ESCUELA POLITCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERA EMPRESARIAL DISEO Y PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN POR PROCESOS PARA LA EMPRESA LICORERA LOVISONE PROYECTO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERO EMPRESARIAL GABRIELA CAROLINA YPEZ MOREIRA gabys28gym@hotmail.com DIRECTOR: ING. PEDRO BUITRN, M.Sc. pedro.buitron@epn.edu.ec 2009 DECLARACIN Yo, Gabriela Carolina Ypez Moreira, declarobajo juramento que el trabajo aqu descritoesdemiautora;quenohasidopreviamentepresentadaparaningn grado o calificacin profesional; y, que he consultado las referencias bibliogrficas que se incluyen en este documento. Atravsdela presentedeclaracincedo misderechosde propiedadintelectual correspondientesaestetrabajo,alaEscuelaPolitcnicaNacional,segnlo establecidoporlaLeydePropiedadIntelectual,porsuReglamentoyporla normatividad institucional vigente. GABRIELA CAROLINA YPEZ MOREIRA CERTIFICACIN CertificoqueelpresentetrabajofuedesarrolladoporGabrielaCarolinaYpez Moreira, bajo mi supervisin. Ing. Pedro Buitrn, M.Sc. DIRECTOR DEL PROYECTO AGRADECIMIENTOS ADiosporllenarmedebendicionesyfortaleza,convirtindoseenlaguaque antecedi a cada uno de mis pasos en este trayecto de mi vida. AmisAmadosPadresporsuincondicionalapoyoysacrificiosinlocualno hubiera culminado mi carrera. Al Ing. Eduardo Pachano B.,a Giuliana, a Pablo y a toda la familia LOVISONE, porlaaperturatotal, porlaayudaprestadayportodoelapoyobrindadoparala elaboracin del presente proyecto. AlaEscuelaPolitcnicaNacional,nobleymuyloableinstitucinporhaberme acogido en su seno y brindarme la oportunidad de recibir la ctedra impartida por los distinguidos profesores que la conforman. AlIng.PedroBuitrnporsuconstanteymuyacertadacolaboracin,consejosy por el esfuerzo invertido en la direccin del presente trabajo. Amisqueridoshermanos,amigasyamigos,porcadapalabradealientoysu valioso apoyo. Muchas Gracias! DEDICATORIA Quiero dedicar este trabajo a mis padres ngel Isaac yMara Ins por su apoyo incondicionalporhabermedadolaenterezayelejemplonecesariosparapoder cumplir con xito este logro; pero sobre todo por su infinito Amor Sabio con el cual han sabido guiarme en todos los aspectos de mi vida. A mis hermanos a Juan ngel y Julin Isaac quienes han sido mi motivacin para demostrarlesquenohayimposiblesenlavidayquenodejendesuperarse jams. AmiqueridaNicoleAntonella,quienhasidolasemilladeinspiracinyfuente constantedealegra,herramientaindispensableparapoderempezarcadada con pie derecho. A todos aquellos que llevo en mi corazny que han sido fuente de inspiracin en cada paso que he dado: mis amigas, amigos, familiares. Y,finalmentequierodedicarelpresentetrabajoatodasaquellaspersonasque nuncahandejadodecreerensuconviccinyamorpropio,paraalcanzarlas metaspropuestasyquesobretodonohandejadodeladolaesenciamismadel Ser Humano: AMOR AL PRJIMO. Gabriela Carolina CONTENIDO Pg. LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... RESUMEN ... PRESENTACIN .... i ii iii iv v 1CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN .............................................. 1 1.1DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN..................................................................................... 1 1.1.1RESEA HISTRICA................................................................................................................. 1 1.1.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE LOVISONE............................................ 3 1.1.3MARCO LEGAL DE LOVISONE ............................................................................................... 3 1.2FORMULACIN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................... 4 1.3HIPTESIS DEL PROYECTO......................................................................................................... 5 1.3.1HIPTESIS CENTRAL................................................................................................................ 5 1.3.2HIPTESIS SECUNDARIAS ...................................................................................................... 5 1.4OBJETIVOS DEL PROYECTO ....................................................................................................... 6 1.4.1OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO.................................................................................. 6 1.4.2OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PROYECTO.......................................................................... 6 2LA GESTIN POR PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES...................... 7 2.1DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO...................................................................................... 7 2.1.1DEFINICIN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO................................................... 11 2.1.1.1Misin Organizacional ............................................................................................................ 12 2.1.1.2Visin Organizacional ............................................................................................................. 14 2.1.1.3Objetivos Organizacionales ..................................................................................................... 17 2.1.1.4Polticas Empresariales............................................................................................................ 18 2.1.1.5Estrategia Empresarial ............................................................................................................. 21 2.1.1.6Valores Esenciales................................................................................................................... 23 2.2LA GESTIN POR PROCESOS..................................................................................................... 25 2.2.1CADENA DE VALOR ............................................................................................................... 32 2.2.2DEFINICIN DE PROCESO..................................................................................................... 35 2.2.2.1Elementos de un Proceso......................................................................................................... 37 2.2.2.2Clasificacin de los Procesos................................................................................................... 38 2.2.2.3Jerarqua de los Procesos......................................................................................................... 39 2.2.3DEFINICIN DE MAPA DE PROCESOS................................................................................ 40 2.2.4Herramientas para el Diseo de Procesos Y PASOS A SEGUIR ............................................... 41 2.2.4.1.1Definicin e Identificacin de los Procesos ...................................................................... 41 2.2.4.1.1.1Definicin................................................................................................................... 41 2.2.4.1.1.2Identificacin.............................................................................................................. 41 2.2.4.1.2Anlisis de los Procesos .................................................................................................... 42 2.2.4.1.3Diseo y Documentacin .................................................................................................. 43 2.2.4.1.3.1Seleccin del Propietario del Proceso ........................................................................ 43 2.2.4.1.3.2Histograma ................................................................................................................. 46 2.2.5DIAGRAMA DE FLUJO............................................................................................................ 47 2.2.6INGENIERA DE VALOR......................................................................................................... 49 2.2.6.1Beneficios ................................................................................................................................ 50 2.2.6.2Fases ........................................................................................................................................ 51 2.2.6.2.1Pre-Estudio........................................................................................................................ 51 2.2.6.2.2El Estudio Del Valor ......................................................................................................... 52 2.2.6.2.3Post-Estudio ...................................................................................................................... 54 2.2.7DEFINICIN DE ANALISIS DE VALOR AGREGADO......................................................... 54 2.2.8DEFINICIN DE MANUAL DE PROCESOS .......................................................................... 57 2.3INDICADORES DE GESTIN....................................................................................................... 58 2.3.1Definicion de indicadores de gestion........................................................................................... 59 2.3.2Patrones para la especificacion de indicadores............................................................................ 60 2.3.2.1Composicin............................................................................................................................ 60 2.3.2.2Naturaleza................................................................................................................................ 62 2.3.2.3Vigencia................................................................................................................................... 63 2.3.2.4Nivel de generacin................................................................................................................. 63 2.3.2.5Nivel de utilizacin.................................................................................................................. 63 2.3.2.6Valor agregado ........................................................................................................................ 64 2.3.3Tipos de indicadores de gestin................................................................................................... 64 2.3.4Ventajas de los indicadores de gestin ........................................................................................ 64 2.3.5METODOLOGA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES .............................. 65 2.3.6PRESENTACIN DE LOS INDICADORES ............................................................................ 66 2.3.7ELABORACIN DE INDICADORES ...................................................................................... 67 2.4LA RUTA DE LA CALIDAD........................................................................................................... 68 2.4.1EL DESDOBLAMIENTO DEL CICLO..................................................................................... 70 2.4.1.1Etapa 0 : Equipo de Trabajo .................................................................................................... 71 2.4.1.2Etapa 1: Seleccin de proyecto................................................................................................ 71 2.4.1.2.1Causas por las que se suelen iniciar proyectos PDCA ...................................................... 71 2.4.1.3Etapa 2: Comprensin de la situacin inicial........................................................................... 73 2.4.1.4Etapa 3: Anlisis...................................................................................................................... 73 2.4.1.5Etapa 4: Acciones correctivas.................................................................................................. 74 2.4.1.6Etapa 5: Resultados ................................................................................................................. 75 2.4.1.7Etapa 6: Estandarizacin.......................................................................................................... 76 2.4.1.8Etapa 7: Oportunidades de mejora y planes futuros ................................................................ 76 3LA GESTIN POR PROCESOS EN LOVISONE, DISEO Y PROPUESTA DE MEJORA........................................................................................................ 77 3.1SITUACIN ACTUAL EN LA ORGANIZACIN ...................................................................... 77 3.1.1DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LOVISONE...................................................... 78 3.1.1.1Visin de LOVISONE............................................................................................................. 78 3.1.1.2Misin de LOVISONE............................................................................................................ 81 3.1.1.3Objetivos estratgicos de LOVISONE .................................................................................... 82 3.1.1.4Polticas empresariales de LOVISONE................................................................................... 84 3.1.1.4.1Poltica de Marketing ........................................................................................................ 84 3.1.1.4.2Poltica Operativa.............................................................................................................. 84 3.1.1.4.3Poltica Legal .................................................................................................................... 85 3.1.1.4.4Poltica del Talento Humano............................................................................................. 85 3.1.1.4.5Poltica Financiera............................................................................................................. 85 3.2CADENA DE VALOR...................................................................................................................... 86 3.3ESTABLECIMIENTO DEL MAPA DE PROCESOS................................................................... 87 3.4IDENTIFICACIN DE PROCESOS DE LOVISONE ................................................................. 88 3.5IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS ................................................................ 90 3.6PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS EN BASE A LA METODOLOGA PDCA ............................................................................................................................. 92 3.6.1Anlisis de los procesos para LOVISONE.................................................................................. 92 3.6.1.1Anlisis del Proceso de Transformar Insumos en Productos................................................... 93 3.6.1.1.1Diagrama de Flujo de la Situacin Actual del Proceso de Transformar Insumos en Productos.93 3.6.1.1.2Diagrama de Flujo de la Situacin Mejorada del Proceso de Transformar Insumos en Productos.94 3.6.1.1.3Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso Transformar Insumos en Productos.95 3.6.1.1.4Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso Transformar Insumos en Productos.96 3.6.1.1.5Cuadro Comparativo del Anlisis de Valor Agregado Proceso B.1.................................. 97 3.6.1.1.6Valor Agregado del Proceso B.1....................................................................................... 97 3.6.1.1.7Metodologa Utilizada en el anlisis del Proceso B.1 ....................................................... 97 3.6.1.2Anlisis del Proceso de Ventas y Gestin de Pedidos ............................................................. 98 3.6.1.2.1Diagrama de Flujo de la Situacin Actual del Proceso de Ventas y Gestin de Pedidos. . 98 3.6.1.2.2Diagrama de Flujo de la Situacin Mejorada del Proceso de Ventas y Gestin de Pedidos.99 3.6.1.2.3Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso Ventas y Gestin de Pedidos.100 3.6.1.2.4Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Mejorada del Proceso Ventas y Gestin de Pedidos.101 3.6.1.2.5Cuadro Comparativo del Anlisis de Valor Agregado Proceso Ventas y Gestin de Pedidos102 3.6.1.2.6Valor Agregado del Proceso C.1..................................................................................... 102 3.6.1.2.7Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Ventas y Gestin de Pedidos .......... 102 3.6.1.3Anlisis del Proceso de Desarrollar Nuevos Productos ......................................................... 103 3.6.1.3.1Diagrama de Flujo de la Situacin Actual del Proceso de Desarrollar Nuevos Productos.103 3.6.1.3.2Diagrama de Flujo de la Situacin Mejorada del Proceso de Desarrollar Nuevos Productos.104 3.6.1.3.3Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso Desarrollar Nuevos Productos.105 3.6.1.3.4Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Mejorado del Proceso Desarrollar Nuevos Productos.106 3.6.1.3.5Cuadro Comparativo del anlisis de Valor Agregado Proceso Desarrollo de Nuevos Productos107 3.6.1.3.6Valor Agregado del Proceso B.3..................................................................................... 107 3.6.1.3.7Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Desarrollo de Nuevos Productos .... 107 3.6.1.4Anlisis del Proceso de Adquirir Recursos............................................................................ 108 3.6.1.4.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Adquirir Recursos.. 108 3.6.1.4.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Adquirir Recursos ................................................ 109 3.6.1.4.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso de Adquirir Recursos...................... 109 3.6.1.5Anlisis del Proceso de Importaciones .................................................................................. 110 3.6.1.5.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Importaciones. ....... 110 3.6.1.5.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Importaciones ....................................................... 111 3.6.1.5.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Importaciones ................................. 111 3.6.1.6Anlisis del Proceso de Requisicin de Materiales ............................................................... 112 3.6.1.6.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Recepcin y almacenaje de MP e Insumos. ........................................................................................................... 112 3.6.1.6.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Recepcin y Almacenaje de MP e Insumos. ........ 113 3.6.1.6.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Requisicin de Materiales .............. 113 3.6.1.7Anlisis del Proceso de Gestin de Cobros ........................................................................... 114 3.6.1.7.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Gestin de Cobros. 114 3.6.1.7.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Gestin de Cobros ................................................ 115 3.6.1.7.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Gestin de Cobros .......................... 115 3.6.1.8Anlisis del Proceso de Gestin de Despacho ....................................................................... 116 3.6.1.8.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Gestin de Despacho.116 3.6.1.8.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Gestin de Despachos .......................................... 117 3.6.1.8.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Gestin de Despachos..................... 117 3.6.1.9Anlisis del Proceso de Gestionar Degustacin..................................................................... 118 3.6.1.9.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Gestionar Degustacin118 3.6.1.9.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Gestionar Degustacin ......................................... 119 3.6.1.9.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Gestionar Degustacin.................... 119 3.6.1.10Anlisis del Proceso de Gestin de la Informacin ........................................................... 120 3.6.1.10.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Gestin de la Informacin. ...................................................................................................................................... 120 3.6.1.10.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Gestin de la Informacin .................................. 121 3.6.1.10.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Gestin de la Informacin ............ 121 3.6.1.11Anlisis del Proceso de Gestin de Pagos ......................................................................... 122 3.6.1.11.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Gestin de Pagos. 122 3.6.1.11.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Gestin de Pagos ................................................ 123 3.6.1.11.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Gestin de Pagos .......................... 123 3.6.1.12Anlisis del Proceso de Contratar Personal ....................................................................... 124 3.6.1.12.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso de Contratar Personal 124 3.6.1.12.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Contratar Personal .............................................. 125 3.6.1.12.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Contratar Personal ........................ 125 3.6.1.13Anlisis del Proceso Nmina RRHH................................................................................. 126 3.6.1.13.1Anlisis de Valor Agregado de la Situacin Actual del Proceso Nmina RRHH......... 126 3.6.1.13.2Anlisis de Valor Agregado Proceso Nmina RRHH................................................... 127 3.6.1.13.3Metodologas Utilizadas en el anlisis del Proceso Contratar Personal ........................ 127 3.7INDICADORES O ESTNDARES DE GESTIN DE LOS PROCESOS DE LOVISONE... 128 3.8PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CRTICOS EN BASE A LA METODOLOGA PDCA...................................................................................................... 130 3.8.1CAUSA NMERO UNO: Falta de Asesoramiento en Procesos .............................................. 132 3.8.2CAUSA NMERO DOS: Falta de CONOCIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO........................................................................................................................................ 133 3.8.3CAUSA NMERO TRES: INEXISTENCIAS DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS...... 134 4CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................... 135 4.1CONCLUSIONES........................................................................................................................... 135 4.2RECOMENDACIONES ................................................................................................................. 137 5 ......................................................................................................................... 138 6REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................ 138 10ANEXOS................................................................................................... 140 LISTA DE FIGURAS Pg. FIGURA 1.1ESTRUCTURA DE LOVISONE.............................................................................................. 3 FIGURA 2.1ENERGA DE RETORNO (RETROALIMENTACIN). ...................................................... 8 FIGURA 2.2LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO. .......................................................... 10 FIGURA 2.3MODELO DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES INTERRELACIONADAS.............. 11 FIGURA 2.4RELACIN ENTRE PROCESOS, OBJETIVOS E INDICADORES ................................. 20 FIGURA 2.5COMPONENTES BSICOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. ............................. 22 FIGURA 2.6NUEVAS FUERZAS DEL ENTORNO................................................................................. 24 FIGURA 2.7REPRESENTACIN GRFICA DE LA GESTIN POR PROCESOS. ............................ 32 FIGURA 2.8LA CADENA DE VALOR GENRICA................................................................................. 32 FIGURA 2.9CADENA DE VALOR CLIENTE - PROVEEDOR. ............................................................. 34 FIGURA 2.10MODELO GENRICO DE UN PROCESO........................................................................ 35 FIGURA 2.11FACTORES CRTICOS DE UN PROCESO. ..................................................................... 37 FIGURA 2.12JERARQUA DE PROCESO. .............................................................................................. 39 FIGURA 2.13ANLISIS DE VALOR. ....................................................................................................... 56 FIGURA 2.14INDICADORES DE GESTIN. .......................................................................................... 60 FIGURA 2.15MAPA DE FACTORES CLAVE DE XITO DE LA GESTIN. ...................................... 62 FIGURA 2.16SECUENCIA DE PUNTOS PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIN. ..... 65 FIGURA 2.17CICLO PDCA........................................................................................................................ 69 FIGURA 3.1VISIN DE LOVISONE. ....................................................................................................... 79 FIGURA 3.2MISIN DE LOVISONE. ...................................................................................................... 81 FIGURA 3.3OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LOVISONE................................................................. 83 FIGURA 3.4CADENA DE VALOR DE LOVISONE................................................................................. 86 FIGURA 3.5MAPA DE PROCESOS DE LOVISONE. ............................................................................. 87 LISTA DE TABLAS Pg. TABLA 2.1COMPONENTES DE LA MISIN Y LA VISIN. ................................................................. 15 TABLA 2.2GESTIN TRADICIONAL VS. GESTIN ESTRATGICA DE LOS PROCESOS............ 28 TABLA 2.3CRITERIOS DE SELECCIN DEL PROPIETARIO DEL PROCESO. .............................. 44 TABLA 2.4SIMBOLOGA UTILIZADA EN EL DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL. ................... 48 TABLA 3.1PROCESOS CLAVES DE LOVISONE. .................................................................................. 88 TABLA 3.2 PROCESOS DE APOYO DE LOVISONE. .............................................................................. 89 TABLA 3.12 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL E.1. .............................. 110 TABLA 3.13 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL A.1. .............................. 112 TABLA 3.14 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL DE GESTIN DE COBROS. ...................................................................................................................................................... 114 TABLA 3.15 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL C.3. .............................. 116 TABLA 3.16 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL C.4. .............................. 118 TABLA 3.17 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL D.1............................... 120 TABLA 3.18 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL ..................................... 122 TABLA 3.19 ANLISIS DE VALOR AGREGADO DEL PROCESO ACTUAL F.1. .............................. 124 TABLA 3.20 INDICADORES DE GESTIN DE LOVISONE ................................................................ 128 TABLA 3.21 RESULTADOS DEL ANLISIS DE LOS PROCESOS CRTICOS DE LOVISONE. ...... 130 TABLA 3.22 CAUSAS ENCONTRADAS PARA SER SOLUCIONADAS. .............................................. 131 TABLA 3.23 CAUSA NMERO UNO: FALTA DE ASESORAMIENTO EN PROCESOS................... 132 TABLA 3.24 CAUSA NMERO DOS: FALTA DE CONOCIMIENTO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO........................................................................................................................................... 133 TABLA 3.25 CAUSA NMERO TRES: INEXISTENCIAS DE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS. 134 LISTA DE ANEXOS Pg. ANEXO N1 ................................................................................................................................................ 141 ANEXO N2: ............................................................................................................................................... 144 ANEXO N3: ............................................................................................................................................... 145 ANEXO N4: ............................................................................................................................................... 146 ANEXO N5: ............................................................................................................................................... 147 ANEXO N6: ............................................................................................................................................... 148 ANEXO N7 ...................................................................................................Error! Marcador no definido. ANEXO N8: ................................................................................................Error! Marcador no definido.9 ANEXO N9: ..................................................................................................Error! Marcador no definido. ANEXO N10: ................................................................................................Error! Marcador no definido. ANEXO N11: ............................................................................................Error! Marcador no definido.52 ANEXO N12: ................................................................................................Error! Marcador no definido. RESUMEN EnesteproyectodeTitulacinsepresentaunapropuestadestinadaala aplicacindeuncasoreal,esunaguaparalareestructuracindeltrabajoque desempea la empresa LOVISONE, aplicando la metodologa de mejora continua: PDCA.Esteproyectosehadesarrolladoconelobjetivodemejorarlasituacin actualyquedaadisposicindelaaltadireccindelaempresaparaqueenel casodesuaplicacincuentenconunaherramientaquelespermitainstaurarla administracin por procesos y la mejora continua. En una primera fase se realiz un levantamiento de informacin y se identificaron losproblemasqueafrontalaorganizacin.Enestaetapasedefinielplandel proyectoenelcualseplantearonlosobjetivosacumplirseylashiptesisa cumplir. Posteriormenteseprocedialevantarlainformacindelasituacinactualde LOVISONE,utilizandocomometodologalasentrevistaspersonalesdelos responsables y participantes de las actividades y la revisin de la documentacin existente; dando como resultado la descripcin de la organizacin: como funciona, sus actores y los productos que ofrece. De manera paralela se incluy el marco terico del proyecto del cual se extrajo las definicionesyaportconloslineamientosparaeldesarrolloysustentodela metodologa aplicada en el proyecto. A partir de la informacin levantada, se procedi a desarrollar la Cadena de Valor, elMapadeProcesos,losDiagramasdeFlujodecadaproceso,surespectivo Anlisis de Valor Agregado y el cuadro de control propuestos. Eltrabajorealizadosepresentadescritoencuatrocaptulos:elprimerola situacinactualdeLOVISONE,enelsegundocaptuloelmarcoterico,enel tercercaptuloeldesarrollodelSistemadeGestinporProcesos,suCuadrode ControlyelcuartocaptuloloconstituyenlasConclusionesyRecomendaciones obtenidasdelproyecto.AdicionalmentesepresentalaBibliografaylosanexos utilizados. PRESENTACIN En un mundo cada vez ms globalizado, es un reto proponer cambios de gestin administrativa,enunaempresaquetienequelucharactivamenteconla consecucin de las metas propuestas junto con la realidad que en el pas se vive. AscomoproyectoprevioalaobtencindelTtulodeIngenieraEmpresarialy junto con la aceptacin y compromisode la alta direccin,se propone un Modelo de Gestin por Procesos para la empresa LOVISONE con el objeto de mejorar su situacin actual y de enfocarla de mejor manera en el mercado actual. Enlapropuestadesarrolladasehaincluidomtodosyherramientasque LOVISONE no dispone en su actual funcionamiento para poder adoptar la filosofa deservicioalclienteenbasealmejoramientodelagestinorganizacional, implicando as, entre otros: Manual de Procesos y la filosofa PDCA. Lapropuestademejoraquedaestablecidaenbasealineamientosclarosy documentados;quederealizarsesuimplementacinbajodecisindelaalta direccin,permitiraLOVISONEverseinmersoenunprocesodeMejora Continua. Todaestapropuestahasidoplanteadaenbasealosconocimientosadquiridos durantelaformacinacadmicaenlacarreradeIngenieraEmpresarialyenla prctica concentrada en el desarrollo de trabajos que eran enfocados hacia reas explicitasdediferentesorganizaciones,locualhapermitidoelaboraruntrabajo consolidado para aplicarse a lo largo de una misma organizacin.

1 CAPTULO 1 1CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN 1.1DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN 1.1.1RESEA HISTRICA La empresa LOVISONE nace de la investigacin realizada por el empresario Ing. JosEduardoPachanoBerteroparacomercializarenelmercadonacional bebidas alcohlicas elaboradas en base a sabores de frutas propias del territorio ecuatoriano. El Ing. Pachano, quien es el dueo y Gerente General de la empresa, descubri queloslicoresLOVISONEposeanungranpotencialdecomercializacinenel Ecuador.Deacuerdoaaveriguacionesrealizadasseconocequeexisten empresas nacionalesque expenden con una gran aceptacin sus productos en el mercado,peroquesinembargonohanpropuestodiseosdistintivosasus productos que realcen aspectos de la artesana local, lo cual se convierte en una oportunidadparalaempresaLOVISONE,mismaquedestacaestetipode caractersticasenlaelaboracindelasbebidasalcohlicasquecomercializa. Estoseevidenciaalmencionarquelosproductoshanlogradoingresarenla cadenacomercialmsimportantedelpas,SUPERMERCADOSLAFAVORITA S.A., desde los orgenes mismos de la empresa. Debido a las bases exigidaspara calificarse como proveedor de licores, en el ao 2005LOVISONEseafiliaalaCmaradeComercioyconjuntamenterealizalas respectivas certificaciones de sus principales productos como son: Licor dulce con leche y chocolate LOVISONE Licor dulce de caf LOVISONE Licor dulce de limn LOVISONE 2 Paraelmismoaoseregistranypatentantambinlasmarcasydiseodel envasedecermicadellicor,elcualescreacindelIng.Pachanoydesus etiquetas respectivamente. A partir del ao 2006, LOVISONE explora en la produccin de chocolates de alta calidad y comienza su mercantilizacin de los mismos en el ao 2007. En el Anexo A, se muestran los productos que comercializa LOVISONE. AdemsLOVISONEhaintroducidosusproductosaotrasinstitucionesdelpas como son: Comisariato de la FAE Servicio Social de las Fuerzas Armadas (Comisariato del Ejrcito). DutiesFreedelosAeropuertosdelaciudaddeQuitoydelaciudadde Guayaquil. Artesa Cia. Ltda.. Almacenes Juan El Juri Hotel Coln Internacional Magda Espinosa Ca. Ltda. Fino de Aroma Mercado Artesanal, entre otras. 3 1.1.2ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE LOVISONE La estructura organizacional de LOVISONE es una estructura sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal, la misma se puede apreciar a continuacin: FIGURA 1.1ESTRUCTURA DE LOVISONE. FUENTE: LICORES LOVISONE ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA 1.1.3MARCO LEGAL DE LOVISONE LOVISONEfueconstituidacomoPersonaNaturalel23deabrilde2004, cumpliendocontodaslasobligacionesenmarcadasenlaLey.Estafiliadaala Cmara deComercio de Quito yposee Registro nico de Contribuyentes (RUC). El Representante Legal y Gerente General de la empresa es el Ing. Jos Eduardo Pachano Bertero. GERENCIA GENERAL PRODUCCIN GERENCIA ADMINISTRATIVA COMERCIALIZACIN 4 1.2FORMULACIN Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy en da el mundo empresarial se est desarrollando en un medio mucho ms competitivo,mundoqueexigedecisionesmseficientesyeficacesalahorade gestionarunaempresa,buscandodeestamaneraobtenerresultadosefectivos quepermitanalaorganizacinlograrelcumplimientodelosobjetivosquese haya planteado. LOVISONEes una empresa ecuatoriana fundada el 23 de abril de 2004 que bajo ladireccindesupropietarioelIng.JosEduardoPachanoBerteroseiniciaen las actividades de venta al por mayor de alimentos en general con domicilio en la parroquia Cumbay del cantn Quito. Sededicaalaproduccinycomercializacindebebidasalcohlicasdentrodel DistritoMetropolitano deQuito,yposteriormenteintroducesusproductosaotras ciudadescomoGuayaquil,CuencayLoja,ampliandoaslajurisdiccindesu mercado. Apesardehaberseposicionadomedianamenteenelmercadoyteniendoya establecido un portafolio de clientes, las actividades que se han estado llevando a cabo no han sido gestionadas eficientemente y por esta razn LOVISONE se ha visto inmersa en una serie deproblemas, los cuales se citan a continuacin:Un tiempodeciclomuyaltorespectoalestndar,desperdiciosenelproceso productivo,calidadinsuficiente,inestabilidadfinanciera,deficienterelacincon susproveedoresysusdistribuidores,dbilesrelacionesconelpersonal,y consecuencia de todos estos problemas mencionados resulta un posicionamiento dbilenel mercado. Ademslaejecucin delas actividadessin documentacin, porpartedelosempleadosdelaorganizacindebidoaldesconocimientodel correctodesenvolvimientodelasactividades,hahechoqueelcontroldelas mismas sea limitado, impidiendo as un proceso de mejora continua dentro de la 5 organizacin yafectando directamente a larazn vital para el sostenimiento de las actividades comerciales de LOVISONE: El cliente externo. Laconsideracinanteriormenteindicadamuestralanecesidaddeajustara LOVISONEhaciaunmodelodeGestinporProcesos,quepermitaala organizacin tener control, poder medir y mejorar cada uno de sus procesos junto aunamejorgestindesusrecursos,paraquedeestamaneralaorganizacin cumplaconunodesusobjetivosvitales:Lasatisfaccindesusclientestanto internoscomoexternos,optimizandosusactividadesylograndoasun posicionamiento enrgico en el mercado. 1.3HIPTESIS DEL PROYECTO 1.3.1HIPTESIS CENTRAL ElmodelodegestinporprocesoslepermiteaLOVISONEmejorarsu posicionamiento en el mercado. 1.3.2HIPTESIS SECUNDARIAS a)EldireccionamientoestratgicolepermiteaLOVISONEcumplirconlos objetivos organizacionales. b)La documentacin de las actividades y la estandarizacin de los procesos mejoralaproductividaddelaempresayconsecuentementealograrlos objetivos de la organizacin. c)ElmanualdeprocesospermiteaLOVISONEconocersobrelas actividadesquedebenrealizarseparallevaracabocadaunodelos procesos de modo ptimo. 6 d)LaestandarizacindelosprocesospermitealaempresaLOVISONE alcanzar los objetivos propuestos. e)LosindicadoresdegestinpermitenaLOVISONEcontrolar eficientemente los procesos y adems identificar los procesos crticos que se presenten. f)LagestinporprocesosayudaaLOVISONEatenerunamejorrelacin con sus clientes, tanto internos como externos g)Elmanualdeprocesosayudaalaorganizacinmanteneruna retroalimentacin efectiva. h)Satisfaciendoalosclientesinternos,selogrardemanerasucesivala satisfaccin de los clientes externos. 1.4OBJETIVOS DEL PROYECTO 1.4.1OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO Disear y proponer un sistema de Gestin basado en procesos, con el propsito de mejorar la productividad y la gestin de recursos en LOVISONE 1.4.2OBJETIVOS ESPECFICOS DEL PROYECTO a)Realizar el diagnostico actual de la empresa. b)Levantar los procesos actuales llevados por la empresa LOVISONE c)Disear la cadena de valor genrica de LOVISONE d)Desarrollar el direccionamiento estratgico para la empresa e)Identificarlosprocesoscrticosquedebenprestarseatencinparael mejoramiento f)Estandarizar los procesos 7 g)Proponer un sistema de indicadores de gestin de los procesos crticos de LOVISONE h)Elaborar el manual de procesos para la empresa CAPTULO 2 2LA GESTIN POR PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 2.1DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO1 En la historia de la humanidad la facultad estratgica ha distinguido, entre otros, a gobernantes, guerreros, dirigentes, comerciantes y gerentes. La estrategia puede serintuitiva,noplanificada,loquenolahacemenosacertada,oplanificada, ejerciciorequeridoparasituacionescomplejas,comolasdelasorganizaciones modernas. Asconlallegadadelateoradelossistemas,seevidencioconclaridadla naturalezasistmicadelasorganizacionesengeneralydelasempresasen particular. El concepto de sistema abierto surgi en biologa a partir del estudio de losseresvivosydesudependenciayadaptabilidadalmedioambiente,yse extendiaotrasdisciplinascientficascomopsicologa,sociologa,etc.,hasta llegaralaadministracin.Losseresvivossonsistemasabiertosquetienen entradas salidas en relacin con el medio ambiente. Elsistemaesuntodoorganizadoconlgica2.Cuandosehabladenaturaleza sistmica, sta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo esmayor(odiferente)quelasumadesus partes. Para el funcionamientodeun sistema, se requiere de los siguientes requerimientos3:

1 TRUJILLO, Freddy, Direccionamiento Estratgico CMAPS, Colombia, 2006. 2 BERTALANFFY, Ludwing Von, Teora general de los sistemas, 1986. 3 CHIAVENATO, Idalberto, Teora de la Administracin, 2001. 8 a)Entradasoinsumos(inputs):todosistemarecibeoimportadelambiente externoinsumosnecesariosparafuncionar.Ningnsistemaes autosuficienteoautnomo.Losinsumospuedenserrecursos,energao informacin. b)Operacin o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a travs de sus subsistemas.c)Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las salidas, productos o servicios prestados, energa o informacin, son consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto. d)Retroaccin oretroalimentacin(feedback):retorno oentradade nuevoal sistemadepartedesussalidasoresultadosqueinfluyenensu funcionamiento. La retroalimentacin es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvos que deben corregirse para alcanzar los objetivos. En la Figura2.1 se muestra la relacin existente entre los elementos del sistema: FIGURA 2.1ENERGA DE RETORNO (RETROALIMENTACIN). FUENTE: CHIAVENATO IDALBERTO, 2001. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRAEntradas Salidas OPERACIN O PROCESAMIENTO Retroalimentacin 9 Existen dos tipos de retroalimentacin: Retroalimentacinpositiva:estimulalaentradadeinsumosenel sistema,agilizaoincrementasusoperacionesy,enconsecuencia, produce ms salidas o resultados. Retroalimentacin negativa: si la accin del sistema es exagerada y va masalldelonecesario,laretroalimentacinactaparaimpediro restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados. Laretroalimentacin,seapositivaonegativa,permitealsistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el funcionamiento. Todosistemaestconstituidoporvariossubsistemas,loscualespueden desdoblarseenotrossubsistemas,yassucesivamente.Porotrolado,cada sistema forma parte de un sistema mayor que constituye su ambiente externo4. Esnecesarioestudiarnosoloporpartesyprocesosaislados,sinotambin resolverlosproblemasdecisivoshalladosenlaorganizacinyelordenquelos unifican, resultantes de la interaccin dinmica de partes y que hacen el diferente comportamiento de estas cuando se estudian aisladas o dentro del todo.5 Elenfoquedesistemaabiertopostulaqueunsistematieneentradasysalidas hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa est concebida como un sistema abiertoqueestableceunarelacindinmicaconsuambiente,recibevarios insumos(entradas),lostransformadediversasmaneras(procesamientoo conversin) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas).

4 BERTALANFFY, Ludwing Von, Teora general de los sistemas, 1986. 5 BERTALANFFY, Ludwing Von, Teora general de los sistemas, 1986. 10 Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el medio ambiente y se caracterizanporlacapacidaddeadaptacin,puesparasobrevivirrequieren ajustarsecontinuamentealascondicionescambiantesdelmedio.Esta adaptabilidadesunprocesocontinuodeaprendizajeyautoorganizacindel sistema abierto. En la Figura 2.2 se puede observar esta relacin. FIGURA 2.2LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO. FUENTE: BERTALANFFYLUDWING VON, 1986. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA As una organizacin como sistema abierto: Se adapta a cambios del entorno oCambios en su estructura oCambios en sus procesos oCambios en sus componentes internos Reacciona con su entorno Intercambia energa, informacin, materia Arroja energa usada Se modifica con el entorno (ecosistema) 11 Laentropasedefinecomounamedidadeldesorden;deahquelaentropa negativa o informacin sea una medida del orden o de la organizacin, ya que la ltima, en comparacin con la distribucin al azar, es un estado improbable6. 2.1.1DEFINICIN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO7 El Direccionamiento Estratgico es una disciplina que integra varias estrategias, queincorporandiversastcticas.Elconocimiento,fundamentadoeninformacin delarealidadyenlareflexinsobrelascircunstanciaspresentesyprevisibles, coadyuvaaladefinicindelaDireccinEstratgicaenunprocesoconocido comoPlaneamientoEstratgico,quecompilatresestrategiasfundamentales, interrelacionadas, relacin que puede observarse en la Figura 2.3: a)La Estrategia Corporativa,b)La Estrategia de Mercadeo y,c)La Estrategia Operativa o de Competitividad. Larelacindeestastresestrategias,permitealaorganizacindeterminarel terreno en el cual est actuando y como debe accionar sus actividades para poder obtener resultados positivos en el desenvolvimiento dentro del mercado, as como tambinlepermiterealizarunacomparacinentrelorealyloplaneado,basado en informacin adquirida a travs del tiempo y del entorno. FIGURA 2.3MODELO DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES INTERRELACIONADAS.

6 BERTALANFFY, Ludwing Von, Teora general de los sistemas, 1986. 7 TRUJILLO, Freddy, Direccionamiento Estratgico CMAPS, Colombia, 2006. 12 FUENTE: TRUJILLO FREDY, 2006. Enbasealoenunciadoanteriormente,seconcluyequeeldireccionamiento estratgicoeslaetapadelaPlanificacinEstratgicaenlaquesedesignanla Misin,laVisin,losObjetivosEstratgicos,lasPolticasylasEstrategias Empresariales para la organizacin. EnestepuntoesimportantemencionarquelaGestinEstratgicadelos Procesos vincula estrechamente el Direccionamiento Estratgico con los objetivos particularesdelosprocesoscrticosdelaorganizacin.Estavinculacinse complementaconlosindicadoresincluidosenelcuadrodemando,quedeben servirparaevaluarsiseestncumpliendolosobjetivosy,portanto,silos procesos estn alcanzando el rendimiento buscado. Losfactoresquemspesanalformulareldireccionamientoestratgicosonsu misin,ysuvisin,puestoquelamisinyvisindelasorganizacionesse concretan en una serie de objetivos en cuya consecucin han de participar todas las reas organizativas, su estructura responde a los procesos que dan soporte a la consecucin de dichos objetivos.

2.1.1.1Misin Organizacional 13 Enelfondo,todaorganizacinsecreaparacumplirlafinalidaddeofrecerun productoounservicioalasociedad.Lamisinrepresentaestafinalidado propsito. En otras palabras,lamisin eslaraznesencial deseryexistirdela organizacinydesupapelenlasociedad.Lamisinorganizacionalnoes definitivaniesttica,puesexperimentacambiosalolargodelaexistenciadela organizacin. Lamisinincluyelosobjetivosesencialesdelnegocio.Cadaorganizacintiene unamisinespecficadelacualsederivansusobjetivosorganizacionales principales.Atravsdeladeclaracinformalyescritadelamisin,la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados, y preserva su identidad. La misin de una organizacin tambin orienta y estimula la iniciativa personal de cadaunodesusmiembros.Ladefinicindelamisinorganizacionalbusca ampliarhorizontesyfronterasdeaccinparalaempresa,paraqueestalogre mejorarsusactividadesalinteriorybusqueasmismouncrecimientoslidoy sostenido. AhorabiencomoStephenCoveymenciona:Elsecretoparaunamisin organizacionalefectivaesprecisamenteese:Todoslosmiembrosdela organizacin deben participar en la elaboracin de la misin de la empresa8. Las razones para lo mencin anteriormente indicadason varias: Segeneraunagranmotivacincuandoseesincluidoenalgoimportante, esto para los actores internos de una organizacin.Todos, absolutamente, podemos aportar buenas ideasLa mejor forma de conocer, compartir y seguir una misin es colaborando en su creacin. Sin participacin no hay compromiso Deestamaneraenbasealoindicadoanteriormente,lamisindeberesponder

8 COVEY, Stephen, Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, 1989. 14 las siguientes premisas bsicas: Qu clase de empresa somos? Para qu nos hemos constituido? Qu ofrecemos?Para quin? Qu nos har diferentes del resto? Dnde desempearemos nuestras funciones? Con que recursos desempearemos nuestras funciones? Cmo manejaremos o gestionaremos nuestros recursos? Estas premisas bsicas se obtienen a partir de los componentes de la misin, los cuales se muestran en la Tabla 2.1. Una vez respondidas estas interrogantes por losmiembrosdelaorganizacin,incluyendoatodossusactores,seprocedea narrarlamisinqueguiaralaorganizacinensugestin.EnelanexoN5se muestra el formato para la formulacin de la misin. 2.1.1.2Visin Organizacional Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve paramirarelfuturoquesedeseaalcanzar.Lavisineslaimagenquela organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo. De esta manera la visin de una organizacin indica cuales son los objetivosquedebenalcanzarseenlosprximosaos,paraorientarasus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. Elconceptodevisinremitenecesariamentealconceptodeobjetivos organizacionales.LaVisineslametaalaquequierellegarlaorganizacin, representalaproyeccinologromsimportante,siempreycuandosea alcanzableendeterminadotiempoestablecido,ydebeserunametacorporativa 15 nolaideadeunapersonaogrupooenparticular.Eneldireccionamiento estratgicoseestablecencomponentesparaobtenerlaVisinyMisindela empresa, los mismos que se detallan a continuacin en la Tabla 2.1: TABLA 2.1COMPONENTES DE LA MISIN Y LA VISIN. DESCRIPCINCOMPONENTES Horizonte de tiempo mbito de Accin Posicionamiento en el medio Negocio Fundamental Visin Valores y principios organizacionales Valores Principios organizacionales mbito de Accin Negocio fundamental Clientes Productos y servicios El para qu? Del negocio Misin Ventajas competitivas FUENTE: HARRINGTON H., 2001. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA 16 Al haber ya establecido los componentes de la visin, se debe tener en cuenta la consideracin mencionada en el punto anterior para poder formular la Misin y la Visin de la organizacin. De esta manera la motivacin de todos los actores de la organizacinalparticiparenlaformulacindeldireccionamientoestratgico permitirn tener una visin ms amplia y real, considerando las acciones precisas que se deben realizar para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados. En basealoscomponentesdelavisinsedeberesponderlasiguientecuestin bsica: Qu principios y creencias deben ser parte de una cultura organizacional?

Asmismosedeberdeterminar:Eltiempo enquedebeseralcanzada,mostrar integracinentre todaslasreasdela empresa,proyectarsueosrealistaspara la empresa, incorporar valores e intereses comunes, usar un lenguaje enaltecedor y finalmente lograr sinergia. AlhablardeSinergiaCoveymenciona:eseltodo,esmsquelasumadelas partes, que la relacin de las partes entre s es otra parte, la ms catalizadora, la quegeneramspoder,lamsunificadorayestimulante.9Laesenciadela sinergiaconsisteenvalorarlasdiferenciasyrespetarlas.Lasinergiaexige compromiso autntico, para conseguir una sincera y sostenida participacin en la resolucin de problemas, liberando ms creatividad. Deestamaneraalformularloselementosdeldireccionamientoestratgicose debe considerar crear sinergia, para poder lograr resultados positivos a pesar de nocontarconsimilitudeseigualdadesentrelosactoresdelaorganizacin.As paralaformulacindelavisinsedebereuniralosintegrantesyredactaruna mezcla de experiencia e ideas nuevas, utilizando el formato para la declaracin de la visin y de los principios, que se muestra en el Anexo N4.

9 COVEY, Stephen, Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, 1989. 17 2.1.1.3Objetivos Organizacionales Lasempresassonciertasclasesdeorganizacionesounidadessocialesque buscanalcanzarobjetivosespecficos,ysurazndeser,escumplirlos.Un objetivo de la empresa es una situacin deseada que ella pretende alcanzar. Desdeestaperspectiva,losobjetivosempresarialescumplenmuchasfunciones, las mismas que se indican a continuacin: a)Indican una orientacin que la empresa trata de seguir, y establecen lneas rectoras para la actividad de los participantes. b)Constituyenunafuentedelegitimidadquejustificalasactividadeseuna empresa y su propia existencia. c)Sirvencomoestndaresquepermitenasusmiembrosyalosextraos compararyevaluarelxitodelaempresa,esdecir,sueficienciaysu rendimiento. d)Sirvencomounaunidaddemedidaparaverificarycompararla productividad de la empresa o de sus rganos, e incluso de sus miembros. Losobjetivosoficialesdelasempresassepresentanocomunicanmediante documentosdelaempresa,comolosestatutos,actasdeasambleas,etc.,o mediante pronunciamientos pblicos de los directivos, que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. Lasempresassepuedenestudiardesdeelpuntodevistadesusobjetivos,los cuales son la base de la relacin entre la empresa y su ambiente. La empresa no busca un objetivo nico, pues necesita satisfacer una gran cantidad de requisitos yexigenciasimpuestosnosoloporelambienteexterno,sinotambinporsus miembros.Estosobjetivos,quenosonestticossinodinmicosyestnen continuaevolucin,modificanlasrelaciones(externas)delaempresaconel ambiente,einternas,consusmiembros,yserevalanconstantementeyse 18 modifican en funcin de los cambios ambientales y de su organizacin interna. La empresa es un tipo de propsito social en el que se renen diversos recursos paraalcanzardeterminadosobjetivos.Sinrecursosnosepuedenconseguirlos objetivos,yestossondiversosycomplejosenextremo.Alcontrariodeloque sucede en los eventos ambientales, el sistema puede decidir sobre los recursos y mantenerlos bajo control. Losobjetivossedefinencomoresultadosespecficosqueunaempresaintenta lograrpara cumplir con su misin bsica, por lo general son a largo plazo, lo cual significa ms de un ao en la mayora de las empresas.Losobjetivossonindispensablesparalograrelxitodeunaempresadebidoa queestablecenladireccinaseguir,ayudanalaevaluacin,creansinergia, revelan prioridades enfocan la coordinacin y proporcionan una base para llevar a caboconeficacialasactividadesdeplanificacin,organizacin,motivaciny control.Losobjetivosdebenserdesafiantes,fcilesdemedir,consistentes, razonables y claros. El establecimiento de los objetivos en una empresa con fines de lucro, comienza por plantearse objetivos econmico financieros (Perspectiva Financiera), luego estos a su vez requieren de objetivos comerciales o de ventas (PerspectivadelCliente),loqueconllevaamarcarseobjetivosconrespectoal funcionamientodelosprocesosinternosdelaorganizacin(Perspectivadelos ProcesosInternos),loqueasuvezconcluyeenplanteamientosdeobjetivos personalesydeequipo(PerspectivadeAprendizajeeInnovacin).Todoslos objetivosplanteadosenlasdiferentesreasdelaorganizacinestnenfocados enlosprimeros,losobjetivosfinancieros.Paraeldesarrollodelosobjetivos organizacionales se utilizar el formato que se muestra en el Anexo N3. 2.1.1.4Polticas Empresariales LasPolticasEmpresariales10sonlosmediosporloscualesselogranlos objetivosestratgicos.Laspolticasincluyendirectrices,reglasyprocedimientos

10 TEJADA, Pablo, Presentacin Polticas Empresariales, 2003 19 establecidosconelpropsitodeapoyarlosesfuerzosparalograrlosobjetivos. Laspolticassonguaparalatomadedecisionesyabordansituaciones repetitivas y recurrentes. Laspolticasseestablecenconfrecuenciaentrminosdelasactividadesdela gerencia,mercadotecnia,finanzas,contabilidad,produccin,operaciones, recursoshumanos,legalizacin,investigacinydesarrollo,ysistemasde informacin. Descripcin de Poltica de Marketing.- Una correcta definicin de las Polticas de Producto,Precio,DistribucinyComercializacin,haciendoespecialhincapien la comunicacin global de la empresa al exterior, son aspectos fundamentales de rentabilidad empresarial. DescripcindePolticaOperativa.-Estahacereferentealasnecesidadesde capacidaddeplanta,inversinenplantasproductivas,alosprocesosde fabricacin y produccin. Tambin se debe tomar en cuenta el control de costos y la mejora de la eficiencia de las operaciones en la planta. DescripcindePolticaFiscal.-Eneldesarrollodesusactividadeslaempresa estsujetaadiversosimpuestosytributos.Esporestemotivoquecualquier directivodebeconocertodosaquellosaspectostributariosquetieneninfluencia sobre la actividad empresarial. DescripcindePolticadeRecursosHumanos.-Ladefinicindelosestilosde direccin,liderazgo,motivacin,ascomoeldesarrolloeequiposdirectivos,yla definicindepuestosdetrabajosonpartesimportantesqueseentroncan directamenteenlapropiaestrategiadecadaorganizacin.Paraellosedebe realizarunaadecuadapresentacindeloselementosdediagnsticoyobjetivo estratgico que permitan establecer un plan de accin. 20 Descripcin de Poltica Legal de la Empresa.- En el desarrollo de sus actividades laempresaestsujetaadistintasleyesynormativaslegales,tantodecarcter mercantilcomolaboral.Esporestemotivoquetododirectivodebeconocer aquellosaspectoslegalesquesondeobligadocumplimientoporpartedela empresa. Asimismo, tambin debe conocer los diferentes tipos de sociedades, la administracin y su gobierno. DescripcindePolticaFinanciera.-Serealizaunanlisisenfocadoaversiel producto requiere aportes de cada uno de los socios en igual proporcin. Asimismo,conelobjetodehacerunadecuadoseguimientodelgradode consecucindesusobjetivos,lasorganizacionesestablecenunaseriede indicadoresqueconformansucuadrodemando.Tradicionalmente,los indicadoresincluidosporlasorganizacionesensuscuadrosdemandoeran, fundamentalmente,financieros.Actualmentelasorganizacionesestn consiguiendodesarrollarcuadrosdemandomsequilibrados,quejuntoalos indicadores financieros, incluyen, en funcin de sus objetivos presentes y futuros, indicadores de aprendizaje, satisfaccin de clientes y empleados,impacto social, etc. De esta forma en funcin de los resultados que se estn obteniendo, pueden no solocomprobarhastaqupuntoesthaciendorealidadsusobjetivos,sino establecer nuevos objetivos para beneficio de la organizacin11. En la Figura 2.4 se puede observar grficamente la relacin de los elementos del direccionamiento estratgico con los procesos internos de una organizacin junto con los indicadores que cada proceso tiene para poder analizar su rendimiento y alcance. FIGURA 2.4RELACIN ENTRE PROCESOS, OBJETIVOS E INDICADORES

11 ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, La Gestin por Procesos, 1997. 21 FUENTE: ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, 1997. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA 2.1.1.5Estrategia Empresarial12 Las empresas, continuamente, deben redistribuir, reajustar y adecuar los recursos disponiblesalosobjetivosylasoportunidadesquebrindaelambientedetarea. Cadaempresatratadedesarrollarsusnegociosyoperacionesdemanera coherenteyconsistentemediantelaaplicacindediversosestndaresde estrategias. Al acelerarse los cambios en el ambiente de tarea de la empresa, se origina una creciente presin que exige mucha capacidad para anticiparse a ellos yaprovechardeinmediatolasnuevasoportunidades,ascomocapacidadde actuar con flexibilidad para contrarrestar las presiones ambientales. La estrategia empresarialeselprimeryprincipalpasoquedebedarlaempresaparalograr estacapacidaddemaniobra.Laaplicacindefuerzasengranescalacontra cualquierenemigo,eraelantiguoconceptomilitarquedefinaalaestrategia;la mismaqueentrminosempresarialessedefinecomolamovilizacindetodos losrecursosdelaempresaenelmbitoglobalparaconseguirobjetivosalargo plazo.Enconsecuencia,laestrategiaesunconjuntodeobjetivosypolticas capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa a largo plazo. La Figura 2.5 muestra los componentes bsicos de una estrategia empresarial:

12 CHIAVENATO, Idalberto, Teora de la Administracin, 2001. Visin y Misin Objetivos ProcesosIndicadores 22 FIGURA 2.5COMPONENTES BSICOS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. FUENTE: CHIAVENATO IDALBERTO, 2001. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA La estrategia empresarial es la determinacin de la posicin futura de la empresa, enespecialfrenteasusproductosymercados,surentabilidad,sutamao,su grado de innovacin y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas instituciones externas. Asimismo la estrategia representa aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca orientar alaempresafrentealfuturo,noparaanticipartodoslosacontecimientos,sino paraquelaempresapuedadirigirsehaciasusobjetivosconsientey sistemticamente,basndoseenanlisisrealesdesuspropiascondicionesy posibilidades.Enotrostrminoselfuturodelaempresanopuedeserprevisto, sino que debe ser creado. Cada empresa debe considerarse, de manera simultnea, desde el punto de vista delaeficaciaydelaeficiencia.Eficaciaesunamedidanormativadela consecucinderesultados,mientrasquelaeficienciaesunamedidanormativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. La consecucin de los objetivos buscadosno entra enlaesferadecompetenciadelaeficiencia,puesese esun tema ligado a la eficacia. Objetivos de la empresa Anlisis ambientalAnlisis organizacional Estrategia empresarial 23 2.1.1.6Valores Esenciales13 Losvaloresesencialessonlospostuladosprimordialesyduraderosdeuna organizacin.Unpequeoconjuntodeprincipiosinspiradoresintemporales,los valoresesencialesnonecesitanlajustificacindenadieajenoalaempresa: tienen valor e importancia intrnsecos para sus miembros. Cada empresa decide por si sola que valores va a considerar esenciales, y toma la decisin prescindiendo en gran medida del entorno que vive en cada momento, de las exigencias de la competencia o incluso de las modas de gestin.Porlotanto,esclaroquenoexisteunconjuntouniversalmenteapropiadode valores esenciales. No es necesario que una empresa tenga como valor esencial el servicio al cliente, el respeto por la persona, la calidad, el estar centrado en el mercado o el trabajo en equipo. Una empresa podra desarrollar sus prcticas de explotacinysusestrategiasempresarialesentornoaestosconceptossinpor ellohaberlosllevadoalaesenciadesuexistencia.Adems,lasgrandes empresasnonecesitantenervaloresesencialeshumanistasoagradables, aunquemuchaslostengan.Laclavenoradicaenquevaloresesencialestiene una organizacin, sino en que tenga esa clase de valores. Las empresas solo necesitan unos pocos valores, normalmente entre tres y cinco. Solounospocosvalorespuedenserverdaderamenteesenciales,esdecir,tan fundamentales y hondamente arraigados que prcticamente no cambian nunca. Paraidentificarlosvaloresesencialesdeunaorganizacin,esnecesario proponerseconimplacablesinceridadllegaradefinirquvaloresson verdaderamenteesenciales.Sisellegaaarticularmsdecincooseis,loms probable es que se estn confundiendo lo que son los valores esenciales (que no cambian)conlaspracticasdeexplotacin,lasestrategiasempresarialesolas normasculturales(quedeberansersusceptiblesdecambio).Hayquerecordar quelosvaloresdebensuperarlapruebadeltiempo.Esnecesariopreguntarse conrelacinacadaunodeellos:silascircunstanciascambiasenysisepuede

13 HARVARD BUSINESS REVIEW, Gestin del Cambio, 2000. 24 defender cada uno de estos a pesar de las inclemencias. Unaempresanodebemodificarsusvaloresesencialesenrespuestaalos cambiosdelmercado;alcontrariodeberacambiardemercado,siellofuese necesario, para mantenerse fiel a sus valores esenciales. En base a lo citado anteriormente, se puede decir que: el proceso administrativo noesunasimplesecuencianiunciclorepetitivodefunciones-planeacin, organizacin, direccin y control-, sino que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, esto gracias al efecto sinrgico. Despusdedefinirlosobjetivosempresarialesyformularlaestrategiaquela empresapretendedesarrollar,debeadministrarselaaccinempresarialque podr en prctica la estrategia seleccionada, esto es, ejecutar el direccionamiento estratgico de la organizacin. Hoyendamuchasempresassonincapacesdeconsiderarelcambiocomouna oportunidad,yestosrepresentanunsinnmerodeamenazasyoportunidades para la empresa, y las oportunidades que estos pueden traer a la empresa, otras los ignoran, hasta que es demasiado tarde, ya que sus sistemas, su estructura se vuelve cada vez ms obsoleta y con el tiempo pierden funcionalidad14. De esta manera, una organizacin que quiere mantenerse estable y crecer en el tiempodebetenerencuentalasnuevasfuerzasdelentorno,paranoperderde estamanera:Competitividad.Estasfuerzasson:Clientes(culessonsus exigencias),Competencia(comomejoranyquehacenparainnovar)yla velocidaddelcambioqueseviveenlaactualidad.EnlaFigura2.6sepuede observar esta relacin. FIGURA 2.6NUEVAS FUERZAS DEL ENTORNO

14 www.mariapauserrano.blogspot.com, En Lnea. 25 FUENTE: MARA SERRANO, 2006. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA 2.2LA GESTIN POR PROCESOS15 En los inicios del siglo XX, se desarrolla el concepto administrativo de procesos y seincluycomoprcticadentrodeladisciplinadelacalidad.Hastalos comienzosdelsigloXX,lasorganizacionesentodoelmundo,tenanuna orientacinhaciaelproductoenfocadosenaumentarsuproductividadconbase en el incremento incesante en el nmero de bienes producidos o de los servicios prestados.Laprcticapredominantedecalidadenaquellostiemposfuela inspeccin nicamente del producto final. Posteriormenteelenfoquedeadministracincientficaquefuedesarrolladopor FederickTaylorfuepioneroenelmejoramientodelaproductividad.Enbasea esteenfoqueselograronaumentosgrandiososdelaproductividad,asignandoa la vez la responsabilidad a personal especializado y usando los trabajadores para trabajar en pro de la planeacin que se realizaba por parte de los ingenieros. SinembargoapesardequeelenfoqueplanteadoporTaylorestabadando buenosresultadosencuantoalaumentodelaproductividad,tambinmostraba

15 ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, La Gestin por Procesos, 1997. 26 desventajas como la prdida de autonoma de los trabajadores de la organizacin, trayendocomoconsecuencialaprdidadecalidaddelproducto.Esteproblema nohasidosolucionadohastaelmomentoyaquemuchasorganizaciones continan tratando de cumplir con los planes elaborados por el personal instruido yqueesejecutadoporelpersonalnocapacitado16.Paradarunasolucinal problemasuscitadodelacalidadbajadelproducto,secrearoncargosde inspectores,quienesestabanencargadosdedetectarlosproductosdefectuosos de tal manera que puedan ser reprocesados o en su defecto, desechados, antes de que los mismos llegasen a manos del consumidor. Hoyendalasempresasyorganizacionessontaneficientescomolosonsus procesos,lamayoradeestasquehantomadoconcienciadeloanteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciandoelconceptodelproceso,conunfococomnytrabajandoconuna visin de objetivo en el cliente. En la ltima dcada, la Gestin por Procesos ha despertado un inters creciente, siendoampliamenteutilizadapormuchasorganizacionesqueutilizan referencialesdeGestindeCalidady/oCalidadTotal.ElEnfoqueBasadoen ProcesosconsisteenlaIdentificacinyGestinSistemticadelosprocesos desarrolladosenlaorganizacinyenparticularlasinteraccionesentretales procesos(ISO9000:2000).Gestin,segnlanormaISOsonlasactividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin. LaGestinporProcesossebasaenlamodelizacindelossistemascomoun conjuntodeprocesosinterrelacionadosmediantevnculoscausa-efecto17.El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de

16 Hernando Mario Navarrete. Gerencia de Procesos. Bogot 2001. 17 Norma de la calidad ISO 9001-2000, INCOTEC, 2002. 27 una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y lasatisfaccindetodaslaspartesinteresadas(clientes,accionistas,personal, proveedores, sociedad en general).

LaNormaISO9001:2000,especificaensuapartado4.1a)quesedeben Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacinatravsdelaorganizacin.Enelapartado4.1b)serequiere Determinarlasecuenciaeinterrelacinde estosprocesosyen elapartado 7.1 se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto18 La Gestin de Procesos, o mejor llamada Gestin por Procesos, en nuestros das si que incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con xito en el nuevo milenio y se fundamenta en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a clientesEl cambio de la estructura organizativa de jerrquica a planaLosdepartamentosfuncionalespierdensurazndeseryexistengrupos multidisciplinarios trabajando sobre el procesoLosdirectivosdejandeactuarcomosupervisoresysecomportancomo apocadoresLosempleadosseconcentranmsenlasnecesidadesdesusclientesy menos en los estndares establecidos por su jefe.Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor La normaISO establecequesedebe manejarelenfoquebasado en procesosy adems promueve la adopcin de este enfoque cuando se desarrolla y mejora la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requerimientos.

18 REY, Domingo, Produccin, Procesos y Operaciones, Bureau Veritas, 2005. 28 LanovedaddelaAdministracinporProcesosestribaendichoesfuerzode priorizacin,yenelsubsiguiente empeoporgestionarde forma sistemticalos procesosqueconsideranmscrticos,yenlasconsecuenciasquedicha sistematizacinestteniendoensusestructuras.Estasseestnaplanandoy adecuando a los procesos crticos de las organizaciones. En el pasado, las organizaciones competan dentro de un entorno que podramos caracterizarporsubajoritmodecambio,porloque,enconsecuencia,la organizacinempresarialeravistatambincomounconjuntodeunidades fundamentalmenteestable.Estetipodeestructuras,apesardelafaltade comunicacin entre sus reas, fue adecuado mientras las empresas desarrollaban susactividadesenentornosmenosdinmicosencomparacinalaactualidad. Ahoralosclientesdanporsentadoquelosproductosqueadquierenvana satisfacersusnecesidadesylacalidadpasdeserunrequerimientomsaser una mera condicin. Acontinuacin,enlaTabla2.2,semuestranlasdiferenciasdeunaempresa cuandosecentrasimplementeenlaadministracintradicionaldentrodeuna organizacin versus una organizacin gestionada en base a Procesos.19 TABLA 2.2GESTIN TRADICIONAL VS. GESTIN ESTRATGICA DE LOS PROCESOS20. Gestin tradicional de los procesosGestin estratgica de los procesos Se centra en los procesos operativos o administrativos que dependen, normalmente, de una unidad funcional. Se centra en los procesos crticos para el xito del negocio, con independencia de las unidades funcionales implicadas. La responsabilidad es compartida porLa responsabilidad es nica,

19 ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, La Gestin por Procesos, 1997. 20 ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, La Gestin por Procesos, 1997. 29 varias personas, prevaleciendo la organizacin vertical. conviviendo la organizacin vertical con la horizontal. Se evala la eficacia de los procesos.Los procesos se mantienen bajo control Mejora gradual y ocasional de los procesos, de carcter reactivo. Mejora permanente gradual y radical, de carcter proactivo. Aprendizaje espordico del propio sector. Benchmarking sistemtico dentro y fuera del sector. FUENTE: ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, 1997. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA Enunaorganizacindeestructurafuncionalvertical,elclientecomndelas diversas reas no es el cliente externo, sino la direccin general. Por tanto, dichas reas buscarn que sus resultados satisfagan sus objetivos funcionales a los ojos de su supervisor y no a los ojos del verdadero cliente final: el cliente externo de la organizacin.Lascompaas,sufrenlasfallasdesusestructurasverticales cuandounclienteestableceunapeticinquerequierecruzardiferentesreas paracompletarse:lasreasnosecomunican,existeburocraciainterna,los objetivosnosoncomunesyporlotantointeresesyprioridadesnoestn compartidos. Esta serie de situaciones generan al final procesos rotos y clientes insatisfechos por la falta de respuesta a sus peticiones. PerolarealidaddehoyendamuestraqueLosclientesdehoyyanoadoptan una visin microscpica de su organizacin. Hubo una poca en la que se poda construirunabuenareputacinsloconelsuministrodeexcelentesproductos. Sinembargo,actualmentelosclientesvenalproveedorpotencialcomouna entidad total y esperan que cada interaccin sea un placer. Nada puede dejarse al azarenlosmillonesdemomentosdeverdadquesepresentancuandolos clientes entran en contacto con su organizacin21.

21 HARRINGTON, H.J., Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, 2001. 30 Es por esto que las organizaciones que buscan satisfacer las expectativas de sus clientesexternos,consideranquesusestructurashandeteneruncarcter temporal,quefacilitenencadamomentolaimplantacindesusestrategias.Por esta razn estn llevando a cabo una gestin estratgica de sus procesos como un factor clave para adaptarse con xito al nuevo entorno e influir decisivamente en su evolucin. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, entendiendo esto como una secuencia de actividades orientadas agenerarunvaloraadidosobreunaentradaparaconseguirunresultado,y unasalidaqueasuvezsatisfagalosrequerimientosdelCliente.Lasdiversas actividadesyfuncionesmiranhaciasuclienteyaseaesteinternooexternoy procuran conseguir su mxima satisfaccin y la mxima eficacia interna. Por estas razones, tiene mucho sentido estructurar a la organizacin bajo la visin de procesos, desde su planteamiento estratgico hasta su organizacin operativa; de tal forma que se pueden crear esquemas de responsabilidad compartida para laentregadeunproductooserviciofinalalcliente,incluyendoindicadores estratgicos,tcticosyoperacionaleshorizontales.Laadministracinpor procesos permite entonces visualizar a la organizacin como un sistema diseado para satisfacer las necesidades sus clientes. Adems,laGestinporProcesosesunelementofundamental,nosolopara conseguircomprendermejorlasnecesidadesdesusclientesy,portanto,poder satisfacerlas, sino para tener la suficiente agilidad para adaptar continuamente su gestinalasnecesidadescambiantesdesuentorno,serproactivosycrearlas reglas sobre las que se fundamentar su futura competitividad. El Gestionar una empresa en base a Procesos, es de mucha utilidad ya que: Le permite a la organizacin centrarse en el cliente Le permite a la empresa predecir y controlar el cambio 31 Aumentalacapacidaddelaempresaparacompetir,mejorandoelusode los recursos disponibles Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas Apoyaalaorganizacinparamanejardemaneraefectivasus interrelaciones Ofrece una visin sistemtica de las actividades Mantiene a la organizacin centrada en el proceso Previene posibles errores Ayudaalaempresaacomprendercomoseconviertenlosinsumosen productos Lesuministraalaorganizacinunamedidadesuscostosdelamala calidad Daunavisinsobrelaformaenqueocurrenloserroresylamanerade corregirlos Desarrollaunsistemacompletodeevaluacinparalasreasdela empresa Ofreceunavisindelobuenaquepodraserlaorganizacinydefineel modo de lograr este objetivo Suministraunmtodoparaprepararlaorganizacinafindecumplircon sus desafos futuros El esfuerzo que las organizaciones realizan por priorizar sus procesos es una de lasclavesqueexplicanelxitoconquegestionansusprocesos.Laideade manejar una organizacin bajo una Administracin por Procesos es identificar los principalesprocesosqueintervienenenlasactividadesdecadaorganizacin, definiendoasprocesosGobernantes(Gerenciales),Operacionales(Productivos) y de Apoyo. A continuacin se muestra en la Figura 2.7 la representacin grfica delaGestinporProcesos,endondesepuedeobservarlarelacinentreel proveedor y el cliente del proceso, su interaccin, as como tambin los controles yrecursos para su funcionamiento y desempeo22.

22 HARRINGTON H.J., Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, 2001 32 FIGURA 2.7REPRESENTACIN GRFICA DE LA GESTIN POR PROCESOS. FUENTE: HARRINGTON H., 2001 ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA 2.2.1CADENA DE VALOR23 Hoy en da con la competencia ms voraz del mercado, es necesario analizar las unidadesdenegocioqueincidenenmovimientosempresarialesparacumplir metasyobjetivos.Delamismamanerasurgelaimplementacindeestrategias quesernelsustentoalaventajacompetitiva,paradeestamaneralograr alcanzar el xito en el medio donde desempean sus actividades. De esta manera nace la Cadena de Valor, que permitir contribuir a desarrollar nuevos diseos de gestinparalasorganizacionesquetienenvisindefuturo.Deacuerdoala mencinanterior,esnecesariodefinirunacadenadevalor,empezandoporla cadenagenrica,lacualsepudesubdividirenactividadesdiscretas.Lacualse muestraa continuacin en la Figura 2.8. FIGURA 2.8LA CADENA DE VALOR GENRICA.

23 PORTER, Michael, Ventaja Competitiva, 2001. M A R G E N INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO ACTIVIDADES DE A33 FUENTE: PORTER MICHAEL, 2001. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA Lacadenadevalordeunaempresaylaformaenquedesempeasus actividadesindividualessonunreflejodesuhistoria,desuestrategia,desu enfoqueparaimplementarlaestrategiaylaseconomasfundamentalesparalas actividadesmismas.Lascadenasdevalorparalassubdivisionesdelaempresa son estrechamente relacionadas, sin embargo, pueden solo ser comprendidas en el contexto de unidad de negocio. Segn Porter, La Cadena de Valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventajacompetitivayencontrarmediosdecrearlaymantenerla,perotambin puedecontribuirdemodosignificativoaldiseodelaestructuraorganizacional. Estaltima,agrupaalgunasactividadesenunidadescomomercadotecniay produccin24.Aslasactividadesquemuestrensemejanzasselasagrupa aprovechandosuscaractersticasafines,enundepartamento.Peroasmismo estaagrupacinhacenecesariaunaintegracinentredepartamentosafinde garantizar que se lleve a cabo las operaciones internas en pro del cliente final. Segn ISHIKAWA25, la cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividadesdevalorydelmargen.Lasactividadesdevalorsonlasactividades

24 PORTER, Michael, La Ventaja Competitiva, 2001. 25 ISHIKAWA,K., El prximo proceso es su cliente, 1960. 34 distintasfsicaytecnolgicamentequedesempeaunaempresa.Atravsde estas la empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferenciaqueexisteentreelvalortotalyelcostocolectivodedesempearlas actividadesdevalor.Cadaactividaddevalorempleainsumoscomprados, recursos humanos, y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividaddevalortambincreayusalainformacin,comolosdatosdel comprador,parmetrosdedesempeo,yestadsticasde fallasdelproducto.As lasactividadesdevalorsonlostabiquesdiscretosdelaventajacompetitiva. Comocadaactividadesdesempeadaencombinacinconsueconoma determinar su contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciacin. A continuacin la Figura 2.9 muestra la relacin explicada en este prrafo. FIGURA 2.9CADENA DE VALOR CLIENTE - PROVEEDOR. FUENTE: ISHIKAWA K., 1960. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: LasActividadesPrimarias,quesonaquellasquetienenqueverconel desarrollo del producto, su produccin, las de logstica, comercializaciny los servicios de post-venta.LasActividadesdeApoyoalasactividadesprimarias,comosonla administracindelosrecursoshumanos,lasdecomprasdebienesy Proveedor Cliente Externo Cliente Int Proveedor Cliente Int Proveedor Cliente Int Proveedor 35 servicios,lasdedesarrollotecnolgico(telecomunicaciones, automatizacin,desarrollodeprocesoseingeniera,investigacin),lasde infraestructuraempresarial(finanzas,contabilidad,gerenciadelacalidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). ElMargen,queesladiferenciaentreelvalortotalyloscostostotales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. 2.2.2DEFINICIN DE PROCESO SegnlanormaISO,procesoeselconjuntodeactividadesmutuamente relacionadasoqueinteractan,lascualestransformanelementosdeentradaen resultados.EnlaFigura2.10semuestralarelacinentrelosinsumosy productos de un proceso: FIGURA 2.10MODELO GENRICO DE UN PROCESO.

FUENTE: INCOTEC, 2002. ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA Se han dado algunas definiciones para referirse al trmino Proceso, se sugiere la siguiente definicin: INPUTS TRANFORMACIONOUTPUTS Me comprometo Obtengo compromiso Cliente cambia sus demandas Cambio mis demandas P R O V E E D O R CLIENTE Costo Calidad Tiempo 36 Proceso.- Se puede definir como una serie de actividades, acciones o tomas de decisionesinterrelacionadas,orientadasaobtenerunresultadoespecficocomo consecuencia del valor aadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Los procesos consisten en conjuntos de tareas lgicamente relacionadas que utilizan los recursos de una organizacin, para suministrar resultados definitivos en apoyo de los objetivos de laorganizacin.Noexisteproductoy/oserviciosinunproceso.Delamisma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio. Los procesos representan la manera en que una empresa, crea y entrega valor a sus clientes. En las organizaciones tradicionales, los procesos son fragmentados, invisibles, no nombrados, ni administrados y exhiben un bajo desempeo. PorotroladoelplanteamientodeProcesos,estransfuncionalyorientadoa resultados,demandaunnuevovocabularioyunanuevaperspectivaorientadaa eliminarerrores,minimizaratrasos,maximizarelusoderecursosysimplificar procesos, con un enfoque hacia los clientes, la calidad, la flexibilidad, la rapidez, el servicio y el mejoramiento continuo. Para definir un proceso se hace necesario plantearse las siguientes interrogantes: Qu actividades conforman el proceso? Cmo se realizan dichas actividades? Quin las realiza? Quin es el dueo del proceso? Qu tecnologa se utiliza? Cunto tiempo transcurre durante el proceso? Qu recursos emplea? Cunto cuesta? 37 Cul es la calidad de los productos que genere el proceso actual? 2.2.2.1Elementos de un Proceso26 En un proceso se pueden advertir los siguientes elementos: Entradas(Inputs).-insumoquerespondaalestndarocriteriode aceptacin definido y que proviene de un proveedor (interno o externo) Recursos y estructuras.- para transformar el insumo de la entrada Producto.-salidaquerepresentaalgodevalorparaelclienteinternoo externo. Sistema de medidas y de control de su funcionamiento. Limites(condicionesdefrontera)yconexionesconotrosprocesosclarosy definidos. As podemos observar a continuacin los factores crticos de un proceso: FIGURA 2.11FACTORES CRTICOS DE UN PROCESO.

26 HARRINGTON H.J., Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, 2001 Proveedor Caja del ProcesoProductos Controles 38 FUENTE: HARRINTONG H, 2001 ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRA Alavezparaqueunprocesoestebiengestionadodebetenerlassiguientes caractersticas: Tener los limites bien definidos Tener una misin claramente definida Identificar todas las partes interesadas Conocerlasexpectativasynecesidadesdelaspartesinteresadas,adems los riesgos Disponer de objetivos e indicadores Tener asignados recursos suficientes Incorporar un sistema de medida Identificar las interrelaciones con procesos Estar documentado y auditado 2.2.2.2Clasificacin de los Procesos27 En Gestin por Procesos, los procesos se dividen en: procesos gerenciales, clave y de apoyo.

27 HARRINGTON H.J., Mejoramiento de los Procesos de la Empresa, 2001 39 Definicin de Procesos Gerenciales.- se denominan a los procesos gerenciales de PlanificacinyControl,entreestostenemosporejemploalosprocesosde: Planificacin Financiera o Desdoblamiento de la estrategia Definicin de Procesos Clave.- procesos que generen salidas y tienen un impacto altosobrelasatisfaccindelcliente,porejemplo,investigacinydesarrollode productos, servicio al cliente o procesamiento de solicitudes. Definicin de Procesos de Apoyo.- Procesos internos que dan sustento a los clave ygerenciales,porejemplo,servicioslegales,administrativos,derecursos humanos, sistemas contables o sistemas de informacin. Laclasificacindelosprocesosdependeengranmedida,deltipode organizacin, un proceso que para un tipo de organizacin puede ser clasificado comoprocesodeapoyo,enotrotipodeorganizacin,puedeserclaveo gerencial;losejemplosanteriormentecitadosnosonunaregla,perosiuna aproximacin a lo cotidiano. 2.2.2.3Jerarqua de los Procesos AlhablardeJerarquadentrodelosprocesos,debemospartirdesdela aceptacindequecasilatotalidaddelascosasquerealizamosconstituyenun proceso,pudiendoserextremadamentecomplejosoprocesosmuysencillos. Debidoaladiferenciaentrelosprocesosporsucomplejidadesnecesario establecer una jerarquizacin del proceso, la cual podemos apreciar en la Figura 2.12. FIGURA 2.12JERARQUA DE PROCESO. MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO ACTIVIDAD 40 FUENTE: HARRINTONG H., 2001 ELABORADO POR: GABRIELA YPEZ MOREIRAEnbasealoindicadoanteriormente,sedeterminaqueporlacomplejidadlos procesos se clasifican en: Macroproceso Proceso Subproceso Todo macroproceso o subproceso est compuesto por un determinado nmero de actividades,estassonlasindicacionesqueserequierenparagenerarun determinadoresultadoenunproceso,estassonlaesenciadeundiagramade flujo. De la misma manera las actividades estn conformadas por un determinado grupo de tareas, las cuales normalmente estn a cargo de un individuo o un grupo pequeo. 2.2.3DEFINICIN DE MAPA DE PROCESOS El Mapa de los Procesos de una organizacin es la representacin grfica de los procesosendondesemuestranlasentradasysalidasytienelacapacidadde descomponer a la Cadena de valor de la misma en macro procesos, en procesos, 41 subprocesos, en actividades y tareas ligadas al da a da. Eltrazadodemapasdeprocesos,llamadotambinmapeodeprocesos,o simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento delosprocesosexistentesenunaorganizacin,pues,atravsdelsepuede redisearlosprocesosgerenciales,losprocesosdeapoyoolosprocesosclave de la empresa. LosprocesospuedendocumentarsemedianteunDiagramadeFlujoysu rendimiento puede medirse mediante un Anlisis de Valor Agregado y Capacidad Instalada; y por un Costeo Basado en las Actividades del proceso. 2.2.4HERRAMIENTASPARAELDISEODEPROCESOSYPASOSA SEGUIR28

2.2.4.1.1Definicin e Identificacin de los Procesos 2.2.4.1.1.1Definicin Para la implementacin de un sistema de gestin en base a procesos, se necesita definirclaramentelosrequisitosimportantesdeeste,puesalnocontarconuna clara definicin no se puede realizar un proceso de mejora ni tampoco asegurar la satisfaccin de los requerimientos de los usuarios. Tantolosrequisitosdelosactoresinternosdelsistemacomodelosactores externos, surgen los requisitos para la definicin de los procesos lo cual hace que los mismos sean hechos a la medida real de la organizacin. 2.2.4.1.1.2Identificacin Ladeclaracintantodelamisincomodelavisindelaorganizacinsernel puntodepartidaparaidentificarlosprocesosquesedebendesarrollarenuna organizacin.Estosprocesosquesederivandelamisinselosdenomina

28 ROURE, MOINO, RODRIGUEZ, La Gestin por Procesos, 1997. 42 Misionalesyaquellosquederivandelavisinselosdenominaprocesos visionarios.Losprimerosestablecenlosprocesosbsicosenlosquela organizacindebetrabajar,yaqueenlamisinseidentificalosclientes,los productos y en que mbito de accin se trabajar. De la misma manera se deben identificar los procesos que visinales ya que son el complemento de los procesos organizacionales y con los cuales la organizacin puede seguir creciendo. El proceso de identificacin de los procesos requiere, que exista un entendimiento comn de los procesos generales de la organizacin, lo cual puede realizarse con unanlisisdelaatencindelclienteentodoslosmomentosdeverdadquese tengan con l.El objetivo con la identificacin de los procesos es construir un Mapa de Procesos que contenga una visin panormica de la organizacin. 2.2.4.1.2Anlisis de los Procesos El paso fundamental para poder disear los procesos dentro de una organizacin es analizar la situacin actual de la empresa, ya que de esta manera se conocer hasta qu nivel se estn cumpliendo las regulacionesde una organizacin y los requisitos de los actores del sistema. Parapoderrealizarunanlisisefectivodelasituacin,serecomiendacrear documentosquefacilitenestatarea,comoporejemplounChekListde Actividadesparapoderlevantarinformacin,medianteinvestigacinyasea directa o indirecta. De la misma manera es recomendable realizar entrevistas con losempleadosdelaorganizacinparapoderasobtenerlamayorcantidadde informacinconfiable,yaquesonellosquienesseencuentraninteractuando diariamente con la realidad del proceso. Despusdedeterminarlasituacininicialodepartida,esrecomendable establecer una planeacin para llevar a cabo las acciones requeridas. 43 2.2.4.1.3Diseo y Documentacin Paraprocederaldiseodelosprocesosesnecesariodisearmedidascorrectivasparapodersatisfacerlosrequerimientosdelosclientesinternoso externosdelaorganizacin.Unavezele