tesis: administraciÓn financiera de una pequeÑa …
TRANSCRIPT
I
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
ESCUELA DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE MICROS, PEQUEÑAS
Y MEDIANAS EMPRESAS
TESIS:
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE UNA
PEQUEÑA EMPRESA: CASO RESTAURANTE
DE MARISCOS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN DE MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS PRESENTA:
ANTONIO GUTIÉRREZ FÉLIX
DIRECTOR DE TESIS:
DR. HÉCTOR GABRIEL ZAZUETA BELTRÁN
GUASAVE, SINALOA, ENERO DE 2018
II
CARTA CESION DE DERECHOS
En la Ciudad de Guasave el día 20 del mes febrero del año 2018, el (la) que suscribe Antonio
Gutiérrez Félix alumno (a) del Programa de Maestría en Administración de Micros, Pequeñas
y Medianas Empresas con número dc cuenta 0066981-4, de la Unidad Académica Facultad de
Ciencias Económicas y Administrativas, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente
trabajo de Tesis bajo la dirección de Dr. Héctor Gabriel Zazueta Beltrán y cede los derechos del
trabajo titulado "ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA:
CASO DE RESTAURANTE DE MARISCOS", a la Universidad Autónoma de Sinaloa para su
difusión, con fines académicos y de investigación por medios impresos y digitales.
La Ley Federal del Derecho de Autor (LFDA) de los Estados Unidos Mexicanos (México)
protege el contenido de la presente tesis. Los usuarios de la información contenida en ella
deberán citar obligatoriamente la tesis como fuente, dónde la obtuvo y mencionar al autor
intelectual. Cualquier uso distinto como el lucro, reproducción, edición o no modificación, será
perseguido y sancionado por el respectivo titular de los Derechos de Autor.
Antonio Félix Gutiérrez
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SINALOA
III
A mi esposa Edith, a mis hijos, José Pablo y Antonio
IV
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios primeramente por darme la vida, por protegerme y darme fuerzas para
alcanzar este objetivo, y porque siempre me ha llevado por el sendero correcto.
A mis padres José Ángel y Lucila, que gracias al amor que siempre me han brindado, me han
motivado toda la vida a seguirme superando.
A mi esposa Edith, por los días que hizo el papel de madre y padre, para que yo tuviera tiempo
de hacer este trabajo de investigación, gracias amor por tu paciencia y comprensión. A mis hijos
José Pablo y Antonio, por ser mi inspiración.
A mis abuelos y a mi tío Adán, por todos esos viernes que llegaba tarde a sus casas y me daban
asilo.
A mi asesor de tesis el Dr. Héctor Gabriel Zazueta Beltrán, por su asesoría siempre dispuesta,
que sin sus valiosos consejos y recomendaciones no hubiese sido posible llegar a buen puerto,
“la penúltima”.
A mis lectores que compartieron sus conocimientos conmigo para hacer posible la conclusión
de esta tesis, a la Dra. María de los Ángeles Cervantes Rosas y al MC. Esteban Otoniel Moreno
López.
A la Universidad Autónoma de Sinaloa, por abrirme sus puertas de nuevo para seguir con mí
proceso de formación académica, somos grandes, somos UAS, “Sursum Versus”.
V
Resumen
La implementación de la administración financiera en las Micro, Pequeñas y Medianas
empresas, es un medio, que deben utilizar los empresarios, para disminuir la incertidumbre de
la toma de decisiones financieras.
Se llevó a cabo una investigación cualitativa, descriptiva y exploratoria, con el propósito central
de determinar la manera en que se lleva a cabo la administración financiera de un restaurante de
mariscos, MiPyME, ubicado en Sinaloa de Leyva, Sinaloa, México.
Se diseñó una entrevista de 65 reactivos para recopilar información cualitativa sobre los
siguientes rubros importantes en la administración financiera de una empresa: La administración
del efectivo, administración de bancos, administración de los pagos, administración de las
compras, administración de las operaciones del almacén, administración de las ventas,
administración de las nómina, administración de las obligaciones fiscales y patronales,
elaboración de estados financieros y utilización de tecnología en el registro de operaciones
financieras.
En los resultados de la investigación se muestra la situación que guarda la empresa en los
anteriores rubros de la administración financiera, así como los posibles problemas que podrían
generarle, también se plantean estrategias de mejora para cada situación.
Palabras clave:
Administración financiera, MiPyME, estrategias de mejora.
VI
Abstract
The implementation of financial management in Micro, Small and Medium Enterprises is a
means that entrepreneurs must use to reduce the uncertainty of financial decision making.
A qualitative, descriptive and exploratory research was carried out, with the central purpose of
determining the financial management of a seafood restaurant (small enterprise), located in
Sinaloa de Leyva, Sinaloa, Mexico.
An interview of 65 questions was designed to collect qualitative information on the following
important topics in the financial management of a company: Cash management, bank
management, payment management, purchasing management, warehouse operations
management, sales management, payroll management, management of tax and employer
obligations, preparation of financial statements and use of technology in the registry of financial
transactions.
The research results show the situation that the company keeps in the previous items of the
financial administration, as well as the possible problems that could generate it, also the author
suggest strategies of improvement for each situation.
Key words:
Financial management, Small Enterprice, improvement strategies
VII
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ___________________________________________________________ 1
CAPÍTULO I _______________________________________________________________ 4
PROTOCOLO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN _______________________ 4
1.1. Antecedentes del problema de investigación____________________________________ 4
1.1.1. Planteamiento del problema de investigación________________________________ 5
1.2. Justificación de la investigación _____________________________________________ 7
1.3. Preguntas de investigación _________________________________________________ 8
1.4. Objetivos de la investigación ________________________________________________ 8
1.5. Metodología de la investigación _____________________________________________ 9
CAPÍTULO II ______________________________________________________________ 11
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ___________________________________________ 11
2.1. Definiciones y funciones de las finanzas ______________________________________ 11
2.2. Fuentes de financiamiento en las empresas privadas ____________________________ 12
2.2.1. Financiamiento a corto plazo ___________________________________________ 14
2.2.2. Financiamiento a largo plazo ___________________________________________ 16
2.3. Administración financiera _________________________________________________ 17
2.3.1. Definiciones y utilidad de la administración financiera _______________________ 18
2.3.1.1. Planeación financiera ______________________________________________ 19
2.3.1.2. Control financiero ________________________________________________ 22
2.4. Administración financiera y la contabilidad ___________________________________ 22
2.4.1. Riesgo y rendimiento financiero _________________________________________ 24
2.4.2. Estrategias de administración financiera __________________________________ 26
2.5. Administración de liquidez y de activos circulantes _____________________________ 32
2.5.1. Administración del capital de trabajo _____________________________________ 32
2.5.1.1. Administración del efectivo _________________________________________ 33
2.5.1.2. Cuentas por cobrar ________________________________________________ 36
2.5.1.3. Administración y control de inventarios _______________________________ 39
2.6. Administración de pasivos circulantes _______________________________________ 42
2.6.1. Cuentas por pagar ____________________________________________________ 43
VIII
2.7. Administración y análisis financiero _________________________________________ 44
2.7.1. Información financiera ________________________________________________ 44
2.7.1.1. Postulado básico de entidad ________________________________________ 47
2.7.1.2. Estado de situación financiera _______________________________________ 47
2.7.1.3. Estado de resultados _______________________________________________ 49
2.7.2 Análisis financiero ____________________________________________________ 49
CAPÍTULO III _____________________________________________________________ 53
DESARROLLO DE UN ESTUDIO EMPÍRICO __________________________________ 53
3.1. Perfil de la empresa estudiada ______________________________________________ 53
3.1.1. Antecedentes históricos _______________________________________________ 55
3.1.2. Filosofía de la empresa ________________________________________________ 56
3.1.2.1. Misión y Visión __________________________________________________ 56
3.2.2.2. Valores centrales _________________________________________________ 57
3.1.3. Estructura organizativa ________________________________________________ 57
3.2. Metodología de la investigación ____________________________________________ 58
3.2.1. Diseño y aplicación de la herramienta de investigación _______________________ 59
3.3. Situación de la administración financiera de la empresa estudiada __________________ 60
3.3.1 Administración del efectivo _____________________________________________ 61
3.3.2. Administración de bancos ______________________________________________ 62
3.3.3. Administración de los pagos ____________________________________________ 63
3.3.4. Administración de las compras __________________________________________ 64
3.3.5. Administración de las operaciones de almacén _____________________________ 66
3.3.6. Administración de las ventas ___________________________________________ 67
3.3.7. Administración de la nómina ___________________________________________ 69
3.3.8. Situación fiscal y obligaciones patronales _________________________________ 70
3.3.9. Elaboración, presentación e interpretación de estados financieros. ______________ 71
3.3.10. Utilización de tecnologías para llevar a cabo la administración financiera. _______ 71
3.4. Análisis, diagnóstico y acciones para mejorar la administración financiera de la empresa
estudiada __________________________________________________________________ 72
3.4.1. Administración del efectivo ____________________________________________ 72
3.4.2. Administración de bancos ______________________________________________ 77
IX
3.4.3. Administración de los pagos ____________________________________________ 80
3.4.4. Administración de las compras __________________________________________ 83
3.4.5. Administración de operaciones de almacén________________________________87
3.4.6. Manejo de las ventas __________________________________________________ 91
3.4.7. Manejo de nómina ___________________________________________________ 94
3.4.8. Obligaciones fiscales y patronales _______________________________________ 96
3.4.9. Elaboración, presentación e interpretación de estados financieros _______________ 99
3.4.10 Utilización de tecnologías para llevar a cabo la administración financiera _______ 100
3.5. Conclusiones de la investigación ___________________________________________ 101
3.6. Limitaciones de la investigación ___________________________________________ 105
3.7. Futuras líneas de investigación ____________________________________________ 105
ANEXOS ________________________________________________________________ 107
REFERENCIAS ___________________________________________________________ 112
X
INDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. Organigrama del restaurante “El Ostionero”…….……………….……………….58
Figura 3.2. Formato de caja chica sugerido a la empresa estudiada…………………………..74
Figura 3.3. Formato de caja registradora sugerido a restaurante “El Ostionero”……………..75
Figura 3.4. Formato de historial de ventas sugerido a la empresa estudiada…………………76
Figura 3.5. Formato de relación de cheques emitidos restaurante de mariscos “El
Ostionero”……………………………………………………………………………………79
Figura 3.6. Formato nómina mariscos “El Ostionero”………………….…………………….82
Figura 3.7. Listado de faltantes de inventario…………………….………………………….86
Figura 3.8. Requisiciones de mercancías de almacén…………………………………………89
Figura 3.9. Reporte de entradas y salidas diarias de mercancías del almacén……….……….90
Figura 3.10. Comanda restaurante de mariscos “El Ostionero”………………………………93
XI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Matriz de acciones estratégicas sugerida para la administración del efectivo……..77
Tabla 3.2. Matriz de acciones estratégicas sugeridas para la administración de bancos……..80
Tabla 3.3. Matriz de acciones estratégicas para la administración de los pagos……………..83
Tabla 3.4. Matriz de acciones estratégicas para la administración de las compras……….87
Tabla 3.5. Matriz de acciones estratégicas para la administración de las operaciones de
almacén……………………………………………………………………………………….91
Tabla 3.6. Matriz de acciones estratégicas para la administración de las ventas……………..94
Tabla 3.7. Matriz de acciones estratégicas para la administración de la nómina………….….96
Tabla 3.8. Matriz de acciones estratégicas para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y
patronales………………………………...……………………………………………………98
Tabla 3.9. Matriz de acciones estratégicas para la información financiera………………...…99
Tabla 3.10. Matriz de acciones estratégicas para el uso de tecnología en la administración
financiera…………………………….………………………………………………………101
1
INTRODUCCIÓN
La administración financiera debe estar presente en todos los negocios, con el fin de administrar
de la mejor manera posible los recursos financieros. En el presente, todas las empresas, desean
obtener utilidades que les ayuden a sobrevivir y a crecer, para lograrlo, la administración
financiera juega un papel importante y primordial, ya que con ella se puede conocer la situación
que guarda la empresa y determinar las ganancias obtenidas, las pérdidas, el comportamiento de
las ventas, las compras, los gastos, entre otras operaciones importantes de la empresa.
Por lo anterior, la administración financiera es un factor determinante para alcanzar el éxito de
una organización, sobre todo en las Micros, Pequeñas y Medianas Empresa (MiPyME), donde
los escasos recursos financieros con los que cuentan deben ser administrados con la mayor
eficiencia posible, para lograr en primera instancia sobrevivir, luego mantenerse y en última
instancia generar utilidades que les permitan lograr su desarrollo.
En la pequeña empresa, en base a la experiencia del director de tesis como consultor de PyMEs,
la administración financiera no resulta evidente dado que no se cuenta con el personal
especializado para llevar a cabo el proceso integral de recopilación, ordenamiento, registro,
presentación e interpretación de la información financiera. En su lugar, es el empresario quien
toma las decisiones financieras en función de las circunstancias emergentes en un tiempo
determinado.
Por lo anterior, resulta importante realizar investigaciones que estudien la forma en que las
PyMEs realizan la administración financiera y que además planteen acciones estratégicas para
que mejoren en esta fundamental área.
2
Está investigación es presentada en tres capítulos. En el primero de ellos se desarrolla lo
concerniente a un protocolo metodológico de investigación, se inicia con antecedentes del
problema de investigación, luego un planteamiento del problema que contempla las principales
dificultades de la administración financiera en las MiPyMEs, se justifica la investigación, se
plantean las preguntas de investigación y los objetivos correspondientes, también se da una idea
general de la metodología que se utilizó en éste trabajo de investigación.
En el segundo capítulo se presenta un marco teórico que aborda la conceptualización de la
administración financiera, en lo concerniente a la administración del efectivo, cuentas por
cobrar, cuentas por pagar, control de inventarios, estados financieros, etc., con el fin de sentar
las bases teóricas de la investigación.
En el tercer y último capítulo, se desarrolla un estudio empírico, donde primeramente se señala
el perfil de la empresa estudiada, se explica la metodología aplicada, se analiza la situación de
la administración financiera de la empresa objeto de estudio, en los rubros de manejo de
efectivo, manejo de bancos, manejo de pagos, manejo de compras, administración de las
operaciones de almacén, manejo de las ventas, manejo de nómina, situación fiscal y
obligaciones patronales, elaboración, presentación e interpretación de estados financieros y la
utilización de la tecnología para llevar a cabo la administración financiera. Finalmente, se tiene
el apartado de conclusiones donde se responden puntualmente las preguntas de investigación.
La lectura de este trabajo será de utilidad para profesores y estudiantes interesados en la temática
de la administración financiera de MiPyMEs, así como para empresarios pequeños y medianos
que deseen conocer sobre esta importante temática e implementar acciones de mejora en la
misma.
3
CAPÍTULO I
PROTOCOLO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Antecedentes del problema de investigación
Según Flores (2015), las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MiPyMEs), constituyen el
motor de crecimiento económico de las naciones, en tal sentido, son la nueva fuerza productiva
de la economía, fomentan la creación de empleos, forman empresarios y constituyen una fuente
de recursos humanos para las grandes empresas. En la actualidad, las MiPyMEs son capaces de
4
tomar los riesgos y pueden adaptarse más fácilmente que las grandes empresas a las condiciones
del mercado gracias a su menor tamaño.
El mismo autor cita que en México las MiPyMEs generan más de la mitad de los empleos y
aportan un porcentaje considerable en el PIB. En su mayoría se enfocan en los sectores servicios,
comercio y manufactura. En la medida en que las MiPyMEs logren una mejor administración
financiera podrán alcanzarán los objetivos que permitan lograr su desarrollo.
De acuerdo con los Censos Económicos 2009, para clasificar a las MiPyMEs existen varios
criterios (empleo, ventas, activos, etc.). Aunque existe una definición especifica de lo que es
una MiPyME, aun así, todas las definiciones tienen en cuenta la variable número de trabajadores
o empleo, en combinación con el nivel de ventas y valor de sus activos.
Según la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (ENAPROCE) en el año 2014, existían en México más de 4 millones de
MiPyMEs, de las cuales el 97.6% eran micro, el 2% pequeñas y el 0.4% medianas.
Para López (2008), el desafío de estas empresas desde el ámbito financiero, consiste en tomar
decisiones de inversión en tiempo y dinero, que les permitan alcanzar el éxito. Sin embargo, la
administración financiera actual en las micros, pequeñas y medianas empresa, carece de los
elementos informativos necesarios que les ayude a tomar las mejores decisiones. Así mismo,
cualquier organización para sobrevivir y ser productiva, requiere de una adecuada y eficiente
administración financiera que permita alcanzar las metas y objetivos propuestos, de acuerdo a
las oportunidades y amenazas del medio en el que se encuentre inmersa.
Según, Comisión Económica para América Latina (CEPAL), en el año 2003, en promedio el
80% de las PyMEs fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años,
mientras que en los países subdesarrollados entre un 50% y un 75% dejan de existir durante los
tres primeros años, y sólo del 10% al 20% permanece al cumplirse el quinto año.
5
Debido a la importancia de las MiPyMES, el gobierno mexicano debe realizar acciones a través
de programas bien encaminados que las ayuden a sobrevivir y permanecer en el mercado por
largos años.
1.1.1. Planteamiento del problema de investigación
Según López (2008), uno de los principales problemas de administración financiera en las
MiPyMEs es que quienes las dirigen toman decisiones por instinto, donde no siempre se obtiene
el resultado deseado, esto derivado de la falta de planeación por parte del empresario quien no
tiene claro los objetivos de la empresa y están concentrados principalmente en las actividades
operativas del negocio, sin llevar una planeación financiera básica.
El mismo autor señala que el análisis y la planeación financiera, son actividades inexistentes en
las pequeñas organizaciones, reflejándose en problemas que pueden llegar a representar el
fracaso de una empresa. “Debido a que los empresarios están concentrados principalmente en
obtener recursos mediatos para poder realizar gastos operativos, es difícil que tenga la
intencionalidad de desarrollar planes financieros cuando no se tiene conocimiento sobre cómo
realizarlos, cuando los problemas cotidianos abruman la capacidad de decisión de los
empresarios y cuando se tienen problemas básicos para generar ingresos. Sin embargo, ello no
debe implicar que no se deban tomar decisiones financieras en el corto plazo basándose en la
planeación financiera como una herramienta útil”.
Para Gitman (2003), “la contabilidad es el lenguaje de las finanzas porque proporciona datos
financieros a través del estado de resultados, del balance general, y del estado de cambios en la
situación financiera”. De acuerdo con Block y Hirt (2005), el administrador financiero debe
saber cómo interpretar y usar estos estados financieros al asignar los recursos financieros de las
empresas de tal modo, que generen el mejor rendimiento posible en el largo plazo.
En esta perspectiva, para Flores (2015), las empresas también presentan problemas para la
ejecución y control financiero, entre los que están el manejo inadecuado de los créditos y las
cobranzas, desconocimiento del estado financiero de la empresa, gastos innecesarios, mal
manejo de los inventarios, falta de controles administrativos, etcétera.
6
Adicionalmente, Perdomo (2004), sostiene que el control financiero, estudia y evalúa
simultáneamente el análisis y la planeación financiera, para corregir las desviaciones entre cifras
reales y proyectadas, para poder alcanzar los objetivos propuestos por la empresa, mediante la
acertada toma de decisiones.
En la realidad es observable que la falta de políticas de crédito y cobranza trae consigo
otorgamiento de créditos que con el tiempo se volverán cuentas incobrables, que afectarán
fuertemente el desempeño financiero de la entidad. Para tomar la decisión de dar crédito a un
cliente, se debe evaluar las condiciones económicas del mismo y poder determinar si tiene la
capacidad para hacer frente a la deuda en el plazo señalado.
Por otro lado, Flores (2015), menciona que el empresario MiPyME llega a endeudarse sólo por
la oportunidad que le brindan algunas instituciones financieras en el otorgamiento de crédito, y
al no tener un adecuado plan de crecimiento o mejora para el negocio, solicita créditos y utiliza
el dinero para sus gastos personales, provocando problemas de liquidez al afrontar la empresa
la deuda personal del empresario, al no existir una separación de las finanzas personales de las
finanzas del negocio.
Para las PyMES el acceso al financiamiento, puede ser la diferencia entre renacer, crecer o morir
(Tramite,pymes, 2013), sin dinero no hay posibilidad de incrementar los inventarios, la
producción o expandir el número de productos, el crecimiento suele exigir considerables aportes
de capital, para obtenerlo es necesario muchas veces recurrir a préstamos bancarios, líneas de
crédito, financiación, proveedores o alguna otra clase de endeudamiento; obtener
financiamiento es una herramienta que las PyMEs deben manejar de forma adecuada, mantener
un adecuado control del capital necesario es la forma más eficaz de gerenciarlas.
Cabe considerar también, la carga tributaria a la que están sometidas, lo cual es un impedimento
para asentarse de forma estable en el mercado. En el presente existe un sin número de
regulaciones que a las MiPyMES por su dimensión le cuesta cumplir, como lo es el Impuesto
Sobre la Renta (ISR), Impuesto al Valor Agregado (IVA), Impuesto Sobre Nómina (ISN), así
como también las regulaciones laborales que implican pagos de seguridad social (IMSS) y de
7
vivienda (INFONAVIT), compromisos que se convierten en una carga para la estructura de los
costos de la empresa.
Ante la anterior problemática, es necesario llevar a cabo una investigación que permita conocer
la situación que guarda una MiPyME en su planeación financiera, para poder observar la forma
en que registra, recopila, procesa, interpreta y presenta la información financiera.
1.2. Justificación de la investigación
Está investigación se justifica, debido a la importancia de poder sugerir una mejor manera de
administrar, desde el punto de vista financiero, una pequeña empresa dedicada al sector
restaurantero, caso concreto restaurante de mariscos, en tal sentido, esta investigación
proporciona al empresario MiPyME, alternativas reales de manejo financiero, poniendo énfasis
en el registro de operaciones y en la separación de las finanzas personales de las finanzas del
negocio. El autor brinda acciones estratégicas de mejora en la administración financiera de la
empresa estudiada, las cuales son viables y fáciles de implementar.
Este trabajo tiene como propósito desarrollar una alternativa contable financiera, que permita a
la entidad caso de estudio, llevar control de sus operaciones, que apoye al empresario a contar
con información suficiente y oportuna en cualquier momento, para tomar decisiones acertadas,
que permita el desarrollo de la empresa.
La importancia de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas como unidades de producción de
bienes y servicios, en nuestro país y el mundo, justifica la necesidad de llevar a cabo
investigaciones para conocer su problemática y hacer propuestas de mejoramiento. Esté trabajo
servirá a estudiantes y profesores que deseen obtener conocimiento de las MiPyMEs y su
administración financiera.
1.3. Preguntas de investigación
Para conocer la problemática anterior, se procura dar respuesta a las siguientes interrogantes de
investigación:
8
1. ¿Cómo se registran las principales operaciones financieras de la empresa estudiada?
2. ¿Qué grado de separación se presenta entre las finanzas del negocio y las finanzas del
propietario?
3. ¿De qué manera se presenta y se interpreta la información financiera de la empresa?
4. ¿De qué manera se ordena, se registra, se interpreta y se declara la información financiera
relacionada con las obligaciones fiscales y patronales de la empresa estudiada?
5. ¿Qué estrategias se pueden recomendar a la empresa estudiada para mejorar su
administración financiera?
1.4. Objetivos de la investigación
De igual manera, para cumplir con el propósito de esta investigación, se pretende lograr los
siguientes objetivos:
1. Identificar la manera en que la empresa estudiada registra sus principales
operaciones financieras.
2. Determinar el nivel de separación existente entre las finanzas de la empresa y las
finanzas personales de sus directivos.
3. Identificar la forma en que la empresa presenta e interpreta su información
financiera.
4. Determinar la situación que guarda la empresa en el ordenamiento, registro,
interpretación y presentación de información financiera útil para sus declaraciones
fiscales y patronales.
5. Elaborar estrategias y proponerlas para mejorar la administración financiera de la
empresa estudiada.
1.5. Metodología de la investigación
La investigación científica, en palabras Cortés e Iglesias (2004), surge de la necesidad del
hombre de dar solución a los problemas más acuciantes de la vida cotidiana, de conocer la
naturaleza que lo rodea y transformarla en función de satisfacer sus intereses y necesidades. El
carácter de la investigación científica es creativo e innovador aplicando lo último del
conocimiento científico. La Metodología es la ciencia que enseña a dirigir determinado proceso
9
de manera eficiente y eficaz para alcanzar los resultados deseados y tiene como objetivo
proporcionar la estrategia a seguir en el proceso.
De acuerdo a las características que presenta este trabajo de investigación “Administración
Financiera de una Pequeña Empresa: Caso Restaurante de Mariscos”, se llevó a cabo a través
de un enfoque cualitativo del tipo descriptivo, exploratorio. Se utilizó como herramientas de
recopilación de datos, la observación y la entrevista en profundidad.
Según Robles (2011), la entrevista en profundidad se basa en el seguimiento de un guión de
entrevista, en él se plasman todos los tópicos que se desean abordar a lo largo de los encuentros,
por lo que previo a la sesión se deben preparar los temas que se discutirán, con el fin de controlar
los tiempos, distinguir los temas por importancia y evitar extravíos y dispersiones por parte del
entrevistado.
Con la aplicación de las herramientas para la recolección de datos en esta investigación, se
obtuvo información que permite conocer las situaciones, actitudes y toma de decisiones
relacionadas con la administración financiera por parte del directivo de la empresa estudiada,
identificando sus áreas de oportunidad y aportando posibles acciones de mejora.
La herramienta utilizada aborda el manejo de caja chica, uso de máquina registradora, manejo
de cuenta bancaria, control de las cuentas por cobrar y por pagar, manejo del almacén, control
de compras y gastos, así como, del cumplimiento de sus obligaciones fiscales y patronales. La
herramienta se aplicó en tres visitas al dueño del negocio a intervenir, sacando cita con
anterioridad.
10
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. Definiciones y funciones de las finanzas
Para Gitman (2003), las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero.
Virtualmente todos los individuos ganan u obtienen dinero y lo gastan o lo invierten. Las
finanzas están relacionadas con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos
implicados en las transferencias de dinero entre individuos, empresas y gobiernos.
Mientras que para Ochoa (2002), las finanzas es la rama de la economía que se relaciona con el
estudio de las actividades de inversión tanto en activos reales como en activos financieros, y
con la administración de los mismos.
Por su parte, León (1999) plantea que el objetivo básico que se debe perseguir a través de las
finanzas es la maximización del valor de la empresa, lo cual considera los siguientes aspectos:
Tener en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, considerar el grado de riesgos de los
ingresos, tener presente que la calidad y programación de los flujos de efectivo cambian en el
futuro. Aspectos con los cuales se logra que la empresa crezca y permanezca en el mercado, lo
cual es el objetivo primordial de cualquier compañía.
Adicionalmente, Mariño y Medina (2009) sostienen que las finanzas son consideradas como
una categoría histórico económica porque se ubican en el espacio y en el tiempo, y porque se
dan en el marco de las relaciones monetario-mercantiles. También son una categoría de valor,
porque se encuentran ligadas al movimiento del valor en su forma monetaria con la obtención,
empleo y creación de fondos monetarios.
Además, Ochoa (2002) manifiesta que las finanzas se dividen en tres grandes áreas: a)
Inversiones, b) Instituciones y mercados financieros y c) Finanzas corporativas o administración
financiera de las empresas.
12
Por último, Besley y Brigham (2009) expresan que en términos simples las finanzas conciernen
a las decisiones que se toman en relación con el dinero o, con más exactitud, con los flujos de
efectivo. Las decisiones financieras tienen que ver con cómo se recauda el dinero y como lo
usan los gobiernos, las empresas y los individuos.
2.2. Fuentes de financiamiento en las empresas privadas
Según Jiménez et al. (2013), para las PyMEs el acceso al financiamiento puede ser la diferencia
entre renacer, crecer o morir (Tramite,pymes, 2013), sin dinero no hay posibilidad de
incrementar los inventarios, la producción o expandir el número de productos, el crecimiento
suele exigir considerables aportes de capital, para obtenerlo es necesario muchas veces recurrir
a préstamos bancarios, líneas de crédito, financiación, proveedores o alguna otra clase de
endeudamiento, obtener financiamiento es una herramienta que las PyMEs deben manejar de
forma correctamente.
Por su parte, Van y Wachowicz (2002) sostienen que las tasas declaradas (nominales) de interés
que se aplican a la mayoría de los prestamos mercantiles se determinan mediante un proceso de
negociación entre prestamistas y prestatarios. En cierta medida, los bancos tratan de variar las
tasas de interés según la solvencia de los clientes: cuanto más baja sea esta, más altas serán las
tasas. Dichas tasas también fluctúan según las condiciones del mercado.
Por su lado, Molina et al. (2011) manifiestan que la financiación y programas de apoyo del
gobierno a la innovación se abordan como un factor determinante para lograr la innovación y
para el incremento del rendimiento y asegurar la subsistencia. Las fuentes de financiación más
utilizadas por orden de importancia son en primer lugar los beneficios no distribuidos ya que no
generan costos, seguida de la financiación bancaria a largo plazo y la ampliación de capital, no
existiendo diferencias con el tamaño y antigüedad de las empresas, excepto la financiación a
través de proveedores de activo fijo para las medianas y las maduras. El apoyo gubernamental
ha sido solicitado sólo por el 21% de las PyMEs, lo que puede ser motivado por la falta de
difusión e información a las empresas, así como por los requerimientos establecidos y trámites
burocráticos. La distribución del apoyo ha sido mayor en relación inversa el tamaño y a la
13
antigüedad lo cual indica la prioridad dada a las empresas nuevas y más pequeñas dado su
vulnerabilidad económica y financiera.
Además, Mariño y Medina (2009) plantean que lo primero que se debe hacer es determinar las
fuentes de financiamiento: externas: provenientes del proceso de la actividad ordinaria de la
empresa o del uso del financiamiento ajeno con costo explícito. De esta existen financiamiento
automático o vía proveedores, que se define como “financiamiento que aportan los proveedores
y otros acreedores a la empresa como consecuencia de sus actividades ordinarias”, donde se
incluyen las cuentas por pagar con sus posibles descuentos, y financiamiento vía entidades de
crédito.
Los mismos Mariño y Medina (2009), expresan que el financiamiento proviene de la parte no
repartida de los ingresos que toma forma de reservas, dividendos por pagar o entrada de nuevos
socios. Luego se debe definir el plazo del financiamiento: A corto plazo: cualquier pasivo
originalmente programado para ser reembolsado dentro de un año y son divididas en: sueldos e
impuestos acumulados, crédito, proveedores, préstamo bancario a corto plazo. A largo plazo: se
definen como la deuda que tiene un vencimiento mayor a un año.
Por su parte, Van y Wachowicz (2002) expresan que las diferencias de riesgo entre el
financiamiento a corto y largo plazo se deben equilibrar con las diferencias en el costo de los
intereses. Cuanto más prolongado sea el calendario de vencimiento de la deuda de una empresa,
más costoso resultará el financiamiento. Además de los costos de los préstamos a largo plazo,
que por lo general es más elevado, es posible que las compañías acaben pagando intereses sobre
sus deudas cuando no requieran fondos. En consecuencia, existen incentivos de costos para
financiar los requerimientos de fondos a corto plazo.
Mientras que Block y Hirt (2005), sostienen que aquellos que tienen una necesidad continua de
disponer de fondos prestados para operar sus empresas se encuentran expuestos al riesgo
resultante de los cambios en las tasas de interés. Una forma de reducir parcialmente ese riesgo
es a través de las actividades de cobertura que se dan en el mercado de futuros financieros. La
cobertura significa celebrar una transacción que reduce en forma parcial o total un riesgo de
exposición anterior.
14
Por último, Van y Wachowicz (2002) manifiestan que si una empresa está segura con respecto
a su demanda de ventas en el futuro, de la consecuente recuperación de las cuentas por cobrar y
de su esquema de producción, podrá hacer que su calendario de vencimiento de la deuda
corresponda exactamente al esquema de flujos netos de efectivo futuros. En términos generales,
cuanto más corto sea el calendario de vencimiento de la deuda de una empresa, mayor será el
riesgo de que esta sea incapaz de pagar el capital y los intereses.
En el caso de las PyMEs, Ivanova y Rangel (2005) sostienen que estos empresarios creen que
el problema más importante es la falta de financiamiento, mientras que los investigadores están
seguros de que el problema principal es la falta del desarrollo de los recursos humanos, se
requiere personal que optimice la gestión del efectivo, si no hay liquidez se tendrá que recurrir
al crédito, algo muy cierto es que para los bancos entregar créditos a personas que no están
capacitadas para gestionarlos o para operarlos, puede resultar una salida más contraproducente
que benéfica.
2.2.1. Financiamiento a corto plazo
Para Van y Wachowicz (2002), los pasivos comerciales son una forma de financiamiento a corto
plazo común para casi todas las empresas. De hecho, son la fuente más grande de fondos a corto
plazo para las compañías. En las economías avanzadas, casi a ningún consumidor se le exige
que pague los bienes cuando le son entregados, si no que se les concede un breve periodo de
aplazamiento antes del pago. Durante dicho lapso, los vendedores les otorgan crédito. Debido a
que los proveedores son más liberales en la extensión del crédito que las instituciones
financieras, las compañías -especialmente las pequeñas- recurren mucho al crédito comercial.
Los mismos autores expresan que entre los tres tipos de crédito comercial (cuentas abiertas,
documentos por pagar y aceptaciones comerciales), las cuentas abiertas son las más comunes.
En este esquema, los proveedores envían los productos a los consumidores y adjuntan una
factura en la que se especifican los artículos remitidos, el monto total que se adeuda y los
términos de la venta. Este tipo de crédito debe su nombre al hecho de que los consumidores no
suscriben ningún instrumento formal de deuda en el que se demuestre la suma adeudada al
proveedor. Por lo general, este último extiende un crédito basado en una investigación crediticia
15
del consumidor. Los créditos de cuenta abierta aparecen en el balance general de los
consumidores como cuentas por pagar.
Continuando con los mismos investigadores, éstos citan que en algunos casos se recurre a
pagarés en lugar de crédito a cuenta abierta. El consumidor suscribe un documento con el que
se documenta la deuda al proveedor. En él se estipula el pago de la obligación en determinada
fecha futura. Dicho esquema se aplica cuando el proveedor desea que el consumidor reconozca
formalmente su deuda. Por ejemplo, es posible que el proveedor desee que el consumidor firme
un pagaré si venció su cuenta abierta.
Adicionalmente, las empresas grandes y bien establecidas a veces solicitan préstamos a corto
plazo mediante papel comercial y otros instrumentos del mercado de dinero. El papel comercial
es un pagaré negociable a corto plazo sin garantías (o colateral) que se vende en el mercado de
dinero. Debido a que estos documentos son instrumentos del mercado de dinero, solo las
compañías más solventes pueden recurrir el papel comercial como fuente de financiamiento a
corto plazo.
Para Van y Wachowicz (2002), conviene clasificar los préstamos mercantiles en dos categorías:
préstamos sin garantías y prestamos con garantías (colateral). Casi sin excepción, las
instituciones financieras no ofrecen préstamos sin garantías, por el simple hecho de que los
prestatarios que merecen un préstamo sin garantías pueden conseguirlo a un costo menor con
un banco comercial.
Además, los mismos autores manifiestan que las cuentas por cobrar son uno de los activos más
líquidos con los que cuentan las empresas. En consecuencia, son una garantía aceptable para los
préstamos a corto plazo.
Mientras que Gitman (2003), considera que las cuentas por pagar son la principal fuente de
financiamiento no garantizado a corto plazo para empresas comerciales. Resultan de las
transacciones en las que se compra la mercancía, pero no se entrega una nota firmada que
demuestre la obligación del comprador con el vendedor. De hecho, el comprador acepta pagar
16
al proveedor la cantidad requerida de acuerdo con las condiciones de crédito establecidas
normalmente en la factura del proveedor.
Para Van y Wachowicz (2002), el inventario de materias primas y productos terminados es un
activo razonablemente líquido y, por lo tanto, sirven como garantía de préstamos a corto plazo.
Por su parte, Block y Hirt (2005), sostienen que, para protegerse contra el peligro de no ser
capaz de proporcionar un financiamiento adecuado a corto plazo en periodos de dinero escaso,
el administrador financiero puede basarse en fondos a largo plazo para cubrir algunas
necesidades a de materias primas.
Por último, Block y Hirt (2005), expresan que los bancos pueden proporcionar fondos para el
financiamiento de las necesidades estacionarias, para la expansión de las líneas de productos, y
para el crecimiento a largo plazo. El banquero típico prefiere un préstamo autoliquidable en el
cual el uso de los fondos asegurará un esquema de pagos automáticos e internamente
incorporados. En realidad, las dos terceras partes de los créditos bancarios son a corto plazo.
2.2.2. Financiamiento a largo plazo
Según Sánchez (2007), no se puede desconocer que las pequeñas y medianas empresas son un
factor fundamental en la generación de empleo y en el crecimiento. Es innegable, que las PyMEs
es el segmento empresarial que más obstáculos afronta para su desarrollo y uno de estos
obstáculos es el del financiamiento, sobre todo el de largo plazo, ya que es con éste que se puede
soportar la inversión y el crecimiento en los negocios.
Por su parte, Block y Hirt (2005) manifiestan que para adquirir fondos a largo plazo, la empresa
generalmente debe acudir a los mercados de capitales con una oferta de bonos o acciones o debe
colocar en forma privada obligaciones a un plazo más prolongados con compañías de seguros,
con individuos acaudalados, y así sucesivamente. Una gran cantidad de negocios de tamaño
pequeño no tienen acceso a dicho capital a largo plazo y se ven forzados a depender de una
manera muy importante de préstamos bancarios y de créditos comerciales a corto plazo.
17
2.3. Administración financiera
Para Gitman (2003), la administración financiera se refiere a los deberes del administrador
financiero en la empresa. Los administradores financieros administran activamente los asuntos
financieros de todo tipo de empresas financieras y no financieros, privados y públicos, grandes
y pequeños, lucrativos y no lucrativos. Desempeñan una gran variedad de tareas financieras
como planeación, extensión de crédito de los clientes, evaluación de grandes gastos propuestos
y la consecución de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En los últimos años, el
cambio económico y los entornos reguladores han incrementado la importancia y la complejidad
de los valores del administrador financiero. Como resultado, muchos altos ejecutivos han
surgido del área de las finanzas.
Por su parte, Besley y Brigham (2009) manifiestan que la administración financiera se enfoca
en las decisiones que las empresas toman respecto de sus flujos de efectivo. En consecuencia,
la administración financiera es importante en cualquier tipo de empresas, sean públicas o
privadas, que manejan servicios financieros o fabriquen productos. El tipo de tareas que abarca
la gama de la administración financiera va desde tomar decisiones, como ampliar la planta, hasta
elegir qué tipo de título emitir para financiar tales ampliaciones. Los gerentes de finanzas
también tienen la responsabilidad de decidir los términos del crédito que podrán ofrecer a sus
clientes, el tamaño del inventario que la empresa debe manejar, cuánto efectivo debe tener
disponible, si es conveniente adquirir otras empresas (análisis de fusiones), y que parte de las
utilidades de la empresa se reinvertirán en el negocio y cuánto pagar como dividendos.
Por su lado, Gitman (2003) sostiene que el administrador financiero es quien pone énfasis sobre
todo en los flujos de efectivo, la entrada y salida de efectivo. Mantiene la solvencia de la empresa
planificando los flujos de efectivo necesarios para satisfacer sus obligaciones y para adquirís
activos necesarios para cumplir con los objetivos de la empresa, utiliza esta base de efectivo
para reconocer los ingresos y los gastos sólo respecto de los flujos positivos y negativos de
efectivo reales. Independientemente de sus pérdidas y ganancias, una empresa debe tener
suficiente flujo de efectivo para cumplir con sus deudas conforme se venzan.
18
Además, Block y Hirt (2005) sostienen que la muy amplia meta de una empresa puede reducirse
a un punto específico de atención si se afirma que el administrador financiero debe tratar de
maximizar la riqueza de los accionistas de la empresa mediante el logro del más alto valor
posible para el negocio.
Por último, Gitman (2003) sostiene que además de la intervención continua en el análisis y
planeación financiera, las actividades primarias del administrador financiero son la toma de
decisiones de inversión y de financiamiento. Las decisiones de inversión determinan la
combinación y tipo de activos que posee la empresa. Las decisiones de financiamiento
determinan la combinación y tipo de financiamiento que utiliza la empresa.
2.3.1. Definiciones y utilidad de la administración financiera
Según Perdomo (2004), administración en general es la “ciencia que tiene por objeto coordinar
los elementos humanos, técnicos, materiales e inmateriales de un organismo social, público o
privado, para lograr óptimos resultados de operación y eficiencia”.
El mismo autor cita que la administración financiera es una fase de la administración en general,
que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la
obtención de recursos financieros por aportaciones de capital u obtención de créditos, su
correcto manejo y aplicación, así como la coordinación eficiente del capital de trabajo
inversiones y resultados, mediante la presentación e interpretación para tomar decisiones
acertadas.
Mientras que para Van y Wachowicz (2002), la administración financiera se refiere a la
adquisición, el financiamiento y la administración de activos, con algún propósito en general en
mente. Entonces, la función de los administradores financieros en lo tocante a la toma de
decisiones se puede dividir en tres áreas principales: las decisiones de inversión, las de
financiamiento y la de administración de los activos.
Por su lado, Gitman (2003) plantea que el objetivo de la administración financiera a corto plazo
es administrar cada uno de los activos circulantes de la empresa (inventarios, cuentas por cobrar,
19
efectivo y valores negociables) y los pasivos circulantes (cuentas por pagar, cargos por pagar y
documentos por pagar) para alcanzar un equilibrio entre la rentabilidad y riesgo que contribuya
positivamente al valor de la empresa.
2.3.1.1. Planeación financiera
De acuerdo con Perdomo (2004), la planeación financiera estudia, evalúa y proyecta conceptos
y cifras que prevalecerán en el futuro de una empresa. La planeación financiera es una
herramienta o técnica que aplica el administrador financiero, para la evaluación proyectada,
estimada o futura, de un organismo social, público o privado.
Mientras que Lopez (2008), manifiesta que el análisis y la planeación financiera, son actividades
básicas de la función financiera que son inexistentes en las pequeñas organizaciones,
reflejándose en problemas que pueden llegar a representar el fracaso de una empresa. Debido a
que los empresarios están concentrados principalmente en obtener recursos mediatos para poder
realizar gastos operativos, es difícil que tenga la intencionalidad de desarrollar planes
financieros cuando no se tiene conocimiento sobre cómo realizarlos, cuando los problemas
cotidianos abruman la capacidad de decisión de los empresarios y cuando se tienen problemas
básicos para generar ingresos. Sin embargo, ello no debe implicar que no se deban tomar
decisiones financieras en el corto plazo basándose en la planeación financiera como una
herramienta útil.
Por su lado, Perdomo (2004), sostiene que los planes financieros son “programas cronológicos”
cuantitativos en tiempo y dinero, con el objeto de precisar el desarrollo de las actividades de la
empresa. Poniendo como ejemplo los siguientes:
a) Correctivos:
1. Tendientes a asegurar el cumplimiento de los objetivos señalados de otros planes, en
los casos de desviaciones señaladas por los mecanismos de control.
2. Tendientes a asegurar el cumplimiento de objetivos modificados, respecto a los
planes originales cuando las desviaciones detonadas por los mecanismos de control,
20
se juzguen imposibles o incosteables de corregir total o parcialmente, sea por lo tanto
necesario o más conveniente modificar las metas y objetivos originales.
b) De desarrollo:
1. Tendientes a lograr objetivos de expansión: penetración de mercado, desarrollo de
productos nuevos para el mismo mercado, o desarrollo de nuevos mercados para los
mismos productos, o bien, una combinación de estos objetivos.
2. Tendientes a lograr objetivos de diversificación: nuevos productos para nuevos
mercados.
Según el mismo autor, los métodos de planeación financiera son el orden que se sigue para
separar, conocer y proyectar los elementos descriptivos y numéricos, necesarios para la
evaluación futura de una empresa, entre los que destacan:
a) Del punto de equilibrio.
b) De planeación de utilidades.
c) Del apalancamiento y riesgos de operación.
d) Del apalancamiento y riesgo financiero.
e) Del pronóstico financiero.
f) Del estado de origen y aplicación de los fondos pro-forma.
g) Del flujo de efectivo pro-forma.
h) Del estado de resultados pro-forma.
j) Del estado de situación financiera pro-forma.
21
k) Del estado de origen y aplicación de los recursos pro-forma.
El mismo Perdomo (2004), propone las siguientes partes del proceso de planeación financiera:
a) Fines: Especificar metas y objetivos.
b) Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas, con las que
habrán de alcanzar los objetivos.
c) Recursos: Determinar tipo y cantidades de los recursos que se necesitan, al igual
que definir cómo se habrá de adquirir o generar y como se habrán de asignar las
actividades.
d) Realización: Delinear los procedimientos para tomar decisiones, así como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
e) Control: Delinear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Según Correa et al. (2010), existen falencias comunes (usuales) de los emprendedores al
momento de realizar la planeación financiera:
Falencia No. 1. Proyecciones de ingresos muy elevadas que no son acordes con
los costos y gastos.
Falencia No. 2. Falta de presupuestos de capital para la adquisición de propiedad,
planta y equipo teniendo en cuenta la obsolescencia de los activos iniciales.
Falencia No. 3. Distribución de utilidades sin tener en cuenta el flujo de caja
libre del proyecto (decisión basada sólo en la utilidad neta).
Falencia No. 4. Crecimientos en ventas que superan la capacidad instalada sin
planes de ampliación en planta
Falencia No. 5. Pérdidas iniciales que generan causal de disolución por su
representatividad frente al capital
22
Falencia No. 6. Deficiente estimación de los costos.
Falencia No. 7. El endeudamiento en el largo plazo pierde importancia y en
algunos casos tiende a “cero”.
Los mismos autores sostienen que la falta de formulación de un plan de negocios dificulta la
puesta en marcha de la empresa, por lo que su supervivencia y posterior crecimiento y desarrollo
se ven afectados. Sugiriendo que es importante realizar una evaluación previa, algo así como un
diagnóstico, a fin de conocer las condiciones y situaciones a las que está y estará sujeta la
empresa, y de esta manera poder cuantificar y controlar los posibles riesgos asociados a la
operación normal de ésta.
2.3.1.2. Control financiero
De acuerdo con Perdomo (2004), el control financiero estudia y evalúa simultáneamente el
análisis y la planeación financiera, para corregir las desviaciones entre cifras reales y
proyectadas, para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa, mediante la acertada toma
de decisiones.
Mientras que para Rivera y Ruiz (2011), el diagnóstico financiero es un instrumento que se usa
para evaluar el desempeño de las empresas; es requerido por todos los accionistas para la toma
de decisiones. No obstante, para su ejecución se encuentran diversos obstáculos que limitan su
logro, comenzando por las restricciones de la información contable y del mercado, y
extendiéndose por las presiones que generan las altas exigencias del medio altamente
competitivo, que busca información inmediata, pertinente y confiable.
2.4. Administración financiera y la contabilidad
De acuerdo con Nuño (2012), la pequeña empresa adquiere la obligación de presentar la
información financiera del negocio, llamada contabilidad externa o contabilidad financiera, de
manera comprensible, comparable, que pueda interrelacionarse con otras de manera conjunta,
simultánea e interactiva.
23
Por su parte, Ochoa (2012) plantea que la contabilidad es, según el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos (IMCP), una técnica para registrar, clasificar y resumir en forma
significativa y en términos monetarios, las transacciones que realiza una empresa y los eventos
de carácter financiero que la afectan. La contabilidad representa un instrumento de gran ayuda
para la gerencia y otras personas interesadas en una empresa, pues les permite fundamentar el
proceso de toma de decisiones. Se comunica por medio de informes contables, esto es, la
información financiera, que es un conjunto integrado por estados financieros y notas de los
mismos que expresan la situación financiera, los resultados de operación y los cambios en la
situación financiera de una empresa.
Adicionalmente, Farfán (2010) manifiesta que desde la perspectiva de la teoría de la agencia, la
contabilidad tiene como principal función informar al propietario o propietarios de una entidad
sobre la administración qué se ha hecho de sus recursos, de manera que les sea posible controlar
el buen manejo de los mismos, el mantenimiento y el crecimiento de su patrimonio desde una
perspectiva financiera, para así, de esta forma, evaluar la efectividad de la persona encargada de
esta labor, es decir, del administrador.
Relacionado con lo anterior, Block y Hirt (2005) sostienen que la contabilidad es el lenguaje de
las finanzas porque proporciona datos financieros a través del estado de resultados, del balance
general, y del estado de cambios en la situación financiera. El administrador financiero debe
saber cómo interpretar y usar estos estados financieros al asignar los recursos financieros de las
empresas de tal modo que generen el mejor rendimiento posible en el largo plazo. Las finanzas
establecen un vínculo con la teoría económica en virtud de las cifras de la contabilidad, y todos
los administradores corporativos ya sea de las áreas de producción, ventas, investigación, de
mercadotecnia, de administración, o de planeación estratégica a largo plazo debe ser lo que
significa asesorar y cuantificar el desempeño financiero de la empresa.
Según Nuño (2012), el sistema contable cumple con la función de recolección de información
de las operaciones de la empresa, de control de las operaciones contables, financieras y
administrativas de la pequeña empresa y este sistema permite contestar las siguientes preguntas:
- ¿Qué hace?
24
- ¿Cómo lo hace?
- ¿De qué forma se controla el efectivo?
- ¿Cómo se controlan las ventas y la facturación?
- ¿Cómo se clasifican los activos fijos?
- ¿Cuáles son sus controles generales? Entre otras.
El mismo Nuño (2012), plantea como importante la pregunta ¿Cómo inicia la instalación de un
sistema de registro contable? Conociendo a la empresa, sus características, sus necesidades de
información, además:
- Con la información básica de la empresa se diseña la lista de chequeo.
- Posteriormente se elabora un catálogo de cuentas flexible que contenga las
cuentas necesarias para el registro de las operaciones de la empresa, en función de su
giro, con la finalidad de llevar un control y facilitar el registro.
- Ya que se tiene la claridad de qué información será necesaria en el sistema
contable, se procede a elaborar formularios que permitan recoger la información
confiable y oportuna de las operaciones de la empresa. Entre los principales formularios
está el recibo, la factura, órdenes de compra, el despacho de almacén, notas de débito,
notas de crédito, cheques, rembolsos, requisiciones, etc.
- El siguiente paso es determinar o diseñar un sistema de registro, ya sea manual o
en forma electrónica.
2.4.1. Riesgo y rendimiento financiero
Según Bloch y Hirt (2005), la administración financiera ha centrado la atención en las relaciones
de riesgo y rendimiento y en la maximización del rendimiento para un nivel determinado de
riesgo.
Para Gitman (2003), el riesgo en el contexto de la administración financiera a corto plazo, es la
probabilidad de que una empresa no pueda pagar sus deudas a su vencimiento. Se dice que una
empresa que no puede pagar sus deudas a su vencimiento es técnicamente insolvente. En
general, se supone que cuanto mayor es el capital de trabajo neto de una empresa, mas bajo es
25
su riesgo. En otras palabras, cuanto más capital de trabajo neto tiene la empresa, tiene mayor
liquidez y, en consecuencia, su riesgo de ser técnicamente insolvente es más bajo.
Según Toro y Palomo (2014), las PyMEs suelen tener una cierta ventaja adaptativa para cambiar
rápidamente su estructura productiva en el caso de variar las necesidades del mercado, lo cual
suele ser más difícil en una gran empresa. Entre ellas mencionan las siguientes:
- Las empresas pequeñas tienen más dificultad de encontrar financiamiento a un costo
y plazo adecuado, debido a su mayor riesgo, y para seleccionar esto recurren a las
entidades financieras
- Son empresas con mayor rigidez laboral y con dificultades de encontrar mano de
obra especializada, por lo que la formación previa del empleado es fundamental para
ellas.
- Debido al pequeño volumen de beneficios que presentan estas empresas no pueden
dedicar fondos a la investigación; sin embargo, en muchos casos son innovadoras en
procesos y productos.
- Por su tamaño, poseen una cartera reducida de clientes
Por su parte Beltrán (2004, citado por Toro y Palomo, 2014), sostienen que otras desventajas
que presentan este tipo de organizaciones son las siguientes:
- La falta de planeación estratégica, lo que se convierte en una limitante para la
inserción en un contexto internacional y pone en riesgo su continuidad en un mercado
nacional.
- Es difícil el acceso a las líneas de crédito y, por tanto, no es posible la inversión en
tecnología, capital de trabajo y conocimientos.
- La gestión administrativa, financiera, contable y operativa es muy informal y de
manera intuitiva.
Notándose como un punto importante el último de ellos, el cual tiene relación con los objetivos
que persigue esta investigación.
26
2.4.2. Estrategias de administración financiera
De acuerdo con Perdomo (2004), las estrategias financieras son decisiones financieras en la
planeación y control de alto nivel; de suma importancia para la vida de la empresa y
determinante para la consecución de recursos y objetivos a largo plazo. Son tomadas por la más
alta autoridad dentro de la organización de la empresa, ya sea el “Consejo de Administración”,
o bien, por el “Gerente General” denominado también “Presidente”, o por la “Comisión
Ejecutora de Consejo”, etc.
El mismo Perdomo (2004), plantea que las estrategias financieras de una empresa, pueden
resumirse en términos de objetivos, políticas y planes. Los objetivos financieros son los fines o
metas viables y cuantificables que pretende alcanzar una empresa. Es decir, lo que desea llevar
a cabo una empresa, por lo cual debe analizar su situación financiera a través de los siguientes
indicadores:
a) Rendimiento sobre la inversión
b) Índice de endeudamiento total (apalancamiento financiero)
c) Relación de capital de trabajo
d) Relación del pasivo a plazo mayor de un año, con respecto al activo fijo
e) Existencia en caja y bancos, en relación con el volumen de ingresos
f) Rotación de cuentas por cobrar
g) Rotación de inventarios
h) Dividendos por acción
i) Porcentaje de dividendos sobre las utilidades
j) Porcentaje de utilidad bruta o de contribución marginal sobre las ventas
k) Porcentaje de utilidad sobre ventas
l) Tasas de interés sobre créditos a corto, mediano y largo plazo
m) Mezcla o composición de los créditos bancarios
El mismo autor señala que las políticas financieras son “reglas y principios generales que sirven
de guía al pensamiento y la acción de subordinados”. Es decir, las actividades que deben
desarrollarse en la empresa, proporcionando los siguientes ejemplos:
27
a) Sobre endeudamiento con bancos:
1. Especie de moneda
2. Monto mínimo y máximo en cada banco
3. Tasa máxima de interés
4. Plazos mínimos y máximos
5. Formas de amortización de los créditos y garantías máximas a otorgar
6. Restricciones aceptables en los contratos de crédito
7. Características de las instituciones bancarias, con las que debe contratarse
8. Cuadro de otras condiciones aceptables en los contratos de crédito
b) Sobre endeudamiento con proveedores y acreedores:
1. Plazo para el pago de facturas por compra de materiales y abastecimiento, recibos o
facturas por presentación de servicios
2. Descuentos por pronto pago
3. Condiciones para la documentación de adeudos
c) Sobre pago de impuestos:
1. Pagos dentro de los términos normales
2. Pagos diferidos
3. Pagos anticipados
d) Sobre financiamiento de adquisición de activo fijo:
1. Negociación de plazos con proveedores
2. Negociación de créditos bancarios a tasas especiales, otorgadas por los organismos
promotores de exportación por los países de origen (en los casos de importación de
equipo)
e) Sobre la estructuración de las deudas a plazo mayor de un año:
1. Clases de contratos de crédito
2. Emisión de obligaciones
3. Tipos de interés
4. Plazos para el pago de interés y de las amortizaciones de capital
5. Garantías especificas
6. Restricciones aceptables
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7. Cuadro general de condiciones aceptables en los contratos de crédito
f) Sobre dividendos
1. Condiciones bajo las cuales procederá el pago de dividendos por razones bursátiles
y dentro de las restricciones de los contratos de crédito
2. Monto máximo de los dividendos, en términos de montos por acción y de porcentaje
sobre las utilidades del ejercicio al que se refieren
3. Cuadro de condiciones dentro de las cuales, procede decretar dividendos en acciones
g) Sobre aumentos de capital social pagado:
1. Condiciones dentro las cuales procede el buscar financiamiento de las necesidades
de capital fijo y de capital de trabajo, mediante suscripciones adicionales de acciones
y su correspondiente exhibición o pago
2. Formas de buscar la suscripción de las acciones
3. Condiciones a satisfacer, en el caso de acciones cotizadas en bolsa y cuya emisión
para oferta al público deba ser aprobada por la Comisión Nacional de Valores
4. Circunstancias en la que procede la fijación de una prima sobre el valor de las nuevas
acciones
h) Sobre la existencia en caja y bancos:
1. Establecimiento de normas para el manejo y protección de las existencias en
efectivo, y para los depósitos en las cuentas bancarias y el retiro de fondos
2. Normas para la operación con los bancos, con los que deberá tratarse
3. Determinación de los servicios, que deberán requerirse con los bancos y normas para
llegar a acuerdos sobre los saldos compensatorios, que deban mantenerse en cada
uno de ellos
i) Sobre créditos y cobranzas:
1. Condiciones bajo las cuales la empresa podrá efectuar ventas a crédito y
determinación de los criterios generales para calificar la solvencia de los clientes
2. Determinación de las tasas de interés que deban cargarse sobre los saldos insolutos
a cargo de los clientes en condiciones normales y en casos de mora
3. Normas a observar en la actividad de cobranza
4. Criterios para la evaluación de riesgos en materia de otorgamiento de créditos y
establecimiento de normas para fijar los límites por cliente
29
j) Sobre inversiones de sobrantes temporales de fondos en tesorería:
1. Criterios para seleccionar el tipo de inversiones a realizar y para la determinación de
plazos máximos, en función de las distintas tasas de rendimiento
2. Criterios para pagar obligaciones de distinto tipo con anterioridad a su vencimiento,
en función a las tasas de descuento a obtener
k) Sobre niveles de inversión de capital de trabajo en inventarios:
1. Determinación de criterios para fijar los límites mínimos y máximos de existencias
por artículo, para su aplicación en programas de optimización de inventarios
2. Determinación de criterios para fijar los mínimos y máximos por pedidos y concertar
las frecuencias de entrega
3. Condiciones bajo las cuales, procede a efectuar compras en exceso de los límites
normales
4. Condiciones bajo las cuales, deben suspenderse las compras aun cuando las
existencias se encuentren bajo los niveles mínimos
5. Condiciones en las que procede, adquirir mercancías en consignación
6. Criterios para decidir la conveniencia de sustituir determinados artículos, por otros
de diferentes características y precios, así como, sustituir compras de importación
por compras a proveedores nacionales, o viceversa.
l) Sobre inversiones en activo fijo:
1. Condiciones bajo las cuales procede la reposición de equipo o de instalaciones, en
vez de continuar su utilización con los consiguientes gastos de mantenimiento
2. Criterios para decidir sobre la sustitución de equipo o instalaciones por otros, que
permitan una mejoría en la calidad, en el volumen de producción o incorporen otro
tipo de ventajas
3. Criterios para la selección de proveedores o contratistas para el suministro de
equipos y diseño o construcción de las instalaciones, dentro de las limitaciones de la
tecnología que se haya decidido utilizar
4. Criterios para decidir sobre la conveniencia de realizar inversiones para fabricar
algún componente o producto, o realizar determinado proceso industrial o comercial,
en vez de adquirir de terceros tales componentes, productos o servicios
m) Sobre depreciación de activos fijos y amortización de cargos diferidos:
30
1. Determinación de métodos a seguir para depreciaciones, amortizaciones, tasas para
aplicar, criterios para optar entre aplicar métodos y tasas aceptables para efectos
fiscales, o para aplicar métodos y tasas técnicamente más aconsejables, así como
para optar por métodos de depreciación acelerada
2. Criterios para determinar las bases que se utilicen para calcular la depreciación
cargable a los costos de fabricación y a los gastos de operación
n) Sobre revaluación de activos fijos:
1. Condiciones bajo las cuales procede contabilizar el incremento experimentado en el
valor de terrenos, edificios, mobiliario, equipos e instalaciones
2. Casos en los que procede promover la capitalización de los superávits por
revaluación
0) Sobre la revelación de la información
1. Criterios para identificar la información que deba restringirse en las comunicaciones
al personal, a los miembros de la dirección, de los consejos de administración, a los
accionistas, a los banqueros, a los acreedores, a las autoridades gubernamentales y
al público en general
2. Criterios para determinar el grado en que la información financiera, o no financiera
pueda afectar de alguna manera la posición financiera de la empresa, en las
comunicaciones a los distintos grupos de personas o entidades interesadas en la
empresa, deba o ser explicita y breve o profusa
o) Sobre el aseguramiento contra riesgos
1. Criterios para contratar o no seguros contra riesgos de diverso tipo: daños materiales
en los activos tangibles, perdidas en cobro de créditos, perdidas de utilidades
resultantes de siniestros, compras de futuros de divisas para eliminar los riesgos de
devaluaciones monetarias sobre pasivos contraídos en moneda extranjera,
reclamaciones en caso de responsabilidad civil por daños y perjuicios a terceros, etc.
2. Criterios para la constitución de reservas de seguro propio, en los casos en que no se
contrate la protección de los riesgos con compañías aseguradoras
Adicionalmente, para el mismo Perdomo (2004), la estrategia financiera, como parte integrante
de la estrategia en general de la empresa, se forma mediante un proceso:
31
a) Premisas:
1. Definición de los valores de los altos dirigentes y principales accionistas de la
empresa
2. Definición de propósitos socio-económico fundamental de la empresa
3. Examen analítico del entorno económico, social y político, para determinar y evaluar
oportunidades y condicionales
4. Caracterización del perfil de competencia, mediante un análisis de las fuerzas y
debilidades de la empresa
b) Planeación:
5. Determinación de la misión o de las misiones, que se deberán realizar (necesidades
del mercado a satisfacer con los productos o servicios de la empresa: línea de
negocios)
6. Formulación de los objetivos económicos a largo plazo, los objetivos de flexibilidad,
los objetivos no económicos (los que no se derivan directamente, del objetivo
económico básico de la empresa) y las responsabilidades y restricciones
7. Formulación de las políticas básicas y de los principales programas, procedimientos
y prácticas, que deberán aplicarse para alcanzar los fines estratégicos
8. Formulación de las estrategias, o sea, el conjunto de acciones específicas que se
deberán realizar, para alcanzar los objetivos, y determinación de los recursos que
deberán aplicarse
9. Determinación de los subojetivos, subpoliticas y subestrategias que deberán
construir la programación, así como los programas a mediano plazo
10. Determinación de las metas a corto plazo, de los procedimientos, de los planes
tácticos y de los planes programados que deberán construir la planeación, así como,
los planes a corto plazo
c) Implementación y revisión:
11 Diseño de la estructura para toma de decisiones, de la estructura de la organización
para la implementación de los planes y de la estructura de los sistemas de información
12 Diseño de los procedimientos para la revisión y evaluación de los planes
(procedimientos de control, para asegurar la realización de los planes, que permitan
prevenir o corregir las faltas en su diseño o en su realización)
32
Y para concluir, Perdomo (2004) manifiesta que los factores claves del éxito de las empresas,
actualmente son: la creatividad, la capacidad para innovar, la capacidad administrativa, la
responsabilidad ante nuevas condiciones, tanto económicas como tecnológicas, y la capacidad
para anticiparse a las necesidades del cliente.
2.5. Administración de liquidez y de activos circulantes
El efectivo y la inversión en activos son dos rubros importantes en la administración financiera
para cualquier empresa.
Para Gitman (2003), una consideración importante para todas las empresas es la capacidad de
financiar la transición de efectivo a inventarios, a cuentas por cobrar y nuevamente a efectivo.
Existen varias estrategias para administrar los activos circulantes a fin de reducir la cantidad de
financiamiento que se necesita para apoyar este ciclo. Además de administrar efectivo, las
empresas también deben administrar las cuentas que por lo común representan su mayor
inversión en activos circulantes, inventarios y cuentas por cobrar.
2.5.1. Administración del capital de trabajo
De acuerdo a lo planteado por Van y Wachowicz (2002), los conceptos principales de capital
de trabajo neto son dos: el capital de trabajo neto y el capital de trabajo bruto. Cuando los
contadores usan el término de capital de trabajo, por lo general se refieren al capital de trabajo
neto, que es la diferencia en pesos entre el activo y el pasivo circulante.
Mientras que para Gitman (2003), el capital de trabajo neto se define como la diferencia entre
los activos y pasivos circulantes de la empresa, cuando los activos circulantes superan a los
pasivos circulantes, la empresa tiene un capital de trabajo neto positivo, cuando los activos
circulantes son menores que los pasivos circulantes, la empresa tiene un capital de trabajo neto
negativo.
Por su parte, Van y Wachowicz (2002) sostienen que cuando se determina la cantidad, o nivel,
adecuado del activo circulante, se debe tener en cuenta el equilibrio entre la rentabilidad y el
33
riesgo. La forma de financiar los activos de una empresa implica una compensación entre el
riesgo y la rentabilidad.
Por último, para Block y Hirt (2005) la administración del capital de trabajo implica el
financiamiento y la administración de los activos circulantes de la empresa. Por lo que es
importante que el ejecutivo financiero dedique más tiempo a la administración del capital de
trabajo que a cualquier otra actividad. Los activos circulantes por su propia naturaleza, están
cambiando cada día, si no es que cada hora, y se deben de tomar decisiones administrativas.
2.5.1.1. Administración del efectivo
Según Díaz (2012, citado por Jiménez et al. (2013), muchas PyMEs cierran en su despegue, ya
sea porque no generan el efectivo suficiente, o no lo pudieron conseguir prestado o si lo
consiguieron esto empeoró la situación del servicio a la deuda, lo anterior lleva a la pregunta
¿Todo gerente de PyME debe conocer de gestión financiera? definitivamente sí, antes de
solicitar crédito la gerencia debe saber manejar el efectivo que se tiene, basados en la
información contable.
La importancia del ciclo de caja en la PyME
De acuerdo con Amat (2002, citado por Jiménez et al. 2013), para la empresa es muy importante
conocer el tiempo que pasa desde que invierte dinero en el activo corriente de la empresa hasta
que lo recupera, es lo que se conoce como el ciclo de caja, antes de solicitar un crédito, se debe
contar con un análisis de los estados financieros proforma, los cuales aportan muchos
indicadores, especialmente los que tienen que ver con el manejo del efectivo, el cálculo del ciclo
de caja es causa de preocupación y problema a resolver por parte de los gerentes PyME.
Por su parte Gitman (2003), sostiene que un inadecuado manejo del ciclo de caja ocasiona la
falta de liquidez y no se tendrá suficiente capital para atender los pagos en el corto plazo, si el
dinero no alcanza se tendrá que solicitar crédito, de no obtenerlo la PyME empezará a incumplir
con los pagos. Según el mismo autor, existen diferentes formas en que se puede lograr que el
34
efectivo obtenido al final del periodo sea superior al efectivo inicial. Entre ellas destacan las
siguientes:
1. Disminuir el efectivo gastado, es decir, tomando acciones para ahorrar tanto en costos
(de adquisición de las materias primas y de los costos directos) como en gastos.
2. Aumentar el efectivo entrante (ingresos) mediante acciones como el aumento de
precio de los productos y servicios que la empresa ofrece, aumento en los ingresos
diferentes, aquellos que están relacionados directamente con la actividad de la empresa
(inversiones, intereses, etc.) y/o mejorar el proceso de generación.
3. Recuperar efectivo. Adicionalmente a los puntos anteriores, se debe considerar que la
empresa maneja efectivo, tanto de entrada como de salida, que están orientados por la
operación con actores fuera de la empresa; es decir, con clientes, proveedores
principalmente. Esta cantidad de efectivo se refiere, por ejemplo, a los créditos
otorgados a los clientes, a los créditos otorgados por los proveedores. La condición ideal
en el caso de recuperación de efectivo es que el plazo de pago otorgado por parte del
proveedor sea igual a la suma del tiempo total de producción del producto más el plazo
otorgado al cliente para su pago. De tal forma que los recursos invertidos para producir
serían sumamente bajos. Con estas acciones el efectivo recuperado podría utilizarse para
reinsertarse dentro del ciclo de generación de efectivo y así aumentaría el efectivo dentro
de la empresa.
Por su lado, Van y Wachowicz (2002) plantean que el propósito del estado de flujos de efectivo
es informar sobre las entradas y salidas de efectivo de una empresa, durante cierto lapso de
tiempo, distribuidas en tres categorías: actividades operativas, de inversión y de financiamiento.
La administración del efectivo implica el cobro, desembolso e inversión de efectivo en forma
eficiente. Por lo general, el departamento de tesorería de las compañías es responsable de su
sistema de administración de efectivo.
Adicionalmente, según Besley y Brigham (2009) las empresas por lo general conservan efectivo
por las siguientes razones:
35
1. Los saldos de efectivo son necesarios para las operaciones de negocios, porque los
pagos se deben hacer en efectivo y las entradas de efectivo se depositan en una cuenta.
Los saldos de efectivo asociadas a los pagos y la cobranza de rutina se conocen como
saldos de transacciones.
2. Un banco a menudo requiere que una empresa mantenga un saldo compensador en
depósito para ayudar a solventar los costos de la prestación de servicios como
compensación de cheques y asesoría de administración de efectivo.
3. Dado que los flujos de entrada y salida de efectivo son bastante impredecibles, las
empresas en general tienen algo de efectivo en reserva para las fluctuaciones aleatorias
imprevistas de los flujos de efectivo. Estas existencias de seguridad se denominan saldos
imprevistos; entre menos predecibles sean los flujos de efectivo de las empresas, tanto
más altos deben ser los referidos saldos, es decir, si puede solicitar préstamos a corto
plazo (por ejemplo, por medio de una línea de crédito con el banco), entonces su
necesidad de saldos preventivos será menor.
4. En ocasiones, la empresa tiene saldos de efectivo para poder aprovechar las compras
de oportunidad que pudieran surgir. Estos fondos se llaman saldos especulativos. Sin
embargo, al igual que en el caso de los saldos preventivos, es probable que la empresa
que tiene fácil acceso a fondos prestados confíen en su capacidad para obtenerlos con
rapidez, en lugar de depender de saldos de efectivo con fines especulativos.
2.5.1.2. Cuentas por cobrar
Para Gitman (2003), la selección del crédito supone la aplicación de técnicas para determinar
qué clientes deben recibir el crédito. Este proceso implica evaluar la capacidad crediticia del
cliente y compararla con las normas del crédito, los requisitos mínimos de la empresa para
extenderle el crédito a un cliente.
Mientras que para Van y Wachowicz (2002), las políticas de crédito y cobranza se relacionan
con las del marketing (ventas y servicio al cliente). Por ejemplo, si las órdenes de crédito se
procesan con eficiencia, se mejoran las ventas y los clientes se sienten satisfechos. De hecho, es
conveniente considerar las políticas de crédito y cobranza de una empresa como parte del
36
producto o servicio que estás venden. Por lo tanto, los directores de marketing y de finanzas
deben cooperar activamente en el desarrollo de las políticas de crédito y cobranza. Por lo
general, los directores de finanzas son los responsables de aplicar dichas políticas. No obstante,
cada vez son más comunes los equipos permanentes formados por individuos con diferentes
funciones y que incluyen personal de los departamentos de finanzas y de marketing, sobre todo
cuando se refiere a la implementación de las políticas de cobranza.
Para seleccionar clientes sujetos a crédito, Gitman (2003) plantea un método al que llamó las
cinco “Ces” del crédito, que proporciona un esquema para un minucioso análisis del crédito.
Debido al tiempo y al costo que implica, este método de selección de crédito se usa para
solicitudes de crédito de mucho dinero. Las cinco “Ces” son:
1. Carácter (Reputación y/o historial crediticio): El registro de cumplimiento de
obligaciones anteriores del solicitante.
2. Capacidad: La capacidad del solicitante para reembolsar el crédito solicitado,
juzgado en términos del análisis de estados financieros enfocados en los flujos de
efectivo disponibles para liquidar obligaciones de la deuda.
3. Capital: La deuda relacionada con el capital del solicitante
4. Colateral: La cantidad de activos de que dispone el solicitante para asegurar el
reembolso del crédito. Cuanto mayor es la cantidad disponible de activos, mayor es
la probabilidad de que una empresa recupere los fondos si el solicitante se atrasa en
pagos.
5. Condiciones: Las condiciones económicas actuales en general y de una industria
específica, y todas las condiciones únicas en torno a una transacción especifica.
Según el mismo autor, el análisis a través de las cinco “Ces” del crédito proporciona una
decisión específica de aceptación o rechazo, por lo que su uso requiere de un analista
experimentado en revisar y otorgar solicitudes de crédito. La aplicación de este sistema tiende
a asegurar que los clientes a crédito de la empresa pagarán, sin presionarlos, dentro de los
términos establecidos de crédito.
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Por su parte Van y Wachowicz (2002), manifiestan que las condiciones económicas, los precios
asignados a los productos y la calidad de los mismos, además de las políticas de crédito de las
empresas, son los factores más importantes que influyen en las cuentas por cobrar de una
empresa. Todas, excepto la última, escapan en gran medida al control de los directores de
finanzas. No obstante, al igual que con otros activos circulantes, los directores pueden variar el
nivel de cuentas por cobrar y mantener el equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo. Reducir los
estándares de crédito pueden estimular la demanda, lo que, a su vez, debe traducirse en mayores
ventas y utilidades. No obstante, implica un costo mantener las cuentas adicionales por cobrar,
además un riesgo mayor de pérdidas por cuentas incobrables.
Adicionalmente, Besley y Brigham (2009) mencionan que la política de crédito de la empresa
incluye, a su vez, los factores que se analizan a continuación:
1. Las normas de crédito se refieren a la solidez y a la calidad crediticia que un cliente
debe exhibir a efecto de calificar para que le otorguen un crédito. Las normas de
crédito de la empresa se aplican para determinar cuáles clientes califican para los
términos regulares del crédito y el monto del mismo que cada cliente debe recibir.
Los principales factores que se toman en cuenta para establecer las normas de crédito
se refiere a la probabilidad de que un cliente determinado pague con lentitud o
incluso que termine siendo una perdida por tratarse de una deuda incobrable. La
parte más difícil de la administración del crédito tal vez radique en determinar la
calidad crediticia, o de la dignidad del crédito, de un cliente.
2. Los términos del crédito son las condiciones que regulan las ventas a crédito, en
especial en relación con los convenios de pago. Las empresas deben determinar
cuándo comienza el periodo del crédito, cuánto tiempo tiene el cliente para pagar las
compras a crédito antes de que se considere de que la cuenta es morosa y si se debe
ofrecer un descuento en efectivo por pronto pago.
3. Políticas de cobranza, se refiere a los procedimientos que la empresa sigue para
solicitar los pagos de sus cuentas por cobrar. La empresa debe de determinar la fecha
y la manera en que dará notificación de la venta a crédito al comprador. Cuanto más
pronto recibe un cliente una factura, tanto más pronto se pagará la cuenta.
Actualmente las empresas han recurrido más al uso de tecnología electrónica para
38
“enviar” facturas a sus clientes. Una de las decisiones más importantes de la política
de cobranza es cómo se deben manejar las cuentas vencidas.
Los mismos autores manifiestan que la administración efectiva del crédito es muy importante
porque una cantidad excesiva de crédito es costosa en términos de la inversión en cuentas por
cobrar y su mantenimiento, mientras que una cantidad demasiado pequeña de crédito podría
generar que se perdieran ventas lucrativas. Tener cuentas por cobrar implica costos directos e
indirectos, pero también representa un importante beneficio: otorgar crédito debe aumentar las
utilidades. Por tanto, a efectos de maximizar la riqueza de los accionistas, un director de finanzas
debe entender cómo administrar con efectividad las actividades de crédito de la empresa.
Adicionalmente y relacionado con lo anterior, Perdomo (2004) sostiene que las políticas de
crédito son las pautas que sigue una empresa, para determinar si se debe concederse y el monto
de crédito a un cliente. Mencionando que las bases más comunes para establecer estándares de
crédito son:
a) Evaluación del crédito
b) Promedio de pagos de clientes
c) Referencias comerciales
d) Carácter perecedero de productos terminados (alimenticios, autos, etc.)
e) Carácter estacional de las ventas
f) Volumen de ventas a crédito, etc.
En relación con las PyMEs, Nuño (2012) plantea que el crédito y la cobranza puede llevar al
éxito de la empresa o a la quiebra. Donde la problemática de la cobranza proviene y se origina
es en el otorgamiento del crédito, entonces, si se trabaja en la planeación, diseño y sistemas de
control del otorgamiento de crédito, se tendrá solucionado el 50% de los problemas.
2.5.1.3. Administración y control de inventarios
Según Mariño y Medina (2009), el inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene
la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero
39
antes de venderlos, en un periodo económico determinado. Deben aparecer en el grupo de
activos circulantes. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de
resultados. En el balance general el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En
el estado de resultados el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la
venta, para así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo
determinado.
Por su parte, Gitman (2003) sostiene que el objetivo de la administración de inventarios es rotar
el inventario tan pronto como sea posible sin perder ventas por inexistencia de inventario. El
administrador financiero tiende a actuar como asesor o “guardián” en asuntos concernientes al
inventario; no tiene un control directo sobre el inventario, pero proporciona los datos para el
proceso de administración de inventarios.
Adicionalmente, Besley y Briham (2009) plantean que una empresa, si pudiera, preferiría no
tener inventario alguno, porque mientras los productos están en el inventario no generan
rendimiento y es preciso financiarlos. No obstante, la mayoría de las empresas encuentran que
es necesario mantener alguna forma de inventario 1) Porque no es posible pronosticar la
demanda con certeza y 2) Porque toma tiempo transformar un producto en una forma lista para
su venta. Y si los inventarios excesivos son costosos para la empresa, también lo son los
inventarios insuficientes, porque si los productos no están disponibles cuando los clientes los
demandan, se los podrían comprar a los competidores y la empresa perdería negocio en el futuro.
Para tener una buena administración de inventarios, Osorio (2008) recomienda las siguientes
estrategias:
• La obtención de información precisa y en tiempo real sobre la demanda en el punto de
consumo. A mayor información disponible oportunamente, la planeación será mucho
más fácil y eficaz.
• La consolidación de centros de distribución y bodegas para aumentar los volúmenes
de demanda por instalación, ya que más altos volúmenes de demanda conducen
generalmente a menores niveles de variabilidad de la misma.
40
• La estandarización de productos para evitar el mantenimiento de inventarios de una
gran diversidad de ítems que sólo difieren en aspectos menores de forma, color,
condición, etc. Las características finales del producto pueden ser implementadas en el
momento de recibir las órdenes de los clientes.
• El mejoramiento de los sistemas de pronósticos de demanda a través de técnicas
estadísticas ampliamente reconocidas.
• El mejoramiento de alianzas y de sistemas de comunicación con proveedores y clientes
para la reducción de tiempos de entrega.
• La emisión de órdenes conjuntas para diversos grupos de ítems con el objeto de
balancear su inventario y la consolidación de despachos desde o hacia las localidades,
utilizando instalaciones como el cross-docking
• La reducción de demoras a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, incluyendo
los tiempos de tránsito en los sistemas de transporte.
El mismo Osorio (2008), plantea que debido a que las causas que generan la necesidad de
mantener inventarios no pueden ser eliminadas totalmente, la mejor alternativa es aplicar
sistemas óptimos de gestión y control para responder a dichas causas. El problema en la mayoría
de las organizaciones, especialmente hablando de las PyMEs, radica en que los inventarios de
seguridad y sus correspondientes puntos de reordenamiento (o inventarios máximos) se
determinan exclusivamente con base en el promedio de la demanda, ignorando su variabilidad.
De acuerdo con Van y Wachowicz (2002), los inventarios son un eslabón entre la producción y
la venta de un producto. Una empresa de fabricación debe mantener cierta cantidad de
inventario, que se conoce como trabajo en proceso, durante la producción. Aun cuando otros
tipos de inventarios - en tránsito, materias primas e inventarios de productos terminados - son
estrictamente necesarios, si dan flexibilidad a la empresa. El inventario de materias primas
permite a las empresas tener flexibilidad en sus compras. Sin él tienen que vivir al día,
comprando materias primas sólo para mantener el ritmo de sus esquemas de producción.
41
Según Perdomo (2004), el objetivo de la administración financiera en inventarios tiene por
objeto: adquirir, almacenar y aplicar por producción o venta los inventarios de fabricación o
mercancías, en óptimas condiciones de productividad y rentabilidad. Los inventarios pueden
ser:
1. De fabricación (empresas industriales):
a) De materia prima
b) De productos en proceso
c) De productos terminados
2. De mercancías (en empresas comerciales)
Por otro lado, Van y Wachowicz (2002) sostienen que, aunque la administración de inventarios
no siempre es responsabilidad operativa exclusiva de los directores financieros, la inversión de
fondos en inventario es un aspecto muy importante de la administración financiera. En
consecuencia, deben estar familiarizados con las formas de controlar los inventarios de manera
eficaz, para que el capital sea asignado de manera eficiente. Cuanto mayor sea el costo de
oportunidad de los fondos invertidos en el inventario, menor será el nivel óptimo del inventario
promedio, y más reducida la cantidad de orden optima, siempre y cuando todo lo demás se
mantenga constante.
2.6. Administración de pasivos circulantes
A pesar de tener grandes cantidades en activo circulante, muchas empresas jóvenes y en rápido
crecimiento suelen encontrarse en medio de crisis de efectivo en las que luchan por pagar sus
deudas. Es natural que las empresas busquen ayuda de los bancos en situaciones así. No
obstante, en muchos casos, estas mismas empresas han alcanzado sus límites de crédito en los
bancos y, por tanto, no pueden recaudar los fondos necesarios a corto plazo con métodos
tradicionales. En tales casos, las empresas suelen recurrir a otras alternativas de crédito para
financiar las operaciones.
Las empresas pequeñas y con éxito que tienen buenos niveles de ventas y altos saldos en sus
cuentas por cobrar e inventarios, podrían carecer de efectivo debido a que sus cuentas vencen
42
antes de que las cuentas por cobrar se cobren o los inventarios se liquiden. Cuando una empresa
se encuentra en una situación así, puede usar sus activos a corto plazo para conseguir el dinero
necesario para pagar sus obligaciones actuales. En general, para generar efectivo, es fácil para
una empresa usar sus activos líquidos, por ejemplo, cuentas por cobrar e inventarios.
Besley y Brigham (2009), sostienen que tanto las cuentas por cobrar como los inventarios se
consideran una buena garantía para asegurar préstamos a corto plazo. Estos dos activos a corto
plazo son muy líquidos y debido a que se pueden “convertir” en efectivo en un periodo corto,
tal vez algunos días o semanas, por lo general es fácil recaudar fondos mediante préstamos sobra
las cuentas por cobrar sobre los inventarios. No obstante, en algunos casos, la empresa no puede
absorber deuda adicional. Las empresas que se encuentran en esta situación dan en factoraje sus
cuentas por cobrar.
2.6.1. Cuentas por pagar
Según Gitman (2003), las cuentas por pagar son la principal fuente de financiamiento no
garantizado a corto plazo para empresas comerciales. Resultan de las transacciones en las que
se compra la mercancía, pero no se entrega una nota firmada que demuestre la obligación del
comprador con el vendedor. De hecho, el comprador acepta pagar al proveedor la cantidad
requerida de acuerdo con las condiciones de crédito establecidas normalmente en la factura del
proveedor.
Por su parte, el mismo Gitman (2003), expresa que las cuentas por pagar y los cargos por pagar
representan formas de financiamiento espontaneo para la empresa. Cuanto más pueda retener la
empresa el efectivo destinado para esos usos, mas podrá usar esos fondos para sus propios
propósitos. No obstante, por lo común las empresas deben acordar préstamos a corto plazo para
equilibrar los flujos de efectivo o para salir de apuros.
Adicionalmente, Gitman (2003), señala que los pasivos espontáneos surgen del curso normal
del negocio. Las dos principales fuentes espontaneas de financiamiento a corto plazo son las
cuentas por pagar y los cargos por pagar. Conforme las ventas de la empresa se incrementan,
las cuentas por pagar se incrementan en respuesta a las compras incrementadas necesarias para
43
producir a niveles más altos. También en respuesta al incremento en las ventas, los cargos por
pagar de la empresa se incrementan conforme los sueldos y los impuestos se elevan debido a los
mayores requerimientos de mano de obra y a los impuestos incrementados sobre las utilidades
incrementadas de la empresa. Normalmente no hay ningún costo explicito relacionado con estos
pasivos circulantes, aun que tienen ciertos costos implícitos. Además, los dos son formas de
financiamiento no garantizado a corto plazo, financiamiento a corto plazo obtenido sin ofrecer
activos específicos como garantía colateral. La empresa debe aprovechar estas fuentes “libres
de intereses” de financiamiento no garantizado a corto plazo siempre que sea posible.
Por último, este mismo autor, menciona que la segunda fuente espontánea de financiamiento a
corto plazo para las empresas son los cargos por pagar. Los cargos por pagar son obligaciones
por servicios recibidos que aún no están pagados. Los rubros que más comúnmente acumula
una empresa en este concepto son los sueldos y los impuestos. Puesto que los impuestos son
pagados al gobierno, la empresa no puede manipular su cargo por pagar. Sin embargo, el cargo
por pagar de los sueldos se puede manipular hasta cierto punto. Esto se hace mediante el retraso
en los pagos, recibiendo así un préstamo libre de intereses de los empleados a quienes se les
paga algún tiempo después de hecho el trabajo. Con frecuencia, el periodo de pago para los
empleados que reciben un sueldo por hora está regido por algún sindicato o por las leyes
estatales o federales. Sin embargo, en otros casos la frecuencia de los pagos es establecida por
la administración de la compañía.
2.7. Administración y análisis financiero
De acuerdo con Van y Wachowicz (2002), quienes señalan que las decisiones racionales deben
ser congruentes con los objetivos de la empresa, los directores financieros deben contar con
herramientas para su análisis. Tanto las empresas como los proveedores externos de capital
(acreedores e inversionistas) realizan un análisis de los estados financieros, el cual varía según
el interés específico de las partes involucradas. A los acreedores comerciales (dinero de los
proveedores de bienes y servicios) les interesa fundamentalmente la liquidez de una compañía.
Los créditos que otorgan son a corto plazo, y el análisis de la liquidez de las empresas determina
mejor la capacidad de estas para cubrir dichos créditos con oportunidad. Por otra parte, los
créditos de los tenedores de bonos son a largo plazo. En consecuencia, a estos les interesa la
44
capacidad de flujo de efectivo de las compañías para cubrir sus deudas en un lapso prolongado.
Pueden evaluar esta capacidad analizando su estructura de capital, las fuentes y usos más
importantes de la rentabilidad de la empresa a través del tiempo, y las proyecciones de
rentabilidad en el futuro.
2.7.1. Información financiera
De acuerdo con López (2008), una de las principales características de las pequeñas empresas
es que no se genera información para tomar decisiones financieras. La información que se
genera es contable con la finalidad de cubrir obligaciones fiscales, lo que implica de manera
indirecta que los datos contables no reflejan la situación real de la organización.
Según Lima (2007), los organismos encargados de promulgar las normas contables en distintos
países del mundo, han adoptado diferentes estilos para emitir sus disposiciones, dependiendo
del ambiente legal, cultural y político en que se han desarrollado. Algunos se han concentrado
más en principios generales y han dejado espacio al juicio profesional en su aplicación.
Pero, al respecto Salazar (2011) manifiesta que en el debate internacional sobre si todas las
empresas deben utilizar el mismo conjunto de normas contables o si, por el contrario, se
requieren normas especiales, por ejemplo, para las Pequeñas y Medianas Empresas (PyME) ha
sido amplio.
Por otra parte, el mismo Salazar (2013), expresa que incluso en los países más desarrollados, la
mayoría de las entidades que participan en la economía corresponde a pequeñas y medianas
empresas, PyME. Los requerimientos de contabilidad e información financiera generan
importantes cargas económicas y administrativas para estas entidades que pueden limitar su
competitividad. Lo anterior implica que tales requerimientos deben ser considerados por los
reguladores, de manera que no se conviertan en un obstáculo para el desarrollo y el crecimiento
de las empresas.
Adicionalmente, el mismo Salazar (2013) plantea que los usuarios de la información financiera
se pueden clasificar, para efectos de análisis, en internos y externos:
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Los usuarios internos están dentro de la empresa (administradores y accionistas
mayoritarios) y tienen acceso a toda información financiera en formas muy variadas, es
decir, en diferentes reportes según sus necesidades específicas. Además, cuentan con
información sobre la marcha, por lo que sus decisiones pueden ver, corregir, controlar o
impulsar las operaciones durante el ejercicio.
Los usuarios externos, por otro lado, como los inversionistas minoritarios, acreedores,
proveedores, sindicatos, analistas de casas de bolsa, etcétera, se relacionan con la
empresa desde afuera. Para este tipo de usuarios, la información financiera está
contenida en los estados financieros básicos que reportan al final de un periodo, cuando
las cosas ya han sucedido.
Mientras que para Farfán (2010), el usuario más importante de la información contable es el
administrador, quien es el encargado de la toma de decisiones que afectan positiva o
negativamente a la empresa. Por esto, la contabilidad de direccionamiento estratégico pretende
constituirse en el soporte para que dichas decisiones sean las mejores en favor del mejoramiento
y crecimiento de la organización en general, y no solo del capital de los propietarios de manera
aislada.
Adicionalmente, Farfán (2010) sostiene que la gerencia o administración es el usuario de la
información más importante en las PyMEs, es quien necesita información más analítica y
desagregada que incluya, además de información cuantitativa, información cualitativa que
proceda tanto de la organización como de su entorno.
Además, Ochoa (2002) argumenta que el análisis financiero es útil para ambos usuarios, pero
para el usuario externo es prácticamente lo único a lo que tienen acceso, mientras que el usuario
interno tiene posibilidades de obtener más información (cualitativa, principalmente), como
podría ser la planeación estratégica. Obviamente, toda esta información se debe considerar
dentro de un ambiente macroeconómico.
Por último, Escobar (2009) expresa que la información contable se puede extraer aquella
información que apunta hacía la generación de valor, de los activos se debe extraer aquellos que
46
contribuyen a la generación de rentabilidad, producto de ejercer la actividad principal. Dentro
de los pasivos también encontramos operativos ya sean de corto o de largo plazo como son: Las
obligaciones financieras, los proveedores, las obligaciones con los empleados, los impuestos,
entre otros. Las cuentas del patrimonio, en su mayoría son el resultado de la actividad principal
como son el capital, las utilidades y las reservas. El estado de resultados como estado financiero
también arroja información fundamental sobre la actividad principal del negocio como son las
ventas, los costos y los gastos operativos.
2.7.1.1. Postulado básico de entidad
Según el Colegio de Contadores Públicos de México, la entidad económica es aquella unidad
identificable que realiza actividades económicas, constituida por combinaciones de recursos
humanos, materiales y financieros, conducidos y administrados por un único centro de control
que toma decisiones encaminadas al cumplimiento de los fines específicos para los que fue
creada; la personalidad de la entidad económica es independiente de la de sus accionistas,
propietarios o patrocinadores. Para la emisión de información financiera, la entidad económica
debe prevalecer sobre los componentes individuales que en su caso la integran. Por lo tanto, la
entidad económica puede ser un sujeto jurídicamente independiente o un conjunto de ellos,
siempre y cuando éstos se encuentren controlados bajo un único centro de decisiones.
Por otra parte, según el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de
Información Financiera, la entidad económica es aquella unidad identificable que realiza
actividades económicas, constituida por combinaciones de recursos humanos, materiales y
financieros (conjunto integrado de actividades económicas y recursos), conducidos y
administrados por un único centro de control que toma decisiones encaminadas al cumplimiento
de los fines específicos para los que fue creada; la personalidad de la entidad económica es
independiente de la de sus accionistas, propietarios o patrocinadores.
47
2.7.1.2. Estado de situación financiera
El balance general presenta una declaración resumida de la situación financiera de la empresa
en un momento dado. En él se reflejan los activos de la empresa, sus obligaciones con externos
a ella, así como también sus obligaciones con los dueños.
Según Gitman (2003), se debe hacer una distinción importante entre los activos y pasivos a corto
y largo plazo. Los activos circulantes y los pasivos circulantes son activos y pasivos a corto
plazo. Esto significa que se espera que se conviertan en efectivo (activos circulantes) o que se
paguen (pasivos circulantes) dentro de un año o menos. Todos los demás activos y pasivos, junto
con el capital contable, que se supone tiene una vida infinita, se consideran de largo plazo o
fijos, porque se espera que permanezcan en los libros de la empresa durante más de un año. El
balance general representa una fotografía tomada en un momento especifico (fecha) que muestra
los activos de una empresa y cómo se financian los mismos (deuda o capital).
Para Besley y Brigham (2009), los activos se clasifican como a corto (circulantes) o a largo
plazos. Los activos circulantes incluyen los elementos que se liquidarán y se convertirán en
efectivo en menos de un año, mientras que los activos fijos a largo plazo incluyen inversiones
que ayudan a generar flujos de efectivo en periodos más largos.
Los mismos autores, manifiestan que el capital contable representa la propiedad de los
accionistas que, a diferencia de la deuda, no debe “liquidarse”. El capital contable total es la
cantidad que se pagaría a los accionistas en caso de que los activos de la empresa se pudieran
vender a los valores reportados en el balance general y su deuda se liquidara según los valores
reportados en el mismo balance. Por tanto, el capital contable de los accionistas, o valor neto,
es igual al total de los activos menos el total de los pasivos.
Según Van y Wachowicz (2002), en el balance general se presenta un resumen de los activos,
pasivos y capital propio de una empresa en un determinado momento, por lo general al final de
un año o trimestre. Los activos aparecen en la parte superior según su grado de liquidez (es decir
su cercanía al efectivo). El efectivo y los equivalentes en efectivo son los activos más líquidos,
y aparecen primero. Cuanto más lejos este un activo del efectivo, menos liquido será. Las
48
cuentas por cobrar están un paso antes del efectivo, y los inventarios, a dos pasos. Las cuentas
por cobrar son pagarés de los clientes, que deben convertirse en efectivo en determinado periodo
de facturación, por lo general entre 30 y 60 días. Los inventarios se utilizan en la producción de
un artículo, que primero se debe vender y generar una cuenta por cobrar antes de dar el siguiente
paso y convertirse en efectivo. Debido a que los activos fijos, las inversiones a largo plazo y
otros activos a largo plazo son los menos líquidos aparecen al último.
Para finalizar, estos mismos autores mencionan que los activos y el capital de los accionistas de
la empresa se ordenan de acuerdo a la proximidad en que posiblemente serán pagados. Todos
los pasivos corrientes se deben pagar en un año, aunque la deuda a largo plazo se cubra en un
periodo más prolongado. El capital de los accionistas será “cubierto” solo a través de pagos
regulares de dividendos y quizás, con un dividendo final de liquidación. El capital de los
accionistas o activos netos, como a veces se les conoce, consta de varias subcategorias. Las
acciones ordinarias (a la par) y el capital pagado adicional representan la suma total de dinero
pagada a una empresa a cambio de acciones ordinarias.
2.7.1.3. Estado de resultados
Según Gitman (2003), el estado de resultados proporciona un resumen financiero de los
resultados de las operaciones de la empresa durante un periodo determinado. Los más comunes
son los estados de resultados que cubren un periodo de un año a una fecha determinada, por lo
general el 31 de diciembre de cada año. Sin embargo, muchas empresas grandes operan un ciclo
financiero de 12 meses, o año fiscal, que termina en otra fecha distinta del 31 de diciembre.
Además, se preparan estados de resultados mensuales para uso de la administración y los estados
trimestrales deben estar disponibles para los accionistas de corporaciones de posesión pública.
Para Besley y Brigham (2009), al estado de resultados también se conoce como estado de
pérdidas y ganancias, presenta los resultados de las operaciones de negocios durante un periodo
específico, como un trimestre o un año; resume los ingresos generados y los gastos en que la
empresa incurrió durante un periodo contable.
49
2.7.2 Análisis financiero
Según Perdomo (2004), el análisis financiero es la herramienta o técnica que aplica el
administrador financiero, para la evaluación histórica de un organismo social, público o privado
o bien: técnica financiera, necesaria para la evaluación real, es decir, historia de una empresa
pública o privada. El análisis financiero, estudia y evalúa los conceptos y cifras del pasado de
una empresa.
De acuerdo con Van y Wachowicz (2002), el análisis financiero implica el uso de diferentes
estados financieros. Estos tienen varias funciones. Por principio de cuentas, en el balance
general se presenta un resumen de los activos, pasivos y capital propio de una empresa en un
determinado momento, por lo general al final de un año o trimestre. Posteriormente, el estado
de resultados es un resumen de los ingresos y gastos de las empresas en determinado periodo,
que casi siempre es de un año o trimestre. Aunque el balance general es una “panorámica” de la
situación financiera de una compañía en determinado periodo, el estado de resultados es un
resumen de su rentabilidad a través del tiempo. A partir de estos dos estados (además, en algunos
casos, de cierta información adicional), se pueden generar otros estados secundarios, como el
de utilidades retenidas, un estado de las fuentes y aplicación de los fondos y otro de los flujos
de efectivo.
Los mismos autores manifiestan que para evaluar la situación y el desempeño financiero de una
empresa, los analistas necesitan “revisar” diferentes aspectos de su salud financiera. Una de las
herramientas que utilizan durante esta revisión es la razón financiera, o índice, en la que dos
datos financieros se relacionan dividiendo una cifra entre la otra.
Continuando con Van y Wachowicz (2002), estos plantean que el análisis de las razones
financieras implica dos tipos de comparación. En primer lugar, el analista puede comparar una
razón presente con razones pasadas y futuras para la misma empresa. La razón circulante (la
razón del activo y pasivo circulantes) para el presente año se podría comparar con la razón del
circulante para el final del año anterior. Cuando las razones financieras se distribuyen en un
lapso de varios años (tal vez en una hoja de cálculo), los analistas pueden estudiar la
composición del cambio y establecer si la situación y el desempeño financieros de la empresa
50
han mejorado o empeorado a lo largo del tiempo. En suma, no interesa tanto una razón en cierto
momento, si no a lo largo del tiempo. También se pueden calcular razones financieras para
estados proyectados o pro forma y compararlas con razones presentes y pasadas.
Además, Van y Wachowicz (2002) manifiestan que las razones financieras que generalmente
se usan son de dos tipos. En la primera se resumen algunos aspectos de la “situación financiera”
de las empresas en determinado momento -cuando se prepara el balance general. Se les conoce,
acertadamente, como razones de balance general, porque tanto el numerador como el
denominador de cada razón se derivan directamente del balance general. En la segunda se
resumen algunos aspectos del desempeño de una compañía en determinado periodo, por lo
general un año. A estas razones se les denomina razones del estado de resultados o del estado
de resultados/balance general.
Los mismos autores sostienen que las razones financieras se pueden subdividir en varios tipos
distintos, entre las que destacan las siguientes:
Razones de liquidez
En las razones de liquidez, el énfasis principal se desplaza hacia la capacidad de la empresa para
liquidar las obligaciones a largo plazo a medida que se vuelven pagaderas.
Las razones de liquidez se utilizan con el fin de determinar la capacidad de una empresa para
cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Comparan este tipo de obligaciones con los recursos
disponibles a corto plazo (o corrientes) con los que se cuenta para cumplirlas. A partir de dichas
razones se puede obtener bastante información acerca de la solvencia de las empresas y de su
capacidad para seguir siendo solventes en caso de una adversidad. Una de las razones de liquidez
más generales y frecuentemente aplicadas es la razón circulante: activo circulante/pasivo
circulante.
Un parámetro más conservador de la liquidez es la prueba del acido o relación entre el activo
disponible y el pasivo circulante: activo circulante-inventario/pasivo circulante.
51
Razones de apalancamiento financiero (deuda)
Razón de deuda a capital. Para evaluar el grado en que las empresas utilizan dinero prestado, se
puede recurrir a diferentes razones de deuda. La razón de deuda a capital se calcula simplemente
dividiendo la deuda total de una empresa (incluyendo los pasivos corrientes) entre el capital de
los accionistas: deuda total/capital de los accionistas.
Razón de deuda a activo total. La razón de deuda a activo total se determina dividiendo la deuda
total de una empresa entre sus activos totales: deuda total/activo total.
Razones de rentabilidad
Según Block y Hirt (2005), las razones de rentabilidad permiten medir la capacidad de la
empresa para ganar un rendimiento adecuado sobre las ventas, los activos totales y el capital
invertido. Una gran cantidad de los problemas relacionados con la rentabilidad pueden quedar
explicados, ya sea en forma total o parcial, por la capacidad de la empresa para emplear sus
recursos de una manera efectiva. Por lo tanto, la siguiente categoría está dada por las razones de
utilización de los activos. Bajo este encabezado, se mide la velocidad a la cual la empresa está
rotando sus cuentas por cobrar, sus inventarios, y sus activos a un plazo más prolongado. En
otras palabras, las razones de utilización de los activos miden el número de veces por año que
una compañía vende sus inventarios o cobra todas sus cuentas por cobrar.
Por otro lado, Van y Wachowicz (2002) sostienen que las razones de rentabilidad son de dos
tipos: las que presentan la rentabilidad en relación con las ventas y las que lo hacen con respecto
a la inversión. Juntas, estas relaciones permiten conocer la eficacia operativa de las empresas:
Rentabilidad en relación con las ventas. La primera razón considerada es la del margen de
utilidad bruta: ventas netas-costo de los bienes vendidos/ventas netas.
Rentabilidad con relación con las inversiones. El segundo grupo de razones de rentabilidad
relaciona las utilidades con las inversiones. Una de estas medidas es la razón de Rendimiento
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Sobre la Inversión (RSI) o rendimiento del activo, utilidad neta después de impuestos/activos
totales.
Rendimiento Sobre el Capital (RSC). El rendimiento del capital es otro parámetro resumido del
desempeño general de una empresa. El rendimiento sobre el capital (RSC) compara la utilidad
neta después de impuestos (menos los dividendos de las acciones preferentes, si los hubiera)
con el capital que invierten en la empresa los accionistas, utilidad neta después de
impuestos/capital de los accionistas.
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE UN ESTUDIO EMPÍRICO
El restaurante caso de estudio en esta investigación, se seleccionó debido a que el autor acude
constantemente a consumir en él, y en diversas ocasiones ha observado, la manera en que lo
administran desde el punto de vista financiero el negocio, detectándose muchas áreas de
oportunidad de mejora y al ser un tema de conocimiento previo, se decidió iniciar un estudio
sobre la situación de la administración financiera de dicha empresa.
Habría que decir también, que existe la posibilidad de aplicar los resultados y recomendaciones
que se obtengan de la investigación, debido a la disposición por parte del empresario propietario
de la empresa objeto de estudio de mejorar la administración financiera del restaurante.
3.1. Perfil de la empresa estudiada
El restaurante de mariscos “El Ostionero” es una empresa administrada por su propietario, se
trata de un negocio que ofrece platillos elaborados principalmente de mariscos, perteneciente al
sector terciario, correspondiente a servicios. El objetivo que busca alcanzar está empresa, es la
plena satisfacción de sus clientes, buscando llegar a los principales puntos de la ciudad,
mejorando la calidad de los alimentos y el servicio que ofrece.
53
El restaurante de mariscos abre sus puertas al público de lunes a domingo de 9:00 am a 7:00
pm, el grupo de consumidores que atiende, son familias de nivel socioeconómico medio,
personas que viven o trabajan cerca de su domicilio, así como el mercado institucional aledaño.
La ubicación del local es el principal canal para llegar a los clientes, se encuentra en el malecón
de Sinaloa de Leyva, municipio de Sinaloa, cerca de oficinas, escuelas y zonas habitacionales.
La relación que el restaurante tiene con sus clientes es personal, así se retienen, se adquieren
nuevos y se mejoran las ventas. Como parte de su estrategia de mejora, se les pide a los clientes
que dejen sus comentarios en una hoja que se coloca en su mesa junto con una pluma acerca de
los platillos y servicios recibidos, logrando con esto solventar las áreas de oportunidad que el
cliente percibe en la atención y calidad de los platillos.
El activo más importante que hace funcionar al restaurante es el personal operativo, que tiene
un perfil de servicio enfocado en la atención y satisfacción del cliente. El equipo de trabajo está
conformado por trece empleados, de los cuales ocho son mujeres y los cinco restantes hombres,
distribuidos en los puestos de administrador, cocineros, ayudantes de cocina, ayudantes
generales y repartidor.
La capacidad instalada para la atención de sus clientes es de ochenta personas sentadas,
distribuida en veinte mesas de cuatro personas cada una. Cabe señalar que en los días más fuertes
de ventas su capacidad llega hasta los cien comensales, ya que ubican mesas y sillas extras para
esas ocasiones. Además, se cuenta con cinco sillas periqueras para la correcta atención de los
niños, así también se dispone un área de juego para ellos donde se tienen resbaladillas,
columpios y tranca palancas. El estacionamiento está compuesto por ocho cajones, pero al estar
a la orilla del malecón éste se puede utilizar también de estacionamiento.
El restaurante opera bajo la constitución jurídica de persona física, del régimen de incorporación
fiscal, para los efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, título IV de las personas físicas,
capítulo II de los ingresos por actividades empresariales y profesionales, sección II del régimen
de incorporación fiscal. Está sujeto también a la Ley del Impuesto al Valor Agregado.
54
Los platillos que se ofrecen en el restaurante están agrupados en barra caliente, barra fría y
bebidas. En la barra caliente destacan los platillos: camarones rancheros, camarones al chipotle,
camarones empanizados, camarones rellenos, sopa de mariscos, chicharrones de botete, tacos
gobernador y tacos de marlín. En cuanto a la barra fría se pueden mencionar: callo de hacha,
molcajetes, mariscadas, campechanas, cocteles, ceviche de camarón, ceviche de pescado,
tostadas de jaiba y una gran combinación de los platillos antes mencionados. Las bebidas que
se ofrecen son refrescos de diferentes sabores y presentaciones, agua embotellada, tés de varios
sabores y micheladas sin cerveza.
3.1.1. Antecedentes históricos
La empresa fue fundada por Julio Cesar Rúelas Peñuelas en el año 2010, originario de la
comunidad de Palos Verdes, Guasave. Casado con Rosa, con quien procreó tres hijos, Hands,
Helen y Naidelyn. El nombre de ¨El Ostionero¨, surgió porque en un principio su producto
principal eran los ostiones, debido a esto la población de Sinaloa de Leyva empezó a ubicar a
Julio con el apodo de ¨El Ostionero¨.
Desde la edad de 15 años, Julio empezó a trabajar, debido a las necesidades de su familia, como
pescador de camarón y recolector de ostiones y almejas. En 2004, motivado por su cuñado
Guadalupe, quien ya conocía Sinaloa de Leyva, se animó a ir a la cabecera municipal de Sinaloa
Municipio, vendiendo casa por casa ostiones preparados en vaso, arriba de una bicicleta, luego
agregó camarón seco, callo de almeja voladora y camarón por kilos; de manera diaria se
trasladaba desde Palos Verdes a Sinaloa de Leyva en camión, llevando consigo la bicicleta y los
productos en una hielera.
En 2007, Julio adquirió una camioneta, la cual empezó a utilizar para trasladarse a Sinaloa de
Leyva todos los días, llevando en ella la bicicleta y la hielera con los mariscos, dejó de ir en
camión. La camioneta la dejaba en la gasolinera que se ubica en la entrada del lado derecho del
rio Sinaloa, a la cabecera de Sinaloa Municipio, desde ahí en bicicleta realizaba la venta de los
mariscos por las calles.
55
Es en el año 2010, cuando este inquieto emprendedor decide poner un local para la venta de
mariscos preparados, para entonces lo acompañaba su esposa, quien le ayudaba a atender a los
clientes, seguían viviendo en Palos Verdes y trasladándose todos los días a Sinaloa de Leyva a
trabajar. A finales del mismo año, rentan una casita en Sinaloa de Leyva y se traslada toda la
familia a vivir al alteño municipio.
Al principio el negocio comenzó con pura barra fría, los clientes comían parados, ya que no
contaban con mobiliario. En ese tiempo, en una rifa, Julio se sacó un automóvil chevy, el cual
vendió y dicho capital lo invirtió en el negocio, comprando mobiliario y construyendo una
palapa, registrando ante las autoridades correspondientes al restaurante. En 2012 adhirió al
menú la barra caliente, proporcionando una variedad más amplia de platillos para sus clientes.
3.1.2. Filosofía de la empresa
La filosofía del restaurante de mariscos “El Ostionero” consiste en el conjunto de elementos que
permiten la identificación con lo que es y lo que quiere lograr, y que interrelaciona a cada una
de las partes que lo conforman. La filosofía de esta empresa se basa en el trabajo en equipo para
lograr los objetivos del negocio, siempre disfrutando en la prestación del servicio por parte de
cada uno de los colaboradores.
En el restaurante de mariscos “El Ostionero” siempre se está con mente abierta y dispuestos a
aprender cosas nuevas, para mejorar el servicio y la calidad de los platillos, aprovechando al
máximo los recursos con los que se cuenta, dando a los clientes la mejor experiencia al disfrutar
de sus platillos.
3.1.2.1. Misión y Visión
La misión del restaurante permite orientar las decisiones y acciones de todos sus miembros en
función de él, es decir, permite lograr que se establezcan objetivos, se formulen estrategias,
además, motiva a los miembros al hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella,
dando identidad y personalidad a la empresa y distinguirla de otras empresas similares. Para el
56
restaurante de mariscos “El Ostionero” su misión es: “elaborar platillos de la mejor calidad, en
base a productos del mar, ofreciendo el mejor servicio”.
La visión es una fuente de inspiración para el restaurante, fomentando el entusiasmo y el
compromiso de todas las partes que lo integran, ayudando a trabajar por un motivo. La visión
del restaurante de mariscos es: “ser el restaurante de mariscos líder en el mercado en los
próximos dos años, detectando oportunidades de desarrollo y expansión, y ser reconocidos por
el sabor y la calidad de sus platillos”.
La misión y visión del restaurante de mariscos “El Ostionero”, representan el por qué y él para
qué existe, es importante ya que tanto los clientes, proveedores y la competencia, verán que es
un restaurante que no cambia su ideología, pero que sí puede actualizar su forma de hacer el
negocio para generar mayores utilidades y satisfacer plenamente a sus clientes.
3.2.2.2. Valores centrales
Los valores son aquellas actitudes sólidas que al restaurante le sirven de guía de conducta y
determinan la manera en que es conocido y reconocido en el mercado en que se desenvuelve.
Los valores que el restaurante de mariscos “El Ostionero” utiliza frente a sus clientes,
proveedores, empleados, sociedad e incluso con su competencia son los siguientes:
- Calidad
- Responsabilidad
- Trabajo en equipo
- Honestidad
- Respeto
- Lealtad
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3.1.3. Estructura organizativa
La estructura organizativa consiste en cómo el restaurante de mariscos “El Ostionero”, tiene
organizado los cargos o puestos, la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus trabajadores.
El organigrama es vertical ya que cada puesto está subordinado a otro, se presenta por cuadros
en un nivel inferior, ligados por líneas que representan la comunicación de la responsabilidad y
autoridad. Se observan tres niveles jerárquicos en la distribución de la autoridad. (Ver figura
3.1)
Figura 3.1. Organigrama del restaurante “El Ostionero”
3.2. Metodología de la investigación
De acuerdo a las características metodológicas que presenta este trabajo de investigación
denominado “Administración Financiera de una Pequeña Empresa: Caso Restaurante de
Mariscos”, se utilizó el método cualitativo y es un estudio de tipo descriptivo, exploratorio.
Taylor y Bogdan (1987) definen a la metodología cualitativa en su más amplio sentido a la
investigación que produce datos descriptivos, las propias palabras de las personas, habladas o
escritas, y la conducta observable.
58
Por su parte, Hernández et al. (2010) señalan que el enfoque cualitativo se selecciona cuando se
busca comprender la perspectiva de los participantes (individuos o grupos pequeños de personas
a los que se investigara) acerca de los fenómenos que los rodean, profundizar en sus
experiencias, perspectivas, opiniones y significados, es decir, la forma en que los participantes
perciben subjetivamente su realidad.
En general, en palabras de Yin (2009), los estudios de casos son las estrategias preferidas cuando
las preguntas “cómo” y “por qué” son realizadas, cuando el investigador tiene poco control sobre
los eventos, y cuando el foco está en un fenómeno contemporáneo dentro de un contexto de la
vida real.
Los estudios exploratorios, según Hernández et al. (2010), se realizan cuando el objetivo es
examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas
o no se ha abordado antes. Es decir, cuando la revisión de la literatura reveló que tan sólo hay
guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien, si se
desea indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas. Los estudios descriptivos evalúan
o recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes
del fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se
recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir 1o que se investiga.
Para la recopilación de la información, en este estudio se utilizó la entrevista en profundidad,
que se aplicó al propietario del restaurante, con el fin de recabar la mayor información de cómo
administra el restaurante, desde la perspectiva de la administración financiera, de la información
que se obtuvo se proporcionan alternativas de mejora, así como también, estrategias para
mejorar la administración financiera del restaurante de mariscos “El Ostionero”.
Adicionalmente, se utilizó la observación directa como herramienta de investigación para
constatar la existencia de procesos y documentación de actividades financieras de la empresa.
3.2.1. Diseño y aplicación de la herramienta de investigación
El diseño de la entrevista con sus reactivos se hizo primeramente con una introducción donde
al empresario se le da a conocer el propósito de la misma, y qué se quiere lograr con su
59
aplicación, aclarándole que toda la información que se obtenga sería analizada, para cumplir
con el objetivo de proporcionarle estrategias que pueda aplicar en su restaurante, para mejorar
su administración financiera.
La entrevista inicia con una plática acerca de temas actuales de interés, después se hacen algunas
preguntas personales, con el fin de entrar en confianza e ir rompiendo cualquier barrera que
pueda existir por parte del dueño del restaurante para proporcionar la información. Las
siguientes preguntas ya son más específicas correspondientes a la situación actual de la
administración financiera del restaurante, como el manejo de caja, bancos, nómina, impuestos,
etc. (Ver anexo 1)
La aplicación de la herramienta para recabar la información se hizo en tres sesiones dentro del
restaurante, en la primera visita se tuvo una plática con el propietario donde se le explicó el
propósito de la entrevista y el uso que se le iba dar a la información que proporcionara,
aclarándole que de dicha información el primer beneficiado directo sería su restaurante, al poder
establecer en él una administración financiera más confiable, que le ayudaría a tomar mejores
decisiones, logrando con ello la consolidación y el crecimiento del restaurante.
En la segunda sesión se tocaron temas relacionados con la administración del restaurante en
aspectos de cómo administración del efectivo, administración de bancos, administración de los
pagos, administración de las compras y cómo administra las operaciones del almacén. En la
tercera y última sesión se le preguntó al empresario puntos relativos a la administración de las
ventas, nómina, situación fiscal, obligaciones patronales, elaboración y presentación de los
estados financieros, y qué tecnologías utiliza para llevar a cabo la administración financiera del
restaurante. Al iniciar cada una de las sesiones de entrevista, se le pidió autorización para grabar
en audio.
Adicionalmente a la grabación de la entrevista a profundidad, en esta investigación se constató
con la observación directa la existencia o inexistencia de evidencias de registro de actividades
financieras de la empresa estudiada. Dentro de las dos últimas entrevistas con el dueño, se le
pedía si podría mostrar los últimos documentos de registro, entre los que destacan: comandas,
60
ticket de venta, reporte de ventas, corte de caja, reporte de inventarios, nóminas, entre otras más
que son importantes para lograr los objetivos de esta investigación.
3.3. Situación de la administración financiera de la empresa estudiada
Para determinar la situación actual referente a la administración financiera del restaurante de
mariscos “El Ostionero” se analizaron diez puntos que se consideran importantes en este rubro.
A través de la herramienta de recopilación de información que se aplicó al propietario, se pudo
obtener información del restaurante relacionada con la administración del efectivo,
administración de bancos, administración de los pagos, administración de las compras,
administración de las operaciones de almacén, administración de las ventas, administración de
la nómina, situación fiscal y cumplimiento de las obligaciones patronales, elaboración y
presentación de los estados financieros y la utilización de las tecnologías en la administración
financiera del restaurante. A continuación, se narran los resultados en cada tema señalado.
3.3.1. Manejo de efectivo
El efectivo se considera como un activo circulante, el de mayor liquidez con el que cuenta una
empresa para cubrir sus compras y gastos, así como también solventar sus obligaciones. La
administración del efectivo es una de las áreas más importantes de la administración del capital
de trabajo, como es el activo más líquido de la empresa, constituye a la larga la capacidad de
pagar las cuentas en el momento del vencimiento, y sacar adelante la operación normal del
restaurante, es una de las tareas más importantes de quienes administran empresas, ya que en
palabras del asesor de este trabajo, deben prever con anticipación los tiempos en que habrá
sobrantes o faltantes de efectivo, recordando que existen temporadas altas y bajas de ventas en
el transcurso del año.
La caja chica es el fondo que la empresa emplea para gastos menores dentro de la misma, que
no requiere uso de un cheque, con ella se sufragan aquellos gastos que realiza la empresa para
que no pare la operación diaria del negocio, evitando que se detenga el proceso de la atención a
los clientes. La caja general es aquella donde se lleva el control de las entradas y salidas de
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efectivo de manera diaria, entre las principales entradas de efectivo con que cuenta el restaurante
son por concepto de las ventas a contado y el pago de clientes.
El manejo del efectivo, por parte del restaurante de mariscos “El Ostionero”, es controlado por
el empresario, éste asigna al iniciar el día un fondo de mil pesos, quinientos pesos en monedas
y quinientos pesos en billetes, los cuales son depositados en una caja de zapatos con la finalidad
de dar cambio en las ventas y de realizar cualquier gasto que se presente antes de que ocurra
una venta o un pago de los clientes, es decir, funge como caja chica y como caja general.
El dinero de cada venta es depositado por el propietario dentro de la caja de zapatos sin realizar
registro alguno, la salida de efectivo ya sea para dar cambio o realizar un gasto o una compra,
es también realizada por el propietario, no anexando en ocasiones la documentación
correspondiente que ampare dicha operación. Cabe señalar que en muchas de las ocasiones que
se realiza una venta, el dinero se deposita en los bolsillos del dueño, haciendo pagos de gastos
operativos del dinero en sus bolsillos, sin agregar en ocasiones el documento que ampara ese
gasto. Al final del día, el dinero y los documentos que se encuentran en los bolsillos del
propietario son depositados en la caja de zapatos, juntando así el efectivo total dentro del
negocio, se cuenta el total de dinero, se paga a los trabajadores el sueldo del día y el dinero
restante el empresario se lo lleva consigo.
Los reembolsos a la caja chica son importantes, con ellos se evita que se escasee el efectivo que
se utiliza para gastos menores en el restaurante. El reembolso es realizado por el empresario de
manera diaria, al iniciar el día deposita de nuevo los mil pesos que corresponden al fondo dentro
de la caja de zapatos. Cabe señalar que los reportes de caja chica son importantes para la toma
de decisiones, y los arqueos sirven para tener un control del uso del dinero depositado. En el
restaurante de mariscos “El Ostionero” no se realizan reportes diarios de caja, ni tampoco se
realizan arqueos de efectivo.
3.3.2. Manejo de bancos
Contar con una cuenta en un banco a nombre del negocio es de gran importancia, ya que pueden
separarse las finanzas de la empresa de las finanzas personales. El banco representa el dinero
62
depositado a nombre del restaurante en una institución bancaria, con el fin de llevar un control
de en qué se gasta el dinero, ya que con el estado de cuenta se puede analizar su comportamiento,
además una cuenta bancaria es una herramienta segura y se pueden realizar pagos a través de
transferencias electrónicas sólo con contar con internet.
Una cuenta a nombre del restaurante le permite rápidamente comprobar sus ingresos y gastos
en el año, otra buena razón es mostrar a las autoridades fiscales que el negocio es transparente
en sus operaciones financieras y así evitar multas por la evasión de impuestos, además se puede
tener más acceso a préstamos que vengan a fortalecer las finanzas y el desarrollo del negocio.
El restaurante de mariscos “El Ostionero” no posee una cuenta bancaria a nombre del negocio,
es decir, de su propietario, el dinero de las ventas diarias es depositado en un lugar sólo conocido
por el dueño, de manera diaria toma el dinero que en base a sus estimaciones por el día que se
trate de la semana cree que va ser necesario para la operación del negocio, operaciones como
pagos a proveedores, pago de sueldos, etc., si se presenta un gasto de gran cuantía lo cual sucede
de manera esporádica, Julio sólo acude al lugar donde se encuentra guardado el efectivo, toma
el necesario y realiza el pago.
3.3.3. Manejo de los pagos
El cumplir en tiempo y forma con las obligaciones de pagos del restaurante, tiene sus beneficios,
en primer lugar, no se ve afectado el crédito que se tiene con los proveedores, el empleado está
motivado por recibir su pago salarial como fue acordado y se evitan problemas con la autoridad
fiscal.
Los proveedores son aquellas empresas que le dan crédito de mercancías, insumos o materias
primas al restaurante, en el acuerdo de crédito se maneja el monto máximo del mismo y la fecha
de pago. Para el restaurante de mariscos “El Ostionero”, los pagos a proveedores se realizan los
días viernes de cada semana y son solventados en efectivo. Las compras a proveedores son
hechas por el propietario quien en una libreta registra el pasivo generado.
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Los gastos más comunes, en que incurre el restaurante son: Agua, luz, teléfono, gasolina, gas,
sueldos, publicidad, impuestos, mantenimiento de equipo de reparto, fletes; el asesor de este
trabajo señala que sufragar en tiempo y en forma los gastos anteriormente mencionados, trae
consigo que la operación diaria del restaurante no se detenga y se siga cumpliendo en la atención
y servicio de los clientes. En el restaurante “El Ostionero” todos los gastos se efectúan en
efectivo directamente por el dueño.
La nómina es la cantidad de dinero pagado a los empleados en un determinado periodo. En el
documento de nómina se enlista todos los empleados, número de días trabajados, sueldo diario,
deducciones y otras percepciones, así también se recaba la firma del trabajador. La nómina en
el restaurante “El Ostionero” se paga de manera diaria y en efectivo, no se realiza el documento
nómina, por lo cual no queda un antecedente de los pagos realizados a los empleados.
El cumplimiento de las obligaciones fiscales a que está sujeto el restaurante objeto de estudio
se enteran al fisco por medio del contador, éste acude al domicilio de la empresa a solicitar al
propietario la cantidad que resultó a pagar por el periodo que corresponda el pago, el propietario
cubre la cantidad en efectivo, el contador determina el pago en base a las ventas facturadas del
periodo; del proceso que el contador realiza para hacer llegar el pago a las autoridades fiscales
el dueño desconoce el procedimiento, el contador no le entrega al empresario el recibo o
documento que ampare el cumplimiento de la obligación fiscal que está cubriendo.
3.3.4. Manejo de compras
Las compras son una de las áreas estratégicas más importantes del restaurante, las compras son
las operaciones del restaurante que tienen como objetivo mantener el proceso productivo, es
decir, la preparación de los platillos, adquiriendo las materias primas, productos de la mejor
calidad y con las mejores condiciones de precios. Comprar no es algo sencillo, y por lo tanto
requiere de un trabajo eficiente.
La adquisición de los productos del mar que se utilizan para la elaboración de los platillos en el
restaurante “El Ostionero”, se hacen por teléfono por el propietario al encargado de la bodega
de mariscos que se ubica en la ciudad de Guasave; se hace el pedido y la mercancía es llevada
64
por un trabajador de la bodega de mariscos a la central camionera, para que en un camión de
pasajeros sea trasladada hasta la ciudad de Sinaloa de Leyva, al domicilio del restaurante, esto
debido a la ubicación del negocio que se encuentra por donde transitan los camiones, al llegar
la mercancía al chofer del camión se le da una gratificación, se revisa la mercancía y en caso de
existir una diferencia en el pedido, se ve este directamente con el encargado de bodega.
La compra de verduras se lleva a cabo en un supermercado de la localidad, para realizarla el
propietario hace la lista de los requerimientos en una hoja de libreta y asigna a un empleado para
realizar el surtido, el trabajador recibe instrucciones acerca de las características que debe tener
la verdura que se va adquirir, el dinero para realizar la compra lo toma de la caja de zapatos. Al
volver de la compra verifica el ticket para ver los precios y si existe un cambio de efectivo a
favor éste se deposita en la caja de zapatos, junto con el comprobante o ticket correspondiente.
Las bebidas como refrescos, te y agua son entregados directamente por el proveedor de los
mismos en el establecimiento, haciendo el pedido el propietario en base a las existencias que
observa, no realiza conteo físico de las bebidas. En lo concerniente a la adquisición de los demás
artículos necesarios como desechables, tostadas, salsas, abarrotes, se adquieren en la ciudad de
Guasave, y la compra es realizada por la esposa del dueño. La compra de mobiliario y equipo,
equipo de reparto como lo es la motocicleta, también son actividades del dueño.
Cabe señalar que todas las compras se hacen en efectivo, no se utilizan órdenes de compra ni
contra recibos, no se llevan a cabo cotizaciones para realizarlas, las facturas no se archivan con
excepción de la factura de la motocicleta de la empresa. No se cuenta con un stock de materias
primas, lo que provoca que se realicen en ocasiones compras de más o de menos, si es de más
se tiene un dinero ocioso en el inventario que se puede utilizar en otra parte del restaurante, si
es de menos se corre el riesgo de negar platillos e incurrir en la pérdida de clientes lo cual puede
resultar sumamente costoso, no se puede correr el riesgo de decirle a un cliente que no hay,
cuando se establece el menú del restaurante se hace un compromiso con los clientes, y al no
existir las materias primas para elaborar el platillo, se está incumpliendo con el compromiso.
65
3.3.5. Administración de las operaciones de almacén
El almacén es el espacio físico donde el restaurante resguarda los productos del mar, abarrotes,
verduras, tostadas, bebidas, etc., buscando que no existan faltantes de los mismos para la plena
satisfacción de sus clientes. En el restaurante se cuenta con un cuarto acondicionado como
almacén, los mariscos se depositan en tres congeladores, las verduras en jabas y los demás
artículos en anaqueles.
La recepción de los artículos o materias primas es llevada a cabo por el propietario. En el caso
de los productos del mar, pide a un empleado pesar las bolsas de cada uno de los productos, para
corroborar que el pedido está completo en cuanto a kilogramos solicitados, luego son
trasladados a los congeladores, dé los demás artículos requeridos, se confronta las unidades
recibidas contra documento. No se lleva registro de las entradas de almacén, ni se hacen
inventarios físicos de las existencias, lo cual provoca que no se cuente con saldos iniciales y
finales del inventario.
Para el surtido a las áreas existen dos empleados responsables, el ayudante de cocina de barra
fría y el ayudante de cocina de barra caliente, el cocinero de barra caliente o barra fría, hace los
requerimientos de manera verbal al ayudante correspondiente, éste acude al almacén, recoge los
mariscos de los congeladores, las verduras, salsas, condimentos, tostadas, etc., de los anaqueles,
surte el pedido sin registrar la salida de los productos del almacén y sin firma de recibido de los
productos por parte del cocinero correspondiente.
Para el surtido de servilletas, palillos y salsas al área de venta, la solicitud también es verbal por
parte de los meseros a cualquiera de los dos ayudantes de cocina, quienes acuden al almacén y
recogen el surtido de lo pedido por el mesero, sin registrar la salida de los productos del almacén
por parte del ayudante y sin firma de recibido por el mesero correspondiente.
Es importante establecer un control de las operaciones del almacén, ya que en él se encuentra
una gran parte de la inversión del restaurante, con este control se evita el faltante o sobrante de
la mercancía, se pueden hacer inventarios físicos, y evitar robos de productos o bien prever que
66
la mercancía que tenga caducidad se eche a perder, provocando pérdidas al restaurante y sobre
todo mantener los precios de los platillos.
3.3.6. Manejo de las ventas
Las ventas representan el pilar para la sobrevivencia del restaurante, ya que a través de ellas se
obtienen los recursos suficientes para su operación, las ventas que realiza el restaurante de
mariscos “El Ostionero” son en efectivo, en cheque y a crédito, estas últimas en un futuro se
convertirán en efectivo, siempre y cuando dichas ventas sean realizadas a personas o empresas
con capacidad y compromiso de pago. Otra forma de vender es a través de la aceptación de
tarjetas de débito y de crédito, las cuales no se llevan a cabo en el restaurante estudiado, por no
contar con una terminal bancaria.
En el restaurante “El Ostionero” la mayor cantidad de las ventas son hechas por los meseros sin
usar comandas, éstas son liquidadas en mayoría en efectivo por el cliente al final de su consumo,
llega el cliente se le toma la orden, consume, realiza el pago del servicio recibido directamente
al mesero, después éste se lo entrega en su propia mano al propietario, quien deposita el dinero
en la caja de zapatos o bien en su bolsillo dependiendo de la cantidad de trabajo que exista en
ese momento, ya que por no acudir a donde se encuentra la caja de zapatos para no perder
tiempo, se le hace cómodo depositarlo en sus bolsillos, en cualquiera de los dos casos, no se
hace ningún registro de la operación de ingreso de dinero por producto de las ventas.
Las ventas amparadas con cheque son menos comunes en el restaurante, a los clientes conocidos
del propietario son a los únicos que se les acepta un cheque como forma de pago o bien a
reconocidas empresas de la región que se sabe quiénes son los propietarios. Para recibir el
cheque se pide que este elaborado a favor o a nombre del propietario, quien en el mismo día o
al siguiente pide a uno de sus empleados que vaya a cambiar el cheque en la institución bancaria
que corresponda, endosando el cheque a favor del trabajador, cabe señalar que hasta el momento
no se ha recibido un cheque con falta de fondos, lo cual da confianza en el empresario de seguir
aceptando cheques.
67
Cuando se realizan ventas a crédito, se le hace firmar a ciertos clientes una nota, la cual es
depositada en un sobre con el nombre del cliente, esto ocurre con aquellos clientes que de
manera constante están solicitando crédito. A clientes con menor actividad de crédito el registro
de la venta se hace en una libreta, poniendo los datos del cliente, como nombre, domicilio,
teléfono, y la cantidad del adeudo y la fecha, no se tiene determinado los días del crédito, se
acepta la fecha de promesa de pago por parte del cliente. En cuanto a las ventas a crédito a
familiares y amigos el empresario no las registra, argumentando que son los de más confianza
y si no les pagan simplemente no les vuelve a fiar, quedando esta venta como una cuenta
incobrable.
Las cortesías sí existen en el restaurante, lo más común es que por cada diez comensales que
lleve una persona, esta última come sin desembolsar un peso, la de cumpleaños que consiste en
cinco personas y el sexto que es el cumpleañero recibe la cortesía, siempre y cuando acredite su
cumpleaños con su credencial de elector u otra identificación amparada con el acta de
nacimiento. También hay cortesías que se otorgan a ciertos funcionarios del ayuntamiento o a
algunos proveedores, no se lleva un registro de las cortesías proporcionadas, las cuales se deben
de registrar por que representan un costo para el restaurante.
La política para establecer los precios de los platillos por parte del restaurante “El Ostionero”,
consiste en estar monitoreando los precios de la competencia y buscar siempre estar debajo de
ella en un 5%, para saber los precios de la competencia lo hace a través de los empleados, los
amigos o familiares que les toca de vez en cuando consumir en algún local de la competencia.
En el restaurante no se utiliza software para llevar el control de las ventas, no se elabora informe
de las ventas diarias, el empresario no sabe con certeza el total de las ventas, sabe que el
restaurante es rentable porque no tiene otro ingreso y de ahí saca el dinero suficiente para
solventar todos los gastos familiares, tiene desconocimiento de la utilidad real que genera el
negocio, lo cual deja al descubierto el mal manejo financiero que se tiene.
68
3.3.7. Manejo de nómina
La nómina refleja la lista de los trabajadores que están contratados en una empresa y reciben un
sueldo de parte de ella, es decir, la nómina es el registro financiero que una empresa realiza
sobre los salarios de sus empleados, bonificaciones y deducciones. La nómina es muy
importante en la administración financiera de las empresas en México y en especial en el Estado
de Sinaloa, ya que en este último está sujeto al Impuesto Sobre Nóminas (ISN), que las empresas
deben cumplir pagando el 2.4% del total de sueldo pagados de manera bimestral, en las oficinas
de recaudación del gobierno del Estado de Sinaloa.
La planta laboral de restaurante de mariscos “El Ostionero” está conformada por trece
empleados, de los cuales seis son meseros, dos cocineros (barra fría y caliente), dos auxiliares
de cocina, dos ayudantes generales y un repartidor. El propietario no se tiene fijado un sueldo
diario, lo cual lo debería de hacer, para que con esta acción se pueda ayudar a cumplir con el
objetivo de separar las finanzas del restaurante de las finanzas personales del dueño.
La nómina se paga en efectivo de manera diaria, el propietario no realiza el documento de
nómina, donde el empleado plasme su firma por el sueldo recibido, el dinero para pago de
nómina al final del día se retira de la caja de zapatos, sin realizar algún registro de la salida del
efectivo. En los días de poca afluencia de clientes, ha habido días que no alcanza el dinero de
las ventas para pagar la nómina, en esas condiciones el propietario saca dinero de ventas de días
anteriores para cumplir con el compromiso del pago, hay que recordar que el pago oportuno del
sueldo de los trabajadores es uno de los métodos más efectivos para motivar al trabajador.
Los días de descanso no se pagan dobles, no hay horas extras y no se les paga prima dominical
por trabajar los domingos, las vacaciones no están programadas, el empleado las pide cuando
las necesita, estas son sin goce de sueldo, en lo correspondiente al aguinaldo se les paga una
semana lo cual se contrapone a los quince días que marca la Ley Federal del Trabajo como pago
mínimo por concepto de aguinaldo.
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3.3.8. Situación fiscal y obligaciones patronales
La situación fiscal inicia en el régimen en que está dado de alta el restaurante ante las autoridades
fiscales. El restaurante “El Ostionero” opera bajo la forma jurídica de persona física, del régimen
de incorporación fiscal, para los efectos de la Ley del Impuesto Sobre la Renta, título IV de las
personas físicas, capítulo II de los ingresos por actividades empresariales y profesionales,
sección II.
Entre las principales obligaciones fiscales del restaurante estudiado está el pago de impuestos
federales, como el Impuesto Sobre la Renta (ISR), Impuesto al Valor Agregado (IVA), los
cuales está obligado a declararlos de manera bimestral a más tardar el día diecisiete del mes
posterior al bimestre que corresponde el pago. Entre otras obligaciones está la de mantener
actualizado su RFC, como es su domicilio fiscal. Los pagos de IVA e ISR los entera por medio
del contador, quien se encarga de las declaraciones, a quien le paga honorarios por sus servicios.
El Impuesto Sobre Nómina (ISN), es un impuesto estatal el cual el restaurante “El Ostionero”
no cumple, debido a que tiene empleados y les paga un sueldo por consiguiente debería pagar
el ISN en proporción al total de nómina pagada, para ello no se encuentra registrado en la base
de datos estatal correspondiente a contribuyentes del impuesto, esto puede traer consigo si la
autoridad estatal lo detecta, multas y recargos por la falta, primeramente del registro de la
obligación y después de su cumplimiento. Además en cuanto al impuesto municipal que
corresponde al predial urbano, este es pagado directamente por el propietario en tesorería del
municipio de manera anual en efectivo.
Las obligaciones patronales son aquellos montos que debe pagar el patrón, por cada uno de sus
empleados, entre las obligaciones patronales que destacan está el pago de IMSS e INFONAVIT.
En el restaurante a los empleados no se les proporciona las prestaciones de IMSS e
INFONAVIT, dichas obligaciones también el restaurante las está evadiendo, ya que no está
registrado como patrón ante el Instituto Mexicano del Seguro Social, lo cual al ser detectada la
omisión por el instituto se va ser merecedor a una multa. Aun que, es válido comentar, según
palabras del director de tesis, por su experiencia como consultor que como muchas pequeñas
70
empresas el restaurante “El Ostionero” no tiene suficientes utilidades para cubrir estas
prestaciones.
3.3.9. Elaboración, presentación e interpretación de estados financieros.
Los estados financieros son documentos en los que se conoce la situación actual de una empresa
y los resultados económicos de un periodo determinado. Los estados financieros más utilizados
son el balance general y el estado de resultados, que al momento de interpretarlos ayudan a
tomar decisiones financieras acertadas, siempre y cuando dicha información se elabore en base
a las Normas de Información Financieras.
En el restaurante de mariscos “El Ostionero” no se elaboran estados financieros, el propietario
no cuenta con el conocimiento para elaborarlos, señalando que sí se toman decisiones
financieras, pero éstas las toma el empresario en base a la experiencia adquirida, pero no toma
como base la información plasmada en estados financieros. Cuando se ha tenido la necesidad
de estados financiero, estos son realizados por el contador, simplemente para cumplir con un
requisito, ante algún eventual apoyo del gobierno.
Al no tener registros contables, al contador de la empresa le resulta imposible elaborar estado
de resultados y estado de situación financiera, por tal motivo el propietario del restaurante de
mariscos “El Ostionero” desconoce totalmente la información que emana de estos dos
documentos importantes para la administración financiera.
3.3.10. Utilización de tecnologías para llevar a cabo la administración financiera.
La necesidad de contar en el restaurante con información, útil, oportuna y veraz, para la toma
de decisiones es importante, en la actualidad existen una gran cantidad de software enfocados a
la administración financiera, un ejemplo de software accesible a la pequeña empresa es el
CONTPAQ, el cual ayuda en llevar una administración financiera saludable y al cumplimiento
de las obligaciones fiscales. También se puede instalar un software para llevar el control de las
ventas, pago de clientes, control de inventarios., entre otros.
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En el restaurante de mariscos “El Ostionero” el empresario no tiene la cultura del uso de la
tecnología, es por eso que no se utiliza tecnología alguna para llevar a cabo la administración
financiera, cuenta con la disposición de instalar tecnología, porque está consciente de la
importancia de aplicarlas en su restaurante, para lograr una mejor administración financiera y
así obtener mayores utilidades. Sin embargo, esta empresa carece totalmente de elementos
tecnológicos para el registro, tabulación, presentación e interpretación de sus operaciones
financieras diarias.
3.4. Análisis, diagnóstico y acciones para mejorar la administración financiera de la
empresa estudiada
Después de haber analizado la situación financiera del restaurante de mariscos “El Ostionero”,
a continuación, se presenta un análisis, así como un diagnóstico y se proponen acciones
orientadas a mejorar la administración financiera del establecimiento.
3.4.1. Administración del efectivo
Relacionado con la administración del efectivo de la empresa estudiada, se observaron los
siguientes hechos:
1.- Se asigna un fondo de $1,000.00, de los cuales $500.00 son en monedas y $500.00
en billetes, este fondo se deposita en una caja de zapatos, donde no se identifica una
separación de caja general, caja chica y caja registradora. Las entradas de dinero a la
“caja de zapatos” por concepto de las ventas no tienen documentos que las respalden, al
igual que las salidas de esa misma caja no se genera documento que ampare tal egreso.
2.- A veces el dinero de la venta no llega ni a la “caja de zapatos” porque el dueño lo
mete a la bolsa de su pantalón o del mandil; desde donde el mismo propietario también
hace pagos sin recibir documento alguno que los ampare.
3.- Al final del día el propietario junta el efectivo y los documentos de sus bolsillos con
los de la “caja de zapatos”, sin hacer ningún corte con documento que registre las
operaciones del día.
72
4.- Antes de irse a su casa, el propietario paga el día de salario a cada uno de los
trabajadores y el resto del dinero se lo lleva a su casa.
5.- Al día siguiente el empresario vuelve con los $1,000.00 e inicia actividades.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- Se revuelve las finanzas del restaurante “El Ostionero” con las de su propietario. Por
lo que se desconoce si la empresa genera utilidades o pérdidas y en qué magnitud.
2.- Al no registrar los ingresos desconoce cuánto vende la empresa.
3.- Al no registrar los egresos desconoce cuánto gasta la empresa.
4.- Si no registra ingresos ni egresos, no se puede elaborar un estado de resultados.
5.- Al llevar una “caja de zapatos” como caja de la empresa y no recibir documentos para
respaldar ingresos o egresos de la misma, podría haber fugas que no se podrían detectar
porque resulta imposible hacer un corte de caja diario.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- En base a la experiencia del director de este trabajo como consultor se sugiere, hacer
un corte de caja en la empresa para iniciar operaciones a una fecha determinada.
Asignando $5,000.00 para caja chica, y dos fondos surtidos de monedas y billetes de
$1,500.00 cada uno que fungirán como fondos de caja registradora. Quedando un
efectivo inicial circulante en la empresa por $8,000.00.
2.- Mandar hacer comandas para anotar las órdenes de los clientes y abrir con ellas las
cuentas por servicios y con esas mismas comandas cobrar las cuentas por mesas. Esto
permitirá conocer qué se vendió, cuánto se vendió, y cuántas mesas se atendieron. Este
documento respaldará la entrada de efectivo por venta a caja registradora.
73
3.- Solicitar comprobante formal o informal a los proveedores para realizar el pago por
mercancías o servicios prestados. Este documento respaldará la sustracción de efectivo
de caja chica.
4.- Realizar corte diario de caja chica, caja registradora y venta diaria utilizando los
formatos presentados en las figuras figura 3.2, 3.3 y 3.4.
5.- El total del ingreso deberá ser resguardado en el lugar que el dueño decida.
Figura 3.2. Formato de caja chica sugerido a la empresa estudiada
74
Figura 3.3. Formato de caja registradora sugerido a restaurante “El Ostionero”
75
Figura 3.4. Formato de historial de ventas sugerido a la empresa estudiada
76
Para ilustrar al lector la relación entre los hechos importantes observados, los posibles
problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones estratégicas que se
plantean para solucionarlas, en la tabla 3.1 se presenta una matriz que sugiere mejoras en la
administración del efectivo.
Tabla 3.1. Matriz de acciones estratégicas sugerida para la administración del efectivo
3.4.2. Administración de bancos
Relacionado con la administración de bancos de la empresa estudiada se observaron los
siguientes hechos:
1.- No posee cuenta bancaria a nombre del negocio ni del propietario relacionada con la
empresa.
El anterior hecho observado en la empresa genera o podría generar los siguientes problemas en
la misma:
1.- Se revuelven las finanzas del restaurante “El Ostionero” con las de su propietario.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No se identifica separación
entre caja general, caja chica y
caja registradora
1.- Se desconoce el flujo de
efectivo y la rentabilidad de la
empresa
1.- Hacer un corte de efectivo en Caja
2.- Asignar $5,000 como caja chica y dos fondos de $1,500 como caja
registradora
2.- No hay comprobante de
ingreso ni de egresos
2.- Se desconoce cuánto vende y
cuánto gasta.
3.- Se desconoce rentabilidad al
no poder elaboral estados de
resultados
3.-Mandar hacer comandas para tomar pedidos a clientes
4.- Solicitar documento por todas las compras que haga la empresa
3.- Se revuelve el dinero de
venta y de gastos
4.- No existen cortes de caja
de ningún tipo
4.- Posibles fugas de efectivo
5.- Realizar cortes de caja chica, caja registradora y de venta diaria en los
formatos sugeridos.
6.- Reponer fondos de caja chica y caja registradora
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2.- Al no contar con cuenta bancaria no puede comprobar rápidamente sus ingresos y
gastos.
3.- Podría generar multas por parte de la autoridad fiscal por la evasión de impuestos.
4.- Menor posibilidad de obtener préstamos que vengan a fortalecer las finanzas y a
coadyuvar el desarrollo de la empresa.
5.- Inseguridad en el manejo del efectivo, que podría resultar en extravío o robo del
mismo
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Abrir una cuenta bancaria a nombre del negocio, para así poder llevar un mejor
control de sus ingresos y sus gastos.
2.- Llevar el auxiliar o libro de bancos, donde se registren las entradas y salidas de dinero
de la cuenta bancaria. Llevar formato de relación de cheques emitidos por mes. (Ver
figura 3.5)
3.- La chequera debe estar bien resguardada para evitar el robo o extravió de alguno de
los cheques, si sucede algún caso anterior, debe dar aviso a la mayor brevedad posible
al banco para su cancelación.
4.- Todos los cheques que se elaboren deben de ser nominativos, evitar hacer cheques al
portador. Prohibir la firma anticipada de los cheques.
5.- Cuando se firme un cheque, éste debe ir acompañado del comprobante que ampara
el pago que se va llevar a cabo. Los cheques cancelados se deben conservar y archivar.
6.- Elaborar conciliaciones bancarias de manera mensual, para determinar errores tanto
del restaurante como del banco, tener un control de los cheques emitidos que aún no han
sido cobrados, y así tener una visión clara de la información bancaria del restaurante.
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Figura 3.5. Formato de relación de cheques emitidos sugerido a restaurante de mariscos “El
Ostionero”
Con el propósito de ilustrar al lector la relación entre los hechos importantes observados, los
posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones estratégicas
que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.2 se presenta una matriz que sugiere mejoras en
el manejo de bancos.
Tabla 3.2. Matriz de acciones estratégicas sugeridas a la empresa estudiada para la
administración de bancos
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3.4.3. Administración de los pagos
Relacionado con la administración de los pagos de la empresa estudiada se encontraron los
siguientes hechos:
1.- El pago a proveedores se realiza los días viernes de cada semana por el propietario
en efectivo, en base al registro que se lleva en la libreta. Se observa que muchos
proveedores no entregan ningún documento probatorio de la compra que hizo la
empresa.
2.- Los gastos de la empresa como son agua, luz, teléfono, gasolina, gas, etc., son
sufragados por el propietario en efectivo.
3.- La nómina se paga de manera diaria en efectivo, sin elaborar el documento nómina
en el que el empleado plasme su firma por el dinero recibido.
4.- El cumplimiento de las obligaciones fiscales son a través del contador, el propietario
cubre el impuesto a pagar directamente con el contador y éste lo entera a la autoridad
fiscal. El contador no entrega el recibo de pago de impuestos al empresario.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No posee cuenta bancaria a
nombre del negocio
1.- No existe separación de las
finanzas del restaurante y las
de su propietario
2.- Inseguridad en el manejo del
efectivo
1.- Abrir una cuenta bancaria a nombre del negocio
2.- Llevar el libro de bancos
3.- Elaborar conciliaciones bancarias de manera mensual
4.- Utilizar el formato de cheques emitidos
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1.- Al ser tan corto el plazo de pago a proveedor, puede incurrir la empresa en
incumplimiento de su obligación, lo que provocaría descontento por parte del proveedor
pudiendo cortar la línea de crédito a la empresa.
2.- Al realizar todos los gastos de la empresa en efectivo, no se documenta el gasto de la
mejor manera. Ello debido a que no queda documentada la compra.
3.- Al pagar la nómina de manera diaria, en efectivo y sin realizar el documento nómina,
no queda un antecedente de los pagos realizados a los empleados, lo cual puede traer
consigo problemas laborales, por demanda de un trabajador.
4.- El que el contador no entregue el recibo de pago de impuestos al empresario, podría
estar la situación de estar declarando en cero.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Manejar 15 días de crédito con los proveedores, para tener tiempo suficiente para
programar el pago y no se vea afectada la liquidez de la empresa, el pago realizarlo con
cheque nominativo amparado con la factura que se va pagar. Además, al generar la
deuda se sugiere que el proveedor deje algún documento en la empresa que respalde,
firmada por el propietario u otra persona autorizada. Con esto se mantiene actualizado
el saldo de la cuenta de proveedores.
2.- Realizar el pago de los gastos con cheque nominativo y amparado con el recibo,
factura o remisión que se va sufragar.
3.- Pagar la nómina de manera semanal, los días sábados, elaborando el documento
nómina, y haciendo un cheque a nombre del propietario para que lo cambie y se pague
en efectivo a cada trabajador. Se sugiere utilizar formato de nómina de figura 3.6 y que
la firmen los empleados cuando les paguen.
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4.- Solicitar en cada periodo de pago de las obligaciones fiscales al contador el recibo
de cumplimiento de las mismas, haciendo un archivo de cada uno de los comprobantes
de pago.
Figura 3.6. Formato nómina sugerida a mariscos “El Ostionero”
Para dar a conocer de una forma más simplificada al lector la relación entre los hechos
importantes observados, los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada
y las acciones estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.3 se presenta una
matriz que sugiere mejoras en el manejo de los pagos.
Tabla 3.3. Matriz de acciones estratégicas sugeridas a la empresa estudiada para la
administración de los pagos
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3.4.4. Administración de las compras
Relacionado con la administración de las compras de la empresa estudiada, se observaron los
siguientes hechos:
1.- No cuenta con formato de inventario necesario para la operación diaria de la empresa,
ni tampoco cuenta con un formato de requisición de mercancías.
2.- La adquisición de los mariscos se hacen por teléfono por el propietario al encargado
de la bodega de mariscos, se hace el pedido y la mercancía es llevada por un trabajador
de la bodega de mariscos a la central camionera, para que en un camión de pasajeros sea
trasladada la mercancía hasta la ciudad donde se encuentra el restaurante caso de estudio.
3.- La compra de verduras es llevada a cabo en un supermercado de la localidad, para
realizarla el propietario hace una lista de las necesidades de verduras en una hoja de
libreta y asigna a un empleado para que haga el surtido.
4.- La compra de las bebidas son realizadas en el local en que se ubica el restaurante, ya
que los proveedores surten a domicilio.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- El pago a proveedores se
realiza cada siete días
1.- Se puede incumplir con el pago 1.- Manejar quince días de crédito con los proveedores
2.- Los gastos de la empresa se
realizan en efectivo
2.- No se documenta el gasto de la
mejor manera
2.- Realizar el pago con cheque nominativo y amparado con documento
3.- La nómina se paga de
de manera diaria
3.- Se puede incumplir con el pago
del sueldo a los empleados
3.- La nómina pagarla de manera semanal los sábado
4.- No se realiza el documento
nómina
4.- No queda un antecedente de
pago a los trabajadores
4.- Utilizar formato nómina sugerido
5.- El contador no entrega el
comprobante de pago de
impuestos al empresario
5.- Podría existir evasión de
impuestos
5.- Solicitar al contador el recibo de pago de impuestos en cada
periodo
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5.- La adquisición de desechables, tostadas, salsas, abarrote, se compran en la ciudad de
Guasave, y son realizadas por la esposa del propietario.
6.- La compra de mobiliario y equipo es llevada a cabo por el propietario.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- Si los mariscos que se adquieren en bodega son trasladados en camión, sin las
condiciones que necesitan para que se mantengan frescos, pueden llegar a echarse a
perder, lo que provocaría pérdida para la empresa, más el costo implícito de no poder
atender a los clientes por la falta de materias primas para la elaboración de los platillos.
2.- Si el propietario está eligiendo a empleados diferentes para la adquisición de las
verduras, se podrían hacer compras de las mismas que no cumplan con la calidad que se
necesitan.
3.- Al no existir un plan de compras, se podría suscitar faltantes y negar platillos al
cliente.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Utilizar el formato de faltantes diarios para realizar las compras (Ver figura 3.7).
2.- Para la adquisición de los mariscos mandar a un empleado en una camioneta con las
condiciones necesarias para que el marisco se mantenga fresco, como utilizar hieleras
con hielo suficiente.
3.- El pedido se puede seguir haciendo por teléfono, pero al momento de recoger la
mercancía en bodega, llevar como respaldo una orden de compra, que ampare el pedido
por teléfono.
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4.- Buscar proveedores locales y negociar precios para la adquisición de desechables,
salsas, abarrote, y así disminuir los gastos de operación. Comprarlos sólo una vez por
semana.
5.- La compra de tostadas realizarla en el restaurante, en la actualidad la mayoría de los
distribuidores o proveedores de tostadas surten a domicilio.
6.- Realizar compra de mobiliario y equipo, después de haber hecho mínimo tres
cotizaciones con tres proveedores diferentes, con el fin de comprar al precio más
accesible del mercado.
85
Figura 3.7. Listado de faltantes de inventario sugerido a la empresa estudiada
Con la finalidad de que el lector observe la relación entre los hechos importantes observados,
los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones
estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.4 se presenta una matriz que sugiere
mejoras en el manejo de las compras.
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Tabla 3.4. Matriz de acciones estratégicas para realizar las compras sugerida a la empresa
estudiada
3.4.5. Administración de las operaciones de almacén
Relacionado con la administración de las operaciones de almacén de la empresa estudiada, se
observaron los siguientes hechos:
1.- Se tiene un cuarto como almacén, en el cual los mariscos se depositan en tres
congeladores, la verdura en jabas y los demás artículos en anaqueles. No cuenta con un
listado de inventarios por familias necesario para operar la empresa.
2.- La recepción de las materias primas es llevada a cabo por el propietario; en el caso
de los productos del mar pide a un empleado pesar las bolsas donde vienen los mariscos
para corroborar que el pedido este completo.
3.- No se tiene un listado de inventarios de productos clasificados por familia, tampoco
se lleva un registro de las entradas y salidas del almacén, ni se hacen inventarios físicos.
4.- Para el surtido de las áreas de cocina, el cocinero pide a su ayudante correspondiente
de manera verbal los requerimientos de mercancía, el ayudante acude al almacén toma
los artículos y entrega al cocinero.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No cuenta con formato para
realizar los inventarios de
mercancias
1.- No realizar los inventarios de la
mejor manera
1.- Utilizar el formato de inventarios de mercancias
2.- No cuenta con formato para
la requisicion de las mercancias
2.- Se pueden adquirir mercancias
en exceso o insuficientes
2.-Utilizar el formato de requisicion de mercancias
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5.- Para el surtido de servilletas, palillos, salsas, etc. Al área de comedor, el mesero le
solicita a un ayudante de cocina de manera verbal para que acuda al almacén saque los
artículos, se los entrega al mesero y este último los pone en las mesas.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- Al no contar con listado de inventario de mercancías la empresa desconoce qué
comprar, cuándo y cuánto comprar. Por lo anterior se puede presentar faltantes o excesos
de mercancías, lo primero provocaría negar platillos a los clientes, lo segundo sería tener
dinero parado.
2.- Con los calores de la región, al no contar con aire acondicionado el almacén, las
verduras y otros artículos se podrían echar a perder.
3.- Al no llevar registro de las entradas y salidas de mercancías del almacén y no realizar
inventarios físicos, podría existir mal manejo de la mercancía y presentarse robos de las
mismas. Tampoco se puede conocer el factor de inversión en materia prima, aplicada a
producción.
4.- En el surtido de las áreas de cocina y comedor, al hacer el pedido de manera verbal
sin un documento que lo ampare, también se puede presentar malos manejos de la
mercancía así como faltantes recurrentes en las unidades de producción interna.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Realizar un inventario físico de mercancías y definir el listado de las mismas que la
empresa necesita para operar. Asignar cantidad optima de existencia por cada producto.
(Ver figura 3.8)
2.- Establecer un mecanismo de registro de entradas y salidas diarias, utilizando un
formato para ello. (Ver figura 3.9)
88
3.- Realizar inventarios físicos al inicio del mes para tomarlo como inventario final del
ejercicio que termina y como inventario inicial del que inicia.
4.- Definir inventarios en las estaciones de cocina, lavado y servicio.
Figura 3.8. Formato de requisiciones de mercancías de almacén sugerido a la empresa
estudiada
Restaurant "El Ostionero"
REQUISICIÓN DE MERCANCÍAS
REALIZADA EL DÍA __________DE ____________DE 2017
INVENTARIO
OPTIMO
INVENTARIO
FÍSICOREQUISICIÓN
ACEITE COMESTIBLE 3.5 L 3 2 1
AZUCAR 1 KG 10 5 5
CONSOME DE CAMARON 1.6K 2 1 1
3 1 2
CAMARON 20 5 15
3 2 1
AGUACATE 5 2 3
1 1 0
CEBOLLA BLANCA 10 5 5
CREMA 2 KG 3 1 2
MANTEQUILLA 1.360 KG 2 1 1
QUESO AGRICOLA 3 1 2
30 10 20
GAS DOMESTICO 300 100 200
2 1 1
PASTEL DE ZANAHORIA 2 1 1
2 1 1
AGUA GARRAFON DE 20 LTS. 10 5 5
AGUA NATURAL DE 500 ML. 72 36 36
REFRESCO BOTELLA COCA-COLA 500 ML VIDRIO 120 72 48
CLORO 1 LITRO 6 2 4
PINOL 1 LITRO 6 2 4
SERVILLETAS 1/500 PZAS 10 4 6
FAMILIA/ARTICULO
ABARROTES
PESCADOS Y MARISCOS
BOTETE
PULPO
VERDURAS
COCADA
REFRESCOS Y AGUAS
ARTICULOS DE LIMPIEZA Y DE OPERACIÓN
AJO
LACTEOS
COMBUSTIBLES DE FABRICACIÓN
CARBON
POSTRES
FLAN
89
Figura 3.9. Reporte de entradas y salidas diarias de mercancías del almacén sugerido a la
empresa estudiada
Restaurant "El Ostionero"
REPORTE DE ENTRADAS Y SALIDAS DE MERCANCIAS
REALIZADO EL DÍA __________DE ____________DE 2017
INVENTARIO
INICIALENTRADAS SALIDAS EXISTENCIA
ACEITE COMESTIBLE 3.5 L 3 0 1 2
AZUCAR 1 KG 10 0 2 8
CONSOME DE CAMARON 1.6K 2 0 0 2
3 2 2 3
CAMARON 20 10 5 25
3 2 1 4
AGUACATE 5 3 2 6
1 1 0,25 1,75
CEBOLLA BLANCA 10 5 5 10
CREMA 2 KG 3 0 1 2
MANTEQUILLA 1.360 KG 2 0 1 1
QUESO AGRICOLA 3 0 1 2
30 0 1 29
GAS DOMESTICO 300 150 15 435
2 0 1 1
PASTEL DE ZANAHORIA 2 0 1 1
2 0 1 1
AGUA GARRAFON DE 20 LTS. 10 5 5 10
AGUA NATURAL DE 500 ML. 72 0 10 62
REFRESCO BOTELLA COCA-COLA 500 ML VIDRIO 120 0 24 96
CLORO 1 LITRO 6 0 1 5
PINOL 1 LITRO 6 0 1 5
SERVILLETAS 1/500 PZAS 10 0 1 9
FAMILIA/ARTICULO
ABARROTES
PESCADOS Y MARISCOS
BOTETE
PULPO
VERDURAS
COCADA
REFRESCOS Y AGUAS
ARTICULOS DE LIMPIEZA Y DE OPERACIÓN
AJO
LACTEOS
COMBUSTIBLES DE FABRICACIÓN
CARBON
POSTRES
FLAN
90
Con el propósito de que el lector observe la relación entre los hechos importantes observados,
los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones
estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.5 se presenta una matriz que sugiere
mejoras en el manejo de las operaciones del almacén.
Tabla 3.5. Matriz de acciones estratégicas para la administración de las operaciones de
almacén sugerido a la empresa estudiada
3.4.6. Administración de las ventas
Relacionado con la administración de las ventas de la empresa estudiada, se observaron los
siguientes hechos:
1.- Las ventas son realizadas por los meseros verbalmente, es decir, sin documento donde
quede evidencia de las mismas.
2.- Las ventas en efectivo son liquidadas por el cliente al mesero, éste el efectivo después
se lo entrega al propietario, quien lo deposita en la “caja de zapatos” o en su bolsillo,
dependiendo del nivel de trabajo que exista en el momento.
3.- En las ventas amparadas con cheque, se le pide a los clientes elaborar el cheque a
favor o a nombre del propietario, quien el mismo día o al día hábil siguiente, endosa el
cheque a un trabajador para cambiarlo en la institución bancaria que corresponda.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No cuenta con un listado de
mercancías por familias
1.- La empresa puede desconocer que
comprar, cuando y cuanto comprar
1.- Definir listado de mercancías por familias
2.- No se lleva un registro de
entradas y salidas del almacén
2.- Se pueden dar malos manejos de las
mercancías
2.- Establecer un mecanismo para el registro de las entradas y
salidas del almacén
3.- No se hacen inventarios de
mercancías
3.- Puede haber faltantes de mercancías
por robo
3.- Realizar inventarios físicos de manera mensual
4.- El surtido a las áreas se hace
de manera verbal
4.- No se puede determinar
responsabilidad en el manejo de las
mercancías
4.- Establecer un mecanismo para el surtido a las áreas
91
4.-En las ventas a crédito se les hace firmar a los clientes más frecuentes una nota, la
cual es depositada en un sobre con el nombre del cliente. A los clientes con menor
actividad el registro del crédito se hace en una libreta. Las ventas a crédito a familiares
y amigos no se hacen ningún registro.
5.- Existen cortesías, por cada diez personas el número once come gratis un platillo y
una bebida, la cortesía de cumpleaños por cada cinco comensales el cumpleañero come
gratis, siempre y cuando acredite su cumpleaños con la credencial de elector o acta de
nacimiento acompañada de una identificación. También hay cortesías a funcionarios del
H. Ayuntamiento de Sinaloa de Leyva y a algunos proveedores. Cabe señalar que no se
lleva registro alguno de las cortesías otorgadas.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- La empresa no tiene un soporte documental para comprobar cuánto es el monto de la
venta diaria, qué productos vende y qué se vende más y qué menos, por ello se dificulta
establecer estrategias de ventas fundamentadas.
2.- Al no existir comprobante de la venta el cliente podría pensar que la cuenta no es
clara y que se le cobra de más. También podría haber faltantes ya que los trabajadores
están libres de sustraer dinero de la venta en vez de reportarlo a la caja.
3.- Al no registrar ventas a crédito, la empresa desconoce con precisión el saldo de esta
cuenta contable, además podría incurrir en dejar que se le olvide la cobranza.
4.- Las cortesías se realizan sin dejar comprobante de las mismas y ello puede provocar
fugas, ya que los empleados podrían regalar productos que realmente no son cortesías
autorizadas.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
92
1.- Utilizar la comanda para realizar la venta, cuyo documento servirá como orden de
producción a cocina y cobro al cliente. (Ver figura 3.10)
2.- Al final del día hacer una recopilación de comandas de cocina y barra de bebidas,
sumar la venta y anotar cuánto se vendió de ambas familias.
3.- Anotar en la libreta las ventas a crédito del día y ahí mismo anotar al lado por parte
del propietario, el día que se realizó el pago. Si no se ha pagado, estar al pendiente para
cuando vuelva el cliente cobrarle, y si tarda mucho en volver, entonces mandarle cobrar
a su domicilio.
4.- Las cortesías también deberán ser comandadas y cotizadas. El propietario debe firmar
las comandas para exonerar el pago. Al final del día, en el reporte de ventas deberán
anexarse tales comandas y registrar el monto de cortesías diarias.
Figura 3.10. Comanda sugerida a restaurante de mariscos “El Ostionero”
93
Para ilustrar al lector la relación entre los hechos importantes observados, los posibles
problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones estratégicas que se
plantean para solucionarlas, en la tabla 3.6 se presenta una matriz que sugiere mejoras en el
manejo de las operaciones de las ventas.
Tabla 3.6. Matriz de acciones estratégicas para el manejo de las ventas sugerida a la empresa
estudiada
3.4.7. Administración de la nómina
Relacionado con la administración de la nómina de la empresa estudiada, se observaron los
siguientes hechos:
1.- La nómina se paga de manera diaria y en efectivo, el dinero para el pago de la nómina
al final del día se retira de la “caja de zapatos”, sin realizar algún registro de la salida del
efectivo.
2.- No se elabora documento que ampare la nómina pagada.
3.- Los días de descanso no se pagan dobles, tampoco horas extras, ni se paga prima
dominical, en lo correspondiente al aguinaldo se les entrega el sueldo de una semana, las
vacaciones son sin goce de sueldo.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No se utiliza documento
para realizar las ventas
1.- Desconocimiento de cuanto
dinero se vende
1.- Utilizar comandas para realizar las ventas
2.- No existe un lugar especifico
para depositar el dinero de las
ventas
2.- Posible malos manejos del dinero 2.- El dinero de las ventas depositarlo en la caja registradora
3.- La ventas a crédito a
familiares y amigos no se
registran
3.- Posible falta de cobro de ventas
a crédito
3.- Establecer un mecanismo para registrar las vetas a crédito a
familiares y amigos
4.- No se lleva un registro
de las cortesías otorgadas
4.- Posible fugas de mercancías 4.- La cortesías otorgadas también deberán ser comandadas y
cotizarlas
94
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- Al tener la costumbre de pagar la nómina de manera diaria, se puede incumplir con
el compromiso de pago a los trabajadores al no alcanzar el dinero de la venta diaria para
el pago de la nómina. Además, el propietario pierde tiempo por que paga nómina 7 veces
a la semana
2.- Al no realizar el documento que ampara el pago de nómina, no se tiene un antecedente
de los pagos realizados a los trabajadores, y en el caso de alguna demanda de un
trabajador se pueden presentar problemas con algunas dependencias del gobierno.
Además, no hay comprobante que respalde este gasto.
3.- El no estar cumpliendo con las prestaciones a que tienen derecho los trabajadores,
puede generar multas por parte de la autoridad correspondiente.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Pagar la nómina de manera semanal los días sábados, generando y feriando un cheque
por el total de la nómina que respalde el pago. Embolsar los pagos en sobres de raya ese
día por la mañana y pagarlo al finalizar la jornada laboral.
2.- Elaborar el documento nómina en el que se ponga el nombre del trabajador, número
de seguridad social, días trabajados, sueldo diario, prestaciones y deducciones, además,
que el trabajar plasme su firma por el sueldo recibido (Ver figura 3.6).
95
Con el propósito de ilustrar al lector la relación entre los hechos importantes observados, los
posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones estratégicas
que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.7 se presenta una matriz que sugiere mejoras en
el manejo de la nómina.
Tabla 3.7. Matriz de acciones estratégicas para la administración de la nómina sugeridas a la
empresa estudiada
3.4.8. Administración de las obligaciones fiscales y patronales
Relacionado con la administración de las obligaciones fiscales y patronales de la empresa
estudiada, se observaron los siguientes hechos:
1.- Paga el Impuesto Sobre la Renta y el Impuesto al Valor Agregado de manera
bimestral, a más tardar el día diecisiete del mes posterior al bimestre a que corresponde
el pago, por medio del contador en efectivo.
2.- Mantiene actualizado su Registro Federal de Contribuyentes.
3.- No se encuentra registrado en el padrón de contribuyentes del Impuesto Sobre
Nómina, ante el gobierno del Estado de Sinaloa.
4.- El pago del predial urbano es realizado por el propietario ante tesorería del municipio
de Sinaloa, en efectivo.
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- La nómina se paga de
manera diaria y en efectivo
1.- Se puede llegar a incumplir con el
pago de nómina a los trabajadores
1.- Pagar la nómina de manera semanal los días sábados
2.- No se realiza documento que
ampare la nómina pagada
2.- No se cuenta con un antecedente
de los pagos de sueldos a los
trabajadores
2.- Utilizar formato sugerido para el pago de la nómina
3.- No se pagan prestaciones
laborales a los trabajadores
3.- Posibles problemas laborales 3.- Ver la posibilidad con el empresario de cumplir con las
prestaciones laborales de los trabajadores
96
5.- No está dado de alta como patrón antes el IMSS e INFONAVIT. Por lo cual los
trabajadores no gozan de estas prestaciones.
Los anteriores hechos observados en la empresa generan o podrían generar los siguientes
problemas en la misma:
1.- Al no estar registrada en el padrón de contribuyentes del Impuesto Sobre Nóminas,
podría ser acreedora a multas y recargos por la evasión del impuesto, si es detectado por
la autoridad competente.
2.- Al no estar dada de alta como patrón ante el IMMS e INFONAVIT, podría ser
acreedora a multas por dichas instituciones.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
1.- Analizar con el propietario la factibilidad de darse de alta como contribuyente del
Impuesto Sobre Nómina, ante la autoridad competente.
2.- Analizar con el propietario la factibilidad de activarse como patrón ante el IMSS e
INFONAVIT, y proporcionar dichas prestaciones a algunos de sus trabajadores.
Con la finalidad de que el lector comprenda la relación entre los hechos importantes observados,
los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones
estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.8 se presenta una matriz que sugiere
mejoras en el manejo del cumplimiento de las obligaciones fiscales y patronales.
97
Tabla 3.8. Matriz de acciones estratégicas para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y
patronales sugeridas a la empresa estudiada
3.4.9. Elaboración, presentación e interpretación de estados financieros
Relacionado con la elaboración, presentación e interpretación de estados financieros de la
empresa estudiada, se observaron los siguientes hechos:
1.- En el restaurante caso de estudio no se elaboran los estados financieros básicos
(estado de resultados y balance general).
El anterior hecho observado en la empresa genera o podría generar los siguientes problemas en
la misma:
1.- No sabe si la empresa ha generado utilidades o pérdidas en un periodo determinado,
ya que no se elabora el estado de resultados.
2.- No conoce los activos, pasivos y capital contable de la empresa a una fecha
determinada, ya que no se elabora el balance general.
3.- No toma decisiones financieras correctas, al no contar con una base sólida, al no
elaborar estados financieros.
Ante la anterior problemática, se recomiendan las siguientes acciones estratégicas de mejora:
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No se encuentra registrado
para efectos del Impuesto Sobre
Nómina
1.- Posibles multas por parte de la
autoridad competente
1.- Ver la factibilidad de darse de alta como contribuyente del
Impuesto Sobre Nómina
2.- No está dado de alta como
patrón ante el IMSS e
INFONAVIT
2.- Posibles multas por parte de las
instituciones correspondientes
2.- Ver la posibilidad de darse de alta como patrón ante el IMMS e
INFONAVIT
98
1.- Elaborar estado de resultados de manera mensual, incluyendo en él, la información
de ingresos y egresos del periodo mensual que corresponda, por ningún motivo
considerar operaciones que se realizaron en periodos distintos.
2.- Elaborar balance general inicial y luego de manera semestral, en el que se refleje sólo
la situación de la empresa, no debe de incluir información relativa a las operaciones
financieras que realiza el dueño en su vida particular.
3.- La adquisición de activos (mercancías, mobiliario etc.) debe registrarse al costo de
adquisición y registrar las operaciones en el momento en que se realicen, ya que, de no
ser así, se podrían omitir y por tanto la información financiera que se obtenga no sería
válida.
Con el propósito de que el lector comprenda la relación entre los hechos importantes observados,
los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones
estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.9 se presenta una matriz que sugiere
mejoras para la generación de la información financiera.
Tabla 3.9. Matriz de acciones estratégicas para generar información financiera sugerida a la
empresa estudiada
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No se elabora estado de
resultados
1.- No saber si se ha generado
utilidad o perdida en un periodo
determinado
1.- Elaborar estado de resultados de manera mensual
2.- No se elabora balance
general
2.- No conocer los activos, pasivos
y capital contable
2.- Elaborar balance general de manera inicial y luego de manera
semestral
3.- No se registran operaciones
financieras
3.- No contar con un sustento para
tomar decisiones financieras
3.- Registrar las operaciones al valor de adquisición y en el momento
en que se realizan
99
3.4.10 Utilización de tecnologías para llevar a cabo la administración financiera
Relacionado con la utilización de las tecnologías para llevar a cabo la administración financiera
de la empresa estudiada, se observaron los siguientes hechos:
1.- No utiliza tecnología para la administración financiera de la empresa.
El anterior hecho observado en la empresa genera o podría generar los siguientes problemas en
la misma:
1.- Se carece de registros de cualquier tipo, por lo que no hay información para tomar
decisiones.
Ante la anterior problemática, el autor de esta investigación recomienda las siguientes acciones
estratégicas de mejora:
1.- Antes de pensar en utilizar tecnología, se le recomienda a restaurante “El Ostionero”
generar la cultura del registro de todas las operaciones que afecten la situación financiera
de la empresa, el archivo de las mismas con su soporte hasta que las domine y sean parte
importante de su cultura.
2.- Luego en una segunda etapa, se le recomienda que contrate a un auxiliar
administrativo que apoye a la empresa alimentando esa información en el programa
Excel, realizando formatos con fórmulas para ello.
3.- Adquirir una computadora de escritorio para que en ella pueda generar y alimentar
sus formatos en Excel.
4.- Instalar una terminal bancaria
Con la finalidad de que el lector comprenda la relación entre los hechos importantes observados,
los posibles problemas que ellos pueden generar a la empresa estudiada y las acciones
100
estratégicas que se plantean para solucionarlas, en la tabla 3.10 se presenta una matriz que
sugiere mejoras para el uso de tecnología en la administración financiera.
Tabla 3.10. Matriz de acciones estratégicas para el uso de tecnología en la administración
financiera sugeridas a la empresa estudiada
3.5. Conclusiones de la investigación
Antes de presentar las conclusiones de esta investigación, a continuación se enlistan las
interrogantes que se plantearon en el protocolo que se presenta en el capítulo I, así como las
respuestas otorgadas con sustento en los resultados.
La interrogante uno dice:
1. ¿Cómo se registran las principales operaciones financieras de la empresa estudiada?
Las operaciones financieras de la empresa estudiada como ventas, compras, gastos, entradas y
salidas de almacén, no son registradas.
La interrogante dos dice:
2.- ¿Qué grado de separación se presenta entre las finanzas del negocio y las finanzas del
propietario?
Durante el periodo de estudio de la empresa, se pudo determinar que no existe una clara
separación de las finanzas del negocio y las finanzas personales del empresario, ya que no existe
un manejo correcto del efectivo producto de las ventas, éste no se deposita en un lugar en
específico, cabe señalar que usa una caja de zapatos, las bolsas de su pantalón y las bolsas de su
mandil como caja general, de donde hace pagos por concepto del restaurante y de su hogar.
La interrogante tres dice:
HECHOS IMPORTANTES POSIBLES PROBLEMAS ACCIONES ESTRATÉGICAS SUGERIDAS
1.- No utiliza tecnología para su
administración financiera
1.- Desventaja ante sus competidores 1.- Adquirir una computadora de escritorio para generar
los formatos y alimentar administrativos que se les sugieren
2.- Instalar una terminal bancaria
101
3.- ¿De qué manera se presenta y se interpreta la información financiera de la empresa?
Se pudo determinar que la empresa estudiada al no registrar sus operaciones financieras,
tampoco presenta ni interpreta información financiera, lo cual provoca que no elaboren los
estados financieros básicos, como lo son el estado de resultados y el balance general.
La interrogante cuatro dice:
4.- ¿De qué manera se ordena, se registra, se interpreta y se declara la información financiera
relacionada con las obligaciones fiscales y patronales de la empresa estudiada?
Aunque la empresa objeto de estudio mantiene actualizado su Registro Federal de
Contribuyentes y paga el Impuesto Sobre la Renta así como el Impuesto al Valor Agregado , en
tiempo, por medio del contador, en efectivo, ésta no se encuentra registrada en el padrón de
contribuyentes del Impuesto Sobre Nómina; observándose que el proceso de recopilación,
registro, interpretación y declaración de sus obligaciones fiscales se encuentra dentro de la
informalidad ya que la empresa no registra sus operaciones financieras ordenadamente.
En relación con la declaración de las obligaciones patronales, se aprecia que la empresa no está
dada de alta como patrón ante el IMSS ni frente INFONAVIT.
La interrogante cinco dice:
5.- ¿Qué estrategias se pueden recomendar a la empresa estudiada para mejorar su
administración financiera?
Para mejorar la administración financiera de la empresa estudiada, primeramente debe definir
su proceso integral de recopilación, ordenamiento, registro, presentación e interpretación de la
información financiera.
Como estrategias especificas para llevar a cabo exitosamente el anterior proceso, el autor de esta
investigación recomienda a la empresa estudiada, lo siguiente:
102
1. Realizar un buen manejo del efectivo comenzando por hacer un corte de caja en
la empresa para iniciar operaciones a una fecha determinada.
2. Mandar a hacer comandas para anotar las ordenes de los clientes y abrir con ellas
las cuentas por servicios y con esas mismas comandas cobrar las cuentas por mesas.
3. Solicitar comprobante formal o informal a los proveedores para realizar el pago
por mercancías o servicios prestados.
4. Conformar los fondos y realizar corte diario de caja chica, caja registradora y
venta diaria.
5. Abrir una cuenta bancaria a nombre del negocio, para así poder llevar un mejor
control de sus ingresos y sus gastos, llevando el auxiliar o libro de bancos donde se
registren las entradas y salidas de dinero de la cuenta bancaria.
6. Elaborar todos los cheques nominativos, evitar hacer cheques al portador,
prohibir la firma anticipada de los cheques y elaborar conciliaciones bancarias de
manera mensual.
7. Realizar el pago de gastos con cheque nominativo y amparado con el recibo,
factura o remisión que se va sufragar.
8. Manejar 15 días de crédito con los proveedores, para tener tiempo suficiente para
programar el pago y no se vea afectada la liquidez de la empresa, el pago realizarlo
con cheque nominativo amparado con la factura que se va pagar.
9. Pagar la nómina semanalmente, los días sábados, elaborando el documento
nomina, y haciendo un cheque a nombre del propietario para que lo cambie y se
pague en efectivo a cada trabajador.
10. Solicitar en cada periodo de pago de las obligaciones fiscales al contador el
recibo de cumplimiento de las mismas, haciendo un archivo de cada uno de los
comprobantes de pago.
11. Realizar un inventario físico de mercancías cada mes y definir el listado de las
mismas que la empresa necesita para operar, asignando cantidad optima de
inventario por cada producto.
12. Establecer un mecanismo de registro de entradas y salidas diarias de mercancías
del almacén.
103
Las estrategias anteriores coadyuvarán a generar la cultura inicial del registro de todas las
operaciones de la empresa para posteriormente poder elaborar estados de resultados y balance
general, al menos mensualmente, lo cual permitirá conocer el comportamiento financiero de
esta MiPyME en un momento determinado.
A continuación se presentan las conclusiones de esta investigación:
1.- La empresa estudiada se encuentra trabajando en la informalidad en relación con la
administración financiera.
2.- El registro de las operaciones financieras en la empresa estudiada no es importante
para su propietario, la operación del negocio lo absorbe desempeñándose siempre con
prisas, dejando por un lado los aspectos financieros.
3.- Las finanzas de la empresa no se separan de las finanzas personales del propietario,
por lo que se desconoce la situación financiera de la empresa estudiada.
4.- Debido a la poca importancia que el propietario brinda a la administración financiera
de la empresa, éste requiere capacitación que le concientice sobre los propósitos
fundamentales de éste rubro.
5.- Si la empresa estudiada continúa sin darle importancia a la administración financiera,
será difícil que en el futuro pueda desarrollar un plan de crecimiento.
6.- A la empresa estudiada le urge una consultoría especializada en MiPyMEs para que
le apoye en la institucionalización de las estrategias de mejoras planteadas en este trabajo
de investigación.
7.- Como para muchas MiPyMEs, a la empresa estudiada le es muy difícil cumplir con
todas las obligaciones fiscales y obrero patronales. Llevar a cabo estos cumplimientos
podría poner en riesgo su sobrevivencia.
104
3.6. Limitaciones de la investigación
Como sucede comúnmente en las ciencias sociales, en esta investigación se presentaron
limitaciones que podrían haber influido en los resultados de la misma, las cuales se presentan a
continuación:
1.- La entrevista se aplicó al propietario de la empresa estudiada en su lugar de trabajo,
y por las prisas de la operación ordinaria en ocasiones atendía las preguntas y suspendía
las respuestas de las mismas para atender un cliente, un proveedor o a algún familiar que
se presentaba en el restaurante.
2.- No fue posible validar la información ni hacer cruce de la misma ya que se aplicó
solo una entrevista.
2.- Por el nivel de la cultura organizacional de la empresa estudiada, las estrategias de
mejora sugeridas en ésta tesis de maestría serán difíciles de implementar. Sobre todo en
la regulación de sus obligaciones fiscales y obrero patronales.
3.- Por el bajo nivel cultural del propietario del restaurante relacionado con la
administración financiera, al autor en ocasiones se le dificultó explicar con palabras
coloquiales el uso de terminología profesional utilizada en esta área.
3.7. Futuras líneas de investigación
Los resultados de ésta investigación permitieron detectar líneas de conocimiento que no fueron
atendidas en la misma, por lo que se recomienda tomarlas en un futuro, de las que sobre salen
las siguientes:
1.- Llevar a cabo una investigación sobre administración financiera en una MiPyME
un poco más organizada que el restaurante estudiado.
2.- Llevar a cabo una investigación experimental que permita evaluar el grado de
utilidad que tienen las acciones estratégicas sugeridas en éste trabajo, revisar las
105
dificultades para implementarlas y verificar el impacto que tienen las mismas en la
generación de información financiera.
106
ANEXOS
107
Anexo 1. Entrevista a profundidad utilizada en la investigación, aplicada al propietario
de la empresa estudiada.
Buenas tardes Sr. JULIO CESAR RUELAS, queremos agradecerle el tiempo que nos ha
brindado para poder realizar esta entrevista. También queremos mencionarle que los
comentarios e información que nos proporciona serán muy valiosos para el proyecto de tesis a
realizar.
Generales
1.- ¿Cuál es su nombre completo?
2.- ¿De dónde es?
3.- ¿Es usted casado?
4.- ¿Tiene hijos? ¿Cuántos?
5.- ¿A qué se dedica?
6.- ¿Podría contarme una anécdota de su niñez/juventud?
7.- ¿Qué es lo que le preocupa realmente?
8.- ¿Qué lo motiva día con día?
9.- ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
10.- ¿Recuerda alguna labor social que haya realizado?
11.- ¿Cuáles considera son sus virtudes?
12.- ¿Cuáles considera son sus defectos?
13.- ¿Cuáles considera son sus habilidades? Soy muy bueno para________________
14.- ¿Como maneja su caja chica?
15.- ¿Cómo responsabiliza el manejo de caja chica?
16.- ¿Cuál es el monto máximo para pagos con el fondo de caja chica?
108
17.- ¿Cómo determinó el fondo de la caja chica?
18.- ¿Cómo se autorizan los pagos de caja chica?
19.- ¿Cuál es el proceso para determinar que los comprobantes que amparan los pagos reúnen
los requisitos fiscales?
20.- ¿Cómo solicita reembolso de caja chica?
21.- ¿Se efectúan arqueos periódicos de los fondos de caja chica? De ser así
a. ¿Quién los hace?
b. ¿Con qué frecuencia?
22.- ¿Cómo maneja su caja registradora?
23.- ¿Cómo se eligió al responsable de la caja registradora?
24.- ¿Cómo controla las entradas a la caja?
25.- ¿Cuál es el proceso para depositar las entradas de caja?
26.- ¿Cómo utiliza su cuenta fiscal bancaria?
27.- ¿Cómo controla las chequeras?
28.- ¿Qué tratamiento se les da a los cheques cancelados?
29.- ¿Cuál es el procedimiento para expedir cheques?
30.- ¿En qué situaciones se firman cheques anticipados?
31.- ¿Los comprobantes que amparan los pagos se acompañan a los cheques?
32.- ¿Cómo hace sus conciliaciones bancarias?
33.- ¿Cómo se controlan los cheques expedidos hace tiempo y no se han presentado al banco
para su cobro?
34.- ¿Cómo se registran las cuentas por cobrar?
109
35.- ¿Cuál es el proceso para el cobro de créditos otorgados?
36.- ¿Cómo se revisan los saldos no cobrados?
37.- ¿Cómo se revisan las cuentas por pagar?
38.- ¿Cómo se determina el saldo de la cuenta de proveedores?
39.- ¿Se concilia la cuenta de proveedores?
40.- ¿Cuál es el periodo de pago a proveedores y acreedores?
41.- ¿Cuál es el proceso de firma de documentos aceptados para su pago?
42.- ¿Cómo se selecciona al encargado de compras?
43.- ¿Cómo utiliza las órdenes de compra?
44.- ¿Cómo se amparan las compras y gastos sobre las mismas?
45.- ¿Cuál es el control de las entradas y salidas del almacén?
46.- ¿Cómo se selecciono al responsable del almacén?
47.- ¿Cómo se realizan los inventarios?
48.- ¿Cómo se levantan los pedidos a los clientes?
49.- ¿Cómo utiliza las comandas?
50.- ¿Cuál es el proceso de facturar las ventas?
51.- ¿Qué tratamiento se les da a las facturas emitidas?
52.- ¿Cuáles son sus políticas de crédito?
53.- ¿Cómo elabora los contratos de trabajo con los empleados?
54.- ¿Como prepara la nómina?
55.- ¿Cuál es el periodo de pago de la nómina?
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56.- ¿Cómo eligió al responsable de preparar la nomina?
57.- ¿Cómo determina en la nomina las percepciones y deducciones del trabajador?
58.- ¿Cuál es la forma de pago de la nómina?
59.- ¿Qué opina de proporcionar seguridad social a los empleados?
60.- ¿Cómo paga IMSS e INFONAVIT a los trabajadores?
61.- ¿Qué documentos pide a cada trabajador para elaborar sus expedientes?
62.- ¿Cómo elabora estados financieros como balance general y estado de resultados?
63.- ¿Cuáles son sus reportes diarios de ventas?
64.- ¿Cuáles son sus reportes diarios de compras y gastos?
65.- ¿Cómo cumple con las obligaciones fiscales, como lo son el pago de IVA, ISR, ISN?
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REFERENCIAS
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