teoría de la administración y análisis del discurso

Teoría de la Administración y Análisis del Discurso:

Reflexiones Críticas sobre la Literatura de Gestión Empresarial

Director: Daniel GastaldelloMaestrado: Walter Ariel Lugo

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales l UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LITORAL Tesis l MAESTRÍA EN CIENCIAS SOCIALES

Posgrado 2017

ÍNDICE

1

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………………………… 3

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………... 5

1. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN…… 8

2. EL CONTEXTO DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN………………………………………. 12

2.1 El devenir del pensamiento administrativo como marco de los discursos de gestión… 12

2.2 El contexto de surgimiento de la Literatura de Gestión Empresarial…………………... 17

2.3 El desarrollo histórico de la herramienta Cuadro de Mando Integral…………………… 20

2.4 En síntesis……………………………………………………………………………………. 22

3. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y MARCO TEÓRICO……………………………………… 23

3.1 Críticas a la Literatura de Gestión Empresarial……………………………………………. 23

3.1.1 Criticas generales a los discursos de gestión…………………………………………… 27

3.1.2 Críticas a los textos de gestión desde el Análisis del Discurso……………………… 31

3.2 En síntesis: Características de la LGE……………………………………………………… 35

3.3 Definición de conceptos teóricos: Administración y Análisis del Discurso……………… 36

4. METODOLOGÍA………………………………………………………………………………. 43

4.1 Decisiones metodológicas…………………………………………………………………… 43

4.2 Selección y tratamiento de los datos………………………………………………………... 44

4.2.1 Análisis textual: el texto como producto del proceso discursivo……………………… 46

4.2.2 Análisis de las prácticas discursiva: el discurso en situación………………………… 46

4.2.3 Análisis de las prácticas sociales: estructura y estructuración en la iteración entre discurso y sociedad……………………………………………………………………………… 47

5. RESULTADOS………………………………………………………………………………… 52

5.1 Presentación de los autores y sus publicaciones………………………………………… 52

5.2 Análisis de la intertextualidad……………………………………………………………… 54

5.3 Análisis de las prácticas sociales…………………………………………………………… 63

5.3.1 Autor y lector modelo……………………………………………………………………… 63

ÍNDICE

2

5.3.2 Análisis de los stakeholders……………………………………………………………… 68

5.4 Los actores sociales en escena…………………………………………………………… 86

6. DISCUCIÓN…………………………………………………………………………………… 92

6.1 Conclusiones………………………………………………………………………………… 92

6.2 Debates y perspectivas futuras……………………………………………………………. 100

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………. 104

ANEXOS………………………………………………………………………………………… 110

AGRADECIMIENTOS

3

AGRADECIMIENTOS

Este trabajo fue realizado debido al apoyo y colaboración de personas e instituciones

que directa o indirectamente tendieron manos y abrieron caminos en el desafiante,

arduo y gratificante proceso de redacción de una investigación.

Agradezco a mi Director de Tesis, Daniel Gastaldello, por compartir su conocimiento

con rigurosidad y paciencia, por su vocación para perfeccionarme como investigador y

su predisposición para ayudarme a integrar ideas y perspectivas.

También agradezco a mi Director de Beca, José Puccio, por su apoyo académico y

su generosa predisposición para logar el cumplimento de todas las formalidades de esta

presentación.

Un agradecimiento especial y sentido es para Laura García, titular de la cátedra en

la que participo y mi mentora académica. Muchas de las ideas aquí vertidas

corresponden a los intercambios y debates de años de profuso y gratificante trabajo

compartido.

A mis compañeros de maestría y a mis compañeros investigadores de la oficina de

Ciencias Económicas que injustamente no individualizo para privilegiar la síntesis y

evitar olvidos. Les agradezco por sus aportes, discusiones y ocurrencias, que hicieron

más fructíferos y placenteros los entretelones del trabajo de investigación.

La finalización de esta Maestría se realizó con el financiamiento de Becas de

Posgrado para Docentes de la UNL, agradezco a la Facultad de Ciencias Económicas

por el apoyo y a la Dirección de Posgrado de la FCE por sus gestiones.

Por último, y con el mayor de los méritos, agradezco a mi familia por esa amorfa

manera de querernos, a mi madre, mi pilar, y a mis abuelos, que hoy no están, y aunque

poco entendieran de lo que aquí se escribe serían los más sonrientes y orgullosos.

4

cuidado con las palabras (dijo) tienen filo te cortarán la lengua (…) cuidado no despertar a las palabras

Alejandra Pizarnik

INTRODUCCIÓN

5

INTRODUCCIÓN

La Administración como disciplina codificada posee algo más de un siglo, en este

período se reconocen diversos aportes de una variedad de escuelas que interactúan,

se entrelazan y contraponen. La Administración formalmente instituye sus bases con

aportes teóricos de áreas de conocimiento concretas: la ingeniería, con los postulados

de la administración científica (Taylor) y la escuela clásica (Fayol) y, posteriormente, la

psicología y sociología con las ideas de la escuela de las relaciones humanas (Mayo)1.

Claramente, el pensamiento de las ciencias económicas tiene una influencia sustancial

y modeladora en el corpus de la administración antes y luego de sus orígenes2.

En general, pensamientos críticos referidos a las escuelas que constituyen la teoría

en administración no han tenido un peso específico en el diseño de su corpus.

Habitualmente se estudian como una respuesta histórica a ciertos postulados y la

referencia se concentra en aspectos limitados a las técnicas de gestión. Así, la

Administración no está normalmente habituada al debate confrontativo de aspectos que

excedan los discursos técnicos.

Más específicamente; los textos de administración como género3, y particularmente

la literatura de gestión empresarial (LGE) como subgénero, se reconocen como una

práctica social específica que contiene en su discurso procesos de construcción de

sentido de la vida individual, laboral, organizacional y social. En este campo (Bourdieu,

2002a) se dirime una forma específica de pensar y actuar en el mundo que excede el

ámbito de la economía y de la gestión pero que de ellas se nutre.

Así, la LGE posee características particulares: su eclosión se puede establecer al

inicio de la década del ochenta con fuerte preeminencia de textos estadounidenses

(Fernández Rodríguez, 2007), se constituyen en ámbitos de mercado (consultoras,

empresas, prensa económica, etc.), habitualmente no posee un marco teórico

específico, incluye asimétricas referencias metodológicas y epistemológicas y se orienta

1 En los tres casos se cita al autor más representativo de cada corriente teórica. 2 Considerar la gran diversidad de métodos y herramientas de administración implica reconocer y validar los diferentes aportes históricos de las ciencias económicas a través de un número significativo de economistas y corrientes teóricas. 3Se entiende por género discursivo a tipos relativamente estables de enunciados. Siguiendo a Bajtín (1982:252), “una función determinada (científica, técnica, periodística, oficial, cotidiana) y unas condiciones determinadas, específicas para cada esfera de la comunicación discursiva, generaran determinados géneros, es decir, unos tipos temáticos, composicionales y estilísticos de enunciados determinados y relativamente estables”.

INTRODUCCIÓN

6

a directivos, gerentes y empresarios. Además, normalmente se posiciona como un

fenómeno de ventas a escala mundial.

La retórica de estos discursos del management ha sido criticada por diversos autores

en el devenir histórico de la disciplina, sin embargo, estás críticas suelen ser

fragmentarias y tangenciales respecto a la consolidación y expansión de la LGE en contextos de administración. A su vez, los discursos del management no se restringen

a la gestión empresarial, implican una relación compleja entre los textos y sus ámbitos

de acción, ampliamente, entre el discurso y la sociedad.

De este modo, el propósito de esta investigación es realizar un análisis de textos de

administración específicos que procure poner de relieve un sistema de representaciones

de la realidad organizacional como productoras de sentidos y modeladoras de la

realidad económica y social. El análisis de los estilos y estrategias discursivas, a partir

de los cuales la administración se recepciona y significa, procura el pensamiento

reflexivo, la ampliación del debate y la búsqueda constante de nuevos aportes que

consoliden a la disciplina en el ámbito de las ciencias sociales. Esta meta no puede

concretarse observando sólo sus intereses técnicos, requiere un examen complejo de

la estructura y composición formal de los textos, de la interacción con otras disciplinas

que le sirven de soporte y de las diversas representaciones del mundo que en ellos se

configuran. Es decir, el abordaje sólo puede concretarse desde los cimientos amplios

de las ciencias sociales. Con este marco, se proponen los siguientes objetivos:

Objetivo general:

Analizar el campo representacional de los discursos sobre gestión

organizacional presentes en la literatura de gestión empresarial orientada a la

operacionalización de estrategias de negocios y utilizada en ámbitos académico-

profesionales de la disciplina Administración (1990-2010).

Objetivos específicos:

Identificar y analizar relaciones intertextuales presentes en la LGE como

fundamento de su contexto de surgimiento y auge.

Describir y analizar las representaciones sociales que la LGE construye de

diversos actores sociales con los que interactúa: público objetivo, autores,

empleados, dueños, gerentes, el estado, organizaciones sociales, los clientes,

los proveedores y la competencia.

La metodología utilizada presenta un enfoque cualitativo y se enmarca en el

paradigma interpretativo, se realiza un análisis del discurso tridimensional

INTRODUCCIÓN

7

observando los textos, su intertextualidad y las representaciones sociales que

contienen. Específicamente se trabaja con las obras referidas a una herramienta de

gestión concreta en el marco de los sistemas de información gerencial (SIG): el

cuadro de mando integral (CMI).

En este marco, en el capítulo 1, se presenta el tema de investigación delimitando

el concepto de LGE y se explicita la situación problemática que se busca dirimir. En

el capítulo 2, se presentan los antecedentes socio-históricos de la Administración

para comprender sus procesos de sistematización, además, se sitúa y contextualiza

el surgimiento de la LGE y se muestra el desarrollo de la herramienta CMI. Por su

parte, en el capítulo 3, se presentan los antecedentes teóricos de la temática

abordada de acuerdo a su origen disciplinar y según el aporte crítico sobre el que

discurren y se reconoce una serie de características generales y relativamente

estables de la LGE. Además, se explicita el posicionamiento teórico a partir del cual

se aborda la investigación. En el capítulo 4, se exponen las decisiones

metodológicas del trabajo, las formas de selección y tratamiento de los datos y las

técnicas de análisis de información. A su vez, en el capítulo 5, se desarrollan los

resultados de la investigación según análisis de intertextualidad y análisis de

prácticas sociales configurando los actores de la LGE según los diferentes roles que

adquieren en los textos como estrategias discursivas de representación. Por último,

en el capítulo 6, se exponen las conclusiones a partir de la especificación de una

estructura organizada de sentido de la totalidad de la experiencia empresarial en los

textos, se procura el debate de los resultados alcanzados y se proponen otras

perspectivas de investigación.

1. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

8


El tema de esta investigación es la literatura de gestión y su integración al mundo

académico-profesional, los supuestos y derivaciones que configuran textualmente la

realidad organizacional. Para responder a los propósitos de esta investigación se

requiere en primera instancia especificar qué textos de gestión se analizarán. Por esto,

se establecen tres subgéneros como formas típicas estables de estructuración de

enunciados donde la voluntad discursiva de los autores se realiza, en primera instancia,

a partir de la elección de un género discursivo determinado (Bajtín, 1982). Así, en el

marco de la literatura de Administración se establecen tres subgéneros diferenciados a

través de características pertinentes4 (ver Cuadro 1: Tipología de textos de

administración): literatura de gestión académica, literatura de gestión empresarial5 y

literatura de gestión “vulgar”6; en cada subgénero se distingue su ámbito de origen,

tratamientos teóricos, metodológicos y epistemológicos de los temas y destinatarios de

los textos.

Específicamente, los textos de literatura de gestión empresarial (LGE) adquieren

características híbridas, toman elementos de los discursos académicos y, a su vez,

utilizan estilos y recurso de textos vulgares de gestión. Sus esquemas ambiguos

usualmente ingresan al mundo académico-profesional sin un reconocimiento explícito

de estas ambivalencias; esta literatura, que no se enmarca en la tradición científica

tampoco se desliga completamente de la misma y, de este modo, constituye ciertas

debilidades7 hacia el interior de una disciplina que pretende tener estatus en el ámbito

de las ciencias sociales.

4La construcción del objeto se inspira en el establecimiento de tipos ideales de Weber. La caracterización de la literatura de gestión se construye como una “guía para la construcción de hipótesis” a través de un procedimiento inductivo y comparativo. “Es una ficción coherente ‘en la cual la situación o la acción es comparada y medida’, una construcción concebida para confrontarse con lo real” (Bourdieu, 2008:80). El tipo ideal, según Bourdieu, es un modelo ficticio donde se acentúan ciertas características pertinentes, por “referencia a un máximo de adecuación significativa”, no posee valor en sí mismo o por sí mismo, no son objetos de conocimiento sino su medio para concretar los objetivos cognoscitivos. 5Como ejemplo próximo a este tipo de textos puede citarse los libros de Peters y Waterman (1982), Hammer y Champy (1994) o Kaplan y Norton (1997). 6Como ejemplo próximo a este tipo de textos puede citarse los libros de Spenser Johnson (2000), Covey (2003) o Kriegel y Patler (2010). 7Como ejemplos pueden citarse: ahistoricismo, empleo de parameología, uso de metáforas y comparaciones, imprecisiones terminológicas, indiferenciación organizacional, abuso del método inductivo (García et al 2011).


9

Cuadro 1: Tipología de textos de Administración

Textos académicos Textos empresariales Textos “vulgares”

Se constituyen en el ámbito de la ciencia (universidad, centros de investigación, etc.)

Se constituyen en ámbitos de mercado (consultoras, empresas, prensa económica. etc.)

Se constituyen en ámbitos diversos, normalmente tangenciales a la disciplina.

Presentan un marco teórico cristalizado

No posee un marco teórico específico

No presentan referencias teóricas

Poseen referencias metodológicas y epistemológicas concretas

Poseen asimétricas referencias metodologías y epistemológicas

No poseen estructura metodológica ni epistemológica

Los usuarios son especialistas (en el tema) con formación específica (en ciencias)

Los consumidores son directivos, gerentes y empresarios.

Se orientas a un público general, consumidores sin formación específica.

Fuente: Elaboración propia

De este modo, la situación problemática que se pretende dirimir a través del análisis

discursivo de la LGE implica cristalizar las construcciones de sentido que proponen estos textos de la realidad organizacional y que cimientan las bases para una forma

particular de pensar y hacer en las organizaciones. Así constituida, la realidad

organizacional de la LGE representa los espacios donde las organizaciones actúan de

una manera específica, pero con argumentos de estructuración pretendidamente

objetivos y totalizadores. Por consiguiente, las construcciones de sentido de la LGE se

establecen como una instancia monolítica de mediación entre la Administración y los

sistemas económicos, políticos y sociales donde la realidad es lo que la gestión

empresarial instituye a través de sus textos.

Aquí el foco del debate no es su mera utilización sino la insuficiente reflexión crítica

respecto a lo que instaura y representa frente a su expansión difusa y generalizada. Por

ende, se requiere abordar los discursos del management de la LGE desde el estudio

social de sus postulados.

Aquí el foco del debate no es su mera utilización sino la insuficiente reflexión crítica

respecto a lo que instaura y representa frente a su expansión difusa y generalizada.

La cantidad y variedad temática de este tipo de bibliografía es sobreabundante, más

cuando su éxito de ventas se define a nivel global, entre sus temas predilectos se

encuentre la innovación, el cambio, las estrategias organizacionales y la gestión de las

personas. Estos textos poseen interés por dos motivos fundamentales (Boltanski y

Chiapello, 2002:1). No es una literatura meramente técnica, presenta una fuerte


10

tonalidad prescriptiva (dice lo que debe ser), y su vez, se constituye en un vehículo de

transmisión de la lógica empresarial a otros espacios de la sociedad (organización

pública, sector de la economía social, ámbitos de la vida privada). Sus justificaciones

discursivas exceden la utilidad, productividad o eficiencia, se anclan en el bien común,

la autonomía, el mérito, o incluso, la democracia. 2. Además, presenta una gran

homogeneidad del discurso, y en cada época considerada, existe una organización

general en torno a un número limitado de temas. Las ideas son retomadas, repetidas,

traducidas en diferentes soportes con facilidad, es decir, el texto como producto material

duradero de la acción comunicativa es homogéneo y temporalmente fijo, mientras los

soportes discursivos, la tecnología que los materializa, son simplemente amplificados.

Esta situación, genera una falacia de intertextualidad, la creación de textos de management tiene un alto sesgo replicante.

Es importante destacar que el análisis propuesto no plantea deconstruir o demoler

las teorías que los textos proponen. No se pretende un análisis valorativo de técnicas

de gestión (aunque este propósito sea viable), lo que se considera relevante es poner

de manifiesto la estructuración de sentidos que la LGE realiza en sus procesos de

construcción de la realidad organizacional. Este análisis no puede tomar como insumos

sólo postulados internos de la Administración, requiere observar la disciplina desde los

diferentes aportes del estudio social del discurso. Así, desde la perspectiva del giro

lingüístico (Ibáñez García en Iñiguez, 2004)8se intenta comprender el modo en que

opera el lenguaje en la constitución y transmisión del conocimiento de gestión

reconociendo que la Administración, normalmente no está habituada a este análisis. De

este modo, se procura enriquecer el debate, no como un mero ejercicio intelectual o

legalista (imposición de un juicio) sino cómo una práctica intrínseca a la construcción de

conocimiento en Administración.

Así, mediante el análisis del discurso de la LGE, la presente investigación procura

responder a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las características estilísticas de

estos textos? ¿Qué vocabulario emplean? ¿Qué regularidades estilísticas utilizan

habitualmente? ¿Con qué textos disciplinares confluyen, se oponen o critican? ¿Qué

imagen proyectan de sí mismos y de las organizaciones? ¿Cómo representan a su

público objetivo y a los trabajadores? ¿Cómo se representan las interacciones entre la

8 Para el autor, más allá del origen temporal del término (1970-1980), éste representa una profunda modificación de la concepción del lenguaje, deja de considerarse medio de representación de las ideas para transformarse en instrumento para su construcción. Se sustituye la relación ideas/mundo por la relación lenguaje/mundo. Y, además, frente a su función descriptiva-representacional se establece su carácter productivo, el lenguaje como elemento formativo de la realidad.


11

empresa y la sociedad, la empresa y el estado, los consumidores, los proveedores y la

competencia? En síntesis, ¿cuáles son las construcciones de sentido de la realidad organizacional que propone la LGE orientada a la operacionalización de estrategias de negocios?

2. EL CONTEXTO DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN

12


2.1 El devenir del pensamiento administrativo como marco del discurso de gestión

En esta ajustada presentación se deja de lado la contextualización histórica de las

corrientes y las diversas críticas técnicas que se les atribuyen. Simplemente se expone

la estructuración histórica habitual de la disciplina reconociendo los distintos hitos del

pensamiento en administración que le dan sustento en el campo académico9 con el

propósito de reconocer sus criterios de sistematización.

La Administración se constituyó como disciplina racional y formal a inicios del siglo

XX10, más allá de los diversos aportes prácticos a la gestión que pueden rastrearse con

anterioridad11 y de diversas influencias de instituciones y áreas de conocimientos que le

sirvieron de antecedentes12. En este sentido, se reconocen fundacionales los aportes

clásicos de los Ingenieros Taylor y Fayol. Ambos pensadores ubican a la Administración

en el ámbito de la ciencia y establecen cimientos, a pesar de las críticas y limitaciones,

de postulados y criterios actualmente fraguados13.

La escuela de las relaciones humanas, a partir de la década del 30, se posiciona

como respuesta crítica a las ideas antecedentes. El foco ya no es la tarea o la estructura

organizacional sino la persona y sus interacciones sociales. Así, el pensamiento de

gestión recepciona postulados de la psicología y la sociología donde se destaca los

aportes basales de Mayo.

9Un análisis transversal de están corrientes a partir de la evolución de las ideas de “hombre” y “organización” puede observarse en Motta y Vasconcelos (2002). 10Se sitúa este origen, no observando las prácticas de gestión que constituyen a la administración, éstas pueden rastrearse desde los sumerios, sino su codificación. Es en esta época donde existe una clara separación, no sólo entre el trabajo operativo y aquél que corresponde al de la gestión, sino entre la propiedad del capital y los sujetos que lo administran: managers. También en esta etapa se establece, en Pennsylvania, en 1881 la primera escuela de administración con rango universitario. Así, ya en 1911, en Estados Unidos, se encontraban funcionado un total de treinta establecimientos de este tipo (George, 1972). 11 Para un análisis histórico del pensamiento administrativo que inicia con las civilizaciones antiguas ver George (1972). 12 Entre ellas pueden citarse: influencias del pensamiento económico y filosófico, de la organización de la iglesia católica y militar, de la revolución industrial y de pioneros y empresarios. Para más detalles ver Chiavenato (2006). 13Habitualmente tiende a observarse el taylorismo como una corriente histórica superada, punto que excede este debate, mientras al fayolismo se le atribuye un mayor contenido de vigencia.


13

Por su parte, la corriente neoclásica14 de la administración retoma, revisa y recicla

los aportes de los clásicos. Su representante tradicional es Druker, aunque en esta

escuela puede citarse considerables autores de gestión seguidores de Fayol o Taylor.

Las bases del pensamiento administrativo, como ciencia y sus correspondientes

sustentos epistemológicos y metodológicos –implícitos o explícitos– se arraigan en esta

etapa, más allá de las debilidades, distorsiones y omisiones que podrían reconocerse.

Alrededor de la década del 40, surge el enfoque estructuralista con base en

postulados de Weber y en su concepción de burocracia y racionalidad burocrática. De

este modo, la organización burocrática se constituye como alternativa plausible de

gestión estudiada e implementada hasta la actualidad. Posteriormente, en el 50, estas

ideas evolucionan hacia una teoría estructuralista de la administración con un impulso desde la sociología (Dahrendorf, Etzioni). A su vez, la corriente del comportamiento de

la administración, también iniciada en la década del 50, tiene una influencia de la

psicología; donde, quizás, el autor con mayor relevancia en este enfoque fue Simon

(teoría de las decisiones), avezado crítico de las teorías antecesoras.

El enfoque sistémico de la administración se inspira en la teoría general de sistemas

de von Bertalanffy y representa un hito destacado en la construcción del pensamiento

de gestión respecto a los viejos enclaves. Promovió, según Chiavenato (2006), tres

nuevas tendencias: el expansionismo (todo fenómeno es parte de un fenómeno mayor),

el pensamiento sintáctico (el fenómeno estudiado unido otros fenómenos) y la teleología

(estudio del objeto o propósito de un ente). Evolutivamente, y procurando mayor

especificidad, surge la teoría de sistemas como rama concreta de la teoría general de

sistemas; esta es, básicamente, la aplicación de las nociones de teoría general en la

teoría de las organizaciones. Es importante reseñar que la idea de sistemas actualmente

domina el campo de la administración.

Por otro lado, el enfoque situacional de la administración, a partir de la década del

70, toma diversos postulados de todas las corrientes precedentes. Su enfoque,

heterodoxo e integrador, se articula por un postulado central: el relativismo contextual,

donde se plantean diversas relaciones funcionales entre técnicas de gestión y ambiente:

interno y externo (general o específico).

14 Es importante observar el esfuerzo que realiza la Administración, que formalmente tiene algo más de un siglo, por constituirse como una disciplina de fuste a través de su condesada estructuración histórica. No solo intenta buscar el pasado de la gestión en sumerios, egipcios y babilónicos, además, condensa en la primera mitad del siglo XX, clásicos, neoclásicos y contemporáneos.


14

A partir de 1980-1990 las perspectivas, teorías y conceptos no constituyen una

corriente específica, o por lo menos, no de amplio consenso en el interior de la disciplina.

Números son los aportes que adquieren estabilidad y expansión en la gestión, se

redefinen o actualizan: calidad, innovación, reingeniería, gestión del conocimiento y

capital intelectual, proceso de gestión estratégica, y más actualmente,

emprendedorismo y responsabilidad social empresaria. En este período (finales de la

década del 70 e inicios de la década del 80) puede situarse, especialmente en Estados

Unidos, el surgimiento de la LGE.

En síntesis, la Administración como disciplina codificada se consolida desde dos

vertientes: uno de estilo tradicional (ingenierías, economía, matemática) y otra de estilo

humanístico (psicología, sociología)15. A lo largo de su historia los postulados tienden

hacia uno y otro espacio en el marco de una tensión inmanente procurando un equilibrio

inestable.

En general, y más allá de diferentes denominaciones, existe relativo consenso hacia

el interior de la disciplina respecto a la estructuración histórica del pensamiento en

administración según sus diferentes corrientes o enfoques16 (Ver Gráfico Nº 1: Línea

cronológica de corrientes del pensamiento en Administración según autores de

referencia). En textos que explicitan el devenir histórico del pensamiento en

administración (Chiavenatto, 2006, Dávila, 2001; Stoner et al, 1996; Hermida et al 1979

y 1992;)17, normalmente se describen los distintos aportes técnicos y teóricos de las

diversas corrientes desde una perspectiva evolucionista, donde el encadenamiento

procede de manera escalar a través de la recomposición técnico-crítica de postulados

antecedentes y la justificación de las nuevas ideas con argumentos pretendidamente

superadores. Habitualmente se incluyen elementos contextuales generales –

económicos, sociales y tecnológicos– que permiten enmarcar descriptivamente el

surgimiento de las teorías para afianzar su compresión y se expone un debate respecto

a la “aplicación práctica” de los contenidos en la actualidad. Con menor frecuencia, cómo

en el caso de Dávila (2001), se plantea una discusión sobre el contenido científico de

las ideas de cada periodo histórico.

15La ausencia de las Ciencias Políticas como perspectiva de análisis en el debate disciplinar es un punto destacable que requeriría mayor profundización. 16Una alternativa diferente para el estudio del pensamiento en administración y sus escuelas puede observarse en Barley y Kunda (1996) y Gantman (2009) quienes relacionan ciclos de la economía del S. XX con diferentes discursos “ideológicos” de la disciplina. 17Otros autores reconocidos que estudian a la Administración desde una perspectiva histórica son: Ader (1991), Larroca et al (1998), Matto y Vasconcelo (2002) y George y Álvarez (2005). Desde una perspectiva crítica puede observarse a Aktouf y Suárez (2012).


15

Gráfico Nº 1: Línea cronológica de corrientes del pensamiento en Administración según autores de referencia

Fuente: Elaboración Propia

Esta búsqueda de integración entre desarrollos teóricos y aplicaciones prácticas

habitualmente no versan sobre metodologías de investigación ni sustentos

epistemológicos de los postulados vertidos18 y, en general, tiende a argumentarse sobre

18 Dávila (2001) rescate como excepciones los debates de Perrow (1972), Mouzelis (1975) y Klikberg (1978). Podrían incorporarse a esta lista a Sheldon (1923) y Simon (1947) autores que critican las formas de construcción de conocimientos dentro del campo disciplinar.


16

la base de experiencias, casos o investigaciones empíricas de muy diversa índole. Otra

característica significativa de este análisis es la dilatada referencia de autores

estadounidenses como pilares de creación de conocimiento19. Además, el objeto de la disciplina a lo largo de esta línea evolutiva es ponderadamente la empresa mercantil por

acciones, de responsabilidad limitada y transnacional, surgida en el S. XIX.

Nietzsche (2006) reconoce tres concepciones de la historia: una monumental, una

anticuaria y una crítica. Es importante observar que la reconstrucción específica de la

historia de la Administración cumple con los dos primeros sentidos de la historiografía

planteados por el autor. La Administración se relata a través del hombre de acción, se

construye a partir de modelos, maestros, sujetos activos y pujantes que rompen con su

entorno y su época, así lo monumental de la historia incentiva la imitación y el

mejoramiento. Por otro lado, el relato histórico de la Administración busca conservar y

destacar ciertos hitos de su pensamiento, el resguardo de sus tradiciones y principios

(Fayol) son ejemplo de la visión anticuaria del pensamiento administrativo. Por su parte,

el modo crítico busca juzgar el pasado, “todo pasado merece ser condenado”

(Nietzsche, 2006:47), se requiere quebrar y disolver parte de lo acontecido, en la mirada

crítica se encuentra la simiente para la ruptura con el pasado20.

“Cada una de las tres perspectivas históricas sólo es justificada sobre un determinado

fundamento y en un clima específico” (Nietzsche, 2006:39). A su vez, “todo individuo,

todo pueblo necesita, según sus objetivos, potestades y apremios, cierto conocimiento

del pasado, ya sea monumental, anticuario o crítico” (Nietzsche, 2006:50). El ideario de

la historia monumental es lo que genera un efecto unificar en el pensamiento en

Administración, la visión anticuaria del pasado establece raíces y un efecto estabilizante,

mientras la crítica es la función emancipadora del pensamiento21. Sin embargo, luego

19 “Las contribuciones no originadas en los Estados Unidos, con las obvias excepciones del francés Fayol, del alemán Weber y de los ingleses Woodward, Emerty y Trist, Burns y Stalker, generalmente se excluyen de la síntesis sobre el desarrollo de la teoría organizacional” (Dávila, 2001). 20 Esta perspectiva analítica puede, corriendo ciertos riesgos epistemológicos, complementarse con la idea de ruptura historiográfica planteada por Foucault (1969:12), “por debajo de las grandes continuidades del pensamiento, por debajo de las manifestaciones masivas y homogéneas de un espíritu o de una mentalidad colectivas, por debajo del terco devenir de una ciencia que se encarniza en existir y en rematarse desde su comienzo, por debajo de la persistencia de un género, de una forma, de una disciplina, de una actividad teórica, se trata ahora de detectar la incidencia de las interrupciones”. 21 Qué es la crítica es un debate que excede los propósitos de este trabajo. A modo indagatorio se cita a Bultler (2008:147) “Una se interroga sobre los límites de los modos de saber porque ya se ha tropezado con una crisis en el interior del campo epistemológico que habita. (…). Es desde esta condición y a través de una rasgadura en el tejido de nuestra red epistemológica que la práctica de la crítica surge, con la conciencia de que ya ningún discurso es adecuado o de que nuestros discursos reinantes han producido un impás” De ese impás discursivo nace la necesidad y la urgencia de la crítica. “De manera que la crítica será esa perspectiva sobre las


17

del análisis histórico propuesto, esta última es la parte más débil del tridente

nietzscheano en los discursos de gestión (Klikberg, 1973,1979, 1992; Dávila, 2001;

Aktouf, 2004; Aktouf y Suárez, 2012, Fernández Rodríguez, 2007).

En síntesis, el devenir histórico del pensamiento en Administración y sus discursos

se presenta evolutivo y monolítico, anglosajón y pragmatista. El relato histórico de la

“ciencia de la administración” ha fijado la atención en procesos regulares, en

continuidades por acumulación y en fenómenos tendenciales soslayando postulados

contrastivos colindantes. La importancia de la crítica planteada por Nietzsche (2006) o

la necesidad del estudio de la ruptura planteada por Foucault (1969) se constituyeron siempre en los márgenes y son habitualmente velados por el mainstream de gestión. En

este sentido, “el problema no es ya de la tradición y del rastro, sino del recorte y del

límite, no es ya el del fundamento que se perpetúa, sino el de las transformaciones que

valen como fundación y renovación de las fundaciones” (Foucault, 1969:14). En este

sentido, “el problema no es ya de la tradición y del rastro, sino del recorte y del límite,

no es ya el del fundamento que se perpetúa, sino el de las transformaciones que valen

como fundación y renovación de las fundaciones” (Foucault, 1969:14).

2.2 El contexto de surgimiento de la LGE

Puede situarse el surgimiento de la LGE en la década del 70 (Boltanski y Chiapello,

2002; Fernández Rodríguez, 2007). Así, En búsqueda de la excelencia de Peters y

Waterman (1982) es, tal vez, un libro que sirve de mojón para referirse a las

características de la LGE ya en su etapa de posicionamiento22.

En términos de contexto socio-económico, el último tercio del siglo XX, posee como

antecedentes el cuestionamiento del pacto social keynesiano, el declive de la

racionalidad de la producción en serie de tipo fordista y la fuerte incertidumbre de los

formas de conocimiento establecidas y ordenadoras que no está inmediatamente asimiladas a tal función ordenadora” Bultler (2008:147). 22 El libro vendió en el año de su publicación, sólo en Estados Unidos, 5 millones de ejemplares. Fue traducido a 15 idiomas e influyo en la mayoría de las obras subsiguientes. Los autores seleccionaron 43 empresas entre las más “eficaces” de Estados Unidos, analizaron sus características y determinaron 8 “principios de excelencia” como fuente de su eficiencia para, posteriormente, deducir un modelo cuasi-universal de gestión atemperado con anécdotas y ejemplos de estilo casuístico. Unos años después la presa norteamericana observó que un número significativo de las empresas citadas se encontraban en dificultades económicas (Le Mouël, 1992).


18

mercados que afectaron la confianza empresarial y complejizaron los procesos de toma

de decisiones23.

En la década del 70 se modifica el sistema financiero mundial con el abandono de la

convertibilidad dólar-oro por parte Estados Unidos, se modifica el mercado petrolero con

la cartelización de su producción haciendo los precios más volátiles, se consolidan ideas

sobre democracia y derechos humanos que afectan las ideas de jerarquía, control y

mando en las organizaciones, crece sostenidamente las preocupación por la

contaminación ambiental y las prácticas de consumo, los mercados comienzan a

caracterizarse por las turbulencias y disrupciones y existe un aumento de la presencia

de actores orientales en la economía global (primero la industria japonesa, luego los

tigres asiáticos y posteriormente China) (Franco y Mendonça, 2008).

Esta situación implicó una fuerte restructuración socio-económica en la década

mediante: la consolidación de la sociedad de la información, mayor movilización del

capital, flexibilización de los mercados, mercantilización de servicios públicos,

concentración y extranjerización de sectores productivos donde los procesos de gestión

flexible, descentralizada y reticular adquieren predominancia (Boltanski y Chiapello,

2002; Fernández Rodríguez, 2007).

Así, la LGE se inscribe en la etapa de la economía neoliberal reflejada en los

gobiernos de Reagan en Estados Unidos y Thatcher en Reino Unido, los postulados del

Consenso de Washington y en la exaltación de los valores pro-empresariales de la

década del 90. Es en esta década, donde se produce el desmoronamiento de la URSS

y de los países de Europa de Este, la finalización de la guerra fría posiciona el ideario

aglutinante del sistema capitalista y la democracia liberal. La globalización mediada por

la internacionalización de la economía y el crecimiento de los flujos de capital más el

advenimiento de internet y nueva tecnología sirven de argumento para generar una

importante cantidad de textos de LGE24. En estos términos, se profundiza el énfasis en

la individualización de las relaciones sociales en la empresa, la creciente competencia

en mercados volátiles y la flexibilidad organizativa.

23 Según Fernández Rodríguez (2007) esta situación de declive e incertidumbre, principalmente de la economía estadounidense, favoreció una literatura centrada en “shocks del futuro”, como los textos de Toffller y Druker de ese período. 24Para Fernández Rodríguez (2007) la amplitud de textos publicados es una de las características más destacadas de la literatura de gestión en la década del 90. A este periodo corresponden las primeras obras de CMI de Kaplan y Norton (1992,1997), la idea de reingeniería de Hammer y Champy (1994), el concepto de competencias claves de Hamel y Prahaland (1996), la quinta disciplina de Sege (1993) y los siete hábitos de la gente efectiva de Covey (1997), entre los textos de mayor repercusión del período.


19

A partir de la década del 70 y con profundización en la década del 90, las ideas de

cambio sustituyen el concepto de control, el shock, la incertidumbre, la discontinuidad

reemplazan, en los textos de gestión, a los postulados de estabilidad, solidez, seguridad

y permanencia (Alonso y Fernández Rodríguez, 2006). Las nuevas ideas de gestión se

concentran en la tercerización (outsourcing) y las alianzas (joint venture), en la

flexibilidad y la polivalencia, en el emprendedorismos (entrepreneurship) y la

responsabilidad social o en la delegación (empowerment), el asociativismo

(paternership) y la gestión participativa. El foco es la adaptación a un mundo en

aceleración constante y transformación permanente. La arquitectura argumental que

apuntalaba a la Administración, desde el taylorismo, tenía basamento en la racionalidad,

la institucionalidad, la jerarquización, la legitimación formal, la regulación y el control. Estos postulados se quiebran en los 70, a partir de allí, nuevos pilares del imaginario

managerial (Alonso y Fernández Rodríguez, 2006) intentan sostener los discursos de

gestión: la emocionalidad, la autoayuda, las relaciones reticulares, la flexibilidad, la

adaptabilidad, el apego a valores y la intuición. Estos elementos procuran crear una

amplia red de significados compartidos en el interior de las organizaciones y, de este

modo, orientar la acción a partir de nuevas retóricas que caracterizan a la LGE y se

especificarán en el capítulo siguiente.

Observando este marco amplio de surgimiento y posicionamiento de la LGE en los

últimos cuarenta años del pensamiento en Administración, se denota una tensión

particular en este tipo de textos, su profundo interés editorial de globalidad frente a la

necesidad de establecer argumentos de gestión contextualizados. El contexto de esta

literatura hace referencia a una idea de economía internacional, de mundialización de

las relaciones de negocios, de globalización (Tugores Ques, 2005). En este sentido, la

LGE posee un contexto mundializado, su entorno es la gran empresa capitalista en el

pos-estado de bienestar.

Así, los textos de la LGE pretenden, a la vez, ser globales y situados (Boltanski y

Chiapello, 2002), enmarcados en la gestión de empresas y desanclado de cualquier otro

tipo de ordenamiento. El contexto es el sistema capitalista con las características

textuales de la época, en general, sin ningún tipo de matiz localizante. Es decir, las

formas de argumentar la gestión son invariables respecto a diferentes estados,

territorios, tipos de organizaciones, o caracterizaciones políticas, económicas y sociales

específicas, son textos enmarcantes de la desujeción25.

25 Estas formas de indeterminación en la sociedad de la información generan proceso específico de inclusión e identificación, “Autoincluirse y autoidentificarse en el contexto de flujos globales


20

2.3 El desarrollo histórico de la herramienta CMI

En términos disciplinares, en los ochenta, surge un fuerte cuestionamiento a la

contabilidad tradicional excesivamente centrada en variables contables y financieras

que no logra asir una realidad demasiado compleja e inestable en el marco de los

procesos de toma de decisiones gerenciales26. A su vez, a comienzos de la década de

1990 se expone la incapacidad de las organizaciones para integrar extensos

documentos de gestión estratégica en actividades operativas concretas27.

Muchas herramientas de gestión intentan abordar estas dificultades, se destaca entre ellas el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) de los autores

Kaplan y Norton como LGE28. La herramienta se propone superar las críticas y

limitaciones de la contabilidad tradicional y operacionalizar la estrategia organizacional

en un conjunto de objetivos e indicadores cualitativos y cuantitativos mutuamente

reforzantes.

Los autores citados hicieron públicos sus planteamientos para el desarrollo de un

sistema de medición y gestión empresarial en diversos artículos publicados por la

Harvard Business Review para posteriormente publicar sus experiencias en el libro The

Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de Mando Integral, en 1997,

aunque el modelo fue conocido antes, en 199229. A partir de allí la herramienta tiene un

importante éxito editorial que impacta en el ámbito académico. En este sentido, Massón

y Truñó (2006) realizan una exploración descriptiva de bases de datos de artículos

científicos que permite reconocer el exponencial crecimiento de la temática en textos

de información y comunicación [por ejemplo, según referencias de la LGE] es autoexcluirse y desidentificarse de los flujos nacionales” (Lash, 2005:26). 26 Para observar un posible detalle de las críticas ver Olve et al (2000). 27Una crítica concreta a las ideas de gestión estratégica de la época fue la elaborada por Mintzberg (1994) en el artículo “Caída y ascenso de la planificación estratégica”. 28 Es importante reseñar que el CMI tiene su antecedente histórico en el Tableau de bord de origen francés (López Viñegla,2002). Existen otras herramientas que promueven la utilización de indicadores de gestión para monitorear la estrategia de la empresa: la pirámide de resultados, el modelo de cuadro de mando integral de Maisel, la medición eficaz del avance de los resultados (EP2M), el monitor de los activos intangibles (IAM) o la Fundación Europea para la Dirección de la Calidad (EFQM) (Lugo, 2005). 29“El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co.,que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Massón y Truñó, 2006:5). Las ideas sobre CMI se publican por primera vez en 1992 con el título “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard Business Review ganado el premio al mejor artículo del año de esta revista.


21

académicos30 (ver Gráfico N°2: Evolución de publicaciones en ISIWEB sobre Balanced

Socorecard). Luego de su primer libro en 1997, Kaplan y Norton publican cuatros textos más referidos a la temática (2000, 2004, 2006, 2008) y 8 artículos (7 en Harvard

Business Review) donde incluyen ideas contemporáneas de gestión y las relacionan

con el CMI.

Gráfico N°2: Evolución de publicaciones en ISIWEB sobre Balanced Socorecard (1992-2005)

Fuente: Massón y Truñó (2006)

En el análisis de papers de Massón y Truñó (2006) es importante observar que el

64% de las publicaciones corresponde a estudios empíricos, principalmente referidos a

estudios de casos mientras la remanente reseña realiza desarrollos conceptuales de la

herramienta. A su vez, un 54 % de los trabajos están vinculados a áreas de aplicación

de dirección general y dirección estratégica, es decir, se orientan a directivos y gerentes

de alto nivel donde la unidad de análisis es ponderadamente la gran empresa y

corporaciones (69% de los papers analizados). Se destaca que la mayoría de los

trabajos provienen de Estados Unidos (40%) y, en segundo lugar, del Reino Unido

(17%). Por último, de 24 trabajos recopilados por Massón y Truñó (2006) sólo 4 realizan

algún desarrollo técnico-crítico.

30 Por su parte la Revista Gestión (actual Wobi) para su 15° Aniversario ubica a CMI de Kaplan y Norton cómo una de las “ideas que revolucionaron el mundo de los negocios” en las últimas décadas (edición especial de Revista Gestión, noviembre 2010).


22

2.4 En síntesis

El proceso histórico de la Administración, relativamente breve respecto a otras

disciplinas, se establece como un relato continuo y evolutivo donde las diversas ideas

sobre la temática tienden más a la integración que al contraste, se articulan en un

esquema ecléctico y de refutaciones limitadas en la técnica buscando un equilibrio

inestable entre una perspectiva tradicional (ingenierías, economía, matemática) y otra

humanística (psicología, sociología). En general, el debate crítico de postulados de

gestión se configura tangencialmente, y aunque a veces adquieren trascendencia, no

posee alto impacto en su corpus central. Se destacan autores estadounidenses que

versan muy habitualmente sobre la gran empresa y corporaciones trasnacionales con

una fuerte tonalidad pragmatista.

Estos elementos generales del pensamiento en administración tienden a sostenerse

en la LGE surgida en la década del 70, sin embargo, deben observa ciertas

características novedosas de este tipo de textos que configuran discursos específicos

de acuerdo a una nueva contextualización.

De este modo, la gestión de la organización a través de los textos de CMI, surgidos

en la década del 90, busca integrar de manera operativa la perspectiva tradicional y

humanística con un anclaje específico en la teoría de sistemas y en el enfoque

situacional de la administración en un contexto de liberalismo económico y gestión

flexibilizada. Estos son los elementos enmarcantes del análisis propuesto en esta

investigación.

3. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y MARCO TEÓRICO

23


3.1 Críticas a la Literatura de Gestión Empresarial

En el capítulo anterior se planteó el escaso refuerzo de la crítica en la evolución de

la historia de la administración. Esta afirmación puede observarse al reconocer los

primeros críticos del pensamiento administrativo y su escasa difusión en la actualidad.

Entre ellos pueden destacarse a Hoxie (George, 1972), quizá el autor de las primeras

críticas formales a la disciplina, centradas en la relación entre el trabajador y las

propuestas científicas de la administración, las ideas de Sheldon (1923) referidas a la

observación de la ética empresarial y las prácticas de la administración científica y su

destacada reflexión respecto a la diferenciación entre administración y gerencia31; por

último, los aportes humanistas de Parker Follet (George, 1972) que fundó las bases para

el establecimiento de ideas de gestión centradas en el comportamiento humano. Todos,

más allá de sus diferencias, bregaron por un pensamiento científico en la administración,

pero sus ideas no han alcanzado el replique que poseen los clásicos32.

Si bien, desde una perspectiva histórica, pueden detallarse diversas críticas que se

realizan hacia y entre las escuelas reseñadas; aquí lo que interesa, en general, son las

críticas al pensamiento en administración y, específicamente, los debates referidos a los

discursos de gestión.

Así, en un primer cribado, se procuran las críticas que exceden los espacio técnico-

gerenciales del pensamiento de gestión, reconociendo que existen obras y perspectivas

muy variadas y, habitualmente, de limitada difusión. Una primera categorización de los

textos críticos puede realizarse observando el origen disciplinar de sus postulados, es

decir, si se realizan desde la Administración o desde otra rama del saber. Habitualmente,

los textos intradisciplinares procuran aportan mejoras al campo de la Administración,

mientras los textos exógenos, al tomar distancia del objeto, refuerzas postulados críticos

31 Puede observase la íntima relación entre sus ideas de ética social y el actual concepto de responsabilidad social empresaria que, normalmente, desconoce los prístinos aportes de Sheldon. Por otro lado, será la escuela neoclásica, específicamente las ideas de Druker, quienes vuelvan indiferentes los conceptos de administración y gerencia. 32 En el libro Historia del Pensamiento Administrativo de George (1972), el cuál fue recientemente reeditado y ampliado (George y Álvarez, 2005), Hoxie se encuentra en el capítulo “escritores y críticos menores” y Sheldon y Parket Follet en el capítulo denominando “filósofos de la administración”.


24

descriptivos con propósitos específicos (no gerenciales) sin pretensiones de

intervención.

En segundo término, los textos se categorizan de acuerdo al aporte crítico sobre el

que discurren. Se opta por no realizar una taxonomía cerrada de las críticas debido a

que las mismas muchas veces se complementan y superponen. Aquí simplemente se

realiza una breve introducción de las perspectivas críticas de cada uno de los autores

citados tomado siempre como eje el pensamiento en administración. (Ver Cuadro N° 2:

Aportes críticos al pensamiento de gestión según autores de referencia)33.

Cuadro N° 2: Aportes críticos al pensamiento de gestión según autores de referencia

Textos críticos intradisciplinares

Autores Aporte crítico

Simon (1947). Crítica teórica. El autor debate sobre la construcción del corpus teórico de la Administración. Expone como debilidades la ambigüedad conceptual, la legitimidad de los principios administrativos y el uso de proverbios. A partir de estas críticas procura construir una “teoría sólida del comportamiento administrativo” y establece “proposiciones para una ciencia administrativa”.

Kliksberg (1971, 1973, 1979, 1995).

Crítica teórica. Durante la década del 70, Kliskberg realizó fuertes críticas a la bibliografía en administración entendiendo que la misma abarca tanto lo vinculado a la explicación del comportamiento de las organizaciones como lo referido a las normas aplicables a la tecnificación de las mismas. Si bien el autor aclara que las críticas mencionadas no alcanzan a la totalidad de las obras de la disciplina, afirma que las mismas son válidas para la gran mayoría de ellas. Las consideraciones críticas del autor se manifiestan en tres niveles: generales, de carácter científico y de carácter técnico.

(Adler, et al, 2007), De faria, et al 2007) (Fournier y Grey, 2000) (Ramírez, 2004),(Saavedra Mayorga, 2009).

Crítica heterodoxa. Critical Management Studies (CMS), traducido al español como “estudios críticos de la gestión”, hace referencia a una comunidad de estudiosos y profesionales que trabajan en el campo de la administración, proponiendo analizar y renovar los conocimientos y prácticas de gestión.

Originada en Gran Bretaña, a finales de la década del ochenta, esta línea de pensamiento no posee una tradición teórica dominante, sino que sus principales influencias provienen de la Escuela de Frankfurt, del post-estructuralismo y de varios enfoques inspirados por Marx34.

33Es importante reseñar dos temas específicos que aparecen con frecuencia en la bibliografía crítica: las modas de gestión y los gurúes del management (López, 2012), Huczynski, 2011). Mariño, 2009), (Huczynski y Jackson en Fernández Rodríguez, 2007), (Clark, y Greatbatch, 2004), (Miller et al 2004), Wood Jr.y Paula, (2002). 34En 1992, la corriente adquiere su nombre actual, a partir de la publicación de la obra Critical Management Studies, de Mats Alvesson y Hugh Willmott, quienes realizan una recopilación de los principales textos desarrollados por los representantes de la comunidad CMS hasta ese momento.


25

Aún a pesar de la diversidad de autores, pueden distinguirse elementos comunes a todos ellos: la desnaturalización de los temas de gestión (ideología), la antiperformatividad (debaten la premisa de máximo resultado con la utilización del mínimo insumo posible) y la reflexividad (criterios de cientificidad e interacción entre estudios sociales y organizacionales).

Aktouf (2001, 2002, 2004, 2005).

Crítica teórica: Aktouf analiza y cuestiona el pensamiento económico y su articulación en prácticas de gestión de estilo estadounidense, específicamente debate el pensamiento porterista. A partir de sus argumentos propone un “modelo humanístico” de la gestión.

Alonso y Fernández Rodríguez (2006) Fernández Rodríguez (2007).

Crítica de los discursos. Se realiza un análisis de las transformaciones del discurso del management durante el S. XX a partir de textos fundamentales de la gestión empresarial. A partir de los mismo se expone la estructura, variaciones y transformaciones del discurso managerial.

De Pádua Carrieri et al (2009).

Crítica de los discursos. En este texto se posiciona al discurso como una práctica social con intereses específicos, no neutral. A partir de esta postura, distintos autores, presentan múltiples teorías y metodologías que aproximan el análisis del discurso con los estudios organizacionales.

Barley y Kunda (1996); Gantman E. (2009); David y Suárez (2007).

Crítica de la ideología. Los autores relacionan los ciclos económicos del capitalismo desde 1860 hasta 1990 con los diferentes discursos administrativos del periodo. Plantean que la retórica racional prospera cuando la economía se expande y la retórica normativa tiene auge cuando hay contracciones en la economía. Más ampliamente, buscan explicar, a partir de la evolución de las ideologías gerenciales, las dinámicas del cambio del capitalismo.

Aktouf y Suárez (2012) Dávila (2001).

Crítica al pensamiento en Administración. Ambos textos realizan un racconto histórico de la evolución de las corrientes de gestión y sus modelos implícitos desde una perspectiva crítica. Aktouf y Suárez contraponen los modelos clásicos provenientes de Estados Unidos con otros modelos de gestión noruegos, japoneses, alemanes, etc. considerando tensiones políticas, económicas y sociales.

Por su parte, Dávila observa las teorías organizacionales según su evolución y destaca los aportes críticos a cada una de ellas, debate sus formulaciones metodologías y contextualiza su aplicación en las organizaciones colombianas.

Textos críticos extradisciplinares

Autores Aporte crítico

Bendix (1966) Crítica desde la sociología. Bendix analiza las ideologías de los directores de empresas como formas de justificación de acción y subordinación y las relaciones de autoridad entre dirigentes y empleados. Estudia ideologías empresariales en fases tempranas de industrialización en Inglaterra y Rusia e ideologías directoriales en empresas económicas en gran escala en Estados Unidos y Alemania oriental.


26

Tragtenberg (1974, 1980).

Crítica desde la sociología. Análisis crítico del capitalismo luego de la década del 70: economía internacional de las grandes corporaciones y su impacto en la vida social. Analiza al sistema de organización del trabajo de Taylor y Mayo y las posturas de Druker como perspectivas ideológicas y al sistema empresario como formas de poder.

Le Mouël (1992)35.

Críticas desde la filosofía. Le Mouël realiza una crítica de las principios y modelos de la gerencia moderna. Observa, reconociendo postulados de filosofía, la lógica utilizada por la gestión empresarial para sostener premisas teóricas y argumentos empíricos.

De Gaulejac y Aubert (1993)

Crítica desde la sociología. Los autores procuran comprender los fundamentos del mundo managerial y las características de la sociedad que lo sustenta donde la excelencia se constituye en núcleo de realización y debate del hombre managerial.

Le Moigne (1997). Critica desde la epistemología. El autor debate la naturaleza de los fundamentos epistemológicos de la Administración. La disciplina cómo convergencia de otras disciplinas, cómo técnica y cómo arte se descartan para especificar las dificultades epistemológicas que posee la Administración para cuestionar sus propias construcciones de cientificidad.

(Bunge 1999, 2004 y Bunge en Ader ,1993).

Crítica desde la epistemología. El autor discurre sobre el estatus epistemológico de la Administración, debatiendo la cientificidad y la categoría de ciencias de la disciplina. Plantea los problemas generales y filosóficos que comprenden a la Administración.

Boltanski y Chiapello (2002).

Crítica desde la sociología. Proponen un marco teórico amplio para comprender los cambios ideológicos que han acompañado a las recientes transformaciones del capitalismo. Mediante el estudio de textos de gestión, intentan poner de manifiesto las transformaciones del capitalismo entre las décadas del 70 y 90 y las nuevas representaciones de la empresa y los procesos económicos.

Fairclough (2000). Chiapello y Fairclough (2009).

Crítica desde la sociología y la lingüística. Los autores proponen estudiar el nuevo lenguaje del capitalismo a través de una metodología interdisciplinar con basamento teórico en la sociología del capitalismo y el análisis crítico del discurso de textos de economía y gestión.

Fuente: Elaboración Propia

Luego de reconocer la literatura crítica sobre Administración, la segunda instancia

del análisis implica seleccionar aquella bibliografía que permite cumplir con el objeto de

esta investigación. Aquí se realiza un breve desarrollo de los textos que poseen

35 El autor se autodefine como “aprendiz de filósofo y consultor en administración de empresas” (Le Mouël, 1992:9), con cierto riesgo maniqueo, considerando los aportes de sus ideas, se los ubica en aportes críticos extradisciplinares.


27

especificidad, es decir, aportan al análisis discursivo y permiten caracterizar a la LGE36.

Los textos seleccionados son:

1. Para un análisis general de los discursos de gestión: Simon (1947), Klikslberg (1971,

1973, 1979, 1995) y Le Mouël (1992).

2. Para un análisis especifico de los textos de gestión que realizan análisis del discurso: Boltanski y Chiapello (2002), Fernández Rodríguez (2007) y De Pádua Carrieri et al

(2009).

3.1.1 Criticas generales a los discursos de gestión

El debate sobre los discursos de gestión es un ámbito poco explorado, pero pueden

tomarse como punto de partida las aseveraciones del Premio Nobel Herbert Simon

(1947), el autor acusa a la Administración de superficialidad, de exceso de simplificación

y falta de realismo, afirma que sus textos se constituyen con proverbios caseros y

pomposas vaciedades. El propósito del autor es establecer sólidamente “instrumentos

lingüísticos y de conceptos adecuados para describir de manera realista y significativa”

una organización administrativa, es decir, proporcionar “la base para un análisis

científico de la eficacia de su estructura y de su funcionamiento”. Específicamente la

crítica se centra en el establecimiento de principios administrativos a semejables a

proverbios, sin fundamento científico y, por lo general, de caracteres contradictorios.

Estos se revisten superficialmente de claridad y sencillez generando una falsa creencia

de aplicación concreta a los problemas de la administración; sin embargo, su

ambigüedad no resiste el razonamiento y la prueba empírica37. Para Simon (1947:35)

“la dificultad ha surgido de tratar como ‘principios administrativos’ lo que realmente solo

son criterios para describir y diagnosticar situaciones administrativas”. Así, la literatura

de gestión habitualmente toma unos pocos principios y a partir de allí realiza su análisis

y recomendación general. La posibilidad de otros criterios opuestos e igualmente válidos

es ignorada convenientemente. De este modo, Simon (1947:36) concluye: “Un enfoque

válido del estudio de la administración exige que sean identificados todos los criterios

diagnósticos de importancia, que dada situación administrativa se analice en relación

con toda la serie posibles de criterios, y que se efectúe una investigación para

determinar la importancia relativa de los distintos criterios cuando (…) son mutuamente

36Esto no implica desconocer los aportes significativos que hacen a la disciplina los autores no seleccionados. Simplemente el recorte se realiza de acuerdo al objeto de la investigación. 37Simon establece ejemplos de “principios de eficiencia” que permiten debatir los conceptos de especialización, unidad de mando, control, estructura organizacional, centralización- descentralización, destacando la ambigüedad de significados.


28

incompatibles”. En resumen, el autor observa las debilidades conceptuales de la

disciplina para la construcción de una teoría de administración coherente y útil.

En esta línea, Kliksberg (1971, 1973, 1979, 1995)38, desde nuestro país, realiza un

cuestionamiento a los postulados de gestión con centro en Estados Unidos y al status

científico de la disciplina a través de debates epistemológicos y metodológicos.

Así, en la primera obra (Kliksberg, 1971) se propone “Analizar `monstruos sagrados´

de las ciencias administrativas”. Esto implica reconstruir la evolución de la

administración mediante un doble análisis, “por un lado, cuestionar el conocimiento

generado desde el punto de vista de su consistencia y validez epistemológica y

científica, por otro, tratar de entender su desarrollo en el marco del proceso histórico-

social general” (Kliksberg, 1995:3). El autor realiza una detallada observación de las

diversas críticas que se realizan a la bibliografía en administración según tres puntos:

1. Observaciones generales: Se refieren al alcance restringido de las obras de

administración, al establecimiento de metas estrictamente pragmáticas, al

establecimiento de motivaciones extrasistemáticas en la tarea científica, a ciertas

tendencias a la axiomatización (premisa que, por considerarse evidente, se acepta sin

demostración), a un empirismo ciego, a generalizaciones espurias y la imposibilidad de

predicción. Critica el desprecio por el análisis teórico y la constante repetición de

temáticas y contenidos.

2. Observaciones de carácter científico: estas se subdividen en consideraciones

semánticas, epistemológicas, metodológicas y empíricas. Entre las más destacadas se

reseña la inexistencia de vocabulario eficiente (falta de terminología común, falta de

terminología precisa), las deficientes conexiones con otras ciencias y técnicas, el

traslado mecánico de hipótesis psicológicas o sociológicas a la gestión y el uso

indiscriminado de hipótesis extremales (ceteris paribus) heredadas de la economía.

También hace referencia a la ausencia de información empírica, no se incluyen tareas

de observación sistemática a nivel estadístico del comportamiento de las

organizaciones.

3. Observaciones de carácter técnico: Existen textos con propósitos técnicos que, en

realidad, no proponen ninguna técnica específica o sustancial (la no técnica), además,

muchas de las técnicas consistentes que los textos proponen son de origen ajeno a la

teoría de la administración.

38Debe observarse que los textos de 1971 y 1995 se refieren a la misma obra, primera y decimotercera edición respectivamente. Si bien el texto fue actualizado, las críticas respecto a la literatura de gestión no fueron modificadas.


29

Con estas bases, Kliksberg publica dos obras con el mismo espíritu crítico: en

Administración, subdesarrollo y estrangulamiento tecnológico (1973) busca contribuir en

forma concreta en la profundización del estudio de las relaciones entre administración,

subdesarrollo y dependencia tecnológicas en Latinoamérica, aquí describe las

condiciones de producción y difusión del conocimiento administrativo en el marco de las estructuras económicas latinoamericanas de la época. Y en Cuestionando en

administración (1979) presenta una serie de trabajos que discuten la supuesta

universalidad de un grupo significativo de conceptos, teorías y técnicas de la

administración generadas en el capitalismo desarrollado.

En la primera se destaca la descontextualización de marcos teóricos en espacios y

tiempos, el trasplante teórico y técnico de bibliografía elaborada en países desarrollados

a partir de condiciones específicas que se imponen en Latinoamérica sin mayores

modificaciones39. Fenómeno que implica una actitud común, el crédito incondicional

hacia todo lo que proviene de los marcos desarrollados y una práctica sistémica de

acriticismo tanto en la validez de los postulados como en la legitimidad de sus traslados.

De este modo, la creación de bibliografía latinoamericana en administración es limitada,

la producción editorial se compone fundamentalmente de traducciones de obras de

autores de países desarrollados o se dedica a difundir o comentar modelos extranjeros

de origen desarrollados; donde su utilización, normalmente, se justifica en un principio

de autoridad que se atribuye a su procedencia y al éxito que alcanzó en su medio. A su

vez, esta bibliografía se guía por objetivos específicos, en general, relacionados con la

maximización del beneficio de un tipo particular de organización: las empresas

trasnacionales. Su consecuencia es la marginación de ciertos temas y la

sobreestimación de otros.

En el segundo texto mencionado el cuestionamiento refuerza las posturas acríticas y

ahistóricas de los textos de gestión. En palabras de Kliksberg (1979:14) “La

administración es uno de los campos donde el cuestionamiento se halla más demorado,

lo que cabe adjudicar por cierto en buena parte a que también es de aquellos que más

fuertemente están sometidos a la dependencia”.

En síntesis, más allá de los posibles debates referidos a los criterios de clasificación

de las críticas propuestas por Kliksberg, su especificidad y alcance y a la inobservancia

de ejemplos concretos para cada una de ellas, el autor establece un fecundo y original

39 Debe observare que estos postulados, si bien no explícitamente, guardan relación con la Teoría de la Dependencia, en auge en la época de publicación de la obra.


30

marco para el contraste empírico de críticas y textos de gestión específicos que no son

habituales en la disciplina.

Por su parte Le Mouël (1992), desde premisas filosóficas, observa la relación

existente entre empresa y sociedad, es decir, entre los fundamentos empresariales y las

decisiones del estado y de la sociedad civil. De allí la importancia de reconocer los

principios que rigen a las empresas, sus modos de funcionamiento y administración, en

otras palabras, qué se entiende por Administración y cuáles son sus fundamentos. Con

este basamento, el autor busca reconocer los argumentos y prácticas de la

Administración a través de algunos ejemplos de la literatura de gestión40. Las críticas

que realiza a los textos de gestión son:

1. Se evita el razonamiento complejo. Los textos utilizan principios simples para

sostener sus ideas, “la cosa funciona, por lo tanto, es verdadera”. “Al generalizar

tomando como base ejemplos llamados concretos –las success stories–, se soslaya la

necesidad de una demostración para desembocar inmediatamente en la seudoprueba”

(Le Mouël, 1992:22). A su vez, sólo se toman en cuenta referencias teóricas que

corroboran la postura de los autores sin especificación de contraejemplos. Para el autor,

esta representación simplificada de la realidad imposibilita el análisis complejo y la

reflexión crítica. Además, se utilizan conceptos generales que en las ciencias sociales

sucintan grandes interrogantes y controversias, pero en los textos de gestión se

constituyen como “verdades evidentes”, por ejemplo: cultura, valor o necesidades.

Tampoco existe explicación, aunque mínima, de la metodología utilizada para arribar a

conclusiones generales. No se plantea una adecuada confrontación entre los modelos

propuestos por los autores y las prácticas reales de los directivos de empresas o,

incluso, las propias observaciones de los autores del modelo.

2. Los textos de gestión se caracterizan por la denegación y confusión a la que

someten a sus lectores. Respeto a la primera, se entiende como la falta de “señalización

de los límites de todo modelo de gerencia y, al mismo tiempo, presentación de un

modelo negando que se trate de un modelo” (Le Mouël, 1992:24). Mientras la segunda,

hace referencia a la falta de claridad en la redacción, “el lector (…) ya no sabe cuándo

se trata de una afirmación del autor, de un hecho comprobado o de una intención

proclamada” (Le Mouël, 1992:24).

40 Toma como referencia, principalmente el texto En búsqueda de la Excelencia de Peters y Waterman (1982) y la corriente de Palo Alto.


31

3. El estilo de estas obras es “hechizante”, poseen un tono perentorio, similares a

libros religiosos o esotéricos. Los autores son “gurúes” del management41.

4. Se privilegia la acción en detrimento del conocimiento. En los textos se destacan

los relatos de experiencias, anécdotas y retratos o biografías de directivos. Existe cierto

culto del héroe. Además, los modelos o técnicas de gestión se expresan a través de

“recetas tomadas en préstamo a la psicología del café”. (Le Mouël, 1992:26)42.

5. Argumentación contradictoria. Se presentan a los nuevos mercados como

complejos, inciertos o volátiles e inmediatamente se enumeran taxativamente una serie

de pocos pasos o principios para lograr el “éxito” en formato de catálogo. Asimismo,

mientras la acción se justifica como criterio de verdad porque tiene “éxito”, también se

destaca la importancia de la cultura empresarial, los valores compartidos o la gestión

participativa. De este modo, Le Mouël se interroga respecto al por qué incluir estos

contenidos si la acción se mediaría, en concreto, por su resultado o por su eficiencia.

Estas observaciones llevan al autor a concluir que la literatura de gestión se

caracteriza por el utilitarismo, “solo es verdadero lo que es útil” (Le Mouël, 1992:40), y

el pragmatismo, “la verdad es una relación enteramente inmanente a la experiencia” (Le

Mouël, 1992:41). Es decir, centra la cuestión en el cómo en detrimento del por qué

mediante una pretendida universalización de sus modelos. Así, se destaca la necesidad

de desplegar una autentica reflexión sobre la empresa y la literatura que la enmarca.

“Desechar la cuestión del por qué es desechar asimismo la cuestión del sentido y de las

finalidades, del sentido del trabajo y de las finalidades de la empresa” (Le Mouël,

1992:32).

3.1.2 Críticas a los textos de gestión desde el Análisis del Discurso

En concreta relación con los objetivos de esta investigación, se reconocen tres

estudios sociales específicos referidos al análisis del discurso en textos de

administración:

41 Un Gurú es una persona con autoridad en temas de gestión, normalmente un directivo, consultor o académico con ideas aparentemente disruptivas en el pensamiento administrativo, con fuerte respaldo mediático y ventas superlativas de sus publicaciones. El término comienza a utilizarse a fines de los setenta, es ambiguo, posee connotaciones místicas y puede acercarse a la figura del experto. Incluso, el término ha comenzado a utilizarse en sentido despectivo. En general, son personas con un discursos carismático, visionario y acrítico. (Fernández Rodríguez, 2007). 42 Esto postura implicaría debatir la experiencia como fundamento del conocimiento, es un sentido amplio, un debate entre empirismo y racionalismo. Sin embargo, los postulados vertidos por este tipo de literatura dudosamente caben en el marco del empirismo (Ver empirismo ingenuo en García et al, 2012).


32

Boltanski y Chiapello (2002) proponen un marco teórico amplio para comprender los

cambios ideológicos que han acompañado a las recientes transformaciones del

capitalismo. Respecto al estudio de textos de gestión, intentan poner de manifiesto las

transformaciones del capitalismo entre las décadas del 70 y 90 a través de una nueva

representación de la empresa y los procesos económicos. Con particularidad, estudian

comparativamente la literatura de administración destinadas a directivos y gerentes en

la década de 1970 y 1990. Metodológicamente, y a grandes trazos, realizan una lectura

extensiva de los textos seleccionados, posteriormente un análisis de contenido de los

mismos y, por último, contrastan las representaciones que surgen de ambos análisis.

Para los autores (2002:53), “El discurso de la gestión empresarial, discurso que

pretende ser a la vez formal e histórico, global y situado, que mezcla preceptos

generales y ejemplos paradigmáticos, constituye hoy la forma por excelencia en la que

el espíritu del capitalismo se materializa y se comparte”.

De esta manera establecen, críticas discursivas referidas a textos de gestión

empresarial, en este caso, sobre obras seleccionadas:

Estrategias de legitimación del discurso en dos planos, un componente técnico

(beneficio, productividad, eficiencia, competitividad), y otro moral (autonomía,

bien común, seguridad).

Vulgarización de modelos normativos, los textos son prescriptivos (dicen que

hacer) con la utilización espuria de ejemplos y supuestos estudios de casos. En

general, no se pretende exhaustividad, su orientación en predictiva. Además,

practican el exemplum, la selección de caso es según su virtud demostrativa (lo

que hay que hacer respecto a lo que no se debe hacer).

Los discursos de estos textos son altamente hegemónicos, según los autores,

en cada época se considerada un número limitado de temas, así, se plantea una

paradoja: existe gran abundancia de textos y escasa variedad de contenidos.

La situación anterior describe un sesgo replicante de las obras: las ideas son

retomadas, repetidas, traducidas en diferentes soportes con una gran facilidad.

Esta situación coadyuva con la dificultad para reconocer la paternidad de los

contenidos, muchas veces es engorroso establecer el origen de ciertos

postulados.

Abuso de la inducción: extrapolación a través de casos intencionalmente

seleccionados y no representativos.


33

Ahistoricismo: la literatura de gestión se presenta sin memoria o mediada por

crítica dura y escasamente fundamentadas del viejo saber o las antiguas

costumbres.

Es importante destacar como considerables críticas establecidas por Kliksberg para textos anteriores a 1970 se mantienen, a priori, en el análisis de textos de la década del

90 de Boltanski y Chiapello.

Por su parte, Fernández Rodríguez (2007), tomando varios postulados de los autores

franceses citados, estable una caracterización específica de este tipo de literatura. El

autor concibe metodológicamente a la literatura gerencial como un género literario, con

sus reglas y regularidades; y utiliza para el análisis del discurso, por un lado, las

categorías conceptuales de Barthes, y por el otro, las dimensiones de análisis de Morris:

aspectos sintácticos, semánticos y pragmáticos43. Sin embargo, también incorpora ideas

del análisis crítico del discurso (ACD) y de los autores Ricoeur, Bajtim y Voloshinov. Su

estudio se centra en una selección de textos específicos en las décadas del 70, 80 y 90.

Con estas dimensiones de análisis Fernández Rodríguez describe la estructura

general del discurso del management (armazón del texto típico) y sus características

habituales. Además, realiza una exposición de mitologías –en clara alusión al concepto

de Barthes– donde se establece al relato managerial como un relato mitológico.

Para el autor, el surgimiento de la LGE puede situarse a finales de la década del 70

e inicios de la década del 80, especialmente en Estados Unidos. Sus características

diferenciales son: se destina a directivos o cuadros empresarios, su contenido se refiere

a las últimas innovaciones en materia de gestión sin demasiada variación temática, su

estilo es de carácter prescriptivo-normativo, con énfasis en la movilización y no se

reconocen críticas al marco sancionador de las prácticas empresariales, es decir, al

sistema de mercado. Además, los textos de gestión empresarial siguen un esquema

textual similar: estilo accesible, tono directo, numerosos recordatorios y claves e

intenciones demostrativas (Fernández Rodríguez, 2007).

Por último, De Pádua Carrieri et al (2007), exponen diversos abordajes teóricos,

metodológicos y estudios empíricos de análisis del discurso en las organizaciones. En

la obra se compilan diversos autores que explicitan un universo amplio de

aproximaciones entre administración y lingüística. Las perspectivas expuestas abrevan

de distintos corpus teóricos elaborados por Foucault, Berger y Luckmann, Bourdieu, los

autores de la corriente ACD, la escuela francesa del análisis del discurso, entre otros.

43 Debe remarcarse que este análisis tridimensional también es ampliamente desarrollado por Fairclough (2001).


34

Así, Cornelsen (De Pádua Carrieri et al 2007:21) presenta tres tipos de abordajes del

discurso organizacional: administrativo-gerencialista (discursos para alcanzar

resultados funcionales), interpretativo (discursos de construcción social de la realidad

empresaria) y crítico (discursos de transformación de las estructuras sociales). Mientras

los dos primero privilegian la acción y sirven para la comprensión de sí mismo o de otros

en situaciones empresariales, el abordaje crítico pondera la estructura del discurso

como elemento legitimante de las acciones empresarias.

Por su parte, Pererira y de Brito (De Pádua Carrieri et al 2007:53) proponen una

metodología de análisis focalizado en el discurso como práctica discursiva socio-

históricamente constituida, y constituyente, de ciertas condiciones de producción. Los

autores, desde una perspectiva antirepresentacional, establecen que el lenguaje debe

ser entendido (no interpretado) como una aprensión y una comprensión; como un

proceso por medio del cual los sentidos dependen siempre de otros sentidos

contextualmente comprendidos rompiendo con la dicotomía sujeto-objeto. Las

construcciones discursivas son una práctica social de sujetos construidos en y por el

discurso y su interacción con el contexto de producción. En esta línea, lo relevante no

es descubrir la “verdadera” visión del mundo o, más concretamente, la “realidad”

empresarial, sino la formación (Foucault, 1969) de esa realidad a partir de los discursos.

A su vez, Misoczky, Pereira y Brei (De Pádua Carrieri et al 2007:109) buscar articular

la idea de poder simbólico de Bourdieu con los postulados del ACD distinguiendo tres

formas de crítica en los textos de gestión: crítica ideológica focalizada en los efectos del

discurso sobre estructuras sociales de poder, crítica de la retórica como mecanismo de

persuasión y manipulación y crítica estratégica focalizada en el discurso como estrategia

de grupos o actores sociales para modificar o mantener estables su contexto social. De

este modo, siguiendo a Fairclough, a partir de las formulaciones de Halliday, los textos

tienen simultáneamente funciones ideacionales o de representación (representan

aspectos del mundo), interpersonales o de acción/identificación (producen relaciones

sociales entre actores en eventos sociales) y textuales (conectan textos con otros y con

el contexto).

En síntesis, los textos proponen integrar los estudios del discurso a la Administración

como perspectiva crítica de análisis, evitar sesgos reduccionistas del análisis del

discurso, destacar la importancia de integrar texto y contextos de producción y consumo

y, por último, analizar la ideología no como falsa conciencia sino como fuerza material y

práctica significante.


35

3.2 En síntesis: Características de la LGE

Tomando como basamento la evolución del pensamiento de gestión y el análisis, a

través de diversas perspectivas, que realizan los autores reseñados; puede reconocer

una serie de características generales, consolidadas y relativamente estables de la LGE

a partir de su eclosión en la década del 80 y su consolidación en la década del 90 como

bibliografía intrínseca a la Administración:

Se constituye en ámbitos de mercado (consultoras, empresas, prensa

económica, etc.) y se relaciona asimétricamente con espacios académicos

(universidades, centros de investigación, escuelas de negocios, etc.).

Posee una fuerte preeminencia de autores estadounidenses centrados en el

estudio de grandes empresas y transnacionales. Habitualmente se los denomina gurúes del management.

Se orienta específicamente a directivos, gerentes, consultores y empresarios y,

en segundo término, a docentes y estudiantes.

Sus discursos se enmarcan por desujeción, pretenden ser locales y situados,

contextualizados en la gestión de la empresa capitalista sin ningún otro tipo de

categorización. Así, se posiciona como un fenómeno de ventas a escala mundial.

No posee un marco teórico específico, habitualmente no versan sobre

metodologías de investigación ni sobre enclaves epistemológicos.

Se argumentan sobre la base de casos empresariales exitosos, experiencias

directivas movilizantes, anécdotas didácticas y relatos heroicos.

Poseen una tonalidad fuertemente pragmatista (principios para la acción),

prescriptiva (dicen lo que debe hacerse), perentoria (sólo eso es lo que debe

hacerse) y axiomatizante (es evidente, por ellos no se demuestra).

En un sentido diacrónico, son modas de gestión, un fenómeno o tendencia

pasajera con rápido ascenso y apogeo, y aún más acelerado declive y

abandono44. En un sentido sincrónico, logran una gran homogeneidad del

discurso, en cada época considerada, existe una organización general en torno

a un número limitado de temas.

44 De acuerdo a García et al (2012) son fenómeno que se desarrolla a través de diferentes estrategias editoriales orientadas a alcanzar públicos diversos y mediante una constante exaltación de la novedad de la propuesta y las ventajas concomitantes que implica su utilización. Los complejos mecanismos que permiten la perdurabilidad de una herramienta de gestión y los posibles determinantes de su “éxito” en los ámbitos académicos y empresariales implican estudios específicos que exceden los propósitos de este trabajo.


36

Presenta una postura ahistórica, versan sobre ideas, postulados y conceptos que

exaltan la novedad y descreen o consideran obsoleto el antiguo saber. Así,

tienden a establecerse textualmente como conocimiento creacionista e

innovador inobservando o desconociendo el pensamiento en Administración y

sus aportes pretéritos.

Las conclusiones de sus estudios poseen pretensiones predictivas, proponen la

universalización de sus postulados y la generalización de sus prácticas.

Sus estrategias de legitimación del discurso se articulan en dos planos, un

componente técnico (beneficio, productividad, eficiencia, competitividad), y otro

moral (autonomía, bien común, seguridad, democracia).

Su esquema textual es relativamente sencillo: argumentos sobre el fracaso del

modelo anterior y el éxito de la propuesta del autor, discurso movilizante, estilo

accesible, tono directo, numerosos recordatorios y claves de actuación, cuadros

sintácticos e intenciones demostrativas a través de anécdotas, experiencias y

casos.

3.3 Definición de conceptos teóricos: Administración y Análisis del Discurso

El desarrollo de esta investigación implica reconocer e integrar conceptos de dos

ámbitos de conocimientos específicos: la administración y el análisis del discurso donde

la articulación conceptual se opera desde la teoría social. Se remarca el abordaje de

textos de gestión a través de perspectivas y conceptos de las ciencias sociales, más

específicamente, desde el estudio de los discursos como proceso insoslayable para

responder a los objetivos de investigación.

Por una parte, la Administración puede considerarse como el “análisis teórico a nivel

científico del comportamiento de las organizaciones” y, además, “comprende una

tecnología o conjunto de conocimientos en materia de procedimiento de operaciones

aplicables a la obtención de mayor eficiencia de las distintas áreas de las

organizaciones45” (Kliksberg, 1995:18).

Siguiendo al autor, las organizaciones se establecen como instituciones sociales, con

una estructura específica tendiente hacia determinados fines e incluyen un sistema de

45 La definición de administración se desdobla en dos componentes: uno científico de comportamiento y otro técnico de conducción. Aquí solo se explícita el concepto como punto de partida del proceso de investigación sin profundizar en el debate del término.


37

actividades racionales desempeñadas por sus integrantes donde existe una interacción

mutua con el medio46.

Una manera tradicional de observar el conocimiento en administración es según las

áreas funcionales de una organización: producción, comercialización, finanzas y

recursos humanos. Sin embargo, existen temas transversales que integran a todas las

áreas mencionadas, entre ellos, la gestión de la información y los procesos de

administración estratégica.

En particular, “Los sistemas de información gerencial se define como el sistema

formal de personas, equipos y procedimientos, que en forma integrada y coordinada, y

operando sobre un conjunto de datos estructurados acorde con las necesidades

organizacionales, captura datos, los transforma en información, los almacena y los

distribuye, a fin de apoyar las actividades de las organizaciones…47” (Volpentesta,

2004:183). En otros términos, puede entenderse al sistema de información (SI) como

subsistema del sistema administrativo de la organización al cual asiste, su objeto

general es mejorar la calidad de los procesos de toma de decisiones.

En el diseño e implementación de un sistema de gestión la información fluye en las

organizaciones recociendo tres grandes ámbitos de gestión, los cuales pueden

relacionarse con áreas de conocimiento específicas: (ver Gráfico 3: Esquema

simplificado para el diseño e implementación de un SI): 1-La gestión de las

organizaciones (incumbe particularmente a los administradores). 2- La gestión de las

personas (incluye temáticas de áreas de conocimientos como la Sociología y las

Ciencias Políticas). 3- La gestión de la tecnología (correspondiente a la Ingeniería en

Sistemas). Sobre la base de este esquema triangular se debe operacionalizar cualquier

herramienta administrativa que gestione información y sirva al proceso de toma de

decisiones gerenciales. Por lo tanto, para la utilización de una herramienta de gestión

concreta en el marco de SI se requiere reconocer y nivelar cada uno de estos ámbitos,

más allá de las incumbencias profesionales específicas del administrador.

46 Este concepto amplio de organización excede al de empresa y reconoce a la administración como inherente a instituciones públicas, privadas, culturales, sociales, etc. 47 Desde una perspectiva crítica este concepto podría estar sujeto a reformulaciones. Sin embargo, se reconoce operativo para la delimitación de un marco referencial que permita el diseño de un sistema de información. No es objeto de este trabajo realizar una revisión profusa del concepto “sistemas de información”. Para profundizar sobre la temática consultar Volpentesta (2004) y Stair y Reynolds (1999). Por otro lado, en el concepto de sistemas de información gerencial guarda una relación compleja con la contabilidad de gestión en oposición a la contabilidad patrimonial, estos son debates conceptuales significativos y propios del campo que exceden los propósitos del texto. Para un análisis específico de la cuestión ver Herrscher (2002), Yardin (2009) y García y Lugo (2013).


38

La herramienta específica que se analiza en el marco de un SI es el cuadro de mando

integral (CMI), una técnica de gestión que permite la operacionalización de la estrategia

organizacional a través de un sistema integrado y reforzante de objetivos e indicadores

orientados por planes de acción concretos (Lugo, 2005).

Precisamente, este trabajo presenta como propuesta el análisis de la literatura de

gestión referida al CMI en el marco del diseño e implementación de sistemas de

información organizacionales.

Gráfico 3: Esquema simplificado para el diseño e implementación de un SI


Por otro lado, el discurso48 “forma una unidad de comunicación asociada a

condiciones de producción determinadas” (Maingueneau 1999:37). Se entiende como

“un conjunto de enunciados para los que es posible definir las condiciones de su

producción” (Iñiguez, 2004:123)49. Aquí, siguiendo al autor, es posible distinguir: el

enunciado, como “la sucesión de frases emitidas entre dos blancos semánticos”, del

discurso, concebido como “el enunciado considerado desde el punto de vista del

mecanismo discursivo que lo condiciona” (Iñiguez, 2004:124). En resumen, el discurso

es el resultado de ciertas condiciones de producción.

Desde un punto de vista operativo, “el discurso es concebido como la asociación de

un texto y su contexto” (Maingueneau 1999:37). Según esta concepción, el análisis del

48 “Discurso”, “análisis del discurso”, e incluso, “contexto” son conceptos extremadamente polisémicos, dependen de la disciplina, el autor, la perspectiva, la tradición teórica o supuestos epistemológicos en los que se enmarquen. Una concepción particular del “discurso” implicará una concepción específica de “análisis del discurso”. Aquí se exponen conceptos generales considerados más adecuados para los propósitos de la investigación. Para observar diferentes concepciones de discurso ver Iñiguez (2004). 49 Traducción propia. Esta concepción surgió en la Escuela Francesa del Análisis del Discurso y toma aportes de la obra de Foucault.


39

discurso no es enteramente un análisis lingüístico del texto, ni sólo un análisis

sociológico de su contexto, ya que busca articular ambos procesos más allá de sus

acentuaciones particulares. El análisis del discurso consiste en estudiar como ciertas

prácticas discursivas sirven de nexo entre el texto y las prácticas sociales, como un

evento discursivo es constituyente y constituido de/en una situación social.

En esta línea, “El ACD no es una orientación investigadora entre otras, (…) tampoco

es una subdisciplina del análisis discursivo (…). No es un método ni una teoría que

simplemente puede aplicarse a los problemas sociales. El ACD puede realizarse en, o

combinarse con, cualquier enfoque o subdisciplina de las humanidades y las ciencias

sociales. (…) El ACD es una perspectiva crítica, sobre la realización del saber: es por

así decirlo, un análisis del discurso efectuado ‘con una actitud’” (Van Dijk en Wodak y

Meyer, 2003:144). A partir de este enfoque, se reconocen dos grandes áreas de

investigación del ACD (Martin Rojo en Iñiguez, 2004): la construcción del discurso de

representaciones sociales (como los discursos ordenan, organizan e instituyen nuestras

interpretaciones); y los órdenes del discurso (como los discursos son administrados

socialmente).

En términos metodológicos, el discurso y su análisis implican tres dimensiones: como texto es el resultado oral o escrito de una producción discursiva, como práctica

discursiva atraviesa una situación social concreta y; como parte de una práctica social,

es expresión y reflejo de las instituciones y estructuras sociales, pero también, es

constitutivo y configurativo de las mismas (Iñiguez, 2004).

En este encuadre, en la primera dimensión, el texto es una materialización del

discurso, el producto escrito o hablado del proceso de producción lingüística (Fairclough,

2001). Así, el texto –escrito– es, según Wodak, “el producto material duradero de la

acción lingüística” (Wodak y Meyer, 2003:105), es la unidad relevante del lenguaje en la

comunicación.

A su vez, en su segunda dimensión, el contexto es la situación histórica-social en la

que un hecho es enmarcado. Es “el conjunto estructurado de todas las propiedades de

una situación social que son posiblemente pertinentes para la producción, estructuras,

interpretación y funciones del texto y la conversación” (van Dijk, 1999:266) “La distinción

principal entre el análisis abstracto del discurso y el análisis social del mismo es que el

segundo toma en cuenta el contexto” (van Dijk, 2008:32). Así, el contexto detenta una

serie de propiedades o características que sitúan al texto (función marco). Siguiendo a

van Dijk, para el ACD “no todas las propiedades de una situación social son parte del

contexto de un discurso” (2008: 32), las propiedades son contextuales cuando influyen


40

en la producción e interpretación del texto50 (función enmarcante). Por ende, el contexto

no es fijo o determinado, se constituye a partir de la iteración entre éste y el texto, son

interpretados y construidos estratégicamente por los participantes de la acción

comunicativa51.

Y en su tercera dimensión, podemos observar al discurso como representaciones

sociales52 (RS), es decir, como "una forma de conocimiento, socialmente elaborado y

compartido, con una orientación práctica y orientado a la construcción de una realidad

común en un conjunto social" (Gunter, 2002:1). Estas representaciones circulan "en los

discursos, en las palabras, en los mensajes, en los medios de comunicación,

cristalizadas en las conductas y las disposiciones materiales o espaciales." (Gunter,

2002:1).

Para entender y aplicar lo que la LGE propone se requiere de cierto conocimiento

sistemático y relativamente compartido de sus postulados. Debe observarse una

relación compleja entre la literalidad de sus enunciados y sus posiciones de fondo,

marcas que en muchas ocasiones se consideran transparentes, “todos los aspectos

sociales del evento comunicativo complejo están diversamente controlados por las

representaciones sociales de los participantes como miembros de grupos, categorías o

instituciones” (van Dijk, 1999:284). En efecto, la literatura de administración concentrada

en la técnica vuelve brumoso el telón de fondo, la realidad construida para la aplicación

empírica de su corpus.

Sin embargo, las representaciones de los discursos de la LGE se establecen, no

como un fenómeno de reflejo, sino como un proceso racional de construcción de la

realidad organizacional. “Las representaciones funcionan como un sistema de

representación de la realidad que rige las relaciones de los individuos (…), ya que

50 Para Maingueneau (1999) existe una serie de propiedades, núcleos constituyentes, que se consideran de manera relativamente unánime: los participantes del discurso, su marco espacio-temporal y su objetivo. Para van Dijk (2008) las características relevantes de un contexto son: participantes, marco, utilería, acción, conocimiento e intencionalidad, entre otras. Sin embargo, se destaca, que éstas dependen de los objetivos de investigación. Para el autor, algunas propiedades pueden corresponder al contexto o a la estructura del discurso dependiendo de la perspectiva o encuadre teórico, o incluso, explicarse por la relación discurso-contexto. 51Para los propósitos de esta investigación la contextualización del discurso se encuentra estrechamente relacionada con el enfoque histórico del discurso y las propiedades intertextuales de los mismos. Elementos explicitados en el punto 5 Metodología. 52Es claro que la perspectiva de las representaciones sociales posee un alcance teórico y metodológico muy amplio, complejo, e incluso, polémico. Ver: Jodelet (1984, 2001), Sá (1998), Potter (1998), Abric (2001), van Dijk (2001), Mora, (2002), Araya (2002). Aquí, se utiliza el concepto con un enfoque específicamente técnico en el marco del análisis del discurso propuesto. Si bien esto implica un recorte drástico de la potencialidad del análisis representacional, se considera una alternativa factible para el cumplimiento de los objetivos de la investigación.


41

determina su comportamiento y sus prácticas” (Abric, 2001:13). Para el autor, es una

guía para la acción que determina un conjunto de anticipaciones y expectativas, “las

prácticas son sistemas de acción socialmente estructurados e instituidos en relación con

los papeles” (Abric, 2001:195). La relación entre representación y práctica no se

constituye de manera deterministica, “ciertas prácticas sociales permiten descubrir

aspectos de la representación jamás verbalizados” y “ciertos aspectos de las

representaciones son explícitamente vehiculados en el discurso y otros ocultados en las

prácticas”53 (Abric, 2001:206).

Por otro lado, una formación discursiva es “un haz complejo de relaciones que

funcionan como regla; prescribe lo que ha debido ponerse en relación, en una práctica

discursiva, para que ésta se refiera a tal, o cual objeto, para que ponga en juego tal o

cual enunciación, para que utilice tal o cual concepto, para que organice tal o cual

estrategia” (Foucault, 1969:99). Así, la formación discursiva refiere al “conjunto de

enunciados que pueden relacionarse con un mismo sistema de reglas, históricamente

determinadas” (Maingueneau 1999:51). Para Fairclough (2001) permite constituir

objetos de una manera limitada, donde las restricciones de una formación discursiva

dependen de las relaciones con otras formas discursivas y de la relación entre prácticas

discursivas y no discursivas dentro de la propia formación. Es decir, la formación

discursiva establece las condiciones de posibilidad y ocurrencia de un evento discursivo,

delimita lo decible.

Por su parte, el orden del discurso (Foucault, 1970) establece que la producción y

circulación de los discursos en la sociedad están sistematizados por una serie de

procedimientos de control. Por ende, los eventos discursivos y las acciones sociales

donde se incluyen son una práctica socialmente regulada54. Este hecho implica disímiles

niveles de relevancia, legitimidad y persuasión de los enunciados.

En síntesis, el discurso es un “conjunto de prácticas lingüísticas que mantiene y

estimulan las relaciones sociales” y el análisis del discurso es “el estudio de las prácticas

lingüísticas para clarificar las relaciones sociales estimuladas y sustentadas por el

discurso” (Iñiguez, 2004:154). Este análisis refiere al texto como un conjunto de

enunciados producidos a partir de ciertas posiciones de enunciación y al contexto como

53El discurso, sus representaciones y la acción constituyen una totalidad debido a que son indisociables en la realidad; sin embargo, los lazos existentes entre representaciones y prácticas podrían estar determinados por la naturaleza de la situación, por ejemplo, según Adric (2001), por la capacidad de autonomía del actor en situación (individuo o grupo) o por la presencia de elementos estructurantes relativamente fijos (condiciones sociales, históricas, materiales) que podrían transformar las interrelaciones entre discursos y prácticas sociales desde uno u otro punto. 54 Para observar los diferentes procedimientos que operar como reguladores ver Foucault (1970).


42

una serie de propiedades estructurantes y estructuradas del evento discursivo. De este

modo, mientras la formación discursiva estructura el contexto de producción, el orden

del discurso cristaliza reglas –estrategias y recursos– para promover ciertos enunciados

y relegar otros.

Así, en este trabajo, se procura integrar contenidos teóricos de tres campos

disciplinares específicos: Administración, Análisis del Discurso y Teoría Social,

articulados por un mismo objeto: la literatura de gestión empresarial. Una representación

gráfica de los conceptos expuestos en este punto puede verse en el Gráfico 4: Red

conceptual.

Gráfico 4: Red conceptual


En síntesis, los discursos de gestión, en esta investigación referidos específicamente

a CMI en el marco de los SIG, adquieren materialidad en el texto. El mismo se establece

como una práctica discursiva en un contexto determinado y, más ampliamente, como

una práctica social que constituye representaciones sociales específicas del quehacer

socio-económico de la empresa. Así, la LGE posee una serie de condiciones de

producción y circulación delimitadas (formación discursiva) y una serie de reglas de

control de esa producción (orden del discurso) que fija límites y establece una identidad

reactualizable.

4. METODOLOGÍA

43

4. METODOLOGÍA

4.1 Decisiones metodológicas

Esta investigación se elabora a partir del enfoque cualitativo donde los textos se

establecen como prácticas discursivas en un ámbito más amplio de prácticas sociales.

La técnica de investigación para la descripción e interpretación de su objeto es el análisis

del discurso, con basamento en ciertos postulados del Análisis Crítico del Discurso

(ACD) (Fairclough, 2001; Wodak y Meyer, 2003; van Dijk, 2008) Las unidades de

análisis refieren a productos sociales, más específicamente, las unidades de

observación son textos de gestión empresarial referidos al tema Cuadro de Mando

Integral de los autores Kaplan y Norton (1997, 2000, 2004, 2006, 2008). El corte

temporal es diacrónico, se observa el proceso evolutivo de estos textos entre 1990 y

2010. En esta línea, se constituyen los siguientes supuestos:

Estudio cualitativo, enfoque interpretativo: las interpretaciones de las prácticas

discursivas son múltiples. El proceso de comprensión no se realiza sobre una

tabula rasa sino contra un fondo de emociones, actitudes y conocimientos. Así,

se debe comprender cómo los actores sociales producen sus mundos ordenados

y explicables.

El discurso es una forma de práctica social: se plantea como una relación

dialéctica bidireccional entre un suceso discursivo particular y las situaciones,

instituciones y estructuras sociales que lo enmarcan. El discurso constituye a la

sociedad y a la cultura y es constituido por ellas. Esto implica reconocer procesos

de reproducción y transformación discursivos y sociales mutuamente

reforzantes.

El ACD se ocupa de problemas sociales: es el análisis de los aspectos

lingüísticos y semióticos de los procesos y problemas sociales. No tiene en la

mira el lenguaje o el uso del lenguaje en sí mismo ni por sí mismo, sino el

carácter parcialmente lingüístico de los procesos y las estructuras sociales. Es

decir, no se realiza un análisis abstracto del lenguaje, se observa el discurso

como realizaciones estratégicas de la interacción social.

El discurso es histórico: la producción y compresión de un discurso sólo puede

abordarse en un contexto. El contexto implica algún tipo de entorno o

circunstancias para el suceso discusivo, funciona como trasfondo, marco

4. METODOLOGÍA

44

ambiente, delimita las condiciones y consecuencias que surgen de la interacción

entre texto y contexto. En este sentido, el texto es situado y el análisis del

discurso presupone cierto universo de conocimiento y una experiencia

intertextual particular.

Se establece nexos entre las propiedades del texto y las estructuras y proceso

sociales, pero no existe una relación determinística entre ambos. El vínculo entre

el texto y la sociedad es mediado, los vínculos son nexos complejos e indirectos.

Una manera de ver esta mediación es a través de los órdenes del discurso55.

Los textos son las unidades relevantes del lenguaje en la comunicación: se

señala que no sólo individuos sino también instituciones y grupos sociales

poseen significados y valores que se expresan de forma sistemática por medio

del lenguaje, en este caso, formalmente textual. Las distintas funciones de los

actores sociales intersubjetivamente producen diferentes textualidades.

Sobre la base de estos supuestos se destaca que las relaciones entre discurso

y sociedad son complejas y polifacéticas, y por ello, requieren abordajes

interdisciplinarios. Es decir, en el marco de las ciencias sociales, la elaboración

de una metodología específica de análisis del discurso impele a la articulación

de enfoques teóricos y conceptuales de diversas disciplinas, orientados por

objetivos específicos56.

4.2 Selección y tratamiento de los datos

Reconociendo que existe una copiosa bibliografía que puede considerarse como

LGE, y para responder a los objetivos de investigación, se realiza una selección

pertinente de los textos. Así, se establece una muestra dirigida o intencional que respeta

los criterios de diferenciación de la LGE en un área temática de administración

específica. Se opta por el área de conocimiento: Sistemas de Información Gerencial,

particularmente, el subtema: Estrategia e Indicadores de Gestión. La herramienta

55Otras formas de mediación son reseñadas por Fairclough y Wodak en Van Dijk (2008). 56Otros supuestos relevantes para los autores de la perspectiva crítica del discurso se refieren a las relaciones entre poder, ideología y discurso. Los autores referenciados expresan abiertamente sus intereses y una relación concreta entre ciencia (vida académica) y política (vida social), donde el discurso se constituye como forma de acción social y espacio de cambio. Así, se ocupan de ideas como: ideología, poder, hegemonía, dominación, exclusión, luchas y cambio social, postulados que no son abordados específicamente en esta investigación. No se ignora que estos supuestos implican controversias; sin embargo, su debate excede los propósitos que se plantean en este trabajo. Esto no supone desconocerlos, o incluso referenciarlos, simplemente que el foco de la investigación, en este caso, se encuentra en las representaciones sociales de la LGE y no en la inmanencia de su ideología.

4. METODOLOGÍA

45

administrativa concreta para esta actividad es el Cuadro de Mando Integral (CMI) que

corresponde a los autores Kaplan y Norton (1997, 2000, 2004, 2006, 2008). El período

de análisis de los textos se establece entre 1990, fecha de aparición de los primeros papers referidos al tema, y el 2010, ya que la última publicación bibliografía data de

2008. La selección de los textos se argumenta por los siguientes motivos:

No sólo se aproximan a la tipología de LGE, sino que también, poseen un

discurso de justificación que exceden elementos técnicos de gestión y sus

publicaciones se reproducen en todos los formatos posibles (libros, revistas de

gestión, prensa empresarial, artículos académicos, trabajos de consultoría, etc.).

La herramienta de gestión (CMI), al observar el cumplimiento de la estrategia,

realiza un monitoreo sistémico de la organización, de este modo los autores

discurren sobre un abanico muy amplio de subtemas (personal, incentivos,

producción, clientes, finanzas, directivos, stakeholders, etc.) permitiendo un

análisis integral y complejo del discurso de gestión empresarial. Además, a

diferencia de otros textos empresariales, proponen una técnica específica que

permite relacionar discursivamente su pensamiento con las acciones

propuestas.

En la temática de gestión explicitada los autores son (cuasi-) de exclusiva

referencia, no existe otra bibliografía sobre la cuestión que tenga el alcance,

aceptación y popularidad que posee los libros que versan sobre CMI y afines57.

El Balanced Socrecardes actualmente una herramienta estandarizada para la

gestión estratégica. Empresas dedicadas al desarrollo de soluciones

tecnológicas (Business Intelligence: Datawerehouse) recomienda la

construcción de sistemas de indicadores sobre la base de sus postulados58.

El tema ha adquirido tal relevancia que textos clásicos59 de Administración han

incorporado apartados o capítulos referenciado al CMI y a sus autores ortodoxos.

Esta situación evidencia la estabilidad de sus aportes en la disciplina.

La técnica para el tratamiento de los textos toma como referencia el modelo

tridimensional de Fairclough (2001). El autor se propone elaborar un método de análisis

57 Una revisión de la literatura de CMI y su utilización en el mundo académico-profesional puede observarse en Massón y Truñó (2006). 58Ver:http://www.microsoft.com/business/bi/; http://www.ibm.com/analytics/us/en/business/financial-performance-management/; http://www.pentaho.com/. 59Chiavenato (2006), en la séptima edición del libro, incorpora la herramienta como hito del pensamiento histórico de la administración y Horngren et al (2007) dedican varios capítulos de la decimosegunda edición de su obra al CMI y los indicadores de gestión.

4. METODOLOGÍA

46

lingüístico teóricamente adecuado y de viabilidad práctica para estudiar las estructuras,

procesos y cambios sociales. Con esta premisa estable una teoría social del discurso

que estudia el papel del lenguaje en la producción de prácticas sociales desde una

perspectiva dialéctica, el discurso es moldeado por la estructura social, pero a su vez,

es constitutivo de la misma.

El autor elabora un método para vincular el análisis lingüístico y los estudios sociales.

El modelo tridimensional integra el discurso, de sentido socio-teórico, con el texto, el

objeto del análisis del discurso. Así, para el autor cualquier evento discursivo es

considerado simultáneamente: 1. un texto sujeto a análisis lingüístico; 2.una práctica

discursiva, es decir, el discurso como proceso de interacción textual, y de manera más

general, 3. como una práctica social, un fenómeno de acción en la sociedad con efectos

iterativos60.

Los niveles de análisis propuestos se harán operativos del siguiente modo:

4.2.1 Análisis textual, el texto como producto del proceso discursivo: para este

punto de la investigación existe una batería muy amplia de recursos de la lingüística

formal que se utilizan en el análisis de textos. Aquí, el objetivo es sólo observar algunas

cuestiones de forma del texto como base para los niveles posteriores de análisis. Se

parte del supuesto que el texto no sólo contiene sentido, sino que también lo produce,

es decir, “en el texto la forma es tan significativa como el contenido de cara a la

producción de sentido”. (Ruiz Ruiz, 2009:7). En este trabajo se observarán elementos

de la estructura textual como marco de inferencia de las representaciones sociales. En

términos prácticos, pueden observarse deícticos, procesos de lexicalización, análisis de

la cohesión o modos de expresión metafórica (Ghío y Férnadez, 2008) con el objetivo

de identificar los supuestos que confieren un valor de verdad a las argumentaciones

textuales.

4.2.2 Análisis de las prácticas discursiva, el discurso en situación: Este trabajo

hará foco en la intertextualidad, “todo texto se construye como mosaico de citas, todo

texto es absorción y transformación de otros textos” (Kristeva, 1981b:3), básicamente la

intertextualidad es la propiedad que tienen los textos de combinación de fragmentos de

otros textos a través de diversas posibilidades relacionales: delimitación explícita,

integración implícita, como formas de refuerzo, complementación, contraste, repetición,

etc. La intertextualidad se analizará cómo aspectos de la textualidad según los

60Fariclough (2001) al operacionalizar su modelo utiliza principalmente dos aportes teóricos significativos, los trabajos de Foucault (1969,1970) referidos a las formaciones y órdenes del discurso y las ideas de Bajtin (1999) y Kristeva (1981) respecto al concepto de intertextualidad. Ambos postulados se consideran sustanciales para esta propuesta.

4. METODOLOGÍA

47

postulados de Genette (1997), el texto como transtexualidad (trascendencia textual), el

análisis del texto en sus múltiples relaciones con otros textos.

Sobre esta base, para el análisis de la intertextualidad, se trabajó desde dos

perspectivas:

1. Se sistematizan todas las citas de los textos. A partir de esta lista se observa:

autocitas, cita de autores troncales de la disciplina, repeticiones de citas, editoriales,

origen geográfico y año de las publicaciones. Además, se reconocen procesos de

complementariedad y antítesis de la cita respecto a los postulados de los libros.

2. Se sistematizan los casos prácticos publicados. Se reconocen casos reales y

ficticio, su localización geográfica y la actividad empresarial a la que se refieren.

Además, se observan otras empresas citadas en el cuerpo de los libros y nombre de

directivos de empresas citados.

En resumen, en este nivel se propone rastrear en la LGE seleccionada las distintas

relaciones explicitas o implícitas, asociativas o conflictivas que el texto mantiene con

otros textos mediadas por variables temporales y espaciales identificables61.

4.2.3 Análisis de las prácticas sociales62, estructura y estructuración en la iteración entre discurso y sociedad: Sobre la base de los niveles anteriores, aquí se

propone reconocer a la LGE como un producto social, una práctica con impacto en la

realidad social. Particularmente, se propone explicitar las representaciones sociales que

estos textos construyen de diversos actores con los que interactúan discursivamente:

lector objetivo, autores, empleados, dueños, gerentes, el Estado, organizaciones

sociales, los clientes, los proveedores y la competencia.

61 Siguiendo a Bajtin (1989:237) se establecerá el cronotopo de la LGE. El cronotopo “expresa el carácter indisoluble del espacio y el tiempo. Entendemos el cronotopo como una categoría de la forma y el contenido en la literatura”. “En la literatura el cronotopo tiene una importancia esencial para los géneros. Puede afirmarse decididamente que el género y sus variantes se determinan precisamente por el cronotopo” (Bajtin, 1989:238). Es decir, el cronotopo, se reconoce como inmanencia temporal-espacial y se constituye en centro organizador de los sucesos y argumentos de la LGE. 62La construcción teórica de Fairclough en esta dimensión se refiere al discurso en relación a conceptos de ideología, poder, hegemonía, dominación, luchas y cambio social basados en postulados de Althusser y Gramsci. En este nivel esta investigación se aparta de las técnicas metodológicas propuestas por el autor debido a que los propósitos del trabajo no refieren a “ideología” sino a “representaciones sociales” en la LGE. Si bien el rastreo de “las ideologías” en textos de gestión puede constituirse como un objeto válido y relevante de investigación, se considera que este hecho implicaría otra triangulación de objetivos-teorías-métodos. En la misma línea de Fairclough, se reconoce que los procesos ideológicos pertenecen al discurso como eventos sociales complejos, son procesos entre actores sociales, los textos se refieren sólo a momentos de tales eventos. De allí que la relación entre ideología y literatura de gestión implicaría reconocer otras variables que exceden el debate propuesto en el trabajo.

4. METODOLOGÍA

48

La sistematización de los actores sociales analizables se establece en dos

categorías:

1. Lector y autor modelo: “Todo género discursivo en cada esfera de la

comunicación discursiva posee su propia concepción del destinatario, la cual lo

determina como tal” (Bajtín, 1982). Para Eco (1987), todo autor, al organizar su

estrategia textual, debe referirse a una serie de competencias para dar contenido a las

expresiones que utiliza, y así, suponer un lector modelo capaz de cooperar en la

actualización textual y en la movilidad interpretativa prevista en esa estrategia textual.

De este modo, se establece un doble proceso, el autor presupone unas competencias y

caracterizaciones específicas de su lector modelo y, además, las instituye. “…prever el

correspondiente lector modelo no significa sólo "esperar" que éste exista, sino también

mover el texto para construirlo. Un texto no sólo se apoya sobre una competencia:

también contribuye a producirla” (Eco, 1987)63. Así, “El Lector Modelo es un conjunto de

condiciones de felicidad, establecidas textualmente, que deben satisfacerse para que el

contenido potencial de un texto quede plenamente actualizado” (Eco, 1987).

Ahora bien, así como el autor empírico, al establecer su estrategia textual, construye

hipotéticamente a su lector modelo, también se caracteriza a sí mismo en cuanto a

sujeto del enunciado. Por ende, el lector empírico fabrica una hipótesis del autor modelo

deducida de la auto-caracterización del autor en el texto y de la interpretación de su

estrategia textual en un juego de cooperación textual recíproca. Es decir, el lector y el

autor no son externos al texto, son construcciones intratextuales identificables. En este

punto, se especificarán las marcas formales que ofrecen los textos analizados para

describir al autor y su lector como entidades hipotéticas. Debe quedar muy claro que,

en esta descripción, la cooperación textual entre autor y lector “es un fenómeno que se

realiza entre dos estrategias discursivas, no entre dos sujetos individuales” (Eco,1987).

2. Stakeholders: Los stakeholders son individuos o grupos que, de manera explícita

o implícita, voluntaria o involuntaria, tienen algún interés (to stake, poner algo en juego)

en la marcha de la empresa y pueden condicionar o ser condicionados por el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Es decir, cualquier grupo

o individuo que puede afectar o ser afectado por la consecución de la estrategia

empresarial. (Freeman, 1984: 24)64.

63Las referencias a estas competencias previstas por el autor determinaran intencionalmente el grado de cierre o apertura del texto respecto al perfil de su lector modelo. 64 La teoría de los Stakeholders posee un amplio desarrollo en el ámbito de la Administración, siendo Freeman el autor de referencia, una introducción a la misma puede observarse en Fernández y Bajón (2012) y IESE (2009). Una clasificación reconocida de stakeholders puede consultarse en Mitchell et al (1997).

4. METODOLOGÍA

49

Cada stakeholders tiene intereses o aspiraciones específicas que procura obtener o

buscan no perder (intereses materiales, políticos, de información, de pertenecía,

simbólicos, etc.) a través de distintos grados de ejercicio de poder. Así pueden distinguirse stakeholders primarios y secundarios. Los primarios son aquellos grupos de

interesados sin los cuales la empresa no puede operar normalmente y actuar en el

mercado: dueños, accionistas, empleados, clientes, proveedores, organismos públicos

y competidores. Los secundarios refieren a todos aquellos individuos o grupos que no

están directamente involucrados en la actividad económica de la empresa pero que, en

ciertas circunstancias, pueden ejercer algún tipo de influencias sobre la misma o verse

afectado por esa actividad: comunidad de radicación de la empresa, medios de

comunicación, miembros de la sociedad civil y organizaciones del tercer sector65.

En los textos analizados se buscará describir a estos actores sociales como formas

de RS direccionadas, se seleccionan tópicos específicos66 para reconocer el significado

y sentido del discurso gerencial en el marco de la definición de un proceso de

administración estratégica. De este modo, el proceso técnico de diseño estratégico de

una empresa genera una estructura organizada de sentido de la totalidad de la

experiencia empresarial. El proceso de administración estratégica se constituye como

el nodo conceptual a partir del cual se entrelazan los tópicos que buscan abordarse en

este trabajo.

Es decir, la estrategia organizacional se encarna textualmente en acción mediante

representaciones de sus actores sociales y sus capacidades de acción67 y permitirán

constituir un sistema representacional, un conjunto de representaciones que establecen

regularidades provisionales en los modos de significación de la realidad empresarial

(Charry Joya, 2006).

Se utilizará como referencia la clasificación de las distintas formas en las que los

actores sociales pueden estar representados en el discurso según van Leeuwen (2008).

El autor diferencia las prácticas sociales que se inscriben en el mundo del “hacer” de las

65 La clasificación propuesta es una alternativa de sistematización para evitar el cierre taxativo del nomenclador “actores sociales” abriendo la posibilidad de reconocimiento de cualquier otro stakeholders emergente en los textos analizados. 66Es el constituyente o aglutinador del texto a partir del cual el discurso predica. En este sentido, no son simplemente palabras disociadas ya que, por ejemplo, se podría referenciar al gerente, el líder, la gerencia, el director, etc. para hacer referencia al mismo tópico discursivo: los cuadros gerenciales. Así, los cuadros gerenciales se constituyen en actantes en el campo representacional de la “realidad empresarial” que escenifica este tipo de textos. 67 Así como el discurso no es meramente un acto representacional tampoco las representaciones sociales se agotan en el mismo. Observar la representación de actores sociales en textos de gestión para comprender la construcción de sentido de la realidad empresarial es una decisión metodológica. Aquí lo representacional es constitutivo de la realidad textual, no es mero representacionismo, sino que tiene carácter formativo de los objetos sobre los cuales se escribe.

4. METODOLOGÍA

50

representaciones sociales que implican “hablar de ello”. En este sentido, las

representaciones sociales son conocimiento socialmente construido de una práctica

social desarrollada en un contexto específico. Pero las representaciones sociales “no

solo representan lo que está pasando, sino también, evalúan, atribuyen propósitos,

justifican y así sucesivamente; y en muchos textos estos aspectos de la representación

se convierten en más importantes que la representación de la propia práctica social68”.

(van Leeuwen, 2008:82). Así, las representaciones adquieren diferentes sentidos y

grados de regulación de las prácticas sociales.

El análisis que propone el autor parte de la observación de los diferentes roles que

adquieren los actores sociales en el texto (participantes), las acciones que se le

atribuyen, los modos de realización de tales acciones, las condiciones que los

participantes deben detentar para jugar un papel particular en la práctica social y las

posibilidades de tiempo y espacio para la acción. Estos elementos se analizan a través

de diferentes estrategias discursivas de representación (exclusión e inclusión,

generalización y especificación, individualización y agregación, indeterminación y

diferenciación, nominación y categorización, entre otras).

Específicamente, para el análisis de los stakeholders se procedió de la siguiente

manera:

1. Identificación de los actores sociales: en una primera lectura, se identifican todos

los tópicos discursos buscados, es decir, se marcó en los textos cada una de las

menciones de los actores sociales reseñados.

2. Descripción de los actores sociales: En una segunda lectura, se seleccionan y

sistematizan los tópicos discursivos con potencial representacional, es decir, se eligieron

las menciones de los actores sociales que permitieron conceptualizar, describir y

posicionar relacionalmente a cada uno de los actores a partir del contenido manifiesto

de los textos.

3. Construcciones representacional de los actores sociales: En el tercer nivel de

análisis, se procuró especificar una estructura organizada de sentido de la totalidad de

la experiencia empresarial en el marco de la operacionalización de su estrategia y según

la capacidad de acción e interacción de los actores involucrados en los textos.

Por último, es importante reseñar que los niveles detallados representan tres

tradiciones analíticas, cada una de las cuales es indispensable en el análisis lingüístico

desde una perspectiva social. El primero tiende a la descripción del evento discurso,

68 Traducción propia.

4. METODOLOGÍA

51

mientras el segundo y tercero se enfocan en su interpretación. En este sentido, una

interpretación de la LGE enmarcada en las ciencias sociales requiere ineludiblemente

una elaboración metodológica que operacionalice las tres dimensiones (Ver Gráfico 5:

Ficha Metodológica). Aunque el foco del trabajo se encuentre en el tercer nivel de

análisis, debe quedar claro que la respuesta a la problemática explicitada en la

investigación no es diseccionable, surge de la relación dialógica entre los niveles de

análisis, de una integración bidireccional y mutuamente reforzante de las fases

explicitadas sin presunciones determinística entre texto, contexto y representaciones

sociales.

Gráfico 5: Ficha Metodológica


5. RESULTADOS

52

5. RESULTADOS

5.1 Presentación de los autores y sus publicaciones

Robert S. Kaplan es profesor en la Harvard Business School (HBS) y co-fundador de

la consultora Palladium Group. Kaplan se unió a la Facultad de la HBS en 1984 después

de pasar 16 años en la Escuela de Negocios de la Universidad Carnegie-Mellon, donde

se desempeñó como Decano (1977-1983). Posee una Licenciatura y una Maestría en

Ingeniería Eléctrica en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), un Doctorado en

Investigación de Operaciones en la Universidad Cornell y doctorados honorarios de

varias universidades, además de varios premios por sus aportes a la disciplina. Sus

trabajos de investigación, actividad docente y consultoría se focalizaron en costos

(activity-based costing) y ejecución de la estrategia (Balanced Scorecard).

David P. Norton fue co-fundador y director del Grupo Palladium, consultora

especializada en sistemas y procesos para mejorar la ejecución de la estrategia de

negocio. Norton obtuvo su licenciatura en Ingeniería Eléctrica en el Instituto Politécnico

de Worcestes, su Maestría en Investigación de Operaciones en el Instituto de

Tecnología de Florida y su MBA en la Universidad Estatal de Florida. En la Universidad

de Harvard obtuvo un Doctorado en Administración de Empresas. Norton desarrolló su

carrera profesional fundando con Richard L. Nolan, la consultora Nolan-Norton & Co en

1975 (la empresa fue adquirida en 1987 por KPMG Peat Marwick). En 1992, Norton fue

fundador de Renaissance Solutions, Inc. y se convirtió en su director en 1993. También

fundó, con Robert S. Kaplan, el ESM Software Group, rebautizado como Grupo

Palladium, con el Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) como filial y fue su Director

Ejecutivo hasta el 2007. A partir de 2015, el grupo Palladium fue adquirida por GRM

Internacional (la empresa fue rebautizada como Palladium Internacional).

Ambos autores continúan relacionados con Palladium a través de un programa de capacitación y certificación de la herramienta de gestión denominado the Kaplan-Norton

Balanced Scorecard Certification Programme™69.

El primer libro de Kaplan y Norton, denominado Cuadro de mando integral (1997),

presenta la metodología de traducción de la estrategia empresarial a un conjunto de

objetivos, indicadores e iniciativas integradas y mutuamente reforzantes. Sobre críticas

69 http://thepalladiumgroup.com/what/event/Kaplan-Norton-Balanced-Scorecard-Training-With-Certification-Oct17 Consultado: 15/06/2017.

5. RESULTADOS

53

a la gestión que utilizan sólo medidas financieras, se propone la elaboración de objetivos

e indicadores organizados en cuatro perspectivas: de aprendizaje y crecimiento, de

procesos internos, de clientes y financiera.

De este modo, el modelo es fácilmente comprensible; la inversión en capacidades

humanas, informacionales y organizativas promueven la sustentabilidad y solidez de la

organización (perspectiva de aprendizaje y crecimiento). Estas decisiones permiten el

desarrollo de procesos internos de excelencia en producción, servicios e innovación

(Perspectiva de procesos internos). Estos procesos internos permiten satisfacer las

necesidades del cliente actuales y potenciales a lo largo del tiempo. Así, se establece

una proposición de valor para el cliente (perspectiva del cliente). Al lograr la satisfacción,

retención o fidelización del público objetivo con una propuesta de valor optimizada se

alcanzan resultados financieros que permiten el adecuado retorno de la inversión

(perspectiva financiera). (ver Gráfico 6: Esquema simplificado de Mapas Estratégico).

El segundo texto publicado fue Cómo utilizar el cuadro de mando integral (2000)

donde exponen una serie de principios para la implementación de la estrategia y

diferentes casos de aplicación.

La tercera publicación se denominó Mapas estratégicos (2004), la obra se focaliza

en los pasos necesarios para la elaboración de una herramienta de visualización

sintética y compartida de las perspectivas y objetivos estratégicos integrados al CMI. En

este sentido, los mapas estratégicos son una representación gráfica y consensuada de

la estrategia de la empresa. En el texto, se destaca los activos intangibles (capital

humano, capital de información y capital organizacional) como base para la generación

de valor y, además, se profundiza sobre los contenidos que deben incluirse en cada una

de las perspectivas del Cuadro de mando.

Alignment (2006) es la cuarta publicación de los autores, en la misma se expone al

CMI como una herramienta que permite el alineamiento de la estrategia organizacional

en cada una de las áreas y divisiones de una organización. Las técnicas de alineamiento

se observan por perspectivas (financiera y clientes, procesos internos y formación y

crecimiento), según funciones de soporte (TI, RR.HH., Finanzas) y según sujetos

involucrados (consejo de administración, inversores y socios externos: proveedores,

clientes y aliados).

5. RESULTADOS

54

Gráfico 6: Esquema simplificado de Mapas Estratégico

Fuente: Kaplan y Norton (1997 y 2004)

Por último, The execution premium (2008) establece una serie de seis pasos para

integrar la estrategia de la organización con sus actividades operativas incluyendo

contenidos del CMI (1997), principios de gestión estratégicas (2000) y mapas

estratégicos (2004).

Luego de la lectura de los textos establecidos como unidades observacionales, se

analizan de manera específica tres de los cinco libros de Kaplan y Norton seleccionados

en primera instancia. El recorte de la selección se justifica, por un lado, debido a la

saturación de variables de análisis, y, por el otro, se opta por los textos que se orientan

al diseño y aplicación del CMI (Kaplan y Norton: 1997, 2004, 2006) apartado los textos

que se refieren a la implementación de la estrategia organizacional a partir de la

herramienta citada (2000, 2008).

5.2 Análisis de la intertextualidad

La intertextualidad se aborda como las múltiples relaciones del texto con otros textos,

en este caso, a partir de dos aglutinantes: las citas cómo integración textual con otros

5. RESULTADOS

55

textos de índole académica o profesional (cita textual o parafraseo) y la presentación de

casos como formas de integración del texto con la práctica empresarial textualizada.

El libro Cuadro de mando integral (1997) posee 118 citas, el 23% de las mismas son

autocitas, es decir, referencian otros textos de los mismos autores y el 57% de los textos

citados corresponden a editoriales de la Universidad de Harvard. Además, más del 96%

de las citas pertenecen a editoriales de origen estadounidense.

Si se consideran las citas sin repeticiones se obtiene un total de 86 citas no repetidas,

donde el 20% corresponde a autocitas y el 47% a citas de la editorial de Harvard. Por

otro lado, sobre este total, el 80% de las citas refieren a textos de 10 años previos a la

publicación de la obra y el 59% de los textos citados se publicaron hasta 5 años previos

a la edición del Cuadro de mando integral (ver Gráfico 7: Cuadro de mando integral

(1997). Cantidad de citas por año). (ver Anexo 1: Citas del libro Cuadro de mando

integral (1997)).

Gráfico 7: Cuadro de Mando Integral (1997). Cantidad de citas por año.


Por otro lado, el libro Mapas estratégicos (2004) posee 142 obras citadas, donde el

14% corresponden a autocitas y el 49% son obras editadas por la universidad de

Harvard. Del total de citas con referencia de origen (133), el 95 % son ediciones de

Estados Unidos.

Si se considera el total de citas no repetidas (118), 9% son autocitas y el 42% citas

de editoriales de Harvard. Por su parte, el 79% de las citas no repetidas corresponden

hasta 10 años anteriores a la publicación del texto y el 56% hasta cinco años previos a

dicha publicación. (ver Gráfico 8: Libro Mapas Estratégicos (2004). Cantidad de citas

por año). (ver Anexo 2: Citas del libro Mapas estratégicos (2004)).

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5. RESULTADOS

56

Gráfico 8: Libro Mapas estratégicos (2004). Cantidad de citas por año


A su vez, el texto Alignment (2006) posee 116 citas. El 16 % de las mismas son

autocitas mientras el 46% corresponden a editoriales de la Universidad de Harvard,

sobre ese total el 95 % corresponden a citas de editoriales de origen estadounidense.

Si se considera el total de citas no repetidas (98), el 8% corresponde a autocitas (AC)

y el 39% a citas de editoriales de Harvard (EH). Además, el 68% de las citas no repetidas

corresponden a ediciones publicadas en los 10 años previos a la edición de Alignment

y el 46% a ediciones publicadas con 5 años de antelación. (ver Gráfico 9: Libro

Alignment (2006). Cantidad de citas por año). (ver Anexo 3: Citas del libro Alignment

(2006)).

En el siguiente cuadro se sintetizan las estadísticas presentadas:

Cuadro 3: Análisis de citas de los textos de Kaplan y Norton

S/ total de citas S/ total de citas no repetidas

AC EH EE.UU. AC EH Cuadro de mando integral (1997). 23% 57% 96% 20% 47% Mapas estratégicos (2004) 14% 49% 95% 9% 42% Alignment (2006) 16% 46% 95% 8% 39%

Fuente: elaboración propia

Al observar las citas que los textos analizados realizan de autores reconocidos de la

administración, se consideran autores clásicos y autores contemporáneos de la

disciplina, es decir, aquellos que esta asociados en los textos a corrientes de

pensamiento consolidadas (ver punto 2.1 El devenir del pensamiento administrativo

como marco del discurso de gestión) y autores de amplia divulgación asociados con

contenidos de gestión. (ver Cuadro 4: Citas de autores reconocidos en los textos de

Kaplan y Norton).

02468

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5. RESULTADOS

57

Gráfico 9: Libro Alignment (2006)


Cuadro 4: Citas de autores reconocidos en los textos de Kaplan y Norton

Enfoque 1997 2000 2004 Autor clásicos

A.D. Chandler, Jr Humanístico 2 5 M.E. Porter Nuevo 3 15 2 P. F. Drucker Neoclásico/Nuevo 1 H. Mintzberg Nuevo 2 1 C. Argyris Humanístico 4 1 E. Schein Humanístico 1 A. Maslow. Humanístico 1 F. Herzberg Humanístico 1 W. Deming Nuevo 1

Autores contemporáneos J. Champy y M. Hammer 1 3 1 P. Senge 1 2 C.K. Prahalad y G. Hammel 4 4 P. B. Crosby 2 Total de citas 18 29 11

Fuente: elaboración propia

Respecto a la referencia de casos prácticos, en el libro de 1997 los autores afirman,

“A lo largo del libro ilustraremos las prácticas de medición innovadora de muchas

empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de Cuadros de Mando Integral se cuentan

a través de las experiencias de cinco empresas a las que hemos seguido muy de cerca

durante los tres últimos años". (Kaplan y Norton, 1997:56). Y posteriormente aclaran,

"además de estás cinco empresas también hemos utilizado la experiencia de Analog

Devinces y FMC Corporation, que fueron las primeras que adoptaron el Cuadro de

Mando Integral". (Kaplan y Norton, 1997:58). En decir, el texto se justifica a través de 7

empresas, todas con sede en Estados Unidos (ver Anexo 4: Casos Prácticos del libro

0

2

4

6

8

10

12

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

5. RESULTADOS

58

Cuadro de Mando Integral); donde del total de páginas del libro (321), 27 páginas

corresponden a la presentación de casos. Sin embargo, a lo largo de todos los capítulos

se nombran, como formas de argumentación y ejemplificación de las ideas vertidas, 61

empresas de diferentes sectores productivos y tamaños (ver Anexo 5: Otras

organizaciones citadas en el libro Cuadro de Mando Integral).

En el libro Mapas estratégicos existe una mayor estructuración de los casos, luego

del prólogo, en un apartado específico, se enlistan bajo el título de agradecimientos: las

empresas, los líderes encargados del proyecto y las aportaciones de personal del

Balanced Scorecard Collaborative70. Todos participan en la redacción de casos que se

incorporan al final de cada capítulo o conforman capítulos concretos del texto. Se

expone la redacción de 25 casos prácticos reales dónde el 68% de los mismos

corresponden al sector privado, el 20% al sector público y el 12% al sector sin fines de

lucro71 (ver Anexo 6: Casos Prácticos del libro Mapas Estratégicos). Además, de los 25

casos presentados 15 corresponden a empresas localizadas en Estados Unidos. Del

total de páginas del texto (499), 125 corresponde a la presentación de casos y se

enuncian 143 empresas a lo largo del todo el libro (ver Anexo N°7: Otras organizaciones

citadas en el libro Mapas Estratégicos).

La publicación Alignment expone 27 casos prácticos (1 ficticio), el 67% de los mismos

refieren a empresas privadas, el 22% a organismos públicos y el 7% a organizaciones

sin fines de lucro (1 caso no posee datos para categorización). De la totalidad de los

casos, 11 corresponden a empresas ubicadas en Estados Unidos y 9 no se especifica.

De este modo, 117 páginas corresponden a tratamiento de casos de las 336 páginas

totales del libro (ver Anexo 8: Casos prácticos del libro Alignment). También el texto

incluye 80 referencias de diversas organizaciones para sostener sus postulados (ver

Anexo 9: Otras organizaciones citadas en libro Alignment).

En conclusión, se reconoce en los textos de Kaplan y Norton auto-referencialidad,

que se reduce moderadamente a medida que las ediciones son más actuales. A su vez,

casi la totalidad de las citas corresponden a editoriales de origen estadounidense y,

aproximadamente, la mitad de las mismas son de ediciones de la Universidad de

Harvard. Esta situación describe la profunda concentración de generación de

70 Balanced Scorecard Collaborative es una división de Palladium Group, consultara internacional en CMI. 71 La denominación de este sector es ampliamente debatida (tercer sector, sector de la economía social, organizaciones de la sociedad civil, etc.), para introducirse en el debate puede leer a Roitter (2004). Aquí se utiliza la conceptualización de los autores analizados.

5. RESULTADOS

59

conocimientos en la temática en un único polo geográfico y académico e incluso,

autoral72.

Por otro lado, hay una fuerte tendencia a citar textos contemporáneos o

específicamente de coyuntura, alrededor del 70 % de las publicaciones citadas son de

obras diez años anteriores a la fecha de publicación de los libros y, aproximadamente

el 50 % de las mismas corresponden a los últimos 5 años. Si bien muchos conceptos e

ideas podrían observarse evolutivamente (estructura, estrategia, innovación, liderazgo,

motivación, responsabilidad social), se opta por un análisis ahistórico y de corte

operativo. Esta situación presenta una tensión entre la construcción de la novedad y la

inobservancia de la historia. Es decir, cualquier debate sobre desarrollos teóricos

pretéritos o validez respeto a su aplicación actual quedan marginados pudiendo afectar

el avance doctrinario por ausencia de procesos recuperación y contrastación.

En este sentido, la recuperación de autores clásicos de la disciplina no tiene peso

específico. Existe una preponderancia del pensamiento porterista que no sólo se

expresa a través de la cantidad de citas del autor; sino también, por el estilo de

discursivo (formas de argumentación mediante la presentación de casos) y por el

andamiaje conceptual de los libros. La estrategia como posicionamiento, estrategias de

diferenciación y costos, cadena de valor y ventajas competitivas son temas que permiten

observar la permeabilidad de los postulados de Porter en los textos de CMI73. Tanto

Porter, como Kaplan y Norton, pertenecen a Harvard y tiene una formación de base en

ingeniería. Por otro lado, se citan varios autores de la corriente humanística, pero sin

profundizar en sus aportes, y a autores reconocidos en el periodo de publicación de los

textos.

Por su parte, el uso de casos prácticas y referencias a empresas para justiciar las

aseveraciones vertidas es una característica ponderada de esta bibliografía. Cualquier

principio de acción propuesto en los textos se argumenta de tres modos enlazados: 1-

nominando sin especificaciones una o varias empresas, por lo general, estadounidenses

y trasnacionales, 2- haciendo una breve referencia de la empresa, a veces, con la cita

de su director promoviendo la herramienta o 3- mediante el desarrollo completo de un

caso práctico. En esta línea, la presentación de los casos prácticos posee un esquema

textual rígido que puede segmentarse en cuatro partes (ver Cuadro 5: Ejemplos de

estructuración de casos prácticos):

72 Un debate específico respecto a los indicadores de endogamia editorial como parámetros de calidad de las publicaciones pueden encontrarse en Rodríguez Yunta (2004). 73 Para una crítica al pensamiento porterista ver Aktouf (2002, 2005).

5. RESULTADOS

60

- Introducción: Incluye asimétricas referencias generales sobre la empresa (nombre,

datos históricos, ubicación geografía, cantidad de empleados, ingresos, objetivos, etc.).

- Problema: Se especifica la necesidad o problemática de la organización de acuerdo

a un análisis de situación.

- Solución: Es el desarrollo y aplicación de un CMI.

- Resultado: Se expresa en valores económicos y financieros o resultados

cualitativas. Puede incluirse las palabras de director (líder visionario, encargado del

proyecto) como refuerzo de la demostración del éxito de la herramienta.

Es importante observar, que los casos son seleccionados intencionalmente,

corresponden a trabajos de consultoría realizados por los propios autores o por las

empresas de consultoría que fundaron, inclusive, algunas de las empresas seleccionadas corresponden al Hall of fame, premio que otorga el Balanced Scorecard

Collaborative a las empresas-clientes por alcanzar “desempeños espectaculares”

mediante la utilización del cuadro de mando integral. Así, por ejemplo, todos los casos

redactados en el texto de Mapas estratégicos son preparados por un consultor del

Balanced Scorecard Collaborative con la colaboración de directivos de la empresa

presentada.

Ahora bien, no siempre pueden distinguirse fehacientemente cuando el caso es real

o ficticio y, en la situación de casos reales, cuando la empresa es de identidad manifiesta

o disimulada. En algunas situaciones estos hechos son explicitados y en otros no se

especifican, además, las referencias entre casos son habitualmente asimétricas, hechos

que dificultan la verificación y el contraste. De acuerdo a estas consideraciones, la

función de los casos presentados parecería no tener una vinculación con propósitos

estrictamente científicos o pedagógicos, no se justifican en la exposición y el debate

teórico, la confrontación de ideas o a través de perspectivas metodologías inductivistas

explícitas.

Cuadro 5: Ejemplos de Estructuración de Casos Prácticos

Caso Banco de Tokio Mitsubishi Clínica St. Mary de Duluth74

Introducción

Uno de los bancos más grandes del mundo, gestiona más de 608.000 millones de dólares en activos en más de 700 localidades de Japón y en todo el mundo, la filial del banco en Nueva York BTMHQA es la sede central para toda América.

Líder innovador en asistencia sanitaria en el noreste del estado de Minnesota y Wisconsin. Engloba 20 clínicas, un centro médico terciario de 350 camas, dos hospitales comunitarios y una instalación de cuidados especiales.

74 El sistema sanitario de la clínica St. Mary de Duluh es miembro del “Hall of fame” del “Balanced Scorecard Collaborative”.

5. RESULTADOS

61

El equipo médico está formado por más de 380 médicos y 200 proveedores de servicios sanitarios, con más de 6000 trabajadores. Proporciona asistencia médica primaria, servicios especializados y tecnología médica. Los ingresos anuales son de 650 millones de dólares.

Problema Falta de articulación de la estrategia en la economía global por diferencias culturales.

Fusión entre el Hospital St. Mary y la Clínica Duluth que generó déficit financiero.

Solución Creación de un Mapas estratégico en el marco del CMI.

Desarrollo de un CMI para reforzar los márgenes de utilidad y atender mejor a los pacientes.

Resultado

La estrategia comenzó a convertirse en el trabajo de todos, mejor comunicación y medición de la estrategia. “Como jefe Regional de una empresa japonesa que trabajan las Américas, me ha interesado particularmente la sinergia entre la cultura empresarial japonesa y las mejores prácticas norteamericanas. Es en este contexto que desarrollamos la iniciativa de Cuadro de Mando Integral, la cual, además de convertirse a la metodología principal de gestión estratégica y medición de resultados de nuestro banco en las Américas también ha subrayado la importancia del trabajo en equipo al poner en marcha el tono de máximo nivel”. (Naotaka Otaba, consejero delagado de BTMHQA)

En el año fiscal 2001 logró: Un aumento de 23 millones de dólares en rentabilidad, incluyendo 18 millones de dólares conseguidos en el primer año de implementación. Un costo estabilizado por alta y por visita, a pesar del aumento del costo de medicina y salarios. Una disminución de 10 días en cuentas a cobrar para clínicas y ocho días para hospitales. Un 13% de mejora en la programación de visitas en las clínicas de atención primaria. Un 15% de mejorar la satisfacción de los pacientes hospitalarios. Un 11% de mejora en la satisfacción de los pacientes de la clínica. “La construcción del mapa estratégico un punto de inflexión para el equipo Ejecutivo en la completa comprensión de la entidad como un negocio, definiendo a nuestros clientes y traduciendo todo esto en una estrategia clara. El resultado fue una herramienta de gestión para todo el sistema sanitario (...). El Cuadro de Mando nos permite repasar y comprender con facilidad la actividad general de la entidad así cómo identificar cualquier corrección necesaria”. (Dr. Peter Person, consejero delegado de SMDC).

Fuente: Elaborado sobre la base de Kaplan y Norton (2004)

La utilización de casos –y de los sobreabundantes nombres de empresas– en los

textos de CMI procuran generar verosimilitud para justificar la aplicación de la

herramienta, es decir, los textos no buscan la verdad como proposición de conocimiento,

sino, establecer un marco de credibilidad para persuadir al director de las bondades de

5. RESULTADOS

62

su aplicación. Se constituye un contexto discursivo de posibilidad de las ventajas de la

herramienta orientado por la búsqueda del convencimiento del director, donde no es

relevante si lo expuesto es verdadero o falso, lo importante es que es posible, aun

cuando esa posibilidad sea ficcional.

De este modo, la exaltación de la herramienta de gestión en constante a lo largo de

los textos, continuamente se promueve las ventajas y utilidades del CMI.

“El Cuadro de Mando integral causa su mayor impacto cuando se despliega para

conducir el cambio de la organización (…). Si la unidad de negocio fuera una

empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo debería dar como

resultado que el precio de las acciones subiera el doble o más. Hay objetivos

financieros de organizaciones que han incluido la duplicación de los rendimientos

sobre el capital invertido…”. (Kaplan y Norton, 1997:27).

“Si no hubiera sido por la construcción del Cuadro de Mando Integral y los

sistemas de pensamiento lógicos que promovió, es más que probable que estas

organizaciones no hubieran solucionado las deficiencias del personal de una forma

tan centradas y con esta clase de sentimiento de urgencia”. (Kaplan y Norton,

1997:168).

“Las empresas que aplican el cuadro de mando integral esperan convertirse en

referencias para otras”. (Kaplan y Norton, 2004:127).

“Aunque los programas de desarrollo de competencias no son una idea nueva,

vincular estos programas con la estrategia –concepto facilitado por el uso del

Cuadro de Mando integral– si lo es”. (Kaplan y Norton, 2006:117).

“Después de que un integrante del departamento de recursos humanos de una

organización ayudó al director de una unidad de negocio a desarrollar un mapa

estratégico, el director dijo: “Es la mejor descripción de la estrategia que he visto en

toda mi vida. Nunca creí que iba a aprender algo como esto de nuestro

departamento de recursos humanos”. El ejercicio de planificación fue un paso claro

para forjar una asociación profesional basada en el respeto mutuo”. (Kaplan y

Norton, 2006: 196).

Así, sólo como ejemplos, el desarrollo y promoción de la herramienta puede duplicar

la renta, resolver problemas de personal con urgencia, constituir a la organización en

una empresa admirada y de referencia, vincular cualquier iniciativa con la medición o

promover el respeto entre integrantes de la organización.

En síntesis, la cimentación de los textos de CMI se realiza por una doble vía, la

argumentación de postulados según textos de administración y la justificación de los

mismos sobre la base de casos de aplicación, un doble proceso de autolegitimación de

5. RESULTADOS

63

sus discursos. En general, se utilizan textos sincrónicos y complementarios con las

ideas de los autores, donde la centralidad geográfica y editorial de los discursos en

significativa. En este sentido, el hilo argumental se mantiene por complementariedad de

las citas más que por oposición de ideas, donde las presentaciones de casos permiten

justificar por refuerzo la implementación de la herramienta en un marco espacial

globalizado –la gran empresa trasnacional– y contemporáneo. Por consiguiente, las

condiciones de producción y divulgación del conocimiento en estrategia y CMI se

encuentran estructuradas por esta situación que limitan las posibilidades de nuevas

formas de construcción y crítica de sus postulados y abren el debate respecto a la

dependencia de contenidos, la importancia de la contextualización de los resultados

empíricos y los mecanismos de generalización del conocimiento (Kliksberg, 1973).

5.3 Análisis de las prácticas sociales

En este apartado, por un lado, se describe al autor y lector de acuerdo a los

postulados de Eco (1987), no como sujetos reales sino como entidades textuales. Es

decir, se procura reconocer las competencias y caracterizaciones que el autor configura

en el texto sobre sí mismo y las que presupone y construye de su lector, ambas como

estrategia textual y elaboraciones intertextuales identificables en las publicaciones.

A su vez, a partir del contenido manifiesto de los textos, se analizan los stakeholders75

que enuncian los autores, especificado sus características, posicionamiento relacional

y capacidades de acción. Al reconocer los diferentes roles textuales que adquieren los

actores sociales como participantes de la acción gerencial, se procura reconocer una

estructura organizada de sentido de la totalidad de la experiencia empresarial.

5.3.1 Autor y lector modelo

Autor Modelo

En el texto Cuadro de Mando Integral, en el prefacio, se relata el surgimiento del CMI. Surgió, en 1990, de un estudio de un año de duración del Nolan-Norton Institute,

la división de investigación de KPMG centrado en la medición de resultados de la

empresa. Norton fue el director general del proyecto y Kaplan el asesor académico. El

75 La identificación selección y sistematización de cada uno de los stakeholders analizados pueden verse en, Anexo 10: Contenidos seleccionados para la descripción de los actores sociales en el libro Cuadro de Mando Integral, Anexo 11: Contenidos seleccionados para la descripción de los actores sociales en el libro Mapas Estratégicos y Anexo 12: Contenidos seleccionados para la descripción de los actores sociales en el libro Alignment.

5. RESULTADOS

64

estudio consistió en casos empresariales con sistemas innovadores de medición de

desempeño. De aquí nació la propuesta de CMI que, en principio, se aplicó como un

prototipo en diversas organizaciones, los resultados del estudio fueron publicados en su

primer artículo de 1992.

Seguidamente, los autores narran cómo varios ejecutivos se ponen en contacto para utilizar la herramienta; dos de ellos, Chambers (Rockwater) y Brandy (FMC Corporation).

“vieron al CMI cómo algo más que un sistema de medición”. De este modo, en su segundo artículo publicado en el Harvard Business Review (HBR) se aconseja un

proceso de selección de indicadores.

“A mediados de 1993, Norton era director de una nueva organización”. Renaissance

Soluction, Inc. (RSI) dedicada a la consultoría sobre estrategia utilizando el CMI. Así,

“las experiencias pusieron de manifiesto que los directivos generales innovadores

utilizaban el CMI, no sólo para comunicar y clarificar la estrategia, sino también para

gestionarla”. El resultado de este hallazgo se publicó en el HBR en 1996.

El prefacio del primer libro de Kaplan y Norton sintetizan las características del autor

modelo, el mismo surge de la interacción entre el trabajo profesional de consultoría

(Norton) y la actividad académica (Kaplan) donde la investigación científica y la práctica

profesional se relatan en una adecuada articulación. A su vez, la participación de los

cuadros gerenciales es trascendental, ellos “descubren” y “potencian” las capacidades

de la herramienta. Por ende, el autor modelo es consultor, profesional y científico.

El prefacio de Mapas Estratégicos, reitera la narrativa de la evolución de la

herramienta y destaca el nacimiento del nuevo concepto.

“Pronto nos encontramos pidiendo a todos los equipos directivos que

describieran su estrategia con explícitas relaciones causa-efecto entre los objetivos

de las cuatro perspectivas del CMI. A este diagrama le dimos el nombre de mapas

estratégico. A pesar de que el mapa estratégico de cada empresa era diferente,

después de facilitar el desarrollo de cientos de mapas estratégicos pudimos ver que

aparecía un patrón básico”. (Kaplan y Norton, 2004: prefacio).

“A los directivos la representación visual de la estrategia les parece natural y

poderosa. Como dijo una directiva al comienzo de su presentación en una

conferencia “Me encantan los mapas estratégicos”. Cuando colocamos mapas

estratégicos en las paredes de las salas donde damos conferencias, los delegados

usan la pausa del café para estudiar cada uno de los diagramas (..) o para copiarlos

y completar algún objetivo clave”. (Kaplan y Norton, 2004: prefacio).

5. RESULTADOS

65

Aquí, se produce una doble justificación discursiva de la herramienta, una que se

materializa en la investigación de “cientos de mapas estratégicos” y, la otra, establecida

por la aceptación de los directivos mediante su “encanto”.

A su vez, queda de manifiesto un estilo discursivo que se muestra en todos los textos

de los autores, el uso de la primera persona en plural, donde la justificación de sus

postulados se produce a partir del binomio: observación experiencial – descubrimiento

de principio de acción. Es decir, es la observación de un número indeterminado de

empresas asentada en la experiencia en consultoría la que permite dilucidar una serie

de recomendaciones generales y cerradas para la acción. Observamos, descubrimos,

hicimos, aprendimos, según nuestra experiencia, hemos visto, nos dimos cuenta,

creemos, mostramos, demostramos son continuas muletillas para introducir posturas y

recomendaciones.

“Hemos visto que este enfoque funciona bien en docenas de organizaciones, tal

como mostraremos en los próximos capítulos (Kaplan y Norton, 1997:52).

“…a medida que íbamos trabajando con empresas, nos dimos cuenta de que la

innovación era un proceso interno crítico” (Kaplan y Norton, 1997:111).

“Nuestra experiencia, al construir los cuadros de mando integrales en toda una

amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha puesto de relieve

tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento. (Kaplan y Norton, 1997:140).

Nuestras experiencias con las inversiones en capital de información sugieren

que dedicar menos del 5 por ciento (del gasto total de capital de información) a I+D

probablemente está por debajo de la masa crítica, y el 15 por ciento es el límite

superior que las empresas pueden absorber”. (Kaplan y Norton, 2004:307).

“Hemos visto empresas usar dos enfoques para definir el papel del liderazgo: un

proceso para formar líderes y un modelo de competencias que define las

características del líder. (Kaplan y Norton, 2004:338).

“Demostramos que los procesos internos crean y entregan la proposición de

valor diferenciada para los clientes deseados. Demostramos como alinear activos

intangibles (…) con aquellos procesos internos críticos para que la proposición de

valor se puede mejorar continuamente”. (Kaplan y Norton, 2004:421).

Hemos observado que algunas unidades de soporte desarrollan sus mapas

estratégicos como si fueran instituciones sin ánimo de lucro colocando la

perspectiva de cliente en primer lugar y la perspectiva financiera (…) como

subsidiaria. (Kaplan y Norton, 2006:168).

5. RESULTADOS

66

“Hemos identificado ocho puntos clave de alineamiento a partir de las

experiencias exitosas de usuarios del CMI”. (Kaplan y Norton, 2006:288).

“…hemos aprendido que pagar bonus cuando el rendimiento financiero es

deficiente no es una buena idea incluso si el rendimiento de los empleados de los

procesos y cumplimiento de las expectativas del cliente es excelente”. (Kaplan y

Norton, 2006:311).

Por último, es importante reseñar que los autores provienen del ámbito de las

ciencias exactas, sus estudios de grado son en ingeniería eléctrica. Kaplan posee una

maestría en la misma disciplina y Norton en investigación de operaciones, sin formación

específica en ciencias sociales e investigación76.

En síntesis, los autores se configuran a través de un sistema de ideas que remiten a

la experiencia empírica, constituida como justificación central de las indicaciones y

recomendaciones de los textos. En otras palabras, sus aseveraciones se construyen a

partir de un sistema de ideas basado en la autoridad, un autor con reputación en el

ámbito empresarial pero que, además, requiere de la academia para solventar y

amplificar sus postulados. Si la justificación se da en el ámbito del mercado, la

legitimación ocurre en los claustros. Sin embargo, esa supuesta articulación entre

academia y consultoría podría ser debatible. Como posibles investigadores poseen

motivaciones extra-científicas para el desarrollo y aplicación del CMI ya que, como

cualquier trabajo de consultoría, el objeto no es la generación de conocimiento sino la

aplicación rentable de la herramienta tanto para la empresa como para el consultor. A

su vez, como consultores, la selección y comunicación de las empresas-clientes no

pueden corresponderse con los casos investigados ya que debería regir un criterio de

confidencialidad de la información de las empresas prestatarias del servicio. Aun cuando

procuren constituir los “cimientos de una nueva ciencia de la gestión estratégica” (Kaplan

y Norton, 2006:336), esta tensión se mantiene latente77.

76 Esta formación permitiría hipotetizar sobre ciertas características de los contenidos de sus obras: la falta de una metodología explícita para sustentar sus postulados, las relaciones determinísticas (causa-efecto), impropias de las ciencias sociales, de los mapas estratégicos, el tratamiento instrumental del capital humano o la trivialización de conceptos como cultura, liderazgo y equipo. 77 Las posibles contradicciones entre las tareas de investigación y el trabajo de consultoría abren el debate respecto a los criterios de cientificidad de este tipo de textos. Entre las cuestiones metodológicas y epistemológicas debatibles en esta literatura podrían reseñarse: el uso de los estudios de caso, el empirismo ingenuo, el abuso de la inducción, el pragmatismo sobre la teoría, la descontextualización de los postulados, los criterios de generalización, la falta de precisión terminológica, la demostración por intencionalidad, su integración con otras disciplinas, el uso de los “principios” o máximas de actuación y el abordaje del pensamiento complejo. (Simon 1947), (Kliksberg,1995), (Dávila, 2001), (Le Moigne, 1997), (Bunge, 2004 y Bunge en Ader ,1993).

5. RESULTADOS

67

Lector Modelo: La solapa del libro Cuadro de mando integral (1997) expresa, “este

libro muestra la forma en que los directivos pueden utilizar esta herramienta

revolucionaria para movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la empresa”,

y posteriormente se agrega, “Kaplan y Norton exponen la forma en que los altos

ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros, y la distribución, están

utilizando el Cuadro de Mando Integral…”. A su vez, en la contratapa se destaca el

mérito de la herramienta y sus autores mediante siete citas que reivindican las

características innovadoras, revolucionarias, prácticas, rupturistas, integradoras o

potentes del CMI. Estas aclamaciones corresponden a profesionales integrantes de

organizaciones educativas, en su mayoría españolas. (Universidad Pompeu de Fabra,

Harvard Business School, ESADE, Universidad Carlos III, Instituto de Empresa,

Universidad de Valencia y IESE-Universidad de Navarra). Sólo una de las citas es

coautoría con un integrante de Ford España.

En Mapas estratégicos (2004), la contratapa presenta las aseveraciones de cinco

personas, un profesor del Instituto de la Empresa, directores de Metro de Madrid, el Ente Público de Puertos del Estado y Servihabitat. En Alignment (2006), con los mismos

propósitos sobre la herramienta y sus autores, se citan las expresiones de ocho

personas, de la cuales siete corresponden a cargos directivos de empresas

trasnacionales (Cognos Inc., Chrysler Group, Ricoh Group, Mellon Financial

Corporation, ENDESA, Grupo Planeta y Telefónica S.A.). Se específica que el libro

Mapas estratégicos se encuentra dirigido a los directivos, el prólogo de Norton a la

edición española afirma, “en un mundo dominado por la economía globalizada debemos

tener un conjunto de conocimientos, que permitan a los directivos de cualquier

procedencia tener unos marcos de referencia de trabajo y un vocabulario comunes” y,

además, en el prólogo de Alignment elaborado por el presidente ejecutivo de Sponsor

(consultora de gestión) se recomienda el libro a expertos en CMI, personas que no han

leído sobre el tema, personal académico y consultores de gestión, “pero sobre todo es

recomendable para los directivos de cualquier tipo de organización”. (Kaplan y Norton,

2006:11).

De este modo, el lector modelo corresponde a las competencias que pueden

actualizarse en los cuadros gerenciales de empresas, materializado en las acciones de

un sujeto de acción que requiere rápidas y efectivas respuestas a problemáticas de

estrategia empresarial. Así, el lector puede definirse por medio de una doble

asimilación. Por un lado, por referencia a la academia, el lector es un actor social que,

sin integrar el mundo de las ciencias, puede comprender y utilizar sus postulados. Por

5. RESULTADOS

68

otro lado, por pertenencia, el lector-gerente aplica una herramienta de gestión validada

por pares jerarquizados.

La construcción del lector por parte de los autores, además, se representa como un

dialogo abierto entre los académicos-consultores y el lector-gerente, donde estos

participan activamente en la construcción de la herramienta. La dedicación del texto Mapas estratégicos (2004) asevera, “este libro está dedicado a los consultores, clientes

y asociados del Balanced Socorecard Collaborative, quienes aportaron la riqueza de la

experiencia en la que se basa este trabajo”. En esta línea, el sentido de pertenencia que

permiten configurar al lector, se ve reforzado por una gran cantidad de directivos que

participan en la elaboración de casos, se objetivan a través de nombres de empresas o

se nominalizan mediante cita textual.

En síntesis, el lector modelo es un actor que está en el texto, participa activamente y

sobre él, configurado como director, se establecen valores, competencias y actuaciones específicas. (Ver 5.2.2 Análisis de los Stakeholders. Directivos).

5.3.2 Análisis de los Stakeholders

Empresa y Sociedad

Para Kaplan y Norton (1997:14), "las empresas se encuentran en medio de una

transformación revolucionaria", están inscriptas en un contexto amplio e incierto

denominado era de la información, donde la prestación de servicios adquieren mayor

relevancia que los procesos de fabricación, donde la gestión de activos intangibles es

más importante que la gestión de activos físicos, donde la diferenciación de segmentos

de clientes, el uso de la tecnología de la información y la gestión de la calidad se vuelven

insoslayables para la competencia.

En este sentido, la competencia es global e incesante, "todas las empresas están

ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los

rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos”

(Kaplan y Norton 1997:107). Frente a este contexto de aceleración e incertidumbre,

"para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar

continuamente". (Kaplan y Norton 1997:140). “Sostener la ventaja competitiva requiere

que las empresas innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y

procesos.” (Kaplan y Norton 2004:171).

En este era, la nueva forma de organización del trabajo es la empresa en red, "la

organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que

5. RESULTADOS

69

cruzan las funciones tradicionales" (Kaplan y Norton, 1997:16). Así, aparecen nuevas

estructuras organizativas denominadas posindustriales, “entre ellas se encuentran las

organizaciones virtuales e interconectadas que funcionan más allá de las fronteras

tradicionales, y las organizaciones velcro, que pueden separarse y restablecerse en

nuevas estructuras como respuesta a las oportunidades cambiantes.” (Kaplan y Norton,

2004:55). Mientras en la era industrial había una separación entre el trabajo intelectual

de gerentes e ingenieros, en la era de la información todos los empleados aportar valor,

por lo que saben y la información que poseen (Kaplan y Norton, 1997:18).

Con este diagnóstico los autores proponen, en el marco de la gestión del

conocimiento, la medición de la estrategia, "aquellas empresas que pueden traspasar

su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su

estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas". (Kaplan y Norton,

1997:161). Donde el objetivo final de la empresa es siempre la rentabilidad, "las

verdaderas corporaciones, argumentan, necesitan beneficios y rendimiento sobre el

capital y no sólo empleados felices y clientes satisfechos” (Kaplan y Norton, 1997:268).

Por otro lado, cualquiera de las propuestas expuestas por los autores se argumenta

con casos prácticos, nominación de empresas y citas de directivos. Estas formulaciones

vuelven simétrica la generación de saberes entre academia y mercado. No hay verdad

sino existe la comprobación empresaria y, de este modo, sin matiz tensionaste, la

empresa adquiere un rol manifiesto en la generación de conocimiento, aun cuando su

objetivo sea el lucro.

“Marv Patterson, vicepresidente de ingeniería de Hewlett-Packard sacó la

siguiente conclusión “es un indicador muy bueno para describir el comportamiento

deseado que una empresa está intentando alentar dentro de su proceso de

desarrollo de un producto (...). La experiencia de Hewlett-Packard con el TPE

[indicador para medir la eficiencia de desarrollo de un producto] destaca que las

presiones para reducir la duración del ciclo y los gastos y aumentar la productividad

en el proceso de desarrollo del producto deben equilibrarse con medidas de la

innovación de los productos”. (Kaplan y Norton, 1997:118).

“Los psicólogos han identificado dos fuerzas fundamentales para la motivación

de la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una

actividad por impulso propio. (…) En cambio, la motivación extrínseca surge ya sea

a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad

o temor de evitar consecuencias negativas”. [Y posteriormente afirman:] “Aunque

los psicólogos suelen defender los beneficios de la motivación intrínseca, sobre la

extrínseca, las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son

complementarias y no compiten entre sí”. (Kaplan y Norton, 2006: 306).

5. RESULTADOS

70

Es importante observar, que estas caracterizaciones de las nuevas formas de

organización empresarial en contextos globales y volátiles se trasvasan no solo a los

stakeholders como categorías específicas sino al ciudadano como categoría general.

“La estrategia de una empresa describe de qué forma intenta crear valor para sus

accionistas, clientes y ciudadanos” (Kaplan y Norton, 2004:31). La gestión empresarial,

que posee un estricto objetivo económico, genera valor a la sociedad. “El modelo de

mapa estratégico (...) describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los

procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes,

accionistas y comunidades” (Kaplan y Norton, 2004:43).

En otros términos, si bien no se explicitan los mecanismos que articularían el

beneficio empresarial microeconómico con el beneficio social, se plantea a los procesos

de gestión empresarial como idóneos para otros ámbitos de la vida social, “lo que es

verdad para las empresas lo es aún más para los países”. (Kaplan y Norton, 2004:30) o

“…los empleados tienen objetivos personales que aspiran alcanzar. Todos deberían

tener planes de desarrollo individuales que los ayuden a adquirir las habilidades, el

conocimiento y la conducta requeridos para que el logro de sus objetivos sea viable”.

(Kaplan y Norton, 2006:318). Por ende, la empresa se constituye implícitamente como

modelo de gestión de otros espacios de la vida. Así, la organización reticular, el contexto

caótico y la gestión empresarial totalizante son características de este tipo de literatura.

Director

Los directivos son los agentes catalizadores de todas las argumentaciones que se

exponen en los libros. En el inicio del primer capítulo del texto de 1997 y de 2004 los

autores utilizan la comparación como recurso literario introductorio de las capacidades

del director. Se asimilan las habilidades de un piloto de aviación (1997) y un timonel de

una de una embarcación de competición (2004) con las capacidades que deben detentar

los cuadros gerenciales.

“…navegar con las organizaciones de hoy en día a través de los complejos

entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un jet (…).

Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos

en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su

viaje hacia unos excelentes resultados futuros”. (Kaplan y Norton 1997:14).

“Aunque cada embarcación lleva atletas robustos y muy motivados, la clave del

éxito está en que reman sincronizadamente (…). Un equipo ganador

invariablemente rema siguiendo una sincronización maravillosa: cada remero

realiza su palada con fuerza y de manera consistente con todos los demás, guiados

5. RESULTADOS

71

por un timonel, que tiene la responsabilidad de determinar el ritmo y curso de

acción”. (Kaplan y Norton 2004:13).

Esta escenificación de la figura del director como piloto de aviación y timonel

deportivo no solo procuran equiparar acciones de diferentes profesiones, sino,

principalmente, realizar una transferencia emocional de valores. Así, la idealización del

gerente-piloto se enaltece a través de una comparación retórica que asimila la figura de

quien utilice la herramienta propuesta a la de un personaje que posee características y

un estilo de vida, en el sentido común, excepcionales78 (experto, políglota, valeroso,

dueño de la situación, cosmopolita, entre otras), o la de gerente-timonel (enérgico,

atlético, valiente, aventurero, perspicaz, determinado, etc.) que pueden alinear a los

empleados, una unidad de negocio o toda una corporación. En este caso, la

caracterización de los directivos se constituye, en primera instancia, mediante

descripción de valores.

Por otro lado, en términos textuales, se “identifica las características que los líderes

deben mostrar para contribuir a una actuación de gran nivel (...). Crean valor: el líder

consigue resultado final. Ejecuta la estrategia: el líder moviliza y guía el proceso de

cambio. Desarrolla el capital humano: el líder crea competencias y fija altos niveles para

la empresa" (Kaplan y Norton: 2004:338). De este modo, se opta por la especificación

de competencias que definen las características del líder, ésta es una manera

convencional en la disciplina de representar a los cuadros gerenciales a través del

liderazgo.

En términos de gestión de la herramienta, los autores afirman: “"Hemos identificado

tres roles de la máxima importancia a la hora de construir e implementar el cuadro de

mando integral como un sistema de gestión estratégica: 1. Arquitecto 2. Agente de

cambio 3. Comunicador". (Kaplan y Norton 1997:299). La figura de arquitecto se utiliza

metafóricamente para designar al responsable de la construcción del CMI; además,

como la implementación de la nueva herramienta implica desarrollar nuevas formas de

gestión, el directivo se transforma en una guía para la gestión del cambio donde su rol

de comunicador es fundamental para generar comprensión, aceptación y apoyo de

todos los miembros de la organización. Así, los cuadros gerenciales se representan

como figuras visionarias y movilizantes.

Es importante observar, que el CMI posee su centro de gravedad en la medición, en

la verificación y el control, es decir, en el contraste de indicadores cuantitativos y

cualitativos como medidas de actuación de objetivos estratégicos (Kaplan y Norton

78 Una primera versión de estos postulados puedo observarse en García et al, 2012.

5. RESULTADOS

72

1997:14 y 21). Medir, verificar, controlar, identificar, seleccionar, eliminar pueden

considerarse acciones técnicas en el marco de la aplicación de la herramienta. En este

sentido, el director es representando como depositario de un conocimiento activo o

saber hacer concreto.

"Los directivos deberían utilizar su cuadro de mando integral para implantar una

estrategia integrada y un proceso presupuestario. (...). Los directivos deben fijar

unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados puedan aceptar

y hacer suyas (...). Los directivos eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no

vayan a tener un gran impacto sobre uno o más de los objetivos del cuadro de

mando (...). Los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los

objetivos estratégicos de otras unidades de negocio (...). Los directivos vinculan el

plan estratégico de 3 a 5 años con los gastos discrecionales y la actuación

presupuestada para el año próximo". (Kaplan y Norton 197:230).

Sin embargo, estas acciones se articulan intrínsecamente sobre capacidades de

decisión asentadas en cualidades subjetivas de dirección: la movilización del capital

humano y la información, el desarrollo del capital organizativo, la generación de valor y

competencias, la captura de conocimiento, la creación de conciencia, son atributo extra-

formales de difícil delimitación teórica y empírica que se promueve en los textos de

gestión analizados como características del director.

"Los directivos también deben desarrollar el capital organizativo, definido como

la capacidad de la empresa de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido

para ejecutar la estrategia". (Kaplan y Norton 2004:321).

"El alineamiento es la condición necesaria previa a la potenciación… el individuo

potenciará a todo el equipo. (…) El alineamiento requiere dos pasos secuenciales:

(1) crear conciencia y (2) establecer incentivos". (Kaplan y Norton 2004:346).

“Los líderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus

organizaciones y deben crear los valores que la respaldan. Aquí la proposición de

valor de la organización consiste en asegurar la alineación de los líderes y la cultura

con la estrategia”. (Kaplan y Norton 2004:114).

Complementariamente, se destaca que las prácticas de gestión de los ejecutivos se

consideran un arte, “los directivos que practican el arte de la estrategia deben identificar

aquellos procesos que tienen la máxima importancia para crear y entregar la proposición

de valor diferenciadora” (Kaplan y Norton 2004:41) o “el arte de seleccionar y diseñar

indicadores” (Kaplan y Norton 1997:317). A su vez, dichas prácticas concurren en un

mundo global, "en un mundo dominado por la economía globalizada debemos tener un

conjunto de conocimientos, que permita los directivos de cualquier procedencia tener

unos marcos de referencia de trabajo y un vocabulario comunes". (Kaplan y Norton

5. RESULTADOS

73

2004:17). Además, existe una fragmentación reconocible de las funciones y puestos

asumidos por la dirección que exceden a las tradicionales (producción,

comercialización, recursos humanos y finanzas): director de formación (A:117), director

de conocimiento (A:119), gestores de fondos profesionales (A:232), directores de

operaciones (MP:270), directivos de desarrollo de negocios (MP:270), jefes de

proyectos (MP:270), ingeniero de soluciones (MP:161), director de planificación

estratégica (CMI:302), director general de información (CMI:302), entre los más

destacados.

De este modo, existe un doble proceso de justificación en la caracterización de los

cuadros gerenciales. El director, decide porque “posee” y actúa porque “sabe”, es decir,

mientras las decisiones del director se justifican subjetivamente a través de cualidades

personales, sus acciones se objetivan a través de la aplicación técnica de la herramienta

de gestión.

En síntesis, según la configuración del lector-modelo, el director tiene voz en el texto

y es el centro discursivo de los libros de CMI, alrededor de él orbitan los demás actores

sociales. Como referente ponderado de estos discursos su caracterización también es

sobre-acentuada, el proceso de ejecución de la estrategia se centra en la figura de un líder con capacidades más soft que hard, la justificación técnica la otorga la herramienta.

Él se identifica en el texto como un visionario, que representa mentalmente la estrategia,

orienta y ofrece inspiración (Mintzberg et al,1999:165), un movilizador de recursos

tangibles e intangibles, un gestor del cambio y la incertidumbre, un comunicador de la

estrategia con valores perentorios. Ahora bien, su éxito no sólo depende de estos

elementos, además, se asienta en el correcto desarrollo y aplicación del CMI propuestos

por Kaplan y Norton. En este sentido, el directivo-líder ejerce una función domínate en

todo el discurso, donde el relato inicia con el elogió de virtudes que permiten describir

cualidades específicas atribuidas al directivo y activadas por su propia voz y finaliza con

la fuerza denotativa de competencias para la correcta aplicación de la herramienta.

Clientes

El tratamiento de los clientes en los textos tiene un perfil técnico y generalistas, en el

marco del CMI los clientes son una perspectiva específica, por ende, un área temática

crítica e insoslayable para la gestión de la estrategia.

"En la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral las empresas

identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir.

Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de

ingreso de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite

que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes –satisfacción,

5. RESULTADOS

74

fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad– con los segmentos de clientes y

mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita

las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de cliente y de

mercado seleccionados". (Kaplan y Norton, 1997:76).

Así, la gestión de clientes, sin conceptualizaciones específicas, se plantea como un

actor que requiere segmentarse y seleccionarse para brindar una propuesta de valor ad-

hoc (combinación de producto, precio, servicio, relación con el cliente e imagen). La

construcción de indicadores en esta perspectiva se restringe a cuatro variables

generales: satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad a partir de cuatro procesos

genéricos de gestión: selección, adquisición, retención y desarrollo de relaciones.

“La proposición de valor define la estrategia de la empresa para el cliente

describiendo la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen

de una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposición de

valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes mejor

o diferente que la competencia”. (Kaplan y Norton, 2004:70).

“La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de

buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: satisfacción del

cliente, retención del cliente, adquisición del cliente, rentabilidad del cliente, cuota

de mercado, cuota de cuenta”. (Kaplan y Norton, 2004:69).

“La gestión de clientes consiste en cuatro procesos genéricos: seleccionar

clientes (...), adquirir clientes (...), retener clientes (...), establecer relaciones con los

clientes (...)”. (Kaplan y Norton, 2004:141).

Así, cómo el director es el sujeto activo destacado en los textos, el cliente es el sujeto

receptor de todas las acciones de la dirección y la empresa. “Los procesos de gestión

de clientes a menudo requieren un nuevo clima organizativo. Una característica es crear

una cultura centrada en el cliente”. (Kaplan y Norton, 2004:160). Esta presentación de

la gestión del cliente, se materializa a partir de categorizaciones de clientes a lo largo

de los textos; además del cliente satisfecho, cliente fiel, clientes retenido y rentabilidad

del cliente; aparecen clientes nuevos y actuales (CMI:45), clientes internos y externos

(CMI:51), clientes existentes y potenciales (CMI:77), clientes minoristas y mayorista

(ME:110), cliente ideal (ME:110), clientes comprometidos, clientes apóstoles y clientes

propietarios (ME:152).

En síntesis, los clientes se gestionan a través de un proceso general con indicadores

también genéricos donde su categorización es la temática ponderada del discurso. Los

clientes son actores exógenos y pasivos en la literatura de CMI, se constituyen como

objeto de gestión sin capacidad específica de intervención. Su desarrollo se centra en

5. RESULTADOS

75

procesos de identificación y categorización con el objetivo de brindarles una propuesta

de valor que permita el aumento de la rentabilidad de la empresa.

Proveedores y Competidores

Los proveedores como actores exógenos no presentan relevancia en los textos de

Kaplan y Norton, sus citas son escasas y tangenciales, siempre referidas a su

integración en la cadena de valor o a la importancia de establecer relaciones con

proveedores para mejorar la propuesta de valor al cliente. En este sentido, no presentan

ningún tipo de análisis respecto a la relación de fuerzas (poder de negociación en

términos porteristas) entre empresa y proveedores.

Al considerar a los competidores, no se encontraron citas relevantes que permitan su

categorización. En escasas situaciones, se los considera como integrantes del mercado

con potencialidad para el desarrollo de alianzas.

Accionistas y Consejo de Administración

De acuerdo a la estructuración de un mapa estratégico, la perspectiva financiera se

encuentra en la cúspide del gráfico. Por ende, el aumento de valor, es aumento de valor

para el accionista.

"El marco de cuatro categorías del CMI de la unidad estratégica de negocios

muestra de qué manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores

relaciones con el cliente impulsadas por la excelencia en los procesos internos que

se perfeccionan de manera continua alineando a las personas." (Kaplan y Norton,

2006:20).

“La sinergia financiera corporativa gira entorno de temas como dónde invertir,

dónde obtener beneficios, dónde equilibrar el riesgo y cómo crear una marca para

el inversor.” (Kaplan y Norton, 2006:22).

El accionista se representa como un agente externo sin intervención en la gestión

empresarial, al que hay que demostrarle el aumento de la rentabilidad de su inversión.

Si bien el accionista no es un actor que se enuncia explícitamente con asiduidad en los

textos de CMI, sí hay repetidas referencias a la necesidad de aumentar el valor, es decir,

que su presencia implícitamente es constante ya que el objeto final de la herramienta

es el aumento de la rentabilidad. La acción de la dirección sobre los accionistas es

simplemente de comunicación y justificación del aumento de valor, no existe en los

textos propuestas de gestión para los mismos.

En los textos analizados, se produce una particular relación entre inversor y director,

ésta es la única situación en la que el director se muestra en una actitud pasiva, e incluso

negativizada.

5. RESULTADOS

76

"La dirección también puede destinar parte del ‘dinero de los demás' a espacios

de oficinas lujosos, una flota de aviones corporativos y excesivas compensaciones

salariales. Pueden distorsionar los estados financieros y la comunicación de

información para mostrar a los inversores un mejor estado de salud corporativo que

el que la realidad económica justifica. Estas distorsiones generan premios más altos

y los ayudan a evitar la pérdida potencial de su puesto de trabajo si saliera la luz el

verdadero cuadro de situación de su rendimiento deficiente. Estos son ejemplos de

las acciones ocultas o peligro moral de los gestores, es decir, cuando actúan en

defensa de sus intereses propios y no a favor de los intereses de los dueños de la

compañía”. (Kaplan y Norton, 2006:232).

Es importante observar que, por primera vez, el director puede ser despilfarrador,

mentiroso, ineficiente o corrupto. Las acciones de dirección ocultan un “peligro moral”

(no necesariamente legal, aunque las actividades explicitadas pueden tener esta

implicancia) cuando los intereses propios se contraponen espuriamente a los intereses

de los accionistas. De este modo, informar sobre los propios rendimientos incluye un

peligro moral que socaba los valores del directivo a tribuidos al inicio de los libros, riesgo

que el inversor procura reducir mediante auditores externos. Además, este riesgo moral

es exclusivo del director, el accionista es simplemente un sujeto externo que debe ser

protegido sin entrar en controversias sobre su propia “moralidad”.

Por su parte el Consejo de Administración es una figura de escasa referencia en los

textos, su enunciación se relaciona con la capacidad del CMI para generar adecuados

informes de gestión a los consejeros. En términos de alineamiento se le atribuyen cinco

responsabilidades: “1. Asegurar que se haya instaurado procesos para mantener la

integridad de la compañía 2. aprobar y controlar la estrategia de la organización 3.

Aprobar las principales decisiones financieras 4. Seleccionar el consejero delegado,

evaluar al CEO y al equipo de alto directivo y garantizar que se haya instaurado planes

de sucesión de los directivos 5. Ofrecer asesoramiento y apoyo al CEO". (Kaplan y

Norton, 2006:234). Por ende, se describen funciones generales de control y evaluación

del consejo de vigilancia de una sociedad comercial.

Estado, organizaciones públicas y organizaciones sin ánimo de lucro

El estado no es un actor social relevante en el marco de la operacionalización de la

estrategia. El término no aparece con significancia en los textos de CMI, indirectamente

podría aludirse al estado cuando se plantean “procesos reguladores y sociales”

relacionados con la generación de información sobre medio ambiente, seguridad, salud

y empleo como respuesta a controles de la sociedad. Sin embargo, se privilegian los

controles voluntarios a los controles punitivos, es decir, se propone la autodeterminación

5. RESULTADOS

77

de la empresa frente a la necesidad de la intervención estatal para evitar desventajas

competitivas.

"Las empresas químicas han trabajado a través de sus asociaciones sectoriales

para desarrollar normas de seguridad y medioambientales voluntarias para todas

las empresas del ramo. De este modo, es más probable que las empresas cuenten

con estándares eficaces y alcanzables con eficiencia de costes en lugar de contar

con regulaciones punitivas ineficaces en cuanto a costes impuestas por las

autoridades gubernamentales. Además, al conseguir que todas las grandes

empresas del sector adopten los estándares voluntarios, la industria reduce el costo

al público con una menor contaminación, pero no coloca ninguna empresa en

desventaja competitiva." (Kaplan y Norton, 2004:218).

“...no tiene porqué ser una actividad que responda sólo a razones altruistas (...)

la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias puede impulsar la

creación duradera de valor para los accionistas”. (Kaplan y Norton, 2004:77)

Las medidas sobre estas temáticas que se incorporan al CMI son exclusivamente

aquellas críticas para la consecución de la estrategia o el aumento de generación de

valor; además, procuran evitar litigios, cierres forzados y mejorar la imagen, es decir, se

presentan desde una justificación económica, son medios instrumentales para el logro

de la rentabilidad.

"Reconocemos las responsabilidades de las empresas con los empleados,

ciudadanos y sus comunidades porque la falta de actuación adecuada en

cuestiones reguladoras y sociales ponen en riesgo la capacidad de la empresa de

funcionar crecer y entregar valor futuro a los accionistas". (Kaplan y Norton,

2004:203).

La comunidad aparece como un actor con el cual la empresa interactúa sin

mediación, y esta relación surge de la gestión de los procesos reguladores y sociales,

donde el cuidado del medioambiente es la categoría ponderada (consumo de energía y

recursos, emisiones de agua, emisiones de gases, producción y eliminación de residuos

sólidos). “Los procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse

continuamente el derecho de funcionar en las comunidades y países donde producen y

venden (Kaplan y Norton, 2004:77). Estas variables medioambientales son gestionables

para crear valor para los accionistas mediante la reducción de costos, la diferenciación

de productos, la gestión de competidores, la redefinición de mercados y la gestión del

riesgo (Kaplan y Norton, 2004:216). En este sentido, las condiciones necesarias para

una buena diferenciación medioambiental son: que los clientes estén dispuestos a pagar

más por productos que respecten el medioambiente, que la empresa haya logrado

comunicar en forma creíble los beneficios medioambientales y que pueda proteger sus

5. RESULTADOS

78

ventajas medioambientales de la competencia (Kaplan y Norton, 2004:217). En este

caso, la incógnita es, ¿Qué sucede si las acciones gerenciales no cumplen con los

requisitos? ¿el cuidado del ambiente deja de ser un interés de gestión? En síntesis, en

los textos de CMI; el medioambiente es una variable de gestión, entre otras, para la

competencia en el mercado.

“Una empresa que ya sobrepasa los requisitos reguladores existentes con sus

productos y procesos, pero cuyos competidores no (…). Puede presionar a la

agencia reguladora gubernamental para que establezca el estándar medioambiental

en el nivel que dicha empresa alcanza, colocando así a los competidores fuera de

cumplimento y sujetándolos a costosos esfuerzos de actuación” (Kaplan y Norton,

2004:218).

Aquí, el cuidado del medioambiente se encuentra instrumentalizado, es la

herramienta para dejar fuera del mercado a la competencia o tornarle más costosa su

permanencia. Asimismo, no cualquiera empresa podrían aplicar esta sugerencia,

requiere un poder de negociación suficiente como para afectar regulaciones

ambientales a nivel nacional. Son estos tipos de acciones recomendadas las que

permiten describir el perfil de empresas que los textos configuran.

Las acciones sociales de estas empresas se rigen específicamente por reglas de

mercado, son éstas la que determinan el éxito de cualquier actividad social por fuera de

las producción y venta. Una relación entre una empresa y una organización comunitaria

se consolida cuando se pasa de una relación filantrópica a una relación transaccional

donde se pretende una creación de valor conjunta entre ambas.

"Se necesitaron varios años para que esta relación evolucionara primero de la

etapa filantrópica –donaciones en dinero y en especies (...)– a la etapa transaccional

(la realización de actividades conjuntas, patrocinio de eventos, licencias y acuerdos

de servicios pagados) para llegar por último a la etapa de integración, en la que la

empresa y la organización comunitaria formaron una join venture o empresa

conjunta que es fundamental para la estrategia de ambas entidades". (Kaplan y

Norton, 2004:229).

La incógnita es, ¿qué sucede con aquellas organizaciones de la sociedad civil que

no se reconocen ni buscan organizarse a través de lógicas de mercado? Esta postura,

que sostiene la filantropía corporativa cuando más estrecha está al logro de la

estrategia, lleva a proponer un modelo basado en resultados promoviendo la

competencia, incluso, entre organizaciones comunitarias.

"Con un modelo basado en los resultados para decidir inversiones en la

comunidad, las entidades o instituciones comunitarias, así como las ONG que

5. RESULTADOS

79

consiguen resultados destacados, atraerán a fondos más estables y sustanciales.

Aquellas organizaciones incapaces de aportar mejoras medibles cada vez recibirán

menos fondos y eventualmente desaparecerán. Esta dinámica competitiva basada

en los resultados hará que el tercer sector de entidades sin fines de lucro/ONG sea

mucho más eficaz y eficiente generando así grandes beneficios añadidos a la

sociedad". (Kaplan y Norton, 2004:231).

Por otro lado, las referencias al sector público y las organizaciones sin fines de lucro

se presentan en el marco de la aplicación de la herramienta. Si el CMI es apropiado

para las organizaciones privadas lo es, aún más, para las organizaciones públicas y del

tercer sector.

"Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del Cuadro de Mando integral se

han producido en el sector de empresas lucrativas la oportunidad de que el cuadro

de mando mejore la gestión de empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro es,

si cabe, aún mayor". (Kaplan y Norton, 1997:193).

Esta arenga de las bondades del CMI son extensivas a todas las organizaciones sin

considerar elementos que permitan distinguir unas de las otras.

“Las organizaciones del sector público y las instituciones sin ánimo de lucro

encuentran situaciones similares. El departamento de defensa de Estados Unidos

debe integrar los esfuerzos de unidades grandes y poderosas tales como el Ejército

la Armada y la Fuerza Aérea los Marines y la Agencia de Logística para la Defensa

(...). La Real Policía Montada de Canadá debe alinear sus diversas unidades

funcionales y regionales, incluyendo las unidades de Policía Nacional que se

ocupan del terrorismo y la delincuencia internacional, las unidades remotas que

promueven la salud y la seguridad de las comunidades aborígenes, y las unidades

de policía por contrato que brindan a las provincias y municipios servicios

tradicionales de policía. La Asociación contra la Diabetes de Estados Unidos y la

Cruz Roja debe unir a una red multinacional de unidades descentralizadas bajo una

marca y una filosofía comunes. Todos ellos requieren una metodología como CMI y

los mapas estratégicos para clarificar comunicar y facilitar su papel como

organizaciones.” (Kaplan y Norton, 2006:20).

Aunque los textos se centran y abundan en el desarrollo e implementación del CMI

en empresas con fines de lucro, privadas y, en general, grandes corporaciones o

empresas transnacionales, su traslación a organizaciones del ámbito público y el tercer

sector se presente discursivamente como un proceso sencillo, “mapas estratégicos, el

modelo sencillo de creación de valor” (Kaplan y Norton, 2004:37). Así, mientras el sector

privado debe cumplir con la estrategia teniendo como cúspide la perspectiva financiera,

el sector público y entidades sin fines de lucro poseen una misión y la perspectiva

5. RESULTADOS

80

financiera queda en paralelo con la perspectiva de clientes. Además, el término clientes

se complementa con los términos contribuyentes o donantes financieros.

En síntesis, las organizaciones del sector privado, del ámbito público y del tercer

sector se representan de manera indiferenciada, todas poseen una estrategia que puede

monitorizarse, todas requieren del CMI. Esta indiferenciación organizacional cierra el

debate de la administración en la simple aplicación de técnicas de gestión y no reconoce

la diferencia entre bienes y servicios estatales y empresariales, entre lógicas privadas

(competencia, rentabilidad) y lógicas públicas (bien común, desarrollo social,

económico, humano).

Empleados

La figura del empleado, así como la del director, es la de más amplio tratamiento en

los textos analizados, sin embargo, su enfoque es diferente. A partir de la descripción

de un contexto de cambio acelerado y empresas de estructuras adaptables se

argumentan los cambios en el papel de los empleados, donde la nueva era de la

información requiere nuevas cualificaciones de la fuerza laboral.

"Si el negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno

sus empleados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas

(...). Esta transformación es representativa del cambio de papel y de

responsabilidades que actualmente muchas organizaciones necesitan que sus

empleados lleven a cabo". (Kaplan y Norton, 1997:146).

Ese “cambio de papel” se constituye en los textos como una generalización, las

nuevas competencias del empleado son brumosas, parecen aglutinarse en tópicos

como la gestión de la información, el trabajo en equipos, la mejora continua y la

delegación de poder (empowerment).

"Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la

información dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten

motivados para actuar en interés de la organización o si no se les concede libertad

para tomar decisiones y actuar". (Kaplan y Norton, 1997:149).

Empero se presenta en el texto un discurso democratizador que otorga mayor

autonomía de decisión a los empleados, también existen postulados que exponen a los

trabajadores como simples ejecutores de las decisiones del director o la empresa.

"El proceso de desarrollo del cuadro de mando no debe delegarse en mandos

intermedios. Para que el Cuadro de Mando Integral sea eficaz debe reflejar la visión

estratégica del grupo de alta dirección". (Kaplan y Norton, 1997:297).

5. RESULTADOS

81

“Esto es precisamente de lo que se trata el Alineamiento Estratégico: de

conseguir que las personas de una organización, independientemente de su

departamento división (alineamiento horizontal) o de su nivel jerárquico

(alineamiento vertical) hagan lo que tienen que hacer de acuerdo a las directrices

estratégicas vigentes en cada momento”. (Kaplan y Norton, 2006:11).

Esta ambivalencia, se produce a través de un continuo discursivo que va desde la

autonomía hasta la obediencia del empleado, con tendencia a esta última. Por un lado,

la representación del empleado-decisor intenta justificar nuevas formas de organización

del trabajo, ahora más volátil y dependiente de las competencias del individuo. Por el

otro, la representación de un empleado-compresor procura justificar y promover la

acción directiva. En los discursos del CMI el conflicto entre estas posturas no se

encuentra manifestado, incluso parecería no reconocerse. A su vez, no existe ninguna

referencia a asociaciones de trabajadores, gremios o sindicatos.

En este ámbito, la comunicación entre director-empleado tiene como propósito lograr

la comprensión del trabajador, “hay que hacer lo que debe hacerse”. Según Kaplan y

Norton (1997:18), si la era industrial se caracterizó por crear claras distinciones entre

una elite intelectual de gerentes e ingenieros con capacidad analítica y, personal con

capacidad operativa; en la era de la información, las demandas competitivas generaron

un aumento de personal que realiza funciones analíticas; incluso, según los autores, los

individuos vinculados directamente con la producción o el servicio son valorados por sus

sugerencias, “ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a los que saben

y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada

empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico

para el éxito de la empresa de la era de la información”. (Kaplan y Norton 1997:18).

Sin embargo, aún con capacidad decisional y capacidad analítica, en el marco del

proceso de compresión al que debe someterse al personal, la división de tareas se

sostiene. Es decir, la utilización de la capacidad intelectual tiene gradientes.

"Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias

financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los

inductores del éxito financiero a largo plazo". (Kaplan y Norton, 1997:23).

"La comunicación sirva para indicar a todos los empleados los objetivos críticos

que deben alcanzarse (…). Una vez que todos los empleados comprendan los

objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecerse objetivos

locales…"(Kaplan y Norton, 1997:26).

El alineamiento, de este modo, se constituye a través de un doble movimiento, se

alcanza, por un lado, mediante la capacidad de comprensión del empleado de las

5. RESULTADOS

82

directrices gerenciales y, por el otro, mediante la capacidad de movilización que los

directivos ejercen sobre los trabajadores.

"El proceso de comunicación y alineación (…) moviliza a todos los individuos

para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El énfasis

sobre causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas

de pensamiento dinámicos. Permite que individuos de diversas partes de una

organización comprendan las formas en las que encajan las piezas..." (Kaplan y

Norton, 1997:29).

Ahora bien, esa capacidad de movilización, como se explicitó anteriormente, se

encuentra objetivada en la aplicación que el directivo realiza de la herramienta. En la

práctica gerencial, el proceso de comunicación y alineamiento moviliza a los individuos

cuando han sido conformados los objetivos e indicadores estratégicos y esta

conformación es tarea excluyente de la dirección.

En esta línea, la objetivación es sumamente explicitada, incluso el alineamiento que,

en términos textuales, parecería dirigirse a la gestión de los empleados se objetiva en

estructuras y procesos. Los autores plantean que el alineamiento es de la organización

no de sus empleados.

“Aunque no es estrictamente parte del proceso de alineamiento organizativo –

tema central de este libro– la organización debe alinear también a sus empleados y

sus procesos de gestión con la estrategia. (...) Las organizaciones deben contar con

políticas activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados con la

estrategia” (Kaplan y Norton, 2006:31)

Por otro lado, cómo cualquier otro recurso dentro de la empresa, éste se constituye

como medio para alcanzar el resultado. La relación entre la gestión de los recursos

humanos y la rentabilidad se plantea como un discurso causal. En términos simples,

empleados satisfechos son más productivos y mayor productividad genera mayores

ingresos.

"La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la

satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la misma

importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son

una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción,

la calidad y el servicio al cliente". (Kaplan y Norton, 1997:143).

Por lo tanto, la moral de los empleados no tiene porqué ser justificada con un

objetivo noble y paternalista de la corporación. Es un ingrediente necesario para

alcanzar unos rendimientos financieros superiores en el futuro. Las vinculaciones

5. RESULTADOS

83

en el cuadro de mando demostraron un beneficio duro (...) resultante de las mejoras

en las medidas blandas...". (Kaplan y Norton, 1997:269).

En síntesis, a diferencia del directivo al que se le atribuyen virtudes y competencias

específicas la exposición textual de los empleados refiere a estrategias de compresión

y movilización medibles y necesarias para el desarrollo de su labor, teniendo como norte

el aumento de la rentabilidad.

Por su parte, en el libro Mapas estratégicos (2004) se agregan nuevas dimensiones

a estas representaciones:

"En cuanto a la creación de valor destacan tres clases diferentes de cambios: 1.

centrarse en el cliente, 2. ser creativos e innovadores, 3. dar resultados. Otros cuatro

cambios de comportamientos se relacionan con la ejecución de la estrategia: 1.

comprender la misión la estrategia y los valores, 2. crear conciencia de

responsabilidad, 3. comunicar abiertamente 4. trabajar como equipo". (Kaplan y

Norton, 2004:323).

Esta enumeración que pueden considerarse como requisitos específicos del trabajo

solicitado a los empleados, no se profundiza de este modo en el texto. Los cambios de

comportamiento para crear valor y ejecutar la estrategia se corresponde con la

disponibilidad del capital organizativo (Capítulo 10), y este, se construye sobre la base

de la cultura, el liderazgo (del directivo), el alineamiento y el trabajo en equipo. Por ende,

el depositario de estas capacidades no es el empleado sino la empresa.

A su vez, se define el “capital humano como las habilidades, talentos y conocimientos

de los empleados” (Kaplan y Norton, 2004:41) y se ubica este capital en el marco de la

gestión de los activos intangibles de la empresa, conjuntamente con el capital de

información y el capital organizativo. Sin valor de mercado, los activos intangibles sólo

adquieren valor en el contexto de la estrategia y se gestionan de acuerdo a principios

de la contabilidad. En el caso del capital humano se los ordena de acuerdo a su “nivel

de liquidez” o disponibilidad estratégica, es decir, se podría categorizar a los empleados

a partir de su realización, la facilidad con la que el activo puede rápidamente

disponibilizarse y generar ingresos.

“Los activos intangibles, como los empleados formados en control estadístico de

la calidad y en análisis de causas raíces, tienen potencial pero no tienen valor de

mercado (...). Si los procesos internos no van dirigidos a la proposición de valor para

el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de la formación de

los empleados (...) no se realizará”. (Kaplan y Norton, 2004:59).

5. RESULTADOS

84

“Para medir activos intangibles tal vez podemos aprender de los principios

usados en el balance de una empresa para medir sus activos tangibles y

financieros". (Kaplan y Norton, 2004:252).

Un punto destacable en el texto de 2004, es la incorporación de los procesos

reguladores y sociales, una mirada restrictiva de la responsabilidad social empresarial79,

aquí los temas relacionados con los empleados hacen breves referencias a la seguridad

y salud en el trabajo y las prácticas de empleo a la importancia de la diversidad, donde

la mayor diversidad contribuye al éxito corporativo (Kaplan y Norton 2004:221).

Además, en Mapas Estratégicos, se propone una técnica específica de gestión de

recursos humanos caracterizada por la focalización.

"Todos los trabajos son importantes para la empresa porque de otro modo no

contrataría personas ni les pagaría para que lo hicieran. Muchos puestos de trabajo,

sin embargo, proporcionan capacidades y requisitos elementales, pero no

representan diferenciación estratégica." (Kaplan y Norton, 2004:268).

"O sea que el éxito de la estrategia de la empresa venía determinado por el buen

desarrollo de competencias que lograra en menos del 10% de la plantilla. Esta es la

esencia de la focalización estratégica." (Kaplan y Norton, 2004:273)

Por consiguiente, la gestión estratégica de los recursos humanos debe identificar y

centrarse en los empleados que generar mayor valor para la estrategia, éstos

representan un porcentaje reducido del plantel de una empresa. Sobre estas personas

se debe realizar foco, describiendo el perfil de conocimientos, habilidades y valores que

se necesitan para una reducida familia de puestos. Ahora bien, ¿qué sucede con el 90%

restante del personal que no forma parte de cargos estratégicos?

"Bajo el modelo de familias de trabajo estratégicos la empresa concentra sus

programas de recursos humanos en los pocos puestos de trabajo que son

fundamentales para la estrategia, lo que contribuye a que la acción sea rápida y el

gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un 90% de la plantilla ocupa

posiciones no estratégicas por lo que las empresas pueden ignorar sus legítimas

necesidades de desarrollo. El modelo de valores estratégicos parte de la premisa

que la estrategia es un trabajo de todos que implica unos valores y unas prioridades

a incorporar en los objetivos y acciones de cada miembro de la empresa. (...) Pero

según nuestra experiencia, no pueden aplicarse como un solo programa integrado

79 Los proceso reguladores y sociales se incluyen como un sub-rubro de la perspectiva de procesos internos y se desglosa en medioambiente, seguridad e higiene, empleo y comunidad. Estas formas de conceptualización y medición de la RSE son limitadas, e inclusos sesgadas, si se las compara, por ejemplo, con la Guía para la Elaboración de Reportes de Sostenibilidad del Global Reporting Initiative (www.globalreporting.org) o el UN Global Compact constituido por Naciones Unidas (www.unglobalcompact.org).

5. RESULTADOS

85

(...) El Progreso de cubrir los vacíos de competencias en las familias de puestos de

trabajo estratégicas debería ser la base para la información sobre la disponibilidad

del capital humano." (Kaplan y Norton, 2004:278).

En el texto solo se desarrolla el modelo de familia de trabajos estratégicos y

simplemente se nombre el modelo de valores estratégicos. A su vez, esta forma de

gestión de los trabajadores mediante valores se contrapone a sus propias premisas, "los

valores en sí mismos son demasiado vagos para revelar lo que los empleados

verdaderamente creen sobre la empresa y cómo deberían comportarse (…). es

preferible tratar de medir y gestionar actitudes y comportamientos específicos en lugar

de valores." (Kaplan y Norton, 2004:335).

En síntesis, la gestión de recursos humanos se encuentra estratificada, sólo se

focaliza en un número reducido de puestos de trabajo con capacidad decisional, por

ende, la disponibilidad del capital humano (capítulo 8) es más una gestión de cuadro

gerenciales que del plantel integral de los trabajadores de una empresa.

Por último, es importan observa la movilidad del concepto de empleado, que en

algunos casos se asimila a la idea de socios y en otros con el término clientes.

“Los progresos en tecnología de la información y comunicación (...) ha creado

una demanda de nuevas competencias de los empleados (...). Incluso el vendedor

tradicional se ha transformado en un socio estratégico que ayuda a los clientes a

diseñar la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades”. (Kaplan y

Norton, 2004:158).

"Por lo general, la unidad de soporte tiene dos clases de clientes: (1) los gestores

de las unidades de negocio a los que brindan servicio de manera directa, y (2) los

empleados o sectores externos que son los beneficiarios y receptores de los

servicios." (Kaplan y Norton, 2006:168).

Mientras el empleado presta un servicio al empleador, mediante su fuerza de trabajo,

a cambio de una retribución; el socio empresarial, es quien aporta capital para la

constitución y desarrollo del emprendimiento y; el cliente, es el sujeto que adquiere de

forma onerosa un producto o servicio a una empresa. En los textos de CMI estas

categorías se sinonimian para asimilar la figura del empleado a los dueños del capital o

a los sujetos con los que la empresa tiene una relación comercial. De este modo, un

empleado-socio participa activamente de la gestión de la empresa, se busca su

movilización a través de la apropiación de la estrategia corporativa la cual es armonizada

textualmente con la propiedad de los recursos de capital. A su vez, el empleado-cliente,

es aquél que recibe una prestación de algún área de apoyo de la empresa, de este

modo, los mismos principios y mecanismos para la gestión del cliente se trasladan a la

5. RESULTADOS

86

relación entre empleados. Es decir, la relación laboral (el término compañero de trabajo

o similares no son mencionados en los textos), es velada por una supuesta relación

comercial.

Si se observan los procesos habituales de gestión de recursos humanos en

bibliografía sobre la temática –planificación, reclutamiento y selección, inducción,

capacitación y desarrollo, retribución e incentivos y evaluación del personal–, puede

reconocerse que los autores realizan un mayor tratamiento de los temas de los tres

últimos puntos enunciados. En general, el empleado se representa como un sujeto

receptivo de las decisiones del director objetivadas por la aplicación de la herramienta.

En este sentido, un buen empleado es un sujeto que presta su disposición ante las

estrategias de movilización de la dirección. Así, cualquier posibilidad de conflicto entre

empleados y empresa es descartada, se representa una relación de decisión gerencial

y acción del personal articulada por mecanismos de alineamiento y focalización.

5.4 Los actores sociales en escena

En este apartado, una vez descriptas las formas de representación de los

stakeholders, se clasifican a los actores sociales según los diferentes roles que

adquieren en los textos, configurados como estrategias discursivas de representación

(Leeuwen, 2008). Este modo de categorización sociolingüística –como formas de

realización discursiva–, procura alcanzar relevancia sociológica y crítica a partir de

especificar una estructura organizada de sentido de la totalidad de la experiencia

empresarial.

Previamente, es necesario hacer algunas reflexiones. No necesariamente existe

congruencia entre los roles que los actores sociales poseen en las prácticas sociales y

los roles discursivos que se les atribuyen en los textos. Es decir, las representaciones

sociales pueden reconfigurar las relaciones sociales entre los diversos actores de una

misma experiencia.

Esta manera de clasificar a los actores sociales por medio de diversas formas de

representación no es estrictamente dicotómica o excluyente, es decir, en la práctica

social textualizada se dan en un continuo donde, habitualmente, el actor tiende hacia

una categorización o la otra, o posee más peso en una categoría que en la otra (por

ejemplo, el empleado es activado es ciertas actividades y pasivizado en otras, con

prevalencia de esta última). Tampoco una categoría en sí misma posee una connotación

positiva o negativa (por ejemplo, un actor social puede generalizarse para ubicarlo en

segundo plano o para mostrar conceso de opinión). No existe en esta técnica

5. RESULTADOS

87

metodológica una relación determinística entre categoría lingüística y categoría

sociológica, en este sentido, el actor social, como representante de un papel, adquiere

presencia en la escena gerencial a partir de la lectura y re-lectura de los textos como

campo representacional.

Sustancialmente, siguiendo a Leeuwen, se exponen dos formas de representación

de los actores sociales: por exclusión y por inclusión. Luego, dentro de estas categorías

se realizan otras clasificaciones (ver Gráfico 10: Formas de representación de los actores sociales y Anexo 13: Clasificación de los stakeholders según formas de

representación)80.

Gráfico 10: Formas de representación de los actores sociales

Fuente: Elaborado sobre la base de (Leeuwen, 2008).

La primera categorización propuesta refiera a formas de representación por

exclusión. Si bien se observa, que la gestión empresarial y más específicamente la

80 En la nominación se reconocen los stakeholders habitualmente tratados por la bibliografía de la temática. Sin embargo, se incluye a “los consultores” como categoría emergente de acuerdo al análisis de los textos de CMI.

5. RESULTADOS

88

operacionalización de la estrategia, involucra un grupo reconocible de actores sociales,

en una representación concreta no todos son incluidos. Estas exclusiones pueden ser

expresas o tácitas. De este modo, en los textos de CMI, el Estado o Gobierno, en

cualquiera de sus estamentos, asociaciones de trabajadores (sindicatos) y medios de

comunicación son suprimidos, no hay ninguna referencia significante de estos stakehoders en los textos analizados. En cambio, el backgrouding o puesta en segundo

término, implica una exclusión menos radical, los proveedores, competidores,

asociaciones empresarias y la familia no son mencionados en relación a una actividad

específica, aunque existe referencias tangenciales o inferenciales. Así, los proveedores

y competidores se mencionan en el marco de la cadena de valor de la organización, las

asociaciones empresariales al momento de establecer join venture o la familia cuando

se habla de organizaciones militares. Estos actores no son completamente excluidos de

la representación sino más bien desenfatizados.

La segunda categorización hace referencia a distintas formas de inclusión. Así, la

activación sucede cuando el actor social detenta capacidad decisional o de acción,

posee fuerza activa en las diferentes actividades que concurren en la empresa. De este

modo, todos los stakeholders internos (director, accionistas, consejeros de

administración y empleados) se encuentran activados en la literatura de CMI ya que

tienen, en diverso grado, capacidad para accionar. Y a su vez, la generalidad de los

stakeholders externos se encuentran pasivizados, es decir, reciben o se ven

perjudicados/beneficiados por la actividad, la excepción es el consultor que brinda apoyo

a la dirección y, por ende, posee un rol activo en la gestión estratégica. Por su parte, los

clientes se definen como los receptores de la generación de valor y los competidores o

proveedores no poseen el clásico tratamiento porterista de las cinco fuerzas

competitivas81, ambos tienden a la pasividad.

No obstante, la figura del director y el empleado adquieren características hibridas.

Mientras el director es activado a lo largo de todo el texto, es pasivizado frente a la figura

del accionista/inversor. El director es quien acciona y decide la ejecución de la estrategia

con el objetivo final de generar valor para el accionista. A su vez, el empleado posee

capacidad de acción en el marco de su labor siempre que sea receptivo a las decisiones

de la dirección.

81 Poder de negociación de clientes, poder de negociación de proveedores, rivalidad de competidores actuales, amenaza de competidores sustitutos y amenaza de productos sustitutos (Porter, 1980 y 1985).

5. RESULTADOS

89

En el marco de la inclusión, los actores sociales pueden representarse en términos

de generalizaciones o como clases o individuos específicos e identificables. Este tipo de

categorización es dependiente de un complejo de factores textuales. En este sentido, en el marco de la operacionalización estratégica, los stakeholders son identificables. Si

bien, por ejemplo, los accionistas, empleados o clientes son tratados colectivamente sin

individualización, los mismos no refieren a una generalización abstracta sino a actores

reconocibles para la gestión empresarial. Así, pueden identificarse actores sociales

como grupos (asimilación) con características textuales inmanentes (los clientes, los

accionistas, la alta dirección, las empresas, el consejo de administración, los empleados,

las organizaciones sin fines de lucro). Mientras otros actores son referidos como

individuos (individualización) con características personalizadas (director, empresa,

consultor, organización pública y sin fines de lucro). Quizás, el único actor generalizado

sea el de comunidad donde es muy difícil reconocer su actividad concreta y los límites

del término, pudiendo referirse a un barrio, una ciudad, una región e incluso a la

sociedad en un sentido ampliado.

Por otro lado, dentro de los procesos de inclusión, la indeterminación ocurre cuando

el actor social es inespecífico o anónimo, como en los casos en que la empresa citada

es anónima por confidencialidad de los datos, porque se la asigna con una letra

(empresa A, B, C, etc.) o por la utilización de un pronombre indefinido (algunas

empresas, una empresa, etc.). A su vez, la determinación acontece cuando la identidad

del actor social es, de algún modo, especificada. Estas formas de determinación pueden

mostrarse de acuerdo a cuatro sub-categorizaciones.

La primera hace referencia a la forma en que se unen o relacionan actores sociales

o grupos de actores sociales (incluidos o excluidos, genéricos o específicos) en torno a

ciertas actividades. Estas formas de asociación o disociación pueden hacerse y deshacerse según como el texto proceda. En términos generales, los stakeholders

internos se encuentran unidos por el desarrollo y ejecución de la estrategia, se

constituyen textualmente como un cuerpo asociado más allá de que pueden perseguir

intereses disimiles. Así, la compleja relación entre director y accionistas es manifiesta

en los libros, mientras los conflictos entre los intereses de los directivos y de los

empleados no es evidenciada. Claramente la figura del director, al tener la potestad de

la gestión estratégica, se relaciona con todos los actores sociales explicitados en los

textos, donde el vínculo más reiterado es con los empleados. También ocurre asociación

entre el director y la empresa, donde la decisión directiva es acción empresarial.

Además, es manifiesta la asociación entre organizaciones empresariales y

organizaciones comunitarias en el marco de prácticas filantrópicas, entre la empresa y

5. RESULTADOS

90

proveedores o clientes como refuerzos de la cadena de valor, entre las diversas

empresas mediante la acción de asociaciones empresariales o entre la consultaría y la

dirección para el apoyo del desarrollo de la herramienta.

La segunda categoría, se refiere a las diferencias explicitas de actores sociales

individuales o grupales (específicos) de otros actores equiparables, es decir, procesos

de diferenciación e indiferenciación. De este modo, existe una indiferenciación entre el

término empleado y el de socio y clientes, en el que se asemeja la representación del

trabajador con la de “socio” empresarial y “cliente” de otras áreas de la misma

organización. Si se considera a la administración como la disciplina que tiene por objeto

el estudio de las organizaciones, se puede observar que también existe indiferenciación

en las técnicas de medición de la estrategia entre organizaciones privadas,

organizaciones públicas y organizaciones sin fines de lucro. Incluso, esta

indiferenciación se sostiene en la aplicación del CMI para empresas privadas sin

reconocimientos de características concretas, sectores productivos o contextos

socioeconómicos. Por otro lado, existe diferenciación de las distintas funciones del

director (de finanzas, de recursos humanos, de proyectos, general, de información, etc.)

y también se diferencian a los clientes mediante amplias variables de categorización

(satisfecho, fiel, rentable, potencial, externo, propietario, etc.).

En tercer lugar, los actores sociales pueden ser representados en términos de su

identidad única –nominación– o según identidades y funciones que comparten con otros

actores –categorización–. En los textos estudiados la nominación corresponde a

directivos, consultores, empresas, organismos públicos y del tercer sector que se

encuentran identificados individualmente en los textos a través de citas y exposición de casos. El resto de los stakeholders se encuentran categorizados por funcionalización,

es decir, en términos de lo que hacen o según la actividad que desarrollan82.

En cuarto lugar, existe sobredeterminación cuando los actores sociales son

representados como si participaran en más de una práctica social al mismo tiempo. En

este sentido, el director es representado no solo como decisor gerencial sino, al mismo

tiempo, cómo piloto de aviación y deportista de alto rendimiento, donde los valores de

los dos últimos son trasvasados a la figura del directivo. Ésta es una sobredeterminación

por inversión ya que el actor social es conectado con dos prácticas sociales, de alguna

manera, opuestas. Y, además, la inversión sucede por desviación, los actores sociales

involucrados en la actividad gerencial son representados por referencias a otros actores

82 La otra forma de categorización ocurre por identificación, es decir, cuando los actores sociales son definidos, no por lo que hacen, sino por lo que son de manera más o menos aparente o inevitable (edad, religión, raza, orientación sexual, parentesco, características físicas).

5. RESULTADOS

91

sociales que no serían normalmente elegidos para involucrase en esas actividades, un

piloto y un líder de remo no se dedican a la gerencia. Otra sobrederminación ocurre por

destilación, aquí se conecta a varios actores sociales de varias prácticas sociales,

abstrayendo en una misma figura las características de estas varias prácticas. De este

modo, el consultor se erige no solo como profesional de consultoría sino además como

empresario, académico, investigador, autor y conferencista.

Por último, la personalización sucede cuando los actores sociales son representados

como seres humanos o cuyo significado remiten a la característica de “humano”.

Mientras la impersonalización aparece cuando el actor social es representado por

cualquier otro medio donde no se incluye la característica semántica de humano. En

términos generales, la empresa, organismos públicos y sin fines de lucro, la comunidad,

se incluyen es esta última clasificación. Sin embargo, se destaca en la literatura de CMI,

la impersonalización por objetivación, que ocurre cuando los actores sociales son

representados a través de referencias a una cosa u objeto cercanamente relacionada

con su persona o con su actividad. En este caso, la herramienta de gestión cuadro de

mando integral se encuentra objetivada por instrumentalización, el director es

representado por referencia al instrumento con que realiza la actividad. Es decir, en la

práctica gerencial, el CMI hace por sí mismo, velando al actor social con responsabilidad

de decisión.

Este análisis permite observar y describir las relaciones sociales que se representan

en la LGE desde una perspectiva compleja, que reconoce a la figura del director y

empleado como actores fundamentales, pero no se circunscribe a ellos, sino que

procura escenificar la totalidad de la realidad empresarial construida a partir de textos

de gestión a través de la imbricación de argumentos técnicos y emocionales y procesos

de racionalización discursivos, objetivos y subjetivos, superpuestos e interactuantes.

Los discursos de la LGE son productores de objetividad mediante la herramienta de

gestión que proponen y constituyen subjetividad a partir de las consideraciones

emocionales de los sujetos intervinientes en esa gestión. En este sentido el discurso es

productivo porque genera significados y sentidos de la realidad empresarial, plantea

formas de relacionamiento específicas y otorga identidades y roles –con diferentes

capacidades– a los sujetos en una misma práctica social.

6. DISCUSIÓN

92

6. DISCUSIÓN

6.1 Conclusiones

La LGE propone construcciones de sentido de la realidad organizacional, en este

trabajo se analizó el campo representacional de la literatura de gestión orientada a la

operacionalización de estrategias de negocio. Se procuró identificar y analizar

relaciones de intertextualidad como formas de interpretación contextual y se analizaron

las representaciones sociales que la LGE construye de distintos actores involucrados

en el proceso de gestión estratégica.

En esta línea, la LGE se reconoce como práctica social configurada a través de

representaciones sociales. Así, el análisis del discurso se realizó desde un triple andamiaje, el texto como producto material del proceso discursivo, el contexto como

práctica discursiva situada (descripta mediante la intertextualidad) y, el análisis de las

prácticas empresariales como mecanismos estructurados y estructurantes de la realidad

organizacional y social (descriptos mediante la representación que los textos realizan

de diversos actores sociales en interacción).

Al analizar el contexto intertextual de los libros de Kaplan y Norton se observan las

siguientes características:

Se reconoce una auto-referencialidad destacada, las citas de obras de autoría

propia son fundamento importante en el discurrir de sus aseveraciones.

La totalidad de las citas de otros textos corresponden a editoriales de origen

estadounidense y, aproximadamente, la mitad de las mismas son de ediciones

de la Universidad de Harvard.

Existe tendencia a citar textos contemporáneos o de coyuntura,

complementarios con las ideas de los autores.

La recuperación de autores clásicos de la disciplina no posee peso significativo.

En los discursos de CMI existe una preponderancia del pensamiento porterista

reflejado en citas textuales y utilización de conceptualizaciones. Además, se

observa una moderada presentación de autores de la corriente humanística del

pensamiento en administración.

La justificación de los postulados se centra en dos pilares: la presentación de

casos empresariales exitosos y una dilatada nominación de empresas –por lo

6. DISCUSIÓN

93

general, estadounidenses y trasnacionales– que aplican la herramienta

propuesta.

Las presentaciones de casos prácticos se estructuran mediante un esquema

rígido: introducción, problema, solución y resultados. Los casos son

seleccionados intencionalmente, corresponden a trabajos de consultoría

realizados por los autores o por las empresas de consultoría con quienes tienen

relaciones profesionales (algunas de las empresas seleccionadas corresponden

al Hall of fame, premio que otorga el Balanced Scorecard Collaborative a las

empresas-clientes que aplican el cuadro de mando integral).

Existe una asimétrica presentación de información sobre los casos tratados y

dificultades para distinguir fehacientemente cuando el caso redactado es real o

ficticio y, en la situación de casos reales, cuando la empresa es de identidad

manifiesta o disimulada.

La herramienta de CMI es constantemente exaltada en los textos, su capacidad

para resolver problemas de gestión o satisfacer necesidades organizacionales

excede su justificación técnica.

A su vez, a partir del análisis de las prácticas sociales en los textos de Kaplan y

Norton, se exponen las siguientes conclusiones:

El autor modelo se constituye como un sistema de nociones materializado en la

referencia del empresario, consultor, conferencista, profesional, académico y

científico. Surge de la interacción entre el trabajo profesional de consultoría y la

actividad académica, entre la articulación de la justificación de mercado y la

legitimidad académica. La justificación del autor modelo se produce a partir del

binomio observación experiencial/ descubrimiento de principio de acción. Es

decir, la experiencia en consultoría y el estudio de empresas permiten dilucidar

recomendaciones generales y taxativas para la acción.

El lector modelo es, por antonomasia, un sistema de nociones que se materializa

idealmente en el directivo que requiere rápida y efectivas respuestas a la

problemática de la gestión estratégica. Es un lector con la capacidad para

realizar una doble asimilación, por identificación y pertenencia. Por un lado,

comprende y desarrolla postulados del mundo de las “ciencias de la gestión” y,

por el otro, valida y aplica una herramienta presentada por pares jerarquizados.

Se presenta al lector-gerente en diálogo abierto con los académicos-consultores,

como participes necesarios y activos para el desarrollo y aplicación del CMI.

6. DISCUSIÓN

94

En el marco de la era de la información, la empresa es representada en un

contexto global de aceleración e incertidumbre. Las empresas de esta era

poseen estructuras reticulares, flexibles y adaptables. Su función es siempre el

logro de la rentabilidad (no el aumento de la producción). La empresa se

materializa en casos prácticos, nominaciones y citas de directivos y, de este

modo, adquiere un rol ponderado en la generación y justificación del

conocimiento en administración, son organizaciones que enseñan. Además, la

empresa, se constituye como organización troncal de la vida social83. Sus

procesos de gestión se plantean como modelos para la configuración de la

ciudadanía, la comunidad, la organización política-económica de los países84 y

la vida personal. En este sentido, sin formulaciones argumentativas, la gestión

empresarial se vuelve totalizante.

El directivo se representa desde tres perspectivas: mediante la descripción

general de valores que apelan a la emoción (experto, valiente, determinado,

enérgico, aventurero), por su caracterización a través de competencias blandas

relacionadas con el liderazgo (crea valor, ejecuta la estrategia, desarrolla capital

humano) y por medio de la detentación de un conocimiento técnico y saber

concreto (implantan procesos presupuestarios, fijan metas para indicadores,

promueven o eliminan iniciativas, vinculas planes estratégicos y gastos

discrecionales). El director-lider es una figura visionaria y movilizante. Además,

las capacidades de acción técnica de la dirección se articulan intrínsecamente

sobre capacidades de decisión asentadas en cualidades subjetivas. Existe un

doble proceso de justificación en la caracterización de los cuadros gerenciales,

mientras las decisiones del director se justifican subjetivamente a través de

cualidades personales, sus acciones se objetivan a través de la aplicación

técnica de la herramienta de gestión.

Los clientes son representados desde una perspectiva general y técnica. El foco

se centra en la taxonomía de los clientes y en procesos de selección. Son sujetos

receptores de las acciones de la dirección y no poseen capacidad de

intervención.

Presentados en términos de cadena de valor, proveedores y competidores son

actores exógenos sin relevancia significativa en los textos.

83 Esta postura podría rastrearse desde los postulados neoclásicos de Drucker. 84 Esta postura corresponde al pensamiento de Porter en el libro Ventajas Competitivas de las Naciones (1990).

6. DISCUSIÓN

95

El accionista se representa como un agente externo sin intervención en la

gestión empresarial, el director responde ante los inversores mediante el

aumento de la rentabilidad. La acción de la dirección sobre los accionistas es

simplemente de comunicación y justificación del aumento de valor. A su vez, el

consejo de administración es una figura de escasa referencia en los textos.

El estado, en cualquiera de sus estamentos, no es un actor relevante en la LGE

analizada. Se alude indirectamente a través de temas como medio ambiente,

seguridad, salud y empleo, pero éstos son de tratamiento muy general. La

autodeterminación de la empresa prevalece frente a la intervención estatal.

La comunidad aparece como un actor con el cual la empresa interactúa sin

mediación, donde el cuidado del medioambiente es la categoría ponderada. Su

consideración es instrumental, se observa como variable para el logro de la

rentabilidad.

Las organizaciones de la sociedad civil se consideran como posibles aliadas en

el marco del cumplimiento de la estrategia empresarial. Es decir, las acciones

sociales o comunitarias procuran impulsarse por reglas de mercado

(competencia y rentabilidad).

Existe representación indiferencia de las organizaciones. Las empresas del

sector privado, organismos del ámbito público y del tercer sector se representan

de manera indistinta, todas poseen una estrategia que puede monitorizarse a

través del CMI.

No existe ninguna referencia a asociaciones de trabajadores, gremios o

sindicatos.

El empleado es representado como una figura que requiere nuevas

competencias como mecanismo de adaptación al contexto imperante (gestión

de la información, trabajo en equipos, mejora continua, delegación de poder),

donde las competencias se relacionan más con cambios de comportamientos

que con nuevas calificaciones formales (ser creativos e innovadores, centrase

en el cliente, comprender la misión, la estrategia y los valores, comunicar

abiertamente). Sin embargo, en términos discursivo, en la gestión estratégica, el

depositario del capital organizacional es la empresa y no los empleados.

Además, la capacidad de acción y decisión del empleado es ambivalente, se

produce a través de un continuo discursivo que va desde la autonomía hasta la

obediencia. Por un lado, la representación del empleado-decisor intenta justificar

nuevas formas de organización del trabajo, ahora más volátil y dependiente de

6. DISCUSIÓN

96

las competencias del individuo. Por el otro, la representación de un empleado-

compresor procura justificar y promover la acción directiva sin cristalización de

posibilidades de conflicto. A su vez, el concepto de empleado es un término

móvil, puedo asimilarse a la idea de socio o a la de cliente. De este modo, se

configura una representación de un empleado-socio como participe activo de la

gestión empresarial y de un empleado-cliente como integrante de una supuesta

relación comercial.

La interacción entre directivos y empleados se produce por alineamiento. Éste se alcanza mediante la capacidad de comprensión del empleado de las

directrices gerenciales y por medio de la capacidad de movilización que los

directivos ejercen sobre los trabajadores. A su vez, el alineamiento es objetivado

en los procesos de desarrollo y aplicación de la herramienta.

Es importante observar la relación que los textos expresan de directivos y empleados.

Si bien el director-lider extrae su autoridad de cualidades personales y no de posiciones

estatutarias (Boltanski y Chiapello 2002:125), esta subjetivación del actor social no

implica una subjetivación lineal de la LGE. Incluso cuando se hacer referencia a los

empleados, las capacidades emocionales no se imponen simplemente sobre las

capacidades técnicas (intelectuales o físicas), la argumentación discursiva de la LGE es

más compleja, sucede que las competencias blandas se utilizan como formas subjetivas

de objetivación de la herramienta y es dentro de la herramienta donde existen

competencias técnicas implícitas que no son totalmente manifiestas en la LGE pero que

se encuentran latentes resaltando la dispersión de este tipo de literatura.

Más allá de sus formas de argumentación (experiencial, citas de autoridad,

presentación de casos, apelación a la emocionalidad, etc.), la LGE se identifica porque

propone herramientas de gestión cómo técnicas, es decir, estable una serie de

procedimientos sistematizados para el cumplimento de un resultado. De este modo, la

administración no deja de lado la importancia de la racionalización técnica del trabajo,

porque esta forma de racionalización es la que la mantendría en el ámbito de las

ciencias, sucede que el proceso de racionalización posee mecanismos discursivos

objetivos y subjetivos superpuestos e interactuantes.

Por otro lado, si se contrastan las conclusiones respecto a los textos de Kaplan y

Norton aquí vertidas con las características generales de la LGE (punto 3.2) puede

reconocerse correspondencias significativas: la preponderancia de autores de origen

estadounidenses concentrados en el estudio de grandes empresas y corporaciones; su

orientación casi-exclusiva a cuadros gerenciales; su anclaje por desujeción; las

6. DISCUSIÓN

97

argumentaciones sobre la base de casos empresariales exitosos y experiencias

directivas (en los textos de CMI no se destacan relatos heroicos y anécdotas didácticas);

la fuerte tonalidad pragmatista (principios para la acción), prescriptiva (dice lo que debe

hacerse), perentoria (solo eso es lo que debe hacerse) y relativamente axiomatizante

(es evidente, por ello no se demuestra); la postura ahístórica con un discurso exaltador

de la novedad; la búsqueda de universalización de postulados y generalización de

aplicación de la herramienta y la de legitimación del discurso en un doble plano, técnico

y moral.

Sin embargo, también puede reconocer elementos generales de la LGE que no

caracterizan específicamente a los textos de CMI. Las identificaciones de estos matices

no apartan a los textos de Kaplan y Norton de la LGE, pero abren el debate sobre las

formas de configuración de la bibliografía en administración desde fines de la década

del setenta, destacado la ambigüedad de este tipo de discurso desde una perspectiva

más compleja.

Así, la constitución de los libros analizados se produce en el ámbito académico

(Universidad de Harvard) y no en ámbitos de mercado, aunque corresponde relacionar

las publicaciones con trabajos de consultoría.

Además, si los gurúes del management provienen ponderadamente de actividades

de consultoría y gerenciales y, se caracterizan por basar sus recomendaciones

exclusivamente en experiencias empíricas, predecir mediante el sentido común el futuro

de la economía y utilizar un discurso marcadamente próximo, persuasivo y arengador,

parecería que, a los autores, aun detentando algunas de estas descripciones, no

corresponde incluirlos dentro de la categoría de gurúes. Sus credenciales académicas

y la utilización dispar de argumentos basados en el pensamiento de administración

imposibilitarían este posicionamiento. No obstante, en el ámbito de la administración, el

término es de amplia utilización para referirse indistintamente a autores de gestión de

reconocimiento masivo.

A su vez, si bien los textos de Kaplan y Norton no versan sobre metodológicas de

investigación ni sobre enclaves epistemológicos, más allá de las críticas posibles, se

encuentran asentados sobre postulados teóricos de amplia aceptación en el ámbito de

la disciplina, las referencias a Porter, a algunos autores de la corriente humanista y cierto

debate sobre estructuras empresarias destacan el tono pendular de esta literatura.

Por último, también es debatible la consideración del CMI como una moda de gestión,

si bien ya no posee la capacidad de homogenización del discurso de gestión estratégica

de la década del noventa, tampoco sus aportes pueden considerarse como una

6. DISCUSIÓN

98

tendencia pasajera caracterizada por su declive y abandono. El Balanced Socrecard es

actualmente una herramienta estandarizada para la construcción de indicadores

estratégicos. Empresas dedicadas al desarrollo de soluciones tecnológicas de escala

mundial recomienda la construcción de sistemas de indicadores sobre la base de sus

postulados y, además, la herramienta ha adquirido cierta estabilidad referencial, textos

reconocidos de Administración han incorporado apartados o capítulos aludiendo al CMI

y a sus autores.

De este modo, se procuró describir y analizar las características generales y

específicas de la LGE como genero discursivo particular de la administración a partir de

la década del ochenta. Para comprender esta situación fue necesario reconocer ciertos

procesos históricos que la definen: la diferenciación del trabajo manual e intelectual y la separación de la propiedad de la empresa respecto a sus gestores (managers), la gran

empresa trasnacional como articuladora de la economía internacional capitalista y las diferentes corrientes del management que la posiciona como disciplina académica. Es

este devenir histórico, el que permite reconocer la vigencia de elementos estructurantes

de su argumentación: la organización del trabajo como proceso de racionalización

(Taylor), la administración como disciplina científica, la gestión a través de principios

(Fayol), la justificación de la administración con fines morales (Mayo), el trabajo como

procesos psicológicos y sociológicos (perspectiva humanística), consideración de la

corporación empresarial como institución central de la sociedad moderna (Drucker) o la

integración entre estructura (neoclásicos), estrategia y cultura. Estas grandes líneas

temáticas se sostienen con diversos enfoques y matices en la LGE; aunque ésta,

habitualmente, excluye la perspectiva histórica como forma de argumentación.

Estas características, estos contrastes y matices, permiten comprender que el libro o

la obra de un autor no es una unidad en sí misma, es una unidad variable y relativa, se

constituye a partir de un campo complejo del discurso (Foucault, 1969). Siguiendo a

Foucault, la unidad del discurso incluye el juego de reglas que definen las

transformaciones del objeto, su dispersión, sus continuidades y rupturas. Una unidad

discursiva no es una unidad de enunciados, sino los lazos de inclusión y exclusión de

esos enunciados, la coexistencia de los mismos.

En este marco, las características de la LGE permiten vislumbrar formaciones

discursivas en el campo de la administración como condiciones de existencia de

discursos determinados. Estas descripciones no se circunscriben a la cientificidad o no

cientificidad del discurso, la formación del discurso es histórica e implican un haz

complejo de relaciones, donde la historia de la disciplina se puede entender como un

6. DISCUSIÓN

99

conjunto de reglas para activar enunciados recurrentes, instituidos como esquemas

relativamente estables.

En síntesis, en este trabajo, el análisis de las características de la LGE procuró

aportar a la comprensión de los discursos en administración en el marco de su formación

discursiva, es decir, como forma de estructuración de su contexto de producción.

Concomitantemente, el análisis de las representaciones buscó cristalizar relaciones

entre actores sociales como estructurantes de comportamientos y prácticas (Abric,

2001). Es decir, se buscó aportar al entendimiento del orden del discurso en la disciplina

como práctica social regulada. Todo, en un marco de movilidad iniciado a partir de la

década del setenta.

De este modo, la literatura en administración es relevante porque permite describir

un sistema de representaciones de la realidad organizacional como productoras de

sentidos de la realidad económica y social. Esta literatura no es meramente técnica

(aunque el CMI se proponga como un instrumento objetivado), y tampoco

específicamente científica, sus justificaciones exceden la búsqueda de la rentabilidad,

la eficiencia y la productividad, pero tampoco se proponen la verdad como norte de

investigación, o por lo menos, la verdad se encuentra perimetrada por el pragmatismo y

la utilidad (Le Mouël, 1992). En esta tensión ambigua residen sus procesos

relativamente exitosos de justificación y legitimación.

Así, la empresa se constituye en una organización central de la sociedad, se

consolida como un centro generador de identidad y es mediatizadora de las relaciones

sociales (De Gaulejac y Aubert, 1993; Boltanski y Chiapello, 2002); el trabajo, sus

formas de organización y las pautas de comportamiento que implican son una variable

determinante de las trayectorias sociales de las personas. Específicamente, las

estrategias organizacionales enmarcadas textualmente permiten construir un conjunto

de representaciones que establecen regularidades provisionales en los modos de

significación de la realidad, permiten visibilizar una estructura organizada de sentido de

la totalidad de la experiencia empresarial.

En este sentido, se reconoce la importancia de la crítica (Butler, 2008); no como

juicio, si no como práctica, como interrogación de las formas y los límites del saber y el

hacer dentro del campo administrativo, dentro de una disciplina que organiza relaciones

laborales, productivas y comerciales que son en esencia relaciones sociales, donde los

discursos aglutinantes y ordenadores ya no cumplirían admisiblemente esa función.

6. DISCUSIÓN

100

6.2 Debates y perspectivas futuras

Los discursos de administración de la LGE se posicionan en un doble anclaje, por un

lado, utilizan aseveraciones tendientes a la caracterización general de los discursos

científicos y; por otro lado, se sustentan en proposiciones inspiradas en los discursos

prosaicos de gestión. En este sentido, un análisis tecnocrático de sus postulados

permitiría diferenciar “lo científico” de “lo profano” y de esta manera rescatar de este tipo

de literatura elementos de calibre académico desestimado aquellos más plebeyos.

Si bien esta orientación en el análisis del discurso de gestión puede ser considerada,

tiene en su ápice los efectos distorsivos de una actitud cartesiana. El discurso sólo se

constituye como tal en el texto –en este caso escrito– como unidad específica de

análisis. La escisión entre postulados académicos y vulgares impulsa el riesgo de borrar

la ambigüedad de los enunciados y de este modo una característica sustantiva de la

LGE. Permitiría la alquimia de cribar estrategias discursivas ambivalentes que adquieren

sentido solo a través del refuerzo mutuo. En otras palabras, el discurso sustentado en

postulados científicos y principios populares es otro discurso, ¿un nuevo discurso?,

irreductible en su comprensión como práctica social.

La Administración es una disciplina que ha adquirido durante el siglo XX un rango

académico estable, sin embargo, el debate sobre su altura científica es traído una y otra

vez a la palestra, ya sea como estrategia de justificación y racionalización de sus

postulados o como forma de denostar sus aportes al estudio de las organizaciones. En

esta línea, sus fallas metodológicas, epistemológicas, su imbricación capitalista o sus

aseveraciones ideológicas son críticas más exógenas que internas pero que

continuamente permean el pensamiento en administración. Descartar esta literatura

sería vaciar de contenidos a la disciplina desde fines de la década del setenta; y más

allá del esfuerzo quimérico, implicaría desconocer lo que la administración es a partir de

sus construcciones históricas, con todos sus debates y potencialidades.

Este trabajo se inició a partir de dos grandes inquietudes, que claramente exceden

los objetivos formales de esta investigación, el carácter científico de la disciplina y la

profunda distancia entre la teoría administrativa (general y estadounidense) y las

prácticas de gestión localizables. Ambas incógnitas, incluso, pueden considerarse cómo

significativos y soterrados problemas áulicos, problemas que no deberían platearse

estrictamente técnicos o endógenos, sino que requerirían una profunda mirada desde

una perspectiva social.

6. DISCUSIÓN

101

A la luz de la LGE, la administración no es episteme pero tampoco es doxa, la LGE

procura constantemente borrar límites y trasvasar fronteras. Su objeto como práctica

discursiva es la persuasión y su finalidad empresarial es la rentabilidad. A fines de la

década del setenta, existe una ruptura cuando surgen las llamadas modas de gestión y

los gurúes del management. A partir de este periodo, puede reconocerse un deterioro

teórico y epistemológico de la disciplina, pero es debatible que este proceso se iniciara

en esta época, los postulados de Simon (1947), Bendix (1966) o Kliksberg (1973)

apoyan esta postura y el análisis histórico reconoce que la forma del discurso en

administración habitualmente propicia el debate sobre su demarcación desde sus inicios

formales.

Con este razonamiento, esta literatura que no es ciencia, pero “se le parece lo

suficiente”, es fácilmente intercambiable entre consultoría, conferencias y claustros. Sin

embargo, a partir del recorrido de este texto el foco es redireccionado. En el periodo

histórico aquí esbozado, lo relevante es el estudio de las formas a partir de las cuales

se ha estructurado el pensamiento en administración y no la búsqueda de las marcas

de su cientificidad. Luego de la década del 70, lo relevante es analizar aquello que la

administración instituye en el marco social más allá de su posición en el escenario

científico. Esto no quiere decir que sus criterios de validez y confiabilidad no deben ser

tratados, simplemente supone alertar sobre los riesgos de una literatura ambivalente

que no resuelve su objeto solo en los discursos científicos de las ciencias económicas.

Desde otra perspectiva, es importante observar que luego de la década del ochenta,

no existe entre los autores concesos respecto a la definición de una corriente o escuela

de pensamiento que permita aglutinar descriptivamente los últimos 30 años de la

administración, este es el periodo de advenimiento de la LGE, las nuevas orientaciones

luego de la teoría situacional versan sobre técnicas o enfoques de gestión variados que

dificultad su integración bajo una temática central. Es la era de las técnicas diversas o

de las modas de gestión, donde la argumentación de la incertidumbre y el ascenso del

gerencialismo se articulan como mecanismo regulador de la vida social. En este periodo,

el relativismo y la contingencia se sostienen, pero más desanclados de sus basamentos

teóricos. Aquí, la inquietud refiere a si nos encontramos dentro de la corriente

situacional, ahora extremada, o si la era de información y la LGE, con todas sus

características, promovieron una nueva etapa del pensamiento en administración donde

el foco está en la heterodoxia de la técnica más que en basamento teóricos

diferenciales, es decir, donde la variabilidad situacional es suplantada por la variación

de las técnicas de gestión como ejes de debate.

6. DISCUSIÓN

102

La Administración, como disciplina codificada, construye internamente sus discursos

sobre la base de diversos emergentes de la sociedad, donde normalmente se ponderan

los económicos. En este sentido, los discursos económicos son estructurantes del

pensamiento en administración, el discurso administrativo como práctica social es un

proceso de racionalización de ciertas condiciones de la economía; se articula, legitima

y justifica a través de la interpretación de situaciones de mercado. En otras palabras, la

aprehensión de variables macroeconómicas y mesoeconomicas adquieren capacidad

de ejecución en las ideas de gestión. En el núcleo del discurso de administración las

condiciones de mercado establecen el alcance y contorno de las herramientas de

gestión. De este modo un análisis de los discursos que caracterizan económicamente a

los mercados podrían observarse como performativos de los discursos del management.

Sin embargo, en el marco de la estructuración, existen posibilidades de construcción

(amplias o restrictas) que son potestad exclusiva de la disciplina. La administración

diseña y desarrolla teorías, modelos y técnicas de gestión de acuerdo a sus propias

condiciones intrínsecas, en este sentido es autónoma, posee capacidad de decisión y

acción en el ámbito de un discurso de lo posible.

Esta forma de pensar los discursos del management no está exenta de dificultades,

se pueden obviar otros estructurantes como, por ejemplo; condiciones políticas: ¿son

las mismas las ideas de gestión que emergen de sociedades con diferentes formas de

gobiernos?, ¿cómo impacta el poder del Estado y los sindicatos en el desarrollo y

aplicación de diversas herramientas de gestión?, ¿cómo se articula la idea de

democracia en las diferentes corrientes del pensamiento administrativo?, ¿cómo se

plantea y resuelve el conflicto según estas distintas corrientes?; estructurantes

tecnológicos (del advenimiento del telar hasta la computadora personal) o incluso

culturales (fordismo versus toyotismo). En este sentido, los discursos de la

administración se justifican mediante el logro y sustentabilidad de la productividad, la

eficiencia o la rentabilidad, una justificación técnica que enmascara posicionamientos

de moralidad, pero que, además, no son su basamento exclusivo.

Para finalizar, en esta investigación se analizaron las representaciones sociales de

productos culturales específicos, la LGE que procura la operacionalización de

estrategias empresariales. Aquí, lo representacional es constitutivo de la realidad

textual, no es mero representacionismo, sino que tiene carácter formativo de los objetos

sobre los cuales se escribe. Sin embargo, la relación entre representación y práctica no

se constituye de manera determinística, ciertas prácticas pueden no estar

representadas discursivamente y algunas representaciones pueden observarse sólo en

las prácticas. Así como el discurso no es meramente un acto representacional tampoco

6. DISCUSIÓN

103

las representaciones sociales se agotan en el mismo. De acuerdo a estas

consideraciones, se podría pensar el andamiaje de la realidad empresarial desde otras

perspectivas, por ejemplo, desde la recontextualización representacional que los

lectores hacen de los textos de gestión, o incluso, en un sentido inverso, desde la acción

empresarial y el impacto que ejerce sobre la LGE.

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ANEXOS

110

ANEXOS

ANEXO N° 1: Citas del libro Cuadro de mando integral (1997)

N° Citas AC C EH R O A Prólogo 1 1. Kaplan, Robert S. "Measuring manufacturing

performance: a new challenge for managerial accounting research" en The American Accouting Review, vol. LVIII, N°4, octubre 1983, pp. 686-705. Una versión en español ha sido publicada en Carmona, S. (ed.) (1993): "Cambio tecnológico y contabilidad de gestión". ICAC, Madrid.

X EE.UU. 1993

2 Kaplan, Robert S. "The Evolution of Management Accouting" en The American Accouting Review, vol. LIX, N°3, julio 1984, pp. 390-448 Un versión en español ha sido publicada en Carmona, S. (ed.) (1993): "Cambio tecnológico y contabilidad de gestión". ICAC, Madrid.

X EE.UU. 1993

3 2. Kaplan, Robert S. (1994) "The role for empirical research in management accounting." Working Paper 9-785-001. Harvard Business Review School. Cambridge, Mass.

X X EE.UU. 1994

4 3. Johnson, H.T. y Kaplan R.S. (1987) Relevance lost: the rise and fall of management accounting. Harvard Business School Press, Cambidge, Mass.Existe una versión española publicada por la editorial plaza & Janés en 1988.

X X EE.UU. 1987

5 4. Cooper, R. y Kaplan R.S. (1991) "The design of cost management systems". Prentice Hall, Englewood Cliffs. X EE.UU. 1991

6 Anteriormente había publicado en Harvard Business Review su conocido artículo: "One cost sysyem isn´t enough", Harvard Business Review. Enero-febrero 1988, pp. 61-66. Existe una versión es español Harvard-Deusto Business Review. Tercer trimestre 1988, pp. 25-32.

X X EE.UU. 1988

7 5. Kaplan, R.S. y Norton D.S. (1992): "The balanced scorecard-measures that drive performance", Harvard Business Review, enero-febrero.

X X EE.UU 1992

8 Kaplan, R.S. y Norton D.S. (1993): "Putting the balanced socorecard to work", Harvard Business Review, septiembre-octubre.

X X EE.UU 1993

9 Kaplan, R.S. y Norton D.S. (1996): "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, enero-febrero.

X X EE.UU. 1996

Prefacio 1. Las empresas incluian…

10 2. R.S. Kaplan, «Analog Devices: The Half-Life Metric, » Harvard Business School Case #9-190-061, 1990. X X EE.UU. 1990

Capítulo 1

ANEXOS

111

11 1. A.D. Chandler, Jr., Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism (Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1990).

A.C. X EE.UU. 1990

12 2. Ver A.D. Chandler, J., The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business (Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1997) y

A.C. X EE.UU. 1997

13 T.H. Johnson y R.S Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987).

X X X EE.UU 1987

14 3. H. Itami, Mobilizing Invisible Assets (Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1987). X EE.UU 1987

15 4. J. Champy y M. Hammer, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (New York: Harper Business, 1993).

J.C. EE.UU. 1993

16 5. Ver R. Cooper y R.S. Kaplan, «Measure Costs Right: Make The Right Decisions» Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1988): 96-103.

X X EE.UU. 1988

17 6. J, L. Bower y C.M. Christensen, «Disruptive Technologies: Catchingthe Wave, » Harvard Business Review (Enero-Febrero 1995): 43-53.

X EE.UU. 1995

18 7. R.S Kaplan y A. Sweeney, «Romero Engine Plant», 9-194-032 (Boston: Harvard Business School, 1.994). X X EE.UU. 1994

19 8. R.K Elliott, «The Third Wave Breaks on the Shores of Accounting, » Accounting Horizons (Junio de 1992): 61-85.

EE.UU. 1992

20 9. R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School, 1.995), 20.

X EE.UU. 1995

21 10. Para un amplio comentario de la formación de un solo o doble bucle en los procesos de gestión, ver Chris Argyris y Donald A. Schön, Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996); y

C.A. EE.UU. 1996

22 «Teaching Smart People How to Learn», Harvard Business Review (Mayo-Junio 1.991): 99-109. X EE.UU. 1991

Capítulo 2 23 1. A.D Chandeler, The Visible Hand: The Managerial

Revolution in American Business (Cambridge, Mass, Harvard University Press, 1977), y

X X EE.UU. 1977

24 H.T. Johnson y R.S. Kaplan, «Nineteenth-Century Cost Management Systems, » Cap.2 de Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987).

X X X EE.UU. 1987

25 2. Johnson y Kaplan, «Controlling the Vertically Integrated Firm: The Du Pont Powder Company to 1914, » Cap. 4, y X X X EE.UU. 1987

26 «Controlling the Multidivisional Organization: General Motors in the 1920s» Cap. 5. de Relevance Lost. (NA: del libro: "Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting"

X X X EE.UU. 1987

3. Algunas de estas críticas aparecen en el apéndice a este capítulo.

ANEXOS

112

27 4. «Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady, » Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1993): 143-147.

X EE.UU. 1993

28 5. Esta relación ha sido adaptada de Josehp M. Juran, «Made in U.S.A.: A Renaissance in quality,» Harvard Business Review (Julio-Agosto 1993): 45.

X EE.UU. 1993

29 6. R. Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School, 1.995), 134.

X X EE.UU. 1995

30 7. P. Senge, The Fifth Discipline; The Art of the Learning Organization (New York: Currency Doubleday, 1990). P.S EE.UU. 1990

31 8. M. Lebas, «Managerial Accounting in France; Overview of Past tradition and Current Practice,» European Accounting Review 3, nro.3 (1994): 471-487.

BEL 1994

32 9. J.Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, y L. Schlesinger, «Putting the Service Profit Chain to Work,» Harvard Business Review (Marzo-Abril 1994): 164-174.

X EE.UU. 1994

33 10. Simons, Levers of Control. X X EE.UU. 1995 34 11. M. Goold,A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-

Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994).

EE.UU. 1994

35 12. M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, a.980) y

M.P EE.UU. 1985

36 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free press, 1985). M.P EE.UU. 1985

37 13. C.K. Prahalad and G. Hammel, «The Core Competence of the Corporation,» Harvard Business Review (Mayo-junio 1990): 79-91; D.J. Collis y C.A. Montgomery,

C.P X EE.UU. 1990

38 R. Hayes, «Strategic Planning-Forward in Reverse», Harvard Business Review (Noviembre-Diciembre 1985): 111-119; y

X EE.UU. 1985

39 «Competing on Resources: Strategy in the 1990s,» Harvard Business Review (Julio-Agosto 1995): 118-128. X EE.UU. 1995

14. Sin embargo, a medida qye muchas organizaciones ….

40 15. Michael E. Porter, «Capital Disadvantage: America´s Failing Capital Investment system, » Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1992): 73.

M.P X EE.UU. 1992

41 16. The AICPA Special Commitee on Financual Reporting, Improving Business Repoting-A Customer Focus: Meeting the Information Need of Investors and Creditors (New York: American Institute of Certified Public Accountants, 1994), 9.

EE.UU. 1994

42 17. Del mismo, 10. X EE.UU. 1994 43 18. Del mismo, 30. X EE.UU. 1994

PRIMERA PARTE Capítulo 3

ANEXOS

113

44 1. Ver, por ejemplo, G, Bennet Stewart, The Quest for Value (New York: Harper Business, 1991) y G.B Stewart, «EVA»: Fact and Fantasy,» Journal of Applied Corporate Finance (Verano de 1994): 71-84.

EE.UU. 1994

45 2. C.W. Hofer y D.E. Schendel, Startegy Formulation: Analytical Concepts (St. Paul: West Publishing, 1978); EE.UU. 1978

46 I.C. MacMillan, «Seizing Competitive Initiative,» Journal of Business Strategy (Primavera de 1982); 43-57; y R.U. 1982

47 P. Haspeslagh, «Portfolio Planning; Uses and Limits,» Harvard Business Review (Enero-Febrero 1982): 58-73. X EE.UU. 1982

48 3. Este tratamiento se vio influenciado por Ernest H. Drew, «Scaling the Productivity of Investment,» Chief Executive (Julio/Agosto de 1993).

EE.UU. 1993

4. Algunos negocios ya no encajan en los objetivos estratégicos…

49 5. S.L.Mintz, «Spotlight on SG&A» CFO Magazine (Diciembre de 1994): 63-65. EE.UU. 1994

6. Comentamos la forma en que Rockwater solucionó su problema de ciclo de pago largo en el Capítulo 5,…

Capítulo 4 50 1. Ver la discusión de sistemas de fronteras en R. Simons,

Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School, 1.995): 47-55, 156.

X X EE.UU. 1995

51 2. J. Heskett, T. Jones, G. Loveman, E. Sasser, y L. Schlesinger, «Putting the Service Profit Chain to Work,» Harvard Business Review (Marzo-Abril 1994): 164-174.

X X EE.UU. 1994

52 3. T.O. Jones and W.E. Sasser, «Why Satisfied Customers Defect», Harvard Business Review (Noviembre-Diciembre 1995): 88-99.

X EE.UU. 1995

53 4. R. Cooper y R. S. Kaplan, «Profit Priorities from Activity-Based Costing», Harvard Business Review (Mayo-Junio 1991): 130-135.

X X EE.UU. 1991

54 5. C. Hart, «The Power of Unconditional Service Guarantees», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1988): 54-62,

X EE.UU. 1988

55 y J. Heskett y C. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (Nueva York: Free Press, 1990). EE.UU. 1990

Capítulo 5 56 1. Visión Basada en los Recursos (VBR) de la empresa

(Ver, por ejemplo, D. Collis y C. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1995): 118-128.

X EE.UU. 1995

57 2. R. S. Kaplan, «Yesterday´s Accounting Undermines Production», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1984): 95-101; H.T Johnson ;

X X EE.UU. 1984

58 y R.S. Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting (Boston: Harvard Business School Press, 1987)

X X X EE.UU. 1987

ANEXOS

114

59 R. Howell, J. Brown, S. Soucy y A. Seed, Management Accounting in the New Manufacturing Environment (Montvale, N. J.: National Association of Accountants and CAM-I, 1987),

EE.UU. 1987

60 y R. S. Kaplan, «Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments», en Measures for Manufacturing Excellence Accounting, etc. R. S. Kaplan (Boston: Harvard Business School Press, 1990): 15-38.

X X EE.UU. 1990

61 3. Ver el comentario de A. Nanni, J. Miller, y T. Vollmann, «What Shall We Account For?». Management Accounting (Enero de 1988): 42-48;

S/D 1988

62 John Lessner, «Performance Measurement in a Just-in-Time Environment: Can Traditional Perfomance Measurements Still Be Used?», Journal of Cost Mangement (otoño 1989): 22-28;

EE.UU. 1989

63 Kelvin Cross y Richard Lynch, «Accounting for Competitive Performance», Journal of Cost Management (primavera de 1989): 20-28,

EE.UU. 1989

64 y A. Nanni, R. Dixon y T. Vollmann, «Strategic Control and Performance Measurement», Journal of Cost Management (Verano de 1990): 33-42.

EE.UU. 1990

4. A pesar de que cualquier medición… 65 5. R.S. Kaplan, «Analog Devices: The Half-Life System»,

9-190-061 (Boston: Harvard Business School, 1990) y X X X EE.UU. 1990

66 R. S. Kaplan y D. P. Norton, «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance», Harvard Business Review (enero-febrero de 1992): 71-79.

X X X EE.UU. 1992

67 6. Robin Cooper, en When Lean Enterprises Collide: Competing through Confrontation (Boston: Harvard Business School Press, 1995)

X EE.UU. 1995

68 7. Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the future: Breakthough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994): 84, 100, 101.

G.H. X EE.UU. 1994

69 8. Ver Cooper, When Lean Enterprises Collide; también Robin Cooper y W. Bruce Chew, «Control Tomorrow´s Costs Through Today´s Designs», Harvard Business Review (Enero-febrero de 1996): 88-97.

X EE.UU. 1996

9. En el caso de las empresas farmaceúticas… 70 10. Charles H. House y Raymond L. Price, «The Return

Map: Tracking Product Teams», Harvard Business Review (Enero-febrero de 1991):92-100;

X EE.UU. 1991

71 también Marvin L. Patterson, «Desingning Metrics», cap. 3 de Accelerating Innovation: Improving the Porcess of Product Development (New York: Van Nostrand Reinhold, 1993).

EE.UU. 1993

72 11. Ver Lessner, «Performance Measurement in a Just-in-Time Environment»; y EE.UU. 1989

73 R. S. Kaplan, «Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments», cap. 1 de Measures for Manufacturing Excellence;

X X X EE.UU. 1986

ANEXOS

115

74 Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, The goal: A Process of Ongoing Improvement (Croton-on-Hudson, N.Y.: North River Press, 1986).

EE.UU. 1986

75 12. Una muestra representativa de referencias incluye a C. Berlines y J. Brimson, «CMS Performance Measurement», cap. 6 de Cost Management for Today´s Adavanced Manufacturing. The CAM-1 Conceptual Desing, ed. C. Berliner y J. A. Brimson (Boston: Hardvard Business School Press, 1988);

X EE.UU. 1988

76 C. J. McNair, W. Mosconi y T. Norris, Meeting the Technology Challenge: Cost accounting in a JIT Environment (Montvale, N.J.: Institute of Management Accountants, 1988),

EE.UU. 1988

77 R. S. Kaplan, «Management Accounting for Advanced Technological Environments» Science (25 de agosto de 1989): 819-823;

X EE.UU. 1989

78 y R. Lynch y K. Cross, Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement (Cambridge, Mass.: Basil Blackwell, 1991).

EE.UU. 1991

13. Algunos aspectos de la solicitud… 79 14. Ver G. Cokins, A. Stratton, y J, Helbling, An ABC

Manager´s Primer (Montvale, N. J.: Institute of Management Accountants, 1993),

EE.UU. 1993

80 y R. Cooper, R. Kaplan, L. Maisel, E. Morrisey y R. Oehnm, Implementing Activity-Based Cost Management (Montvale, N. J.: Institute of Management Accountants, 1993).

X EE.UU. 1993

Capítulo 6 81 1. A. Schneiderman, «Setting Quality Goals», Quality

Progress (abril 1988): 51-57; EE.UU. 1988

82 ver también R. Kaplan, «Analog Devices, Inc.: The Half-Life System», 9-190-061 (Boston: Harvard Business School, 1990).

X X X EE.UU. 1990

83 2. M. Beer, R, Eisenstat y R. Biggadike, «Developing an Organization Capable of Strategy Implementation and Reformulation», in Organizational Learning and Competitive Advantage, ed. B, Moingon y A. Edmonson (Londres: Sage, 1996).

R.U. 1996

Capítulo 7 84 1. Para una descripción de los indicadores de diagnóstico,

ver el capítulo 4 de la obra de Robert Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School, 1.995).

X X EE.UU. 1995

85 2. La importante distinción entre los indicadores monitorizados en los sistemas de control diagnóstico de una organización, (…) han sigo articuladas por Simons, Levers of Control.

X X EE.UU. 1995

86 3. Experiencia contada en «Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady», Harvard Business Review (Septiembre-Octubre de 1993): 143-147.

X X EE.UU. 1993

ANEXOS

116

87 4. Robert S. Kaplan, «Analog Devices, Inc.:: The Half-Life System», 9-190-061 (Boston: Harvard Business School, 1990) y

X X EE.UU. 1990

88 A., Schneiderman, «Metrics for the Order Fulfillment Process: Parts I and II», Journal of Cost Mangement (Verano 1996, Otoño de 1996).

EE.UU. 1996

Capítulo 8 89 1. Ver D. J. Collis y C.A. Montgomery, «Competing on

Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1995): 118-128;

X EE.UU. 1995

90 M. Goold, A. Campbell, y M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating valur in the Multibusiness Company (Nueva York: John Wiley & Sons, 1994);

X EE.UU. 1994

91 y Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the future: Breakthough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (Boston: Harvard Business School Press, 1994).

G.H. X X EE.UU. 1994

92 2. Ver C.K. Prahalad y G. Hammel, «The Core Competence of the Corporation,» Harvard Business Review (Mayo-junio 1990): 79-91.

G.H. X X EE.UU. 1990

93 3. Goold, Campbell, y Alexander, Corporate-Level Strategy. X EE.UU. 1994

94 4. Experiencia relatada en «Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady», Harvard Business Review (Septiembre-Octubre de 1993): 146.

X X EE.UU. 1993

95 5. D. Osborne y T. Gaeble, Reinventing Government. How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Reading, Mass.: addison-Wesley, 1992).

EE.UU. 1992

96 6. Creating a Government That Works Better and Costs Less. Report of the National Performance Review (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1993).

EE.UU. 1993

97 7. Lo mismo, 74-75. X EE.UU. 1993 98 8. Performance Measurement Action Team, «Performance

Measurement Report», manuscrito no publicado, Procurement Executive Association: Washington, D.C., Diciembre de 1994.

EE.UU. 1994

99 9. Creating a Government, 76. X EE.UU. 1993 10. Estamos en deuda con Laura Downing y Marissa

Hendrickson of Reinaissance Solutions, Inc. Por la información sobre el estudio de los Special Olympics de Massachusetts.

SEGUNDA PARTE Capítulo 9 100 1. Jay W. Lorsch, «Empowering the Board», Harvard

Business Review (Enero-febrero de 1995): 107, 115-116. X EE.UU 1995

2. Skandia denomina a su sistema de describir el capital humano, estructural y del cliente el Navegante de Skandia porque se utiliza como «un instrumento que nos ayude a navegar hacia el futuro y por lo tanto estimula la renovación y el desarrollo.»

ANEXOS

117

Capítulo 10 101 1. S. Sherman, «Stretch Goals: The Dark Side of Asking

for Miracles», Fortune (13 de Noviembre de 1995): 231-232.

EE.UU. 1995

102 2. C. Y. Baldwin y K. B. Clark, «Capital-Budgeting Systems and Capabilities Investments in US Companies after the Second Wolrd War», Business History Review (Primavera 1994): 73-109.

X EE.UU. 1994

103 3. Ibid.; y R. S. Kaplan, «Must CIM Be Justified by Faith Alone», Harvard Business Review (Marzo-abril 1986): 87-97;

X X EE.UU. 1986

104 R. L. Hayes y D. A. Garvin, «Managing as If Tomorrow Mattered», Harvard Business Review (Mayo-junio 1982): 71-79.

X X EE.UU. 1982

105 4. G. Donaldson, Managing Corporate Wealth: The Operation of a Comprehensive Financial Goals System (Nueva York: Basic Books, 1984).

EE.UU. 1984

Capítulo 11 106 1. Ver, por ejemplo, R. N. Anthony, Planning and Control

Systems: A Framework for Analysis (Boston: Harvard Business School, 1965).

X EE.UU. 1965

107 2. Para una completa discusión de la formación de un solo bucle y de doble bucle en los procesos de gestión, ver C. Argyris, Reasoning, Learning, and Action (San Francisco: Jossey-Bass, 1982);

C.A EE.UU. 1982

108 Strategy, Change and Defensive Routines (Nueva York: Harper & Row, 1985); y C.A EE.UU. 1985

109 «Teaching Smart People How to Learn», Harvard Business Review (Mayo-junio 1991): 99-109. C.A X X EE.UU. 1991

110 3.Ver H. Mintzberg, «Crafting Strategy», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1987): 66-75; H.M. X EE.UU. 1987

111 y «The Desing School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management», Strategic Management Journal (Noviembre-diciembre 1990): 171-195;

H.M. EE.UU. 1990

112 también Robert Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press 1.995): 18-21.

X EE.UU. 1995

113 4. David Garvin, «Building a Learning Organization», Harvard Business Review (Julio-Agosto 1993): 78-91. X EE.UU. 1993

114 5. James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger, «Putting the Service Profit Chain to Work,» Harvard Business Review (Marzo-Abril 1994): 164-174.

X EE.UU. 1994

115 6. Peter F. Drucker, «The Theory of the Business», Harvard Business Review (Septiembre-Octubre de 1994): 95-104.

P.D. X EE.UU. 1994

116 7. Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (Boston: Harvard Business School Press, 1.993)

X EE.UU. 1993

Capítulo 12

ANEXOS

118

1. Este es un ejemplo del programa de la «medición que falta», descrito en el capítulo 10.

117 2. Para comentarios sobre el razonamiento defensivo -la forma de reconocerlo y superarlo-, ver C. Argyris y D. Schön, «Defensive Reasoning and the Theoretical Framework That Explains it», segunda parte de Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice (Reading Mass.: Addison-Wesley, 1996): 75-107.

EE.UU. 1996

118 3. Robert Simons, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal (Boston: Harvard Business School Press 1.995): 11.

X X EE.UU. 1995

Referencias:

AC: Autocitas

C: Citas de autores clásicos

EH: Citas de textos de editoriales de la Universidad de Harvard

R: Citas repetidas

O: Nacionalidad de la publicación citada

A: Año de publicación del texto citado

ANEXO N°2: Citas del libro Mapas estratégicos (2004)

N° Citas AC C H R O A Prefacio

1 1. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance», Harvard Business Review (Enero-Febrero 1992).

X X EE.UU. 1992

2 2. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System», Harvard Business Review (Enero-febrero de 1996).

X X EE.UU. 1996

3 3. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «Cuadro de mando integral». Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona, 1998. X X EE.UU. 1998

4 4. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «Cómo Utilizar el Cuadro de mando integral». Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona, 2000. X X EE.UU. 2000

5 5. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «Putting the Balanced Scorecard to work», Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1993).

X X EE.UU. 1993

6 6. Robert S. Kaplan y David P. Norton, «Having Trouble with your Strategy? Then Map it!», Harvard Business Review (Enero-febrero 2001).

X X EE.UU. 2001

7. «Strategy Maps/ Mapas estratégicos» también amplía nuestro primer libro con la identificación de indicadores específicos para los objetivos de los mapas estratégicos, sobre todo en la perspectiva interna y en la de aprendizaje y crecimiento.

PRIMERA PARTE Capítulo 1

7 1. Fuente:A. Maddison, The Wolrd Economy: A Millenial Perspective (París: OCDE, 2000). FRA 2000

8 2. Bennet Stewart, The Quest for Value (Nueva York: HarperBusiness, 1991); EE.UU. 1991

9 A. Rappaport, Creating Shareholder Value: A guide for Managers and Investors (Nueva York: Free press, 1997). EE.UU. 1997

ANEXOS

119

10 3. Don Peppers y Martha Rogers, Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age (Nueva york: Currency/Doubleday, 1997).

EE.UU. 1997

11 4. Michael Hammer y James Champy, Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution (Nueva York: HarperBusiness, 2001);

M.H. EE.UU. 2001

12 Michael Hammer, Beyond Reenginering: How the proces-Centered organization is Changing out our work and our lives (Nueva York: HarperBusiness, 1996).

M.H. EE.UU. 1996

13 5. Peter S. Pansw, Robert P. Neuman y Roland R. Canavagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Other Top companies are horning their performance (Nueva York: McGrawHill, 2000);

EE.UU. 2000

14 David Garvin, Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge (Nueva York: Free press, 1988). EE.UU. 1988

15 6. Gary Hamel y C. K. Prahalad, Competing for the future (Boston: Harvard Business School Press, 1996). G.H. EE.UU. 1996

16 D.J. Collins y C.A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s,» Harvard Business Review (Julio-Agosto 1995): 118-128.

X EE.UU. 1995

17 7. Gary Hamel, Liderando la revolución, Gestión 2000, 2000; G.H. X EE.UU. 2000

18 Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

X EE.UU. 1997

19 8. Dave Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

X EE.UU. 1996

20 9. Peter Weill y Marianne Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Techonology (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

X EE.UU. 1998

21 10. Ronald N. Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich y Todd Jick, The Boundaryless Organization: Breaking the chains of Organizational Structure, edición revisada (Nueva York: Wiley, 2000);

EE.UU. 2000

22

Michael Tushman y Charles A. O'Reilly III, Winning Through Innovation: A practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, edición revisada (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

X EE.UU. 2002

23 11. Peter Senge, The Fifth Discipline; The Art and Practice of the Learning Organization (New York: Currency Doubleday, 1994); P.S. EE.UU. 1994

24 David A. Garvin, Learning in Action: A guide to putting the Learning Organization to Work (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

X EE.UU. 2000

25 12. M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980); M.P. EE.UU. 1980

26 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1985); M.P. EE.UU. 1985

27 y «What is Strategy?», Harvard Business Review (Noviembre-diciembre 1996). M.P. X EE.UU. 1996

28 13. Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants can't Dance: Inside IBM's Historic Turnaround (Nueva York: HarperCollins, 2002); EE.UU. 2002

ANEXOS

120

29 Jack Welch, Jack: Straight from The Gut (Nueva york: Warner Books, 2001); EE.UU. 2001

30 Larry Bossidy y Richard Teerling y Lee Ozley, More than a Motorcycle: The Leadership Journey ar Harley-Davidson (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

X EE.UU. 2000

31 14. R. Charan y G. Colvin, «Why CEOs Fail», Fortune, 21 de Junio de 1999. EE.UU. 1999

32 15. Chris Zook, Profit fom the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence (Boston: Harvard Business School Press, 2001). X EE.UU. 2001

33 16. Tiha von Ghyczy, Bolkovon Oetinger y Christopher Bassford, Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist (Nueva York: Willey, 2001), página 99.

EE.UU. 2001

34 17. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, Alingning HR with Organization Strategy Survey Research Study 62-17052 (Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2002);

EE.UU. 2002

35 «The Alighment Gap», CIO Insight, 1 de julio de 2002. EE.UU. 2002 Capítulo 2 1. Las estrategias de las empresas…

36 2. Ver, por ejemplo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management (Nueva York: Simon & Schuster, 1998)

H.M. EE.UU. 1998

37 y P. Ghemaat, «Competition and Business in Historical Perspective», Business History Review (primavera 2002): páginas 37-74.

X EE.UU. 2002

38 3. Michael Porter, «What is Strategy?», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1996): páginas 61-78. M.P. X X EE.UU. 1996

39

4. Para las empresas sin fines de lucro y del sector público, el objetivo máximo es entregar valor a constituyentes y ciudadanos, no a los accionistas. En el capítulo 5 de nuestro libro The Strategy-Focused Organization (Boston: Harvard Business School Press, 2001, ed. en lengua española: Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona, 2000), discutimos las modificaciones del mapa estrategico de empresas sin fines de lucro y del sector público).

X X X EE.UU. 2000

5. La cuota de mercado…

40 6. Carl Shapiro y Hal R. Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1998);

X EE.UU. 1998

41 Arnoldo C. Hax y Dean L.Wilde, The Delta Project:Discovering New Sources of Profitability in a Network Economy (Nueva York: Palgrave MacMillan, 2001).

EE.UU. 2001

SEGUNDA PARTE Capítulo 3

42 1. Michael Porter, «What is Strategy?», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1996): páginas 61-64. M.P. X X EE.UU. 1996

43 2. Robert S. Kaplan y Robin Cooper, Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1998); páginas 203-210.

X X EE.UU. 1998

ANEXOS

121

44

3. Ver el apéndice del capítulo 5, «Internal Business Process Perspective» el libro de Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Boston: Harvard Business School Press, 1996); páginas 116-120; para una discusión de medidas típicas de coste, calidad y ciclos de los procesos operativos.

X X EE.UU. 1996

4. Un ciclo es el tiempo total…

45

5. La utlización de equipamientos y los objetivos de fiabilidad son fundamentales para los recursos obstruidos. Ver Eliyahu M Goldratt y Jeff Cox, The goal: A process of Ongoing Improvement (Croton-on-Hudson, Nueva York: North River Press, 1986).

EE.UU. 1986

46 6. L. Meulbroek, «A Senior Manager´s Guide to Integrated Risk Management», Journal of Applied Corporate Finance (invierno 2002); páginas 56-70.

EE.UU. 2002

47 7. B. Schendler, «The Bill & Warren Show», Fortune, 20 de Julio de 1998. EE.UU. 1998

48 8. K. Froot, D. Scharfstein y J. Stein, «A Framework for Risk Management», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1994).

X EE.UU. 1994

9. Los valores buscados …

49

10. Ver Robert S. Kaplan, «Texas Eastman Company», Caso 9-190-039 (Boston: Harvard Business School, 1989), con un innovador ejemplo del impulso que la avanzada tecnología de la información presta a los procesos de calidad y las mejoras de los costes.

X X EE.UU. 1989

50 11. M. T. Hansen, N. Nohria y T. Tierney, «What´s Your Strategy for Managing Knowledge?», Harvard Business Review (marzo-abril 1999); páginas 106-116.

X EE.UU. 1999

51 12. Philip B. Crosby, Quality Is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979). P.C. EE.UU. 1979

52 13. Robert S. Kaplan, «Analog Devices: The Half-Life System», caso 9-190-061 (Boston: Harvard Business School, 1989) X X EE.UU. 1989

53

14. Ejemplos de uso exitoso del cuadro de mando integral aparecen en el capítulo 1 del libro de Kaplan y Norton Cómo utilizar el CMI. Estas experiencias y otras están documentadas en la galería de la fama del cuadro de mando integra, a la que se accede a través de http://www.bscol.com.

X X X EE.UU. 2002

54 15. Michael Hammer y James A. Champy, Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution (Nueva York: HarperBusiness, 1993).

M.H. X EE.UU. 1993

Capítulo 4

55 1. El útil material sobre selección de clientes se ha extraído del trabajo de D. Narandas, «Note on Customer Management», Nota 9-502-073 (Boston: Harvard Business School, 2002) y

X EE.UU. 2002

56 el de R. Dolan, «Note on Marketing Strategy», Nota 9-598-061 (Boston: Harvard Business School, 2000). X EE.UU. 2000

57 2. R. Lal, «Harrah´s Entertainment Inc.», Caso 502-011 (Boston: Harvard Business School, 2002), páginas 7 y 9. X EE.UU. 2002

58 3. Esta discusión sobre productos de nivel de entrada está sacada de la estrategia del «pie en puerta» descrita por D. Narandas en «Note on Customer Management».

X X EE.UU. 2002

ANEXOS

122

59 4. Lal, «Harrah´s Entertainment Inc», página 9. X X EE.UU. 2002 60 5. Ibídem X X EE.UU. 2002

61 6. La jerarquía de la fidelidad del cliente se debe a J. Heskett, «Beyond Customer Loyalty» en Managing Service Quality, volumen 12 (Bradford, Reino Unido: MCB University Press, 2002).

R.U. 2002

Capítulo 5

62 1. Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark, Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, (Nueva York: Free Press, 1992), p. 1.

EE.UU. 1992

63 2. A. W. Ulwick, «Turn Customer Input into Innovation», Harvard Business Review(enero 2002): páginas 91-97; X EE.UU. 2002

64 D. Leonard, «The Limitations of Listening», Harvard Business Review (enero 2002), p. 93. X EE.UU. 2002

65 3. Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

X EE.UU. 1997

66 4. W. C. Kim y R. Mauborgne, «Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth», Harvard Business Review (enero-febrero 1997): Páginas 91-101;

X EE.UU. 1997

67 y «Creating New Market Space» Harvard Business Review (enero-febrero 1999), páginas83-93. X EE.UU. 1999

68 5. El material de esta sección se basa en el trabajo de S.C. Wheelwright «The New Product Development Imperative», nota 9-699-152, Harvard Business School, Boston 1999.

X EE.UU. 1999

69 6. El material de esta sección se sacó del trabajo de Weelright y Clark, Revolutionizing Product Development y EE.UU. 1992

70 M. Iansiti y T. Kosnik, «Product Development: A costumer-Driven Approach», nota 9-695-016, Harvard Business School, Boston 1995.

X EE.UU. 1995

71 7. M. Iansiti y A. MaCormack, «Developing Products On Internet Time» Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1997): páginas 108-117;

X EE.UU. 1997

72 Tom Gilb, Principles of Software Engineering Management (Reading, MA: Addison-Wesley, 1988); EE.UU. 1988

73 A. MacCormack, «How Internet Companies Build Software», Sloan Management Review (Invierno 2001): páginas 75-84. EE.UU. 2001

74 8. A. MacCormack, «Microsoft Office 2000», caso 9-600-097 (Boston: Harvard Business School, 2000). X EE.UU. 2000

75

9. El número de patentes y citas de patentes queda identificado en el trabajo de Baruch Lev, Intangibles: Management, Measurement and Reporting (Washington, DC: Brookings Institution Press, 2001): páginas 57-61, como un indicador clave de los resultados de la investigación.

EE.UU. 2001

76 10. C.K. Prahalad and G. Hammel, «The Core Competence of the Corporation,» Harvard Business Review (Mayo-junio 1990); G.H. X EE.UU. 1990

77 y Competing for the Future (Boston: Hardvard Business School Press, 1994). G.H. X EE.UU. 1994

ANEXOS

123

78

11. BET hace referencia al tiempo pasado desde el comienzo del proyecto hasta que la empresa recupera sus costes de desarrollo del producto con los márgenes obtenidos de las ventas comerciales. Ver C. H. House y R. L. Price, «The Return Map: Tracking Product Teams», Harvard Business Review (enero-febrero 1991): Páginas 92-100 y

X EE.UU. 1991

79 Robert S, Kaplan y David P. Norton, Cuadro de Mando Integral (Barcelona: Gestión 2000, 1998). X X X EE.UU. 1998

80 12. S. Thomke, Experimentation Matters (Boston: Harvard Business School Press, 2003). X EE.UU. 2003

Capítulo 6

81

1. M. Epsteins y B. Birchard, Counting What Counts: Turning Corporate Accountbility to Competitive Adavantage (Reading, MA: Perseus Books, 1999), sobre todo «The Figures of Social Responsability», páginas 130-140 y «A Social Accounting», páginas 216-242.

EE.UU. 1999

82

2. Dicha (inexaca) crítica ya ha aparecido; ver, por ejemplo, la frase «El cuadro demando integral es el equivalente directivo de la teoría delos grupos de interés» en «Value Maximization, Stakeholder Theory and the Corporate Objective Function», de M. Jensen, publicado en el Journal of Applied Corporate Finance (otoño de 2000): página 17.

EE.UU. 2000

83 3. «Diversity Lives at BellSouth», Workforce (enero 2002): página 18. s/d 2002

84 4. Novartis, «Innovation and Accountability: Health, Safety and Envinroment Report 2000». s/d 2000

85 5. Coca-cola, «Keeping our Promise: Citizenship at Coca-Cola», página 27. s/d s/d

86 6. DuPont, Global Progress Report, http://www.dupont.com/corp/social/SHE/usa/us3.html. s/d s/d

87 7. Forest Reinhardt, Down to Earth: Applying Business Principles to Environmental Management (Boston: Harvard Business School Press, 2000) y

X EE.UU. 2000

88

«Brindging the Gap: How improved Information Can Help Companies Integrate Shareholder Value and Environmental Quality», en Environmental Performance Measurement: The Global Report 2001-2002, editado por D. Esty y P. Cornelius (Nueva York: Oxford University Press, 2002).

EE.UU. 2002

89 8. Ver Philip B. Crosby, Quality is Free (Nueva York: McGraw Hill, 1979). P.C. X EE.UU. 1979

90 9. Michael E. Porter, «America's Green Strategy», Scientific American (abril 1991), página 168 M.P. EE.UU. 1991

91 y Michael E. Porter y C. van der Linde, «Green and Competitive: Ending the Stalemate», Harvard Business Review (Septiembre-Octubre 1995).

M.P. X EE.UU. 1995

92 10. La reglamentación OSHA 1904.7

93 11. Ver Robert S. Kaplan, «New Profit, Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise», Caso 9-100-052 (Boston: Harvard Business School, 2000).

X X EE.UU. 2000

94 12. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, «The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy», Harvard Business Review (Diciembre 2002): páginas 57-58.

M.P. X EE.UU. 2002

ANEXOS

124

95 13. Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations (Nueva York: Free Press, 1990). M.P. EE.UU. 1990

96 14. Porter y Kramer, «The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy», página 63. M.P. X X EE.UU. 2002

97 15. Ibídem, página 68. M.P. X X 2002

98 16. James E. Austin, The Collaboration Challenge: How Nonprofits and Businesses Succeed Through Strategic Alliances (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

EE.UU. 2000

99 17. Ibídem, 67. X EE.UU. 2000 TERCERA PARTE Capítulo 7

100 1. Thomas A. Stewart, «Brainpower», Fortune, 3 de Junio de 1991, página 44. EE.UU. 1991

101 2. Thomas A. Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (Nueva York: Doubleday, 1998), página 67. EE.UU. 1998

102 3. Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cómo Utilizar el CMI (Barcelona: Gestión 2000, 2002). X X X EE.UU. 2002

Capítulo 8

103 1. John Bronson, hablando sobre capital humano en la conferencia organizada por Balanced Scorecard Collaborative en Naples, Florida, el 27 de febrero de 2002.

EE.UU.

104 2. Informe de Kimberlee Williams, del grupo de trabajo sobre capital humano de Balanced Scorecard Collaborative, 10 de septiembre de 2002.

3. Otras varias familias de puestos… 4. Los otros tres programas

105

5. A medida que el mapa estratégico de BAS evoluciona, el «enfoque de las personas» también cambia, asegurando que el capital humano permanezca en línea con la estrategia general. Para consultar el mapa estratégico más actual de BAS, visite la dirección http://bas.chance.berkeley.edu/BASexcels/index.htm

Capítulo 9

106

1. El lector encontrará una útil información sobre taxonomías tecnológicas en «Using Measurements to Demonstrate the Business Value of IT» (Stamford, CT: Gartner Group, 2000), ESR #5610.

EE.UU. 2000

2. No es cita.

107

3. Peter Weill y Marianne Broadbent, Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on the New Information Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

X EE.UU. 2000

108 4. Ibídem, página 38.

109 5. B. Schendler,«Intel´s $10 Billion Gamble», Fortune, 11 de noviembre de 2002, página 98. EE.UU. 2002

110

6. Scott Nelson, «Seven Reasins Why CRM Fails», Gartner Group Report 0702-0117-103570; D. Rigby, F. Reichheld y P. Schefter, «Avoid the Four Perils of CRM», Harvard Business Review (febrero 2002).

X EE.UU. 2002

Capítulo 10

111 1. S. Chadturi y B. Tabrizi, «Capturing the Real Value in High-tech Acquisitions», Harvard Business Review (septiembre-octubre 1999). X EE.UU. 1999

ANEXOS

125

112 2. Jeffrey A. Schmidt, Making Mergers Work (Alexandria, VA: Tower Perrin/SHRM, 2002). EE.UU. 2002

113 3. C. Argyris, «Some Problems in Conceptualizing Organizational Climate: A Case Study of a Bank», Administrative Science Quarterly 2 (1958); páginas 501-520.

C.A EE.UU. 1958

114 4. Marcus Buckingham y Curt Coffman, Primero rompa todas las reglas, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona 2000. EE.UU. 2000

115

5. Para ver más trabajos sobre la forma de medir un buen clima empresarial, consultar D. Pratt, The Healthy Scorecard: Delivering Breakthrough Results That Employees and Investors Will Love! (Victoria, BC: Trafford Publishing, 2001).

EE.UU. 2001

116

6. Esta descripción de clima y cultura está formada tomada de Aaron Reichers y Ben Schneider, «Climate and Culture: An Evolution of Constructs», en Organizational Climate and Culture, edición de Ben Schneider (San Francisco: Jossey-Bass, 1990).

EE.UU. 1990

117 7. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View (San Francisco: Jossey-Bass, 1985). E.S. EE.UU. 1985

8. Esos fueron los valores…

9. Estamos en deuda con Charles O´Reilly de la Stanford Graduate School of Business por esta discusión sibre la distinción entre valores y normas.

118

10. C. O´Reilly, J. Chatman y D. Caldwell, «People and Organizational Culture: A Profile Comparison to Assessing Person-Organization Fit», Academy of Management Journal (Septiembre 1991); páginas 487-516.

EE.UU. 1991

119 11. Por ejemplo, ver los enfoques disponibles en Thinkshed, http://www.thinkshed.com,basados en el trabajo académico de O´Reilly, Caldwell y Chatman.

120 12. Peter Senge, La danza del cambio, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona 1999. P.S. EE.UU 1999

121 13. Los métodos de comunicación se describen en el capítulo 8 del libro de Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cómo Utilizar el Cuadro de mando integral, Ed. Gestión 2000, S.A. Barcelona, 2000.

X X X EE.UU 2000

122 14. En los capítulos 9 y 10 de Cómo Utilizar el Cuadro de mando integral aparecen detalles de la vinculación entre estrategia y objetivos y recompensas personales.

X X X EE.UU 2000

123

15. El contenido sobre procesos de gestión del conocimiento ha sido extraído de D. Garvin y A. March, «A Note on Knowledge Management», Nota 396-031, Hardvard Business School, Boston, Noviembre 1997.

X EE.UU 1997

124

16. S. Kerr, «Transformational Leadership: Lessons in Mastering Change at General Electric», Charla dada en la reunión cumbre norteamericana de Balanced Scorecard Collaborative (octubre 2002).

CUARTA PARTE Capítulo 11

125 1. Michael Porter, «What is Strategy?», Harvard Business Review (noviembre-diciembre 1996): página 64. M.P. X X EE.UU 1996

126 2. Ibídem, página 73. M.P. X X EE.UU. 1996

ANEXOS

126

127 3. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Nueva York: Free Press, 1985). M.P. X X EE.UU 1985

128 4. Michael Treacy y Fred Wiersma, The discipline of Market Leaders (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995); EE.UU. 1995

129

Robert S. Kaplan y David P. Norton, The strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2001), capítulo 3, especialmente páginas 83-99.

X X X EE.UU 2001

130 5. A. Hax y R.A. Mauborgne, The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy (Nueva York: Palgrave, 2001); páginas 81-104.

EE.UU. 2001

131 6. W. C. Kim y R. A. Mauborgne, «Value Innovation: The Strategic Logic of Hig Growht» Harvard Business Review (enero 1997): páginas 103-112;

X EE.UU. 1997

132 «Creating Market Space» Harvard Business Review (enero 1999): página 83-93; y X EE.UU. 1999

133 «Strategy, Value Innovation and the Knoledge Economy», Sloan Management Review (primavera 1999): páginas 41-53. EE.UU. 1999

134 7. M. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980). M.P. X EE.UU 1980

135

8. Treacy y Wiersema se referían a esta estrategia como «excelencia operativa». Nosotros estamos de acuerdo con Porter que la excelencia operativa no es una estrategia. Cualquier empresa tiene que ser operativamente excelente para implementar su estrategoa particular. La proposición de valor debe representar lo que la empresa ofrece a sus clientes, no cómo gestiona sus procesos internos. Nosotros ahora reinterpretamos la estrategia «operativamente excelente»de Treacy y Wiersema y le cambiamos el nombre por el de estrategia de bajo coste total.

136

9. El coste basado en la actividad revela con exactitud el coste de la variedad de exceso, un coste que muchas empresas no saben reconocer debido a las distorsiones introducidas por sus tradicionales sistemas de costeo.Ver Robert S. Kaplan y Robin Cooper, Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

X X X EE.UU. 1998

137 10. "Mejor" este mensaje significa…

138

11. Las estrategias de cierre aparecen descritas en los capítulos 5 y 6 del libro de Carl Shapiro y Harl Varian, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

X EE.UU. 1999

139 12. Hax y Wilde, The delta project, sobre todo el capítulo 5. EE.UU. 2001

140

13. Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, Co-Opetition: A revolutionary Mindset That Combines competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business (Nueva York: Doubleday, 1996).

EE.UU. 1996

Capítulo 12

141 1. Robert S. Kaplan y David P. Norton, Cómo Utilizar el Cuadro de mando integral, (Barcelona: Gestión 2000, 2002). X X X EE.UU. 2002

QUINTA PARTE Capítulo 13 Capítulo 14

ANEXOS

127

Capítulo 15

142 1. Wendy Kopp, One day all children…: The unlikely Triumph of Teach for America and What I Learned Along the Way (Nueva York: Public Affairs, 2001).

EE.UU. 2001

Referencias: AC: Autocitas C: Citas de autores clásicos EH: Citas de textos de editoriales de la Universidad de Harvard R: Citas repetidas O: Nacionalidad de la publicación citada A: Año de publicación del texto citado

ANEXOS

128

ANEXO N° 3: Citas del libro Alignment (2006)

N° Citas AC C EH R O A Prólogo Capítulo 1 1 1. La información sobre Hall of Fame de Cuadro de

Mando Integral se encuetra en http://cmiol.com/cmiol.hof

2 2. R.S. Kaplan y D.P. Norton The Strategy-Focused Organization: How Balanced Socrecard Companies Thrive in the New Competitive Environment (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [Versión en Castellano, edición latinoamericana, "La organización basada en la estrategia - cómo implementar el Cuadro de Mando Integral", Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

X X EE.UU. 2000

3 3. D. Rigby, Management Tools (Boston: Bain & Company, 2001). EE.UU. 2001

4

4. R.S. Kaplan y D.P. Norton, Stategy Maps: Converting Intangible Assts into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University Scholl Press, 2004). [Versión en castellano, edición latioamericana, "Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

X X EE.UU. 2004

5. A continuación se encuentran las referencias más importantes sobre estrategia corporativa:

5 A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962);

A.C. EE.UU. 1962

6 Scale and scope: The dynamics of industrial capitalism. (Cambrige, MA Harvard University Press, 1990); A.C. EE.UU. 1990

7 The functions of the HQ unit in the multibusiness firm. Strategic management journal, 1991: 31-50. A.C. EE.UU. 1991

8 M. E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review (abril-mayo de 1987): 43-59.

M.P X EE.UU. 1987

9 B. Wernerfelt, "A resource‐based view of the firm". Strategic management journal, (1984):, 171-180. EE.UU. 1984

10 M. Goold., A. Campbell., & M. Alexander. Corporate-level-strategy: Creating Value in the Multibusiness . (New York: John Wiley & Sons, 1994).

EE.UU. 1994

11 A. Campbell, M., Goold, , & M. Alexander. "Corporate strategy: The quest for parenting advantage". Harvard Business Review (marzo-abril, 1995): 120-132.

X EE.UU. 1995

12 D. J. Collis, & C. A. Montgomery. "Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Knowledge and strategy". Harvard Business Review (julio-agosto de 1995): 118-128;

X EE.UU. 1995

13 "Creating corporate advantage". Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 70-83 y X EE.UU. 1998

14 Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm (Chicago: Irwin, 1997). X EE.UU. 1997

ANEXOS

129

15 C. Markides, "Corporate Strategy: The Role of the Centre", en Handbook of Strategy and Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington editores (Londres: Sage Publications, 2001).

R.U. 2001

16 J. Barney, "Firm resources and sustained competitive advantage". Journal of management (1991): 99-120. EE.UU. 1991

17 J. Bower, "Building the Velcro organization: Creating value through integration and maintaining organization-wide efficiency." Ivey Business Journal (noviembre-diciembre de2003): 1-10.

CAN 2003

18 K.M. Eisenhardt, y S. L. Brown. "Patching. Restitching business portfolios in dynamic markets." Harvard business review (mayo-junio de 1992): 72-82.

X EE.UU. 1992

19 6. R.S. Kaplan y and D.P. Norton. "The office of strategy management". Harvard business review (octubre 2005): 72-80.

X X EE.UU. 2005

Capítulo 2 20 1. A.D. Chandler Jr., Scale and scope: The dynamics of

industrial capitalism. (Cambrige, MA Harvard University Press, 1990), 14-49.

A.C. X X EE.UU. 1990

21 2. A.D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), 297.

A.C. X X EE.UU. 1962

22 3. T. Khanna and K. Palepu, "Why focused strategies may be wrong for emerging markets" . Harvard business review julio-agosto de 1997): 41-51.

X EE.UU. 1997

23 4. R.S. Kaplan y D.P. Norton, Stategy Maps: Converting Intangible Assts into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University Scholl Press, 2004). [Versión en castellano, edición latioamericana, "Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

X X X EE.UU. 2000

24 5. S. Davis y P. Lawrence, "Problems of matrix organizations". Harvard business review julio-mayo junio de 1978): 41-51;

X EE.UU. 1978

25 H. Kolodny, "Managing in a Matrix", Business Horizons (marzo-abril de 1981). EE.UU. 1981

26 6. Hirschhorn, Larry, and Thomas Gilmore. "The new boundaries of the “boundaryless” company." Harvard business review (mayo-junio de 1992);.

X EE.UU. 1992

27 M. Raynor y J. Bower. "Lead from the center. How to manage divisions dynamically". Harvard business review (mayo de 2001);

X EE.UU. 2001

28 J. Bower. "Building the Velcro organization: Creating value through integration and maintaining organization-wide efficiency." Ivey Business Journal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10.

CAN 2003

29 7. R.H. Waterman, T.J. Peters, and J. R. Phillips. "Structure is not organization." Business horizons (1980). EE.UU. 1980

ANEXOS

130


X X X EE.UU. 2000

31 9 .R.S. Kaplan. "The balanced scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S model. Harvard business review (marzo de 2005). [Versión en Castellano del BSC (febrero-marzo de 2005): El CMI: cómo mejora el Modelo de las 7-S de McKinsey].

X EE.UU. 2005

32 10. D. J. Collis, & C. A. Montgomery. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm (Chicago: Irwin, 1997).

EE.UU. 1997

33 11. M. Goold., A. Campbell., & M. Alexander. Corporate-level-strategy: Creating Value in the Multibusiness . (New York: John Wiley & Sons, 1994);

X EE.UU. 1994

34 A. Campbell, M., Goold, , & M. Alexander. "Corporate strategy: The quest for parenting advantage". Harvard Business Review (marzo-abril, 1995): 120-132.

X X EE.UU. 1995

35 12. C. Markides, "Corporate Strategy: The Role of the Centre", en Handbook of Strategy and Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittington editores (Londres: Sage Publications, 2001).

X R.U. 2001

36 13. D. J. Collis, & C. A. Montgomery. "Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Knowledge and strategy". Harvard Business Review (julio-agosto de 1995): 118-128;

X X EE.UU. 1995

37 "Creating corporate advantage". Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 70-83. X X EE.UU. 1998

38 14. "Creating corporate advantage". Harvard Business Review (mayo-junio de 1998): 70-83. X X EE.UU. 1998

Capítulo 3 39 1. Correspondencia privada con el Balanced Socorecard

Collaborative


X X X EE.UU. 2000

41 3. http://www.gotoemerson.com/about_emerson/index.html

42 4. T. Khanna and K. Palepu, "Why focused strategies may be wrong for emerging markets" . Harvard business review julio-agosto de 1997)

X X EE.UU. 1997


X X X EE.UU. 2000

ANEXOS

131

Capítulo 4 44 1. R.S. Kaplan y D.P. Norton, Stategy Maps: Converting

Intangible Assts into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University Scholl Press, 2004). [Versión en castellano, edición latioamericana, "Mapas Estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

X X X EE.UU 2000

45 2. Ibídem Capítulo 10; X X X EE.UU. 2000

46 R.S. Kaplan y D.P. Norton. "Measuring the strategic readiness of intangible assets." Harvard business review (febrero de 2004).

X X EE.UU. 2004

47 3. Charla dada en la Cumbre de América del Norte, Balanced Scorecard Collaborative. Octubre de 2003.

48 4. John Bronson, discurso en la Conferencia de CMIol sobre Alineación de los Recursos Humanos, Naples, Florida, febrero de 2002.

EE.UU. 2002

49 5. "Motive to Make Strategy Everyone´s Job" Balanced Scorecard Report (noviembre-diciembre 2004) [Versión en catellano del BSC, noviembre-diciembre, 2004 ,"Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos"].

X EE.UU. 2004

50 6. Artículo del HBR, 2004 X EE.UU. 2004

51 7. Investigación de SHRM-2002. EE.UU. 2002

52 8. A conocerse en fecha próxima 53 9. How to mobilize Large, Complex Organizations Using

Balanced Scorecard: Entrevista con Craing Naylor, de Dupont Engineering Polymers, Balances Scorecard Report (septiembre-octubre de 2000): 11-13.

X EE.UU. 2000

Capítulo 5 54 1. Implementing the balanced scorecard at FMC

Corporation: An Interview with Larry D. Brady, Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1993): 146

X EE.UU. 1993

55 2. "Responsibility Centers: Revenue and Expenses Centers", Capítulo 3 en R. Anthony y V. Goviandarajan, Management control systems, octava edición (Chicago: Irwin, 1995): 107-123.

EE.UU. 1995

56 3. Carr, Nicholas G. "IT doesn't matter." Harvard Business Review (mayo de 2003) X EE.UU. 2003

57 4. P. Weill y M. Broadbent. Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on information technology. (Boston: Harvard Business School Press, 1998): 37-39.

X EE.UU. 1998

58 5. Cassandra Frangos, nuestra colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importatne a nuestro conocimiento del desarrollo del los mapas estratégicos y los CMI de recursos humanos.

59 6. Nota del Henckel próxima a publicarse.

ANEXOS

132

60 7. R. S. Gold, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo del los mapas estratégicos y los CMI de tecnología de la información.

61 8. A. Maslow. Motivation and personality, tercera edición (Nueva York: HarperCollins, 1987); A.M. EE.UU. 1987

62 F. Herzberg, B. Mausner y B. Snyderman. The motivation to work, segunda edición(Nueva York: Wiley, 1959). F.H EE.UU. 1959

63 9. R.S. Gold. "Enabling the strategy-focused IT organization". Balanced Scorecard Report (septiembre-octubre de 2001).

X EE.UU. 2001

64 10. Arun Dhingra y Michael Nagel, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo del los mapas estratégicos y los CMI de la unida de finanzas.

65 11. The CFO as Chief Performance Adviser" informe preparado por CFO Research Services en cooperación con PriceWaterhouseCoopers LLP, CFO Publishing Corporation, Boston, marzo, 2005.

EE.UU. 2005

66 12. V. Couto,, I. Heinz, y M. Moran. "Not your father’s CFO." Strategy+ Business (primavera de 2005):4 EE.UU. 2005

67 13. Ibídem, 4. X EE.UU. 2005

68 14. Ibídem, 10. X EE.UU. 2005

69 15. Observese que la unidad de finanzas de Handleman ha optado por colocar su perpectiva fiannciera en la base, y no en la cúspide, de su mapa estratégico. (…)

70 16. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, "Aligning HR with Organization Strategy", encuesta de investigación 62-17052 (Alexandrina, VA: Society for Humans Resources Management, 2002);

71 "The alignment Gap" CIO Insight, 1 de julio de 2002. EE.UU. 2002

Capitulo 6 Sin citas Capítulo 7

72 1. J. Immelt, "Restoring Trust", discurso pronunciado en el Nueva York Economic Club, el 4 de noviembre de 2002.

EE.UU 2002

73 2. K.G. Palepu y P.M. Heal y V.L: Bernard, Business analysis valuation: Using financial statement: Text and Cases, tercera edición (Mason, OH: Thomson Southwestern), 2003.

EE.UU 2003

74 3.G.A. Akerlof, "The market for" lemons": Quality uncertainty and the market mechanism." Quarterly Journal of Economics 89(1970): 488-500.

EE.UU 1970

75 Groucho Marx, en una publicación muy anterior a la Akerlof, capturó la esencia del problema de la selección adversa al afirmar: "No deseo unirme a ningun club que me acepte como miembro".

ANEXOS

133

76 4. J. Lorsch "Smelling smoke: why boards of directors need the balanced scorecard." Balanced Scorecard Report (septiembre-octubre de 2002): 9-11.

X EE.UU. 2002

77 5. J. Conger, E. Lawle y D. Finegold. Corporate Boards: New Strategies for Adding Value at the Top. (Nueva York: Jossey.Bass/Wiley, 2001).

EE.UU. 2001

78 6. E.E. Lawler, "Board Governance and Accountability", Balanced Scorecard Report (enero-febrero de 1993): 12. X EE.UU. 1993

79 7. Ibídem, 11. X EE.UU. 1993

80 8. Ibídem, 10. X EE.UU. 1993

81 9. R.S. Kaplan, "First Commonwealth Finacial Corporation", Caso 9-104-042 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2004).

X X EE.UU. 2004

82 10. J. Ross, "The Best-Practice Hamburger: How Wendy’s Enhances Performance with its CMI", Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2003): 5-7.

X EE.UU. 2003

83 11. L .Bebchuk y J.Fried. Pay without performance: The unfulfilled promise of executive compensation.(Cambridge, MA: Harvard Business University Press, 2004);

X EE.UU. 2004

84 G. Crystal, In search of excess: The overcompensation of American executives (Nueva York: W.W. Norton, 1991).

EE.UU. 1991

85 12. J. Cohn y R. Khurana "Strategy Maps for CEO Succession Planning", Balanced Scorecard Report, (julio-agosto de 2003): 8-10.

X EE.UU. 2003

86 13. Ibídem, 9. X EE.UU. 2003

87 14. M.J. Epstein y M. Roy, Measuring and improving the performance of corporate boards, Management Accounting Guidelines, Society of Management Accoutants of Canada (Mississagua, Ontario, 2002).

EE.UU. 2002

88 15. R.S. Kaplan, "First Commonwealth Finacial Corporation" X X X EE.UU. 2004

89 16. "Improving Business Reporting-A Customer Focus: Meeting the Information Needs of Investors and Creditors". Informe del comité especial sobre informes fiancieros, Asociación de Contadores Públicos Matriculados de Estado Unidos, 1992.

EE.UU. 1992

90 17. "Measures that Matter", documento oficial de Ernst & Young, 1999 (disponible en Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Inovation).

EE.UU. 1999

91 18. M. Epstein y K. Palepu, "Whats Financial Analysts Want", Strategic Finance (abril de 1999). EE.UU. 1999

92 19. M. Epstein y B. Birchard. Counting what counts: Turning Corporate Accountability into Competitve Advantage (Reading, Ma: Perseus Books 1999);

EE.UU. 1999

93 M. Epstein y P. Wisner. "Increasing corporate accountability: the external disclosure of balanced scorecard measures." Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2001): 10-13.

X EE.UU. 2001

ANEXOS

134

94 20. "The Value-Adding Power of External Disclousers: An Interview with Jan Hoffmeinster, American Skadia Investment", Balanced Scorecars Report (septiembre-octubre 2001): 10-11.

X EE.UU. 2001

95 21. Vea las presentaciones en http://irco.com/investorrelations/analists.

96 22. Ve la presentaciones a los analista de Wendy´s en http://www.wendys-invest.com/main/pres.php.

97 23. "The Best-Practice Hamburger: How Wendy’s Enhances Performance with its CMI", Balanced Scorecard Report (julio-agosto de 2003): 6-7.

X EE.UU. 2003

Capitulo 8 98 1. S. Kulp. y V. G. Narayanan, and Ronald L. Verkleeren,

"Metalcraft supplier scorecard", Caso 9-102-047 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2005).

X EE.UU. 2005

99 2. Vea http://www.cprf.org/documents/pdf/CFPR_Tab_6.pdf.

100 3. Vea http://www.globalscorecard.net/download/ecr_related.asp.

101 4. P.C. Brewer y T.W. Speh. "Using the balanced scorecard to measure supply chain performance", Journal of Business logistics (2000): 75-93 y

EE.UU. 2000

102 "Adapting the balanced scorecard to supply chain management" Supply Chain Management Review, (marzo-abril de 2001).

EE.UU. 2001

103 5. K. Zimmermann, "Using the balanced scorecard for interorganizational performance management of supply chain: a case study." Cost management in supply chains, ediciones S. Seuring y M. Goldbach (Heidelberg: Physica-Verlag, 2002), 399-415.

ALE 2002

104 6. L. Segil. Measuring the value of partnering (Nueva York: AMACOM, 2004): 19. EE.UU. 2004

105 7. J. Bamford y D. Ernst. "Managing an alliance portfolio", The McKinsey Quarterly (otoño de 2002): 6-10. EE.UU. 2002

106 8. "Why Mergers Fail" McKinsey Quarterly (2001): 64-73, EE.UU. 2001

Capítulo 9 107 1. R.S. Kaplan y and D.P. Norton. "The office of strategy

management". Harvard business review (octubre 2005): 72-80.

X X X EE.UU. 2005

Capítulo 10 108 1. W. Deming,. Quality, productivity, and competitive

position, (Cambridge, MA: Center for advanced engineering study, 1982):101-104.

W.D EE.UU. 1982

109 2. M.E. Porter, "Whats is Strategic?" Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1996). M.P X EE.UU. 1996


X X X EE.UU. 2000

ANEXOS

135

111 4 y 5 no estan citados 112 6. R.S. Kaplan, D.P. Norton. "Measuring the strategic

readiness of intangible assets" Harvard business review (febrero de 2004): 52-63,

X X X EE.UU. 2004

113 Veáse el Capítulo 8 de "Human Capital Readiness" en Kaplan y Norton Strategy Maps, 225-243. X X X EE.UU. 2004

114 7. Cita de KeyCorp 115 8. "Govern to make strategy a continual process"

Balanced Scorecard Report (enero-febrero de 2005). [Versión en castellano del BSC, enero-febrero de 2005, "Gobernar para convertir la estrategia en un proceso continuo"].

X X EE.UU 2005

116 9. M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation: Manifesto for Business Revolution,(Nueva York, Harper Business, 1993).

M.H. EE.UU 1993

Referencias:

AC: Autocitas

C: Citas de autores clásicos

EH: Citas de textos de editoriales de la Universidad de Harvard

R: Citas repetidas

O: Nacionalidad de la publicación citada

A: Año de publicación del texto citado

ANEXOS

136

ANEXO N° 4: Casos Prácticos del libro Cuadro de mando integral

N° Casos de Estudio (1)

Pág. Total Pág.

Tipo de Caso

Localización del Caso Actividad De: A:

1 Rockwater - - - Real Escocia-EE.UU. Construcciones submarinas

2 Metro Bank - - - Real EE.UU Bancaria 3 Pioneer Petroleum - - - Real EE.UU Petrolera 4 Naciona Insurance - - - Real EE.UU Seguros 5 Kenyon Stores - - - Real EE.UU Textil

6 Analog Devinces (2) - - - Real

7 FMC Corporation - - - Real TOTAL DE PÁG. 27

(1) "A lo largo del libro ilustraremos las prácticas de medición innovadora de muchas empresas. Pero el completo y exhaustivo uso de Cuadros de Mando Integral se cuentan a través de las experiencias de cinco empresa a las que hemos seguido muy de cerca durante los tres últimos años". (Kaplan y Norton, 1997:56).

(2) "Además de están cinco empresa también hemos utilizado la experiencia de Analog Devinces y FMC Corporation, que fueron las primeras que adoptaron el Cuadro de Mando Integral". (Kaplan y Norton, 1997:58).

ANEXOS

137

ANEXO N° 5:

Otras organizaciones citadas en el libro Cuadro de Mando Integral

N° Organización Pág. Referencia 1 Adevanced Micro Devinces 6, 50 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 2 American Standard 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 3 Apple Computer 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 4 Bell Suth 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 5 CIGNA 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 6 Conner Peripherals 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 7 Cray Research 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 8 DuPont Electronic Data System 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG 9 General Electric 6 Empresas estudiandas por el Nolan Norton Institute, KPMG

10 Hewlett-Packard 6, 82, 84, 116, 192

Empresas estudiadas por el Nolan Norton Institute, KPMG, proporciona evaluación a sus proveedores, realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes, diseño de indicador: el tiempo del punto de equilibrio, profundo compromiso con la innovación.

11 Shell Canadá 6 Empresas estudiadas por el Nolan Norton Institute, KPMG 12 IBM 47 Empresa con visión de largo plazo 13 Digital Equipment Corporation 47 Empresa con visión de largo plazo 14 General Motors 47 Empresa con visión de largo plazo

15 Honda 52, 99 Compite explotando capacidades únicas, fabricante que opera con Justo a Tiempo.

16 Canon 52 Compite explotando capacidades únicas

17 U.S. Steel and Carnegie Pension Fund. 53 Directivo requiere información para preveer actuación futura

18 Chevron 78 Cliente de Rockwater 19 BP 78 Cliente de Rockwater 20 British Airways 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes. 21 Xerox 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes. 22 Proter & Gamble 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes.

23 Motorola 84, 100, 183

Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes, medición de calidad por incidencia de defectos, empresa con fuertes vínculos de sus UEN

24 PespsiCo 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes, 25 Boeing 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes. 26 3M 84 Realiza encuestas sistemáticas de satisfacción de clientes. 27 Nordstron 88 Extraordinario nivel de servicio de sus vendedores. 28 Intuit 88 Empresa de software financiero

29 Herzt 98 Habilidades para obtener y retener clientes 30 Toyota 99 Fabricante que opera con Justo a Tiempo.

31 J.D. Power 100 Proporciona información sobre defectos y calidad percibida en automóviles y líneas áreas.

32 Maplehurst 103 Empresa de productos de panadería congelados. 33 Coca-Cola 103 Refrescos de marca nacional 34 Pepsi-Cola 103 Refrescos de marca nacional 35 President´s Choice 103 Marca de refresco privada detallista 36 Safeway Select 103 Marca de refresco privada detallista 37 Otis Elevetor 120 Empres que vende equipos o sistemas sofisticados 38 General Electric Medial System 120 Empres que vende equipos o sistemas sofisticados

ANEXOS

138

39 Acura 121 Nuevo concesionario de automóviles con servicio al cliente 40 Saturn 121 Nuevo concesionario de automóviles con servicio al cliente 41 National Motors 135 Utilización de indicador de calidad 42 National Electric 136 Utilización de indicador de calidad 43 Johnson & Jonshon 183 Empresa con fuertes vínculos de sus UEN 44 NEC 183 Empresa con fuertes vínculos de sus UEN 45 Hoechst Celenese 186 Cinco principios para guiar las acciones de los empleados.

46 Oiltech 187 Proyecto de varias empresas del sector servicios a los campos petrolíferos.

47 Info Support 190 Unidad de sistemas de gestión y de información de Telco 48 E-M 192 Profundo compromiso con la innovación

49 Procurement Executiva Association 195

Primeras aplicaciones de las directrices de la National Performance Review

50 Ciudad de Sunnyvale, California 197 Elabora Informe de objetivos claves y actuación

51 Ciudad de Charlotte, Carolina del Norte 197 Diseño de CMI

52 Special Olympics de Masachussetts 200

Uno de las primeras aplicaciones de CMI en empresa social sin fines de lucro

53 Lotus Note (actual IBM notes) 220 Red electrónica 54 Skadia 224 Empresa sueca de seguros y servicios financieros.

55 Chem-Pro 252, 306 fabricante de productos industriales basados en polímeros, Reorganización de cara al cliente

56 Echo Engineering 268, 274 Medición de la moral de los empleados, construcción de equipos interdisciplinares

57 Progressive Corporation 270 Empresa de servicios de mayor éxito (seguros) 58 Southwest Airlines 270 Empresa de servicios de mayor éxito (seguros) 59 MCI 270 Empresa de servicios de mayor éxito (seguros) 60 Taco Bell 270 Empresa de servicios de mayor éxito (seguros) 61 Hi-Tek 273 Fabricante de componentes electrónicos.

ANEXOS

139

ANEXO N°6: Casos Prácticos del libro Mapas Estratégicos

N° Casos de Estudio (1)

Pág. Total Pág.

Tipo de

Caso Localización del Caso Actividad Sector De: A:

1 Banco Tokio-Mitsubichi HQA 45 52 7 Real Filial EE.UU. Bancaria 1

2 American Diabetes Association 52 55 4 Real EE.UU. Entidad sin fines de

lucro 3

3 Clínica St. Mary de Duluth 87 91 5 Real EE.UU. Sanatorial 1

4 Thornton Oil 133 137 5 Real EE.UU. Estaciones de Servicio 1

5 Handleman (HDL) 165 170 6 Real EE.UU. Distribución de música 1

6 Saatchi & Saatchi 195 199 5 Real

Grupo francés de comunicaciones Public

Group S.A., origen Londres.

Publicidad 1

7 Amanco 233 236 4 Real Latinoamérica Prod. y Com. Tuberías 1

8 Crown Castle 261 265 5 Real sirve a mas de 2/3 del mercado norteamericano

Retranmisión de comunicaciones 1

9 National City Corporation 289 293 5 Real EE.UU. Bancaria 1

10 T. Rowe Price 315 320 6 Real EE.UU. Finanzas 1

11 Ingersoll-Rand 361 365 5 Real Negocios multinacionales

Fabricación de equipamiento

industrial y comercial

1

12 Tata Auto Plastic System 401 405 5 Real India con participación de

Francia e Italia Autopartista 1

13 MDS 405 409 4 Real Canadá Productos y servicios sanitarios 1

14 Boise Office Solution 410 413 4 Real sin datos

Distribución de productos y muebles

de oficina 1

15 Thomson Financial 413 419 6 Real sin datos Proveedor global de

soluciones informáticas

1

16 Ejercito de EE.UU. 447 452 5 Real EE.UU. Militar 2

17 Northwestern Mutual 455 460 6 Real EE.UU. Servicios financieros 1

18 Volvofianans 460 464 4 Real Suecia Servicios financieros 1

19 Media General, Inc. 464 469 5 Real EE.UU. Periodística 1

20 Real Policia Montada de Canadá

472 475 4 Real Canadá Servicios de policía 2

ANEXOS

140

21

Administración de Desarrollo Económico del Departamento de Comercio de EE.UU.

476 480 5 Real EE.UU.

Promoción de actividades

económicas en comunidades

2

22 Ministerio de Defensa del Reino Unido

480 483 3 Real Reino Unido Defensa y seguridad Nacional 2

23 Sistema escolar del Condado de Fulton

483 488 6 Real EE.UU. Educación 2

24 Ópera Lírica de Boston 490 494 5 Real EE.UU. Espectáculos

operísticos 3

25 Teach for America 494 499 6 Real EE.UU. Educación 3 TOTAL DE PAG. 125

(1) Todos los casos de estudios fueron redactados por un representante del Balanced Socrecard Collaborative y uno o varios directivos de la organización estudiada.

Referencias: 1: Sector privado 2: Sector público 3: Sector sin fines de lucro

ANEXOS

141

ANEXO N°7: Otras organizaciones citadas en el libro Mapas Estratégicos

N° Organización Pág. Referencia

1 Teach for America 36 Creación de valor en empresas del sector

público y sin fines de lucro.

2 Boston Lyric Opera 36 Creación de valor en empresas del sector

público y sin fines de lucro.

3 Policia Montada de Canadá 36 Creación de valor en empresas del sector

público y sin fines de lucro. 4 Ben & Jerry´s 62 Declaración de misión 5 Charlotte 63 Declaración de misión y visión

6 Amazon.com 67 Aumento de ingresos mediante de venta de artículos muy diferentes

7 Mobil 67, 141, 160, 381

Aumento de ingresos mediante de venta de artículos muy diferentes, estrategias de segmentación de clientes (soluciones completas), capital organizativo

8 Staples 67 Ampliación de ingresos con clientes de segmentos nuevos

9 Southwerst Airlines 70, 72, 112,

145, 152, 373

Identificación de segmentos específicos de clientes, Proposición de valor para clientes, excelente selección de clientes, clientes propietarios, estrategia de bajo coste total

10 Neiman Marcus 70 Identificación de segmentos específicos de clientes

11 Dell 72, 138, 144,

241, 298 , 373

Proposición de valor para clientes (coste total más bajo), Relaciones con los clientes, proveedor especializado, alineamiento de activos intangibles, capital de información, estrategia de bajo coste total

12 Wal-Mart

72, 98, 112, 138, 152, 162, 372,

373

Proposición de valor para clientes (coste total más bajo), desarrollo de relaciones con proveedores, excelente selección de clientes, Relaciones con los clientes, clientes apóstoles, Cliente Handleman

13 McDonald´s 72, 373 Proposición de valor para clientes (coste total más bajo)

14 Toyota 72, 98, 144, 152, 373

Proposición de valor para clientes (coste total más bajo), desarrollo de relaciones con proveedores, automotriz japonesa, clientes apóstoles, estrategia de bajo coste total

15 Sony 72, 210, 212, 214, 378

Proposición de valor para clientes (innovación y liderazgo del producto), eliminación y reciclaje de productos, medidas medio ambientales agregadas

16 Mercedes 72, 378 Proposición de valor para clientes (innovación

y liderazgo del producto)

17 Intel 72, 307, 370, 372, 378

Proposición de valor para clientes (innovación y liderazgo del producto), alinear el capital de información, estrategia de cierre de sistema

18 IBM 72, 210, 218, 222, 381

Proposición de valor para clientes (soluciones completas para clientes), informe sobre residuos tóxicos, redefinición de mercado y medidas medioambientales, inversión en la comunidad, estrategias lock-in

ANEXOS

142

19 Goldman Sach´s 72, 242, 381

Proposición de valor para clientes (soluciones completas para clientes), Alineamiento de activos intangibles

20 eBay 73, 370, 384

Proposición de valor para clientes (estrategia de bloqueo o cierre), estrategia de cierre de sistema

21 Páginas Amarillas 73 Proposición de valor para clientes (estrategia

de bloqueo o cierre) 22 Visteon 99 Calififcación de proveedores 23 Swiss Re 104 Gestión del riesgo

24 Microsoft

105, 203, 370, 372,

384

Reducción de costos financieros, beneficios para parejas de hecho, estrategia de cierre de sistema (lock-in)

25 Disney 108 Reducción de costos financieros 26 Costco 112 Excelente selección de clientes

27 FedEx 115, 141, 300

Capital de Información, relaciones con los clientes

28 UPS 115, 141, 300

Capital de Información, relaciones con los clientes

29 Analogic Devices 126 Vinculación de programas de calidad con

objetivos financieros

30 Levi Strauss 138, 297 Relaciones con los clientes, capital de información

31 DHL 141 Relaciones con los clientes 32 Chemical Bank (J. P. Morgan Chase) 141 Estrategia de segmentación de mercado 33 Honda 144, 187 Automotriz japonesa, excelencia en motores 34 Nissan 144 Automotriz japonesa

35 Cigna Property and Casualty 144, 426 Proveedor especializado, planificación de la campaña

36 Harrah´s Entertainment 145, 149, 151 Selección de clientes, programa de fidelización

37 Mirage Resort 145 Compentencia de Harrah´s 38 Circus Enterprises 145 Compentencia de Harrah´s

39 Marine Engeneering 145, 149, 153, 154,

156

Estrategia de segmentación de clientes, estrategias de fidelización, aumento de clientes

40 Metro Bank 147,

149,153, 154, 156

Segmentación de clientes con mayor valor, estrategias de fidelización, aumento de clientes

41 Acme Chemical

147, 149,153, 154, 156

Segmentación de clientes con mayor valor, estrategias de fidelización, aumento de clientes

42 Cisco System 152, 224. 327, 385

Cliente propietario, ventajas competitivas de inversión en comunidad, cultura, estrategias lock-in

43 Land´s End 160, 298 Capital de Información 44 Best Buy 162 Cliente Handleman

45 Nova Chemicals 202, 214 Cuidado de la comunidad, medidas

medioambientales agregadas

46 Apple Computer 203, 227, 384

Beneficios para parejas de hecho, donación de productos a universidades y escuelas, estrategias lock-in

47 Bell South 203 Beneficios para parejas de hecho

48 Novartis 203, 208, 224

Presentación de informes sobre salud, seguridad y medio ambiente; reducción de consumo de agua, inversión en la comunidad

ANEXOS

143

49 Coca-Cola 205,223 Ciudado del medio ambiente, inversión en la comunidad

50 DuPont 205, 209, 220

Ciudado del medio ambiente, informe sobre emisiones de gases, informe de lesiones y enfermedades por trabajo

51 Nokia 208, 224 Reducción de consumo de materiales,

inversión en la comunidad

52 Bristol-Meyers Squibb 209, 220, 224

Informe sobreeliminación de residuos sólidos, Informe de lesiones y enfermedades por trabajo, inversión en la comunidad

53 Hewlett-Packard 210, 212, 218, 220,230

Eliminación y reciclaje de productos, redefinición de mercado y medidas medioambientales, informe de lesiones y enfermedades por trabajo, Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias

54 Diageo 215 Empresa de vinos y licores de Reino Unido, medidas medioambientales

55 BT 215, 222 Empresas de telecomunicaciones, medidas

medioambientales, diversidad en el empleo

56 Xerox 217, 218 Reducción de costos y medidas medioambientales, redefinición de mercado y medidas medioambientales

57 Shell 217 Diferenciación de productos y medidas medioambientales

58 BP 217 Diferenciación de productos y medidas medioambientales

59 Patagonia 217 Diferenciación de productos y medidas medioambientales

60 Canon 218 Redefinición de mercado y medidas medioambientales

61 Royal Dutch/Shell 220, 222 Informe de lesiones y enfermedades por

trabajo, diversidad en el empleo

62 Siemens 221, 244 Diversidad en el empleo, competencia de Datex-Ohmeda

63 Race for opportunity 222 Red nacional de empresa de Reino Unido

64 New Profit Inc. 226 Fondo de filantropía con sede en Cambridge, Massachusetts

65 Digital Equipment Corporation 227 Donación de productos a universidades y escuelas

66 Timberland 229 Asociación con City Year para actividades comunitarias

67 City Year 229 Asociación con Timberland para actividades comunitarias

68 Georgia-Pacif 230 Estrategias de integración para desarrollo de

actividades comunitarias

69 The Nature Conservancy 230 Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias

70 Starbucks 230 Estrategias de integración para desarrollo de


71 CARE 230 Estrategias de integración para desarrollo de


72 Bayer North America 230 Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias

73 Bidwell 230 Estrategias de integración para desarrollo de


ANEXOS

144

74 Reading is Fun 230 Estrategias de integración para desarrollo de


75 Visa internacional 230, 370, 385

Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias, estrategia de cierre de sistema

76 The College Fund 230 Estrategias de integración para desarrollo de


77 Merk 230 Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias

78 The National Science Resource Center 230 Estrategias de integración para desarrollo de


79 Time to read 230 Estrategias de integración para desarrollo de actividades comunitarias

80 Time Warner 230 Estrategias de integración para desarrollo de

actividades comunitarias 81 McDonald´s 241 Alineamiento de activos intangibles 82 IBM Consulting 242 Alineamiento de activos intangibles 83 Datex-Ohmeda 244 Capital organizativo 84 Philips 244 competencia de Datex-Ohmeda 85 Drager 244 competencia de Datex-Ohmeda

86

Consumer Bank

249, 250, 255,

302,306, 308, 428

Alineamiento de activos intangibles, venta cruzada de productos, alinear el capital deinformación, planificación de la campaña

87 Williams-Sonoma 270 Familias de puestos de trabajo

88 Unicco 270 Empresa de servicios integrales de instalaciones

89 Chemico Inc. 270, 274, 276, 277

Fabricante de especialidad quimíca avanzada, estrategia de soluciones al cliente

90 Gray-Syracuse 281 Familias de trabajos estratégicos

91 Grupo de servicios administrativos de Berkeley 284 Modelo de valores estratégicos

92 Home Shoping Network 297 Capital de información

93 Ingersoll-Rand 307, 325 Inversión en capital de información, capital organizativo

94 Weill y Broadbent 307 Inversión en capital de información 95 Media General 325 Capital organizativo 96 IBM Service 327, 328 Cultura 97 EDS 327, 328 Cultura

98 Information Management Service (IMS) 328 Cultura

99 Accenture 328 Cultura 100 Empresa A 329 Cultura, plan nacional de salud 101 Empresa B 330 Cultura, banco regional 102 Empresa C 330 Cultura, seguros 103 Empresa D 330 Cultura, servicios públicos desregulados 104 Empresa E 330 Cultura, servicios públicos desregulados 105 Empresa F 330 Cultura, Farmacéutica 106 Empresa G 330 Cultura, Química 107 Empresa H 330 Cultura, servicios públicos desregulados 108 Empresa I 330 Cultura, Química, atenación sanitaria 109 Empresa J 330 Cultura, servicios profesionales

ANEXOS

145

110 Empresa K 331 Cultura, atención sanitaria 111 Empresa L 331 Cultura, fabricación con clienes internacionales 112 Empresa M 331 Cultura, servicios 113 Empresa N 331 Cultura, farmacéutica 114 Empresa O 331 Cultura, banco 115 Empresa P 331 Cultura, fabricación 116 Empresa Q 331 Cultura, servicios 117 Empresa A 338 Banco regional 118 Empresa B 338 Fabricación 119 Empresa C 338 Liderazgo, atención sanitaria militar 120 Empresa D 338 Liderazgo, farmacéutica 121 Empresa E 338 Liderazgo, atención sanitaria 122 Empresa F 338 Liderazgo, atención sanitaria 123 Empresa G 338 Liderazgo, telecomunicaciones 124 Empresa H 338 Liderazgo, banco regional 125 Hi-Tek 338 Liderazgo, empresa de fabricación y servicios

126 Finco 338 Liderazgo, empresa de servicios finacieros globales

127 Risk Management Inc. 338 Liderazgo, empresa de seguros inmobiliarios y accidentes

128 Bonneville Power Administration (BPA) 345 Medición de liderazgo

129 First Community Bank 347 Alineamiento 130 General Electric 349 Generación de conocimiento 131 Empresa A 353 Distribución del conocimiento, química

132 Empresa B 353 Distribución del conocimiento, seguros internacionales

133 Empresa C 353 Distribución del conocimiento, servicios fianancieros

134 Empresa D 353 Distribución del conocimiento, farmacéutica 135 Empresa E 353 Distribución del conocimiento, software

136 Empresa F 353 Distribución del conocimiento, servicios fianancieros

137 Empresa G 353 Distribución del conocimiento, fabricación 138 Vanguard Mutual Funds 373 Estrategia de bajo coste total 139 Gillete 385 Estrategias lock-in 140 Polaroid 385 Estrategias lock-in 141 MasterCard 385 Estrategias lock-in 142 Boeing 386 Estrategias lock-in 143 Linux 387 Estrategias lock-in

ANEXOS

146

Anexo 8: Casos Prácticos del libro Alignment

N° Casos de Estudio Pág. Total

Pág.

Tipo de

Caso Localización del Caso Actividad Sector

De: A:

1 Sport-Man Inc. 32 42 11 Ficticio Massachusetts, EE.UU. Indumentaria 1 2 Aktiva 65 68 3 Real Ámsterdam, Países Bajos Holding company 1 3 New Profit Inc. 68 71 4 Real Boston, EE.UU Org. sin fines de lucro 3 4 Ingersoll-Rand 76 82 6 Real No especifica Multisectorial 1 5 Media General 84 89 6 Real EE.UU. Medios perídisticos 1 6 Hilton Hotels 92 96 5 Real No especifica Hotelería 1 7 Citizen Schools 96 97 1 Real Boston, EE.UU. Org. sin fines de lucro 3

8 Bank of Tokyo-Mitsubishi 101 104 4 Real Nueva York, EE.UU. Bancaria 1

9 Marriot Vacation Club 108 113 5 Real No especifica Hotelería 1 10 IBM Learning 121 126 5 Real No especifica Capacitación en TI 1

11 Dupont Engineering Polymers Division 128 134 6 Real No especifica Polimeros 1

12 Real Policia Montada de Canadá 134 139 6 Real Canadá Sector Público:

Seguridad 2

13 Salmón en el Estado de Washington 140 144 4 Real Washington, EEUU Sector Público: Medio

ambiente 2

14 Handleman Company 154 161 7 Real No especifica Distribución de Música 1

15 Recursos Humanos en Ingersoll-Rand 174 176 2 Real No especifica Multisectorial 1

16

Sistemas de Información en Lockheed Martin Corporation

181 184 4 Real EE.UU. Servicios de Defensa TI 1

17 Departamento de Finanzas de Handleman

189 193 5 Real No especifica Distribución de Música 1

18 Ejercito de los EE.UU. 206 211 5 Real EE.UU. Militar 2 19 MDS Corporation 212 218 6 Real Toronto, Canadá Salud 1

20 Bank of Tokyo-Mitsubishi 221 226 6 Real Nueva York, EE.UU. Bancaria 1

21 Unibanco 312 316 5 Real Brasil Bancaria 1 22 KeyCorp 317 321 5 Real Cleveland, EE.UU. Servicios financieros 1 23 Ciudad de Brisbane 324 325 2 Real Australia Sector Público 2

24 Escuelas del Condado Fulton 326 327 1 Real Atlanta, EE.UU. Sector Público 2

25 Crown Castle International 331 332 1 Real No especifica Sin especificar s/d

26 Real Fuerza Aérea de Noruega 333 333 1 Real Noruega Militar 2

27 Korea Telecomunicaciones 334 334 1 Real Corea Telecomunicaciones 1

TOTAL DE PÁGINAS 117

ANEXOS

147

ANEXO 9: Otras Organizaciones citadas en libro Alignment

N° Organización Pág. Referencia

1 Chyrsler Group 14, 299 División de automoción norteamericana, gestión de

alineamiento 2 E-Land 14 Vestimenta, hoteles, muebles y construcción

3 Asociación contra la diabetes de EE.UU. 19 Org. sin fines de lucro

4 Cruz Roja 19 Org. sin fines de lucro 5 Berkshire Hathaway 22, 68 Empresa muy diversificada, holding company

6 FMC Corporation 22, 64, 72, 73, 204 Empresa muy diversificada; maquinaría, producto químicos, minerales y defensa. Posee compañias autónomas.

7 Textron 22, 49 Empresa muy diversificada, conglomerado

8 Wendy´s 22, 238, 255 Franquicia, opera cadena de restaurantes, utiliza CMI es sus presentaciones

9 Northwestern Mutual 23 Empresa de servicios financieros 10 Walt-Mart 23, 163, 263 Sector privado, gestión caddena de abastecimiento

11 The Limited 23, 99 Depatamento corporativo de minorista, economía de escala

12 DaimelerChysler 25 Empresa automovilística 13 Brown & Root 25, 105 División de ingenieria maritima 14 SAS Institute 25 Servicios profesionales: Software

15 Accenture 25, 168 Servicios profesionales: Consultoría, gestión de

clientes internos 16 Schering 25 Servicios profesionales: Productos farmacéticos

17 CitiCorp 25, 99, 100 Pionera en crear una cultura global, economía de escala, servicios financieros

18 Goodyear 25 Pionera en crear una cultura global 19 British Petrolleum 25, 100 Posee organizaciones de TI, energia 20 Petrobras 28 Organización muy estructurada y jerárquica 21 Ford Motor 46 Empresa de integración vertical 22 General Motor 48 Compania multidivisional

23 General Electric 48, 72 ,73, 116 Compania multidivisional, posee compañias autónomas

24 Matsushita 48 Compania multidivisional 25 ITT 49, 69 Conglomerado, estrategia de adquisición agresiva 26 Litton Industries 49, 69 Conglomerado, estrategia de adquisición agresiva 27 Gulf+Western 49,69 Conglomerado, estrategia de adquisición agresiva

28 Tata Group de la India 51, 75, 116 Grupo de negocios, excelencia en procesos

regulatorios y sociales 29 Koç Group de Turquia 51 Grupo de negocios

30 Siam Cement de Tailandia 51, 75 Grupo de negocios, procesos regulatorios y sociales

31 Samsung de Corea del Sur 51 Conglomerado

32 Hyndai de Corea del Sur 51 Conglomerado 33 Cisco 52 Integración de empresas tecnológicas 34 Disney 52 Gestión de marca 35 Virgin 52 Gestión de marca

ANEXOS

148

36 eBay 52 Gestión de clientes 37 Microsoft 52 Gestión de clientes 38 ABB 54 Compañía Global de productos de electricidad

39 Departamento de Transporte de EE.UU. 62 Sector público con dependencias autónomas

40 Kolhlberg Kravis Roberts 63 Holding company 41 Pinus TKT 67 Compañía de agroquimicos de Aktiva 42 Emerson 72, 73 Posee compañias autónomas 43 Amanco 75 Excelencia en procesos regulatorios y sociales

44 Datex Ohmeda 82 Subsidiaria de Instrumentarium Corporation (hoy

parte de GE Healthcare) 45 Municipio de Charleston 83 Sector Público: Carolina del Norte, EE.UU

46 Standard Oil 99 Ventaja competitiva dominante mediante economía

de escala 47 Bank of América 99 Economía de escala 48 Allstate 100 Seguros

49 IBM 105, 168 Empresa de hardware y software orientada al front end

50 Global Chemical, Inc. 114 Empresa que inicialmente fracaso en su

proposición de valor 51 Willliam-Sonoma 118 de San Francisco 52 Kinnarps 118 Fabricante sueco de muebles 53 The Hackett Group 148 Ofrece información de benchmark

54 Canon 150, 291 Fabricante y distribuidor lider de cámaras

fotográficas, gestión estratégica 55 Retal, Inc. 165 Empresa ficticia de servicios fianncieros 56 EDS 168 Gestión con clientes internos

57 Procter & Gamble 185, 263 Clayton Daley es CFO de la empresa, gestión de la

cadena de abastecimiento. 58 Johnson & Johnson 188 Programa de formación a directores finacieros 59 Hewitt 194 Consultores de RR.HH.

60 J.D. Irving 196, 297 Conglomerado familiar diversificado, gestión de

alineamiento 61 Ann Taylor 204 Cadena minirista de ropa femenina 62 Enron 236 Consejos de empresas que han fracasado 63 Word-Com 236 Consejos de empresas que han fracasado 64 Adelphia 236 Consejos de empresas que han fracasado

65 First Commonwealth Financial Corp. 238,252 Sociedad de cartera que maneja un banco regional

en Pennsylvania

66 Mobil US Markiting and Refining 254 Éxito de los primeros adoptantes del CMI

67 Cigna Property & Casualty 254 Éxito de los primeros adoptantes del CMI

68 Chemical Retail Bank 254 Éxito de los primeros adoptantes del CMI 69 Metalcraft Corporation 260 Nombre ficticio 70 Dana Corporation 262 Sin especifificar 71 Nestlé 263 Gestión de la cadena de abastecimiento 72 Kellogg 263 Gestión de la cadena de abastecimiento 73 Sainsbury 263 Gestión de la cadena de abastecimiento 74 Tesco 264 Gestión de la cadena de abastecimiento 75 ChemTrade 270 Gestión de la cadena de abastecimiento

ANEXOS

149

76 The Rockwater Company 273 División de instalaciones de Brown & Root 77 Tiger Textil 274 Nombre de ficción 78 Alpha y Beta 282 Compañias petrolíferas ficticias

79 Clinical St. Mary´s/Duluh 291, 297 Gestión de alineamiento, empresa de servicios

médicos de Minessota 80 Canadian Blood Services 297 Cruz Roja canadiense

ANEXOS

150

ANEXO N°: 10 Contenidos seleccionados para la descripción de los actores sociales

en el libro Cuadro de Mando Integral

Actor Social Contenido Manifiesto

Caracterización

Directivos "Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo tipo de instrumentos en muchos aspectos de un entorno de actuación para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros". (14)

Heroé. Técnico, acción objetiva

"El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor…". (21)

Técnico, acción objetiva

" Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido (25).

Visionario

"Las organizaciones de la era de la información operan hoy en unos entornos más turbulentos, y la alta dirección necesita recibir feedback sobre estrategias más complicadas". (30)

"Xerox, una de las empresas norteamericanas de más éxito entre 1955 y 1957, casi quebró. Sólo con un nuevo director general, que sentía pasión por la calidad y el servicios al cliente y que la comunicó a toda la organización, pudo hacer que la empresa diera un giro notable durante los años 80" (37)

Visionario, comunicador

"A medida que los directivos empiecen a utilizar sus cuadros de mando para los procesos claves de gestión, irán adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio cuadro de mando". (55)

Técnico, visionario

"El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, debe empezar por un dialogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la corporación sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio". (62)

Comunicador

"Al terminar de formular la perspectiva del cliente los directivos deberían tener una idea clara de los segmentos de clientes y empresas seleccionados y haber seleccionado un conjunto de indicadores (...) para estos segmentos seleccionados." (97)

Técnico

"Para la perspectiva del proceso interno los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes . (...) En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación (..) y termina con el servicio posventa..." (105).

Técnico

"El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocios". (161)

"Muchos directivos fracasan en vincular programas como la gestión de la calidad total, la reducción de los tiempos de los ciclos, la reingeniería y la delegación de poder a los empleados con unos resultados que influyen directamente en los clientes y en la rentabilidad empresarial". (164)

Incapacidad

ANEXOS

151

"Los indicadores de los inductores de la actuación y del resultado del Cuadro de Mando integral (...) deben ser los sujetos de unas interacciones intensiva y extensivas entre la alta dirección y los directivos de nivel intermedio a medida que evalúan las estrategias basadas en la nueva información sobre competidores y clientes mercados, tecnología y proveedores". (177)

Comunicador

"Algunas organizaciones mantienen su estrategia en secreto, y la comparten únicamente con el grupo de alta dirección (...). Aunque este enfoque fue utilizado ampliamente por la alta dirección durante gran parte del siglo veinte, la mayoría de los ejecutivos de organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se dan cuenta que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito. la organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuye a la implantación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo (...) y los animará de forma activa a que surgieran medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia". (213)

Visionario, motivador

El Cuadro de Mando Integral permite una alineación de esta clase de arriba abajo. El desarrollo del Cuadro de Mando debería empezar por el equipo ejecutivo. La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando pero son sólo el primer paso para obtener el máximo beneficio. El equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave". (213)

Consenso

"Cada unidad de negocio debe valorar los beneficios relativos de una exhaustiva comunicación compromiso y adhesión de todos los empleados de la organización en relación a los costes potenciales de la revelación y pérdida posible de ventaja competitiva". (222)

"La alta dirección utiliza una combinación de benchmarking externo y de enjuiciamiento subjetivo para evaluar la extensión o reducción en las metas de los directivos de la unidad". (234)

Técnico, visionario

"Los directivos deberían utilizar su cuadro de mando integral para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. (...). Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas (...). Los directivos eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o más de los objetivos del cuadro de mando (...). Los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio (...) Los directivos vinculan el plan estratégico de 3 a 5 años con los gastos discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo". (230)

Técnico

"Hemos identificado tres roles de la máxima importancia a la hora de construir e implementar el cuadro de Mando integral como un sistema de gestión estratégica: 1. Arquitecto 2. Agente de cambio 3. Comunicador". (299)

Caracterización

"Los vicepresidentes de los sistemas de planificación estratégica, recursos humanos, finanzas e información son los 'propietarios tradicionales' de parte del proceso de gestión estratégica (...). Queda claro que el director general de la unidad de negocio es definitivo 'propietario del proceso '. (301)

Sin el patrocinio y la participación activa de la alta dirección no debe iniciarse un proyecto de cuadro de mando, puesto que sin el liderazgo y el compromiso del nivel más alto es seguro que fracasaría. (305)

ANEXOS

152

"La organización debería seleccionar a la persona que hará de arquitecto o líder del proyecto para el cuadro de mando. El arquitecto mantendrá la estructura, filosofía y metodología para diseñar y desarrollar el cuadro de mando". (310)

Arquitecto, Técnico, visionario

Clientes "En la perspectiva de cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados". (39)

Gestión

"Así pues la lealtad de los clientes se incluye en el Cuadro de Mando Integral…". (44)

Categorización

"clientes nuevos y actuales..." (45) Categorización "unos clientes (internos o externos) … (51) Categorización "En la perspectiva de clientes del Cuadro de Mando Integral las empresas identifican los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparan sus indicadores clave sobre los clientes -satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de cliente y de mercado seleccionados." (76)

Gestión

"los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia (…) debe revelar los diferentes segmentos del mercado clientes..." (77)

Categorización

Grupos de indicadores centrales del cliente: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción de clientes, rentabilidad de clientes. (80)

Gestión

"Tener éxito en las primeras cuatro medidas centrales del cliente (…) no garantiza sin embargo que una empresa tenga clientes rentables. (…) Las empresas han de querer algo más que clientes satisfechos y felices; han de querer clientes rentables." (84)

Gestión

" Los clientes nuevos, incluso en la actualidad si no son rentables, todavía son valiosos a causa de su potencial de crecimiento. (85).

Categorización

"Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. (…) Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías los atributos de productos y/o servicios, la relación con los clientes, imagen y prestigio. " (86)

Gestión

"Los atributos de los productos y servicios abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad" (86)

"La dimensión de las relaciones con los clientes incluye la entrega del producto/servicio al cliente incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa." (87).

Gestión

"La dimensión de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa." (87)

Gestión

"Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes." (98)

Gestión

ANEXOS

153

"Sin embargo a mediado de los 90 la calidad a pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva. (...) los clientes dan por supuesto que sus proveedores se comportaran de acuerdo con las especificaciones del producto y del servicio. (...) Otros indicadores de calidad de los que se puede disponer fácilmente incluyen las devoluciones de clientes y las reclamaciones." (100)

Gestión

"Podemos asegurar que tanto si unidad de negocio está siguiendo una estrategia de bajo coste como una diferenciada los clientes siempre estarán preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio." (101)

Gestión

"En el proceso de innovación la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfagan esas necesidades. El proceso operativo (...) es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes (...) El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio" (111).

Gestión

"El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes" (118)

Gestión

"Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos…" (120)

Gestión

"La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados incluye con frecuencia unos tiempos de respuesta cortos como atributo crítico de la actuación. Muchos clientes valoran en gran manera unos plazos de espera cortos, medidos por el tiempo que transcurre desde el momento en que pasan un pedido hasta el momento en que recibe el producto o servicio deseado". (130)

Gestión

Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen instaladas iniciativas de calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programas y por lo tanto las organizaciones están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso. (134)

Gestión

Empleados "Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo". (23)

División del trabajo

"La comunicación sirva para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse (…). Una vez que todos los empleados comprendan los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecerse objetivos locales…"(26)

Comprensión

"El proceso de comunicación y alineación (…) moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El énfasis sobre causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento dinámicos. Permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan las formas en las que encajan las piezas..." (29)

Movilización

"Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organización". (140)

Cambios del trabajo

ANEXOS

154

"Hoy en día, casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricación controladas por ordenador han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción, procesos y montaje; y las empresas de servicio están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez más directo al proceso de las transacciones a través de sistemas y comunicaciones avanzadas de información". (140)

Cambios del trabajo

"Este cambio exige una gran de cualificación de los empleados para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas en favor de la consecución de los objetivos de la organización". (141)

Movilizadas

"La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la misma importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente". (143)

Satisfacción

"La moral de los empleados es especialmente importante para muchas empresas de servicios en las que es frecuente que los empleados peor pagados y menos especializados traten directamente con los cliente". (143)

Satisfacción

"La retención de los empleados representa fielmente un objetivo de retener aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La teoría que subyace en esta medida es que la organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados(...). Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la organización y la sensibilidad necesaria ante la necesidad de los clientes". (144)

Retención

"La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados (...). El objetivo es relacionar el resultado productivo por los empleados con el número de empleados utilizados para producir esa resultado". (144)

Productividad

"Si el negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno sus empleados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas (...). Esta transformación es representativa del cambio de papel y de responsabilidades que actualmente muchas organizaciones necesitan que sus empleados lleven a cabo". (146)

Cambios del trabajo

"Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones". (147)

Cambios en el trabajo

"Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar". (149)

Motivación, delegación

"El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas" (149)

Motivación, delegación

"Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la organización se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa…". (152)

Alineamiento

"Los indicadores de equiparación del resultado para esta fase se convirtieron en el porcentaje de empleados con metas personales y equiparadas con el cuadro de mando integral y el porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas personales". (154)

Alineamiento

ANEXOS

155

"Los directivos de estas organizaciones con frecuencia creen que sus metas de extensión para la actuación del proceso de negocios no pueden conseguirse sólo porque los individuos trabajan más, sean más listos y estén mejor informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas". (155)

Cambios de trabajo

"Con frecuencia los que abogan en favor de la formación y recualificación de los empleados, de la delegación de poder en los empleados, de los sistemas de información y de motivar a la plantilla toman esos programas como fines en sí mismos. Los programas se justifican por ser inherentemente virtuosos pero no como medios para ayudar a que la organización alcance unos objetivos concretos económicos y de cliente a largo plazo". (157)

Formación, delegación

"El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocios". (161)

Motivación

"Este feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a formar parte de la formulación e implementación de su estrategia". (213)

Motivación

"La comunicación a los empleados de la visión y estrategia de una organización debe considerarse como una campaña de marketing interno. (...) Una ejecutiva describió el programa de formación de su organización como 'una campaña para ganarse los corazones y las mentes de nuestra gente '". (216)

Comunicación

"Sin embargo, algunas organizaciones eligieron deliberadamente no comunicar el Cuadro de Mando integral como tal a sus empleados. Estas organizaciones consideraban que sus empleados habían sido bombardeados, durante los últimos 5 o 10 años con toda clase de programas de visión y de cambio y que los empleados se habían vuelto cínicos e insensibles a las declaraciones de alto nivel sobre la última moda de gestión...". (217)

Comunicación

"La comunicación de los objetivos e indicadores del cuadro de Mando integral es el primer paso para conseguir el compromiso individual con la estrategia de la unidad de negocio (...). De algún modo, los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo pueda realizar para contribuir a los objetivos de la organización". (226)

Comunicación

"Los individuos también definieron hasta 5 indicadores de actuación personal para los objetivos personales, así como las metas para estos objetivos que serían consistentes con la consecución de los objetivos corporativos y de la unidad de negocio de alto nivel". (230)

Alineamiento

Por lo tanto, la moral de los empleados no tiene porqué ser justificada con un objetivo noble y paternalista de la corporación. Es un ingrediente necesario para alcanzar unos rendimientos financieros superiores en el futuro. Las vinculaciones en el cuadro de Mando demostraron un beneficio duro (...) resultante de las mejoras en las medidas blandas (...)". (269)

Motivación

"El proceso de desarrollo del cuadro de mando no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el Cuadro de Mando integral sea eficaz debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección". (297)

Delegación

Accionistas "La disminución de su propia rentabilidad para aumentar la de sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales y satisfechos, pero no unos accionistas y banqueros." (104)

Rentabilidad

ANEXOS

156

"Si los analistas financieros permanecen indiferentes ante las medidas de la estrategia a largo plazo de una empresa , no nos sentimos optimistas en cuanto a que los informes sobre el Cuadro de Mando integral se conviertan en una parte del programa de comunicación de la organización a los accionistas" (224)

Informe

Proveedores "En general, una vez que una empresa elimina el desperdicio y los defectos, deja de rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos y los envíos, y gana una mayor integración entre proveedores (…) es capaz de realizar la misma cantidad de producción con una demanda mucho menor sobre los recursos. (47)

Relación

" el fabricante puede establecer relaciones de largo plazo con proveedores homologados, proporcionar un intercambio electrónico de datos (EDI) entre el proceso de fabricación y el proveedor, en el que el proveedor acepta las responsabilidad de suministrar la mercancía solicitada a tiempo y directamente al proceso de producción". (70)

Relación

"Un proveedor de bajo coste puede tener un precio de compra ligeramente más alto pero entrega productos libres de defectos directamente al puesto de trabajo puntualmente y tal como se necesitan." (102)

Relación

Competidores Consejo de

Administración "El Cuadro de Mando integral (...) debe comunicarse en dirección ascendente dentro de una organización a la central de la corporación y al consejo de administración de la corporación (...). En la práctica, sin embargo, los consejos de la corporación pasan más tiempo revisando y analizando los resultados financieros trimestrales que realizando revisiones detalladas y análisis estratégicos". (222)

Finanzas

"El Cuadro de Mando integral puede y debe ser el mecanismo por el cual la alta dirección de la corporación presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al consejo de administración". (223)

Informe

Organismos de gobiernos y

Tercer Sector

"Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del Cuadro de Mando integral se han producido en el sector de empresas lucrativas la oportunidad de que el cuadro de mando mejore la gestión de empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro es, si cabe, a un mayor". (193)

"Desde hace poco las agencias gubernamentales de todo el mundo han de ser más responsables ante los contribuyentes y votantes. Muchas funciones gubernamentales se aprovisionan en el sector privado o bien han sido completamente eliminadas". (194)

"Estos ejemplos (...) muestran la forma en que el Cuadro de Mando Integral puede traducir una visión y una estrategia para las organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro, a objetivos e indicadores tangibles para los cuadros de mandos integrales de las organizaciones. Los cuadros de mando para estas organizaciones parecen remarcablemente similares a los que se desarrollan en corporaciones con ánimo de lucro a pesar de que enfatizan un papel aún más fuerte de los clientes y empleados a la hora de especificar sus objetivos e inductores de la actuación". (202).

Entes reguladores

Sociedad "Así pues, todos los intereses de los grupos de interés , cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al Cuadro de Mando a través de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener 'controladoras '". (49)

Grupos de Interes

ANEXOS

157

"Los grupos industriales, las asociaciones gremiales, las estadísticas gubernamentales, y otras fuentes públicas pueden proporcionar con frecuencia, estimaciones del tamaño total del mercado" (81).

Empresa "Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria" (14) Revolución

"El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes" (15)

Era de la Información

"Las habilidades de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos" (15)

Gestión de activos

intengibles

"Las organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales" (16)

Organizaciones en red

"La tecnología de la información permite que las organizaciones de hoy en día integren procesos de aprovisionamiento…" (16)

TI

"Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes…" (17).

Era de la Información: producto a medidad

"Las fronteras nacionales ya no son una barreara para la competencia (…). Las empresas de la era de la información compiten contra las mejoras empresas mundiales" (17)

Era de la Información: competencia

global

"Los ciclos de vida de los productos siguen acortándose. (…) Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser muestras…" (18)

Alta competencia;

innovación

"Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados. La elite intelectual -gerentes e ingenieros- [y] la gente que realmente producía los productos y prestaba los servicios (…). Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaba sus capacidades físicas y no sus mentales". (...) Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a los que saben y por la información que pueden proporcionar."(18)

Era de la Información: gestión del

conocimiento

"Todas las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentan los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costos de sus procesos. Por lo tanto, centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos los resultados la calidad y los costes de los procesos existentes pueden que no conduzca a una mejora de la competitividad" (107)

Gestión de la calidad

"Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente". (140)

Mejora contínua

"Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia Porque pueden comunicar sus objetivos y sus metas". (161)

Medición

"En la actualidad las empresas están siguiendo diferentes estrategias para determinar el momento de vincular sus sistemas de compensación con los indicadores. En última instancia, para que el Cuadro de Mando cree el cambio cultural, la compensación incentivadora debe estar conectada a la consecución de los objetivos del cuadro de mando". (231)

"Muchas empresas aún mantienen los sistemas jerárquicos de planificación y control diseñados para la competitividad de la era industrial (...) Sin embargo, las estrategias de hoy para las

Era de la información: org.

en red

ANEXOS

158

organizaciones de la era de la información no pueden ser así de lineales o estables" (262)

"Las verdaderas corporaciones argumentan necesitan beneficios y rendimiento sobre el capital y no sólo empleados felices y clientes satisfechos. Después de todo, las organizaciones pueden tener en empleados leales siles pagan sueldos más altos que los del mercado y pueden agradar a sus clientes si les ofrecen precios por los suelos y muchos servicios gratuitos". (268)

Rentabilidad

ANEXOS

159

ANEXO N°11: Contenidos seleccionados para la descripción de los actores sociales en el libro Mapas

Estratégicos


Características

Directivos "En consecuencia, la tensión y el esfuerzo de los directivos se centraba demasiado en modificar los resultados financieros a corto plazo y demasiado poco en invertir y gestionar el activo intangible que proporcionaba la base del futuro éxito financiero. Sin un mejor sistema para medir los resultados, los directivos no desarrollarían ni movilizarían eficazmente sus activos intangibles y por lo tanto perderían buenas oportunidades para crear valor". (9)

Técnico, movilizador

"Así las cosas, directivos de todos los sectores y en todas partes del mundo se enfrentaban el doble reto de cómo movilizar su capital humano y la información de que disponían y cómo transformar sus empresas con nuevas estrategias impulsadas por clientes informados y selectivos que pedían resultados satisfactorios". (10)

Movilizador

"Cuando pregunta vamos a los directivos sobre la función del CMI y en sus destacadas transformaciones normalmente nos respondían con dos palabras: alineación y enfoque". (11)

Técnico, movilizador

"El mapa estratégico ha resultado ser una Innovación tan importante como el propio cuadro de mando integral. A los directivos la representación visual de la estrategia les parece natural y poderosa". (13)

Visionario

"En un mundo dominado por la economía globalizada debemos tener un conjunto de conocimientos que permitan los directivos de cualquier procedencia tienen unos marcos de referencia de trabajo y un vocabulario comunes". (17)

Global

"El concepto de estrategia estaba excesivamente 'mitificado' (…). En general la misma se realizaba externamente a la compañía con soporte profesional de 'elite' –profesores de escuelas de negocios consultorías internacionales de estrategia–...". (prólogo, 19).

"En general, los profesionales de la consultoría, que eran excelentes en la definición de estrategias, no estaban orientados a su implantación y a la gestión de la problemática humana de la misma; al mismo tiempo, los profesionales excelentes en gestión de personas y de recursos humanos disponían de escasos conocimientos estratégicos y de negocio. (prólogo, 20)

“Sin una descripción completa de la estrategia los directivos no pueden describir la con facilidad, ni de unos a otros ni a los empleados. Sin una comprensión común de la estrategia los directivos no pueden darle una determinada alineación. Y sin alineación, no se puede implementar la nueva estrategia para el actual entorno cambiante de competencia global, desregulación, soberanía del cliente, tecnología avanzada y ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el capital humano y el de información”. (32).

Incapacidad

“Los directivos que practican el arte de la estrategia deben identificar aquellos procesos que tienen la máxima importancia para crear y entregar la proposición de valor diferenciadora”. (41)

Arte

ANEXOS

160

“Los diseñadores de productos y los directivos generar nuevas ideas ampliando las capacidades de los productos y servicios existentes, ampliando nuevos descubrimientos y tecnologías y aprendiendo de las sugerencias hechas por los clientes”. (75)

Visionario

“ Con bastante frecuencia los directivos no son conscientes de las muchas oportunidades actualmente disponibles de reducir costes y mejorar la eficacia de actividades y procesos (...). Para los directivos que siguen siendo escépticos con respecto a los beneficios potenciales de la mejora del proceso, como la gestión de calidad total y los programas seis sigma, dicha información les puede proporcionar la motivación necesaria para poner en marcha iniciativas de cambio”. (120)

Incacpacidad

“Una vez generadas ideas de nuevos productos y servicios, los directivos deben decidir qué proyectos financiar, cuáles postergar y cuáles anular. (175)

Técnico

"Los directivos exigen la justificación detallada de las inversiones de capital y esperan resultados tangibles de las inversiones..." (226)

Técnico

"A los directivos les toca desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa, pero también debe reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho más grande en la estrategia que otros". (270)

Movilizador

"Los directivos deben asegurarse que la cartera de aplicaciones del capital de información concuerde con los procesos internos estratégicos en los mapas estratégicos de sus empresas". (302)

Técnico

"Los directivos también deben desarrollar el capital organizativo, definido como la capacidad de la empresa de movilizar y sostener el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia." (321)

Movilizador

"La mayoría de estrategias no se dirige a asimilar empresas de reciente adquisición en culturas existentes sino que exigen cambios drásticos de esas culturas. El equipo directivo debe introducir nuevas actitudes y conductas en todos los empleados para que la nueva estrategia tenga éxito". (328)

Movilizador, visionario

"El modelo de competencia de liderazgo se ocupa de las competencias específicas buscadas en los líderes en lugar de controlar cómo se forman los líderes, este enfoque intenta describir qué es un líder. Identifica las características que los líderes deben mostrar para contribuir a una actuación de gran nivel (...). Crean valor: el líder consigue resultados finales. Ejecuta la estrategia: el líder moviliza y guía el proceso de cambio. Desarrolla el capital humano: el líder crea competencias y fija altos niveles para la empresa". (338)

Lider, visionario, movilizador

"El alineamiento es la condición necesaria previa a la potenciación el individuo... potenciará a todo el equipo. (…) El alineamiento requiere dos pasos secuenciales: (1) crear conciencia y (2) establecer incentivos. Primero, los líderes deben comunicar los objetivos estratégicos de alto nivel de forma que todos los empleados lo entiendan". (346)

Visionario, movilizador

“Establecer el tamaño de la diferencia de valor es un arte. Los beneficios de la empresa a conseguir mejoras del valor para los accionistas con la realidad de lo que es posible conseguir” (430)

Arte

“Para cada indicador del cuadro de mando integral, Los directivos tienen que identificar las iniciativas estratégicas necesarias para alcanzar la meta”. (440)

Técnico

ANEXOS

161

Clientes "El proceso mejorado realzaría la proposición de valor entregada a los clientes que integraban el objetivo dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes así como a más negocios con ellos". (13)

Gestión

“La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: satisfacción del cliente, retención del cliente, adquisición del cliente, rentabilidad del cliente, cuota de mercado, cuota de cuenta”. (69)

Gestión

“Por ejemplo, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de nuevos clientes a través del boca a oreja. Al retener clientes, la empresa puede aumentar la cuota de los negocios (...) que hace con sus clientes fieles. Combinando la adquisición de clientes y un mayor número de negocios hechos con clientes existentes, la empresa debería aumentar su cuota de mercado con respecto a los clientes deseados. Por último, la retención de clientes debería dar lugar a aumentos de la rentabilidad por cliente, dado que retener un cliente normalmente cuesta mucho menos que adquirir clientes nuevos o de recambio”. (70)

Gestión

“Las empresas deben medir la satisfacción, la retención y la cuota de mercado teniendo en cuenta los clientes que son su objetivo”. (70)

Gestión

“La proposición de valor define la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen de una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La proposición de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer para sus clientes mejor o diferente que la competencia”. (70)

Gestión

“Podemos identificar cuatro grupos de procesos: seleccionar los clientes objetivo, adquirir los clientes objetivo, mantener los clientes, aumentar los negocios con los clientes” (74).

Categorización

“La gestión operativa que busca la eficiencia y la eficacia permite las empresas ofrecer a sus clientes elementos importantes de una atractiva proposición de valor: precios competitivos y bajo coste total de la oferta, calidad perfecta, compra rápida y a tiempo y, excelente selección” (109)

Gestión

“Los clientes de algunas empresas son distribuidores mayoristas o minoristas que venden el producto de la empresa sin cambiar su forma básica” (110)

Categorización

“La experiencia del cliente ideal es un producto que cumple con las especificaciones del cliente es adecuada para el uso inmediato de ese cliente” (110)

Categorización

“ Los clientes valoran la entrega rápida y fiable de bienes y servicios entrega fiable significa entregar a tiempo en base a la experiencia del cliente en cuanto al momento en que se debe de realizar dicha entrega”. (111)

Gestión

“La gestión de clientes reflejan buena parte de todo lo que es nuevo en la estrategia empresarial moderna. En la era Industrial, la estrategia se basaba en el producto 'si lo fabricamos, vendrán' (...). La formación de relaciones con los clientes no era una prioridad”. (140).

Gestión

“La gestión de clientes consiste en cuatro procesos genéricos: seleccionar clientes (...), adquirir clientes (...), retener clientes (...), establecer relaciones con los clientes (....)”. (141)

Gestión

ANEXOS

162

“El proceso de selección de clientes comienza segmentando el mercado en nichos, cada uno de ellos con características y preferencias distintivas”. (143)

Gestión

“Adquirir nuevos clientes es el proceso más difícil y caro de llevar a cabo. Las empresas tienen que comunicar sus proposiciones de valor a los clientes de los elementos establecidos por sus procesos de selección”. (147)

Gestión

“Las empresas reconoce el tiempo lo menos costoso retener clientes que añadieron nuevos continuamente para reemplazar a los que se pierden”. (151)

Gestión

“Más valor aún que la fidelidad del cliente tiene el compromiso del cliente, que tiene lugar cuando los clientes comunican a otros su satisfacción con los productos y servicios de la empresa (...). Los clientes Apóstoles son casos especiales de clientes con mucha credibilidad y autoridad (...). Los clientes propietarios participan activamente en el diseño de nuevos productos y aportan las recomendaciones para mejorar la prestación de servicios”. (152)

Categorización

“Aumentar el valor de los clientes de la empresa es el objetivo último de cualquier proceso de gestión del cliente (...). Las empresas deben gestionar activamente el valor de la vida de sus clientes”. (154)

Gestión

“Una empresa que puede asociarse con clientes y hacer venta cruzada amplía la cuantía de las compras que realizan por categoría. Aumentar la profundidad y la amplitud de la relación realza el valor de los clientes y también aumenta el coste para el cliente de cambiarse o pasarse a proveedores alternativos.” (154)

Gestión

“Los procesos de gestión de clientes a menudo requieren un nuevo clima organizativo. Una característica crear una cultura centrada en el cliente” ( 160)

Gestión

Empleados "Los jefes y empleados se fuerzan por conseguir buenos resultados en cualquier indicador seleccionado sobre todo si los indicadores van ligados a un plan de compensación por incentivos". (12)

Motivación

"Ahora podían articular su estrategia de que mejorar la formación y las habilidades de los empleados determinados puestos de trabajo, junto con la nueva tecnología, daría lugar a que mejorara un proceso interno crítico". (13)

Capacitación

“Capital humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados”. (41) Capital

“Los activos intangibles, como los empleados formados en control estadístico de la calidad y en análisis de causas raíces, tienen potencial pero no tienen valor de mercado (...). Si los procesos internos no van dirigidos a la proposición de valor para el cliente o a las mejoras financieras, entonces el valor potencial de la formación de los empleados (...) no se realizará”. (59)

Capital

“...la mejora continua, la gestión basada en la actividad, la gestión de la calidad total y la gestión basada en el tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados durante el último cuarto de siglo para ayudar a los empleados a mejorar los resultados de su actividad” (102)

Productividad

“Los empleados se deben concentrar en la mejora continua del proceso en la entrega constante de servicios al cliente (...) Los empleados deben buscar con entusiasmo nuevas ideas para mejorar los procesos y los servicios al cliente, ya sea dentro o fuera de la empresa”. (116)

Mejora continua

ANEXOS

163

“Los progresos en tecnología de la información y comunicación (...) ha creado una demanda de nuevas competencias de los empleados (...). Incluso El vendedor tradicional se ha transformado en un socio estratégico que ayuda a los clientes a diseñar la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades”. (158)

Socio

“Las empresas innovadoras necesitan científicos de ingenieros con la formación adecuada y experiencia en la tecnología fundamentales de la empresa (...). Más allá de la integración de la experiencia técnica, todas las personas que participan en proyectos de desarrollo de productos deben tener la capacidad de interactuar efectivamente con empleados que realizan funciones que no son de investigación y desarrollo…”. (190)

Organización en red

…las empresas tienden a usar relativamente pocas y más estandarizadas medidas relacionadas con la seguridad y la salud de los empleados. La información sobre seguridad y salud en gran parte resulta de requisitos reguladores". (219)

Responsabilidad Social

"Buena parte de la información cuantitativa sobre prácticas de empleo se relaciona con el aumento de la diversidad de empleados". (221)

Responsabilidad Social

"...tres componentes de activos intangibles esenciales para implantar cualquier estrategia: 1. capital humano, 2. capital de información, 3. capital organizativo. Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los objetivos de los procesos internos e integrados unos con otros (...) Los activos intangibles adquieren valor sólo en el contexto de la estrategia, en lo que se espera ayuden a la empresa a conseguirla." (239)

Activos Intangible

"A primera vista, medir activos definidos por su intangibilidad (capacidad y alineamiento de los empleados, tecnología de la información, clima y cultura empresarial) parece tarea difícil (...) Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero gastado para desarrollarlos y su valor no lo debe determinar apreciaciones aisladas de las capacidades y el valor de los activos de RRHH y TI(...). Para medir activos intangibles tal vez podemos aprender de los principios usados en el balance de una empresa para medir sus activos tangibles y financieros". (252)

Activos Intangibles

"Introducimos un marco que permite a las empresas identificar los requisitos de capital humano y la disponibilidad de los empleados actuales así como crear programas para cubrir la diferencia entre requisitos y disponibilidad actual". (261)

"Todos los trabajos son importantes para la empresa porque de otro modo no contrataría personas ni y les pagaría para que lo hicieran. Muchos puestos de trabajo, sin embargo, proporcionan capacidades y requisitos elementales pero no representan diferenciación estratégica." 268)

Gestión de RR.HH.:

focalización

"El proceso de gestión estratégica del capital humano debe identificar y centrarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen el mayor impacto sobre la estrategia. John Bronson, Vicepresidente de recursos humanos de Williams Sonora, estimó que las personas de tan sólo cinco familias de puesto de trabajo determinar el 80% de las prioridades estratégicas de su empresa." (270)

Gestión de RR.HH.:

focalización

"O sea que el éxito de la estrategia de la empresa venía determinado por el buen desarrollo de competencias que lograra en menos del 10% de la plantilla. Esta es la esencia de la focalización estratégica." (273)

Gestión de RR.HH.:

focalización

ANEXOS

164

"…la fijación del perfil del puesto de trabajo o perfil competencial. Esta clase de perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo". (274)

Gestión de RR.HH.:

focalización

"La valoración de la disponibilidad estratégica de los empleados que integran familias de puestos de trabajo debería recibir un trato diferencial del rutinario proceso de gestión de resultados que sea que se usa en toda la empresa". (276)

Gestión de RR.HH.:

focalización

"Bajo el modelo de familias de trabajo estratégicos la empresa concentra sus programas de recursos humanos en los pocos puestos de trabajo que son fundamentales para la estrategia ,lo que contribuye a que la acción sea rápida y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un 90% de la plantilla ocupa posiciones no estratégicas por lo que las empresas pueden ignorar sus legítimas necesidades de desarrollo. El modelo de valores estratégicos parte de la premisa que la estrategia es un trabajo de todos que implica unos valores y unas prioridades a incorporar en los objetivos y acciones de cada miembro de la empresa. (...) Pero según nuestra experiencia, no pueden aplicarse como un solo programa integrado (...) El Progreso de cubrir los vacíos de competencias en las familias de puestos de trabajo estratégicas debería ser la base para la información sobre la disponibilidad del capital humano." (278)

Gestión de RR.HH.:

focalización

"En cuanto a la creación de valor destacan tres clases diferentes de cambios: 1. centrarse en el cliente, 2. ser creativos e innovadores, 3. dar resultados. Otros cuatro cambios de comportamientos se relacionan con la ejecución de la estrategia: 1. comprender la misión la estrategia y los valores, 2.crear conciencia de responsabilidad, 3.comunicar abiertamente 4. trabajar como equipo". (323)

Requisitos para el trabajo

"Los valores en sí mismos son demasiado vagos para revelar lo que los empleados verdaderamente creen sobre la empresa y cómo deberían comportarse (…). es preferible tratar de medir y gestionar actitudes y comportamientos específicos en lugar de valores." (335)

Medición

Por ejemplo, las empresas definen el alineamiento como 'el porcentaje de empleados con objetivos personales ligados al cuadro de Mando integral'". (347)

Alineamiento

"Ningún activo tiene mayor potencial para una empresa que el conocimiento colectivo poseído por todos sus empleados". (349)

Activo intangible

"El capital humano se refuerza cuando se concentra en la relativamente pocas familias de trabajo estratégicos que implantan los procesos más importantes para la estrategia de la empresa". (357)

Gestión de RR.HH.:

focalización

“Un proceso de establecimiento de objetivos personales alinearía al personal con la estrategia. Lo que se pretendía era que el 100 por cien de la plantilla tuviera objetivos personales ligados al cuadro de mando integral”. (440)

Alineamiento

Accionistas "Los mejores indicadores de los resultados con los clientes darían entonces lugar a mayores ingresos y en última instancia aún mayor valor para para los accionistas". (13)

Valor

“La estrategia describe de qué forma una empresa tiene la intención de crear valor sostenido para sus accionistas”. (57)

Valor

Proveedores “Desarrollar y sostener relaciones con proveedores”. (95) Relaciones

ANEXOS

165

“Un objetivo de una eficaces relaciones con proveedores es rebajar el coste “de propiedad total” este objetivo representa el coste total de adquirir bienes materiales y servicios (...). Los mejores proveedores son los de bajo coste, no sólo los de bajo precio. El precio de compra es sólo un componente del coste total de adquirir materiales”. (98)

Relaciones

“Otros objetivos de los proveedores, más allá de la reducción de costes, están relacionados con la oportunidad y la calidad de los bienes y servicios proporcionados”. (99)

Objetivos

“...La gestión de las relaciones con proveedores incluirían objetivos de innovación de proveedores o la provisión de servicios de valor añadido directamente a los clientes de la empresa” (100)

Relaciones

Competidores

Consejo de Administración

Organismos de gobiernos y

Tercer Sector “El marco para la creación de valor en empresas del sector público y sin fines de lucro es similar al marco para el sector privado que acabamos de describir, aunque con varias distinciones importantes (...). Las empresas del sector público y las organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia variedad de misiones y por consiguiente tienen que definir su impacto social coma su objetivo de alto nivel de modo diferente”. (35)

“La misión de estas organizaciones coma igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes (o integrantes o partes interesadas, como algunas de estas entidades describen a las personas que se benefician de sus servicios). Llegar al éxito mediante un proceso interno que tiene el apoyo de sus activos intangibles (aprendizaje crecimiento) . La perspectiva fiduciaria, aunque no dominante, refleja los objetivos de un grupo constituyente importante: los contribuyentes o donantes que aportan la financiación. La satisfacción de las partes interesadas, tanto financieras como de los clientes, y en consonancia con la misión crean una arquitectura estratégica de temas de eficacia y eficiencia que reflejan los temas de productividad y crecimiento de ingresos usados en las empresas del sector privado”. (36)

“Los procesos reguladores y sociales ayudan a las empresas a ganarse continuamente el derecho de funcionar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales -sobre medio ambiente, seguridad y salud de los empleados y sobre las prácticas de contratación y empleo- imponen estándares a las prácticas de las empresas”. (77)

“Las empresas gestión e informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones fundamentales: medio ambiente, seguridad y salud, prácticas de empleo e inversión en la comunidad”. (77)

“...no tiene porqué ser una actividad que responda sólo a razones altruistas (...) la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias puede impulsar la creación duradera de valor para los accionistas”. (77)

“Los beneficios de los procesos reguladores y sociales normalmente también necesitan más tiempo para hacer evidentes ya que las empresas intentan evitar litigios y cierres y reforzar su imagen de un lugar donde trabajar en cada comunidad donde operan”. (78)

ANEXOS

166

"Las empresas deben ganarse constantemente el derecho actual en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales (sobre el medio ambiente, la seguridad y la higiene en el trabajo y sobre la contratación de trabajadores) imponen unos determinados niveles a las operaciones de las empresas. Cómo mínimo, para evitar cierres o caros litigios, las empresas deben observar y cumplir todas estas regulaciones de su actividad". (201)

"Reconocemos las responsabilidades de las empresas con los empleados ciudadanos y sus comunidades porque la falta de actuación adecuada en cuestiones reguladoras y sociales ponen en riesgo la capacidad de la empresa de funcionar crecer y entregar valor futuro a los accionistas". (203)

"Una buena reputación de cumplir con todas las dimensiones reguladoras y sociales sirve para que las empresas atraigan y retengan empleados de alta calidad, con lo que sus procesos de recursos humanos se vuelven más eficaces y eficientes". (203)

"La reducción de los accidentes medioambientales y la mejora de las condiciones de seguridad e higiene de los trabajadores también eleva la productividad y rebaja los costes de explotación". Y por último, las empresas con destacadas reputaciones generalmente refuerzan su imagen con clientes y con inversores con conciencia social" (203)

"Las empresas gestionan e informa de su actividad reguladora y social en cuanto a varias dimensiones: medio ambiente, seguridad y salud, práctica de empleo e inversiones en la comunidad". (206)

"Debida a la extensa regulación de las naciones más avanzadas, la actividad medioambiental es la más desarrollada de los sistemas de medidas sociales y reguladoras. En general, las empresas incluyen varios componentes en su informe de actividad medioambiental: consumo de energía y recursos, emisiones de agua, emisiones de gases, producción y eliminación de residuos sólidos, rendimientos de los productos y medidas medioambientales agregadas". (206)

"Forest reinhardt identificado cinco formas en que las empresas pueden potenciar sus capacidades medioambientales para crear valor para los accionistas: reducir costes, diferenciar productos, gestionar competidores, redefinir mercados y gestionar el riesgo". (216)

"...tres condiciones necesarias para una buena diferenciación medioambiental de los productos_1. Los clientes están dispuestos a pagar más por un producto que respete el medio ambiente 2. La empresa ha sabido comunicar de forma creíble los beneficios medioambientales (o de reducción de costes) de sus productos. #. La empresa puede proteger sus ventajas medioambientales de la competencia" (217)

"Ninguna empresa puede pretender ser la mejor en una amplia gama de indicadores medioambientales. Las empresas necesitan identificar donde una mejor actividad medioambiental les proporciona la mejor oportunidad de reducir costes, diferenciar sus productos y reducir el riesgo". (219)

"Muchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la comunidad y el extenso voluntariado realizado por empleados de las empresas en las comunidades". (223)

ANEXOS

167

"Los informes sobre inversiones en la comunidad en cambio revelan solo cuánto se ha gastado cuántos empleados han participado en actividades comunitarias y qué programas cuentan con el apoyo de la empresa. ...no tenemos ningún dato sistemático sobre el impacto de las sustanciales inversiones de las empresas". (225)

"Se necesitaron varios años para que esta relación evolucionara primero de la etapa filantrópica -donaciones en dinero y en especies (...)- a la etapa transaccional (la realización de actividades conjuntas patrocinio de eventos, licencias y acuerdos de servicios pagados) para llegar por último a la etapa de integración, en la que la empresa y la organización comunitaria formaron una join venture o empresa conjunta que es fundamental para la estrategia de ambas entidades". (229)

"Con un modelo basado en los resultados para decidir inversiones en la comunidad, las entidades o instituciones comunitarias así como las ONG que consiguen resultados destacados, atraerán a fondos más estables y sustanciales. Aquellas organizaciones incapaces de aportar mejoras medibles cada vez recibirán menos fondos y eventualmente desaparecerán. Esta dinámica competitiva basada en los resultados hará que el tercer sector de entidades sin fines de lucro/ONG sea mucho más eficaz y eficiente generando así grandes beneficios añadidos a la sociedad". (231)

Entes reguladores “Las cuestiones medioambientales relacionadas con los productos son

especialmente importantes en los países europeos donde la normativa exige a las empresas internalizar el coste de deshacerse de sus productos”. (189)

"Las empresas químicas han trabajado a través de sus asociaciones sectoriales para desarrollar normas de seguridad y medioambientales voluntarias para todas las empresas del ramo. De este modo, es más probable que las empresas cuenten con estándares eficaces y alcanzables con eficiencia de costes en lugar de contar con regulaciones punitivas ineficaces en cuanto a costes impuestas por las autoridades gubernamentales. Además, al conseguir que todas las grandes empresas del sector adopten los estándares voluntarios, la industria reduce el costo al público con una menor contaminación pero no coloca ningún empresa en desventaja competitiva." (218)

"Una empresa que se sobrepasa los requisitos reguladores existentes con sus productos y procesos pero cuyos competidores no (...) tiene a su disposición una variación de esta estrategia. Puede presionar a la agencia reguladora gubernamental para que establezca el estándar medioambiental en el nivel que dicha empresa alcanza colocando así a los competidores fuera de cumplimiento y sujetándolo costosos esfuerzos de actuación". (218)

"La decisión sobre qué medidas de seguridad salud y práctica de empleo se incorporan el cuadro de mando integral de una empresa deberían seguir la misma disciplina articulada para las medidas medioambientales. El cumplimiento de las normas reguladoras informativas no es razón suficiente para que dichas medidas se incorporen el cuadro de mando integral (...) El cuadro de mando integral debe representar aquellas medidas cuya mejora condicionará a la estrategia de la empresa hacia delante, de forma explícita ,y en última instancia aumentar el valor para los accionistas". (223)

Sociedad “La estrategia de una empresa describe de qué forma intenta crear valor para sus accionistas, clientes y ciudadanos” (31)

ANEXOS

168

“Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las regulaciones y a las expectativas sociales y construir comunidades más fuertes”. (41)

“... y los beneficios de unos mejores procesos reguladores y sociales pueden darse en el futuro (...) cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su reputación dentro de la comunidad”. (41)

“El modelo de mapa estratégico (...) describe de qué modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades” (43).

"Muchas empresas hacen amplias descripciones de las contribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines de lucro de la comunidad y el extenso voluntariado realizado por empleados de las empresas en las comunidades". (223)

"Los informes sobre inversiones en la comunidad en cambio revelan solo cuánto se ha gastado, cuántos empleados han participado en actividades comunitarias y qué programas cuentan con el apoyo de la empresa. ...no tenemos ningún dato sistemático sobre el impacto de las sustanciales inversiones de las empresas". (225)

"…las empresas deberían usar sus esfuerzos benéficos para mejorar su contexto competitivo. O sea, 'la calidad del entorno empresarial en el que operan'". (227)

"Porter y Kramer acaban diciendo: 'Cuanto más estrechamente está vinculada la filantropía corporativa con la estrategia exclusiva de una empresa (…) más desproporcionadamente se beneficiará la empresa a través de la mejora del contexto'. Coinciden con nosotros que las empresas deben 'seguir y evaluar rigurosamente los resultados'". (228)

Empresa “Lo que es verdad para las empresas lo es aún más para los países”. (30) Indiferenciación

“Las empresas de nuestro ejemplos incluyen empresas de fabricación y servicios, grandes empresas comerciales y pequeñas organizaciones sin fines de lucro, así como varias instituciones del sector público, que van desde una escuela de distrito a un departamento nacional de defensa. Las experiencias provienen de América del Norte, Central y del Sur, así como de Europa y Asia”. (44)

Indiferenciación

“Muchas empresas que cuentan con la religión de programa para mejorar los procesos, por lo que no necesitan datos adicionales sobre gastos actuales o actividades ineficaces y de baja calidad, obtenidos durante el primer paso de un proyecto ABM, para comprometerse con programas de mejora continua” (121)

“Las empresas que aplican el cuadro de Mando integral esperan convertirse en referencias para otras”. (127)

Exaltación

“Sostener la ventaja competitiva requiere que las empresas innoven continuamente para crear nuevos productos, servicios y procesos.” (171)

Mejora contínua

“Pero las empresas no deberían centrarse demasiado en sus aspectos internos mientras buscan nuevas ideas. Necesitan generar ideas a partir de fuentes externas, como los laboratorios de investigación, las universidades y en especial los proveedores y clientes”. (174)

Integración

ANEXOS

169

"...las empresas de sectores desregulados como los servicios públicos o las telecomunicaciones ponen mucho énfasis en centrarse los clientes y ser innovadoras porque para ellas se trata de comportamientos completamente nuevos. Anteriormente su cultura era funcionar eficazmente, evitar riesgos y negociar bien con los reguladores de modo que los ingresos debido a su posición monopolística cubrieran sus costes. (325)

Neoliberalismo

ANEXOS

170

ANEXO N°12: Contenidos seleccionados para la descripción de la actores sociales en el libro Alignment


Características

Directivos “...los consultores externos son clave para facilitar el trabajo y aportar metodología y un contrapunto externo, pero lo importante son las personas de la organización, generalmente el equipo directivo”. (11)

Importante

“Es natural que estemos interesados en este tema porque las encuestas a los altos directivos revelan que el cuadro de mando integral es una de las principales herramientas para crear la integración organizativa”. (16)

“Las unidades de negocio desarrollan mapas estratégicos y CMI para llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia los empleados con el propósito de ayudar a la organización implementarla…” (17)

Comunicador

“Los directivos de la sede central utilizaban su amplia experiencia e información para tomar mejores decisiones sobre la asignación de recursos que las que podían tomar los mercados bursátiles.” (64)

Técnico

“...Los directivos de la sede central son administradores activos del conglomerado y pueden poner el énfasis en distintas mediciones financieras para facilitar la asignación de recursos.” (65)

Técnico

“La proposición de valor de las organización para estas entidades diversificadas deriva sobre todo de la capacidad de los ejecutivos de la sede central para operar mercados de capitales internos superiores a los mecanismos del mercado externo (tal como ocurre con las holding compañías) y, además, de la posibilidad de compartir temas o información en todas sus unidades de una manera que sería imposible si cada compañía operativa fuera una entidad independiente de cara al mercado.” (72)

Técnico

“Una organización, no importa su grado de diversificación, puede crear valor derivado de ella mediante una gestión proactiva de sus líderes y el desarrollo del capital humano.” (113)

Movilizador

“Hoy se espera que la moderna organización de recursos humanos guíe el desarrollo de los líderes y ayude a dar forma a la cultura de la organización.(...) El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineación con la estrategia organizacional. Los líderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus organizaciones y deben crear los valores que la respaldan. Aquí la proposición de valor de la organización consiste en asegurar la alineación de los líderes y la cultura con la estrategia.” (114)

Movilizador

“En muchos casos la responsabilidad de la captura y transferencia del conocimiento se asigna a un nuevo puesto organizacional el director de conocimiento (CKO, por su sigla en inglés).” (119)

Comunicador

"Los directores de finanzas deben tener un sólido sistema de valores que los ayude a lograr el equilibrio entre contribuir y ser miembros leales de un equipo y representar las necesidades y expectativas de los sectores externos con respecto a la integridad, el control la gestión del riesgo y la creación a largo plazo de valor para los accionistas". (189)

Valores

ANEXOS

171

"Al iniciarse las etapas formativas del proyecto local los representantes del equipo deberían viajar a la sede central y reunirse, por ejemplo con el director de operaciones (COO) y el director de finanzas (CFO). Allí los miembros del equipo deben describir el proyecto que acaban de lanzar y pedir la guía del COO y del CFO utilizando alguna versión similar al texto que se incluye a continuación: ¿Qué lugar ocupamos dentro de la estrategia de nivel corporativo? (...) ¿Qué prioridades corporativas deberíamos considerar? ¿Qué temas de nivel corporativo deberíamos asegurarnos de incluir? ¿Hay relaciones de integración con otras unidades de negocio que deberíamos conocer al desarrollar nuestra estrategia y nuestros indicadores de rendimiento?" (219)

Técnico

"Por supuesto que una respuesta alternativa de los directivos corporativos podría ser descartar la pregunta por considerarla irrelevante: no nos molestes con toda esta jerga sobre la estrategia a nivel corporativo y la propuesta de valor común para el cliente en la sede central no tenemos muchos profesionales graduados en administración de empresas o exconsultores. Salgan a ganar dinero. Eso es lo que la sede central desea. La conclusión de los miembros del equipo será: 'Está claro, aquí no hay estrategia corporativa. Tenemos la libertad para adoptar la estrategia que queremos en tanto brindemos resultados financieros '". (219)

Técnico

"Las oportunidades para forjar nuevas amistades y relaciones de trabajo en cooperación emergen de manera Orgánica de la participación de los ejecutivos en el proceso intensivo requerido para desarrollar un mapa estratégico y un CMI." (280)

"Los líderes crean motivación intrínseca apelando al deseo de los empleados de trabajar para una organización exitosa que realiza una aportación positiva al mundo en su conjunto. Los empleados quieren sentirse orgullosos de la organización a la que dedican buena parte de sus vidas." (307)

Movilizantes

Clientes “Un cliente satisfecho es un activo valioso. La plusvalía generada por una relación positiva con el cliente se traduce en potencial de repetición de compras y en una extensión de la relación hacia otros productos y servicios de la compañía, especialmente a los agrupados Bajo la misma marca.” (22)

Gestión

"las empresas pueden ofrecer al cliente los productos de varias unidades de negocio, aumentando de este modo los ingresos por cliente mediante la venta cruzada" (23).

Gestión

"...los aliados externos tales como los clientes, los proveedores y las alianzas estratégicas o joint venture (29).

Gestión

“En general, las empresas cuyas compañías operativas venden a clientes comunes tienen la oportunidad de aprovechar sus múltiples productos y servicios para crear soluciones únicas para el cliente lo que redunda en una satisfacción y lealtad que las empresas diversificadas especializadas no pueden igualar.” (83)

Gestión

“Los clientes tienen la garantía de que recibirán los mismos productos, servicios, valores y experiencia de compra en cualquier unidad corporativa con la que decidan hacer negocios.” (90)

Gestión

“Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo (o cooperativo) más amplio en el cual los clientes combinan los productos o servicios de una empresa con otro proveedor para alcanzar una proposición de valor de nivel más alto.” (105)

Gestión

“El coste de la retención del cliente es sólo una fracción del coste de la adquisición de nuevos clientes” (106).

Gestión

ANEXOS

172

"La estrategia de soluciones para el cliente o intimidad con el cliente requiere que las unidades de soporte desarrollen asociaciones con sus clientes internos. Esto, a su vez, deriva en requisitos de competencias de los empleados, en la gestión de relaciones y en una cultura de colaboración y enfoque en el cliente que es nueva para las unidades de soporte que antes existían dentro de silos funcionales centralizados" (152).

Gestión

"En lugar de clientes, el ejército de Estados Unidos tenía partes interesadas -los ciudadanos norteamericanos, el Congreso y el Poder Ejecutivo-…" (207)

Gestión

Empleados “Esto es precisamente de lo que se trata el Alineamiento Estratégico: de conseguir que las personas de una organización, independientemente de su departamento división (alineamiento horizontal) o de su nivel jerárquico (alineamiento vertical) hagan lo que tienen que hacer de acuerdo a las directrices estratégicas vigentes en cada momento”. (11)

Alineamiento

"El marco de cuatro categorías del CMI de la unidad estratégica de negocios muestra de qué manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con el cliente impulsadas por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas.." (20).

Alineamiento

“Quizá la mayor oportunidad para que la sede corporativa aporta un beneficio importante está en desarrollar y compartir los activos intangibles críticos: la gente, la tecnología, la cultura y los líderes”. (25)

Activos intangibles

“Aunque no es estrictamente parte del proceso de alineamiento organizativo -tema central de este libro- la organización debe alinear también a sus empleados y sus procesos de gestión con la estrategia. (...) Las organizaciones deben contar con políticas activas para comunicar, educar, motivar y alinear a los empleados con la estrategia” (31)

Alineamiento

"Las empresas pueden crear valor derivado de la organización mejorando el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. ….pueden crear valor poniendo en funcionamiento un mercado laboral eficiente entre sus compañías operativas.” (116)

Creación de valor

“Invertir en la formación y el desarrollo de los empleados constituye el auténtico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo. Para las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos de negocio que dan soporte a la proposición de valor para el cliente depende de la capacidad y buena disposición de los empleados a cambiar su conducta y aplicar su conocimiento a la estrategia.” (117)

Formación

“En los últimos años, las organizaciones empezaron a definir familia de puestos estratégicos, o clúster de competencias asociadas con procesos estratégicos específicos. “ (117)

Gestión de RR.HH.

"Nuestra experiencia de trabajo con innumerables grupos de recursos humanos señala que su cartera de servicios estratégicos tiene, por lo general, tres componentes: 1. programas de desarrollo de competencias estratégicas (...) 2. desarrollo de los líderes y de la organización (...) 3. proceso de gestión del rendimiento". (152)

Gestión de RR.HH.

"La unidad de soporte al igual que la unidad de negocio tiene una misión, clientes servicios y empleados". (167)

"Es esencial que todos los empleados de la organización, ya sea que se desempeñen en las unidades de línea o de soporte, mantengan el enfoque en el indicador último de éxito si desean funcionar como parte del equipo corporativo." (167)

ANEXOS

173

"Por lo general, la unidad de soporte tiene dos clases de clientes: (1) los gestores de las unidades de negocio a los que brindan servicio de manera directa, y (2) los empleados o sectores externos que son los beneficiarios y receptores de los servicios." (168)

Clientes

"La unidad de recursos humanos tiene dos tipos de clientes: las unidades de negocio de línea con las que se asocia para proporcionar sus servicios y los empleados en sí, que son los receptores directos de una amplia gama de servicios de recursos humanos." (172)

Clientes

"El mapa estratégico de la función finanzas tiene dos tipos de clientes: los sectores externos y los socios de negocios internos. Los primeros -que incluyen a los accionistas, el consejo de administración, los analistas y los entes reguladores- recurren a la función finanzas para recibir informes e información trimestrales y anuales (...) Los clientes de las unidades internas desean una ejecución consistente y de bajo coste de los procesos contables y financieros básicos (...) además de documentos de naturaleza informativa para el asesoramiento financiero y de gestión..." (186)

Clientes

"En general, recomendamos a las organizaciones que, al diseñar un sistema de compensación salarial por incentivos, basen la mitad de los premios del personal de la unidad de soporte en los resultados alcanzados por las unidades a las que atienden. Este enfoque les mantiene a todos orientados en el éxito, tal como fuera definido por la organización." (199)

Incentivos

"Si los empleados no entienden la estrategia o no se sienten motivados alcanzarla lo más probable es que la estrategia organizativa fracase. Se obtiene el alineamiento del capital humano cuando los objetivos formación e incentivos de los empleados están alineados con la estrategia del negocio." (305)

Alineamiento

"Los programas de alineamiento no pueden dar resultado si los empleados no asumen el compromiso personal de ayudar a la organización y a la unidad a la que pertenecen a alcanzar los objetivos estratégicos." (305)

Alineamiento

"Los psicólogos han identificado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio (...). En cambio, la motivación extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas (...) La motivación intrínseca suela estar asociada con individuos que se orientan a resolver problemas de manera creativa y emprendedora (...) La motivación extrínseca centra a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo (...) Aunque los psicólogos suelen defender los beneficios de la motivación intrínseca sobre la extrínseca las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre sí. De hecho, las compañías común mejor rendimiento utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito organizativo." (306)

Motivación

"...algunos empleados han creado incluso CMI personales. (309) Exaltación

ANEXOS

174

"Por consiguiente ,los planes típicos incluyen dos o tres tipos de recompensas: (1) un premio individual basado en el logro de las metas establecidas anualmente para los objetivos personales de cada empleado, (2) un premio basado en la unidad de negocio del empleado junto con, quizás, (3) un nivel de premio relativo al rendimiento de la división o de la empresa (...). Sin embargo, hemos aprendido que pagar bonos cuando el rendimiento financiero es deficiente no es una buena idea Incluso si el rendimiento de los empleados, de los procesos y del cumplimiento de las expectativas del cliente es excelente." (310).

Incentivos

"Los empleados deben desarrollar las habilidades el conocimiento y la conducta -a lo que hemos denominado competencias- necesarias para que les permitan alcanzar mejoras significativas en los procesos críticos que crean valor para los clientes y accionistas". (316)

Formación

"Pero, más allá de las familias de trabajo estratégicas, los empleados tienen objetivos personales que aspiran alcanzar. Todos deberían tener planes de desarrollo individuales que los ayuden a adquirir las habilidades el conocimiento y la conducta requeridos para que el logro de sus objetivos sea viable.(318)

Accionistas "El marco de cuatro categorías del CMI de la unidad estratégica de negocios muestra de qué manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con el cliente impulsadas por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas.." (20)

Valor

“La sinergia financiera corporativa gira entorno de temas como dónde invertir, dónde obtener beneficios, dónde equilibrar el riesgo y cómo crear una marca para el inversor.” (22)

Finanzas

“El presidente ejecutivo (CEO) y el director de finanzas (CFO) pueden utilizar el CMI para mejorar la gestión corporativa y la comunicación con los accionistas.” (22)

Informe

“Con respecto a los supuestos beneficios de la reducción del riesgo la mayoría de los inversores ya posee una cantidad suficiente de empresas para lograr su propia diversificación respecto del riesgo inherente a la firma. No necesitan pagar un precio superior para que los directivos realicen esta diversificación por ello.” (63)

Inversor

“Los beneficios de este tipo de sociedad provienen de dos fuentes de sinergia financiera, en primer lugar, está la clarividencia de los principales propietarios para las inversiones (...). La segunda fuente de valor financiero proviene de un efectivo sistema de gobierno capaz de monitorear enviar el rendimiento a largo plazo de las compañías que integran el conglomerado y el de sus directivos.” (64)

Inversor

"Al poner mayor énfasis en la gestión corporativa, los directivos están creando más valor mediante el uso del CMI para mejorar los procesos de gestión y la comunicación con los accionistas". (229)

Valor

No todas las ideas de negocio propuesta por los gestores y emprendedores son 'buenas' ideas que merecen financiación. Ante la ausencia de información válida sobre las oportunidades de negocio los inversores no pueden diferenciar las buenas y las malas ideas". (231)

Inversor

ANEXOS

175

"Los mercados de capitales también deben controlar el uso que la dirección hace del dinero suministrado por los inversores. Gestores e inversores no tienen intereses idénticos. Los primeros pueden realizar inversiones que aumentan el tamaño de la compañía pero no su rentabilidad. O, en lugar de pagar dividendos cuando no se dispone de buenas inversiones los gestores pueden retener el efectivo para protegerse de la disciplina de tener que justificar inversiones para nuevos proyectos futuros." (232)

Inversor

"La dirección también puede destinar parte del 'dinero de los demás' a espacios de oficinas lujosos, una flota de aviones corporativos y excesivas compensaciones salariales. Pueden distorsionar los estados financieros y la comunicación de información para mostrar a los inversores un mejor estado de salud corporativo que el que la realidad económica justifica. Estas distorsiones generan premios más altos y los ayudan a evitar la pérdida potencial de su puesto de trabajo si saliera la luz el verdadero cuadro de situación de su rendimiento deficiente. Estos son ejemplos de las acciones ocultas o peligro moral de los gestores, es decir, cuando actúan en defensa de sus intereses propios y no a favor de los intereses de los dueños de la compañía" . (232)

Inversor

El análisis, la interpretación y las decisiones de inversiones reales tomadas por los inversores minoristas y sus administradores profesionales se basan en los estados financieros y la información preparada por los gestores corporativos. Para garantizar que ambos documentos sean razonablemente representativos de las operaciones de las compañías, los auditores externos examinan y someten a prueba la validez de los informes mitigando por este medio el problema del peligro moral que surge cuando los gestores informan sobre sus propios rendimientos." (233)

Inversor

Proveedores

“...Una organización puede explotar oportunidades de alineamiento adicionales formulando planes y CMI que definan las relaciones con su Consejo de Administración y con los aliados externos tales como clientes, los proveedores y las alianzas estratégicas o joint ventures.” (29)

Aliado externo

"La gestión de la cadena de abastecimiento es interfuncional interorganizacional (...). Los sistemas y procesos entre todos los participantes de la cadena -proveedor de materias primas, fabricante distribuidor y minorista- deben estar coordinados e integrados para conseguir un óptimo rendimiento en toda la cadena." (259)

Cadena de abastecimiento

Competidores "...los aliados externos tales como los clientes, los proveedores y las alianzas estratégicas o joint venture (29).

Alianzas

Consejo de Administración

“Las empresas alinean a su Consejo de Administración con la estrategia convirtiendo los mapas estratégicos y el CMI organizativo y de las unidades de negocio en el recurso central de información del Consejo.” (22)

"En términos de la información financiera, la integridad y el cumplimiento incluyen el respeto por los requisitos legales, contables y reglamentarios (...) Los auditores internos y externos ayudan al consejo a tener la convicción de que los procesos de generación de informes, comunicación de información y gestión del riesgo cumplirán con estas normas y reglamentaciones. (234)

ANEXOS

176

"Es probable que el componente más importante de este sistema de intermediación y gestión sea el consejo de la compañía (...). Contribuye al rendimiento organizativo cuando cumple con las siguientes cinco responsabilidades prioritarias: 1. Asegurar que se haya instaurado procesos para mantener la integridad de la compañía 2. aprobar y controlar la estrategia de la organización 3. Aprobar las principales decisiones financieras 4. Seleccionar el consejero delegado, evaluar al CEO y al equipo de alto directivo y garantizar que se haya instaurado planes de sucesión de los directivos 5.Ofrecer asesoramiento y apoyo al CEO". (234)

"Los consejeros comparten su conocimiento experiencia y sabiduría cuando el equipo directivo describe las oportunidades estratégicas y las decisiones importantes". (236)

"Los consejeros suelen no estar a la altura de sus responsabilidades como resultado delimitado tiempo disponible y la información inadecuada que recibe". (236)

"El consejo es el componente más importante del sistema de gobierno del mercado de capitales en su conjunto. Debe garantizar que los gestores estén mostrando a los accionistas y entes reguladores información financiera y no financiera válida y que los gestores estén utilizando el capital para mejorar los intereses a largo plazo de los accionistas." (250)

Organismos del Estado y tercer sector

“Las organizaciones del sector público y las instituciones sin ánimo de lucro encuentran situaciones similares. El departamento de defensa de Estados Unidos debe integrar los esfuerzos de unidades grandes y poderosas tales como el Ejército la Armada y la Fuerza Aérea los Marines y la Agencia de Logística para la Defensa (...). La Real Policía Montada de Canadá debe alinear sus diversas unidades funcionales y regionales, incluyendo las unidades de Policía Nacional que se ocupan del terrorismo y la delincuencia internacional, las unidades remotas que promueven la salud y la seguridad de las comunidades aborígenes, y las unidades de policía por contrato que brindan a las provincias y municipios servicios tradicionales de policía. La Asociación contra la Diabetes de Estados Unidos y la Cruz Roja debe unir a una red multinacional de unidades descentralizadas bajo una marca y una filosofía comunes. Todos ellos requieren una metodología como CMI y los mapas estratégicos para clarificar comunicar y facilitar su papel como organizaciones.” (20).

“Los municipios de Charlotte, Carolina del Norte, y Brisbane, Australia (...) desarrollaron luego su CMI para brindar la proposición de valor de la ciudad capaz de diferenciar a Charlotte y Brisbane y de convertirla en mejores comunidades que aquellas con menor foco y atención en su cliente común: el ciudadano.” (83)

“Alinear organizaciones heterogéneas mediante temas estratégicos es especialmente valioso para las divisiones y departamentos del sector público. Los problemas que intenta resolver son muy difíciles y complejos: narcotráfico, inmigración ilegal, falta de vivienda, pobreza, dependencia de los sistemas de seguridad social, embarazo en adolescente contaminación ambiental, seguridad nacional, delitos clarividencia, desempleo estructural y muchos otros.” (127)

Entes reguladores

“Para evitar que un incidente local afecta a toda la organización es común que la matriz desee que cada compañía operativa sobresale en los procesos regulatorios y sociales. Un problema de responsabilidad por un producto, o una mala reputación en el área del medio ambiente o preocupación frecuentes respecto a la salud y seguridad de los empleados en una sola compañía operativa puede generar una publicidad muy desfavorable…”. (74)

ANEXOS

177

“La excelencia los procesos regulatorios y sociales puede ayudar a la marca corporativa a beneficiar a todas sus compañías operativas.” (75)

Sociedad Empresa

“Se propusieron, entonces, forma más nuevas de organizaciones conocidas como postindustriales. Entre ellas se encuentran las organizaciones virtuales e interconectadas que funcionan más allá de las fronteras tradicionales, y las organizaciones Velcro, que pueden separarse y restablecerse en nuevas estructuras como respuesta a las oportunidades cambiantes.” (55)

Nuevas organizaciones

Finanzas, la tercera unidad bajo análisis, es quizás la más poderosa de todas las unidades de soporte (...). También se comunica con las diversas partes interesadas vinculadas con la empresa Incluyendo a los accionistas, analistas el consejo de administración, las autoridades tributarias, los entes reguladores y los acreedores." (184)

ANEXOS

178

Activación PasivizaciónGeneralizac. Determinac.

Individualiz. Asimilación AsociaciónInternos XEmpresa X X X X X X XDirector X X X X X X XAccionistas/Inversores/Dueño X X X X Consejo de Admnistración X X XEmpleados X X X X XExternos X X XClientes X X Proveedores X Competidores X Estado/Gobierno Organizaciones públicas X X X XOrganizaciones sin fines de lucro X X X XComunidad XSindicatos Asociaciones empresariasMedios de comunicaciónFamilia Consultores X X X X X

continúacontinuación

Inclusión Impersonal.

Supresión Background.Internos EmpresaDirector XAccionistas/Inversores/DueñoConsejo de Admnistración EmpleadosExternos ClientesProveedores XCompetidores XEstado/Gobierno XOrganizaciones públicasOrganizaciones sin fines de lucro ComunidadSindicatos XAsociaciones empresarias XMedios de comunicación XFamilia XConsultores

Anexo 13: Clasificación de los stakeholders según formas de representación

Actores Sociales

Inclusión Personalización

Especificación

Objetivación

Indetermin. Diferenciac. Indiferenc. Categorizac. Nominación Sobredeterm.

Exclusión

Actores Sociales

teoría de la administración y análisis del discurso

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