Tema 3

El entorno de la empresa y la

estrategia.

Fuentes y licencias: Título: Economía de la Empresa. 2º de Bachillerato. Tema 3.Autores: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche.A partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Economía de Aragón (Asunción Mur, Enrique Muñiz,Jesús San Miguel, Julio Moreno, Mª José Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal, Rosa Tarrasón,José A. Falcón, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaquín Pérez, Pilar Lizalde, Rocío Olivito, MarisolLope, Mª Eugenia Madorrán, Víctor Vergara, María Martínez, José Luis Sarto, Marimar Gutiérrez y Alfredo Argueda),Luis Manuel García Vicén, Mª Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios.Revisores: Concepción Garcés Ayerbe y Nuria Alcalde FradejasEdición 2010Edita: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejería deEducación del Gobierno de AragónLicencia © CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajola misma licencia). ISBN: 978–84–92709–39–7Depósito Legal: Z–2143–2010Impreso por: Copy Center Digital. Av. Goya nº 58, ZaragozaImpreso en España — Printed in SpainADAPTACIÓN DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREMEÑA QUE ESTABLECE EL CURRÍCULO DEL BACHILLERATOJosé Mª Martín Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.ESTAS ADAPTACIONES ESTÁN IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .

TEMA 3: El entorno de la empresa y la estrategia

PRESENTACIÓN

Jose María y Alejandro son dos jóvenes que desean continuar con el negocio de su familia. Antes era conocido en toda la ciudad, pero hoy las cosas no van bien. En su negocio las cosas continuan haciéndose como siempre se han hecho. Pero el número de clientes habituales ha descendido vertiginosamente y no captan nuevos clientes. ¿Qué está pasando?¿Cuanto tiempo aguantará su negocio antes de tener que cerrarlo? ¿Están haciendo algo mal? ¿Acaso ya no funcionan las formas de hacer las cosas como siempre se han hecho y que fueron la clave de su éxito? ¿ Qué pasa?... ¿Que hacer? ¿Continuarhaciéndolo igual pués lla mejorara llegará tarde o temprano? o.... quizás ¿habrá algo que cambiar? Me recuerda cierta historia narrada en el libro ¿Quién se ha llevado mi queso? .Si deseas leer el libroSi prefieres un video

En la actualidad, nadie duda que la empresa es totalmente dependiente de las circunstancias que la rodean ysu éxito depende en gran medida de cómo se relacione con este entorno, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones…) y entrega aquellos que genera (bienes yservicios, dividendos, tecnología…).

Así, la empresa actúa sobre el entorno y éste sobre ella condicionando sus decisiones, estableciéndose un proceso de adaptación continuo entre ambos. Por ello, a la hora de tomar decisiones importantes, la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su relación con el exterior.

Por ejemplo, deberá considerar siempre la competencia existente con otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusión de sus decisiones en los ciudadanos en general que pueden afectar a la imagen de empresa, las tendencias de los mercados, la actividad reguladora y vigilante de los poderes públicos, etc. pero, también, deberá pensaren el aprovechamiento de las capacidades de sus trabajadores, su motivaciones, ...o que determinadas formas de producción que ahorran costes pueden empeorar la calidad del producto y perderá clientela. De aquí deducimos que deberá tomar decisiones en dos ámbitos: Externo e interno

CONTENIDOS de la unidad

1. El entorno de la empresa2. El pensamiento estratégico: Visión, Misión y Estrategias competitivas3. Factores del entorno general. Método PEST..4. Factores del entorno específico o del seco. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter.5. Factores internos. Método VRIO y método de la cadena de valor6. El Método DAFO y el establecimiento de estrategias

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes para ella, con los que interacciona pero que no puede controlar.

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categoría de ser uno más de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organización.

La globalización, las innovaciones tecnológicas, las tecnologías de información, los nuevos competidores, los cambios en los gustos o valores de los consumidores, la comunicación, los nuevos problemas ambientales, la emergencia de nuevas potencias económicas, la escasez de recursos naturales, ... son algunos nuevos retos a los quese enfrentan las empresas.

Y la sociedad también cambia; no tenemos más que mirar a nuestro alrededor; se están produciendo contiuoscambios en todos sus ámbitos (legislativo, cultural, demográficos, económicos, sociales,estilos de vida, …).

Y en los mercados la competencia es enorme y el número de competidores aumenta. Así la empresa debe mejorar continuamente, para de esta forma, poder competir mejorando sus productos ( producto ampliado) y/o disminuyendo sus precios. El volumen de ventas,la cuota de mercado, los beneficios o la rentabilidad nos permitirán medir nuestro grado de aceptación por los demandantes de este sector

La generación de ventajas competitivas es imprencindible para la supervivencia de las organizaciones empresariales, y para ello deben tener una orientación al mercado, sino la empresa acabará desapareciendo. Y no solo las grandes empresas deben funcionar con esta óptica. Los cambios afectan a todos y las pymes aunque sean microempresas o empresas unipersonales, deben ser conscientes de la necesidad de conocer el mundo que les rodea y conocer las capacidades internas que cada empresa tiene. Ante estos cambios continuos la empresa debe replantearse permanentemente como desarrolla sus procesos y actividades e incluso las propias actividades a las que se dedica, es decir, debe realizar planificaciones estratégicas y orientarse al mercado.

Por ello, la empresa debe tener un pensamiento estratégico con una actitud de análisis permanente, pués las circunstancias que rodean a cualquier empresa están en continuo cambio. Se tienen que realizar tanto el análisis de los factores que rodean a la empresa (externos), como de sus propias capacidades (internos)

En el análisis externo tenemos que distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a todas las actividades empresariales y los que afectan de forma específica a cada una.

a) Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad exterior de la empresa. La empresa no tiene capacidad de influir en ellas. Estos factores afectan, más o menos directamente, a todas las actividades empresariales.b) Entorno específico o del sector. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

En el análisis interno analizaremos entre otros la cadena de valor de la empresa, su cultura organizacional, sus factores productivos, instalaciones, marcas, … tenemos que detectar los aspectos que sean positivos y negativos ya que nos generan ventajas competitivas los primeros y desventajas los segundos. Y las empresas necesitan tener ventajas competitivas, pués de ellas depende el logro de los objetivos de la empresa y su capacidad de competir.A continuación veremor que métodos se utilizan para obtiener la información en cada una de estas dimensiones.

De este análisis podrá extraer la información que permitirá:a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia, lo que

le permitirá que pueda diseñar las acciones empresariales encaminadas a aprovechar las primeras y facilitará que se transformen las amenazas en oportunidades. (Ámbito o dimensión externa)

b) Identificar las capacidades y limitaciones propias, y los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relación con el entorno y facilitar su adaptación a él. Debe conocer cuales son sus puntos fuertes o fortalezas y sus debilidades o puntos débiles o. (Ámbito o dimensión interna)

2. EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Ante estos entornos en continuos cambios, se hace necesario la implantación en la dirección de las empresasdel pensamiento estratégico, consistente en replantearse la conveniencia de cambiar aspectos determinantes de la empresa y replantearse el tipo de organización que se tiene, para que la empresa pueda hacer frente a su reto estratégico de supervivencia. Deberá comenzarse por establecer:

a)La visión, el propósito estratégico, es lo que imaginamos y querríamos que fuera la posición de la empresaen el futuro (proyección presente de las expectativas de futuro) Debe ser compartido por todos los miembros de la empresa.

b) La misión es la función que cumple la empresa en términos de necesidades que satisface. Debe recoger los valores de la organización y de las personas que la componen. A partir de la visión que tenga el emprendedor de su idea de negocio, para ponerla en marcha debe concretar su misión. Una vez en marcha la empresa, cada cierto tiempo es necesario afrontar reedefinir nuestra visión y por lo tanto la misión de la empresa.

C) Las estrategias.- Debemos determinar nuestras estrategias, entendiendo por tal, los “patrones de comportamiento” establecidos para un determinado período de tiempo.

Podemos distinguir tres niveles en el diseño de las estrategias:

A) Las estrategia competitiva genérica es aquella utilizada por la empresa para competir y que afectan al conjunto de la organización. Básicamente son:

* Liderazgo de costes: Está basada en la persecución permanente de la reducción de costes en la empresa.Se intenta vender más que los competidores y conseguir una buena posición competitiva.

* Diferenciación: La empresa intenta conseguir alguna diferencia en cualquier aspecto importante del bien o servicio valorado por el comprador, lo que permite elevar el precio y el margen de beneficio.La diferenciación conseguirá una mayor fidelización de los clientes, dispuestos a pagar más por un producto o servicio.

* Segmentación, enfoque o concentración: el uso de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación) en un ámbito de mercado más reducido. Una empresa utiliza la estrategia de concentración si existen segmentos no servidos por la competencia. La empresa se especializa en uno de éstos.

B) Las estrategias de unidad estratégicas de negocio (UEN).- Son las acciones a llevar a cabo en cada uno de los productos-mercados en los que la empresa actúa o en cada una de las sociedades que componen el grupo empresarial.

C) Las estrategias funcionales o de área . Son las estrategias que se llevaran a cabo en cada una de las áreas funcionales de la empresa (marketing, recursos humanos, aprovisionamiento...)

Para el establecimiento de las estrategias es indispensable el conocimiento del entorno, de los procesos, recursos y capacidades de la empresa. Por ello, deberá analizar tanto el entorno (dimensión externa) como la propia empresa (dimensión interna)

3. ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN EXTERNA:

3.1.FACTORES DEL ENTORNO GENERAL. EL MÉTODO PESTEl entorno general está determinado por la estructura economica y social en el cual las organizaciones

empresariales desarrollan su actividad y sobre los que no tiene capacidad de control e influencia. Los factores más importantes en los que se concreta sobre la empresa se suelen agrupar en:

1. P olítico-legales.

2. E conómicos

3. S ocio-culturales y demográficos.

4. T ecnológicos.De ahí que este análisis se le conozca como Método PEST de análisis del entorno general.

1. Factores Político-legales.Fijan el marco jurídico en el que se mueven las empresas, las reglas de juego. Incluyen tanto factores

administrativos como el conjunto del marco normativo y legislativo (leyes). En España, tienen su origen en los distintos niveles de poder del sector público (UE, Estado, Comunidades Autónomas, Diputaciones provinciales y Corporaciones Locales), que tendrán una repercusión económica. Incluye elementos como:

a) El sistema politico - institucional. Influirá decisivamente en la empresa el grado de poder e influencia quetenga cada uno de los niveles del Estado en las empresas En España tenemos constitucionalmente establecido que esuna economia de libre mercado en la que los poderes publicos podrán intervenir para corregir los fallos en su funcionamiento. Tenemos un estado aconfesional, con monarquía parlamentaria, descentralizado, ….. Ver noticia en el

blog salmón b) Las ideologías y partidos políticos relevantes. Dependiendo de la ideología del partido político que esté

en el poder se establecerán unas directrices u otras medidas respecto a aspectos relacionados con el aumento de empleo, tipos de contratos, subvenciones, impuestos, pactos gobierno-sindicatos-patronal, privatizaciones, etc., que generaran leyes y normas y esto repercutirá en la empresa.

c) La estabilidad y riesgos políticos. Una empresa de un país con estabilidad política, tendrá una mayor estabilidad económica que aquella que esté en un país políticamente inestable ya que generará incertidumbre dificultando la toma de decisiones empresariales.

d) El marco exterior. Se engloban en él aspectos como los acuerdos internacionales, las tendencias de integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados,, relaciones Este-Oeste, Norte-Sur, guerras y

conflictos en el mundo. Ver cronologia Protocolo de Kyoto

e) La legislación que afecta a la empresa. Conjunto de normas jurídicas que ordenan la actividad de la empresa. La actividad legisladora del Estado (en todos sus admnistraciones y publicadas en los Boletines Oficiales(BOE, DOE, BOP, …)) abarca todos los campos necesarios para regular la convivencia social. Los campos específicos que afectan a las empresas son la legislación fiscal, el mercantil y el laboral, aunque no son los únicos, ya que puede haber legislación en campos más generales que afectan también a la actividad empresarial.

2. Factores Económicos. Los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa, esdecir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos. Los más significativos son:

a) La política fiscal. Es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes al gasto público y a los impuestos, a los niveles de deuda pública y el déficit público.

b) La política monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipode interés u otros instrumentos.El Banco Central Europeo fija además de los tipos de interés, los tipos de cambio, influyendo por lo tanto en aspectos como el coste de la financiación y la competitividad exterior de las empresas.

c) La inflación. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. Influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. Las empresas requieren factores productivos cuyos precios serán

más elevados consecuencia de la inflación, por lo tanto, los productos finales obtenidos tendrán precios menos competitivos. Además la inflación genera incertidumbre, las empresas no conocen su coste de fabricación ni el precio de venta de sus productos, desincentivándoles a realizar inversiones y pueden provocar el “efecto espiral de precios”.

d) El tipo de cambio.. Los tipos de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Es el precio de una moneda expresado en otra.

e) El ciclo económico. Supone conocer la coyuntura económica, en la que se nos muestra la situación actual de la economía y las perspectivas de futuro . Consiste en analizar las fluctuaciones económicas de la producción total, el PIB, acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que cabe

destacar el nivel de desempleo, la tasa de inflación.. Coyuntura economica Extremadura 2010 f) La Eurozona. Las consecuencias de pertener a la UE y la eurozona. Los efectos de la moneda única no

han sido los mismos para todas las empresas. Se notó más en aquellas con mayor actividad internacional y, en particular, en las que ejercían su actividad en varios países de la Unión Europea, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir costes de transacción en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos países pertenecientes al área euro. Permitió que el área comercial fuera mayor, aumentando la competencia. Y estableciendo

la libertad de movimientos de capitales y trabajadores en toda la zona UE.. Ver noticia

3. Factores Socio-culturales y demográficos. Comprende desde valores, creencias, .. hasta los aspectos referentes a demografia y movimientos migratorios. Destacaremos los siguientes:

a) Valores y creencias básicas de la sociedad. Cómo las actitudes respecto al consumo, a las relaciones personales y familiares, al ocio, al trabajo, a la conservación del medio ambiente, hacia la empresa, el clima de relaciones laborales...

b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se verá afectada por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendrá que adecuar su actividad a ellos. Por ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que se manifestará a través del diseño de sus instalaciones, en los logotipos, en la imagen de marca...

C) Las variables demográficas. El volumen de población y su composición por sexo y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las migraciones... ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa. Datos ine

4. Factores tecnológicos. Los derivados de los avances científicos-tecnológicos, impulsados y adoptados por las empresas como instrumento para competir, mejorando productos o procesos de producción y aumentando así el valor creado.

3.2. FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO. ANÁLISIS DEL SECTOR DE PORTER.

Al hablar de análisis del entorno específico de la empresa nos referimos al formado por el conjunto de factores que afectan directamente al sector en el que desrrolla su actividad la empresa.El sector es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad o similares, presentando similitudes tanto en productos como en procesos y orientados a la satisfacción de las mismas necesidades.La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para conocer los cambios que se producen en las fuerzas competitivas del mismo (grado de competencia existente), puesto que de la competencia existente en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad.El“análisis competitivo de Porter” o “modelo de las 5 fuerzas competitivas “ propone analizar 5 factores que determinan el grado de competencia en un sector.Las cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de competencia en un sector son:1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.2) Amenaza de entrada de nuevos competidores o competidores potenciales.3) Amenaza de productos sustitutivos.4) Poder negociador de los proveedores.5) Poder negociador de los clientes.

1.- Grado de rivalidad existente entre competidores actuales.Debemos conocer la estructura del sector: tamaño de las empresas competidoras, estrategias seguidas por las empresas líderes (en costes, diferenciación o segmentación), el número empresas competidoras,...Las empresas deben conocer si son sectores en crecimiento, maduros o en declive, Si existen empresas con posiciones de liderazgo que den poder de mercado,el número de competidores, ...pués ello determinará el grado de competitivad, los niveles de ventas y beneficios..

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. Si en un sector es atractivo, entrarán nuevas empresas y el nivel de competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad, lo que puede obligar a bajar los precios y/o producir un aumento en los costes si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado con gastos adicionales de publicidad, inversiones, etc.… La amenaza de entrada de nuevos competidores va a depender de las barreras a la entrada existentes (legales,de capital para las inversiones iniciales, el acceso a canales de distribución, diferenciación del producto, fidelización del cliente, de economia de escalas..) y de la reacción de las ya instaladas.

3.- Amenaza de productos sustitutivos. La aparición de productos sustitutivos en el mercado incrementará la competencia y puede hacer bajar la rentabilidad del sector (descensos de precios, …). Está ligado intimamente con lasinnovaciones tecnologicas. Para proteger su producto, las empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio, su política comercial o mejorando el producto.

4.- Poder de negociación de los proveedores. El poder de negociación que tengan los proveedores estará en función del número de proveedores existentes en el sector, de la dependencia del cliente de un proveedor por su materia prima, de la no existencia de productos sustitutivos, de que el proveedor pueda ser una amenaza para el cliente de integración vertical hacia delante…Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.

5- Poder negociador de los clientes. Su poder negociador depende, al igual que en el caso anterior, del número de clientes existentes en el mercado yde su volumen de compras en relación con las ventas totales del proveedor, del grado de diferenciación de los productos, amenaza de integración vertical hacia atrás para el proveedor, de la facilidadque tengan los clientes de cambiar de proveedor…También los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios.4. FACTORES INTERNOS. MÉTODO VRIO Y CADENA DE VALOR.

Mediante el análisis interno debemos detectar que hacemos bien (fortalezas en las que basamos nuestras ventajas competitivas) y que hacemos mal (debilidades que suponen desventajas competitivas).

Debemos centrar el estudio en los recursos (humanos, técnicos, financieros, comerciales, productivos) y los procesos de asignación de los mismos y las capacidades existentes en la organizaciónPodríamos citar a título de ejemplo los siguientes campos, teniendo presente que pueden ser positivas (fortalezas) o negativas (debilidades):

● La percepción que de nuestra empresa tienen los clientes

● La imagen de marca que poseemos.

● La estructura organizativa de la empresa y los canales de información.

● La capacidades de nuestra mano de obra, su conocimiento y el aprovechamiento que hacemos de él

● El grado de obsolescencia técnica de nuestros equipos e instalaciones.

● Las capacidades directivas

● El diseño de los procedimientos y procesos

● Los recursos financieros de que disponemos y las distintas fuentes de financiación.

● Comparativa de nuestras estructuras de costes respecto a los competidores.

● Estructura de la logistica y distribución de nuestros productos

Para ello es muy utilizado el Método VRIO, consistente en dar respuestas a las siguientes cuestiones:1.- Value (la pregunta sobre generación de valor): ¿Podemos con nuestros recursos y capacidades dar

respuesta a las necesidades del entorno (amenazas y oportunidades)?2.- Rareness (la pregunta de la especificidad o singularidad) : ¿Cuantos de nuestros competidores poseen

recursos y capacidades que sean singulares y realmente valiosos?3.- Imatability (la pregunta de la imitabilidad) ¿Las empresas que no tienen recursos y capacidades

singulares presentan desventajas en sus costes en comparativa con los que si los possen?4.-Organization (la pregunta sobre el diseño organizativo) ¿Tenemos una organización que permite

desarrollar el potencial de nuestros recursos y capacidades?

Debemos completar el análisis interno además con el estudio de la cadena de generación de valor en la empresa. Este método consiste en la desagregación de las actividades desarrolladas en la empresa, determinando lo que estas partes aportan e incorporan al proceso de generación del valor añadido en la empresa, y también suponen parte de los costes totales de la empresa.Las 2 propuestas más extendidas para llevar a cabo el análisis de la cadena de valor en la empresa fueron las propuestas por M.Porter y la consultora Mckinsey

Comenzaremos con la cadena de valor de M.Porter:Consiste en diferenciar dos conjuntos de funciones en la empresa: Las funciones o actividades primarias y las funciones o actividades de apoyo .a) Las funciones primarias son las que componen el proceso productivo, su distribución y comercialización y el servicio post ventab) Las funciones de apoyo son las que proporcionan el soporte para el desarrollo de las funciones primarias y garantizan el funcionamiento correcto de la empresa. Consiste en determinar las funciones que aportan mayor valor añadido para la empresa y que son determinantes en su cuenta de resultados. El resto de las actividades que menor valor añadido aportan podrán ser externalizadas (outsourcing)

Otra propuesta es la de la consultora McKinsey, consistente determinar que actividades generan mayor valor añadido pero agrupando las actividades en 6 funciones : Tecnología, Diseño producto, Producción, Marketing, Distribución y Servicio

5.EL ANÁLISIS DAFO

Acrónimo de DEBILIDADES-AMENAZAS-FORTALEZAS-OPORTUNIDADE (SWOT en inglés: Strengths, Weakness, Oportuni ties and Treats), es una especie de “CONOCETE A TÍ MISMO” y “CONOCE LO QUE TE RODEA”.Analiza tanto el entorno interno como externo. En la matriz DAFO o FODA se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización y las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno,

esxtraidos de los análisis anteriores, pero priorizando la selección a los más significativos. Se realiza en todo tipo de proyectos empresariales: creación de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, ….

DAFO Aspectos negativos Aspectos Positivos

AspectosInternos

Debilidades (D) Fortalezas (F)

AspectosExternos Amenazas (A) Oportunidades (O)

Las Fortalezas y Debilidades (obtenidas de realizar el análisis INTERNO) resultan extremadamente importantes, puesto que deben ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto y la orientación estratégica. Las empresas deben identificar dentro de sí mismas, qué les permite generar unaventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Los puntos débiles o DEBILIDADES de una empresa serían los aspectos negativos internos que suponen una desventaja comparativa frente a empresas competidoras.Los puntos fuertes o FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras.

Las Oportunidades y Amenazas (obtenidas de realizar el análisis EXTERNO) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general:

Las AMENAZAS son situaciones negativas del entorno que si no se afrontan, pueden situar a la empresa en peor situación competitiva. Ejemplos: entrada de nuevos competidores con costes más bajos, productos sustitutivos, cambioen necesidades y gustos de consumidores, incremento de barreras, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc

Las OPORTUNIDADES son situaciones positivas del entorno que aprovechándolas pueden permitir mejorar la situación competitiva de la empresa. Por ejemplo: posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades, crecimiento rápido del mercado, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, nuevas líneas de apoyo institucional, etc.El método DAFO trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un formato esquemático, normalmente en una cuadrícula, y sin mucho detalle. En una tabla resumen se indican los puntos FUERTES y DÉBILES INTERNOS de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) además de las AMENAZAS y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades internas y su posición competitiva externa.Haz tu propio informe DAFO: Generador de matriz DAFO online

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación Oportunidad-Fortaleza, aunque también pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar las alternativas estrategicas que sean viables y significativas.

MATRIZ DAFO - PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS

Estrategias DAFO Amenazas (A) Oportunidades (O)

Debilidades (D) Estrategias de SUPERVIVENCIA Estrategias de REORIENTACIÓN

Fortalezas (F) Estrategias DEFENSIVAS Estrategias OFENSIVAS

Estrategias OFENSIVAS (Relación O/F):Se usan las fortalezas (F) para aprovechar las Oportunidades(O)Estrategias de REORIENTACIÓN (Relación O/D):Se superan las Debilidades (D) aprovechando las Oportunidades (O)Estrategias DEFENSIVAS ( Relación A/F):Se evitan las amenazas (A) con las fortalezas (F)Estrategias de SUPERVIVENCIA ( Relación A/D):Se busca reducir las Debilidades (D) y eludir las Amenazas (A)

Propuesta de documentos para el desarrollo del método DAFO y es establecimiento de las estrategias

ACTIVIDADES de comprensión y refuerzo

1.Cita tres publicaciones en las que podrías encontrar información económica sobre el entorno.2. Haz un pequeño informe sobre el efecto que tendría sobre las empresas de tu localidad la construccióndel proyecto de aeropuerto.3. Analiza cómo afectaría a las empresas españolas una posible crisis política entre España y USA.4. Describe una situación de la tu vida cotidiana en la cual tomamos la decisión des pués del reconoicmiento del entorno y de nuestras capacidades. Toma esta de ejemplo : Sales de una tienda de hacer unas compras y llueve en ese momento, tu instinto de supervivencia hace que te detengas unos instantes y observes tu alrededor: como de fuerte es la lluvia, si parece que vaya a llover más o vaya a parar, el estado del trayecto que has de recorrer,... y la ropa que llevamos puesta la abrochamos, nos cubrimos la cabeza, observamos el tamaño de charcos que haya que saltar, …. ¿Qué hacemos?..analizamos el entorno y detectamos las amenazas (tamaño de los charcos, fuerza de la lluvia, baldosas que salpican,...), las oportunidades (edificios o instalaciones en los que resguardarse, autobús urbano, …), pero no solo eso, tambien hemos comprobado si nuestra ropa es impermeable o dispones de objetos con los que resguardarnos de la lluvia (chubasquero, paraguas, …), que no son otra cosa que nuestras fortalezas y piensas en esos zapatos que no están preparados para la lluvia (debilidades).¿cómo tomaras la decisión? . Pués procesando esta información, aprovechando las oportunidades (coger el autobus urbano), evitando las amenazas(los charcos o baldosas sueltas), utilizando tus capacidades o fortalezas (chubasquero,paraguas) y transformando o limitando tus debilidades (corres de puntillas para evitar mojar los zapatos)5. Busca en la constitución los principios básicos del modelo político en España, en lo referentea las características de nuestro sistema económico. Además, ¿Con qué factores del entorno se podría asociar la subida del IVA del 16% al 18% y posteriormente al 21%?

6.Realiza el ejercicio que se propone en la página multimedia del Instituto de empresa. Simulador DAFO 7.Determina la utilidad del análisis DAFO y de la 5 fuerzas competitivas de Porter.

Actividades de Ampliación

8. Realiza un análisis DAFO del sector de la cerveza en España. Puedes obtener datos muy interesantes(informes anuales con detalle de consumo, variedades consumidas, estacionalidad, grupos industriales,…) en: http://www.cerveceros.org/ , web oficial del “lobby“ de cerveceros español.9. Pon ejemplos de factores que podrían influir en el aumento del poder de negociación de los proveedores y de los clientes, así como en el grado de rivalidad entre los competidores actuales.10. Basándote en el trabajo de algún familiar, pon ejemplos de factores que podrían determinar las fortalezas y debilidades de su empresa y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan. Consulta con tu famliar.11 Definiciones procedentes del trabajo del profesor M. Aranda Ogayar “Estrategias genéricas competitivas”

http://ciberconta.unizar.es/cv/manuelaranda.HTM