TEORIA ADMINISTRATIVAIntroduccinA travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo hablaremos sobre alguno de ellos.La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estar presente cuando se hable de administracin:La administracin siempre jugara un papel importante en cualquier factor de la vida humana.4Caractersticas de la administracin Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes. Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de misma administracin. As, en una empresa formanun solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".5Teora Administrativa de TaylorLa teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes.Fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin.2. La seleccin cientfica de los trabajadores.3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.Fundament su sistema de produccin en estudios de tiempo en la lnea de produccin.Estableci el sistema de tasas diferenciales.6Trabajos Ocasionales de Taylor1895: presento ante la sociedad americana un trabajo titulado Un Sistema de salario por pieza, el cual no tubo xito porque los trabajadores le prestaron atencin desde el punto de vista del salario pero no de vista de la tecnologa, lo que desalent al autor pero lo hizo comprender que haba tratado de exponer un trabajo para el cual no estaba preparado.1903: Con mayor experiencia e informacin presento en Saragota, N.Y. Gerencia de Taller que fue motivo de acaloradas discusiones en todo el mundo.1909: Taylor preparo un trabajo destinado marcar el nfasis sobre los principios de gerencia y lo someti a la consideracin de la sociedad Americana de ingenieros mecnicos. Durante ese tiempo ya se haba levantado el inters pblico sobre el tema; la prensa as como las revistas publicaron numerosos artculos al respecto por lo que Taylor crey necesario hacer una publicacin autorizada subrayando aquellos aspectos que ms interesaban. As que retiro la ponencia que haba presentado ante la sociedad y publico de su propio peculio, su obra titulada Principio de Gerencia Cientficay lo envi a la sociedad y a las casa editoriales. En este trabajo Taylor puso nfasis los cuales ilustro tcnicamente y abundaba en ejemplos prcticos.1911: fue llamado a declarar ante el Comit Especial de la Cmara de Diputados. Los testimonios de Taylor ante dicho comit fueron objeto de una publicacin especial que llevo ese nombre Testimonios de Taylor.A travs de estos trabajos Taylor enfatizo la importancia de los principios administrativos que deben regir en toda organizacin que hasta la fecha se conocen como Principios de Gerencia Cientfica.Visto a travs de las perspectivas actuales, los trabajos de Taylor no son una exposicin sistematizadas de principios, pues por un lado, Taylor era del tipo opuesto a la mentalidad acadmica que piensa en termino de generalizaciones; el estaba ms interesado en al accin y la medicin de los resultados. Por otro lado cuando escribi sus principios no obrara sobre l ninguna fuerza externa que le obligara a desenvolver toda la capacidad que posea para hacer generalizaciones.7Reglas o principios fundamentales de TaylorA) Principio de Organizacin industrial:Tiene como objeto lograr el funcionamiento efectivo de una organizacin.Ejemplo: una buena organizacin en una planta mal establecida dar mejores resultados que una buena planta con mala organizacin.B) Principio sobre tiempo y mtodo de trabajo:1-con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden obtener sorprendentes resultados en cualquier plan de gerencia.2- se hace indispensable en todos los detalles y merodeos. Se debe insistir en que cada operacin se haga en el tiempo establecido.C) Principio sobre operaciones y costo:1- Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto como para el trabajador como para el empresario, cuando el trabajo se realiza con el menor gasto de esfuerzo humano, recursos naturales e inversin del capital.2- Para una operacin eficiente, todas las tareas de una empresa debern estar dirigidas por un departamento de planificacin.D) Principio sobre Jefatura:1- Para que haya efectividad en las operaciones cada trabajador deber ejecutar el mnimo de tareas distintas posibles.2-Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y capataces debern ser relevados de la funciones de planificacin.E) Principio de relaciones con los Trabajadores:1- Los obstculos para una mayor produccin se desvanecen mediante una estrecha cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.2- Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo, adiestrarlo, ensearlo y dirigirlo debidamente para hacer su trabajo.8Taylor, Frederick WinslowIngeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fuePrincipios y mtodos de gestin cientfica,1911).La organizacin cientfica del trabajo otaylorismose expandi por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.9Teora Administrativa de Henry FordEn 1878 Henry Ford efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.APORTES A LA ADMINISTRACINDisminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productosReduccin de inventarios en proceso.Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de la lnea de produccinSalario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horasDesarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin)Lneas propias de crdito para la financiacin de los vehculosCedi acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de incrementar los ingresos de los empleados.

10Principios bsicos de FordUtiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.11El FordismoA diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Fsica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo ms que la realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una subordinacin de la racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin econmico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstraccin terica de las teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas econmicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa. Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubriran prcticamente que una configuracin organizacional no slo produce efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a las exigencias y condicionamientos externos.La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de organizacin industrialSe considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito en el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no slo el principio de divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha llamado, con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc.12Comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar complejidad.Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500 coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor, y tampoco Taylor parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de produccin en masa.13Henry FordIndustrial estadounidense conocido por sus innovadores mtodos en la industria de los vehculos a motor.Ford naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asisti a escuelas pblicas. A los 16 aos se convirti en aprendiz de mecnico en Detroit. De 1888 a 1899 fue mecnico, y despus jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. En 1893, tras experimentar un tiempo en sus ratos libres, logr construir su primer coche, y en 1903 cre la Ford Motor Company.En las primeras dcadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo T, un auto accesible, que lograra que la empresa pagara altos salarios e impulsara a la naciente clase media norteamericana.Ford, de races agrarias, pensaba que los obreros que hacan los autos deban tener la posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue as que en 1908, cuando sali al mercado el primer modelo T negro, se lo aclam como "el auto de todos los hombres de Amrica". Sin embargo, se opona violentamente a las organizaciones laborales, de las que deca: "son la peor cosa que ha paralizado al mundo".Henry Ford instituy la produccin industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era el consumo masivo. Invent el sistema de franquicia de ventas y auto servicios.Se lo conoca como "el hombre del camino". Para 1912, tena 7.000 vendedores a lo largo de todo el pas, y trabaj asegurndose de que la infraestructura automotora se desarrollaba al mismo tiempo que los autos. Impuls las estaciones de combustible por todas partes, y realiz una campaa para tener mejores caminos. Pero, la gran fortaleza de Ford fue el proceso de manufactura. En 1914, la primera cinta transportadora poda remover un auto cada 93 minutos. En el mismo ao, duplic el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora el da de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consider que este plan era un "crimen econmico.14Teora de Abrahn MaslowUna de las muchas cosas interesantes que Maslow descubri mientras trabajaba con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, si te encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosajerarqua de necesidades. Adems de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el s mismo ; en este orden.1. Las necesidades fisiolgicas.Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxgeno, agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin se incluye aqu la necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado cido o bsico nos matara) y de la temperatura (36.7 C o cercano a l). Otras necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo. Menuda coleccin!15Maslow crea, y as lo apoyaba sus investigaciones, que stas eran de hecho necesidades individuales y que, por ejemplo, una falta de vitamina C conducira a esta persona a buscar especficamente aquellas cosas que en el pasado provean de vitamina C, por ejemplo el zumo de naranja. Creo que las contracciones que tienen algunas embarazadas y la forma en que los bebs comen la mayora de los potitos, apoyan la idea anecdticamente.1. Las necesidades de seguridad y reaseguramiento.Cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezars a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin y estabilidad. Incluso podras desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos lmites, de rden.Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades como el hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto medio norteamericano, este grupo de necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un lugar seguro, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin y un buen seguro de vida y dems.1. Las necesidades de amor y de pertenencia.Cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de comunidad. Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las ansiedades sociales.En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unin (matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social. Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin de carrera.1. Las necesidades de estima.A continuacin empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestra, independencia y libertad. Obsrvese que esta es la forma alta porque, a diferencia del respeto de los dems, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, es bastante ms difcil perderlo!16No obstante que Maslow presenta este orden de prioridad, considerado como el orden normal o lgico; en diferentes etapas de nuestra vida y ante determinadas circunstancias, el orden puede variar; es ms, conocemos casos de personas que anteponen aun a necesidades fisiolgicas, necesidades de autorrealizacin, pero esto no sucede en la mayora de los individuos y quiz tampoco en todas las circunstancias.17Pirmide de las necesidades humanas segn MaslowEsta Teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante.Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicolgica.18Abraham Maslow1908 - 1970Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un nio bastante solitario, refugindose en los libros.Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de Nueva York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y luego volvi a CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas.Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa y su trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebs resus de mono y el comportamiento del apego.Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a interesarse en la investigacin de la sexualidad humana.Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este periodo de su vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos.En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo all durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de auto-actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora.Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un infarto del miocardio despus de aos de enfermedad.19Conceptos Administrativos de Reyes PonceReyes Ponce define as a la Administracin: "El conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social".Su obra Administracin de Empresas se desarrolla bajo el enfoque del Proceso Administrativo donde el autor divide en dos partes este proceso: PREVISIN.Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de una organizacin, y la investigacin y valoracin de cuales sern las condiciones futuras que habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posibles.Se comprende de tres etapas: Objetivos.Fijar los fines. Investigaciones.Se refiere al anlisis y descubrimiento de los recursos con que puede contarse. Cursos Alternativos.Se refiere a la adaptacin general de los medios, a los fines destinados, para observar cuantas diferentes probabilidades de accin existen.2- PLANEACIONLa planeacin consiste a la determinacin del camino concreto de accin que habr que seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realizacin.La planeacin comprende tres etapas: Polticas.Vas para orientar la accin. Procedimientos.Secuencias de operaciones o mtodos. Programas.Fijacin de tiempos requeridos. En este punto, tambin comprende presupuestos, que se define como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronsticos que se definen como visiones futuras.203- ORGANIZACIONSe refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia.Consiste en tres etapas: Jerarquas.Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel. Funciones.La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin comn. Obligaciones.Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeada por una persona.Los elementos de la fase dinmica son:4-INTEGRACINConsiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de todos aquellos recursos que la fase mecnica seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.La integracin abarca: Seleccin.Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. Introduccin.La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo ms rpidamente posible dentro de la organizacin. Desarrollo.Todo miembro de cada organizacin busca y necesita progresar y mejorar.5-DIRECCINEs impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organizacin, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.La direccin comprende tres etapas: Mando o autoridad. Comunicacin.Es el proceso por el cual se transmite y recibe informacin, siendo este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y clula, las rdenes de accin, debidamente coordinadas.21 Supervisin.La ultima funcin de la direccin es ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado.6-CONTROLConsiste en el establecimiento de sistemas o mtodos que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.Comprende tres etapas: Establecimiento de normas.Porque sin ellas no es posible hacer la comparacin. Operacin de controles.sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos. Interpretacin de resultados.Esta es la funcin que vuelve a constituir un medio de planeacin.Concepto de la empresa.Jos Antonio Fernndez Arena."Es la unidad productiva o de servicios; constituida segn aspectos prcticos o legales, integrada por recursos; y apoyada en la administracin para lograr sus objetivos."Lourdes Mnch Galindo."Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad."Podemos concluir de la siguiente manera:La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer las necesidades de una comunidad por medio de un servicio o un bien, a travs de la administracin y la integracin de los recursos.Diferencia entre una empresa privada y una pblica.De acuerdo con Lourdes Mnch Galindo y Agustn Reyes Ponce, las empresas se dividen en dos clases, pblicas y privadas. La empresa privada.En esta empresa el capital pertenece a un grupo de inversionistas, que tiene como fin la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad La empresa pblica.En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado, y su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social, pudiendo o no obtener un beneficio econmico.22Para entender mejor lo antes planteado proponemos el siguiente grafico de un proceso administrativo segn Reyes Ponce.Fuente: Administracin por Objetivos. Agustn Reyes Ponce.Leyenda:1. Previsin2. Planificacin3. Organizacin4. Integracin de Personal5. Mando6. Control23Principios y Pasos de Reyes Ponce Para La planeacinFactibilidad:debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero.Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales.Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.Pasos de la Planeacin1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:0. El mercado0. La competencia0. Lo que desean los clientes0. Nuestras fuerzas0. Nuestras debilidades2. Establecimiento de objetivos y metas:1. Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.243. Consideracin de las premisas de planeacin:1. En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.4. Identificacin alternativas:1. Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.5. Comparacin de alternativas:1. Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades.6. Eleccin de una alternativa:1. Seleccin del curso de accin a seguir.7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:1. Comprar equipo1. Comprar materiales1. Contratar trabajadores1. Desarrollar un nuevo producto8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:1. Volumen y precio de ventas1. Gastos de operacin necesarios para los planes1. Gastos para equipos de capital.25Cultura Organizacional Segn Reyes PonceLa cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la forma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin1. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo1. Reforzar la estabilidad del sistema social1. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisionesUno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse ms rpido.26AGUSTIN REYES PONCE

Agustn reyes Ponce (licenciado fundador de carreras en la universidad iberoamericana, UAP, profesor EN LA FCA UNAM y en el IPN.Los trabajos realizados producto de la investigacin del autor define a la administracin como el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social, aadiendo, la administracin es la tcnica de la coordinacin, resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una empresa.27ConclusinComo conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentesEs importante sealar que la relacin que se da entre las dos variables estudiadas y presentadas se da, mas que nada, en un sentido, ya que la satisfaccin acta como retroalimentacin directa del desempeo y de las variables psicosociales que la determinan, siendo uno de los factores mas influyentes en la motivacin que presente la persona hacia el trabajo remunerado, llegando incluso a ser el factor necesario y suficiente en una conducta laboral determinada. La relacin de la motivacin como causa de la satisfaccin no es directa, como se da en la direccin contraria, sino que esta mediada por el desempeo. Adems, la satisfaccin posee otros determinantes importantes como son las recompensas y las expectativas que tienen las personas en relacin a ellas.