técnicas y herramientas del mediador

Habilidades, tcnicas y herramientas del mediador/a

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TEMA 8

HABILIDADES, TCNICAS Y HERRAMIENTAS DEL MEDIADOR/A

1.- Introduccin.

2.- Habilidades y tcnicas estructuradoras.

2.1.- La idea de proceso.

2.2.- La idea de proceso como recurso estratgico.

2.3.- La idea de proceso narrativo.

3.- Habilidades y tcnicas facilitadoras

3.1.- Reconocimiento, empoderamiento y legitimacin.

3.2.- Canalizacin de la emotividad.

4.- Habilidades y tcnicas negociadoras

4.1.- Fijacin de objetivos

4.2.- Implementacin de una estrategia colaboradora: crear valor

5.- Habilidades y tcnicas de comunicacin

5.1.- Tcnicas directivas

5.2.- Tcnicas no directivas

5.3.- Tcnicas mixtas



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1.- INTRODUCCIN

Los/as mediadores/as deben ser capaces de manejar un amplio nmero de

tcnicas y disponer de un nutrido repertorio de habilidades. Aunque dominar todas

resulta imposible, los mediadores/as deben ampliar y mejorar constantemente su

capacitacin para la resolucin de los conflictos, a travs de la formacin y prctica

continua.

Una forma de paliar las inevitables carencias en la formacin del profesional de

la mediacin es la utilizacin de equipos de mediacin o co-mediacin. En estos

equipos se renen profesionales con habilidades y formacin complementarias, que

actan conjunta o secuencialmente y que se reparten funciones y papeles durante el

proceso (Folberg y Taylor, 1984)1. En cualquier caso, al igual que sucede con las

estrategias y tcticas, la eleccin de una u otra tcnica debe obedecer a la necesidad del

proceso de mediacin y no a las preferencias o limitaciones del mediador/a. Por tanto,

habr procesos de gran complejidad en los que la co-mediacin sea favorable y

enriquecedora y otros procesos que por su temtica aconseje la mediacin unipersonal.

Recoger aqu todas y cada una de las habilidades y tcnicas para la mediacin

resulta imposible, por tanto resumiremos la clasificacin de Boulle y Rycroft (1997)2 en

la que incluyen cuatro grandes reas:

1) Habilidades y tcnicas estructuradoras

2) Habilidades y tcnicas facilitadoras

3) Habilidades y tcnicas negociadoras

4) Habilidades y tcnicas de comunicacin

1 Folberg, Jay; Taylor, Alison. (1984) Mediacin: resolucin de conflictos sin litigio.

2 Boulle, Laurence J.; Rycroft, Alan J. (1997) Mediation: principles, process, practice.



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2.- HABILIDADES Y TCNICAS ESTRUCTURADORAS

Una de las principales funciones del mediador/a es la creacin de una

estructura dentro de la cual las partes sean capaces de resolver sus diferencias. Con

este objetivo la persona mediadora deber dominar las tcnicas para mejorar el clima

emocional y las tcnicas para la presentacin de la informacin.

Respecto a las primeras, el mediador/a debe tener la habilidad para presentar

la sesin de forma cordial y amistosa evitando mostrar preferencia por o dedicarle ms

tiempo a alguna parte. Tambin debe cuidar la finalizacin de la sesin realizando un

resumen de la misma y de los logros obtenidos. En situaciones con episodios de gran

tensin entre las partes debe cuidarse el orden de intervencin, procurando que la

parte que ha mostrado ms debilidad abandone la sala pensando que ha tenido la

misma oportunidad para exponer su argumento.

Respecto al espacio, la persona mediadora debe emplearlo para facilitar la

interaccin y para simbolizar los principios de la mediacin. La distribucin de cada

parte en la sala, el empleo y forma del mobiliario (por ej. la mesa circular), la ubicacin

equidistante del mediador/a respecto a los dems participantes puede facilitar la

interaccin entre las partes y simbolizar y recordar la imparcialidad de la persona

mediadora o la necesidad de cooperacin.

Respecto al clima emocional, las habilidades como la empata y ofrecer apoyo y

seguridad a la parte ms dbil o insegura contribuyen a crear un clima propicio a la

mediacin. Igualmente el empleo de rituales o de cierto grado de solemnidad en las

actuaciones aumenta el compromiso y la consideracin hacia la mediacin

Por ltimo, dada la enorme cantidad de informacin y la confusin que suele

caracterizar las situaciones de mediacin, es fundamental que se empleen tcnicas que

resuman y estructuren de manera coherente la informacin. El parafraseo, la

clarificacin, la sntesis y la reformulacin sern tcnicas que nos ayudarn a

conseguirlo.



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2.1.- La idea de proceso.

El modelo estratgico sostiene que la mediacin es, sobre todo, un proceso

formal que trasciende el contenido del conflicto que se pretende resolver.

Este primer supuesto fundamenta una organizacin altamente estructurada

cuyo manejo demanda un conocimiento tcnico operativo de sus etapas, estadios y

pasajes, que provea exactitud, puntualidad y consecuencia en las acciones.

Vamos a hacer un resumen de la estructura de ese proceso con los objetivos que

cada uno de sus estadios persigue a modo de adelanto del siguiente tema que

profundizar sobre este proceso.

La etapa I Preliminar- todo el primer estadio de la convocatoria informa

estrategias acerca de quin convoca y cmo convocar. Incluye la entrevista previa

destinada a evaluar el caso y acordar los trminos de la mediacin (eleccin del

mediador, determinacin de los honorarios y de su forma de pago, quines asistirn al

proceso y el alcance de las cuestiones a tratar en l). La entrevista previa opera como

un verdadero modelado del proceso en la medida que rene informacin bsica al

mediador/a, trabaja la derivacin y la reticencia y provee a las partes la primera

estructuracin de la tarea. Sus objetivos son generar y preparar el proceso y

predisponer a las partes.

La etapa II -Enmarcamiento de la disputa- incluye los estadios Propedutico

y Exploratorio. El primero de ellos se propone contextualizar y estructurar el proceso,

generar en las partes seguridad y confianza tanto en el proceso como en el mediador/a

y en la mediacin como mtodo, construir una alianza de trabajo y crear el espacio

para una recproca evaluacin mediador o mediadora y partes. Sin perjuicio de la

disposicin del ambiente, el pasaje central de este estadio es el discurso inicial del

mediador/a, que estratgicamente acepta el conflicto que traen las partes, lo legitima y

redefine as percepciones; refiere la esencia, la estructura y las reglas del proceso as

como la ideologa de la mediacin; define roles, realiza maniobras de anticipacin, de



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control del proceso y de devolucin del poder a las partes. El segundo, se centra en la

bsqueda de datos, en la definicin y descomposicin de los problemas y en la

delimitacin de las reas de acuerdo y de desacuerdo. Aqu comienza el trabajo

del mediador/a con las narrativas, que constituye una de las herramientas centrales

del modelo, as como la pesquisa de las palabras clave que, una vez aisladas, le

servirn de orientacin y gua durante todo el desarrollo del proceso.

La etapa III Actuacin de la Disputa- abarca los estadios de Deconstruccin

del Conflicto, de Reconstruccin de la Relacin, Negociar y Decisional. El primero de

ellos tiene por finalidad desarrollar y analizar el conflicto, identificar cuestiones,

posiciones, intereses, necesidades y valores de las partes. El/la mediador/a trabaja

aqu sobre la comunicacin, sus contenidos y niveles y el manejo de la informacin.

Se intensifica el trabajo sobre las narrativas, tanto en el anlisis de la estructura del

discurso de las partes como de la intervencin en el proceso de contar la historia y en el

contenido de la misma, a travs de la movilizacin de los recursos que procuran la

legitimacin y la alteracin de las pautas interaccionales, sin perjuicio de destacar la

importancia de la escucha activa, la lectura de los mensajes a niveles verbal y corporal,

la reformulacin de las cuestiones, la parfrasis, el resumen y la tcnica de formulacin

de preguntas. El segundo de ellos se propone la redefinicin de interaccin y contexto

a travs de la presentacin de la historia alternativa. El tercero se dirige en forma

directa a generar ideas y a la bsqueda de opciones resolutivas, apoyando sobre los

pilares de la flexibilidad, la innovacin y la creatividad. El modelo provee aqu tcnicas

de facilitacin tanto para enfrentar estilos competitivos como colaborativos.

Finalmente, el cuarto, trata de la decisin informada como pauta reguladora de

acuerdos estables y duraderos.

La IV etapa Cierre del Proceso- comprende dos estadios y ambos abarcan dos

supuestos: el primero distingue entre la necesidad de Puesta de Lmites, con los pasajes

de reflexin y de impasse y el supuesto de Acuerdo; ambos conectan con el ltimo de

los estadios, el de Clausura, que tambin discrimina entre el Sin Acuerdo, con las

previsiones de envo o no envo a otro sistema y el Acuerdo que contiene previsiones



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sobre la elaboracin de los preliminares y la revisin jurdico-legal del mismo. La etapa

sugiere tcnicas para motivar el acuerdo, lo cual informa que ella comienza mucho

antes que el momento mismo de la mera clausura por acuerdo o por desacuerdo.

2.2.- La idea de proceso como recurso estratgico

Planteado el proceso con esas exigencias, el modelo hace del mismo proceso un

recurso estratgico que no solo informa al operador/a acerca de cosas que hay que

hacer antes y otras despus, sino que opera a modo de verdadero autocontrol para

revelar la conveniencia de avanzar hacia la siguiente etapa o la inconveniencia de ello

por carencia de la anterior. Por ejemplo, el hecho de no poder armar una historia

alternativa informa que an no se ha trabajado lo suficiente en el desarrollo de las

historias de cada parte.

Todo proceso estratgico implica que quien lo opera obre de una manera

estratgica, es decir, que organice un plan general de trabajo a partir del conocimiento

que resulta del procesamiento de la informacin que obtenga del caso y que, en

funcin de ello, fije metas y elija tcticas, lo que incluye tener en cuenta que tambin

existe una estrategia de las partes.

2.3.- La idea de proceso narrativo.

El modelo sostiene que la informacin que permite el conocimiento del caso

est contenida en las narrativas de las partes porque el conflicto no est en los hechos

sino en cmo ellas los cuentan.

Todo ello fundamenta mantener un foco permanente en los patrones de

interaccin y trabajar a partir de las narrativas de las partes con un diseo cuya

estrategia es la legitimacin de todas las historias a travs de la coconstruccin de una

historia alternativa, lo que coloca al mediador/a actuando desde adentro del sistema

que conforma con las partes.



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3.- HABILIDADES Y TCNICAS FACILITADORAS

3.1.- Reconocimiento, empoderamiento y legitimacin

Adems de establecer los parmetros dentro de los que debe transcurrir la

mediacin, es necesario que el proceso avance. Con este objetivo la persona mediadora

debe ser capaz de prevenir y superar las barreras e impedimentos a la progresin del

acuerdo. Una de las principales dificultades suele ser la fijacin de las partes en su

posicin olvidndose de los intereses que subyacen a la misma, y sobre todo olvidando

las necesidades reales que cada parte tiene para poder gestionar el conflicto surgido y

desde este punto poder crear alternativas de resolucin al mismo.

La habilidad para fomentar que las partes hablen de sus intereses y para que

transformen sus preocupaciones en asuntos o cuestiones abordables contribuye a

desbloquear la situacin y fomenta el reconocimiento de las partes, al tiempo que

flexibilizan las posibilidades de accin y de acuerdo. Esta ser una de las tareas

fundamentales que abordar el/la mediador/a, quin en todo momento debe ser un/a

agente de la realidad, valorando la factibilidad de las propuestas y la viabilidad de las

mismas.

El reconocimiento consiste en un modo de hablar y actuar, que hace que el otro se

sienta valorado por lo que es, lo que siente, lo que piensa o lo que hace o dice, manifestando un

respeto total por el otro

La falta de reconocimiento sistemtica produce sensacin de escasez o falta

de e induce a colocarse en posiciones de conflicto. La percepcin en estos casos de

que hay que luchar para satisfacer las necesidades identitarias, da lugar

habitualmente a un comportamiento de defensa, por falta de satisfaccin de una

serie de necesidades bsicas imprescindibles para la supervivencia, tal y como las

describe Maslow, en la parte superior de la pirmide de necesidades (Maslow, 2003).

El reconocimiento puede constar de una sola interaccin o ms, a continuacin

describimos en las que se puede incidir para proporcionar un reconocimiento:



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Reconocimiento del ser: Significa que valoramos del otro lo que es,

independientemente de lo que hace, sea positivo o negativo. Es un modo de

expresar la aceptacin incondicional del otro como ser humano. Significa que

transmitimos la idea de haga lo que haga, piense lo que piense o sienta como

siente, lo valoramos positivamente y aceptamos tal cual, como persona. Indica

respeto absoluto hacia el otro.

Reconocimiento acerca del hacer: Este reconocimiento se suele dar con ms

facilidad que los otros. Significa explicar nuestra valoracin positiva por lo que

el otro ha hecho, para que el otro reciba este feedback de apoyo de modo

directo. Indica admiracin por sus comportamientos y resultados.

Reconocimiento sobre el sentir, pensar y actuar: Significa valorar la expresin

exterior de sus cualidades del ser y del hacer, el cmo lo manifiesta. Incluye la

valoracin positiva de pensamientos, sentimientos y modos de presentarse ante

el mundo y actuar con respecto a los otros. Hace congruente el mensaje de

reconocimiento en toda su dimensin. Transmite empata y aceptacin del otro

y de sus vivencias.

As mismo, para realizar un verdadero reconocimiento debe incluirse en la

afirmacin que se realice el impacto que esto supone para los dems, a fin de hacer

comprensible el alcance del reconocimiento, su utilidad, as como despejar dudas

acerca de su veracidad, ya que se explica en trminos operativos.

Algunos ejemplos de reconocimiento pueden ser los siguientes:

Mara, me parece una persona inteligente y comprometida (reconocimiento del ser). Me

gusta mucho que sea mi compaera (impacto)

Mara, quiero felicitarte por este trabajo que has realizado. Has detectado nuestras

necesidades, resolviendo de forma muy eficaz los plazos de realizacin (reconocimiento

del hacer). Es excelente y ayudar mucho a tus compaeros a la hora de orientar los

esfuerzos (impacto)



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Mara, me gusta como trabajas, tienes una actitud positiva y contagias al equipo.

Adems utilizas tus cualidades intuitivas expresndolas con gran respeto hacia tus

compaeros (reconocimiento del ser y hacer). Esto nos da una dimensin ampliada y

mejorada de los retos que tenemos por delante. Para m y para el grupo supones un

valor aadido muy valioso (impacto)

En situacin de conflicto, las partes suelen atribuirse mutuamente

culpabilidades, malas intenciones y responsabilidades en la construccin de la

situacin conflictiva. Desde esta posicin de bsqueda de culpables, resulta difcil

trabajar el conflicto, ya que cada parte pone mucha energa en demostrar su

inocencia. En este contexto, legitimar por igual a todas las partes, es un elemento

esencial para poder trabajar en situacin de igualdad desde la co-responsabilidad y el

equilibrio de poderes de las partes.

Dez y Tapia, definen la legitimacin, como un conjunto de herramientas por

medio de las cuales los/as mediadores/as ayudan a construir una localizacin positiva

para todas las partes. En este sentido, es uno de los recursos ms valiosos que tenemos

para construir el rol del tercero imparcial (Daz y Tapia, 1999). Estos autores describen

tres tipos de legitimacin necesaria para actuar desde esta posicin de tercero/a

neutral:

1. El primer movimiento hace referencia a la legitimacin de las partes frente al

mediador/a, es decir, como el/la profesional se convence internamente de las

razones que explican de la manera ms positiva posible, las acciones o lo que

dice esta persona (legitimacin)

2. El segundo movimiento se refiere al trabajo del mediador/a para ayudar a

legitimar a una parte frente a s misma (empowerment o empoderamiento). En

este contexto, el mediador/a trabaja con cada persona para reposicionarla de

manera ms positiva frente a s misma, ya que la dinmica inicial del proceso

suele posicionar a unos y otros negativamente.



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3. El tercer movimiento se refiere al trabajo que el mediador/a efecta intentando

posicionar positivamente a una parte frente a otra (reconocimiento). Desde este

punto de vista, la legitimacin se logra cuando se puede transformar de modo

constructivo el significado atribuido a las caractersticas o intenciones

negativas, que una parte atribuye a la otra.

Segn Suares, la legitimacin se utiliza para que las partes puedan cambiar la

posicin que tienen dentro de la historia tal y como la ven y la cuentan. La legitimacin

implica otorgar un lugar valido. La legitimacin puede ser vista como un

reconocimiento con connotacin positiva del lugar y posicin que ocupan todas las

partes, en el marco del conflicto (Suares, 2005)

Por ejemplo:

Ud. est muy enfadada con los compaeros de su equipo, porque cuando trabajaba con

el anterior equipo, utilizaban otro tipo de protocolos en los que usted trabaj con ilusin

y mucha dedicacin

Ustedes reconocen haber entrado en un modo agresivo de comunicacin, pero estn de

acuerdo en venir a mediacin, lo cual indica un claro inters en resolverlo

3.2.- Canalizacin de la emotividad

Otra de las posibles barreras son las intensas emociones negativas que suelen

acompaar a una situacin de conflicto. Para poder manejar esta situacin la persona

mediadora debe emplear tcnicas que le permitan regular su propia reaccin

emocional, reconocer y diagnosticar los antecedentes de las emociones de cada parte y

controlar la intensidad de su expresin.

Desarrollar este comportamiento requiere que el/a mediador/a tenga una

identidad consolidada y con sentido trascendente, que permita:

Transformar la cultura de la evasin, la competencia y/o confrontacin por la

cultura de la cooperacin, la confianza y la sinergia.



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Pasar de estrategias reactivas frente al conflicto a estrategias preventivas, y

proactivas.

Pasar de concebir al otro/a como amigo/a o enemigo/a y reconocerlo como

sujeto legtimo, con un marco de referencia tan vlido como el nuestro, aunque

no lo compartamos.

Pasar de una visin parcial de corto plazo, a la construccin de una visin

compartida de futuros posibles.

Pasar del desborde a la autorregulacin emocional.

Pasar del manejo del poder sobre los/as otros/as al compartir el poder con

los/as otros/as.

Pasar de decisiones individualistas, centralizadoras y jerrquicas a decisiones

participativas, en base a la delegacin y la horizontalidad.

Pasar de la argumentacin descalificadora a la argumentacin precisa, creble y

profesional.

Pasar de la informalidad e incumplimiento de compromisos al respeto y

mecanismos para el seguimiento de los acuerdos.

Podemos canalizar el estado de emotividad que surge en una situacin de

desafo, con un aprendizaje adecuado. Una alternativa a no caer en el temor de ser

juzgados por terceros, es estimular la necesidad que tenemos de recibir algo del otro: la

atencin, la escucha y el reconocimiento que necesitamos como seres humanos. El

cerebro responder de manera diferente segn se prepare para gestionar el temor o se

active para satisfacer una necesidad de recibir o de ser reconocido (obtener una sonrisa,

una mirada, atencin).

Podemos aprender a vivenciar la situacin de donde hay mucho en juego, de

manera diferente, evitando el desbordamiento emocional y adoptando nuevos

comportamientos relacionales. Se trata de entrenarse con prcticas tiles de percepcin

e integrar nuevos reflejos. En primer lugar identificaremos y diagnosticaremos

nuestras habilidades para comunicar. En segundo lugar nos entrenaremos a obtener los



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reflejos adecuados (respiracin, motricidad, gesto, espacio, relacin), sea cual sea la

situacin, para comunicar con ms espontaneidad.

El miedo es una de esas emociones que nos limita en nuestra vida cotidiana

para emprender aquellas acciones -personales, familiares, sociales o profesional- que

deseamos y sin embargo, no nos atrevemos a ejecutarlas. Estos miedos suelen ser

inventados o fabricados por nosotros mismos. Tienen su raz en nuestra propia

historia personal, familiar y sociocultural. De aqu que la palabra inglesa fear

(miedo) nos sirva para definirlo de esta manera: Falsa evidencia con apariencia real.

El sentimiento puede parecernos autntico, pero no se basa en un hecho de la realidad

presente.

Este miedo que nos visita en nuestra vida cotidiana es, en realidad, una valiosa

y necesaria seal de alarma ante la posibilidad de una amenaza (fsica o emocional) y

viene a decirnos que existe una desproporcin entre esa amenaza y los recursos con los

que creemos contar para resolverla. Para que esta seal sea til y aprovechable para

cada uno de nosotros/as, es necesario devolverle al miedo su potencial positivo.

1.- Por qu es importante la gestin de tus miedos?

Porque te bloquean en tu capacidad de generar respuestas adecuadas frente a

situaciones nuevas o desconocidas.

Porque limitan tus acciones y por ende, tus metas.

Porque te mantienen atado a tu zona de seguridad, sin dejarte avanzar y

desarrollarte personal y profesionalmente.

2.- Para qu?

Para identificarlos y reconocerlos, dndoles nombre y existencia.

Para aceptar e integrar su parte positiva.

Para dialogar con ellos y descifrar el mensajes que vienen a traerte.

Para descubrir qu necesitas darte, con qu recursos cuentas y con cules no



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Para poder identificar tu objetivo y trazar un plan de accin que te permita ir

dando pasos, salir del bloqueo y generar tus opciones.

En definitiva, para observarte internamente, darte cuenta de lo que piensas y

sientes, y orientar tu accin hacia el cambio proactivo.

3.- Cmo lo conseguirs?

Conociendo cmo funciona nuestro sistema emocional, qu son las emociones y

para qu te sirven.

Cuestionando y tomando conciencia de los propios miedos heredados.

Con herramientas de autoconocimiento y observacin emocional.

Identificando tus creencias limitantes y activando otras potenciadoras.

Comprendiendo como es tu patrn de comportamiento habitual.

Identificando cul es tu respuesta ante los cambios: de resistencia, de reaccin,

o de pro-accin.

Incorporando nuevas estrategias de aprendizaje activo, herramientas y recursos

para el cambio.

4.- Qu beneficios obtendrs?

OBSERVARTE para identificar tus propias seales fsicas y emociones;

mejorando tu capacidad de autoconocimiento respecto a lo te pasa y a lo que

puedes hacer con ello.

DARTE CUENTA de los recursos con los que ya cuentas y de aquello que

necesitas reforzar y potenciar para sentirte seguro/a.

ACTUAR dar un paso, avanzar, tomar la iniciativa hacia lo que has

identificado como tu meta, hacia lo que en verdad quieres lograr. Cuando

empieces a desarrollar tus habilidades y darte aquello que necesitas, ganars la

confianza para aliarte con tus miedos. Ya no los tendrs adelante tuyo,

impidindote el paso, ni los tendrs detrs de ti, lanzndote al vaco.

Conseguirs colocarlos a la par tuyo, desde ah te acompaarn en un dilogo

de descubrimiento y aprendizaje.



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DECIDIR es una accin y de todas las acciones necesarias, sta es la de mayor

compromiso personal. Implica elegir entre miles de posibilidades, una, y

despedirte del resto, para finalmente decidir hacerlo! Y aplicar tu plan de

accin.

El cmo pensamos influye en el cmo hablamos. De modo que aunque

pretendamos reconducir un discurso interno en otro extremo mejorado, el interlocutor

se dar cuenta en seguida de la falta de autenticidad del que habla. Por ello, hemos

afirmado que el/la mediador/a realice cambios internos necesarios para vivir los

principios mediadores, para despus poder transmitirlos en su vida cotidiana y

profesional.

En mediacin, la autenticidad y la transparencia, son elementos incluidos por

sistema tanto en el comportamiento interno (pensamientos y sentimientos) como en el

externo (lenguaje y comportamiento) y esto supone de un lado, reformular

internamente los propios condicionantes, valores y creencias y de otra parte, significa

poner un especial nfasis en el cmo se habla y se transmiten las ideas, necesidades,

deseos o directrices a las personas. Esta transmisin debe ser fiel al contenido y

tambin debe ir acompaado de una serie de formas que resulten no tan solo

congruentes con lo que se quiere comunicar sino sobre todo, facilitadoras del dilogo.

Fundamentalmente, el lenguaje que usa el/la facilitador/a en un proceso de

gestin de diferencias, debe contener y mostrar de modo claro los valores y principios

de la mediacin.

En este sentido debe ser: personalizado, respetuoso, clido, inclusivo,

legitimador, educador y comprometido con la construccin de un nuevo marco

relacional. As mismo deberemos cuidar tambin el tono, el volumen, la cadencia, el

ritmo, todos ellos son factores a tener en cuenta para comunicar serenidad, aceptacin,

tolerancia y dejar a un lado la ansiedad, nerviosismo, prisas, etc.



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4.- HABILIDADES Y TCNICAS NEGOCIADORAS

Aunque negociar directamente con las partes no es uno de los objetivos de la

mediacin, si lo es la transmisin a los/as participantes de las habilidades y tcnicas

necesarias para que hagan uso de ellas en la bsqueda de un acuerdo satisfactorio para

ambos/as.

4.1.- Fijacin de objetivos

Poner de manifiesto algn punto en comn, por pequeo que sea, entre las

partes permite reducir el enfrentamiento y establece una mnima plataforma sobre la

que construir el acuerdo. En ocasiones, conseguir que las partes se den cuenta de que

estn de acuerdo en algn punto, pasa por el uso de paradojas en las que la persona

mediadora manifiesta a las partes su incompatibilidad y la imposibilidad de que

alcancen este acuerdo en concreto. Este tipo de afirmaciones, inesperadas y contrarias a

las expectativas, moviliza a las partes a buscar una informacin que demuestre la

falsedad de nuestra afirmacin.

El xito de la negociacin radicar en su preparacin: no cabe esperar a que

surjan ideas brillantes en la mesa de negociacin, o a comenzar a la espera de los

planeamientos de la otra parte. Un/a profesional mal preparado se limita a reaccionar

frente a los movimientos de la otra parte, no dirige el proceso. El objetivo es evitar, a

travs de la preparacin, cualquier improvisacin. Para Josep Redorta (2003) existen

tres niveles en la fijacin de objetivos:

1.- Tenemos que conseguir de forma imprescindible.

2.- Pretendemos conseguir esforzndonos.

3.- Gustara conseguir, si es posible.

Una vez fijados los objetivos a conseguir, hay que planificar la estrategia a

seguir. Para realizar esta labor de planificacin de la negociacin, se ha de comenzar

por definir la banda de negociacin.



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En situacin de conflicto solemos reaccionar contra-atacando, cediendo o

rompiendo relaciones (Ury, 2002). El peligro de reaccionar as es que perdemos de vista

nuestros intereses y lo que es ms importante, cedemos nuestro poder al otro/a. En

efecto, muchas veces lo que busca la otra parte es precisamente provocar la reaccin y

llevarnos a su campo de inters, donde probablemente se maneje mejor. Segn este

autor, la tcnica subir al balcn significa desprenderse de los impulsos y emociones

naturales. Esta opcin de ver y mirar desde fuera debe utilizarse desde antes del

encuentro y tratar de mantenerla durante la conversacin. Esto nos permitir

recuperar el equilibrio mental. El siguiente paso consiste en ayudar a la otra parte a

recuperar el suyo, desarmar las emociones hostiles hacia el otro/a. Si la tctica de la

otra parte, es no ceder, entonces esperar que le presionemos. Si la tctica consiste en

atacar, esperar el contra-ataque. Si no presionamos ni contraatacamos y, por el

contrario, nos ponemos de su lado, se desarma su posicin y se abren caminos para

cambiar las posturas adversas.

Ponerse a su lado se consigue a travs de las tcnicas tiles para la

desescalada del conflicto: escucha activa, reconocimiento del otro/a, reformulacin y

sobre todo la utilizacin del lenguaje del S, siempre que se pueda, lo que no significa

acceder a sus peticiones o a sus afirmaciones, cuando ello es posible para uno mismo

(evitando la reaccin del NO). Esto significa buscar oportunidades para maximizar los

SES: S, en este punto estoy de acuerdo contigo S, estoy de acuerdo que nos

conviene llegar a un acuerdo. Deberemos evitar el S, pero que puede invalidar la

frase positiva anterior y sustituirlo por el S y y hablar con mensajes en primera

persona para defender nuestra posicin, todo ello facilitar el dilogo y el

entendimiento, en un clima favorable para la negociacin.

Una vez conseguido calmar las reacciones de ambos/as y fijado los objetivos,

puede que surjan resistencias. En esta situacin, Ury nos habla de tender un puente de

oro ayudando a superar los obstculos que impiden llegar a un acuerdo.



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4.2.- Implementacin de una estrategia colaboradora: crear valor

Esta estrategia de negociacin procede ante situaciones en las que resulta tan

importante el resultado como la relacin entre las partes. La importancia de la relacin

introduce los elementos intangibles como la confianza, la reputacin, el sentido de la

justicia,etc. No estamos acostumbrados a abordar este tipo de estrategia por la idea

que impera asociada a la negociacin. La estrategia integrativa o colaboradora parte de

situaciones en las que no partimos de la limitacin de los recursos, o en las que es

posible ampliar o cambiar. Esta estrategia requiere de un trabajo previo muy

concienzudo y una puesta en prctica que requiere una gran preparacin. Incluso nos

podremos encontrar con falsas estrategias colaboradoras o integrativas que realmente

encubren una estrategia competitiva presentada de forma ms amable.

A continuacin, describimos los principales pasos que deben establecerse a la

hora de llevar a cabo una negocin colaboradora:

1.- Identificar el problema.

En esta estrategia hemos de definir el problema con un lenguaje neutral y

mantenerlo impersonal. Las partes han de ser asertivas y cooperativas. La comprensin

y la empata, meterse en los zapatos del otro han de estar presentes.

2. Comprender el problema.

Para comprender el problema como paso previo a la bsqueda de soluciones,

hemos de abordar los intereses de las partes. Los intereses reflejan problemas actuales

o a ms largo plazo, y las partes tienden a tener mltiples intereses. Mientras las

posiciones son fijas y rgidas, y slo permiten una forma de considerarlos, los intereses

permiten mayor flexibilidad y pueden satisfacerse desde mltiples opciones.

3. Generar soluciones alternativas.

Disponemos de dos maneras de generar soluciones: redefiniendo el problema

seleccionando alternativas ganadoras, o centrarse en el problema y generar opciones.



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Redefinir el problema

Reducir costes.

Tender puentes.

Ofrecer compensacin especfica

Ampliar las opciones

Generar soluciones alternativas

Generar una lista de soluciones (Brainstorming)

Priorizar las soluciones y reducir lista.

Seleccionar una solucin. Las claves para llevar a cabo una estrategia colaboradora con xito son:

Crear metas u objetivos comunes.

Mantener la confianza en la capacidad propia de solucionar problemas.

Valorar la opinin de la parte contraria.

Compartir la motivacin y el compromiso de trabajar juntos. Comunicacin clara y exacta.

La sntesis de esta estrategia que ofrece Munduate3 plantea:

Crear confianza y compartir informacin.

Realizar preguntas sobre preferencias y prioridades.

Dar informacin conforme nos la vaya dando la otra parte.

Evitar la ilusin de la transparencia.

Detectar diferencias en las prioridades de las partes.

Por ltimo, debemos advertir sobre la posibilidad de que se produzca un

impasse en el proceso, especialmente en las ltimas fases en las que las partes temen

haber realizado demasiadas concesiones o por el contrario pretenden obtener una

concesin de ltima hora. Recomendar a las partes que busquen consejo profesional o

dar tiempo para que las partes consideren por separado la cuestin son algunas de las

acciones que pueden emprenderse para desbloquear la negociacin.

3 Munduate Jaca, Lourdes; Medina Daz, Francisco Jos. (2005) Gestin del conflicto, negociacin y

mediacin



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5.- HABILIDADES Y TCNICAS DE COMUNICACIN

Uno de los principales motivos por los que las partes acuden a un proceso de

mediacin es porque no existe buena comunicacin o esta es escasa entre ellos/as y se

sienten incapaces de superar esta dificultad. La comunicacin es un pilar esencial para

el manejo eficaz de los conflictos y una buena comunicacin nos ayudar a la

resolucin de los mismos. Una comunicacin efectiva, rica y emocionalmente

equilibrada es el objetivo de cualquier mediador/a en un proceso de mediacin. Para

que dicha comunicacin se produzca es necesario que la persona mediadora acte

como modelo, haciendo uso de una serie de destrezas.

Cmo lograr una comunicacin eficaz?

Claridad interna en el transmisor.

Apertura y capacidad en el receptor.

Ausencia de temores y prejuicios.

Manejo de un mismo lenguaje.

Expresin clara y precisa de los mensajes.

En primer lugar, es fundamental que emplee un lenguaje claro y en el mismo

nivel de los/as interlocutores/as asegurndose que estos/as le entienden sin

problemas y no se sienten incmodos/as con el lenguaje excesivamente sencillo o

extremadamente complejo. Por tanto, la persona mediadora debe ser capaz de

sintonizar su expresin con la de las partes. Atenderemos siempre a nuestra

comunicacin verbal pero sin descuidar en ningn momento nuestra comunicacin no

verbal (mirar a los ojos, postura relajada pero firme, evitar cruzar los brazos etc.). Tambin

tendremos gran cuidado con nuestro tono de voz, nuestro volumen y sobre todo con la

utilizacin de los silencios (por ej. las preguntas sobre necesidades reales de las partes

generan silencios que deben ser respetados pues ayudan a pensar y generan alternativas de

acuerdo). Adems se debe cuidar el contenido, especialmente el uso de trminos con

connotaciones negativas o que representen situaciones de confrontacin abierta. Puesto

que en la mediacin se espera que las partes aporten informacin que debe ser tenida

en cuenta, la persona mediadora debe tener la habilidad para escucharlas activamente.



20

En los procesos de gestin del conflicto se utilizan, un tipo de tcnicas

especficas de comunicacin, segn la situacin y las necesidades que el equipo

mediador detecta. Algunas de ellas son directivas, es decir enfocadas a clarificar y

reconducir la comunicacin y el proceso de gestin del conflicto entre las partes,

mientras que otras son no directivas, en el sentido de que acompaan y

acompasan la comunicacin, produciendo espacios de ajuste positivo, interno y

externo.

5.1.- Tcnicas directivas

En los procesos de gestin de conflictos se utilizan a menudo estas tcnicas. En

general sirven para ayudar a las partes a:

Ponerse en el lugar del otro para comprender su posicin, intereses y necesidades.

Mejorar el estilo de comunicacin entre las partes y con el/la mediador/a

Clarificar sus emociones, pensamientos y acciones respecto a la construccin y de-

construccin del conflicto

Comunicar de modo asertivo sus opiniones, sentimientos y expresar intereses, de modo

aceptable para los/as dems

Transformar la relacin existente hacia un nuevo tipo de convivencia

Tomar decisiones acerca del conflicto con co-responsabilidad

Las tcnicas directivas deben aplicarse de acuerdo a los objetivos concretos

quedando fuera de este contexto la interpretacin o proporcionar consejos, opiniones o

cualquier otro modo de actuar que est en contradiccin de los principios de accin

propios de la mediacin. A continuacin describiremos las tcnicas directivas:

1.- La confrontacin

Consiste en una invitacin a analizar un comportamiento, pensamiento o sentimiento

que presenta algn tipo de contradiccin, tanto en cuanto a su narrativa, comportamiento

verbal o no verbal



21

Dentro del proceso de mediacin, se puede aplicar la tcnica del confrontacin,

como modo de desafo a las partes, para ayudarles a:

Que movilicen sus propios recursos

Que clarifiquen su visin

Que valoren de nuevo su percepcin

Que tomen la decisin de cambiar su modo de ver las cosas, su discurso y/o

comportamiento

Estos procesos de anlisis, reconocimiento y cambio acercan posiciones entre

las partes facilitando el avance en el proceso. Por ejemplo:

Usted dice que no es un buen compaero para trabajar, pero parece que esto no fue

siempre as, porque antes usted dijo que en aos anteriores haban colaborado y lo haban

disfrutado

Usted dice que el comportamiento de su amiga, le deja indiferente, que se encuentra

bien y que lo super. Sin embargo, al hablar de esto, su tono de voz parece indicar una cierta

tensin. Quizs no le deje indiferente esta situacin

Para aplicar esta tcnica el/la mediador/a debe ser especialmente competente

en la escucha activa, la asertividad y empata, la neutralidad e imparcialidad y en la

observacin de las reacciones.

La escucha activa permite obtener una informacin precisa sobre la definicin

que las partes hacen del conflicto y sobre sus intereses y expectativas. El/la

mediador/a tendr las habilidades necesarias para informar a la otra persona de que

est siendo atendida con detenimiento, la escucha activa crea adems un alto grado de

confianza y alivia las tensiones y miedos de las partes, que se sentirn comprendidas.

Para conseguir esto ltimo, el/la profesional debe transmitir la sensacin de estar con

su interlocutor/a fsica y psicolgicamente (por ej. asentir con la cabeza, vocalizaciones de

afirmacin o frases del tipo ya veo entiendo lo que me dice), debe dar indicaciones a su

interlocutor/a de que est siguiendo cada una de sus palabras (por ej. no interrumpir,



22

tomar notas o pedir aclaraciones) y debe dar seales de que entiende tanto el contenido

del mensaje como los sentimientos que lo acompaan (por ej. resumir lo expuesto)

La empata es la comprensin de los sentimientos de los dems. No es frecuente

que las personas formulen verbalmente sus emociones y estas, en consecuencia suelen

expresarse a travs de otros medios. La clave que nos permite acceder a las emociones

de los dems radica en la capacidad de captar los mensajes no verbales. A diferencia de

la mente racional, que se comunica a travs de las palabras, las emociones lo hacen de

un modo no verbal. La realidad emocional no debe buscarse tanto en el contenido de

las palabras como en la forma en que nos est transmitiendo una de las partes el

mensaje. La comprensin emptica percibe los sentimientos y significados personales

que las partes experimentan en cada momento.

La asertividad es el comportamiento adecuado donde se puede expresar lo que

se siente, piensa, cree o se necesita, sin ofender a los otros, abriendo posibilidades de

dilogo y amistad con los dems. Tratar a los otros con respeto es simplemente

considerar sus derechos humanos bsicos, que no es el tener condescendencia para no

cuestionar lo que otros/as piensan o hacen. La honestidad significa expresar

verdaderamente los sentimientos, opiniones o preferencias, sin menosprecio de los

otros/as ni de s mismo/a. Esto no significa decir todo lo que pasa por la mente ni

mucho menos o dar toda la informacin considerada como privada.

Toda comunicacin, por definicin involucra al menos dos personas y ocurre en

un contexto particular, as una comunicacin asertiva, necesita un espacio, un tiempo,

un grado de firmeza, una frecuencia, etc.

2.- El reencuadre

Es una tcnica que se utiliza para modificar el marco de referencia que las partes tienen

en la situacin de conflicto, referido tanto a los hechos o contenidos del conflicto as como de las

personas que intervienen



23

Al realizar el reencuadre, se cambia de modo natural la percepcin y visin del

conflicto, el estado emocional, las respuestas y las conductas de las personas. Dentro

del proceso de mediacin se puede aplicar la tcnica del reencuadre para ayudar a las

partes a:

Darse cuenta de que tienen todos los recursos para cambiar de actitud

Resaltar la parte positiva de esa actitud o percepcin, el provecho que tiene, para qu

puede servir, etc.

Cambiar libremente el modo de pensar y cambiar as el significado negativo que tena

por un significado positivo y efectivo

Transformar comportamientos reactivos en proactivos

Por ejemplo:

La verdad es que no tengo ms remedio que seguir trabajando en este equipo hasta que me

llegue el cambio que ped, pero me pesa esta situacin. La parte se ha colocado en posicin

de desvalimiento con sentimientos y pensamientos asociados negativos. El/la

mediador/a reencuadra:

Mientras dura esta situacin, Qu puede hacer usted para sacar un provecho positivo para s

mismo, que le ayude a trabajar mejor y ms a gusto?. La persona mediadora le ayuda a

hacerse responsable de su propio modo de adaptacin, promoviendo un

comportamiento proactivo.

Para aplicar esta tcnica el/la mediador/a debe ser competente en identificar

los modos de pensar, sentir y actuar que limitan la visin de las partes, valorando los

recursos de que dispone la persona, y sobre todo mantener una actitud de neutralidad

e imparcialidad para evitar sus propias reacciones.

3.- La recontextualizacin

Es una tcnica que se utiliza para concretar o posicionar un hecho expresado, en un

determinado contexto, ms explicativo y realista



24

En ocasiones, la generalizacin en el discurso hace que las partes pierdan de

vista que aquello que fue, quizs ya no es. La persona mediadora puede ayudar a

clarificar y que las partes comprendan y tengan otra visin de la realidad. Dentro del

proceso de mediacin se puede aplicar la tcnica de la recontextualizacin, para ayudar

a las partes a:

Poner los hechos que se viven como universales en un contexto ms realista

Poner los hechos que se explican en trminos muy particulares, en un contexto

ms amplio y normalizado

Concretar, cuando el discurso no tiene datos del tiempo o del lugar o de las

circunstancias

Clarificar, cuando se pretende actualizar hechos, acuerdos o discusiones que se

produjeron en otro contexto

Por ejemplo:

Siempre fue una persona difcil. Se separ dos veces y en el trabajo igual. Usa el

siempre como criterio que legitima su percepcin de persona difcil y generaliza su

actuacin del mbito privado al laboral.

El/la mediador/a recontextualiza:

Cuando dice que siempre fue una persona difcil, significa que en la actualidad lo es para

usted? o para usted tiene alguna relacin directa el hecho de que se separara dos veces con su

modo de trabajar en la actualidad?. La persona mediadora coloca cada hecho en su

contexto, para su anlisis y diferenciacin.

Para aplicar esta tcnica, el/la mediador/a debe adquirir competencias en

creatividad para plantear de modo rpido, simple y comprensible la dicotoma

presentada en el relato de las partes, prudencia y respeto hacia las partes dado que este

tipo de recontextualizacin acta a modo de confrontacin, pudiendo producir una

sensacin de exposicin de las partes, lo cual hace necesario valorar si se realiza en

sesin conjunta o si se reserva para la sesin privada o caucus.



25

4.- El resumen

Sintetizar lo que las partes han ido aportando en el proceso de comunicacin,

incluyendo lo dicho acerca de los pensamientos, sentimientos o comportamientos

Resumiendo logramos organizar la informacin, sintetizamos intentado

recoger aquello que es fundamental para el logro del posible acuerdo, resaltamos la

informacin importante y obviamos la redundante. Resumiendo comprobamos

tambin si se entendi bien el relato y nos servir como puente a la reflexin. Ej: estoy

en lo cierto? Es correcto?: aclaraciones Sino he entendido mal. Dentro de la mediacin se

puede aplicar la tcnica de la devolucin o resumen, para ayudar a:

Dar a la persona la impresin de movimiento en la exploracin de sentimientos

y pensamientos relacionados con la situacin

Ayudar a terminar la conversacin retomando lo esencial

Invitar a la persona a completar el contenido si es necesario

Realizar un movimiento de paso de una etapa a otra, pudindose hacer en un

tramo del discurso o del proceso. Por ejemplo: Hasta aqu entonces

Finalizar cada sesin, enfatizando el trabajo realizado y los acuerdos parciales

conseguidos o avances realizados.

Para aplicar esta tcnica la persona mediadora debe ser competente en la

rigurosidad del contenido para realizar una devolucin lo ms fiel y completa posible,

la rapidez y apertura de la mente para resumir de modo claro tambin es importante

pues se deben incluir todos aquellos aspectos relevantes de lo dicho en la sesin por

todas las partes para lo cual hemos tenido que mantener una escucha activa en todo

momento.

Por ltimo, dentro de las tcnicas directivas entraran tambin la legitimacin,

el empowerment y el reconocimiento que ya describimos, sin olvidar nunca que la

persona mediadora tiene que ser siempre y en todo momento un agente de la realidad

que no pierde nunca de vista los objetivos e intereses de cada una de las partes.



26

5.2.- Tcnicas no directivas

En las intervenciones mediadoras, se utilizan tambin tcnicas no directivas,

que ayudan a que las partes se sientan acompaadas y comprendidas. En este apartado

describiremos las tcnicas no directivas del parafraseo, auto-revelacin y uso del

sentido del humor.

1.- Parafraseo

Sirve para ayudar a la persona a reconocer su propia vivencia a travs de lo que ella

misma comunica, normalmente utilizando su propio modo de expresin

Consiste en repetir con nuestras propias palabras lo que he entendido que la

otra parte ha querido decir. El parafraseo comienza con una frmula que suele ser: Si te

he entendido bien, lo que has querido decir. Dentro del proceso de mediacin podemos

aplicar esta tcnica para:

Confirmar informacin y centrar la atencin

Demostrar comprensin

Para separar los hechos de las emociones o las interpretaciones

Reencuadrar la situacin problemtica y abrir espacios de informacin adicional

Permitir a la otra parte escuchar un relato diferente o motivar a la parte a continuar en el relato de los hechos y aspectos relacionados con el conflicto

Introducir la idea de que existen otros puntos de vista adems del propio

Reiterar lo relevante del discurso, traducindolo a un lenguaje ms imparcial

Cmo?

Separando a la persona del problema

Distinguiendo emociones de hechos

Incluyendo hechos y evitando interpretaciones

Evitando trminos negativos y acusadores

Personalizando la visin del conflicto

Por ejemplo:



27

Usted dice que esta situacin le produce un gran malestar y desasosiego, entend bien?... y qu ms?

Usted dice que tal y como ve la situacin, est realmente complicado que ustedes puedan encontrar el modo de resolverla Es as?

Dos tcnicas que se asemejan al parafraseo y se pueden incluir en este apartado son: el refuerzo y la reformulacin

Refuerzo: Anima a que fluya la comunicacin y legitima la veracidad y visin

de cada una de las partes. Todos tienen la razn, pues no existe una sola realidad.

Real es lo que un nmero suficientemente amplio de personas acuerdan definir como

real. Una convencin interpersonal (Watzlawick)4

Por ejemplo:

Usted dice que tal y como ve la situacin, est realmente complicado que ustedes puedan encontrar el modo de resolverla Es as?... Y creo entender que esta realidad tal y como usted la plantea le supone un desconcierto

Reformulacin: Reducir la dureza de lo expresado, neutralizando la carga

negativa de lo que se dijo y positivndolo en la medida de lo posible. Es muy

importante para el control de la ira, es decir, para evitar que las emociones negativas

dominen la conducta de las partes implicadas en el proceso de mediacin. Con la

reformulacin la persona mediadora da una nueva formulacin al relato trado por las

4 Paul Watzlawick fue uno de los principales autores de la Teora de la Comunicacin Humana

y del Constructivismo Radical, y una importante referencia en el campo de la Terapia familiar,

Terapia sistmica y, en general, de la Psicoterapia.

NO EXISTE UNA REALIDAD OBJETIVA PREVIA

LA NOCIN DE REALIDAD ES CREADA POR EL LENGUAJE



28

partes, posibilitando ver el hecho con otra perspectiva y generando el efecto del

reencuadre y recontextualizacin del problema. Con la nueva formulacin se posibilita

la continuacin del dilogo, ya que se vuelve a repetir la informacin expuesta, pero de

forma organizada y objetiva permitiendo descubrir a las personas aspectos que hasta

ese momento no haban prestado atencin.

Por ejemplo:

Es un cabezn, no vamos a entendernos nunca mientras no me escuche

La persona mediadora reformula:

Usted dice que tal y como ve la situacin, est realmente complicado que ustedes puedan

encontrar el modo de resolverla Es as?...Y usted necesita un espacio para ser escuchado Qu

puntos quiere concretar sobre esta desavenencia?

2.- La auto-revelacin

Esta tcnica sirve para humanizar el contexto y la relacin as como para

demostrar transparencia y claridad por parte del mediador/a

Esta tcnica dentro del proceso de mediacin puede aplicarse para:

Transmitir y reconocer dudas o limitaciones del mediador/a

Promover la empata mutua y la sintona

Situar a las partes y al mediador/a en un plano de igualdad

Por ejemplo:

Tengo ciertas dificultades en comprender lo que usted propone y necesitara que me explique

ms acerca de esto

Para aplicar esta tcnica, la persona mediadora debe mostrar una actitud de

empata, calidez humana, flexibilidad hacia s mismo y hacia las partes.



29

3.- El sentido del humor

El sentido del humor se incluye como una tcnica a usar en mediacin,

porque es extremadamente til en determinadas situaciones. Bsicamente, distiende

la tensin que pueda existir en algn momento, permite pensar con ms libertad y

acerca a las personas a hacer algo en comn. Es una tcnica altamente efectiva y

poderosa pues puede facilitar el retroceso hacia posturas que expresen menos enfado,

ya que es difcil mantener una postura rgida despus de rer ms o menos

abiertamente. A pesar de su valor y beneficios, esta tcnica debe utilizarse con

maestra y oportunidad, para evitar efectos contraproducentes. Si se usa de un modo

o situacin inadecuada, las partes pueden interpretar que el mediador/a minimiza o

descalifica sus sentimientos o posicin.

Dentro del proceso de mediacin se puede aplicar la tcnica del uso del

sentido del humor para:

Favorecer la capacidad de pensar con flexibilidad

Ayudar a las partes a que encuentren una solucin creativa

Proporcionar un espacio y tiempo de descanso, de distraccin de la tensin

acumulada

Tranquilizar a las partes y normalizar la situacin, reacciones, modos de

percibir, pensar y sentir

Por ejemplo, algunos modos de utilizar esta tcnica pueden ser:

Uso de chistes apropiados que escenifiquen algn aspecto que se est discutiendo

Uso de metforas que produzcan reflexin

Uso de cuentos o refranes que mejoren la comprensin o normalicen la situacin

Para aplicar esta tcnica el mediador/a deber sentir y expresar empata,

mostrar una actitud de respeto, tener capacidad estratgica de intervencin rpida,

tener capacidad de generalizacin y concrecin al mismo tiempo y tener integrado en

su propio ser y estar el sentido del humor en la vida cotidiana.



30

5.3.- Tcnicas mixtas

Las preguntas se incluyen en la categora de tcnicas mixtas ya que pueden

tener un enfoque tanto directivo, como no directivo.

La formulacin de preguntas es la tcnica bsica del mediador/a siendo el

modo en que es posible acceder a la forma en que las partes perciben y experimentan el

conflicto, as como los intereses implicados y las posibilidades de un acuerdo

negociado. Cada estilo de pregunta tiene un efecto diferente siendo todas importantes

y tiles segn la necesidad detectada por la persona mediadora.

Las preguntas que son apropiadamente inusuales, son las ms tiles (Suares, 2002)

Para esta autora, las preguntas se realizan con distintos objetivos:

Para obtener informacin acerca de lo que saben las partes (por ej. Est

informado sobre lo que es la mediacin?) y para recibir informacin acerca de la

disputa que ha trado a las partes a mediacin (por ej. Desde cuando est

ocurriendo esto?)

Para que se reflexione sobre el contenido (por ej. Cmo ve las cosas despus de

esta sesin?) o sobre la relacin (por ej. Cmo era su relacin antes de que ocurriera

todo esto?)

Para producir cuestionamientos y nuevas preguntas (por ej. Cmo le gustara

que fuera esta relacin en el futuro?)

Para ayudar a la co-responsabilidad (por ej. Si pudiera volver atrs, qu hara

diferente?)

Para lograr el reconocimiento del otro (por ej. Qu otras cosas hace l/ella que s

sirven?)

Para circularizar y hacer que surja la empata entre las partes (por ej. Si usted

fuera ella, Cmo se sentira si le dijera que?)

Deberemos evitar las preguntas confusas o ineficaces (por ej. Le gusta ir a la casa de su

madre o de su padre?) y tambin las generalizaciones como todo, nunca, siempre



31

TIPOS DE PREGUNTAS

Preguntas cerradas

Son aquellas que buscan sealamientos puntuales, concretos, especficos. Son aquellas

cuyas respuestas se limitan a un si o un no. Este tipo de preguntas se utilizan

nicamente cuando el mediador/a desea concretar algo o solicitar una informacin

muy concreta.

Por ejemplo:

Cuntos aos hace que trabaja en este servicio?

Necesitan ms aclaraciones acerca del sometimiento a mediacin antes de

firmar?

Preguntas abiertas

Son formulaciones en forma de interrogacin que permiten enfocar un tema

determinado y abrirlo a ms posibilidades de anlisis, aclaracin y profundizacin. Las

preguntas abiertas son una herramienta de comunicacin de primer orden para el

mediador/a.

Por ejemplo:

Cul es el problema que les ha trado aqu?

Desde su punto de vista en qu est afectando este conflicto al trabajo en

equipo?

Dentro de las preguntas abiertas podemos distinguir:

1. Exploratorias. Dan mayor informacin.

A qu cree usted que se debe esta situacin?

Qu piensa usted de esta situacin?

Cules son los problemas o cuestiones que le inquietan?

Qu cree que puede hacer usted?

2. Estratgicas. Sirven solo para clarificar algo concreto.

Puede aclarar que pas cuando?

Qu ocurrir si no consigue.?

Cmo se siente respecto a?

Qu variedad de opciones tiene usted frente a esta situacin?



32

3. Dirigidas. Sirven para enfocar un tema.

Cules son los problemas de los que quiere que hablemos hoy?

Puede contarme un poco ms sobre?

Desea aclarar algo sobre este tema concreto?

4. Reflexivas. Provocan la reflexin y promueven la compresin

Por qu es importante para usted conseguir?

Qu significa para usted?

Bajo su punto de vista, qu puede hacer usted?

Cuando usted dice que esto no se hace as, significa que usted cree

que debe hacerse de algn otro modo?

5. Circulares. Sirven para ponernos en la piel del otro.

Cmo cree que se siente la otra parte?

Qu cree que piensa la otra parte de usted?

Cmo ve la relacin entre sus hijos y su cnyuge?

Qu piensa que podra pasar si usted hiciera lo que acaba de proponer?

Qu condiciones cree que deberan darse para que l cambiara de

opinin?

Preguntas del milagro

Es una tcnica que ayuda a las partes a proyectarse el futuro en el mejor escenario

posible. Suele utilizarse en fases avanzadas del proceso, en las que ya se empieza a

trabajar en base a opciones de futuro y los factores emocionales ya han sido trabajados

en sesiones anteriores.

Por ejemplo:

Supongamos que esta noche, mientras estn durmiendo, sucede una especie de milagro

y el problema tal y como lo tienen hoy est resuelto

Qu cosas seran diferentes?

Cmo lo habran logrado?

Qu habra hecho cada uno de ustedes para hacer posible dicho milagro?

Qu pueden hacer hoy para llegar a esa situacin ideal?



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TAREAS DEL MEDIADOR/A

Crear un ambiente/tono distinto.

Establecer nuevas pautas de comportamiento, de relacin distintas.

Explicar los procedimientos, sesiones privadas.

Controlar el proceso y el flujo de comunicacin entre las partes.

Entender los puntos de vista de todas las partes a cerca de las cuestiones

relevantes, circunstancias fundamentales, hechos, apreciaciones.

Asistir en la mejora de las actitudes de las partes y su compresin mutua.

Les acompaamos en la reflexin y ellos/as deciden.

Mejorar la comunicacin para que las cuestiones puedan quedar claras y las

partes puedan ventilar emociones.

Promover el desarrollo de opciones y propuestas.

Examinar la validez de las soluciones propuestas por las partes.

Disminuir las diferencias entre las partes.

Ayudar a reducir el nmero de decisiones a tomar y facilitar una toma de

decisiones ms sencilla.

Explica la historia del otro/a en trminos tan elocuentes como los que ellos/as

usaron.

La otra persona demuestra que se siente comprendida.

No implica estar de acuerdo (o desacuerdo) con la historia del otro/a.

Comunica empata y con ello el sentimiento de poder comprender los

sentimientos del otro/a dentro del contexto de su historia (cmo estos

sentimientos tienen sentido).

El tratamiento de los sentidos de los/as otros/as. El reconocimiento puede

lograr que:

Se disipen las emociones fuertes.

Satisfacer el inters de las personas de sentirse escuchado y

comprendido.

La empata con los sentimientos no se traduce en acuerdo.

Se puede mostrar comprensin/compasin y estar en desacuerdo.

Hablar de buen modo de los sentimientos ayuda a forjar una relacin de

trabajo slida.



34

Cmo construir una conversacin productiva:

Nuestro pensamiento adecuadamente humilde.

Mi historia no es la verdad

Convierte los juicios en hiptesis.

Mi reaccin puede decir mucho de m.

Mostrar curiosidad autntica.

Cmo lo ven ellos, qu estn sintiendo.

Cmo contribuye cada uno, que est en juego para cada uno.

Explore los datos y el razonamiento que est detrs de las conclusiones.

Reconozca la historia del otro/a con empata.

La tercera historia.

Un marco neutral, sin emitir juicios, coherente con ambas historias.

Encuadrarla como una diferencia de puntos de vista, preferencias,

enfoques

Ofrecerles reconocimiento: un rol atractivo.

Siempre es un buen momento para escuchar, reconocer y reformular

De la verdad-a-historias diferentes.

De la culpa-a-responsabilidad contribucin.

De las atribuciones-a-impactos sentimientos.

Describa lo que observa y el impacto que ello tiene.

Solicite y/u ofrezca una historia alternativa



35

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técnicas y herramientas del mediador

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