UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

DOCTORADO EN GERENCIASEMINARIO RESOLUCION DE CONFLICTOS

FACILITADOR:

DR. MAURICIO VILLABONA

PARTICIPANTE:

Msc. ANA GABRIELA NÚÑEZ

VALENCIA, 14 DE MARZO DE 2013

TAREA 6

Proceso de solución de conflictos en organizaciones Empresariales o Educacionales

RESOLUCION DEL CONFLICTOCASO: Departamento de Estudios Clínicos, Escuela de Bioanálisis,

Universidad de Carabobo.

INTRODUCCION

Los conflictos en el mundo globalizado son muestra de lo contrapuesto a toda lógica, del propio proceso democrático o la democracia instaurada de cada país, y sobre todo, del discurso público de sus principales agentes ejecutantes y de sus demandas. En la actualidad observamos situaciones conflictuales violentas tanto verbales como físicas, hechos reprobables desde cualquier arista en las sociedades del mundo, desarrolladas y subdesarrolladas, que conducen a la reflexión profunda y con espíritu universal sobre el porqué de esta carencia del diálogo, que generan en las grandes organizaciones, situaciones de conflictos.

En el presente ensayo, se realizara un análisis critico reflexivo con la pretensión de transformar la cultura de la agudización del conflicto, que ha penetrado todos los rincones del orbe, en una cultura del diálogo, del consenso de la conciliación, de la mediación, de la negociación y del arbitraje, para lo cual cada ciudadano de la sociedad civil aporte creativamente de acuerdo a las necesidades de la organización e institución, en la cual labore, todo ello enmarcado en la fundamentación del Diagrama Ishikawa- Pareto.

De allí que la realidad actual es compleja y llena de incertidumbre, los tiempos que vivimos son difíciles y no podemos cruzarnos de brazos ante resultados de profunda inequidad social, política, económica y ecológica. El deber obliga a introducir cambios estratégicos gerenciales para encontrar consenso en la humanización de las relaciones sociales y éstas con la naturaleza. Se necesita sensibilidad profunda y una enorme creatividad para resolver los conflictos que tienden a agudizarse y que no sólo abarcan relaciones intersubjetivas, sino que alcanzan a la naturaleza no humana; por ello la solución progresiva de los mismos es el mayor beneficio que podemos aportar a nuestra organización. Todo esto se logra a través de la identificación de las condicionantes del conflicto, y de cómo se aborde el mismo, de cómo su desarrollo podrá ser conducido, transformado e incluso superado por las partes, con ayuda o sin ella, de un mediador. Para ello, el gerente o líder organizacional, debe hacer uso de enfoques, modelos, estrategias, métodos y técnicas para lograr la solución del conflicto, tal es el caso del análisis de prioridades; control diagnóstico; diagrama “esqueleto de pez”; diagrama “por qué – por qué”; describir el problema por escrito; Brainstorming; PDCA, Círculo de Deming; o el Modelo de Toma de decisiones (Streeten, P; 1999).

RESOLUCION DE CONFLICTOS

En todo proceso de resolución de un conflicto, un aspecto o etapa fundamental que puede facilitar el objetivo común, es una buena Formulación del mismo, lo cual permite al gerente detectar su magnitud y profundidad, a través de la incorporación del equipo de trabajo de la organización, quienes realizaran un aporte significativo y creativo en la proposición de alternativas de solución. Este tipo de personas son capaces de generar nuevas ideas con gran flexibilidad y continuo cambio en la manera de percibir los factores conflictivos. Cuando se trabaja en equipo el gerente tiene la ventaja de poder escuchar la opinión de todos los que participan de la solución de algún evento que esté afectando el buen desarrollo de la organización; creando y formulando una visión real del conflicto organizacional. Para acercarse a los conflictos, es importante tener presentes tres definiciones básicas: resolución, gestión y transformación.

Resolución de Conflictos• Esta conceptualización implica entender donde comienza el

conflicto y dónde termina, y busca una convergencia de intereses en las partes (Capote, I ; 2002).

Gestión de Conflictos

• Se reconoce que un conflicto no puede resolverse librándose de él, sino que se debe buscar limitar sus consecuencias destructivas. La gestión nos remite a conceptos técnicos y prácticos del enorme esfuerzo que implica su resolución.

Transformación de Conflicto

• Acentúa la naturaleza dialéctica del conflicto, esto es, se presenta entre un desorden-orden u orden-desorden. Mencionamos ya que el conflicto social es un fenómeno del ser humano que forma parte natural de las relaciones entre sujetos.

DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

El Análisis de Pareto, es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: las “pocas vitales” (los elementos muy importantes en su contribución) y los “muchos triviales” ( los elementos poco importantes en ella). A través de esta información generada, los equipos y la gerencia pueden decidir cuáles problemas atacará primero y cuáles después (Aiello De Almeida, M; 2001).

1) Determinar qué proceso se requiere

analizar.

2) Precisar los datos que se necesitan para elaborar el diagrama:

hechos, causas.

3) Seleccionar método de

recolección de datos y elaborar

instrumentos necesarios.

4) Recolectar los datos.

5) Procesar los datos.6) Realizar los

cálculos necesarios.

7) Construir diagrama de Pareto y agregar

cualquier información importante

8) Interpretar los resultados para fines

de mejora.

DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Establecer un efecto cuantificado y

medible sobre lo que se desea priorizar

Recoger datos objetivos,

consistentes, verosímiles, y

representativos del problema

Se debe elaborar una lista completa

de elementos o factores que

contribuyen a dicho efecto

La gobernabilidad en la universidad puede ser entendida como la percepción que tiene el colectivo

sobre la pertinencia y convergencia de las acciones y decisiones instrumentadas por los sectores de poder, legítimamente constituidos, en dirección al logro de la misión institucional, de acuerdo con las expectativas de la comunidad interna y de la sociedad en general. La gobernabilidad es una variable discreta que puede ser expresada en tres niveles o categorías (bajo, moderado y alto).

Un nivel bajo de gobernabilidad se relaciona con una gran anarquía entre los actores institucionales para la toma de decisiones, desobediencia a la normativa legal vigente, logro parcial de la misión y con bajo nivel de calidad e insatisfacción de las expectativas por parte de la comunidad. Por el contrario, un alto nivel de gobernabilidad implicaría consenso entre los actores para instrumentar las acciones y decisiones, respeto a la normativa vigente, logro de la misión institucional con calidad y alta satisfacción de las expectativas de la comunidad. Existen tres tipos de factores asociados con los conflictos de gobernabilidad en las universidades nacionales, a saber: (a) factores intra-universitarios, representados por los grupos de poder, de presión o de interés interno, redefinición del marco legal de la autonomía y adecuación de la normativa legal a los tiempos actuales; (b) factores derivados de la relación interinstitucional, tales como los conflictos de carácter sindical de alcance nacional; y (c) factores externos, como son: los conflictos con el gobierno central, en relación con los ajustes salariales (Martínez Miguelez, M; 2000)

SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

La universidad venezolana, enfrenta dos tipos de situaciones que están íntimamente relacionadas; en primer lugar, están los problemas internos tradicionales, asociados con la gobernabilidad institucional, la democratización del acceso a la universidad, el desempeño del profesorado, la calidad y pertinencia del egresado, el desarrollo de la investigación, la pertinencia de la extensión y la eficiencia administrativa. En segundo término, están un conjunto de factores externos que plantean nuevos retos a la universidad; ellos son: la globalización económica, los factores políticos, la sociedad del conocimiento y la revolución de la información y la comunicación.

A este respecto, en la Universidad de Carabobo, algunos de los problemas que se observan en el desarrollo de la función docente, en la mayoría de las universidades públicas, son: (a) en el ingreso del personal(b) la falta de programas de formación continua, especialmente en

campo pedagógico, lo que trae como consecuencia un exagerado énfasis en la enseñanza tradicional, centrada en el profesor como fuente del conocimiento; también ello se refleja en los métodos de evaluación

(c) falta de transparencia en el proceso de ascenso del personal docente

(d) falta de un programa de evaluación, que permita determinar la calidad del desempeño del profesor, así como sus necesidades de capacitación. (Esteban Soto, Y.; 2007).

Como se desprende de la evolución histórica de la universidad venezolana, el énfasis fundamental de la acción universitaria ha estado primordialmente centrado en la actividad docente orientada hacia la formación de recursos humanos profesionales, cuyos niveles de calidad y pertinencia social son variables, de acuerdo con el tipo de universidad y carrera.

Particularmente se considera que el resultado de la evaluación docente podría servir como criterio para tomar decisiones sobre la remuneración diferencial del profesorado, diseñar programas de capacitación, para el mejoramiento continuo del personal docente o para excluir de la universidad a aquellos docentes incompetentes.

SITUACIÓN DE CONFLICTO EN LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO

En el caso del personal docente de la Universidad de Carabobo, y de otras Universidades Nacionales, su salario real se ha movido, durante los últimos años, en una relación inversamente proporcional al PIB. Ningún docente, con una dedicación de tiempo completo, gana lo suficiente como para cubrir la Canasta Básica de Alimentos, Bienes y Servicios. Éste es el resultado del desconocimiento gubernamental desde 2004, a las “Normas sobre Homologación de Sueldos y Beneficios Adicionales de los Miembros del Personal Docente y de Investigación de las Universidades Nacionales” (NH), las cuales constituyen, desde 1982, el instrumento legal, válido y vigente para el ajuste salarial del profesorado de las universidades nacionales.

En este sentido, la Universidad de Carabobo, como todas las instituciones del país, sufre desde hace ya varias décadas una crisis severa, que tiende a agravarse cada vez más en todos los órdenes de su actividad; vale decir, tanto en el aspecto académico, como en el administrativo. Uno de los ingredientes de más peso en esta situación lo constituyen los aspectos económicos y financieros, no porque éstos sean la panacea para la solución de los problemas de estas organizaciones, sino porque una vez aprobados los recursos en el presupuesto nacional de cada año, de forma a todas luces insuficientes para mantener los niveles de funcionamiento, la Tesorería Nacional no cumple con el cronograma de desembolso, colocando a la Universidades en situaciones realmente difíciles para cumplir con sus obligaciones de pago, lo cual desmotiva cada vez mas a su capital docente y personal administrativo y obrero.

PRIMERA FASE: FORMULACION DEL CONFLICTO

En la Universidad de Carabobo, en cada una de sus siete Facultades, y en especial en la Facultad de Ciencias de la Salud, un 25% de los docentes ordinarios a Tiempo Completo y Dedicación Exclusiva están Renunciando a sus cargos, y un 35% de los profesores contratados a Medio Tiempo y Tiempo Convencional 11 horas, anulan su contrato y renuncian a la prestación de la actividad académica, lo cual ha generado a corto plazo una Deficiencia de profesores en la Universidad. Sumado a ello, los profesores que tienen su tiempo cumplido en la docencia, se jubilan y se retiran de la institución de inmediato, y a cambio, no crean concursos de oposición por deficiencia de presupuesto; se debe esperar hasta cuatro años para la apertura de un cargo fijo, y en su lugar nos contratan personal solo por 11 horas de servicio docente.

De esta manera, en los últimos cinco años, por un lado aumenta la matrícula estudiantil en todas las Facultades, y por el otro han disminuido las asignaciones presupuestarias de parte de los entes gubernamentales, por lo tanto no se han tomado las medidas necesarias con respecto a la contratación de Recursos humanos, ampliación de los espacios físicos, Infraestructura, insumos y para la remuneración justa del personal ordinario de la Institución en general.

En referencia a este conflicto, de Déficit de Profesores Universitarios Ordinarios en la planta de la Facultad, y muy específicamente en el Departamento de Estudios Clínicos, el

presidente de la Asociación de Profesores de la Universidad Central de Venezuela, Víctor Márquez, alertó que la carrera docente se erosiona porque "los sueldos no alcanzan ni para

comer". A eso se suma el desinterés de los egresados, concursos de oposición que se declarar desiertos por falta de inscritos y la renuncia de 700 académicos entre 2009 y 2012. Esto afirma

que el salario es un problema académico, pues una institución que ofrece sueldos miserables estará incapacitada para captar los mejores talentos, sin embrago la ética y los valores de cada

docente de nuestra Facultad, constituyen unas fuertes bases que impulsan el trabajo diario, funciones que cada día desgastan mas a la salud física y emocional del docente universitario.

¿ De que se trata el Conflicto generado en la

Facultad de Ciencias de la Salud ?

Desmotivación, porque no se valoran positivamente los esfuerzos que el

docente hace y por el Deficiente salario y beneficios cancelados.

Ambigüedad de funciones, dado el bajo numero de docentes ordinarios y las

múltiples funciones gerenciales, administrativas e investigativas con las cuales

se debe cumplir anualmente.

Puestos de trabajo mal diseñados, incómodos o poco dotados de elementos

necesarios

Conflictos interindividuales e intragrupales por sobrecarga de trabajo y

delimitación deficiente de tareasRENUNCIA DEL

PERSONAL DOCENTE UNIVERSITARIO

SEGUNDA FASE: SOLUCION DEL CONFLICTO

En las organizaciones educativas, se pueden aplicar los modelos asociados a la teoría de la Gerencia de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM), cuya esencia consiste en el mejoramiento continuo de estrategias para resolver las situaciones imprevistas en el desarrollo de los procesos sin que estos lleguen a convertirse en conflictos. Esta teoría del TQM se asiste de herramientas que han evolucionado para su perfeccionamiento entre ellas esta el Diagrama de Pareto.

.

Construcción de Diagrama de Pareto1. Proceso: Calidad del proceso enseñanza-aprendizaje en el contexto universitario.2. Resultado indeseable que afecta la calidad del proceso: Déficit de docentes universitarios ordinarios.Asunto a analizar: Por qué se ha generado en los últimos años una situación de deficiencia en la planta profesoral docente de la Facultad de Ciencias de la Universidad de Carabobo ¿Cuáles son las causas?3. Método para recoger datos: Instrumento en forma de tabla para registrar frecuencia

Para la recolección de los datos se diseño un cuestionario breve, en el cual se señalan diez posibles causas de generación del conflicto planteado (Ver Anexo 1) el cual fue aplicado en los 22 docentes adscritos al Departamento de Estudios Clínicos de las Escuela de Bioanálisis, de los cuales 13 son

docentes ordinarios a Dedicación Exclusiva; 8 docentes están contratados a Tiempo Convencional 11 horas, y una docente tiene una contratación medio tiempo. Los resultados obtenidos se observan a

continuación:

.

ANEXO 1. CUESTIONARIO

CAUSAS Frecuencia Total Acumulado

Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales

Desmotivación e Insatisfacción Laboral

Perdida de Autonomía Universitaria

Sobrecarga de Trabajo

Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas

Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de estudio en el alumnado

Trastornos de salud

Problemas de Comunicación intraorganizacionales

Participación en Programas de Formación Profesional

Falta de Sentido de pertenencia

TOTAL

Estimado docente, a continuación se mencionan 10 (diez) posibles causas de generación del conflicto de Déficit del personal docente ordinario que presenta el Departamento de Estudios

Clínicos, a cada uno de los cuales Usted por favor debe asignarle una ponderación en la Escala del 1 al 10 en orden de prioridad.

.

TABLA DE FRECUENCIA DE DATOS RECOGIDOS

CAUSAS CONTEO FRECUENCIA

Deficiente Salario Integral del docente . Bono de alimentación en desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales

VI 6

Desmotivación e Insatisfacción Laboral III 3

Perdida de Autonomía Universitaria III 3

Sobrecarga de Trabajo III 3

Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas II 2

Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de estudio en el alumnado

II 2

Trastornos de salud I 1

Problemas de Comunicación intraorganizacionales I 1

Participación en Programas de Formación Profesional I 1

Falta de Sentido de pertenencia 0 0

TOTAL 22 22

.

PROCESAMIENTO DE LOS DATOS RECOGIDOS Y CALCULOS CORRESPONDIENTES

CAUSAS Frecuencia Total Acumulado

Composición Porcentual

Porcentaje Acumulado

Deficiente Salario Integral del docente.Bono de alimentación en desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales

6 6 27,2 27,2

Desmotivación e Insatisfacción Laboral 3 9 13,6 40,8

Perdida de Autonomía Universitaria 3 12 13,6 54,4

Sobrecarga de Trabajo 3 15 13,6 68,0

Otras ofertas de Trabajo con mejores condiciones económicas

2 17 9,0 77,09

Incremento de la Matricula Estudiantil. Falta de Interés y hábitos de estudio en el alumnado

2 19 9,0 86,18

Trastornos de salud 1 20 4,54 90,72

Problemas de Comunicación intraorganizacionales 1 21 4,54 95,26

Participación en Programas de Formación Profesional

1 22 4,54 100

Falta de Sentido de pertenencia 0 22 --- 100

TOTAL 22 --- 100,0

.

A B C D E F G H I J0

1

2

3

4

5

6

7

DIAGRAMA DE PARETO

Frecuencia

CAUSAS

A: Deficiente Salario Integral del docente.

F: Incremento de la Matricula Estudiantil.

B: Desmotivación e Insatisfacción Laboral

G: Trastornos de salud

C: Perdida de Autonomía Universitaria

H: Problemas de Comunicación

intraorganizacionales

D: Sobrecarga de Trabajo I: Participación en Programas de Formación Profesional

E: Otras ofertas de Trabajo J: Falta de Sentido de pertenencia

Personal del Departamento de Estudios Clínicos de la Escuela

de Bioanálisis.Elaborado por: Msc. Ana

Nuñez de García.Tiempo de Observación: 6

horasPeriodo: 4 días

A B C D E F G H I J0

20

40

60

80

100

120

Porcentaje Acumulado

Porcentaje Acumulado

DIAGRAMA DE PARETO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

El presente Diagrama de Análisis de Pareto, nos permite visualizar de manera comparativa los principales factores o causas que generan el Déficit de docentes universitarios ordinarios en el Departamento de Estudios Clínicos de la Universidad de Carabobo. En este sentido se puede visualizar que la categoría designada con la letra A, referente al Salario y Remuneracion deficiente constituye la causa principal con mayor puntaje obtenido en la consulta. De igual manera, la categoría B y C, referente a la Desmotivación laboral y perdida de la autonomía universitaria, respectivamente, se ubican como las causas “pocas vitales” (los elementos muy importantes en su contribución) y los elementos poco importantes en la generación del conflicto, son la Participación en Programas de Formación Profesional y la falta de sentido de pertenencia, visualizados en la grafica como la categoría J e I. En base a la grafica de Pareto construida es posible identificar los elementos o causas de mayor peso en el conflicto universitaria planteado, lo cual permite orientar la creación y diseño de estrategias o de un Plan de Mejoramiento enfocado hacia un objetivo prioritario común.

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CONSTRUCCION DE LA ESPINA DE PESCADOANALISIS DE CAUSA-EFECTO

DEFICIT DE DOCENTES

UNIVERSITARIOS

Salario Integral del Docente Deficiente

Bono alimentario deficiente Deuda de

Prestaciones

Deficiente sistema de seguro de salud

Perdida de Autonomía Universitaria

IncumplimientoDe leyes

Factores Políticos

FactoresSociales

Participación en Programas de

Formación Profesional

Ofertas de trabajo con mejores salarios

Desmotivación e Insatisfacción Laboral

Trastornos de Salud

Ambigüedad de funciones

Incremento de la Matricula Estudiantil

Creación irregular e inconstante de

concursos

Contratación deficiente de

docentes

Desinterés y falta de hábitos de estudio en el

alumnado

Sobrecarga de Trabajo

Ausencia de Becas otorgadas por la

Universidad

Deseos de superación

Migración a otros países

Problemas de comunicación

Mayor Remuneracion en

otros campos

.

PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE CAUSA-EFECTO

En cualquier organización privada o pública quien o quienes deciden sobre: ¿qué se va a producir?, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo se va a producir?, ¿con qué se va a producir?, ¿cuándo se va a producir?, y además poseen los recursos y medios necesarios para ejecutar lo planificado, son los que detentan el poder y en consecuencia son los que tienen la posibilidad de tomar las decisiones. La decisión entonces consiste en definir qué hacer, cómo, cuándo, etc., ante alternativas. Implica disponer de información, evaluar las posibles acciones y escoger la que se considere más conveniente (Ruiz Luquez, J ; 2013).

Para ello, en el presente ensayo, se selecciono una causa principal considerada relevante para plantear la posible solución del conflicto, mediante el desarrollo de un plan de mejora

solucionaría otras causas, conocido como “regla 80/20”. Esta regla establece que la mayoría de las causas de una mala calidad y sus costos (muchos triviales) 80%, se deben a

un número relativamente pequeño de causas (pocos vitales) 20%.

Renuncia del Personal Docente universitario Ordinario por Deficiente Salario Integral,

Bono de alimentación en desacuerdo con la inflación y Deuda de Prestaciones Sociales

¿ Cual es la causa principal seleccionada ?

.

PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE CAUSA-EFECTO

¿Qué?Evitar la Renuncia y por

ende el déficit de nuestros docentes

universitarios

¿Quién?Msc. Ana Nuñez

¿Cuándo?Periodo de Abril-Junio

2013.

¿Cómo?Aplicación de un Plan de

mejora

¿Por qué?Para mejorar la Remuneración y

beneficios del docente

Las autoridades de cada Facultad de la Universidad de Carabobo, deben proponer un Plan de Mejora, diseñado por la facilitadora, con el objetivo de analizar la idea de convocar a los representante de todas las partes involucradas, y negociar un programa de transformación abierto a la participación de toda la comunidad universitaria a fin de iniciar un proceso de diagnóstico, recolección de expectativas, ideas, proyectos y sobre todo, lograr el compromiso de parte de los grupos y redes de poder para formular, con las técnicas de planificación participativa, un programa general flexible , así como también diseñar programas de motivación y entrenamiento al personal que tendrá a su cargo la puesta en marcha del proceso de transformación.

Por otra parte, las universidades deben flexibilizar la producción de sus servicios de docencia, investigación y extensión, ya que deben asimilar los cambios producidos en el entorno para poder analizarlos, proponer los nuevos ajustes de horario y delimitación de roles, para evitar una sobrecarga laboral

.

PLAN DE MEJORA SEGÚN EL ANALISIS DE CAUSA-EFECTO

Finalmente, se considera pertinente que nuestra Universidad de Carabobo, se someta a

un proceso de cambio planeado, con una visión de largo aliento, pero con objetivos y metas de

corto y mediano plazo. Esto supone poner en marcha un verdadero proceso de reingeniería,

enfocado a:

(a) Transformar su cultura organizacional (valores, creencias, actitudes, comportamientos);

(b) Incorporar progresivamente el recurso de las NTIC a las diferentes actividades de la

universidad (docencia de pre y postgrado, investigación, extensión y educación continua,

gestión administrativa);

(c) Adoptar enfoques instruccionales novedosos, con énfasis en el desarrollo de competencias

profesionales, habilidades para la resolución de problemas y para el aprendizaje permanente;

(d) Utilizar el enfoque de programas y proyectos, como estrategia de desarrollo organizacional;

(e) Mantener un programa de mejoramiento permanente de la calidad del personal académico;

(f) Implantar un sistema de evaluación institucional que permita monitorear y controlar la calidad

de los procesos académico-administrativos a fin de tomar decisiones pertinentes y oportunas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

-Aiello De Almeida, M(2001). Mediación: Formación y Algunos Aspectos Claves. Porrúa. México.

-Capote, I (2002). La evolución de la teoría del conflicto y sus manifestaciones contemporáneas. En: Los Desafíos de la Ciencia Política en el Siglo XXI. CNCPAP,IAPEM, y UH. México.

-Contreras, J ; Crespo, M (2005). Hacia un Nuevo sentido de la Gerencia. Revista Venezolana de Gerencia. Año 10. N°32, 2005, 583-604. Universidad del Zulia (LUZ). ISSN 1315-9884.

-Esteban Soto, Y. (2007). La comunicación: su utilidad y poder en el proceso de Mediación. En Sotelo Muñoz, Helena, Otero Parga, Milagros (Coordinadoras). Capitulo 5. Mediación y Solución de Conflictos: Habilidades para una Necesidad Emergente. Tecnos. Madrid.

-García García, L (2003). Mediación familiar: prevención y alternativa al litigio en los conflictos familiares . Editorial Dykinson. Madrid.

-Martínez Miguelez, M. (2000). El proceso de nuestro conocer postula un nuevo paradigma epistémico. Revista Relea. Ediciones CIPOST. Centro de Investigaciones Postdoctorales. FACES. UCV. Caracas.

-Moigne y Morín (2000). Inteligencia de la Complejidad. Bases para una Reforma Educativa. Buenos Aires: (Ediciones Nueva Visión).

-Rodríguez Estrada, M (2006). Manejo de Conflictos. Serie de Capacitación Integral. El Manual Moderno, S.A. de C.V. México.

-Ruiz Lúquez, J (2009). La dialógica y recursividad. Consultor en Psicología de las Organizaciones

-Ruiz Luquez, J (2013). Proceso de solución de conflictos en organizaciones Empresariales o Educacionales. Seminario avanzado de resolución de conflictos organizacionales. Consultor en Psicología de las Organizaciones. Universidad Yacambu.

-Streeten, P. (1999). Futuro estratégico para el desarrollo humano. Revista Finanzas y Desarrollo. Publicación del Fondo Monetario Internacional. Diciembre.