TALLER DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

Ciudad de Panamá

Gabriel Hidalgo

Septiembre 2010

Segmentación de Mercados?

¿Qué es la

Es dividir...!Segmentar

• Es dividir el mercado en grupos de clientes que responden de forma similar a un marketing mix determinado de las 4P

Producto

Precio

Plaza

Promoción

Una segmentación satisfactoria debe cumplir ciertas condiciones:

Debe ser posible dimensionar el segmento

Los segmentos deben estar claramente diferenciados (maximizar diferencias entre perfiles y minimizar diferencias al interior de estos): identidad

Deben ser rentables (tamaño adecuado)

Deben ser accesibles, se cuenta con recursos para llegar a ellos a un costo razonable.

Es el fruto de una pugna...

La segmentación

Lógica de la empresa

“buscamos satisfacer nuestras necesidades”

Lógica del cliente

“buscamos alcanzar economías de escala”

Es una estrategiaintermedia...

La segmentación

PersonalizaciónComputadores Dell

EstandarizaciónModelo T de Ford

“El automóvil paralas grandes masas”

“Date el gusto de elegir”

ALTERNATIVAS DISPONIBLES

• Se puede segmentar de muchas formas distintas:

Existen segmentaciones en base a variables vs la creación de perfiles

Según variables de identificación (segmentación a priori) y según variables de respuesta (segmentación post hoc)

Segmentación a priori: preguntarse quien es el cliente, y segmentar en base a variables como sexo, edad, ingresos, etc.

Segmentación post hoc: se basa en el comportamiento del cliente

SEGMENTACION ESTRATEGICA

• Otro tipo de segmentación es la segmentación estratégica. Se requiere responder a las 3V:

Cliente valorado ¿a quien prestar el servicio?

Propuesta de valor ¿qué ofrecer?

Red de valor ¿cómo llegar?

Caso Batidos de Leche (Christensen)

• Unidad de análisis es la necesidad y no el cliente, de acuerdo a Christensen

• Un restaurante de comida rápida, para mejorar venta de batidos de leche, hizo primero una segmentación por atributos tradicionales (sociodemográficos y psicográficos), que no tuvo impacto en ventas

• Mediante observación en terreno, se descubrió que el 40% se compraban temprano en la mañana: clientes que llegaban solos y se iban bebiendo el batido en el auto. Se los entrevistó: iban apurados al trabajo y su necesidad era algo comer algo en el auto para no pasar hambre en la mañana

• Otro contexto de consumo es el de padres que compran batidos a sus hijos para complacerlos

• Estas observaciones de necesidades les permitieron hacer las mejoras pertinentes

Como segmenta Porsche

• Porsche utiliza otra segmentación, de acuerdo a perfiles psicográficos. Se distinguen los siguientes 5 segmentos:

Los Top Gun: Individuos determinados y ambiciosos que esperan atraer la atención y se interesan por el control y el poder;

Los Elitistas: Personas que proceden de familias adineradas durante generaciones que consideran que un coche es un medio de transporte, no una extensión de la personalidad, independientemente de lo caro que sea;

Los Fantasiosos: Son aquellos tipos tímidos que sueñan con tener una vida más emocionante, se escapan a través de sus coches y se sienten culpables por tener uno;

Los Orgullosos: Que consideran la propiedad un fin en si mismo, un trofeo por el trabajo duro;

Los Vividores: Que agrupa a miembros de la jet-set mundial que buscan emociones fuertes, cuyos coches aumentan la excitación en sus vidas ya de por si apasionadas.

Enfoque de Innovación Disruptiva de Christensen: Trabajos por hacer

• Entender no solo que hacen los clientes, sino porqué lo están haciendo

• Los clientes en realidad no compran los productos, sino que los alquilan para obtener trabajos realizados

• Se identifican oportunidades buscando “trabajos” importantes que la gente no puede realizar satisfactoriamente con las soluciones actuales

Ejemplo: FedEx

• FedEx surge como una “marca de propósito”, satisfaciendo la necesidad de enviar cosas de un lado a otro, con la mayor seguridad y rapidez posible. Ese era el trabajo que debía ser resuelto, para el cual las soluciones existentes (correo nacional, mensajeros enviados), eran improvisadas, costosas, inseguras o inconvenientes.

Preguntas relevantes para el emprendedor

• ¿Es el trabajo importante para el cliente?

• ¿El trabajo ocurre, relativamente, con frecuencia?

• ¿El cliente está frustrado por la incapacidad de conseguir que se haga un trabajo con las condiciones de hoy en día?

ACTIVIDAD 1 IDENTIFICAR TRABAJOS

POR HACER

Actividad 1: Llenar matriz de trabajos por hacer

• Trabajos por hacer: El problema fundamental que afronta el cliente en una circunstancia determinada.

• Importancia: ¿Cuan importante es para un cliente conseguir que el trabajo se haga, en una escala de 1 (no importante) a 5 (esencial).

• Frecuencia: La frecuencia relativa con la que el trabajo se da en la vida del cliente, en una escala de 1 (raramente) a 5 (muy frecuentemente)

• Frustración: La frustración que el cliente siente con respecto a las soluciones actuales, en una escala de 1 (totalmente feliz) a 5 (extremadamente frustrado)

• Puntuación: (Importancia + Frecuencia) * Frustración, produciendo una puntuación de 2 a 50

• Orden: La clasificación del trabajo, comparado con otros trabajos de la lista

Matriz de Trabajos por hacer

Trabajos por hacer

Importancia

Frecuencia

Frustración

Puntuación

Orden

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

ACTIVIDAD 2MAPA DE LA EMPATÍA

Descripción de Actividad

• El mapa de la empatía es una herramienta utilizada para situarse en el lugar del cliente y entender sus necesidades en el contexto real en que ocurren

• El ejercicio debe ser seguido por un trabajo en terreno (observaciones, entrevistas), que les permitan

Actividad 2: Mapa de la Empatía (Osterwalder, 2008): herramienta desarrollada por XPLANE para construir un perfil del cliente

¿QUÉ VE?¿QUÉ ESCUCHA?

¿QUE PIENSA Y SIENTE?

¿QUÉ DICE Y HACE?

¿CUÁLES SON SUS DOLORES?

¿CUÁLES SON SUS GANANCIAS?

Juan Pérez (cliente)

Describa lo que el cliente ve en su entorno¿qué lo rodea?¿A que ofertas está expuesto?

Describa como el entorno influye en cliente¿quien realmente influye en el o ella?

Imagine lo que el cliente podría decir o como se comporta en público¿Hay conflictos entre lo que dice y lo que siente o piensa?

Imagine lo que pasa por la cabeza del cliente¿qué lo deja sin dormir?

¿cuáles son sus sueños y aspiraciones?

¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿qué es lo que realmente quiere o necesita lograr?

Desarrollo Actividad

• Primero, identifique cuales son los principales clientes para su oferta (piense en alguien que conozca, con nombre y apellido)

• Trazando el diagrama (mapa de la empatía) en un papelógrafo, construya un perfil de su cliente respondiendo a las preguntas anteriores, que permita entender:– que problemas y necesidades enfrenta, – las alternativas de que dispone, – y quien influye en el o ella (a quien escucha)

• Utilice los post-it y marcadores para responder a las preguntas anotando las respuestas en el papelógrafo.

20 minutos

Pasos Posteriores

• Para continuar validando las necesidades de sus clientes en contextos de consumo reales, se recomienda hacer trabajo de campo: observar contextos de consumo, entrevistarlos, registrar su vida cotidiana y su experiencia

Construcción de Perfiles de

Clientes

Ejemplo de observación de perfiles: escena película “The Nanny Diaries”

• http://www.youtube.com/watch?v=UE-O3D_TJ_o&feature=related

Creación de perfiles ¿Cuál es el contexto que lo rodea?¿Cuál es la encrucijada en la que se encuentra?¿Qué opciones tiene?Ejemplos de perfiles de emprendedores

ACTIVIDAD 3 CONSTRUCCION DE

PERFILES

Nombre de Perfil Perfil

ACTIVIDAD 3 Instrucciones

1) A partir de su experiencia, construya mínimo 4 máximo 7 perfiles de clientes2) Póngale un nombre descriptivo a cada perfil.3) Luego caracterice el perfil de acuerdo a las sus carácterísticas distintivas4) ¿Le hace sentido que hayan más emprendimientos que se ajustenaproximadamente a los perfiles construidos?15 min construyendo perfiles 10 intercambio grupal 5 min análisis

Segmentación estratégica en base a necesidades

¿Qué necesidades tiene un representante de cada segmento

mencionado?

Libros de apoyo…

Caso Drava

• Marca de ropa deportiva femenina para mujeres que practican el futbol

• La oportunidad es detectada en la observación de falta de ropa para la práctica de este de deporte que tenga cortes y diseño femenino

VALOR DE LA MARCA + BUSQUEDA DE SIMPLEZA

MARCAS

TREKGIANT

MERIDALAPIERRE

PRODUCTORES

SÍNTESISNATURAL

MODELO DE ASOCIACIÓN

LACOSTEARMANI

PUMAAPPLE

→ Surikat Group S.A. identificó a través de varios estudios una importante Oportunidad de Mercado en la Radiología: Protección Radiológica de Pacientes.

• Se realizan 2+ billones de exámenes radiológicos por año en el mundo• Normas internacionales recomiendan o exigen protección.• El plomo domina el mercado – toxicidad alta.• Los profesionales utilizan soluciones improvisadas y se detectó una falta de higiene.

→ Se inició un trabajo de colaboración con entidades y asesores expertos.

Prensa La Empresa Equipo 1er Producto Logros → → → → →Planes Finanzas y Oferta→

→ Dos innovaciones:•BioBlockGel® - nuevo material que atenúa la radiación sin plomo, sin toxicidad y biodegradable – único en el mercado con tales características.•Dispositivo que contiene el material y optimiza la exactitud del examen, disminuye los riesgos de error, mejora la productividad del profesional, eleva el nivel de higiene, y mejora la calidad del servicio.

→ El conjunto de ambas innovaciones conforman a CleanCap®, una familia de protectores radiológicos desechables que establece una nueva categoría de productos especializados para diferentes pacientes y exámenes de radiología.

→ Actualmente se cuenta con:• Patente de Invención: Chile 2008 → PCT (EE.UU. + UE) Corfo EAPI• Marcas propias• Certificaciones: ISP+CCHEN 2007→ FDA + CE 2009• Productos solicitados: prematuros, tiroides, oculares, mamas, etc.

ACTIVIDAD 4 NECESIDADES DE

PERFIL

Nombre de Perfil

Necesidades Contexto de Uso

Instrucciones:

Indicar, para uno de los 4 y7 perfiles construidos, ¿qué necesidades tienen?

Plan de acción para segmentar

• 1- Encuestas que permita levantar información sobre variables demográficas, socioeconómicas y de estilo de vida

• 2- Análisis estadístico (análisis de conglomerados, análisis de correspondencias múltiples, etc.), en base a resultados obtenidos en encuesta

• 3- Observación etnográfica (previa segmentación) en su contexto

• 4- Entrevistas que permitan elaborar estudios de casos ilustrativos de cada segmento

• 5- Focus groups y entrevistas que permitan indagar en variables psicográficas (motivaciones, expectativas, valores, personalidad)

ACTIVIDAD 5: DESCRIPCIÓN DE SOLUCIONES

SegmentoNombre y descripción

NecesidadesProblema

Soluciones Modo de entregar

Instrucciones:

Indicar, para uno de los 4 y7 perfiles construidos, ¿Qué soluciones requieren y cual es el modo de entrega de cada una de estas?

Segmentación clásica

Útil para segmentación estratégica en ciencia y negocios

Ejemplo de curva de valor

Ejemplo de Cadena de valor

Pertenecemos a una

Supuesto:

Cadena de Valor

Cadena de Valor

Compras Operaciones Marketing Distribución

ACTIVIDAD 6 CONSTRUIR CADENA

DE VALOR

Actividad 6:

• Construir la cadena de valor de su emprendimiento

ACTIVIDAD 7 ESTIMAR TAMAÑO

DE SEGMENTOS

Actividad 7

• Responder:

• ¿Se puede cuantificar a los segmentos? ¿Es posible estimar cual es el número de personas que pertenecen a cada segmento?

• Estimar el número de clientes que pertenecen a cada uno de los segmentos

ACCIONES DE MERCADEO SEGMENTADAS

• Escoger canales de promoción de tal manera que el mensaje tenga un efecto viral en el segmento buscado

• Procesos de atención grupales• Para cumplir con lo anterior, es necesario

responder a determinadas preguntas sobre cada segmento:

Medios: ¿Qué revistas y diarios lee? ¿Qué sitios web visita? ¿Qué canales de TV mira?

Referentes: ¿A qué seminarios asiste? ¿Cuáles son sus referentes empresariales? ¿Qué marcas valora?

Adyacencias: ¿Qué marcas adyacentes son de su interés?

ACTIVIDAD 8 IDENTIFICAR VARIABLES

DE MERCADEO

Actividad 8

• Para cada segmento, identificar: medios, referentes y adyacencias

Medios Referentes Adyacencias

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3