taller de planeación estratégica

TALLER PRACTICO DE

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA WORKSHOP & COACHING

MSc. Samuel B. Condarco

“Traza tu ruta 2014”

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

“SI pudiéramos saber primero

donde estamos y hacia donde

vamos podríamos juzgar mejor

qué hacer y como hacerlo”.

Abraham Lincoln

filosofía

1º Que es lo

que quiere el

cliente

2º El

producto que

quiere el

cliente 3º El proceso

requerido

4º Materias

primas

requeridas

Eficacia + Eficiencia

Efectividad

Productividad

Competitividad Calidad

Atención al Cliente

GESTION EMPRESARIAL EFECTIVA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

“SI pudiéramos saber primero donde estamos (diagnóstico) y hacia donde vamos (visión, dirección de desarrollo) podríamos juzgar mejor qué hacer (misión) y como hacerlo” (plan operativo).

Abraham Lincoln

Proceso de la Dirección Estratégica

Formulación Implementación Control

estratégico

PLANEACION

ESTRATEGICA

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

(BSC)

+

GERENCIA ESTRATEGICA

SITUACION

ACTUAL

NORTE

ESTRATE

GICO

ANALISIS EXTERNO/INTERNO

FODA- FLOR

Conjunto de elementos que

permitan confirmar y

definir la visión estratégica

del negocio

Comportamiento de variables

relevantes tales como tecnología,

demandas del mercado , sustitutos

y la economía en general

VISION

MISION Y FCE

1.1Analisis de la

situación externa

Diagnostico de

la situación

1.2Analisis de la

situación

interna

Decisiones estratégicas

3. Sistema de

objetivos

corporativos:

• Misión, visión,

valores

• Objetivos

estratégicos

4. Estrategias:

4.1 Corporativas:

• Definición del

negocio

• Estrategias de

cartera de

negocios

• Estrategias

competitivas

• Estrategias de

crecimiento

4.2 Funcionales

Decisiones operativas

5.1. Planes de acción

5.2 . Priorización de los

planes y acciones

5.3. Presupuesto

Proceso de la planificación estratégica

1.1Analisis de la

situación externa

Diagnostico de

la situación

1.2Analisis de la

situación

interna

Decisiones estratégicas de Marketing

3. Objetivos de

Marketing

4. Estrategias de

Marketing:

• Cartera

• Segmentación y

posicionamiento

• Fidelización

• funcional (marketing

mix)

• Producto

• Precio

• Distribución

• comunicación

Decisiones operativas

5.1. Planes de acción

Proceso del plan de Marketing

estratégico

Marco para el Análisis estratégico

ANALISIS EXTERNO

Factores genéricos factores específicos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

•Económicos

•Tecnológicos

•Políticos

•Legales

•Sociales

•Culturales

•Clientes

•Proveedores

•Sustitutos

•Rivalidades

•Otros agentes

•Competidores

ANALISIS INTERNO

Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS

•Organización

•Procesos

•Talentos humanos

•Marco jurídico

•Procesos

•Finanzas

•Habilidades gerenciales

2.1 – TIPOS DE ESTRATEGIAS

CORPORATIVA

COMPETITIVA UEN

FUNCIONALES

Estrategia en el ámbito corporativo.

En este nivel la estrategia se concentra en las acciones que está efectuando la organización social total

La formula la alta dirección para dirigir los intereses y operaciones de la organización que contienen más de una línea de negocios.

preguntas claves :

¿Qué negocios debemos hacer y cuáles debemos dejar?.

¿A qué clientes debemos servir?.

¿Qué tecnologías debemos utilizar?.

¿Cómo administrar nuestra gama de actividades?.

¿Cómo adquirir los recursos que se deben asignar a las actividades que hemos decidido aprender?.

¿Cuál es la competencia que tenemos y cómo podemos minimizar sus amenazas?.

CORPORATIVA

Es muy importante a este nivel corporativo tener presente las características de la

Cultura Empresarial de la Cumbre Estratégica como una subcultura dentro de la

organización.

ESTRATEGIA COMPETITIVA (UEN)

Unidad Estratégica de Negocios.

Se llama Unidad de Negocios a aquella unidad organizativa que agrupa todas las actividades que se relacionen entre sí atendiendo a un criterio de segmentación y sirviendo a clientes comunes, con la misma tecnología y la misma función aproximada del producto. Cada UEN implica un tratamiento diferente y un pensamiento estratégico también diferente.

Las preguntas claves a las que hay que dar respuesta son:

¿Cómo competirán los negocios dentro del mercado?.

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?.

¿A qué clientes intento servir?.

¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones que cumplen las diferentes unidades organizativas de la empresa, con el fin de satisfacer las metas de la organización en el mercado?.

¿Cómo serán distribuidos los recursos del negocio?.

COMPETITIVA

(UEN)

Estrategia en el ámbito funcional.

Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio. Una empresa necesita de una estrategia funcional para cada actividad funcional importante. Las estrategias funcionales añaden detalles a la estrategia del negocio y determinan el CÓMO se dirigirán las actividades funcionales. Existen tantas estrategias como áreas funcionales tenga la organización en su estructura organizativa de dirección.

Estrategia de I+D.

Estrategia de Producción.

Estrategia de Marketing.

Estrategia de Servicio al Cliente.

Estrategia de Distribución.

Estrategia Financiera.

Estrategia de Recursos Humanos.

Estrategia de Calidad

La principal responsabilidad en la formulación de la estrategia en las áreas funcionales es de los responsables de cada área funcional, con los subordinados clave y a menudo se relacione con otros colegas, buscando la sinergia.

FUNCIONAL

El papel fundamental de una

estrategia funcional es apoyar

la estrategia general de la

empresa y su enfoque

competitivo.

SEMINARIO TALLER

WORKSHOP&COACHING

CASO : MEGAALIMENTOS S.A

EMPRESA MEGAALIMENTOS S.A

MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a

la producción y comercialización de una amplia

variedad de productos alimenticios.

Tiene presencia a nivel nacional y su

posicionamiento en el mercado es privilegiada.

METODOLOGIA A UTILIZAR

MEGAALIMENTOS S.A.

Introducción

Las empresas alimenticias en nuestro país han elevado

el nivel de competitividad, originando que las empresas

en este sector encuentren y desarrollen estrategias que

les permita consolidarse y posicionarse con una

representación importante en el mercado que operan.

MEGAALIMENTOS S.A es una empresa dedicada a la

producción y comercialización de una amplia variedad

de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel

nacional y su posicionamiento en el mercado es

privilegiada.

La empresa tiene un plan estratégico corporativo,

sin embargo debido a los cambios del entorno este

plan debe ser revisado y ajustado con regularidad.

Debido a su organización jerárquica el plan

estratégico solo es conocido en los niveles más altos.

Por lo tanto es evidente la falta de alineamiento

organizacional con las estrategias, por lo que la

alta dirección decide contratar a un equipo de

consultores para encontrar la solución.

Recientemente en una reunión de trabajo se pudo

apreciar que para alcanzar una mejor performance

y desarrollo del negocio, hace falta realizar un

análisis adecuado del negocio y enfocar

correctamente los objetivos que se persigue, para

ello se hizo un diagnostico y luego establecer las

estrategias a seguir, utilizar el Balanced Scorecard

para su seguimiento.

Organización de MEGAALIMENTOS S.A.

MEGAALIMENTOS S.A. está organizada

funcionalmente :

Gerencia General

Gerencia financiera

Gerencia de producción

Gerencia de Marketing

ETAPA INICIAL

Los pasos realizados en la etapa inicial fueron los siguientes:

Sensibilización organizacional para la planeación estratégica

Fomento del compromiso, especialmente de la gerencia general o alta dirección

Formar equipos estrategas de planeación

Entrenamiento de los equipos estrategas de planeación en la metodología a seguir

Establecer cronogramas de trabajo y determinar la disponibilidad de tiempo de los involucrados.

VISION Y MISION

MEGAALIMENTOS S.A definió con anterioridad su

Visión y Misión organizacional.

Se recomienda revisar y validar matemáticamente

ambos elementos para determinar si son

adecuadas para la empresa.

WORKSHOP I

•VISION

•MISION

•VALORES

FORMULACION DE LA VISION

MEGAALIMENTOS S.A.

«Ser una empresa alimenticia líder en los mercados

donde participa. Nuestros productos serán

reconocidos tanto por su calidad como por su bajo

costo para así convertirnos en la mejor opción para

nuestros clientes y consumidores, a través de la

utilización de tecnología de punta y prácticas

empresariales honestas»

DECLARACION DE MISION

MEGAALIMENTOS S.A

«Todos nuestros esfuerzos están orientados a proveer

consistentemente a nuestros clientes y consumidores

productos alimenticios de la mejor calidad que los

llevamos con toda confianza a nuestros hogares, todo

esto dentro de un marco de rentabilidad y respeto

hacia nuestra gente y nuestro medio ambiente».

OBJETIVOS MEGAALIMENTOS S.A.

Contribuir al desarrollo de la industria nacional buscando que sus productos y marcas sean reconocidos por su calidad, innovación y precio justo.

Tener presencia a nivel nacional desarrollando una eficiente red de operaciones y distribuidores; sus certificaciones de calidad avalarán sus buenas prácticas industriales y comerciales que permitan a la Compañía expandirse a mercados internacionales.

Ser reconocida por sus prácticas y actitudes alineadas con la ética y valores humanos.

El equipo humano que trabaje en Compañía de Alimentos estará comprometido con los objetivos de la empresa y sus valores, encontrará un adecuado ambiente de trabajo y será reconocido su esfuerzo personal y de grupo.

Buscar mantener la confianza de los inversionistas, de la comunidad empresaria y de sus clientes y proveedores manejando sus operaciones con prudencia financiera.

Buscar la consolidación de su competitividad y su sostenibilidad a través de las oportunidades del entorno.

Lograr su sostenibilidad a través de su eficacia y competitividad, acorde a las condiciones del entorno.

OBJETIVOS DE MEGAALIMENTOS S.A.

WORKSHOP II

TRAZA TU RUTA 2012

AUDITORIA EXTERNA

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE

PERFIL

COMPETITIVO

Marco para hacer auditoria externa

Escoger variables

ambientales clave

Seleccionar fuentes

claves de

información

ambiental

Predecir variables

ambientales clave Construir matriz de

perfil competitivo

Construir Matriz EFE

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Marco para el Análisis estratégico

ANALISIS EXTERNO

Factores genéricos factores específicos OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

•Económicos

•Tecnológicos

•Políticos

•Legales

•Sociales

•Culturales

•Clientes

•Proveedores

•Sustitutos

•Rivalidades

•Otros agentes

•Competidores

ANALISIS INTERNO

Factores de la Organización DEBILIDADES Y FORTALEZAS

•Organización

•Procesos

•Talentos humanos

•Marco jurídico

•Procesos

•Finanzas

•Habilidades gerenciales

Relación entre empresa y fuerzas

ambientales claves

•Fuerzas económicas

•Fuerzas sociales,

culturales, demográficas

y geográficas

•Fuerzas políticas,

jurídicas y

gubernamentales

•Fuerzas competitivas

•Competidores

•Proveedores

•Distribuidores

•Acreedores

•Clientes

•Empleados

•Comunidades

•Gerentes

•Accionistas

•Sindicatos

•Gobiernos

•Productos

•Servicios

•mercados

LAS OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE UNA

COMPAÑIA

ENFOQUES DE PREDICCION

HERRAMIENTAS DE

PREDICCION

CUANTITATIVAS

CUALITATIVAS

MODELOS

ECONOMETRICOS

REGRESIÓN

EXTRAPOLACION

DE TENDENCIAS

ESTIMATIVO DE FUERZA DE

VENTAS

JUICIOS DE EJECUTIVOS

EXPERTOS

ENCUESTAS O INVESTIGACION DE

MERCADO

FORMULACIO DE ESCENARIOS

PROYECCIONES DELPHI

TORMENTA DE IDEAS


PASOS PARA ELABORACION:

1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria.

2. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria

3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de la firma en cada factor clave de éxito.

4. La ponderación asignada a cada FCE debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.

5. Obtener resultados ponderados para cada competidor.


Esta herramienta analítica identifica los competidores mas importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

Los resultados de esta matriz dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de las clasificaciones, por ello deberá usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones.


PASOS PARA ELABORACION:

1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria.

2. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar importancia relativa del factor para el éxito de la industria

3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de la firma en cada factor clave de éxito.

4. La ponderación asignada a cada FCE debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor.

5. Obtener resultados ponderados para cada competidor.


MEGAALIMENTOS

Tiene la mejor posición financiera.

La fidelidad del cliente es precaria.

IND. PEREDO

Tiene la mejor participación en el mercado y precio atractivo en productos

Su posición financiera es delicada

EMPRESA NUTRINAL

Es la empresa más débil entre los competidores.

WORKSHOP III

TRAZA TU RUTA 2012

AUDITORIA EXTERNA E INTERNA

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR

EXTERNO ( EFE )

MATRIZ DE VALUACION DE FACTOR

INTERNO (EFI)

MATRIZ EVALUACION DEL FACTOR

EXTERNO

EMPRESA CON

RIESGOS

EMPRESA CON

OPORTUNIDADES

1,0

2,5

4,0

2,3

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR

INTERNO

EMPRESA CON

LIMITACIONES

EMPRESA CON

FORTALEZAS

1,0

2,5

4,0

2,75

WORKSHOP IV

TRAZA TU RUTA 2012

ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATEGICA

FODA

FLOR

ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

MATRIZ ANALISIS FODA

LISTA DE

FORTALEZAS

F

LISTA DE

DEBILIDADES

D

LISTA DE

OPORTUNIDADES

O

LISTA DE

AMENAZAS

A

ESTRATEGIAS

F

ESTRATEGIAS

D

ESTRATEGIAS

FO

ESTRATEGIAS

DO

ESTRATEGIAS

FA

ESTRATEGIAS

DA

ESTRATEGIAS

O

ESTRATEGIAS

A

MATRIZ ANALISIS FODA (2)

TIPOS DE ESTRATEGIAS EN MATRIZ:

1.Estrategias FO

Utilizan Fortalezas para aprovechar

Oportunidades

2.Estrategias DO

Minimizan Debilidades para aprovechar

Oportunidades

3.Estrategias FA

Utilizan Fortalezas para enfrentar Amenazas

4.Estrategias DA

Minimizan Debilidades para enfrentar Amenazas

MATRIZ ANALISIS FODA (3)

5.Estrategias F

Planes para potenciar Fortalezas

6.Estrategias D

Plan para minimizar Debilidades

7.Estrategias O

Desarrollan condiciones para aprovechar

Oportunidades

8.Estrategias A

Desarrollan condiciones para enfrentar

Amenazas

NO INNOVAR

CONSOLIDAR

MEJORAR

ESFUERZO DE

CAMBIO

REVISAR

ANALIZAR

POSTERGAR

ELIMINAR

Muy

importante

Poco

importante

Buen

desempeño

Mal

desempeño

ANALISIS INTERNO

Fortalezas y

Debilidades

CONCENTRAR

ESFUERZOS POSTERGAR

POSTERGAR NO CONSIDERAR

Alta

probabilidad

de ocurrencia

Baja

probabilidad de

ocurrecencia

Alto

impacto

Bajo

impacto

ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y

Amenazas

FORTALEZAS

CONSOLIDAR

DEBILIDADES

ELIMINAR

OPORTUNIDADES

APROVECHAR

AMENAZAS

EVITAR

INTERNO

EXTERNO

+ - ANALISIS EXTERNO

Oportunidades y

Amenazas

PRESENTE

FUTURO

para para

FORTALEZAS

CONSOLIDAR

DEBILIDADES

ELIMINAR

OPORTUNIDADES

APROVECHAR

AMENAZAS

EVITAR

INTERNO

EXTERNO

+ -

PRESENTE

FUTURO

para para

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

INDUSTRIALES (PORTER)

COMPETIDORES

POTENCIALES

COMPRADORES PROVEEDORES RIVALIDAD

COMPETITIVA

SUBSTITUTOS

PODER

NEGOCIADOR

PROVEEDORES

AMENAZA

NUEVOS

INGRESOS

PODER

NEGOCIADOR

CLIENTES

AMENAZA

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

ELECCION DE LA ESTRATEGIA

ANALISIS

ESTRATEGICO

OPCIONES

ESTRATEGICAS

VALORACION DE LA

OPORTUNIDAD

ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS

A) ESTRATEGIAS GENÉRICAS (PORTER)

Diferenciación Liderazgo en

Costos

Enfoque

MEGAALIMENTOS S.A

Posterior al proceso de Análisis y selección

estratégica los directivos de la empresa llegaron a

la fase de plantear los objetivos estratégicos para

Megaalimentos S.A.

Los objetivos deberán ser validados por medio de

su alineación con la Visión y Misión empresarial.

WORKSHOP V

ALINEAMIENTO Y VALIDACION DE LOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Con el propósito de validar y alinear los objetivos

estratégicos, es necesario obtener las trazas o ADN

de la visión y Misión Organizacional

EL PROCESO DEL CONTROL

ESTRATEGICO

Sigue el

funcionamiento

como antes

Los cambios se

hacen efectivos

No Se logran los

objetivos y estándares

de la empresa

Medir el rendimiento

de la empresa:

•Medidas cualitativas

•Medidas cuantitativas

Comparar el rendimiento

de la empresa con

objetivos y estándares

Se logran los objetivos

y estándares de la

empresa

No hay necesidad de

acción correctora

Emprender acciones

correctoras:

•Cambiar el modo de

operar de la empresa

•Modificar el proceso de

diferenciación

estratégica.etc

Comienza el

control

estratégico

taller de planeación estratégica

Business