planeación estratégica de un taller de mecánica...
TRANSCRIPT
PLANE;\CIO¡;''ISTRATEGICA Dr
TALLER DE MECANiCA II.¡DUSTRIAL
EV'ELYN''V'ALDIYIESO G-{RCf-h
/t
SA}JTIACC DE CALi
CCRPOF"ACiC); UIIVERSITAI{I.\ AUTONCMA DE OCCIDENTE
DI,¡ISION DE INGE}¡IERIAS
PRCGRA}fA Dii I}iGEiIIENI,i I:TTI-'STRIAL
ui*
L992
r8f rrluüilÍütffüruuru
luii . :.c rno cls 0ccident,;
!trriin Bibr;ot".tO
,ll4g I g
t
PLANEACTON ESTRATEGICA DE
UN TALIER DE MECANICA INDUSTRIAL
EVELYN VALDIVIESO GARCIA
Tesis de Grado para optarpor el tltulo deingeniero industrial.
Director: Jose ltanar Tanayofng. fnd.
SANTTAGO DE CALI
CORPORACION UNIVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DTVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA DE INGENIERIA TNDUSTRIAL
L992
I
T658.J 5 T
VrACFc-. L
(\Dt
I
CIo
¡
t
t)¡Y¡r-
\l
c,tl
rr)
;{)-,
z-itd
k)
Io
¿
Idq¿-o
c-\
NIOTA DE ACEPTAC IONI
Apr.obado por, e I Comi té de
TRaba j o de Gr,ado en cumr¡ | i -mi ento de I os requ i s i tosexigidos por, la Cor.Por.ación
Un iver,s itar ia Autónoma de
Occ idente Par.a oPtar. a I
tftulo de lngenier.o Indr¡s-
tr.¡al.
//A Lá,LJu r,ado
Ju r.ado
de 1992
ttl
Cal i, Octuore
AI
AI
A1
AGRADECIMIENTOS
La autora expresa sus agradec imi entos:
I ng. JOSE ITA¡\¡AR TAI\¡AYO qu ien con sus de I ineamientosprópios y profesionales marcÓ el horizonte de mi
trabajo.
lng. LUls FER¡{ANDO ORTIZ R. qué pof su colaboraciÓn,apoyo y direcciÓn me ha facilitado sus enseñanzasen el área de planeaciÓn estratégica aplicada a
la Empresa, en la asesoría que se lleva a cabo en
este momento, Por Parte del Sena.
sr. LUIS ALFOIISO VALDIVIESO T. que me brindó laopor tun i dad de aprender., conocer y pract i car l osproceSos metalmecánicos incorporados a los productosde una manera especial, precisa y clar'a. Al apoyocont i nuo y muy i nteresado para que apred i se I osproblemas y éxitos de la organización, con una f ina-lidad que es la de mejorar cada dla hacia el futuro.
A todas laS personaS que participaron de alguna formapara la reatizaciÓn de esta tesis.
IV
DEDICATORIA
Aquellos que tuvieron laculPabilidad de traermea este mundo de continuosavatares Y desarrollosson los que tomo en cuentadesde mi alma Y mi corazón.
I'MIS PADR,ES II
LILIA NNARIA GAFCIA E VAD]VIESO
LUIS AFO\SO VADIVIESO TA56'I
TABLA DE CONTEN IDO
INTRODLCC l,.Of',|
1. IDENTIFICACIOT{ E HISTORTA DE LAoRGAI{ I ZAC lOt{
1.1. R,ESEÑA HISTCRICA
1 .2 F ILOSOF IA
2. ENTORI{O DE LA ORCaAI{¡ZACIü'I
2.1 AN¡AL ¡S IS DEL MACROA¡¡B IENTE
2.1.1 Entorno EconÓmico
2.1 .2 Entorno Demográf ico
2.1.3 Entorno Social
2.1.4 Entorno Político y gubernamental
2.'l .4.1 Reforma Laboral
2.1.4.1.1 Modif icaciones al derechoindividual del trabajo
2.1.4.1.1.1 Elementos del Contrato deIrabajo
2.1.4.'1 .1.2 Contrato a término f ijo
2.1.4.1.1.3 Período de Prueba
pá9.
1
3
3
B
I
9
I
23
30
37
39
40
40
40
41
vi
2.1.4.1.1.4
2.1.4.1.1.5
2.1.4.1.1.6
2.1.4.1.1.7
2.1.4.1.1.8
Salario en especie
Salario lntegral
Jornada Laboral y Descansos
Terminac ión un i latera I de I
Contrato de Tr.abajo
Despido con más de 10 añosde servicio
pá9.
41
4'l
41
41
42
42
43
43
44
44
46
48
60
60
60
63
42
422.1 .4 .1
2.1.4.1
2.1.4.1
.1.9 Consejo Nacional Laboral
.2 Aspectos Prestacionales y deseguridad social
.2.1 Auxilio de Cesantías e Inte-reses
2.1.4.1.2.2 Pensión Sanción
2.1.4.1.2.3 Protección a la maternidad
2.4.1,3 Modif icaciones al derecho LaboralColectivo
2.1.4.2 Reforma Tributar ia
2.'l .5 Et{torno CuItural
2.1.6 Entorno TecnolÓgico
3. EL SECTOR
3.1 A¡\.LALISIS DEL SECTOR
3.1.1 Evolución Industrial del sectormetalúrgico y metalmecánicoNac i ona l
3. 1 .1 .1 Mater ia Pr ima
3.1 .1 .2 Producc ión
3.1.1.3 Control de Calidad
64
oo
vtl
3.1.1.4 Tecnologla
3.1.1.5 ldentificación de la OrganizaciónEmpresarial
3.1.1.6 Capacitación
3.1.1.6.1 Asesoría Administrativa
3.1.1.6.2 Asistencia Técnica
4. ANALISIS DE LA SITUACIOI.¡ ACTUAL
4,1 TALLER VALDIVIESO & CIA LTDA
4.1 .1 Area Admin istrat iva y F inanc iera
4.1 .2 Area de Producc i ón
4.1 .3 Area de Mercadeo
5. ANALISIS ESTRATEGICO - DlAct\¡OSTI@
5.1 DEBILIDADES
5.1.1 Area Administrativa y Financiera
5.1.2 Area de producción
5. 1 .3 Area de Mercadeo
5.2 OPORTUNIDADES
5.3 FORTALEZAS
5.3.1 Area Administrativa y Financiera
5 .3 .2 Ar ea de P r oducc ión
5 .4 A¡V1EI{AZAS
6 . IV1ATR ICES DE IMPACTO
pás
67
68
69
71
71
11
71
7'l
73
76
17
77
77
80
81
82
83
83
84
84
86
vttl
6.1 INTERPRETACIO\
7 . ORDEMM I ENTO DE LAS DEB I L I DADES
8 . ORDENA¡úIENTO DE LAS OPORTUN IDADES
9. ORDET.IAMIENTO DE LAS FO'TRTALEZAS
10. ORDE|\AMIENTO DE LAS AMEÍ\AZAS
1 1 . APL I CAC ION DE HERMIVI I ENTAS PARA LAPLAT{EAC I ONI ESTRATEG I CA
11.1 rvATRlZ DE COIVERGENCIA (DOFA)
12. MISICN¡ PROPUESTA
13. PLAI¡ DE DESARROLLO ESTRATEG¡CO PARALA EMPRESA ''TALLER VALDIVIESO &CIA LTDAII
13.1 PLANI DE DESARROLLO ESTRATEGI@ EN ELAREA ADf\NI N I STRAT IVO F Ii{ANCI ERA
13.1.1 Objetivo
1 3 .2 AREA DE PR@UCC I Of{
13.2.1 Obiet ivo
13.2,2 Mater ia Pr ima
13.2.3 Mano de Obra
13.2.4 Maqu i nas y Equ i pos
13.2.5 Métodos de Trabajo
1 3.2.6 Capac i dad de P I anta
13.3 MERCADEO
13.3.1 Tecnología
pás.
86
87
97
99
102
104
104
113
115
't 16
116
140
140
140
141
143
144
144
146
147
i-
I Univarsrdol.l *ul0r)0rfi0 de 0ccid¿nteII Serndir 8ibl¡ofecoT.__.
ix
13.3.2 Cóncepc i ón'de I producto
1 3.3.3 Fabr i cac i ón
1 3.3.4 Producc i ón de Componentes
13.5 Ensamblaje
13.3.6 El Mercado
CONCLUS IONES
BIBILIOGRAFIA
AI{EXO
pás
148
148
148
149
149
151
153
154
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 . Tasa de desemp I eo por act i i dad
TABLA 2. Tasa de desemp I eo por pos i c i Ón
ocupac i ona I
TAEILA 3. Tasa de Desempleo por grupo prin-cipal-POsición ocupacional en lasAreas metropol itanas'
TABLA 4. Variable de alta incidencia en losentor.nos
pá9.
27
27
28
57
xi
L ISTA DE F IGURAS
pás.
FIGURA 1. Matrices de lmpacto-Matriz deDebi I idades
F IGURA 2. Matr i ces de lmpacto-Matr iz deOpor tun i dades
FIGURA 3. Matr ices de lmpacto-Matr isz dede forta I ezas
F IGURA 4. Matr i ces de lMpacto-Matr i z deAmenazas
FIGURA 5. Matr iz de C6nvergencia DOFA 107
F IGURA 6. Matr i z de Convergenc i a DOFADiscr.iminada 108
F IGURA 7. Organ i grama propuesta de I aEmpresa 1 17
88
89
90
91
xtl
RESUMEN
Este proyecto se f ijó corno Objetivo principal estructu-
rar un plan estratégico de desarrollo para el TallerValdivieso & Ci'a Ltda.
lnicialmente se hizo un análisis del rnacroambientc dorrde
se contemplaron las siguientes variables: La apertura
económica, tasas de interés bajas, Ley 50, ref<¡rma tribu-taria, inversión extranjera, situación actual de orden
públ ico, tecnologla, rn€rcado laboral.
Posteriormente se hizo el análisis de la situación actual
de la empresar una vez hecho el análisis se realizó un
diagnóst ico estratégico donde se presentaron eir tér-minos de debilidades y f ortalezas la situación i¡rterna
de la empresa y en términos de amenazas y oportunidades
la situación exte4na de la compañía, todos estos efectos
internos Y externos se llevarolr a las matrices de impactt-l
que nos ayudaron
todos I os e fectos .
priorizar en ordcn de importancia
xttl
Una vez priorizado los efectos se recurrió a una de las
herramientas internas y externas. Se recurrió a una de
las herramientas de la planeación estratégica matr.iz
de convergencia DOFA de alta apl icabi lidad para la cote ja-
ción de las debilidades y fortalezas internas con amena-
zas y oportun i dades externas dando or i gen a estrateg i as
al ternat ivas factibles: FO,DO,FATDA.
Por ultimo se propuso la misión de Tal ler Valdivieso
& Cía Ltda y el plan de acción o plan de desarrollo
estrátegico para la empresa en el área administrativa
f inanciera, área de producción y área de mercadeo.
xtv
Tal ler Valdivieso &
de crec imi ento quo
ningún estudio que
el medio.
INTRCD"rcIC.I
Cf a Ltda., es una empr.oga en etaPa
hasta e I nron¡ento no ha r.ea I i zado
I e asegure su superv i venc i a en
Tiene 25 años de sxlstencia y su crocimionto se haya
prácticamente detenido. Esta situación hace-por tanto
necesar ia una planeación estratégica que favorezca
la permanencia y dosarrollo de la emprosar gue permita
al errq¡resar io y en general el recurÉ¡o humano
involucrado en decislones, eo la ldentlficación'
anál isis y la elaboración adocuada de las decisionée
estrat6gicas que la organizaclón debs tomar para una
oficaz y eficiento gostión.
La planeación estratégica t iene su base en hechos
rea I eg r ee prosenta en térmi nos de deb i I i dades y
fortalezas la situación interna y externa de la
empresa, y en tér.minos de amenazas y oportunidades
la situación oxterna do la empresa.
Una vez analizada la situación actual de la con¡pañfa'
su desarrol lo y crecimientor So disenó el plan estr'até-
gico o plan de acciónr coo el cual ee fortalecerá
técnica, administrativamente, f inancier,amente y operati-
vamente esta entidad.
l. IDE¡I|T¡FlGrclC{ E HIST(R|A DE l-A
mANIZATCIC{
I . I RESEÑA HI STEICA
La empresa tuvo sus inicios por ol ano de 1961 en l'a
casa ubicada en la cal le 9E No. 20-08, 6poca sn la
cual hubo una gran irnportación do taxis. Vehf culos
que tenlan ta necesidad de sor, marcados con 8u respec-
tivo número de placa y el ¡etrero I'Ser,vlclo Públ lco".
Apr,ovechando I a opor tun idad que se pressntaba, o l
señor Luis A. Valdivieso resolvió hacer un molde en
car,tu I ina con e I respect ivo letroro y núfn€ro de p I aca
slendo estos intercarnbiablesr molde que aún se
conser va.
Se hicisron las pruobas respoctlvas obteniéndose buenos
resultados; por lo tanto 8e clecidió ofrecer, el producto
a las agencias de taxis (DeSoto, La Chevrolet, La
Toyota, Lo Ford, etc); este gustó mucho y se adquirie-
ron asf los primer,os contactos.
lnicialmente se hizo un Préstamo a
la suma de $ 1.000 Pesos' con el t
cornprosor pequeño y una plstola' las
zaron para marcar los taxis.
Pensando en una me i or ub I cac i ón , en 1 969
un local en el barrio San Nicolás' donde
dar,on las máquinas que se habfan cqnprado'
En esa época se vendlan
Protectoras de chequee
un f ami I iar
i n de comprar
cuales so ut i
alqulló
trasla-
en el comercio las máquinas
y r eg i stradoras I as cua I es
por
un
l¡-
Como er.a de esperarse este negocio no iba a durar, mucho
t i ompo, pof ta I mot i vo so fueron hac i endo a I gunos
ahor ros.
En 1965, SO cornpró un patógrafo marca Prsnpta. Con
el propósito de ofrecer el servicio de pantografiado'
se elaboraron var las cartas las cualss enviaron a di fe-
rontes enpresas, lo que conduio a quo poco a poco
fuera llegando trabalo. Es asf cofno el señor valdi-
vieso, visual izando un Tal ler de metalmocánica Invirtió
las uti I idades en la compra de otras máqulnas como¡
un patógrafo, un torno i ndustr i al , una máqu i na
limadora, un esrner il, un taladror una prsnga de presión
a agua Y otr.as herramientas.
se
se
5
er,an ut¡l¡zada en bancos y of icinasr 96 vió la necosi-
dad por parte do los consumidores de marcar el produ
to con su rospegtivo rótulo, sstas máquinas eran vend¡-
das por Carvalal S.A. y Bedout. Aprovechando la oportu-
n ldad se empezaf on a hacer rúst icarnente I os pr imsros
grabados en ácido nftricor muriático y otr.os componen-
tos más, técnica que so perfeccionó debldo a la adquisi-
ci6n de los pantógradosr oo los cualos se graban estos
rótu I os.
El local estuvo alqui lado por tres añosr luego se
trasladó a la cal le 13 con carrera 20 con el nombre
de I'Troquelerf a Javalr aqul 8e constr.uyeron dos inyoc-
toras hidráulicas Y un manual.
Se empezó a produc¡r iugueterfa hasta o¡ ano de 1978
debido a que la mercancfa ora vendida en el ca¡nerc¡o
con crédi to de 60 a 90 dfas, plazo que por¡udicaba
totalmente at tal ler debido a que no eran muchas las
entradas por parte de los otros trabaios quo so real iza-
ban al I f.
En l97l se copio un modelo de letra plástica Anericana
que se utillzó para hacer. los dir,ectorios de clfnicas
o edif iclos. Se hicioron moldes para lotras, d€ lt2r3,4'
centfmetros de altor Producto que hasta la fecha
o
8e
un
s ¡ gue produc i endor poro es de notar que ha s I do
producto que no ha tenido mucha sal ida.
En e I año do 19?5 la empresa I'V ipe I I' ub i cada en
Bogotá, era la quo fabr icaba y d¡str ibufa por todo
Colombia to que llarnamos sellos protectores do cheques'
cuyo rnode lo os Francés. Se ponsó on I a pos ib i I idad
de fabr icar estos sel los copiando un modelo do sol lo
Amor I cano, tardó cas i dos anos sacar e I producto
al mercado, tiempo en el cual se adquirió una troque-
ladora y otros equ i pos neceear ios para la fabr icación
de este producto.
Una yez puesto el producto en el mercador Vipel domandó
a ,'Troquo ler f a Java I I' deb ido a que e I producto estaba
patentado por e l los ; pero se I ogró coffprobar que estos
se | | os habfan s i do patentados vs i nte años atrás en
otros palses coflK) Estados Unldos y Francia. De tal
manera que el producto salló al mercado y tuvo buena
acog i da y se puede dec i r que es un producto fuer te
dentro de la empros6l.
el año de 1979 se trasladó nuevamente el tal ler
fa calle 9E No. 20-08 y ha permanocldo allf hasta
fecha, durante todo este t iempo se han adqu I r i do
EN
a
la
y fabricado algunas máquinas como: un esmeri I grande'
una rectificadora, un taladro radial' un cornpresor
para 350 | i bras pres ión, una troque I adora, una s ¡ er ra
sinffn, un torno revolver, una cizal la, un taladro
grande, una lijadora, una ampliadora, una máquina
para electrooros¡ón, dOS egfll€triles medianOsr Uo esme-
r¡l medianor un taladro manualruna sopladora' etc.
Además la construcción de clnco prensas hidráulicas.
En 1979 el taller pasa a llamarse Luis A. Valdivisso'
hasta el año de 1990, a partir de esta fecha se cons-
t i tuye como soc i edad Ltda. , I lovando e I nombre de
I'Taller Valdivieso & Cf a Ltda"' conformado por¡
Soc i os
Evolyn Valdivieso
Fabio Valdivieeo
L¡l¡ana Valdivieso
Lil¡a M. de Valdivleso
Cap i ta I Apor tado
- 25%
- 25%
- 25%
- 25%
El representante legal de la soclsdad es el señor
Luis A. Valdivioso, el subgerente es Fabio Valdivieso'
existe una secretaria, un auxil¡ar contab¡e y un
asesor contable y tr ibutar lo.
I
I.I FILGtr¡A
Suministrar productos y sorvicios de superior calidad
que sat i sfagan I as neces i dades de nuestros c I i entes
de acuerdo a sus gastos ' respa I dado con esto I a
seguridad y utilidad que ellos puedan darle.
2. ENTGT€ DE LA MANIZACIO.¡
2.1 A{Al-lSlS DEL i/nmAfnlENTE
Las dimensiones de los cambios económicosr sociales,cu I turales r pol f t i cosr gubornÍunentales, tecnológ icosy competltivos justifican la necesidad de una audito-rfa externa que permita a la organización formular.y ejecutar estrategias en forma efoctiva, mediante
la identificación y evaluación de las circunstanciasquo rodean las tendoncias y hechos pertinentes y sobre
I a forma en que e | | os produc ¡ rán impacto sobre I a
empresa.
2.1. I Entor,no Econ6mlco. para e I año de lgglgobiorno se f¡jó dos (z) metas muy importantes:
homologación de la economfa soclal colombiana
la del mundo y el control de la inflación.
el
La
con
al
de
El camblo de modelo de desarrollo, del
abierto, le ha signiflcado al pafs el
fa espontaneidad y la dinámica.
cer rado
r oscate
l0
La posibi I idad de comercrar con er mundo sinde mecanismos burocráticos te sxtendió ola la economfa social colombiana hasta donde lava emprosarial pueda I logar por lmpulso de su
I a traba
hor i zonte
iniciati-d i námica.
colombia roalrnonte entró a formar parte de la comunidad
Internacional.
Actualmente el gobiorno le está proponiendo al eectorprivado la libertad de mercado en una economfa abiertacon el f in do ampliar nusstros mercados.
se está acolorando el proceso de Integración con otrospafses andinos, teniendo de ésta forma una mayor ofertade productos, una mayor competencia y se tione accesoa productos do mayor cal idad y menor precio.
Ef 29 de Enero de l.gg2 colombra y venezuela integra-ron sus economfas. Anbas nacionos cuentan con sectoresfuertos y débi les. venezuela tiene una industr ia side-rrlrgica rnuy fuerte, lo mismo que un sector automotorcon80l idador pero también colombia tiene fortalezasen otros sectores, como el texti lero.
La polftica industrlal del
dirlgido a abaratar los costos
actual gobierno
de producción.hase
11
En sste contexto se s itrlanc ias de impor tac ión, la
apertura a la inversión
los controles de prec ios
trámites admin istrat ivos.
la e I iminac ión ds las I icen-reducc i ón de arance I es, I a
extranjera, el desmonte de
y la s ¡rnp | | f icac ión de los
el contrario, ha
el pafs ha quedado
El gobierno recibe méritoe por éste proceso y aunque
no fue su i doa porque se ha actuado a I tenor de I as
imposiciones de ros grupos de podor mundiar, que snbuena hora cambiaron de tendencia on 8US eXigonciasa los pafses en desarroilo¡ oo se puede negar que ha
aotuado bien.
La lucha contra la inflación, por
sido un dlffcil proceso on el cual
traumat i zado.
La pol ft ica monotar ia de restr icciónno ha hecho s i no actuar en contracausarle al paf s sufrimientos.
dol circulantede I propós i to y
La inflación es la enfermedad de la economfa colombiana.El año pasador como resultado de ingentes esfuerzosque casi condujeron al estrangulamionto cle la economfay al entrabamiento de la apertura económica, el costode vida aumentó casi un 27 por ciento, cinco puntos
12
porcentuales msnos gue el rosultado de lgg0r pofosuperior a la rneta of icial del 22 por ciento f ijadaspor el Ministerlo de Hacienda. para este año (lgg2),el gobierno f ¡jó ra misma mota para ra inf ración, peroel informe del Dane de Enero parece indicar que serátambién di ffci I de alcanzar este año.
Paradój icamente, la principal causa de los problemas
es la inusitada entrada de dólaros al pafs, motivadapor las ventajas financieras para que las inversionesen pesos quo se ha prosentado desde et año pasado.
El aumento de ras reservas internacionaros, que normar-mento es un objeto y una ventaja, ha pasado a 9er un
obstáculo para er rogro de una baja infración.
Para controlar la inf lación, el gobierno tornó soverasmodidas do control monetario, incluyendo la imposiciónde un encaje marginar der r0o por ciento sobro rascaptaciones de los principates intermediarios financie_ros y un fuerte aumento en las operaclonos de mercado
ab ier to (oñrA) oe I Banco de ra Ropúb I ica, dest inadoa recogor liquldez del rnercado.
Las OnnA han mantenldo altasde I año de I ggl cercanas
anual en promedio.
tasas de intorés a lo largo
af 45 por c i ento efect i vo
13
Por otro lado, ol ritmo de
sustancialmente, corno una
crec imionto en l gg0.
la devaluación se
forma de compensar
ha
su
f r enado
e I ovado
Por qué entran dórares? Ar tener simurtáneamente artastasas de intgrés en el mercado intorno y bajas tasasde devaluación frente ar dórarr sG produjo un resurtacroindoseado, pués creó una ventaja f inanciera importantepara traer dólares al pafs proyonientes del mercacloexterno.
La inflación del primer mes de
ciento, la más alta en los últin¡osen medio punto porcentual a lamlsmo mes el año pasado.
1992 fue del 9.4 por
trece años y suporiortasa reglstrada en el
A partlr del año 1993 olIVA se verá i ncrementado
12 por ciento al l4 por
impuesto a la renta que
c i onto.
in\ouesto a I va lor agregado
en dos puntos; pasar f a de I
ciento, al igual que elpasará do I 30 al gZ.S por
Estos i ncrementos durarán aprox imadamente
año 1 992 donde nuovamente so reformar fanartfculos de la Reforma Tributaria.
hasta o I
a I gunos
l4
Otro fenómono que se visualiza clar.amente es que laInflación en los últin¡os dos años ha sido superior
en aquellos bienos y servlcios no transablos que por
su naturaleza no se puedon importar o que gozan de
ciertos privilegios.
Figuran, dontro del gr.upo de los artfculos de mayor
reajuste, los sorvicios púOlicos y los de transporte,
que en ausencia de cornpetencia extranjera y con privi-I og i os natura I es pueden sub i r sus prec i os de manera
desaforada.
se
la
EI
pr
control de la inflación
ior.idad dentro del manejo do
ub i ca of r a vez cqrK)
polftlca económica.
Por razón de la reforma constituclonal, el maneJo de
las variablos relacionadas con la inflación, corno son
fas polfticas cambiarias, de crédito y monotaria, no
depende exclugivamente del goblerno sino ds la junta
di rect iva del Banco de la Repúbl ica, donde el gobierno
solo cuenta con el voto del Ministerio do Hacionda,
quien la proslde. Este aspecto constltucional os inqror-
tants porque, si bien no lo resta toda la responsabi-
lidad al gobierno en la lucha contra la inflación,si la desplaza en buena parte hacia las decisiones
de la Junta del Banco de la Rep(rblica.
15
Debe señalarse como obsorvación que es casi imposible
obtenef una inf lación anual dol 22 por ciento' mientras
los medios ds pago crocen a una taea cercana al 33
por c i ento anua | , por más que 9e qu I era negar ox i ste
un vfnculo claro entro el crecimlento de los modios
de pago y los niveles do inflación.
S I b ien e I crec imiento de la economf a Co lomb lana f ue
la nota discordante no solo a nivel naclonal' sino
internaclonal en ol año de 1991.
Segírn ba lance de la economla y el desarrollo de la
con¡lsión económica para América Latina y el Caribe
(Copal ), los Pafses donde hubo meJoree resultados
fueron log de economfas hlperinflacionarias. En ollos.
estos nlveles dismlnuyeron gustancialmenter gracias
a modidas que Corno en Colombia acusaron efoctos noci-
Yos para algunos sectores.
El producto por habltante ha crecido a tasas más bien
modestas en la fnayorfa de los pafses de la región'
rog I Strando s$tanCafni ento O retroCoso gn doce nac i o-
fl9S.
En este contexto o I crec imi ento de I producto
Colombia fue del cuatro por clonto, con lo cual
on
el
16
producto por habitante so estancó.
La Cepal anal izó que 6sta evoluclón contrasta con
I aobservada on I a mayor par te de I decen i o, cuando
Colombia exper imentó una clara tendencia oxpansiva
salvo una pausa entre 1982 y 1983.
El ostudio destaca quo aunque el gector agropecuar io
n¡ostró un crec imiento de | 3 por c iento, esto se deb ió
principalmento al café, !d que ol rosto de la agricul-
tura arrojó reeul tados bastante balos.
En la actual ldad la economfa Cafetera Colombiana se
ha visto afectada por tres problemas graves que la
han llevado a una situación delicada.
Ds un lado el precio internacional del caf6 cayó a
los nivsles Más bajos de su historia, el dólar ee deva-
luó fronte al peso y el déflcit del Fondo Nacional
del Caf6 se hizo insoportabls para la Federación.
Esta crisis ss aceleró en lo corrido de 1992 cuando
las cotizaciones internacionales del grano se redujoron
oxtraordinariamente de 90 centavos de dólar a 72 y
75 centavos de dólar.
17
Con malos precios en el extranjero y una producción
quo podfa salir por las pobros condiciones comerciales,
no quedaba otra salida que retener intornamente y redu-
cir los costos de la producción interna.
1991 fue un año adverso a un mayor crecimiento para
nuestras empresas. Por los factores do las pol ft icas
macrooconómicasr so ha producido un gran estancamiento
en el morcado de blenes metalmecánicos y siderúrgi-cos.
Tambi6n f ue un año recesivo para la Industr ia. Algu-
nos sectores han decrecido por las medidas macroeconó-
micas y la de¡¡reslón de la demanda.
Los industr¡ales Colombianos tuvleron que soportar
durante Más de un sernestre on l99l r elevados costos
por los préstamos otorgados por las entidades f inancie-
rasr llegando a bordear. el 50 por ciento sfectivo anual;
impidiendo de esta forma la uti I ización de los créditospara capi tal de trabaJo debido al miedo de endeudarse
a un nlvol tan alto de tasas de interés. Esto condujo
a una abundante liquidez en el mer.cado financioro y
a una necesidad de reactivar los présta¡nos al aparato
productivo.
t8
Por tal motivo a partir de Enoro de lgg2, los Bancos
decidieron bajar las tasas de interes, lo que permito
ver con buonos ojos la oferta de nuevos cr6ditos para
capital de trabajo.
Las estadfsticas sugieren que a pesar de la aplicaciónde sevoras pol f t i cas contracc i on i stas tend I entes a
controlar la inflación, las actlvidades productivas
a posar de haber sufr ido fuortes debates, han sabido
capotear, con relativo 6xito el temporal y se aprestan
a iniciar una etapa de crecimiento más vigorosa.
Pero tal vez el elemento que inqridió un rnayor deteriorode la economfa ha sido el importanto incremento en
las expor tac iones, I as cua los segrSn man i f iestos de
la aduana, cfecieron en un 15 por ciento en los primo-
ros ocho meses del año de 1991.
Reciento informs de la Andi revela cifras preocupan-
tes que hablan de una cafda de la producción indus-
tr.ial: misntras se ostima que la producción real del
sector rnanufacturero cayó en un 5.4 por ciento ontreAbri I y Mayo de este año (lgg2), las exportaciones
distintas al café descendioron en un g.g por cientodurante los prirnoros cuatro rnesss.
t9
Estas noticias negativas no eran inesperadas. El raclo-namionto eléctrico, sumado a la ya dif f cil situación
oconómica goneral del pafs tendrá efectos notoriosy noc I vos sobre I a capac i dad product i va de I as empre-
sas.
También era de esperarse la cafda on las exportaciones.
La crfsis oléctrica slgnificó para muchas empresas
la imposibilidad do cumplir los compromisos adquiridos
on el extorior. A los oxportadoros les afectó además
la revaluaci6n dol peso y la alerta por causa dol rumor
insistente y prolongado sobre otra revaluación.
Además los empresarios aún están ajustándose al desmon-
te de subs i sd i os dec r etados por e I Gob i er,no .
Es especialmente preocupante la cafda en sectores qus
eran congiderados "estrel las" er¡ la economf a: el edi-tor ial, el de cueros y el de cohfecciones, dentro de
I os expor tadores. Sus ernpresar i os han i nver t i do en
procesos do mordenización industrial y, a pssar de
ellar su Incapacidad para retener los morcados extor-
nos es un mal inicio para el futuro de la apertura,
Uniwrsidorl -ulonomo de 0ccidcrl
Seccién Bibliuteco
aún en e I supuesto de que
que ha gsnerado la crisisse sol uc i onen pronto.
20
las extrernas d¡f¡cultades
de la energfa eléctrica
Sin embargo, no son malas todas las noticias del
informo de la Andi. Soctorss corno ol do la construc-
c ión cont i nrlan en auge, ja lonando e I resto de la econo-
rnfa.
Este renglón, quo además tieno una fuerto incldoncia
en los nivelos de empleo, presontó un notable gran
crec imiento de | 35 por c ionto ent re Enero y Abr i I de I
prosento año. También se observa quo las importacio-
nes responden a las medidas gubernarrlentales de libera-ción comercial. En los primoros tres msses de 1992,
aurn€'ntaron en un 4 por ciento.
Aún con estos atenuantes, no pueden estas satisfechas
I as autor i dades con e I cuadro económi co quo presenta
el pafs. Las nefastas consecuencias de los apagones
apenas comienzan a sentlrse, enturbiando aún más el
ya confuso panorarna econórnico de la nación. Sus etec-
tos son especialmente ofuscantes, al recordarse que
hubieran podido, porfectamente ser evitadas.
Colombia parece transitar e I cami no de un t ras I ado
2l
a su economla de
de ordon púb | | co
nsnte estado de s i
una situación
durante muchos
t io.
que padeció en mater ia
años; vivir en porma-
Otro elomento ostimulante es el ingreso de invorsión
extranjera, cuyo monto hasta soptiembr,e 4 fue el de
US$ 1.604 millonesr supora a la inversión en el año
de US$ 1.485 mi I lones.
El gobierno nacional, dentro del prop6si to de interna-
c lona I i zar la economf a y de ace lerar e I crec imiento
ha vonido introduciendo roformas de fondos de carnpos
corno el laboral, el cqnercio oxterior y el finan-
c iero.
lgualmente, con el objeto de estimular la inversión
de capitales del exterior en el pafs¡ áprobó reciente-
mente un nuevo estatuto de inversiones intornaciona-
les.
La internacionalización, apertura y la inserción de
la economfa a las corrientes dol comercio mundial,
han inf lu ido para que se est imu I e do nuevo I a i nvsr.-
sión foránea. La incorporación de tecnologfa, la
generación de divisas y el dosempleo, asf como los
impactos favorables sobre el crecimiento y el desarrol lo
22
constituyen elomontos que juegan en favor dol auspicioy el estfmulo a esta clase do Inversión.
A pesar de los cambios quo ha sufrido la normatividad
al respecto, la inverslón extranjera on colombia no
se ha comportado satisfactoriarnente en log últimosaños manten iéndose i nc I us i ve estancada.
Uno de los pafsos que ha venido aumentando
vertiginosa la inversión on otros pafses es
sin embargo la invorslón japonesa en Colombia
ta apenas el 1.3 por clento de la inversión
tota | .
Las razones por las cuales
en Colombia son:
de rnanora
o I Japón,
represen-
extranjera
los extranjeros no invierten
Segur idad personal. Los ataques de la guerr i I la
crean incertidumbre y desconfianza entre quienes
ar r i esgas sus cap i ta I es en e I paf e.
E I secuestro
on el pafs.
I os gmpresar i os que genoran emp I oo
Problsmas laborales.
cias impagables de los
Huelgas prolongadas y exigen-
trabaj adores.
23
Altos intereses y escaso crédito a largo plazo.
El control
ros con lallas.
de camb i os,
casa matr i z
dificulta e
y I imita
I manejo
e I pago
de
de
dine-
r ega-
Exceso de documentos t rámi tes de toda f ndo I e.
La obl igación de exportar y ds
ción nacional por parte del
la real idad económica Colombiana.
I ogr ar I a i ntegr a-
gobi erno, i gnorando
- El
en
Deficlencla on la promoción de la lnversión.
secues t r o
el pafs.
los empresarios que goneran empleo
lmprovlsación.
2.1.2 Entor,oo dsmgcáf lao. El crec imiento de la
pob lac ión Co lomb iana en la rl lt ima década presenta una
d i sminuc ión sustanc ia I en su tasa de crsc lmiento
demográfico, debido fundamentalmente a los efectos
de la campaña del control de la natalidad o del progra-
ma de planificación fami liar que inició las autori-dades de Sa lud en los rl I t imos años do la década do I
24
80 y dol otro lado el proceso de urbanización que fue
violenta en las ciudades máe importantes de Colombia
(Bogotá, Medel I fn,BugarBucaramanga, Cal i, entre las
principalos)r que redujoron el volumen de población
urbana en mayorfa, co{nparado con lo rural. Sogún el
Dane I a pob I ac i ón Co I omb i ana fue aprox imadamente de
32 mi llones do habitantss elevándose a 34 rnlllones
para 1995 y segrln las ostadf sticas al f inal izar el
año 2.000, Colombia tendrá una población total de 36
mi I lones 400 mi l hab i tantes.
Aunque la tasa do crecimiento ha disminuido, ontre
1951 y 1954 la población creció a más de 3 por ciento,
entre 1964 y 1973 redu jo su crecimiento a 2.9 por c ien-
to hasta I legar al 1.7 por ciento en 1989, el cre-
cimiento poblacional sigue considerándoso alto al corn-
pararlo con el de otros pafses.
El crecimiento poblacional se da como consecuencia
del crecimiento natural do la población y ds las migra-
ciones campesinas quo constituyen un elevado porcenta-
je de la población y cuya tsndencia es creciente.
Actualmente en Colombia, la poblaclón urbana ropresen-
ta un 70 por ciento, mientras que la población campe-
sina un 3O por ciento.
25
Es de anotar que ex i ste una d i smi nuc i ón de hab i tantes
de corta edad, áctualmente el 36 poc cionto do la pobla-
ción tiene menos do quince años y el 6 por ciento son
mayores do 60 años.
El desarrol lo económico requiero cambios continuos
en la estructura productiva de una eoonomfa a medida
que se aumenta su ingreso por habitante.
Con los programas actuales del goblerno al respecto
de la apertura económica, todos los sectores de la
economf a tendrán que tecn i f icar se cada vez nrás para
poder cornpet i r en e I mercado externo asf corno en e I
¡nterno.
La resignación do rocursos desde la agr icultura tra-dicional hacia la industria y otros sectores permite
a los pafses on las vfas do desarrol lo acolerar su
crecimiento, y los conslguientes aumentos en la fuerza
de trabajos urbanos, han resultado normalmento superio-
res al que exige este procesos.
La tecnificación en la agricultura ha desplazado gran
cantidad de mano de obra a las ciudades debido sobre
todo a la baja elagticidad de la demanda de los
productos agr lcol as t yd quo e I aumonto de I a
26
de la productividad en el agror oo va acompañado un
crecimiento igual a la demanda efectiva produciendo
por lo tanto no un mejor.amiento de las condicionos
del campesino sino fomentando oportunidades ds trabajo
en las ciudades.
El creclmlento de la productivldad en la agricultura,t rae tamb ién cofTt<¡ consecuenc i a un aumento de I a com-
petitividad, lo que hace gue los precios bajen llevan-
do a la quiebra a muchos campesinos. Es por oso mucho
más sano para el pafs hacer frente a los problemas,
de migración campesina, fortalecisndo ol trabajo on
la industr¡a y los servicios en las ciudadesr euo
tratar de aumentar ¡rroductivldad en agricultura,i nv i r t i endo grandes cant I dades de
gfa.
d i nero en tecno I o-
La distribución de la actividad económlca en los últi-mos 12 anos presonta unas caracter f st i cas que segura-
monte contlnuar,án en el futuro a no ser quo se tracen
pautas en los próximos planes de desarrollo que se
implanten para las ciudades.
Según encuestas rea I i zadas en hogares nac i ona I es, I as
tasas de dosempleo por rama de actividad en los últimos
años es la siguiente:
27
TABLA 1. Tasas de Desempleo por Actividad
Actividad Tasa de Desemp I eo
Agropecuar i a
Minas y Canteras
Industr ia Manuf acturera
Eloctricidadrgas yagua
Construcción
Comorc i o, restaurante yhote I
Transpor te, comun icac i ón
Establec.Financieros
Serv.Comp.soc.y pnal.
No espec.-No inform
7.1
10.7
10.4
5.5
14.0
11.4
8.3
17 .2
7,2
61.1
TABLA 2. Desempleo por Posición Ocupacional
Posición Tasá ----te Desomo I eo
Empleados y obreros
Servicio Dornéstico
Patrono o empleador
Trabajador por cta.propia
14.3
9.3
4.9
1.1
La tasa de desemp I eo por
siguientos áreas metropol
Model I fn, Val le de Aburrá,
Soledadr GS la siguiente:
28
posición ocupacional en las
i tanas: Santaf6 de Bogotá,
Cali, Yumbo y Barranquilla-
TABLA 3. Tasa de Desempleo en las Areas Metropolitanas.
Grupo Pr I nc i pa I
Posición Ocupacional
Tasa de Desempleo
Profes i ona I es, técn i cos
Di rect I vos y func i onar i os
Púb I i cos
Personal Admi n i strat I vo
Vendedor os
Trabajadores de Servicio
Tr.abaJador Agrf cola y
For.osta I
Trabajador Operar io no
Agrfcola
6.1
1.3
17.8
10.0
10.1
5.4
10. I
Aunque el ritmo de crecimiento de la economfa ontre
los años 1985 y 1987 ha sido satisfactorio, no ha
logrado sstar a los niveles rocomendados y aún cuando
las tasas de desempleo presentan signos de mejoramiento,
29
especialmente en las principales ciudades (Bogotá,
Medellfn, Cali, Barranquilla, pasando de un lS.1 por
ciento en promedio a un lz.l por. ciento consideradas
aún tasas preocupantes t yd que si el auge económico
es breve indefectiblemente en el ssctor. urbano de laeconomfa se agudizará el desempleo.
La razón fundarnental de la existencia del salario mf-
nimo en época de recesión económica y abundante demanda
de mano de obra, los salarios oe reducen y sl no hay
por I ey una base, puoden a I canzar un n i vo I muy baj o
con el consecuente traumatismo para la gran mayorfa
de la población tal como el nlvel obrero.
E I gasto soc ia I t iene un gr,an impacto sobre la tasa
de crecimiento de la población. La disminución delgasto social como ha vsnido ocurriendo en los últimosaños en ro lac ión con e I I'p lB" puede t raer ef sctos i n-
deseables sobre las variables demográficasr porque
pueden retrasar el descuento de la mortal idad i nfan-
til y la fecundldad.
Los efectos negativos sobre la disminución en el gasto
social son considerables. En cuanto a educación por
ejemplo' colombia tiene una alta proporción do pobla-
ción en edad escolar, lo cual signl fica que se requ¡eret Universirlcd 'ut0n0m0 de ()ccidenta Irlf S err;ón Bi[l;s¡s¡s Il--.,--*=.-
30
una invorsión en educación. La educación y la buena
salud aumentan la productividad y estos aumentos son
fuente primordial del ingreso de una sociedad.
una polftica como aperturar requiere de inversionessustanciales en educaclón tanto para involucr.ar, cqno
desarrol lar nuevas tecnologfas como para aumentar laco{npetitividad a través de mayor productividad.
Dadas las caracterfsticas de anál isis demográfico,
ésta empresa no presenta problemas de captación de
personal, incluso se prevee gue el morcado laboralseguirá siendo favorable a pesar de la tendencia cre-clente del salario mfnimo, on vista que la tasa de
desempleo aún sigue siondo significativa en ambos se-
xos para la región (12 por ciento según el DAI'{E), loquo perm¡tará negociar ampliamente cualquier, contrata-ción por ampliación o reposición de personal.
2-1 .3 Entor,no soclal. En colombia la población no
está uniformemonte distribuida, la gran mayorfa estáconcentrada en la región andina, donde las condicionescl imatológicas, económicas y socialos son las mejores
en relación con las de otros territorios naciona-
les.
31
Asf en las poblaciones alejadas se presenta un cfrculovfcioso ya que la gente no habita zonas despobladaspoque no t iene med ios de acceso r corrrc) tampoco desar ro_I lo económico y viceversa, no se incrementa el desa_
rrol lo porque No hay recurso económicos.
La situación actual del orden públicola guerra del narcoterrortgrnor os uno de
más preocupantes que afectan al pafs en
dad.
desatada por
los problcmas
la actuali-
El cl ima general izado de violencia cotidiana disminu_ye notablemente las posibi I idades de inversión obsta-cu I i zando la atracc ión que so debfa ejercer para atrasrla Inversión extran jera, para r.etornar los capltalesfugados.
uno de l os aspectos más impor tantes de I as ú | t imas
admin¡straciones a partlr del Doctor Belisario Betan_
court consi ste en el diálogo y los acuerdos de paz
establecidos entre el gobierno y la guerrilla, la des-movilizaclón, el desarme y ra integración de gr.upos
fnarginados a la vida civil y su participación en elproceso domocrático como la participación en laselecciones de grupos como el Mlg.
32
Aparentemento, el gobierno a dado pasos tanto de
iniciativa de paz como de rssorución por ftica, desde
ef campo judiciar ar probtema der narcotráfico y a
la guerrilla paralelamente la actuación simi lar se
sobrepasa en abusar a la población civi I
derechos humanos.
y viola los
El gobierno ha aceptado la veedurfa internacional y
la presentación al congreso de los protocolos de Gine-bra' hace ofertas de paz al ELN y a las FARC y continrlancon las operaciones mi I itares (polfticas de doblecar r i | ) .
Ha creado la consejerfa de segur idad nacional en elsentido de ir recuperando para el poder civil laestrategia mi I itar como se ha sal ido de sus manos,y quo actrla muchas veces en contra de sus intersses.
Fernando Br i to Ru i z, d i rector de l Departamento Admi -nistrativo de Seguridad (DAs), consideró que la guerri-I la constituye el mayor foco de violencia en colombia,en comparación con fenómenos como el narcotráf¡co y
la def Incuencia organ tzada.
A su juicio, la subversión viola ostensiblemente ros
derechos humanos, pof cuanto con sus acciones afectafa calma y produce dañosr 9r su mayorfa r rreparabres,a la infraestructura energética nacional que per¡udica
33
en esenc¡a a la población civil.
Es mucha I a gente que s i rr tener re lac ión con ta I es
organizaciones ha tenido que sufrir las consecuenciasde sus objetivos: alguna perdió sus seres más querl-dos ' otra sus cosas r p€f tenenc i as e i nc I uso, órganosde su cuerpo.
De ahf que uno de ros propósitos de este ente en 1gg2,
es el de fortalecer sus labores de inteligencia para
brindar herramientas a las autoridades y desarticularno solo a ros arzados sn armas, Ei no a los grupos
de justicia privada y organizaciones criminaresr oo
general, que están en contra del anhero nacionar, rapaz.
En las cuatro grandes ciudades de Bogotá, se presen-tan prob lemas cornunes como son la de I incuenc ia y lainseguridadr producto del desemploo y la pobreza y
la desmoralización, manlflesta en el creciente deseo
de enriquecimiento fácil sin tenor en cuenta losmed i os.
Pr ob I ema de g r aves consecuenc i as corno
de los valores y que no solo afectanCo I omb i ana, s i no quo es un prob I ema
es el derrumbe
a la población
de modern i dad,
34
del culto al dinero y la f rustración de la gente joven
que en 9u rebe I dfa no se res i gna a cargar con I as
pesadas cargas de I traoaj o cot I d i ano para no conse-guir nada como sus antepasados.
Medellfn está a la cabeza de la violencia producida
smo, el enfrentamiento entro carte-contra la Justicia, le siguen Bogo-
El problema de la vivienda ocupa un lugar prioritarioen cali y Bogotá sobre todo el inmenso déficit de
soluciones de vivienda a nivel popular, aunándose a
esto los altos costos de la vivienda y ol empobreci-
miento continuado de las clases desfavorecidas.
En cuanto a infraestructura, la situación más dramá-
tica la vive Barranqui I la en relación con la baJa
calidad y cobertura de los servicios públicos y Bogotá
con sus ¡rroblemas viales y de transporte, las congestio-nes y la pérdida de tiemSro en movilizarse.
por e I narcoter ror i
les y los atentados
tá y Cali.
Vale la pena destacar que el
César Gaviria Trujillo,desarrollo del Distrito de
Presidente de la Repúbl ica,
calificó el modelo del
Aguablanca como el sfmbolo
35
de la esperanza colombiana, er mandatar io destacó elpapol que en el progreso de osta conflictiva zor¡a,
uno de I os asentami entos subnorma I es más grandes de
América Latina, ha juzgado la comunidad, las entidadesprivadas y el propio estado.
El Distrito de Aguablanca ubicado en la ciudad cte
cali significa la espeÍanza colomolana, esa que cada
dla se levanta en los dist intos puntos del pafs anhe-
I ando camb i os para e I futuro.
El diagnóstico dcl entorno social colombiano nos mues-
tra un pals caracter izado por la corrupción, irrdif eren-
cia, agresividad y descomposición social.
Podrfa afirmarse que en su paso hacia la modernidad,
colombia ha recibido todos los instrumentos de esta
sn forma negativa.
En conclusión, puede atribuirse el origen de la ruptu-ra de la cohesión social y los desequllibrios vlvidosen los últimos años a los siguientes factores:
La desconf i anza
ngs.
social frente a las institucio-
36
Los órganos der estado se han converertido en fuentede enriquecimrento de sus administradores. En to-dos los órganos estatares se ha introduc¡do elcf ientelismo, ra corrupción t ! ra insatisfaccióngeneral izada quo aunado con la ausencia de valores,ha producido un estado déb¡1. La def iciento adminis-tración de justicia es un factor primordiar dentrode la situación del pafs.
La inequitativa distribución del ingreso que expri-ca en nuestro modio, una tendencia de incremontoacelerado de viorencia, er desarroilo cresiguar do
la r iqueza de ros conocimiontos, de ra tecnorogf a,de las oportunidados, obl igan a ras crases desfavo-recidas a ruchar por su supervivencia y a utilizarlos medios que encuentren a su alcance para lo-grar sus oOj et i vos.
La intromisión en la
dineros calientesr euO
economfa de I paf s, de I os
permi ten e I onr iquec imiento
de r iquozas no controla-y la presenciafáci I
das.
Estos factores han conduc i do
valores estructuralesr euo se
una pérd i da de I os
han ido f¡ltrando y
37
hac i endo par te de I a
cumpl ido los pasos del
persuasividad, de allfactual como única manera
conc i onc i a co I ect i va que ya ha
inicial rochazo, pasando a la
a la compl icidad en su fase
de I ograr I os obj et i vos.
2.1.1 Entor,no pol f t lco y gubetnamontal. Segrln laconstitución de 1886, Colombia es una Reprlblica unita-ria y democráticar conformada por tres ramas del poder
público: rama Ejecutiva, Legislativa y Jurisdiccional;sin embargo, el Estado cumple otra f unción pública
denominada fiscalización y control cuya función es
la vigilancia permanente de las otras tres.
r\uestro pafs ha vivido ultimamente cambios considera-
bles a nivol polfticor €n vfas de refo¡zar la democra-
c ia como son la e lecc ión popu lar de Alca ldss, la ref c¡rma
constitucional, las polfticas de desarme y desmovili-zación e Integrción y participación de grupos margina-
dos.
E I gob i erno de Barco fue un gob i erno de gerenc i a,
tipo snpresar pero no un gobierno para un pafs en
crisis.
Desafor tunadamente la gestión de Barco se redu j o
pcqueñas
rea I i dad
I a actua I
med i das
se quedó
situación
admin istrat ivas
cor ta f rente
y flagelada soc
38
y pof ésta tr ¡ ste
a las exigencias de
i edad.
Fue un gob i erno de I o pequeño y no de I o grande que
no le dio viraje al pals. Gran parte de los problcmas
que atrav i esa Co I omb i ¿ son producto de I deter i oro en
las costumbres morales y al lento proceso de decadencia
en r¡ue Han caldo las institr.¡ciones.
Dentro de los logros de la administración del presiden-
te Barco, so puede citar: el manejo que se le dió a
la polltica internacional, que aunque discreto ha servi-
do para hacer rnanifiesta l¿ presencia de Colombia en
el concierto internacionalr ásl corno la posición y
acción del gobiorno frente al narcotráf ico, a pesar
de I poco apoyo or i ndado a nuestro paf s por par te de
los paf ses consumidores.
E¡l cuanto a los lineamientos del nuevo gobierno, este
la trayectoria del gooierr¡o anterior
a las polfticas de apertura e inter¡ra-
la economla, asl corno en los procesos
grupos guerrilleros, excepto las FArlC
ha segu i do con
e¡'¡ lo referente
cional ización de
de paz con I os
y e I ELI'¡.
39
El EPL entregó sus armas e hizo su insertación con
fa vida polftica, económica y social del pafs co¡rsti-
tuyendo asf un acto de roconc i I i ac i ón para va I i dar
la conv ivencia democrát ica.
En el campo polf tico el suceso más destacado ha sido
la asamblea constituyente, rnecanismo para reformar
fa const i tución y que tratará de f i jar los grandes
der roteros que or i ontarán l a acc i ón de I goo i erno en
su proceso renovador.
Un aspecto donde la gestión de Gaviria ha sido parti-cularmente exitosa, es en el Balance de la Legislatu-f"á, donde f ueron aprobados vent iún (21) proyectos de
iniciativa gubernamental (reforma laboral, financieray tributaria, y las nuevas leyes de cambios, el comercio
exterior, la vivienda y de puertos entre otras), consti-tuyen un conjunto un verdadero revolcón.
2.1.4.1 Ref or¡na Labor,al . A par t ¡r de I pr imero de
ENero de 1991r empezó a regir en todo el pafs la refor-rna laboral, contenida en la ley 50 de 1990.
La nueva Ley laboral introduce importantes modificacio-
nes al código sustantivo dol rrabajo, partes individualy comectiva y dicta otras disposiciones relacionadas
40
con las empresas de servicios temporales, el auxillo
de cesant f as y concede facu I tades a I pres i dente de
la república para codificar la legislación sustantiva
y modi f icar el Código Procesal del Trabajo.
análisls de la reforma laboral
tres temas básicos:
se puede clasificarEI
en
2.1.4.1.1 Modif icacionos
trabaJo.
a I derecho individual dol
2.1.4.1.1.1 Elemsntos del Contrato de traoajo. El
concepto de subord i nac i ón. Se conservan I os tres e I e-
mentos esenc i a I es de I cont rato: prestac i ón per sona I
del servicio, subordinación y salar io.
2.1.4.1.1,2 Contrato a término fijo. Debe celebrar-
se por escrito, no tione término mfnimo de duración
y es ronovable definitivamente, aunque no puede ser
superior a tres años.
Los contratos a término fijo inferior a un año, sólc¡
podrán prorrogarss hasta tres veces por perfodos igua-
les o inferiores, salvo que mediante aviso comunicado
en tiemp<¡ se impida su continuación.
41
2.1.4.1
genoral
de dos
.1 .3 Per fodo de Prueba. Se
de que el per fodo de prueba
(2) meses.
conserva la regla
no puede exceder
2.1.4.1.1.4 Salario en especie. En cuanto al salario
en especie, la ley def inió el equivalente rnonetario,
el cual podrá exceder el 50 de la total idad del salario.
S¡ el trabajador devenga el salario mfnimo, el salaric¡
en espocie no debe ser superior al 30 por ciento del
mismo. Los pagos que const i tuyen sa lar io er-¡ est¡ec ie,
como la alimentación, el vestuario o la habitación,
podrán dejar de ser salar io, siempre que so pacte que
no tendrán ese carácter.
2.1.4.1.1.5 Salar io Integral . Sólo operará para los
trabajadores que devengan más de diez salar ios mfnimos
lega les mensua les.
2.7.4.1.1.6 Jornada Laboral y Descansos. La jornada
de trabajo máxima de 48 horas semanales y ocho horas
diar ias, no fue modi f icado.
2.1 .4. 1 . 1 .7 Terminac ión
Trabaj o. Se un i f i caron
unilateral del contrato de
en el 100 por ciento las
42
cuantfas de indemnización por despido injusto con base
on el capital de la empresa.
2,1.4.1.1.8 Des¡rido con más de 10 años de servicio.Los trabajadores que al primero de Enero de lggl tengan
más de diez años de servicio continuo en una misma
empresar seguirán amparados contra el despido injustoa través del derecho a la acción de reintegro y a la
pensión sanción que contempla la legislación anter¡or.
2.1.4.1.1.9 Conse jo Nac ional Laboral . So transf orma
de órgano co¡lsultivo a decisorio respecto a la f ijacióndel salario mf nimo legal,
2.7,4.1,2
soclal.
Aspectos prestac i ona I es de segur i dad
2.1.4.1.2.1 Auxllio de Gesa¡¡tfas e Intereses. El más
importante cambio introducido por el congreso al pro-
yecto del gobierno fue la creación del nuevo régimen
de cesant f as .
De acuerdo con el artfculo 99 de la Nueva Ley, el 3l
de diciembre de cada año, el emplsador deberá hacer
la I iquidación definitva de la cesantfa de cada uno
43
de sus trabaj adores,
cio o fracción.
cor respond i ente a I año de serv i -
La novedad consiste además en que el valor liquldado
por conce¡rto de cesantfa deberá ser cons i gnado para
su manejo e inversión en un fondo de cesantfa que el
trabaj ador escoj a, antes de | 1 S de febrero de I
s i gu i ente año.
2.1,4.1.2.2 Pensión Sanción. Se acogió el criterioestablecldo Por los reglamentos del l.S.S. y la juris-prudencia reciente en el sentido de que la pensión-
sanción tiene carácter prestacional, al igual que la
vejez y no indemnizatorio.
Se precisa que el empleador deberá pensionar al traba-jador despedido sin justa causa con más de diez años
de servicios y menos de 15, en aquol los casos en los
cualos el traba jador no esté af i I iado al | .S.S. yit
sea porque este instituto no asumió el riesgo en las
respectiva zona o por omisión del patrono.
2.1.4.1.2.3 Protección a la maternidad. Se amplió
la licencia de maternidad de I a 12 semanas y la rogla-mentó con el fin de que $ea compartida por el padre.
44
2.4.1.3 Modif icaciones al derecho laboral c<¡lectivo.
- Libertad de Asociación.
- S ind icatos Mixtos.
- Personerfa Jurfdica.
- Suspensión, disolución y liquidación.
- Reg¡stro Sindical.
- Comisión de reclamos.
- Fuero Sindical.
- Negociación y contrtación colectiva.
. Negociación de pl iego.
. l-{ue I ga.
. Huelga en los servicios públ icos.
. Pacto Co I ect i vo.
. CUota de ebenficio convencional.
2.1 .4.2 Ref orma Tr i butar ia. A par t i r de 1983 se han
exped i do impor tantes I eyes que mod i f i can I as normas
que rigen los impuestos nacionales y distritalesr sien-
do de ellas la Ley 75 de 1986 la más importante por
45
sus efectos on los impuestos nacionales y la ley l4
de 1 983 por sus consecuenc i as en I os impuestos mun i c i -
pa I es.
La nueva ley introduce importantes cambios en el
impuesto al valor agregado IVA que obedece al ,progra-
rna de apertura económica" del gobierno nacional y cuya
finalidad es garantizar los ingresos corrientes del
estado afectados por la dismunición del impuesto a
las importaciones y al arancel de aduanasr euB en dfas
pasados ordenó el gobierno.
con la misma finalidad rnencionadar establece la amnis-
tla de sanoamiento de patrimonios en el exteriorr para
que I os contr i buyentes de I impuesto sobre I a renta
y complementarios se hubieren omitido activos o bienes
posefdos en el exter ior los declaren el perfodo de
1990 y cumplan los requisitos que ordena la ley a cam-
bio de sanear su patrimonio.
Mes tras mes, la inf lación so reaf irma corno el f lanco
déb¡l de la economfa Colombiana. El acumulado para
los primeros cuatro moses del año del 12.56 por ciento
supcrior en 0.29 puntos al acurnulado para el mismo
perfodo del año pasado.
46
Las per spect i vas i nf I ac i onar i as de I os próx imos meses
son inciertas y tal vez sombrfas debido a que aún no
se conoce el peso definitivo que tendrán los raciona-
mientos y otros aspectos del manejo macroeconómlco,
corno el supuesto esfuerzo oficial para controlar el
gasto público, sobre los niveles de precios.
La Ley 49 de 1990 tamb ié¡r consagró norma$ ref erentes
al Procedimiento aduanero y a los impuestos de cine,industria y comercio y turismo, ademásr normas relati-vas a la financiación de la vivienda de interés so-
cial.
2.1.5 Entor,no Cultufal. Como un factor externo a
la organización, la variable cultura ha trxnado en
nuostros dfas insospechable importancia en la direc-ción y gestión de una emprosar dedicada a la produc-
ción de cualquier bien o servicio sustancialmente,
por los cambios de actitud de los consumidores, cornpe-
t i dores o proveedores que están I oca I i zados en I os
d i ferentes mercados.
El cr i ter i o anter i or, nos permi te cons i derar que e I
impacto de la cultura en la organización, es cambiante
o dinpamico y que cualquier suceso cultural que se
realice en el medio ambiente o entorno debe conllevar
47
a un camb ¡ o de compor tamiento
general de cualquier ompresa.
Se puede expresar que todos I os
tienen que ver con lo que sucede
analizar la cultura do los grupos
alrededor de las organizaciones,
necesariamente su medio social y
quo poseen.
en la administración
derechos culturales
en la sociedad y por
humanos que conv i ven
se deberá conocer
las caracterfsticas
Como caractor f st I cas genera I es
ciudades podemos dist ingui r :
nuestras grandes
Las altas miraciones poblacionales del carnpo a la
ciudad debido a la tecnologfa que tiende a dlsmi-
nufr la fuorza de trabajo, a la violencia que se
vive en el carnpo, etc., esto provoca graves problemas
en la ciudad como es el desempleo que trae corno conse-
cuencia la delincuencia y la insegur.idad en general
que es caracterfst ica de nuestras grandes c iudades,
fuera de estos se pr,esenta el fenómeno de invasión
ilegal de tierras con la conformación de los cintu-rones de miseria, sitios marginados de la cludad
por la falta de seryicios públicosr vfas y transpor-
te y donde reina la pobteza absoluta.
de
47
a un canbio de conportaniento
general de cualquier empresa.
Se puede expreaar que todos lostienen que ver con 1o que sucede
analizar la cultura de los grupos
alrededor de las organizaciones,
necesariamente su medio social y
que poseen.
1a adninistración
derechos culturalesen la sociedad y por
hunanos que conviven
se deberá conocer
las características
en
como caracterlsticas generales de nuestras grandes
ciudades podenos distinguir:
tas altas nigraciones poblacionales del canpo a
la ciudad debido a la tecnología que tiende a disni-
nuír 1a fuerza de trabaJo, a la violencia que se
vive en el canpo, étc. , esto provoca grayes problenas
en 1a ciudad como es e1 desenpleo que trae como
cons¡ecuencia la delincuencia y la inseguridad en
general gue es característfca de nueatras grandes
ciudades, fuera de ésto se presenta el fenóneno
de invasión i1ega1 de tierra con la conformación
de los cinturones de niseria, sitios narginados
de 1a ciudad por 1a falta de servicios púb1icos,
vías y transporte y donde reina la pobreza absoluta.
48
El transporte masivo. Debido al creclniento acelera-
do de eatas extensiones se han au¡nentado considera-
blenente 1o que hace necesario el uso de transporte
maslvo para poder despazarse hacia los sltlos de
trabal o, estudlos o recreacionales.
La estratificación y el consumisno. La división
en categorías según los niveles de ingresos, nedlción
de la inportancla del ser hunano por su capacidad
de pago, la conpulslón de poseer.
El problena de1 narcotráfico que ha contribufdo
a acelerar e1 derrunbamiento de los valores dentro
de una cultura mercantflista donde no vale el ser
sino el de tener.
2.L.6 Entorno TeconológLco. En Colonbia, apreciamos
un sector industrial nuy noble, con enpresas esplén-
dldas, empresarios nuy actiyos nuy hábiles, pero como
conJunto atrasado. No podenos continuar así, porque
hay necesidad de un gran esfuerzo industrial hacLa
e1 futuro.
En
se
e1 aspecto tecnológico
han ido solucionando 1os
no hay visl6n de futuro y
problenas diarios actuales,
49
que se presentanr pero de una manera un poco improvi-
sada, o I v i dando por detrás nuestro, han de ven i r otrosque necos i tarán tamb i én so I uc i onar esos mi smos prob I e-
mas.
El sector industrlal Colombiano desde 1gZ5 práctica-
mente congeló su crecimiento, solamente en los años
pasados se ha recuperado.
Parte importante de este atraso tiene que ver con el
tema de la incorporación de tecnologfa; no estamos
cumpliendo un papel activo en ese sentido y va¡nos a
tener que pensar cómo la incorporación de tecnologfa
se convierte en un elemento mucho más positivo para
el sector industrial.
Está ocurrlendo en el mundo una rovolución industriat,una revolución tecnológica que tal vez no se producfa
desde la famosa revolución inglesa; esa revolución
se manifiesta en términos de producción y difusiónde máquinas, herramientas de contr.ol numérico, de
nuevos procod imi entos de producc i ón, de i nstrucc i ón
de elementos nuevos especialmente la informática a
todo lo que tiene que ver con el proceso productivo
y la gerencia empresarial.
I uni*rr'u .,;;; ¿r oliicrntt
t Secr;ón Biclioteco
50
Está sucediendo a mucha velocidad, y no podemos dejar
de tener en cuenta ese gran carnbio. Se debe ver cómo
se aprovecha esa revolución. Se trata de la intro-ducción de máquinas de control numérico, d€ sistemas
f lexibles de manufacturaf de técnicas de diseño y de
manufactura ayudadas por computador, etc.r eue presen-
tan de un lado, desaf fos y peligros, pués están cambian-
do las ventajas comparatlvas en el mundo a gran velo-
cidad y eso nos deJa en una posición distinta.
Pero del otro lado, representa gandes oportunidades:
la introducción de esos nuevos procedimientos de pro-
ducc i ón que nos permi te dar pasos ráp i dos en Nuestro
progreso industrial, pasos que antes no estaban a r¡ues-
tro alcance.
En Colombia nunca se ha pensado sistemáticamente soore
incorporación de ciencias y tecnologfa. Ha haoido
esfuerzos aisladosr esfuerzos individuales; l<¡s que
hace Tecnos, los que hace Colciencias, muchos de noso-
tros hemos escrito sobre ciencias y tecnologfar pero
el pafs como conjunto nunca se ha empeñado en descu-
brir qué es lo que tiene que hacer respecto a este
tema.
5l
En realidad nos encontramos con un pafs que enfrenta
un deterioro evidente en su armonfa social, la orosión
de su ambiente de gdz, indicadores sociooconómicos
que ref lejan muy modestos resultadosf que a pesar de
la actual euforia de cyuntura no dan garantfas ni cre-
cimiento sostenido ni una solución de los problemas
de equidad social. No obstante, los esfuerzos del
Gobierno para aumentar su eficlencia y mejorar sus
polfticasr es evidente la insuficiencia de nuestras
real izaciones como pafs.
Somos hoy en dfa dependientes de los pafses industria-lizadosr SO hace notoria la menor capacidad y autonomfa
para resolver nuestros problemas y crece el regazo
tecnológico. Esta situación proviene de causas rnúlti-ples y complejos a las cuales contribuye corno uno de
los limitantos, el inadecuado y tfmido proceso de
industrialización que hemos propiclador consciente
e inconscientemente, y corno consecue¡'¡cia, la relativa-mente baja contribución de la industria al progreso
del desarrol lo nacional.
En efecto, la industria Colombiana no ha podido cumplir
con el papel d¡námico y transformador que se le habfa
asignador. En parter ese papel limitado de la indus-
tria se explica por la ausencia de polfticas industria-I es adecuadas y per s i stentes.
52
Se hace necesario por lo tanto esfuerzo y planteamien-
tos d i st i ntos de I os que hasta ahora han preva I ec i do.
A partir de 1975, la industria perdió óotoriamente
su papel de Motor del desarrol lo. A excepción de los
ú | t imos años ¡ su tasa de crec imi ento ha estado por
debajo de la correspondiente, a la economf a global.
En 1984¡ en térmi¡ros reales la inversiór¡ industrialapenas registra los niveles de lgg0. El aumento de
la productividad también decrece entre 19go y 19g5
respecto a la segunda mitad de la década del go, aspec-
to éste que lleva impllcita una limitada incorporaciónde actividades tecnológicas a la estr.uctura industr ¡alen un perfodo caracterizado precisamente por la indus-
trialización de avances cientf f icos y tecnológicosde gran importancia a nivel mundial.
La inversión productiva también
es una de I as casuas de I a muy
e I aparato product i vo.
se ha estancado y elloI lmitada modern izac ión
y especial-
industriales
I a profunda
mundo en e I
Ese deter i oro en nuestro avance i ndustr i a I
mente en nuestro Nivel de inversiones
se hace aún más grave sl se tiene en cuenta
revo I uc i ón que está ten i endo I ugar en e I
53
área de las nuevas tecnologf as. La Misma noción de
ventajas de las ¡tuevas tecnologfas. La misma noción
de venta j as cornparat i vas está camb iando en e I munclo
y nosotros corremos el riesgo de contemplar de lejos
como espectadores inadvertidos ess acontecimiento.
El nuevo fenómeno indica
te y el eje sobre el cua
comparat i vas de ahora en
de I conoc imiento.
que la variable predominan-
se construi rán las ventajas
adelante, será la intesidad
Este hecho se convierte en el gran sfmbolo para que
un pafs corno el nucstro reestructure su sector indus-
trial. La reestructuración industrial simplemente
se debe entender como un pfoceso que busca adecuar
estructuras laborales, tecnológicas, de adrninistración
y gestión de calidad de una empresa, permitlendo a
ésta alcanzar niveles de eficiencia y calidad do talm¿gnitud que pueda competir en los mercados internos
Y /o externos.
El proceso de adecuación que requiere la rsestructura-
ción implica modificaciones importantes en las plantas
de personal de las Industrias. Además, exige un cambio
permanente de tecnologfa para alcanzar mayores niveles
54
de product i v i dad que so I o se pueden I ograr con una
fuerte polftica de investigación y desarrollo al i¡rte-r i or de éstas.
Existe un importante grupo de empresas colombianas
que han establecido en sus objetivos la incorporación
de nuevas técnicas productivas y le han dado un manejo
responsable en lo económico y social a sus inversio-nesr esc grupo no es suf iciente para ascgurar la trans-formac i ón que se hace necesar i a es rea lmente pos i b I c.
La investigaclón en procesos y productos industrialespara la uti I ización y aprovechamiento de recursos na-
tura I es en I a búsqueda de tecno I ogf as aprop i adas a
nuestras posibilidades es incipionte y los recursos
destinados a ellos muy reducidos.
Tampoco oxiste una polftica tecnológica que sirva ctc
soporte conceptual e institucional al esfuerzo necesa-
rio, los presupuestos de los pocos institutos de in-vestigación cofilo el instituto de Investigaciones Tecno-
lóglcas son meramente de suosistencia, no obstanteque colciencias se ha empeñado act¡vamente en promover
f a investigación cie¡rtf f ica y el desarrollo tecnológi-cor y no se ha logrado que los temas industrialeshayan sido objeto de f inanciamiento especf f icos.
55
Co I omb i a No cuenta tampoco con i nst i tutos pr i vados
de Investigación sobre industrial. Todo esto conforma
un panorama negativo que tiene efectos muy graves sobre
la productividad industr ial.
Con certámenes como el Encuentro Nacional quo ha orga-
n i zado la Comi s ión V de I Senado de la Reprlb I ica y
Colciencias, el pafs formaliza su toma de conciencia
respecto al hecho de que el desarrollo cientffico y
tecnológico es parte inseparable de las transforma-
ciones económicas y sociales del paf s.
Todavfa se discute, sin embargo, el papel del Estado
y en algunos cfrculos se le requiere relegar al de
una mero observador. Esto aún después de haber ex¡rer i-mentado los fracasos de las polfticas aperturistasa ultranza en nuestra región latinoamericana, y en
nuestro prop i o paf s no se está convenc i do todavfa de
la necesidad de un Estado moder¡ro orientador que ejerza
eficientemente la función de una planificación promoto-
to, pero sobre todor no se est irna en su verdaclera
dimensión el regazo cada dfa mayor en el carnpo cientf -
fico y tecnológico.
La capacidad actual de Colombia en esos carnpos con-
diciona negativamente un crecimiento sostenido no solo
56
de la economfa sino del conjunto de la sociedad.
Existen restr.icciones para la dif usión, tf ansf erenciay dominlo de la tccnologfa y para la investigaci6ncientffica. Los correctivos de esta situación no pueden
dejar exclusivamente al arbitrio y dinámica de las
fuerzas del merca.do ni rlnicamente ar esfuerzo de los
empresarios.
Es necesario proponer una acción corectiva quo permita
fecuperar el actual retraso y r.econocer adecuadamente
y en forma selectiva los nuevos caminos del dosafro-llo. Por lo tanto:
Hay que cambiar a fondo las bases de nuestros actua-
les procesos de incorporación tecnológica.
Un elemento esencial del cambio lo constituye la
adocuada incorporación tecnológica en el ámbito
de la industf id, la agr icultura y los seryicios.
57
c\G-.-OcL +J -O.-E (Ú(Útro -oüo- =-\1)^n5P*;voo (96o9oc9oe gp ó€€;oo (Ú'-¡f'-o.*pct oo jg 6.-vc:.-vgp
(úf, +,c)@cq cod,-.-Á^?JrF->().-
r (D | | l,ctú t- | oo I ouro a(h I5833e88889e83;93 99.e.:=88'5€;E 3€889o" +''- c)t- o'C(ú ., o---iits-55s¿s€ #gEt t!"€-'frs;E..-j=!-q b ;sF €-ü3EsH:E€q 6 p: 'B-l{ Ff;Es,gFEorE;!==H ,EEfg*8fi3""i e!9s 3h eÉk-
=fE'.8-t-E €--'- q'-üc:. t e te o- L . <o o g o
j.9.=.9r o E E€ I I;2 6 - '' ui3; g
o-+J(D(ÚCOarDEE;tsñFx ¡fr
(ug(ú(út.- -(}L
d.Í o:(D ¡Q
v Ft-
.-PoCC
.;iXo¡Ifoo6;
(ÚQc;c-
Xo o:a
o)(úoLO
O<Út-u) c. o-
!r,úr,tOOOO O+r (D 1)- f O.- (/) o- c c'6E b'-h88,- Io f o.oq o<úP'. ó -IÍ?g;Ef 16 (Úi ó 6_
! o,:-".s-='I - o j{+,6 =6 co€"5igt.ueo-<¡oEoLLÓ
o ^ ó9 o¡ É, oqü-<-¡a'-if:o!o :Fp-bgU€.5no-;'P 9'.JP OE(r)-(¿ EtÚ+,o o g '-;X(Ú-Eo'!q' '-c)-o¡ñ-Eaq.3qS ";.6,;E Fcó.: ó tr l-HE;€iEeBEgc= 0)o f c.o.,- o at+Jccco (Ú:locE \r- [email protected]
olf)d)J
.gLd+Jao'-t-F
l)ÉqJ
(ú
(ú
o()c)P
0)o)x(E
OFqoo9'=ót-Ü+)VL+)O- /\-vvI.JJ LtJ
;.gL(úOL
+t
t)
eJ
a
o+)
0)
.:
".:(u
P
o)og_o(ú
(ú
<ir
)c0
F
58
l;;EÉ_8=$.E:EÉ8g;ü"Fo:He-s=l'8".SÉ c,
-j€5==EEn3-gI: aá ^.88 " ! " s 6E
¡ii;*us¡;cn-ÉaE.:;e;aH;-;:i; € s ¡ .? P ,.ts E E ; S
É ó¡; óJ. E3 ópq a@o > jqq ooq .-o*EE_8.!AHg6 "
- .o b .oi'o- o to oo
íe p:, iEfi;.E¡ r i; - I 3 5 $6r- oE o oo o ó c -- o >o (Ú:6 3- H- 6i-gEo,'=tEo- IP o O;<.- C)
.+J!"O t_..(ú
.s3€8boFg8.:I_turo-_púo+)
(5Oc/t I\-E O OO)C- go o.o ü- >(ú (úO(6r-(/,cLoo)oe >Eod- 8* -o.' oE> +,
._thC
.o3.og -B.EI p 38L v.- L (,8E 'EbE :oo o v-c(Úo) c)'-b;98
EbgU(Ú(l)00-J O)O (,)-
,ú?ocnü e;(U- O--ooóc>g;grtC._!L>'ñoc:-o=jo ct
óL.tto¡roCOLrl a
(úCgac)ocr-50) t->+Jcx- lrl
oP
o'trluocoo.--- +,o{)60,
0)
IJ UJ
(úN(ú
I&
(g
3f
.a-J
LoI
q)
o.g(ó
59
¡,ulcnomo de 0ccidentesld0 ü
Seir;0n Bibfiotgco-,.__Á,<;;,-;é+
. EaJ€ E ó ¿€\aP C(ÚO)L.-88. r.9o8:.e-oi"..6"otR
c !¿xLI,.Es 3,9;;93; 8 .2'a .^'e'5 o
Egb'.5É[is;e.g t o '' g " I- q -ocsgl:E€EPE"oEg3ÉE E F E= H F._ vts d\._Ar,-Eó*,j:-*ó - - o:;9 ¿
üsse€iHH:Eo'= E-'E;-98.q Et,ú 3.9".9 3;U)@EoPa-O+rC
tÚIrC FrC
BEgsis>o
f:scsf;"gEEEEE;¡C O-C -C'o
3.g '": " Ío..- E O ':'-tr(Ú-rjgXffOGg<úX88.:63¡H(u.- (D c xe,guFo';E F-F'.EÉü::E*s.8;.-6oBE 8..3€ 5
=o)F(úJ
ooo,o€
r,oocPOc (¡)r.lJ F
II
I
I
I
.lEIEI<l
I
I
I
IEI
slclflrl
'lI
I
I
I
Iorl-l(úl'--l
sl
I
.Ú
o-ooJ
orc(úog
lrl O
;o<úCLLO)qavF
üd
3. BL SBCTOR
3. 1 AIIALISIS DEL SECTOB
3.1.1 Evoluclón industrlal del aector retalúrgico! retahecánico nacf.onal. El sector netalúrgico y
netalnecánico colonbiano dentro de1 sector manufactu-
rero es e1 que incluye una ¡nayor variedad de productos
que van desde la pieza nás sencillar' hasta los nás
conplejos colno un vehfculo autonotor. Todos sin excep-ción dependen para su fabricaci6n de un nínino de
proceso.
De ahí que 1a creación de la infraestructura y eldesarrollo de tecnologías básicas, son condfcionantesinseparables para desarrollar y hacer eficlente esteinportante sector y asl evitar rigideces tecno16gicasque dificulten la expansión de 1os denás sectores de
1a actividad fabril.
La producción de este sector ha estado ori.entada en
su mayor parte a 1a sustitucl6n de importaciones de
6l
bienes de consumo duradero. En
ha estado avanzando lentanente
bienes de capital.
los filtinos años se
en la produccl6n de
son nucho 1os factores tanto de origen interno como
de origen erterno, gue han restringido un desarrollocreciente y equilibrado de1 sector:
El reducido mercado interno ha deterninado ciertogrado de capacidad ociosa; los altos costos se han
origLnado básicamente en la diversificación y produc-
ci6n a escalas industriales.
Las po1íticas econónicas inestables de 1os últimos
10 años no han facilitado uDa protección efectiva,adecuada y razonable.
El estrangulaniento de la balanza de pagos ha 1i-nitado la adquisición de las materlas prinas, insumos
y bienes de equipo: consecuentemente la mayor parte
de las empresas no se han arnpliado o no han
nodernizado los equipos para conpetir eficientenente
a nfvel interno y externo.
La gran sensibilfdad que tienen nuchos productos
anLe el contrabando como 1ínea de electrodonesticos
62
1Ínea blanca
El Dunping a que estanos sujetos, basado en losaltos subsidios que ofrecen los gobiernos de algunos
paises a sus exportadores
La falta de unificación de 1os diferentes regÍmenes
de protecci6n a la industria y al trabajo nacional,
no 1e han pernitido a nuestra industria aprovechar
el inmenso volúnen de conpras que efectúan las
entidades oficiales de1 orden nacional, departa-
nental, municipal y las deL distrito especial de
Bogotá.
tas linitaclones que tiene 1a industria básica tantof errosa cor¡ro no f errosa, para atender 1as necesidades
gue tiene la industria de transf ornación, corr¡o es
la netalnecánica.
E1 sector metalmecánlco, debido a su capacidad de pro-
ducci6n subutilizada, cuenta con una capacidad de ofertaexportable bastante inportante; nás de 150 enpresas
están en capacidad de ofrecer productos de diferentesusos y destinos, con calidades aceptables y con nivelesde precios que son conpetitivos a nlvei[ i.nternacf ona1.
1as autopartes,
y la electrónica
herranientas nanuales,
doméstica.
Esto 1o prueban las distinciones y reconendaciones
que e1 gobierno nacional ha venido haciendo anualnente
a aquellas empresas que se destacan en el campo de
1a nornalización, 1a calidad y en incrementos constantes
de exportación, cono es e1 caso de la Enpresa Andina
de Herranientas de Cali y Maquinarlas Super-Brix de
Barranquilla y nuchas otras que se han destacado en
años anteriores.
3.1.1 .1 Materia Prina.
nás denanda en el sector
bronce y cobre, siendo el
consumo.
Acerías Paz del Río
Sinesa
Sidel pa
Sideboyacá
Sidernuña
63
La nateria prina que tiene
son: acero, hierro, aluninio,acero y el hierro el de nayor
Belencito (Boyacá)
MedellÍn.
Cali-Acopi.
Tuta (Boyacá)
Bogotá.
tienen un alto grado
en especial los de
acero.
La nateria prina nacional es producida por:
Las inportaciones de nateria prima
de participaci6n con un 40%,
productos de fundici6n de hierro y
64
Debido a que 1os productos nacionales no cunplen con
las especificaciones requeridas por e1 sector, la faltade controles de calidad exigidos por el gobierno y
en parte de la obsolencia de la naquinarÍa util ízad,a
por las empresas productoras.
Por otro lador s€ tiene que 1as siderúrgr.cas nacionales
no cubren e1 volúnen de producción de acero denandado
por e1 sector, ni producen ciertos aceros especiales.
Las enpresas que inportan materia prina se les presentan
los siguientes problemas: tienpos largos en espera
debido a 1a falta de programactón en 1a realizaciónde sus pedidos y a1 incunpliniento de1 país proveedor
en cuanto a fecha de entrega.
mayor parte
orÍgen en:
de nateria prina importada tiene
Japón.
Alenania.
Estados Unidos.
Brasil.
La
su
1a
3.L .l .2 Producci6n.
zado por las empresas
productivo más utili-es 1a producci6n bajo
E1 proceso
de1 sector
65
pedido, debido a 1a variación de 1a demanda de 1os
clientes en cuanto a la clase de productos. Lo anterior
conlleva a 1a subutilización de 1a capacidad debido
a que las enpresas trabajan sobre pedido y aumentan
sus turnos al increnento de la demanda. Uno de 1os
factores linitantes es la denanda que afecta e1 incre-
rnento de Ia producción, dada en gran parte por e1 de-
sarrollo o estancaniento de los sectores a los que
se 1es produce.
La competencia de productos extranj eros es otro de
1os factores que afecta e1 incremento de la producci6n
cubri.endo variables tales como: 1a libre entrada de
productos extranJeros, e1 contrabando, la nala imagen
de los productos Colonbianos, alto precio del producto
nacional, mala calidad de1 producto Colonbiano,
De los factores gue afectan e1 incremento de producción
tenemos 1os más representativos: Cuellos de bote1la,
los cuales son dinánicos y pueden deberse a l_a falta
de capital, falta de planeación, demoras en entregas
de materias primas, demanda inesperada, equipos no
apropiados, personal no calificado.
En cuanto a la distrlbución en planta el tipo de proceso
productivo bal o pedido es el nás utilizado por las
66
empresas de este sector. cabe aclarar que un altoporcentaj e de empresas r no cumplen con 1os requer.i-nientos para que la producción sea funcional y producti-ya ( espacios entre náquinas , pasillos , almacenal es,procesos productiyos, étc. ).
3.1.1.3 control de calidad. puede considerarse crltlcoen e1 sector netalnecánico pués un 552 de 1as empresas
no conocen ni aplican ninguna norna de control de
calidad r €D general el tipo de control que real ízan
es la calibración cuando se requiere ! el visual, ambos
basados en 1a erperiencia del operario y/o superÍor.
Los enpresarios de este subsector se ven afectadospor 1a falta de calibración y patronaje de 1os instru-mentos de precisión que enplean ¡ ld que no tienen cono-
ci.miento técnico de estos instrumentos, lo cual restaexactitud y confiabilidad en elcontrol de calidad de
1os productos.
La ausencia de nornas concretas y especfficas ha traidocomo consecuencia una variedad de normas en el nedio,1a nayorla internaclonales, 1as cuales son3
Icontec.
67
Iso.
Din.
Asme.
Astn.
Api.
Debido a 1a poca inportancia que se 1e da al control
de la calidad, la inversión en compra de equipos desti-
nado para ellos es muy poca ¡ ld que básicanente se
posee equipos convencionales para la nedicÍón.
3.1.1.4 TecnologÍa. La tecnología
gran nayoría es 1a tradicional, por
quiere en el mismo equipo nuevo o
otros casos se elaboran náquina a
introduciendo pequeñas innovaciones.
enpleada en su
1o genral se ad-
reconstruída y en
partir de nodelos
A pesar que las enpresas no poseen en su nayoría ayances
tecnol69icos se han dado cuenta de la e¡istencia de
estos por nedio de revistas, catá1ogos visitas a otras
empresas a nivel nacional e internacfonal.
Entre 1as prLncipales restricciones de 1os empresarios
para invertlr en tecnologÍa y renovación de equipos
están:
68
Estrechez del mercado.
Dificultades con la conpetencia.
Problemas de conercializaci6n
Problenas financieros.
3.1 . I .5 Identificación de la organización enpresarial.
Entre las fornas Jurídicas adoptadas por las empresas
pueden mencionarse las siguientes:
Sociedad Anónima.
Sociedad Limitada
Socfedad de Hecho.
Propiedad Individual.
Sociedad Conandita por Acciones.
En el sector metalmecánico predoninan las sociedades
linitadas t,anto en la pequeña cotro en la nediana Enpre-
sBr las grandes empresas están constituldas por socie-
dades anónimas.
Las nedianas en su nayoría son sociedades linitadas
o anónimas.
En 1as pequeñas empresa fuera de 1a sociedad limitada
se encuentra la individual y la sociedad de hecho.
69
En cuanto a la aflliación o gremios o asociaciones
como: Fedenetal, Acopi, Icontec, Fenalco: E1 grenio
que mayor participaci6n presenta es Fedenetal.
3. 1 . I .6 Capacitaci6n. Las enpresas de este sector
presentan 1os siguientes niveles educativos¡ prinaria,
bachillerato, técnico y universitario.
Los profesionales
metalnecánicas:
de mayor denanda en 1as enpresas
fngeniero
fngeniero
Ingeniero
fngeniero
Contador.
Abogados.
industrial.
Mecánico.
Metalúr g i co
Eléctrico.
Ingeniero químico.
Adninlstrador de Enpresas.
Econonista.
Las empresas del sector netalnecánico reciben asistencia
técnica l/o asesoría por parte de:
Centro metalnecánicos
Centro colonbo alemán
Sena
Barranquilla
70
Centro colonbo italiano Bogotá.
Centro colonbo Japonés Cali.
Ast in
Ingenieros contratistas.
Cali.
Universidades cono la del Valle del Cauca.
Icontec.
Por entidades extranj eras de paises como:
Estados Unidos - Alenania - Francia y otros.
Los seninarios solicitados por estas empresas de este
sector son:
Nivel Operarios:
Torquelerfa.
Soldadura.
Trataniento térnico.
Nivel Adninistrativo:
Control de Calidad
Manteniniento.
Adninistración de tienpos.
Costos de fabricación.
En cuanto a asesoría adninlstrativa y asistencia técnica
hay necesiad en las siguientes áreas:
7l
3.1.1.6.1 Asesoría Adninistrativa.
Relaciones Industriales.
Producción.
Mercadeo.
Ventas.
3. I .1 .6.2 Asistencia Técnica.
Diseño y construcclón de noldes para procesos p1ás-
ticos.
Construcción de troqueles.
Mantenimiento.
Las etnpresas metalnecánicas por categoría ocupacional
presentan un gran número de personas ocupadas en
actividades logradas a1 proceso productÍvo más que
a actividades adninistrativas.
4. AI{ALISIS DE LA STTUACIOT ACTÜAL
4.I TALLER YALDIYIESO & CIA LTDA
4.t.1 Area Adrlnistrativa , Financfera. Taller Valdi-
vieso & Cía Ltda. , es una enpresa que dentro del aspecto
gerencial se puede decir que es un poco participativa,
no plantea obj etivos ni metas r por 1o tanto carece
de un enfoque de gerencia estratégica.
No se tiene un organigrama, pero se sigue e1 principio
de unidad de nando.
La Gerencia se naneja con un criterio de puertas
abiertas, donde cada enpleado puede recurrir en
cualquier momento al gerente y presentarle sus incon-
venientes, dudas y necesidades.
Por ser una empresa pequeña, las posibilidades de
ascenso son mfni¡nasr los salarlos son bajosr por 1o
tanto no se tiene personal con un nivel educativo a1to,
1o que conlleva a contratar personas de un nivel
73
inferior, 1os cuales reciben e1 salario mfnino con
todas sus prestaclones sociales y un adiestranientopor parte de1 gerente que está directanente involucrado
con la empresa, pués lleva muchos años en este negocio.
La empresa nunca se ha preocupado por nedir e1 rendi-
nlento de sus enpleados.
Todos los procesos adninistrativos son nanuales, la
contabilidad que se 1leva es estrictamente tributaria,
más no la real r ro se tiene un control financiero
efectivo.
4.1.2 Area de Producci6n. Tal1er Valdivieso & Cía
Ltda es una empresa que carece de planes y objetivos
de producción, pues en realidad no eriste ninguna
planlficación en cuanto a 1a cantidad a producfrr r€-
cursos humanos y naterial debido a que ésta se realiza
a nedida que los clientes hacen sus respectivos pedidos,
6 cuando 1l-egan trabajos de diseños especlales dándole
prioridad a 1os que generen nayor utflidad, 1o que
conlleva a que no se tengan normas de producci6n claras,
razonables y efectfvas.
Cono' 1a producción es sobre pedido r no se tiene
74
establecido un sl.ste¡na de reducción de costos, lascompras se hacen en la nedida que se tiene la necesidad
innediata por 1o que no existen proyeccfones y
presupuestos de acuerdo a los requerinientos de pro-ducción r por 1o tanto los inventarios son relativanent,e
bajos o de pronto no existen en un perlodo dado.
No se l1eva kárdex de naterLa prlma, sino que
un reconociniento visual de 1a existencia de lasy cuando se ve poco r s€ hace un Dueyo pedido.
Cabe anotar que la calidad de la nateria prina se
al náximo.
existe
nismas
busca
Debido a la
o alnacén de
Respecto a1
producclón,
tienpos, 1o
trabaj e sin
máxima.
falta de espacio se adolece de una bodega
nateriales y nateria prina.
control de la eficiencia del proceso de
no existe; puesto que no se han tonado
que hace que una persona de producci6n
conocer cuá1 es su nivel de eficlencia
Para 1a elaboración de nuestros productos, 1a tecnologíaque se usa es la apropiada.
E]- tipo de maquinaria que se tiene es el adecuado para
75
Los trabajos que se realizan dentro de la enpresa.
Por 1o regular, casi nunca se
preventivo a estas naquinarias,
za a fa11ar es que se les hace
tivo.
1es hace mantenimiento
sino que una vez emple-
un nantenimiento correc-
En cuanto a las instalaciones de las er¡presa exÍste
un grave problena, ya que son inadecuadas para la capa-
cidad de las naquinaria existente.
Las condiciones del lugar son linpias pero inseguras.
Inicialmente no se hizo una distribuci6n de planta
ya que a medida que se fue conprando la maquinaria
y el equipo, éstas se fueron ubicando de tal forna
que se pudiera trabajar sin problema.
Tanto e1 personal como el naterial presentan serias
dificultades para su noviniento debido a la poca dispo-
nibilidad de espacio.
Se presentan deficiencias en servicios relativos a1
personal, como son protección ante incendLos, ilumina-
ción y ventilación.
76
Debido a la falta de flexibilidad de las instalaciones
1os canbios que se pueden hacer son restringibles.
4.1.3 Area de nercadeo. Taller Valdivieso & Cía.
Ltda. , no cuenta con personal dedicado a la recolecci6n
de infornación con referencia a desarrollos de nercados
relación con clientes, distribuidores, competidores,
proveedores por 1o anterior la enpresa no posee nétodos
para el pron6stico de ventas y mercados, ni tiene una
planificación de nercadeo bien concebida.
La venta del producto se realiza por pedidos del cliente
o por reconendaciones de cllentes anteriores, por 1o
que no se tiene una polltica específica de ventas que
pueda implantar un vendedor en la enpresa.
En cuanto a publicidad Ia empresa no invierte dinero.
ta empresa no es productora de una 1ínea específica,
ni ese es e1 obj etivo, se asumen las necesidades de
los clientes o usuarios para poder elaborar e1 producto
que se sabe hacer en la empresa por nucho tiempo.
empresa pretende tener un nicho del nercado para
tipo de producto, pero sin trazas una estrategia
La
un
77
adecuadar gü€
duradera sin
de éste.
de una vida
haya en un
a1 mismo
futuro una
más larga y
declinación
1a
gue
5. AHALTSTS BSTRATEGICO - DTAGTOSTICO
5.1 DEBILIDADBS
5.1.1 Area AdrÍnistratl.va I FinancÍera.
1 . Carencia de obj etivos y netas claramente defini-
das.
2. Falta de procesos presupuestales efectivos.
3. Carencia de un enfoque de gerencia estratégica con
respecto a la toma de decisiones empresariales.
4, Los recursos no se asignan con base a netas fija-
das.
5 Estado de ánimo de algunos enpleados no es muy
favorable.
6. Insatisfacción con e1 trabajo de algunos enplea-
dos.
79
7. El estilo gerencial no es participatlvo.
8. Desconocimiento
infornal en la
de las actitudes,
organizaci6n.
hábitos de1 grupo
pero inse-
9. No se cuenta con un J efe de personal.
10.No se tiene
personal.
sistena efectivo de selección
11.No posee un sistema efectivo de evaluación de ren-
dimiento.
12.No se cuenta con un manual de funciones, por 1o
tanto se adolece de una administración de sueldos
y salarios en la entidad.
l3.Personal no capacitado a nivel profesional.
deun
14.Las condiciones de trabaj o son 1-inpias
guras.
15.La empresa no cuenta
control financiero.
con sistema efectivo deun
l6.Todos los p rocesos son manuales r por 1o tanto
80
no cuenta con la asistencia de un conputador.
lT.Carencia de procedinientos escritos.
lS.Carencia de una contabilidad real que nida e1 carác-
ter econ6mico financiero de la empresa.
5.1.2 Area de producción.
1. Infraestructura flsica inapropiada.
2. No se tiene la capacidad eléctrica requerida.
3. No se ha diseñado una distrlbuci6n en planta que
se adecue al actual establecimiento.
4. Falta de una integración hacia atrás.
5. No se pronostica la demanda general de1 producto
o servicio.
6. No se cuenta con un sistena efectivo de control
de inventarios.
7. Falta de un estudio adecuado de tienpos y movinien-
tos en 1os trabajos relacionados con operaciones.
81
8. No todos 1os empleados de producción son eficientes,
competentes y motivados.
9. No se tienen normas de producción, claras, razona-
bles y efectivas.
l0.Carencia de un sistema eficiente de control de
calidad.
ll.Carencia de una bodega o alrnacén de nateriales y
¡nateria prina, adninistrativamente organizada.
l2.Carencia de planeación y programación de 1a pro-
ducci6n.
13.Fa1ta de nantenimiento preventivo para las naqui-
nas.
L4.Falta de un análisis de costos de producción y com-
pra de los inventarios requeridos.
5.1 .3 Area de Mercadeo.
1. No se cuenta con una persona l/o departanento de
investigaciones y desarrollo de mercados.
82
2. No se hacen pron6sticos de venta y nercados.
3. No se analiza en forma periódica 1a rentabllldad
de productos y adenás no se hacen pruebas para e1
lanzanlento de nuevos productos.
4. Falta de organizaci6n como para recolectar, generar
y seleccionar ideas sobre nueyos productos.
5. Desconociniento de clientes y conpetidores acerca
de 1o que piensan de la etrpresa.
6. Carencia de publlcidad.
5.2 OPOBTUTIDADES
1. Abrir mercados en otras regiones.
2. Créditos de fonento industrial con tasas de inte-rés baj as.
3. Con la apertura irnportación de naquinaria y tec-
nología para la empresa.
4. Desarrollar nuevos productos.
83
5. Posibilidad de agremiarse.
5.3 FORTALBZAS
5.3.1 Area AdrinLstrativa y Financiera.
1. Se sigue el principio de la unidad denando, aunque
no exista un organigrama fornal.
2. Tasas bajas de ausentismo.
3. Baj os coeficientes de rotación.
4. Se pagan prestaciones sociales razonables.
5, No existen sindicatos.
6. Las relaciones con e1 personal estan bien esta-
blecidas.
7. El dueño está directanente involucrado con la
empresa.
8. E1 gerente 1leva muchos años en e1 negoclo por 1o
tanto 1o conocen nuy bien.
84
9. hay un acceso directo del trabajador al gerente.
5.3.2 Area de Produccl.ó¡.
1. La tecnología que se usa es la apropiada.
2. Los productos nás fuertes dentro de la empresa no
se almacenan sino que es producido sobre
pedido.
3. Hay incentivos económico para 1os trabajadores.
4. La naquinaria es la adecuada para el tipo de trabajo
que se realice.
5. La empresa a nivel local es La única que fabrica
los se11os secos.
6. Los retales son utilizados conpletamente.
5.4 AUEI{AZAS
1.. Los productores industriales que manufacturan 1as
mismas lineas de la enpresa.
2. El racionamiento energético que no fue previsible.
85
3. La reforma tributaria que afecta directanente a
las empresas de este tipo.
4. Inportaciones de productos que entran a1 país con
baj o costo.
5. La inestabilidad socio-econónica y política por
la cual atraviesa actualmente e1 país.
6. }TATRICES DE TüPACTO
6.1 ITTEBPRBTACTOT
Las debilidades, fortaLezas, oportunidades y amenazas
que se han extractado anterj-ornente, sirven para anali-
zar la incidencia en 1a empresa desde el efecto e inpac-
to como en importancia para la misma' esto nos 11eva
a relacionar 1a matriz de impacto de oportunidades '
con la natri z de irnpacto de fortalezas que contiene
en la abcisa (eje x) bajo, nedio y alto grado de impor-
tancia para 1a empresa y en e1 eje ed la ordenada (eje
y) un ligero, moderado, positivo y excelente efecto
e impacto para la empresa.
Se relacionan ta¡nbién 1a matriz de amenazas y debilida-
des, cuando en e1 ej e de 1as abcisas ( ej e x ) tiene
bajo, medlo y alto de lnportancia para 1a empresa y
en e1 de 1a ordenada (eje x) un ligero, moderado, seYe-
ro y catastrófico efecto de inpacto en Ia empresa.
87
La natriz de inpacto entonces nos orienta la prioridad
de 1os efectos j.nternos y externos que se tienen para
la empresa.
Es factible gue se tomen deterninaciones rápidas y
en el corto plazo dependiendo de la acumulacion de
debilidades y anenazas concentradas en e1 área náxima
o de riesgo para las matrices de amenazas y debilidades
trazando un plan de contingencia y de seguiniento.
En ni caso elaboré 1as matrices de impacto para analizar
cuá1es eran 1as áreas de alta inportancia para Tal1er
valdivieso & CÍa ttda, y tener así una mayor y nejor
orientación
estratégico.
para realízar un buen diagn6stico
]{RTRI CE$ DE I]1PRCTO
]{ATRIZ DE DEBITIDRDEStl
sEU
En0
IH
P
fi
cT
o
P
H
R
H
Lf,
E
H
P
R
E
s
a
ll0D
EIfiD
0
tIG
ER
0
RLTO
LH EiIPRES H
Bf,JO I'IED I O
I ]'IPORTfi HC I f, Pfi RH
AIIt¡NISfnAt ¡0f¡ f t¡HANc IIn0ntll-J
r'1llL.J
tñ]iltl
PTODUC I I OH
IITII AIIEO
EEEEEEEFl i';l i';l [;l [;l [;t ii;tt-J L--J L--J L--.¡ L--J L--l L-_J
lt-rll-ll-l l-llFlil 1ilil ¿ilil 3ilfl {ilil 6tllL-Jl lr-Jl lr-ll lr-Jl lt-JlÉ-
EEEEEEEi';t i';t i';t i-;t i';t i-;t [;tL..J L..J L..J L..J L..J L..J L..J
EEiJ]
TI6UXA I HA?N¡Z I}E DEBI¡.IDADE5,
Hf,TRIIE$ }L IHPf,TTüMñTDT7 Nf, fitrNtrTIIHTNANECllnt¡llA ¡JL U¡ U¡}¡UlllUnULr,
tl
IItl
P
H
C
T
o
F
H
F
H
lil
Fn.ff
E
5
fi
¡.
fi
EXcEtF
H
TF!
P
^bIT¡IIIv1,
¡
?
iln
u
tIIüEn0
fiLTüLA EIT'IPFE5 A
trfi TfI MENTN¡JNUU IILJJTU
I ÍiIPOHTfi HC I ñ PA Hfi
Univelsiduo . , tmo de Occidelttc
Sección Biblioteto
t I i,.,i.i i
ll
i-;t i-;t i';t i';t i-;tL..J L..J L..J L..J L...J
| | l-l l-l l-l¡ e¡ ll ell ll sll ll 6llL- -J lr-Jl lr-¡l lr-Jl
| | | I | | l-l l-l
| 1l | {l I sl ll 'll ll 3ll
r_r r_r r-J l=l ::=l
HATRI CE$ DE II-IPRCTO
Hf,TRIZ DE FORTATEZAS
IFI
P
A
cT
o
Et(cEtEilTE
P0$IIIU
0F
A
R
fi
Lfi
EtitlGPEIRO
E
s
f,=)BfiJO IIED I O
I FIPORTA HC I f, Pfi RR
RLTO
LH EiIPRES f,
r..1tlt-J
r'''ltlL.J
ADHII'|¡SfNAIIUO
PR(]DUCI ION
ÍI6UNA 3. HATNIZ DT FORIATTZA5
hiñTtrTrrIllñI¡lttrLú
F{IITD T? nrI ln ¡¡1ll¡ UL
$i It{P*tTtRUrlBTlltlInñnECUT U¡1¡ UIII¡JNIJLú
It{
P
U
l-
T
ü
F
H
H
H
!,
LItTHt¡H
PA
J¡ITIIil
u
!ifJ
tr
ilj)u
L
É
Irl
P
F
Ee
A
T.
fIuÉ
ftu
fitTüEI{PFESfi
B*JO HEilIOI I{POHTfi HC I A PA Fñ Lfi
7. OBDBT{A}IIBTTO DE ACUBRDO A LA IT{POBTAXCIA
DE LAS DEBTLIDADBS DBTBR}IITIADAS POR LA
}IATBIZ DE I}IPACTO
En orden de priorización se tienen las siguientes:
D1. Falta de procesos presupuestales efectivos.
Dr. Carencia de un enfoque de gerencia estratégica
con respecto a la toma de decisiones empresaria-
1es,
Do. El estilo gerencial no es participativo.J
D,. Falta de un sistema efectivo de evaluaclón4
de rendiniento.
D5. Condiciones de trabaj o inseguras. Reglanento
de Higiene y Salud 0cupacional.
93
D.. No se cuenta con un sistema efectivo de controlo
financiero.
D7. Carencia de un conputador gue hace que todos
los procesos sean nanuales.
D^. Falta de una contabilidad real r QU€ nida e1tt
carácter econónico financiero de 1a empresa.
Dg. Infraestructura física inapropiada.
DL0. No se tiene 1a capacidad e1éctrica requerida.
Dtt. Falta de un análisis de costos de producción
y conpra de 1os inventarios requeridos.
DfZ. Carencia de un sistema eficlente de control
de calidad.
Dtg. Falta de un bodega o almacén de materiales
y materia prina adninistrativanente organizada.
D, r.. Carencia de planeación y progranación de lar.+
producci6n.
94
D. -. No se cuenta conI)
de investigaci6n y
una persona l/o departanento
desarrollo de mercados.
DtO. No se hacen pronósticos de ventas y nercados.
Dtl. No se anaLíza en forma periódica la rentabilidad
de productos y además no se hacen pruebas para
e1 lanzamiento de nuevos productos.
D', o. Falta de organizaci6n como para recolectar,rttgenerar y seleccionar ideas sobre nuevos
productos.
D,.,. Carencia de publicidad.L9
D.^. Carencia¿v
definidas.
DZt. Los recursos
fij adas .
DZZ. Estado de
pleados.
D,,o. Insatisf acción¿J
empleados.
de obj etivos metas claramente
no se asignan con base metas
ánimo poco favorable en algunos em-
con e1 Erabaj o de algunos
95
DZA. Falta de un jefe de Personal.
DZS. No se tiene un sistena efectivo de selecci6n
de personal.
DZO. Personal no capacitado a nivel profesional.
D27. No se ha diseñado una distribución en planta
que se adecue a1 actual establecimiento.
D,,o. Carencia de pronósticos de denanda del pro-¿ó
ducto o servicio.
D29. No se tiene un sÍstema efectivo de control
de inventarios.
D.^. Falta un estudio adecuado de tiempos y novinien-JU
tos en 1os trabajos realizados con coperaciones.
D¡t. No todos los enpleados de producción son efi-
cientes competentes y notivados.
Dgz. No se tienen normas de producción claras, razo-
nables y efectivas.
96
Dg:. Falta mantenimiento
quinas.
Dg¿. Desconociniento
acerca de 1o que
p reventivo para las ¡ná-
de clientes
piensan de la
y competidores
empresa.
D35. No se cuenta con un
1o t,anto se adolece
sueldos y salarios en
manual de funciones por
de una administración de
1a entidad.
D¡0. Desconoclniento de
grupo informal en la
DgZ. Carencia de
especÍficas de
1as actitudes,
organizaci6n.
procedinientos escritos
producto actual.
hábitos del
f ichas
Dgg. Falta de integración hacia atrás.
ORDEXA}IIBIITO DE ACUEBDO A LA THPORTAT{CIA
DB LAS OPORTUTTDADES DETEBI.IITADAS POB
LA I{ATRIZ DE T}IPACTO
Tomadas en térninos de ventajas comparativas con res-
pecto al nedio externo r s€ destacan en orden priorita-
rio 1os siguientes aspectos a considerar en e1 Plan
Bstratégico.
01. Con 1a apertura econónica y los novinientos
emitidos por e1 ninisterio de Hacienda en cuan-
to a rebajar las tasas de interés se logran
enpréstitos para fonento, compra de maquinaria
para e1 proceso productivo de la empresa, con
tasas de interés baj as en e1 nercado bancario.
Por 1o tanto es de gran importancia para la
empresa y es de efecto excelente.
o2. Dado 1o anterior 1a empresa puede inportar
Maquinaria que sea conpetitiva, tanto en e1
mercado interno como en el externor €s un pano-
rama de tecnología de punto; tecnología dura
8.
98
o tecnología blanda (Adninistraci6n de Ernpresas)
03. A1 tener automatizací6n por los equipos que
se inparten, 1a empresa puede desarrollar produc
tos nuevos que se puedan fabricar con el tipo
de tecnología conseguida y entrar al mercado
con un orden de comPetitividad.
04. Con buenos equipos y tecnología adecuada se
pernite entrar a conpetir con calidad a nivel
nacional o internacional.
05. Para e1 pleno desarrollo
entrar a gremios que tengan
trial para e1 desarrollo
gran inportancia.
y ayuda nutua, e1
una finalidad indus-
de 1a actividad, de
9. ORDBI{A}IIBI{TO DB ACUEB,DO A LA I}IPOBTATCIA
DB LAS FORTALBZAS DETBRHTTADAS POR LA }IATBIZ DB
IT{PACTO
En orden de priorización se tienen:
Fl. Tasas bajas de Ausentismo.
F2. Bajos coeficientes de rotación.
F3. No existen sindicatos.
F4. El dueño está directanente involucrado con
1a Ernpresa.
F-. El Rerente l1eva muchos años en el negocioJ_
por 1o tanto 1o conocen muy bien.
F6. Hay un acceso directo de1 trabajador al Serente.
100
-Fr. Los productos fuertes dentro de la empresat'
no se almacenan sino que es producci6n sobre
pedido.
Fo. La empresa es la única que fabrica sellos secostt
a nivel 1ocal.
Fg. Los retales son utilizados conpletanente.
FtO. Se sigue e1 principio de unidad de mando
aunque no exista un organigrama fornal.
F., ., . Se pagan prestaciones sociales razona-II
bles.
F' o. Las relaciones con el personal está biénL¿
establecidas.
Ftg. La tecnología que se usa es 1a apropiada
para el tipo de empresa.
Fr r.. En e1 momento hay incentivos económicos paraL+
los trabajadores.
Fts' La
de
maquinaria
trabaj o que
es la adecuada
se realiza.
101
para e1 t ipo
10.
Bn orden de
tes 3
ORDBI{AUTEilTO DB
DB LAS ATIEI{AZAS
ACUERDO A LA
DETBRHII{ADAS
IIE IT{PACTO
II{PORTAI{CIA
POR LA
IIATRIZ
p r ]- orr- zacr. on se tienen las siguien-
A,. 81 racionamiento energético no contempladoI
con el plan de desarrollo gubernanental, ha
traído crisis en todos los sectores de la
econonfa y en especial en e1 sector industrial
al cual pertenece 1a Empresa;1o cual es de
mucha importancia y catast16fico para 1a nis-
ma.
42. Las empresas metalmecánicas organizadas que
conpiten con sus productos en el mercado, pueden
sustituír los productos de 1a Empresa Tal1er
Valdivieso & CÍa Ltda., en cualquier momento.
43. ta Reforma Tributaria establece parámetros
103
carácter financierode impuestos lesivos a1
de la empresa.
A4' Las circunstancias de afugias que vive el país,
cono po1íticas, sociales y econónicas ' crean
un estado de inquietud en 1a empresa.
La liberación de fronteras para 1a libre in-
portación de productos, iguales a 1os que se
producen en la empresa coloca en aprietos 1a
demanda y oferta del nercado en forma severa.
45.
11.
11.1 HATRIZ DE COI{YERGBI{CIA (DOFA)
La etapa comparativa del marco analítico de fornula-
ci6n de estrategias incluye la ¡natriz rrDoFA|l, como
una herramienta de alta aplicabilidad para 1a coteia-
ci6n de las debilidades y fortaLezas internas con las
amenzas y 1as oportunidades externas para dar orí-
gen a estrategias alternativas factibles.
Toda la organización dependiendo de su tipo debe
crear y poner en práctica buenas estrategias si
quiere triunfar.
Se considera de mucha in.portancia definir correc-
tanente cada uno de los elementos que componen la
matriz, tratando de establecer con claridad 1as
diferencias.
APLICACIOII DB
PLAI{BACIOil
HBBBA}IIBI{TAS PABA
ESTRATEGICA
LA
105
Las amenazas externas sumadas a 1as debilidades in-
ternas pueden resultar desastrozas para la enpresa.
Se puede disninuír las debilidades internas aprove-
chando las oportunidades externas.
E1 aná1isis y 1as selección estratégica, Ímplican jui-
cios subJ etivos con base en información tanbién
subj etivas.
Por esto la natriz trDOFArr o matríz de convergen-
cia nos fornula cuatro tipos de estrategias:
FO
DO
FA
DA
Estrategias F0: Las estrategias F0 se basan en e1
uso de fortalezas internas de 1a empresa con eI obJeto
de aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias D0: Tienen como objetivo 1a mejora de las
debilidades internas valiéndose de las oportunidades
externas.
EstrategÍas FA: Se basan en la utilización de las
fortalezas de
impacto de las
una empresa, para
amenazas externas.
106
evitar reducir e1
etivo derrotar 1as
las anenazas del
Estrateg ias
debilidades
entorno.
DA: Tienen
internas y
como obj
eludir
OPORIU}¡¡DADT5 AIIENAZAS
IlRTRIZ
DE
COHU ERGEHC I f,
DOFA
FO
USRR TOHfiI,Ef,S
PfiRf APNOUEflIf,R
OPfiTUilIMDES
FA
||$Rn toHfitDgf,$
Pf,NN S.,IIf,N
ArlrflgRs
D
tE
I?
It1
A
D
t
DO
UITffEI DilIIIDf,DES
RP[0lJ[Otfit{D0
OPOHUI{IDfDH
Df,
nxulcrn f |,il il1ilto
N$ DEBII,IDRDIS IT1.|IIf,R f,ffMURS
FI6U¡A 5. ilAtn¡Z DE (0ilUt¡6EHCtA
|]?OITUN I DADTS AIIEIIAZAS
I{ATRIZ
DE
COHU ERGEHC I A
I I
DOFAt
¡U
n
tAf
r'f
n
FOt. F1, Í¿rf3r[{, f5,16, f?, Ig,
tto, tr l, It¿, ttr, e3, os, ot
a. fg,tf3,Ffs,otro?ro3ro{
Ffil, It, [e, [3, [{, [s, [6, F7, fg, tg,
lrc,tf f , If ¿, Ar, Aa, 43, A{, As
¿, Ig, Fg, tl3, tf s, At, Ae, Al, A{,
A5
B. [?, Ig, [9, tt3, Frs, A3
{, Ir, F¡, t3, [{, [s, f6, Fte, Ft t,tt¡,43,4{
s.[?,Ig,tl3,tts,ást5
D
I&
tn
A
n
DOf . Df , Ds,DB,!ie, Dr3,o¡.
e, Dr,04,06, D?, Dt f, Dr¿, Dl{,
D r ?, De¿, D¿3, D¿{, D¿s, D¿6, D¿?
D¿9, D3o, !3r, D3a, D33, D3s,036
lj?rBe,
3, Dfs, !aB, !3{, D3?, D3B, o{, ca
DAr, Dt, D¿, D3, !{, Dg, Dr t, Dte, Dr{,
A¿,45, ¿,Dr¿,DBe,D3?,Ae
3, D I 9, Aa, A5 {. D¿, 03, Ae
5. Dlg, At 6, D{, Dg, Dro, !r r, DtE
úf3, Dti, D3o, D3r, D3¿, !33, !3?,
A¡. ?, D3B, A{, B, D{, D r {,D3s,D3¿,033,D3?,Éa. g.Dea,
D¿{, D¿s, D¿6, De?, D3t, D3s,036,
Ae, ro,Dr,DB,Ae.38
t ¡ 6uRA 6, llAl¡lZ I'E (0HVEnElHClA
109
1. Capacitando al personal en la tecnología de avanza-
da, se puede crear un grupo excelente para lograr
alta productivldad en 1a organÍzación y reaLízar
nuevos desarrollo de productos.
2. Con la apertura se traen partes de naquinaria que
se puede adicionar a las actuales para hacerse
conpetitivos.
1 . Trabaj ar
miento.
en horarios ertras cuando hay raciona-
2. A1 trabajar con una alta productlvidad en materiales,
procesos, nano de obra étc., y con buena calidad,
los costos se hacen bajos oportunamente y el producto
no es fácilnente sustituible.
3. Si hay una alta productividad en la empresa la
reforma tributaria no lesionará los intereses lucra-
tivos de Ia misma.
FO
FA
110
4. A1 crecer como empresa se generarán nuevos empleos;
estos disninuirá e1 baj o aspecto socio-económico
de lagunas unidades faniliares y contribuye al desa-
rrol1o po1ítico y econónico del país.
5. A1 liberar importaciones es un reto para Taller
Valdivieso & Cía Ltda., que conpetirá en e1 mercado
regional y nacional con sus productos.
1. Adquirir préstamo bancario aprovechando las tasas
de interés bajas' para poder así hacerse a la co¡npra
de un lote o 1oca1 que pueda satisfacer 1as necesi-
dades de la entidad.
2. Inplantar una serie de sistemas efectivos para pre-
supuestos, control financiero ' de evaluación, de
rendimiento, de control de calidad, de análisis
de costos, de producción de personal que pernltan
alcanzar los objetivos que se planteen.
3. Investigación y desarrollo de mercados y productos
para ser competentes en otras regiones del pals.
DO
111
DA
l. . Baj os costos de Producción.
2. Estableciniento de
producto r o sea
calidad.
3. Efectividad Publicitaria.
Capacitar 1a gerencia
toma de decisiones en
de procedinientos de la
normas y esPecificaciones del
tener metodología de control de
para que sea efectiva en la
1a elaboración Y aPlicación
organizacíón.
4.
5. Trabajando horarios nornales que no tienen necesi-
dad de fluido eléctrico para trabaj os nanuales,
para naquinado se utilizarla planta e1-éctrica en
horarios normales.
6. Se debe alcanzar índices de productividad dentro
de la organización para contrarestar e1 inpacto
inpositivo del gobierno.
7. Siendo productivos se
la empresa.
generarían nás enpleo para
8.
9.
Planear y programar 1a producción para
en altos costos y satisfacer la denanda '
de organízación
tL2
no incurrir
adninis-Desarrol
tración
lar un Plan
de personal.
10.Llevar una
Parámetros
decisiones.
contabilidad confiable
de solución exactos
y clara que trace
para La toma de
T2. }IISIOT PROPUBSTA
A1 encontrarnos en
nuestra suministrar
un mercado competido es labor
productos y servicios de una
alta calidad que corresponda con una tecnología
de avanzada en el
p1ásticos.
sector metalmecánico e1 de los
En el área metalmecánica sobresalen los noldes y
mantenimiento de los mismos, , tornillerÍa especialíza-
da, se11os en bronce, éD acero y se1los secos protec-
tores de cheques y otros.
En el caso de plásticos r s€ fabrican accesorios para
la industri del calzado, letras p1ásticas para 1os
directorios, adenás de otros productos.
Nuestro afán de competitividad hace que nuestro
desarrollo sea plantficado para así 1legar a obtener
las bases sólidas de un soporte econónico
para de1a supervivencfa
tr4
nuestraFinanciero
empresa.
13. PLAI{ DB DESABROLLO BSTRATBGICO
PARA LA EIIPBESA:
"TALLBR YALDTVIBSO & CIA LTDA'
De acuerdo a 1as estrategias arrojadas en 1a matriz
DOFA se obtuvo después de una evaluación 1os problemas
del:
Area Administrativa Financiera.
Area de Produccion
- Area de nercadeo.
Por el tipo de estructura de la empresa 1os proble-
mas arroj ados en e1 diagnóstico, conpete directa-
mente con la gerencia del Taller Valdivieso & Cía
Ltda. , especialmente en los de dirección y
operación.
116
13.I PLAI{ DE DBSABROLLO
ADHIT{ISTNATTVO FII{AilCTERA
ESTRATBGICO BN BL AREA
13.1 .1 Obj etivo. EI obj etivo fundanental tiene
especial relevancia en e1 aspecto de procesos adninis-
trativos como contables financieros que son importan-
tes para e1 desarrollo de 1a organización, con La
finalidad de 1a obtenclón de índices de productividad
acordes al buen desenpeño de la empresa.
Area Financiera: Para e1 desarrollo de este punto
es necesario realízar una estructura organizacio-
nal funcional de tal forna que las relaciones del
organigrama a plantearse se encuentran acordes con
la realidad y esto porque, dctualmente 1a gerencia
tona las decisiones de otras áreas en la empresa
unilateralnente.
En relación con 1o organlzacional que compete
1a empresa se presenta un organigrama que tiene
siguiente estructura.
a
1a
Ver FIGURA 7. 0rganigrama Propuesto de 1a Enpresa.
tli JUHTA DE sOCI05 Ilr
GEREHC I H
A! I STEI.I?E !T
':tnEill I A
I'TPARTAI.IIHTODT fNUDUiI IIH
I
T¡EPAft?Él,IE}ITO
Dt fittiAnrnIlttAlTAllEHlir
L!t\¡H¡.!!
TII.IAIIIIEEü
II-t@|..*-*, 1
llI
l"*'""¡ @@I
i.'.*'*.''**r'l i'.l'urul''rD-;lI ErHErAr I I pr iilrTos I
I H!'E5T I I]Éi I OH
DEgAXni'tll,
TIÉUTA ?. OfÉAH1ÉNAHl TEOPUESTú TIE tA THTRISA
118
Una j unta directiva que vigilará 1as acciones procedi-
mentales de gerencia para alcanzar una nornalizaci6n
en 1as decisiones y ejecuciones, junta que se reunirá
una vez cada mes y que anaLízará la infornación, resul-
tado de un perlodo anterior.
Procederá posteriornente a trazar po1íticas y a planear
trabajos para otro período cuantificando resultados.
Estará constituida por los socios de la e¡rpresa, el
gerente y el contador gue presentará los estados
financieros de Ia entidad cada mes.
La junta por cada reunión levantará un
quedará escrito claranente el proceso
dicha reunión.
acta donde
completo de
Posteriormente tenenos en e1 organigrama 1a gerencia
que tiene como función específica organlzar, diriSír,
programar y controlar 1os recursos de 1a empresa para
aLcanzar una alta productlvidad, además debe de estar
en constante comunicación con clientes y proveedores,
tanbién es funci6n la de hacer crecer la empresa y
veLar porque tenga siempre una buena solvencia
econ6mica.
119
Se tendrá tarnbién un
de un asesor que se
fiscales que van a la
revisor fiscal que hará las veces
encargará de analízat 1os balances
Adninistración de Impuestos.
Tanbién inspeccionará 1os bienes de la empresa y convo-
cará a Asanblea 0rdinaria o Extraordinaria cuando
se requiera.
Siguiendo e1 orden en e1 organigrama tendremos un de-
partamento contable financiero que se encargará de
hacer un registro cronológico que muestre día por día
los débitos y créditos que provienen de las tran-
sacciones para luego ser transferidas a las cuentas
mayores mensualmente, posteriormente se hará un balan-
ce de pruebar Qu€ pruebe La igualdad de débitos y cré-
ditos de todas las transacciones, s€ harán los ajus-
tes correspondientes a1 perÍodo, nensualmente se pre-
sentarán los estados financieros reales de la
empresa con e1 propósito de mostrar a la gerencia una
inagen concisa de la productividad y de la situación
financiera de1 negocio en una fecha determinada.
Este departamento deberá deterninar a1 final del perío-
do el costo de las mercancías vendidas y el costo de
la mercancla que permanece en e1 almacén.
i Univ¿lsidod urt'ticfll0 de 0ccidente
L20
Contabilidad se enca
ras correspondientes
estados mensuales para
rga de archivar todas 1as factu-
a ventas y compras Y hará los
cada cliente y proveedor.
Deberá por tanto hacer todos los pagos estipulados
por el gobierno y adoptar 1as normas legales de los
diferentes entes gubernamentales a sus registros conta-
bles.
Anualnente hará 1os presupuestos de toda 1a empresa
al igual que las proyecciones de los estados fi-
nancieros y durante e1 período de ej ecución debe tratar
que estos se cunplan al menos como se estipul6 en la
junta de socios.
El departamento de contabilidad debe proceder a
realizar diarianente 1as conciliaciones bancarias que
por ingresos tenga a bien Ia empresa.
Proceder con las obligaciones
momento que estas se incurran.
f inancieras en el
Para obtener una alta fiabilidad
td¡ 1a empresa deberá autonatizar
-red 6 computadores personal€s-r
contables con paquetes que se
contable financie-
(equipos de conputo)
sus procedinientos
establecerán después
t2L
de un diseño muy profundo y en donde debe aparecer
inventarios, nómina ' cuentas por pagar r cuentas por
cobrar I €s decir e1 Balance General completo a1 tama-
ño de la empresa y el estado de resultados con el
fin de ser más eficientes.
En cuanto a datos e infornaci6n contable es preciso
de una manera que define la seguridad de las
trasacciones internas de 1a empresar una caja regis-
tradora con el obj etivo de 1levar un control preciso
de las ventas diarias de la empresa.
TALR, VADIVIESO & CIA LTDA
BAAEE C€\ERA¡- A JINIO 30 de 1991
110.000827.255,95
I r395.681
257.428.05
3t 404.2501 47.000
3 f 551 .250
253.083
4 '030.354462.726
11 .30189.691
122.800558.018
122
2 ', 590. 365
3 '298. 107
5 '|888.532
4t594.072
1,194.460
5 t888.532
¡CTIVG
GRIENTES
Ca jaBancosO,¡entas por CobrarOtras cuentas por Cobrar
TOTA A TI\O OCFRIENTE
FIJO
fi,bqu inar ia y Equ ipohfuebles y Enseres
fi¡bnos:Depreciación
TOTAL ACTI\O FIJO
TCTA- ACTI\G:
PASt\€S
O,,¡entas por pagarlnpuestos Ventas por PagarRetención Fuente por PagarPrestaciones por Pagar
TOTA- PAS I\IO
PAlTf lNO.llO
CapitalReserva LegalUt i I idades anter ioresUt i I ¡dad en E jerc ic ios
TOTAL PATRI¡IO\IO
TCTA PASI\O Y PATRII¡3NIIO
123
TALER VADIVIESO &
ESTADO E PEFDIDAS Y GAIACIAS
CIA LTM
A JL¡{IO 30 DE 1 991
INCFESG
Ventas Brutas de Enero a Junio /91ilrbnos:Descuento y devol. en ventas
\EMAS NETASlr¡bnos:Costo de Ventas:
lnventario inicialCqrpras:Irrbter ia Pr inaServiciosIr¡bnos:Descuentos y Devoluciones en csrpras
UTILIDAD EFLÍIA EN VEMAS
ECFESCS
Gastos Arfni n i strac ión:NhninaPrestaciones SocialesUti les y PapeleríaServicios Públicos@stos Bancar ioslnpuesto I nd. y Cqrerc ioNbter iales y smin i strosNianten imientoServicios nÉdico y drogasAseo y LinpiezaCarbust ib leTransporte urbanoSeguro Social@nf andi@stos LegalesDi bu josF I etesVar i os
UTILIMD NETA EN VENÍAS
Otros I ngresos:Fletes Recibidos
UTILIDAD TOTA EN OPERACICI\ES
-0-
'|410.458' 1 43.830
38.590
2.0a8
8 ',983.058
2.088
I ' 980.970
2 | 51 5.698
6t 465.272
5 t915.354
548.418
9.600
$ 5s8.018
3 '849.128302.09783.097
659.03930.05415. 16576.0698.000
14.2093.0008.4005.180
338.560284.30732.319
142.70049.43016.100
124
TALER VADIVIESO &
ESTAM ffi PEFDIDAS Y GAN¡ANCIAS
INCFESC
Ventas brutas de Enero a Junio/92ProductosServicios
frenos:Descuentos y devolución en ventas
\ENrAS NETASfi¡bnos:Costo de Ventas.lnventario lnicialCsrpras de 1992
Costo de Ventas
UTILIDAD BFLIIA EN VENrAS
FGFESC6
Gastos de Actni n i strac ión:
trúninaFlonorar iosUti les y PapelerlaServicios Públ icosCrastos Bancar ioslnpuesto Ind. y CcrierciolVbter iales y Smi ni strosTransporte UrbanoCqnf ani I iar I .C.8,Aportes seguro SocialFletes@stos Lega lesFibujosIntereses FinancierosVar i os
T TA GAST6Uf ILIDAD t\ttA EN VENIAS
Otros I ngresos:Fletes recibidos
UTILIDAD I\ETA EN EERACICI\ES
CIA LTDA
A .AI{1O 30 de 1992
8 r315.431
2 '909. 1 95
996.806,502'149.563
11 '.224,626
12.000
1',t t2't2.626
2t649.251110.00026.517
782.10452.O0253.37425.0002.000
1 93.545328.951
29.712. 150
44.90035.625
111 .068
3 ' 1 46 .256, 50
I '|066.256, 50
4' 444.1993'622.057, 50
28.987
3'651 .044, 50
TALER, VAI)IVIESO & CIA LTDA
BA.q\NE GEI\ERA- A JINIO 30 DE 1992
3t 404.2501 47.000
3 t551 .250(608.208 )
600.00035.398
31 8.6063t651.044,50
125
2.252.0961'605.049
fi4.2784 r361.423, 05
2.943.042
7 r304.465, 05==========:==
1 t960.129
140.513,578.941,
19.732
2 r699.416, 55
4 '605.048 50
7 '304.465, 05
=============
¡cil\o¡CTI\Af, GRIENTE
Ca jaQ.¡entas por cobrar clientesOtras cuentas por cobrar$-N/A EL ACT IVO GR,IENTE
¡gil\o FtJo
h/aqu i nar ia y Equ ipoMreb les y Enses
Depreciación Acurulada
S.¡/lA EL ACT¡VO FIJO
TOTAL ACTI\O
PAS I\O
PASlVO CCFRIENTEO¡entas por PagarSobreg i ros Bancar. i oslnpoventas por pagarRetenciones por. Pagar
TJTA DEPAS I\O
PATRIIvCNIO
Aportes sociosReserva LegalUtilidades por Dist.Ut i I idades del Ejercicio
S.¡rA PATRIfvCN|O
S.¡rA PASlVll Y PATR,trvC¡\tO
05
8570
A[\¡ALISIS VERÍ lCqL F{fllZOVÍAL
BALANNE GEI\ERT
lsl ('/") 1g¿ g")lcn\c6ICT¡\OGIE\IE
Gja y brcosO-€ntas por @rarCtras O¡ntas ¡C
rcrtrL ¡cn\oCCFRIE\IE
tcTt\c6 toCR,IE\¡IE
f\,6qlE¡r i /vl-reb/Ers .Dprecirc.Actrn
lo[éL rscrE.
lorA rcTt\c8
FSI\O Y PATR¡M
FSI\CE CIBO.rentas por l%9.hrp. x l%garReterp por l%9.Prest.x @.$breg. kp.Toitat_ PAS¡\OcsRtE\¡tE
FAIR¡MNIO
lportes é SaioRserva t-egaltJil x Dist.tJil i.rad el Ej.
TCTA PASI\O +FAIRIMNIO
\4Rl¡Clo.l( ¡ p/o)
126
u.a.15.s.B9
s/.255,S1'|S.691
67.4a'6
2'|m.365
15.91
8.704.37
ztrQ.ffi O.g3 11314.840,61rffi.O¿p 21.97 ro.ffi
s4.2Í8,05 6.S 246.8m
43.S 4t6',t.4u'6 s.rc 1 '71.ffi,50 68.3í
3'551.250(2s3.@
318.167
5'!888.532
4'm.3544%.7811.S1
T'*t
m.mB.A2
12..ffi558.018
60.o4.8
68.447.850.191.52
48.618.32
.014.6
3',551.250(ffi.m)
I,m.129578.941,rc
19.732
14O.613,83
.0365.125
56.01 2tgl¿3,U2 4.8 (356.16 (10.75)
1m. 7'S4.466,05 lm. 1'415.S,6 24.04:
26.83 (z'gto.%) (51.S)7.4. 116.215,70 25.11o.n 8.31 74.ú- (s.e1)1.C 140.613,83 -
4ts/.6n its. 2'@.46,55 S.S (1'894.666,45) (41.24)
10.18 m.m 8.210.8 35.3S 0.4t|2.6 318.ffi 4.369.47 tr651.944,50 €.S
21.lffi 159.1S.ffi 159
3'[email protected],50591
1tg.@ 21.% [email protected],50 63.04 3'310.5gg,50 255.R
5.888.$2 1m. 7'04.466,6 1@. 1'415.S.6 24.44
ESTAM E PE]iDIDAS Y GANIACIAS
1 992 Vo 1 991 o/o
127
VAR IAC IOf!
( $000 ) e/")
\bntas t€tas
Osto Ventas
UTILD¿D ERJIA
Gstm de
Ádninistrac.
\A.t.l.
IM.FI¡\RA-
11t212.ffi lm.3f 146.256,50 g.
B'S.gto2r515.ffi
ztn1.ffi 24.U
m.559,50 25.6
lm.
a.
8166.56,50 71.S 6tffi.zT2 71.S 1 rm.s4,s 24.76
3'6/.@,50 p..Q. 54g.41g
65.88 (ilsm.m) (á.49)
6.10 3'[email protected],50 566.9
411ff'574 39.31 5'916.854
35.625 0.s't7 35.625
rJql a1661.9rt4,S 32.56 S5B.O18 6.Zi 3'@.@6,50 554.
t28
ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAT
PERDIDAS Y GANANCIAS:
En el Esrado de pérdidas y ganancias del año de 1991
y L992 encontranos 1o siguiente:
Que e1 costo
por encima de
r[uy buena, los
necieron a un
ventas netas.
Las utilidades netas
taron considerablemente
vale a un 554 Por ciento.
de ventas se incrementó porcentualmene
las ventas netas y no es una tendencia
costos de Yentas individualnente perma-
misno nivel del 28 Por ciento de las
Los gastos administrativos presentaron una
bastante notoria que en porcentaj e equivale
por ciento.
disninución
a un 25.49
antes del inPuesto aunen-
en 3.093.026,50 1o que equi-
BALANCE GBNERAL:
Activo Corriente: 1os activos corrientes presentaron
L29
un increnento del 68.37 por ciento, observando cada
año individualmente, se presenta un incremento notorio
de cada caja y Bancos en un 30.83 por ciento del año
de L992, con respect,o al 9L, las ventas a crédito dismi-
nuyeron de un año a otro porcentualnente ¡ !a que 1a
mayoría se hicieron de contado.
Activo Fij o:
No hay inversión en Activos Fijos a pesar de ser una
empresa industrial.
Pasivos: La empresa se f
pLazo t ya que debido a 1a
responder a sus deudas.
inancia con pasivo a corto
liquidez que presenta puede
Los pasivos corrientes presentan una disninuci6n
bastante notoria del 4L.24 por ciento, e1 renglón que
más pesa es de las cuentas de obligaciones fisca-
les.
Patrinoni-o:
Presenta un incrernento bastante notorio de1 255.75
por ciento debido al incremento de la utilidad de1
ej ercicio que ha sufrido una variación en pesos de
ri;*d;
$31093.026,50|oqueindicaun554porciento.
RAZCI{ES DE L l.fU lDEZ:
1 . RAZONI CORR I ENTE = ACT lVO @RR I ENTE
PAS IVO '3ORR I ENTE
1 391
2 . 590 .365 - 0,564 | 594 .072
130
1 992
4r361.423'05 = 1,61
2'699.416,55
Z . RAZO\ AC IDA = ACT.!.V,O CORR I E-NTFI - -I|{VENTAR IOS
RAZOI{ES DE APALAT'lCA¡vll ENTO:
3. ENDEUDA$¡IENTO TOTAL = PASIVO TOTAL
TOTAL ACTIVOS
4t Sg4.O7Z = 7g
5 '888 . 532
2'699.41 6,55 = 37
7 ' 304.465,05
131
4. COBERTURA DE INTERESES = UTILIDADANITES DE ltvFLESfG
TCFA- CASTG PCR INIEFEStrS
558.018X0= 0 3 r651 .049,50+35625= 103
35.625
RMCI\ES DE ACTIVIq^D:
5. ROTACIO{ AgrlVO FIJO = ACTI\O FIJO
\E TAS
3.298.167 = 36.72
8.980.970
21943.042 = 26,24
11t212.626
6. R(]fAClO{ ACTIVO TOF,A|- = TOI-A AcTl\CS
\E{TAS
5.888.532 = 65.56
8.980.970
7 .304.465.05 =65.14
11.212.626
1.395.681 = 28 1t650.049= 25.7ó=26
(11 .212.626/180)(Eeo. e70l1 80 )
B. RAZCT\ES E RE¡I¡¡ABILISD
7)
r\rarcEN DE BEt\EFlclo BRjTO = VEMAS - GTo il/rcANDlA \EIIDIDA
132
1991
6.465.272 = 0.119 =O.72
8.980.970
558.018 =
1 .294.460
1 992
8,066.256,50 = 72
11.212.626
3.651 .044,50
4.605.048,50
9. IVIARCEN DE UTILIDAD GERATIVÉ I UTILIDAD AI{TES E INT'E Ih¡F1'ESTC
VEMAS
558.018 = 0.062
898.970
3.686.669,50 = 33
11 .212.626
10. I/IAFCEN ¡\ETO DE UTILIDAD = UTILIDAD ITII'A
VEMAS
558.018 = 0.062
8.980.970
3.651 .044,50 = 32.56
11.212.626
11. FEI\DIM¡EMO SCBFE AGTI\G = Uf ILIDAD NERaI
ACil\Cs T@rA_És
558.018 = 0.094
5.888.532
3.651 ,044,50 = 50
7.304.465,03
12. FE\DIM|ENIO SCBFE PATRIIIO{IO =utilidad neta
PATiRIÍvCt\lO
133
RAZO\ES DE L IQU IDEZ
Razón Corriente
RAZoflIES DE APALAÍIICA¡/ I ENTO
Endeudami ento Tota I
CObertura de lnterés
RAZOf{ES DE ACT IV IDAD
Rotación de Activo FijoRotac i ón de Act i vo Tota I
Período de p. de Cobro
1 991
0.56
0.78
36.72
65.56
28
1 992
1 .61
0.37
103
26.24
65. 14
26
RAZOT{ES DE
MBB
MUf,
tvl\U
ri,end. Sobre
Rend. sobre
RENTABILIDAD
Act i vos
patrimonio
0.72
0.062
0.062
0.094
0.43
o.72
0.33
0 .32s
0.5
0.79
L34
Coeficiente de Liquidez.
La empresa para e1 priner senestre de 1991 presentaba
iliquidez pero, para el priner semestre de 1992 se
ha observado un incrernento pronunciado en 1os activos
corrientes y los pasivos han disminuido casi un 50
por ciento.
Endeudamiento Total.
La raz6n de endeudaniento total ha disninuido notable-
mente para e1 primer semestre de 1992, solo e1 37 por
ciento está en manos de los acreedores y proveedores.
Cobertura de Intereses.
La empresa para e1 priner año no presenta intereses
a su cargo pero para e1 segundo año se puede observar
que la raz6n es bastante alta 1o que indica que la
empresa está en condiciones de responder con 1os inte-
reses de la deuda.
Manejo de Cartera.
La empresa presenta una po1ítica crediticia bastante
buena ya que sus ventas son casi de contado (30 dfas).
Rotación de Activo Fijo.
E1 desconocimiento de 1os estándares de 1a industria
dificulta valorar adecuadamente 1a raz6n.
135
de 1991 a 1992, la raz6n disninuyó debido al incremento
que presentarón las ventas, la raz6n que presenta tggz
por ser la más baja indica una mayor capacidad de utili-
zaciín de los activos fijos.
Rotaci6n de Activo Total.
La raz6n ha permanecido casi constante 1o que represen-
ta que 1a capacidad generadora de ri.queza de 1os acti-
vos totales no se ha aunentado.
Razones de Rentabilidad:
Márgen de Beneficio Bruto: Del 91 al 92 el nárgen
de la utilidad bruta se mantuvo constante debido a
que las ventas y utilidad bruta tuvieron un incre-
mento casi igual.
Márgen de Utilidad 0prativa: Podenos observar
que la raz6n se increnentó debido a que los gastos
disminuyeron notablenente para L992.
Márgen Neto de Utilidades. Este márgen a1 igualque el nárgen de utilidad operativa, tuvo un incremento
bastante notorio dado que Ias utilidades se increnenta-
ron bastante.
136
Rendiniento sobre Activos: E1 rendiniento sobre
activos se increnentó ya que 1os activos totales tuvie-
ron un incremento superior en e1 año 1991 con respecto
a1 9L , teniéndose una mayor utilidad para L992.
Rendimiento sobre Patri¡nonio: E1 rendimiento sobre
e1 capital invertido aunentó para 1992 1o que indica
que e1 capital aportado está generando beneficio para
1os socios.
Los estados financieros presentados por la empresa
adolecen de una presentaci6n adecuada y un informe
para su aná1isis, de tal forma se pretende presentar
un planteamiento claro y preciso sobre los mismo r €n
este caso e1 balance general y e1 estado de pérdidas
y ganancias a Junio 30 de 1991, y los rnismo estados
a Junio 30 de 1992.
Sin enbargo a1 analizar detenidamente los difeerentes
periódos podemos expresar en forna nuy segura el refle-
jo financiero de 1a empresa Taller Valdivieso & Cía
Ltda.
Después de haber analizado uno por uno de los Índices
financieros de ambos balances r s€ puede decir que la
empresa tiene una operabilidad financiera discreta,
esto es que se sostiene casi al día generando
L37
1ógicanente utilidades y ofreciendo a su vez una liqui-
dez manejable para su tamaño de empresa.
Si nezclanos los índices de apalancaniento y rentabili-
dad se podría decir que 1a empresa sobrevive sin pres-
tar dinero a entidades fi-nancieras a terceras personas,
esto plantea para la empresa, 1a posibilidad de prestar
más servicios, desarrollar nuevos productos, teniendo
en cuenta que para lograr esto necesita una planta
fabril o edificio industrial más anplio.
por 1o tanto se debe elaborar estudios de factibilidad
industrial, con base en 1a infornación contable-finan-
ciera requerida y adecuada para que 1a empresa trace
sus parámetros de financiación con bancos o corporacio-
nes , ld que la empresa responderá muy bien a las obli-
gaciones financieras adquiridas.
Ta¡nbién establecerá por períodos puntos de equili-
brio por producto, para esto es necesario obtener 1os
costos fij os totales, los ingresos de ventas totales
y 1os costos unitarios de producto, para calcular tanto
e1 nárgen de contribución, como su nivel de operabi-
lidad.
r.38
En este caso no se podrÍa calcular el punto de equili-brio ya que los costos en que incurra la enpresa no
son calculados y de pronto se estima nal 1o que es
un error y una debilidad para la empresa.
Continuanos con e1 análisis, obseryamos en la parte
dinánica contable financiera de 1a empresa, variaciones
rnuy positivas que colocan a la empresa en un grao de
competencia con 1a del sector netalnecánico ¡ yd que
en un alto porcentaje nuchas variaciones dejan traslu-cir a pesar de una mala presentación de los estados
la solvencia total de la empresa en orden a su rentabi-
lidadr su liquidez y su apalancamiento.
Quiere decir esto que con una buena gestión en 1a parte
contable financiera se puede lograr resultados muy
precisos para 1a toma de decisiones en 1o que atañe
al sistena financiero de Taller valdivieso & cía. Ltda.
Area Administrativa: se deben optimizar todos 1os
recursos de la empresa a través de la gerencia con
1a finalidad de arcanzar 1os objetivos planteados
por la Junta de socios y obtener una productividad
significativa de 1os índices.
Como ya han dado las pautas para eI desarrollo
139
organizacional de 1a entidad en puntos anteriores es
conveniente plantear 1a elaboración de manuales de
procedimientos funcionales con 1a estructura organiza-
tiva planteada a la vez que se deterninará mediante
análisis ocupacionales 1os manuales de funciones para
todos 1os cargos de Ta1ler Valdivieso & Cía Ltda.,
sin excepción.
Posteriormente la gerencia debe ttazar planes y progra-
mar sobre desarrollo y fornnación del personal opera-
tivo con proyección a participar en los retos de la
tecnologla de avanzad.a o de punta gue conlleva al mejo-
ramiento del recurso humano en la empresa y a la crea-
ción de un grupo participativo de excelencia para
Talleres Valdivieso, de esta forma se pueden obtener
grandes logros como son los de alta productividad
para la organización y el desarrollo de una nano de
obra cualificada que soportará 1os grandes retos a
que está expuesta la enpresa.
La gerencia deberá invertir en materia de producti-
vidad para poder sobrevivir a los canbios que se están
dando actualmente por motivos de 1a aperturar por 1o
tanto necesixará no solo capacitar al personar sino
también hacer todo 1o posible por modernizar sus equi-pos y maquinarias ya sea vendiendo las nás obsoletas
que se tengan que invertir ese mismo dinero en otras
Secrión Eib!¡oteco
nás tecnificadas
actualmente se
eficientemente a
, reformando y nodificando
tienen con el propósito de
nivel interno y ext.erno.
1,40
las que
conpetir
L3.2 AREA DE PRODUCCIOil
13.2.1 Objetivo. Alcanzar nediante una planeación,
una programaci6n, una eJ ecución y un control , La optimi-
zací6n de todos los recursos que entran a formar parte
de1 proceso productivo, para 1a obtención de producti-
vidad total en la empresa.
L3.2 llateria Prira. Es la parte inicial de1 proceso
productivo, pués ésta se transforma o se ensanbla de
acuerdo a 1os tipos de pedido, pero para una mayor
utilizacÍ-ín en forma racional-ízada es importante que
1as cantidades a consumir de 1a misma estén balancea-
das tanto en el momento productivo como en la fase
de los inventarios, es decir 1os nateriales a utilizar
sean los que requiere producci6n teniendo en
cuenta 1as especificaciones y las normas. Tanbién
se hace necesario balancear 1os inventarios de materia
prima en la nedida de las necesidades y requerimien-
tos del 6rea de producción.
Hay un flujo nuy significativo de los nateriales
141
en la empresa y es como se debe hacer este procedimien-
to:
Conpras hace 1os pedidos teniendo en cuenta 1as requi-
siciones elaboradas por inventarios y/o almacén, confi-
gurándose, así los materiales, las cantidades, las
referencias de los nateriales para que así no haya
la nínina posibilidad de error en cuanto a la obtención
y conpra de 1os mismos, los nateriales son recibidos
por almacén o control de inventarios procediendo hacer
un control ninucioso de las cantidades como de la
denoninación de 1os misnos, aplicando como es nornal,
control de calidad de esos productos. A1 recepcionar-
1os, el alnacén aplica los c6digos concernientes,
costean e1 inventario y 1os cuantifica en unidades.
L3.2.3 Mano de 0bra. Para obtener altos rendimientos
de1 recurso humano r €s necesario tener un orden en
los planes y progranas de trabajo con el fin de optimi-
zat de una manera correcta y segura la mano de obra.
Se consigue mediante la racionalízací6n de los trabajos
en e1 proceso productivo acordes a los Lineanientos
de los estándares de trabaj o y de las operaciones
que se ejecuten en un momento deterninado.
L42
sin dej ar de lado 1os inprevistos que tienen en 1a
empresa marcada ocurrencia que de una forma u otra
se subsanaría por medio de una direcclón efectiva de
1a adninistración de personal.
Es inportante 1a especialízací6n y en caso de no darse
pués, requiere una alta capacitación por part,e de la
empresa a 1os operarios para así alcanzar 1os rendinien-
tos previstos.
Es importante aplicar la divisón de1 trabaj o con muy
buena obj etividad por parte de 1a gerencia para obtener
1os logros planeados cuando en un proceso productivo
debe aLcanzar 1a eficacia de1 recurso humano, de ésta
forma significaría una especializaci6n de 1a nano de
obra para 1as diferentes operaciones de acuerdo a1
momento Productivo gue tenga 1a empresa.
Esto nos daría un gran salto adelante desde eI punto
de vista de competitividad de 1a mano de obra y de
la presentación de los productos de 1a empresa en e1
entorno dado su alto contenido de calidad de los
mismos.
Este planteamiento de la mano de obra se debe hacer
desde ahora en el corto plazo hacia el mediano pLazo,
asl se consegulrla
de la natriz DOFA.
las estrateglas
143
que son resultado
13 .2,4 Maquinaria y Equlpos. Es evldente q ue la e¡rPre-
sa no tlene un desarrollo tecnológlco adecuado para
infrentar la apertura econóolca, pero 1o que sl es
cierto ea que en el ¡¡ercado flnanclero hay nuchas posl-
blltdades para 1a coüpra de náquinas con tecnologlas
avaaaadas que pueden servir de apoyo a 1a actividad
econó,sl-ca que 1a e¡¡presa desarrolla, arln üás en 1a inno-
vaclón y desarrollo de nuevoÉ¡ productos.
Otro planteauiento es el de renovar el equipo actual
hacléndole adaptaciones tecnológicas Para alcaazar
una eficiencla de esEas sin que haya ca¡¡blos eII 8u
t,otalidad, de esta d¡anera la eüpresa podrf a aLcazat
tecnologla con buenos rendiúientoa en e1 área produc-
t,1va.
Los ca,rblos de partes de rnaquinarla y equlpo a los
reeoplazos totales de los ¡nisnos se deben efectuar
enel nediano plazo para que la eúPresa inlcie deede
ahora la Bestión flnanciera pata 1a ejecuclón posterlor
de Ia uaqulnaria.
Es preclso que e1 gobierno ha trazado Pautaa de
L44
desarrollo para las e¡npresaa en el contexto Colonblano
pero co¡¡o se traEa de una planeaclón est,rát,eglca es
1a gerencla con su Junta directiva, 1a que debe ser
Euy precisa en eaEe tlpo de declsión sLno quleren de-
gaparecer del oercado.
13.2.5 Métodos de TrabaJo. Son
utlllzados por la e¡¡presa para laoperaclones que necesita efectuarse
pata la obtenclón de tos productos.
los procedinlentos
ejecución de las
a 1a nateria prioa
Para efectos de productlvldad en 1a es¡presa ea necesa-
rlo establecer oét,odos operacionales, registrar 1os
tier¡pos reales del operario para asl calcular 1os
tiempos standar de 1a operaclón, esto perolte a 1a
enpreaa planear y progra¡rar 1os lanzanlenEoÉr de produc-
ción de una úanera clara y precisa.
L3.2.6 Capacldad de Planta. Para cada operación se
neceeitarfa un standar de t,rabajo y un n6todo del nlsmo
para poder alcanzarlo, asf se podrfa balancear las
dlferentes llneas de producclón teniendo en cuent,a
el ¡¡anteniniento de nát¡ulnas .f equlpos de 1a eopresa.
145
Los Puestos de trabajo se deben encontrar perfectaoent,e
dlstribuidos.Í en una forna que se conjuguetr con ladistrlbuclón de planta en donde se deben to|¡ar en cuenta
1as áreas ocupadas por los equipos para que en una
Buena optl¡rlzación de 1as distancias recorrldas ¡lfni¡nas
y de la utlllzaclón de los eepaclos eopleados.
Los sétodos de trabajo para la eopresa ae deben reallzaren el corto pLazo, esto lndica una preoura en el orden
de declslón puesto que no se tlene ningiln daEo.
Anexo a 1o anterlor es necesarLo efect,uar dlagraoas
de fluJo de 1os procesoa llneales, cono e1 flujo del
proceso de ensarnblaJe para 1os dlferentes productos.
Drllgenciar a au vez 1os diagraoas de act,ivldad ho¡rbre-
oáquina, porque esEo 1e ayuda a 1a e¡rpresa a establecer
los costos y cotizaciones de los diferentes productos
elaborar adeoás un planeador de producción donde se
eocueatren en forna ráplda la progra¡¡ación de la e¡lpre-ga.
Es fundanental eI redlseño de una nueya planta para
la e¡¡presa puest,o que la acEual no llena 1os req ulsl-tos necesarlos para hacer los canblos planteados.
Se adjunta la distribuclón de planta act,ual.
L46
13.3 ¡,IERCADE0
A1 anallzar el ¡¡ercado es necesario toaar 1os Productos
actuales y en una foroa ninuciosa destacar ea éstos,
vlda de 1os productos, co,apradores potenciales, coúpra-
dores Nornales, costo de loe productos, preclos de
venEa al consu,¡idor y ¡¡¡argen de contribución unitarlo
con e1 fin de clasiflcar aquellos que Eienen ¡¡ás sali-
da que otros y darde baJa o descontlnuar aquellos que
se sosElenen porque absorven 1os costos de otros para
poderse sostener r €e decir no pueden haber productos
¡¡anuf acturados por 1a er¡lpresa con una deoanda 1ne1ás-
tlca, porque el producto deja de É¡er rentable para
Estos productos son los productos huesos que se ha
quedado con el tleopo en la e¡¡presa y por condiclones
que presenta el ¡¡ercado ouy especlales, el enpresario
o dueño no 1o retira de Producclón.
la e'¡rpresa y contrlbulrfa nás
por su Yenta que a opti¡¡lzarlo.
EstraEégicaoent,e 1a eopreaa
üuy clara con reapecto a
co¡rpetitivo para alcanaar de
rro1lo de sus productos.
¡rlninlzar e1 oercado
debe trazarse unas paut,as
1a estrategia del nercado
una forna ráplda e1 Cesa-
t47
La enpresa tlene una cadena econóoica y tecnlóglca
conseguida a través del os años, esto por la experlencia
y dedlcaclón de1 eopresario, es necesarlo capitallzar
esta fortaleza para obtener una cadena tecnológlca
que haga más efectlvos los factores tnternos de las
enpresa cooo son: naquinarla, equipo y accesorlos,
rnano de obra, aaterlales y aún la nls¡¡a dlstribuclónLndust,rlal.
La cadena tecnológlca planteada se inicla de la siguien-
te f orr¡a:
13.3.1 Tecnologfa. Es necesarlo tener nueyas tecnolo-
gfas y especlalnente en el área lndustrlal apllcada
hacla e1 diseño y oanufactura de noldes alcanzadas
de un aanera ráplda por Auto Card y paquetes,!ut precl-
soa en 1a tecnologfa deseadar uo departa¡¡ento de dleeño
levant.ará 1os planos en la forna esüableclda a través
de un co¡¡putador. Poeterloroent,e esEos planos aoo
llevados al área de fabrlcaclón, para que en equlpos
que tienen solvencla tecnológLca r¡e elabore el producto
(noldes ).Los equipos de t.ipo lndustrial se catalogan en tornos
por control nunérico y freeado por control nur¡érlco
148
se puede declr que con dos náqul.nas que tengan altatecnologla se pueden obtener estoa productos y rnucho
Más de otras caracterlst,icas y coof lg,rraclooGSo
L3.3.2 concepclón de1 producto. Es la f orna co¡¡lo
e1 eopresario y arln Los usuarlos deben ver e1 producto
etr cuanto a orlglnalldad? lupacto en e1 ,¡ercado, eato
hace que e1 Producto tetrga una denanda ¡nuy e1ásticapor parte del cllente y antes que la oarca y el e¡rpaque
1o valedero es e1 product,o, Los cooponentes y las par-tes del nisüo deben ser de 1a ¡¡1sna caridad porque
de 1o contrarLo el producto decaer €e asf coao ae cono-
ce cual es la potenclalldad que t,l.ene el producto en
el nercado.
13.3.3 Fabrlcaclón. Es 1a parte inportaate en cuanto
a r¡anufactura que del producto se reflere y aquf es
donde Juegan y conJugan 1a orlglnalldad del oisoo
cuando e͡ necesario eaber 1a f uente de abast,ecinLent,o
para 1as oaterlas prlnas, 1a conflabilidad de1 abasue-
clnlento de las naterlas prlnas, 01 costo de la ols¡na
y su calÍdad.
13.3.4 Producclón de conponentes. Los co¡¡pon6ntes
nanufacturados t,ienen una secuencia de procesor¡ por
149
estandarización de los- ti_empos y la normalización que
da el contror de ra caridad, esto significa que roscomponentes de acuerdo a una carta de producción tienensus medidas y sus especificaciones que ar momento
del ensamble deben cumplir con las condiciones míni_mas de acuerdo al diseño del producto total.
'13.3.5 Ensamblaje. Es la parte t
product i vo para I a obtenc i ón de un
debe estar de acuerdo a I os p I anos o
dos con anter i or i dad,
i na I de I proceso
producto y este
diseños elabora-
particu-
producto
ibución equitati-ár ea de a lmacén,
movi I ización de
f I etes de t rans-
íro, al plazo de
El ensamblaje puede obtenerse automáticamente media.ternecanismos servo-transmitidos o tipos de palancas o
brazos de extens ión o por robót ica ap I icada per.o tam_
bién se puede hacer ensamblaje manualmente.
13.3.6 El mercado. Tiene dos divisiones muy
lares, la una es la distribución ffsica dely la otra el servicio, post-venta.
La distribución física asurne la distrva de I os productos termi nados en e I
su costo al interior del mismo, lalos productos dentro del almacén, lospor te de su or igen a I lugar de clest i
Univclsiou,r -ut0n0D0 de 0tcidonte
5¿¡ r ión Biblioteco
entrega del producto y la ef icacia comecial,
tos fundamentales para tener en cuenta en lota a la situación geogrática del producto.
El servicio de post-venta: se ref iere a laque se Ie da al usuario después de la compra
a la calidad del servicio que se le cla alpara el usuario corno tambien la rapidez del
es decir cumplir las fechas de entrega del
o servicio como se han establecido con anterior
r50
son aspec-
que respec-
garantfa
y además
producto
servicio,
producto
i dad.
como podemos observar para cumplir la cadena tecnológi-ca y la cadena económica, se debe estar al día en
I as tecno I og f as de avan zada par a estab I ecer | óg i ca-mente en alto grado, Fosibres ventajas competitivaspara Tal ler Valdivieso & Cfa Ltda.
1.
2.
A med i da que
las estrategi
obso I etas,
CO\¡CLUS IONES
suceden camb ios
as formu I adas en
i nternos en
el trabajo
la empresa,
se vue I ven
3.
Las decisiones tomadas con base en los planteamien-
tos formulados en el proceso de planeación estraté-g ica t ienen repercus iones s ign i f icat ivas en la ern-
presa y se hace prec i sos estar preparados para I os
cambios que se avecinan.
La planeación estratégica trazada en este trabajot iene mpacto ptgf undo y durader.o en e I largo plazo
pata los eventos que tienen alta intensidad de capi-tal para la inversión en procura de un mejoramiento
continuo para la empresa.
Es inmed iato tomar acc iones que induzcarr d la empresa
a montar un sistema contable financiero claro,estructurad<¡ y eficaz para la toma de información
4.
5.
en cualquier momento y en espec¡al para lasnes gerenciales.
En el corto plazo se debe establecer. un
organizacional que alcance a formular y
el tipo de estructura orgánica que tiene la
Definirentonces a través de análisisI as func i ones de I os d i ferentes cargosvos como operativos en el corto plazo.
Trazar planes de capacitación a nivelcomo operativcs, mecánicos industriales,torneros, pantograf i stas.
152
decisio-
desarrol lo
prec isar
emp r esa .
ocupacionales
administrati-
de gerente
fresadores,
6.
7.
8. Contratar para la partetendrá funciones def inidas
contab I e un contador. que
para su cargo.
Cont ratar un aux i I i ar contab I e
def inidas y con conocimiento de
con func i ones tamb i én
paguetes contab I es.
B IBL lOGRAF IA
CASTAÑO PEREZ, Martha. Guía práct ica de Planeac ión estra-tégica. Universidad del Val le Facultad de Cienciasde la Administración. 1990.
CONITRERAS POVEDA, Jesús. Dec i s i ones Gerenci ales med i anteel Diagnóstico Financiero. Feriva. 1990.
. La Gerencia de la Organización. Feriva. 1991.
CUERVO V, Sandra Margoth y Cl{ACOlrl A, Mar.ía Teresa. Diag-nóst ico de I Subsector rneta lmecán ico en la c iudadde Cal i y su Area Metropol i tana. 1989.
DAI{E. Inf ormac ión de la Base de Datos.
DAVID R, Fred. La Gerencia Estr.atégica. Legis. 1987.
EL TIEMPO. (Febrero 1992).
FEDEÍVETAL. Carta Metalúrgica. No. 363 (1986). No.368(1e88).
LEGISLACIONI ECONT|úlCA No. 191 Tomo 78 (enero-junio/91)
SEI{A. Modelo de Desarrollo Estratégico. Prograrna deAsesoría a la industria. 1990.
Anexo 1. Plano de distribución en planta Actual.
zof{l oa ÍRAAAJO I raloul
rq - lf--
aLnLo ó c[sJAtlI #GA cf rl'1 tEntr Pnt¡ró
"a5 - - t'|5- -- .
^LflLLO ó o¿s\ai
r ALnEExlJt€rro¿r ---l¡L ---. --
?r!
:5t¡]
a: rrzffor, z.rr22o '^-i \aa!a.,o y z- hr. '¿ I r^óúrf,tlt
i-j]:)FF*'- -?;\
oc.út
i
¿orq DC
rR¡¡AJO Vra q.tiIs
.¿5 ?.aa 3tot!
ar.0f
I'U¡ILC OC
ItrsAtrSLc
a¡o2
'ftffi4.ftSfi%h-ual zo*" TAIIE R val-o ¡ V iFs-ó'E A;'::
¿¡oa
PLANTA GENERALDISTRIBI'CION DE MAOUINAS.TALLER
VALDIV1ESO & CIA LTD