supermercados & autoservicios

EDICION 83 - AÑO XVIII - SEPTIEMBRE | OCTUBRE 2011

supermercados & autoservicios / 3

REINVENTARSE, LA CLAVEDE LA SUSTENTABILIDAD

Revista supermercados & autoserviciosEditor: Editorial Retail - HSV GroupRedactor responsable: Henry Silva VergesColaboradores: M. Griselda Martínez | Enrique Silva Verges | Matías Yeannes | Juan Carlos MartínezRedacción: Oscar Papa

Plaza Independencia 838 Of. 507 Montevideo | República Oriental del UruguayTel. | Fax: (005982) 902.52.19 | Argentina: Tel.: (0054911) 4496.4298. E-mail: [email protected]: Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU) y Asociación Latinoamericana de Supermercados (ALAS)Sponsor para Uruguay y Argentina de International Housewares Association (IHA) y Premio gia. Representante de Grafite Feiras (Brasil).

Comisión Directiva de ASU:Presidente: Cr. Fernando Vieites. Vice-Presidente: Luis Eduardo CardosoSecretario-Tesorero: Cr. Hugo Avegno. Vocales: Susana Polakof, Yuhber Silva y Guillermo Rey Varela.Fiscal: Omar J. Macri. Gerente General: Lic. Washington VillotSede de ASU: Carlos Federico Sáez 6535 | C.P. 11500 | Teléfono: 26062134 | Montevideo - UruguayE-mail: [email protected] | www.asu.org.uy

Comuníquese con nosotros y de a conocer las novedades de su empresa: [email protected] | Tel.: 902-5219 | 902-8894

Gráfica Mosca. Impresa en Uruguay. DEP LEGAL 335 747 | EDICION AMPARADA DECRETO 218/96

Como cada año, nuestra editorial ha llevado adelante recientemente el Seminario Retail, junto a la Asociación de Supermercados del Uruguay: uno de los más importantes foros de intercambio entre empresarios del sec-tor, proveedores y profesionales en nuestro país, que se destaca por su carácter internacional.En esta oportunidad, su realización coincidió con un momento del mundo y del mercado muy particular. Mien-tras en el escenario local se alcanzan niveles de crecimiento de la actividad y del consumo nunca vistos, el mundo desarrollado se enfrenta a una de sus peores crisis en el último siglo. Sin dudas, se trata de un entorno cuya consecuencia inmediata es la incertidumbre, que se suma a las natura-les dudas que plantea el hecho de desenvolverse en un mercado en constante y veloz transformación, donde la tecnología impone la necesidad de invertir y apelar a la creatividad permanentemente.El Seminario Retail 2011, en este aspecto, se convirtió entonces en una valiosa oportunidad para adoptar una perspectiva realista frente a la situación global, conocer los análisis de economistas y consultores de reconocido prestigio, los comportamientos del mercado y acceder a información de valor a la hora de tomar decisiones en el terreno de los negocios. La presencia de figuras empresariales nacionales e internaciona-les, que expusieron detalles acerca de experiencias exitosas –incluso en contextos desfavorables- funcionó como un cable a tierra para los empresarios que concurrieron al evento, aportando una perspectiva amplia y

novedosa. A la hora de analizar el futuro, los especialistas coinciden en relativizar los efectos que la crisis internacional podrían causar a la pujante economía uruguaya, que se afe-rra a sus fortalezas, está a tiempo de corregir posibles errores y se encuentra favo-recida por la tendencia al crecimiento de los mercados emergentes, y el incremento de la demanda de los productos que el país exporta.Pese a que, para el sector supermercadista y la distribución en general, se plantean dificultades y limitaciones a la hora de plantear proyectos de expansión, todo pare-ce indicar que la clave para sostener el desarrollo alcanzado será la innovación. La experiencia demuestra que el éxito ha bendecido a quienes supieron innovar en su modo de encarar la actividad, sobre todo en escenarios de turbulencia. En un mundo donde la tecnología penetra en los rincones más inesperados de la vida cotidiana, y los consumidores se diferencian cada vez más -redoblando su nivel de exigencia-, reinventarse se vuelve imprescindible para lograr la sustentabilidad del negocio. •

EDITORIAL

6 / supermercados & autoservicios

SUMAR

SUMARIO

SUMARIO3 Editorial

Reinventarse, la clave de la sustentabilidad

6 Entrevista con Luis Eduardo Cardoso

Los desafíos y la visión de los negocios

10 Novedades

Un nuevo desarrollo en alimentos funcionales

12 Empresas

Soluciones con calidad certificada

14 Empresas

Más de 165 años de experiencia

16 Empresas

El País inauguró nueva planta modelo

SEMINARIO RETAIL 2011

18 Creando valor en un mercado que cambia

22 Mercados en transformación

26 Cr. Fernando Vieites

Multi Ahorro Supermercados:

De grupo de compras a cadena nacional

30 Compras emocionales:

¿hacia dónde van los supermercados?

36 Panel de análisis:

El momento del retail uruguayo

46 Ec. Gabriel Oddone, CPA Ferrere

Posibles efectos de la crisis internacional sobre Uruguay

52 Del mailing impreso a las promociones digitales

58 Stefan Krause – Cencosud Argentina

Cómo crecer en el supermercadismo

64 Gustavo Domínguez, Campari Argentina:

Prepararse para conducir el futuro

68 Panel de jóvenes empresarios:

Compartir la pasión por el trabajo

72 Yuhber Silva, gerente general de Ta -Ta

y director de ASU

La situación de la industria supermercadista

76 Ec. Luis Porto, viceministro de Economía

y Finanzas del Uruguay

Por un desarrollo económico con equidad

82 GS1 Uruguay

Todo acerca de los Comprobantes Fiscales Electrónicos

(CFE) Parte 1

84 Breves y Nuevos Productos

87 Seguridad en el Punto de venta

89 Boletín EL CONSUMIDOR (edición 29)


SUMAR

SUMARIO

En un mercado cada vez más competitivo, los supermercados pertenecientes al Grupo Disco Uruguay –compañía presente en el país desde hace 50 años- se destacan por ha-ber logrado, en cada etapa de su evolución, distinguirse en el contexto del mercado, alcanzando un posicionamiento de marca que los coloca en un lugar de liderazgo.El presidente del Grupo, Luis Eduardo Cardoso, analizó en diálogo con Supermer-cados y Autoservicios el actual momento del sector en Uruguay, las oportunidades que ofrece un mercado que experimenta una expansión inusitada, el esfuerzo de elevar las condiciones competitivas, las limitaciones existentes que enlentecen el crecimiento y la rentabilidad, y el análisis de las reglamentaciones vigentes.¿Qué momento está viviendo el supermer-cadismo hoy en Uruguay, considerando las diversas etapas que se han atravesado?Sin dudas, en este momento, el sector en Uruguay al igual que el resto del comercio y la industria, está viviendo un estupendo periodo de bonanza, que se refleja en las ventas y -en nuestro caso- en las inversiones que venimos realizando. Y tengo la impre-sión, de que este ciclo va a durar algunos años más. Confiamos en el futuro, de ma-nera que estamos orientando la empresa en el sentido de invertir en nuevos proyectos y, en términos generales, el estándar de ca-lidad de los supermercados en nuestro país es muy alto, pese a la escasa competencia. Días atrás, Stefan Krause, de Jumbo Ar-gentina, dijo en el Seminario Retail que se podría trasladar un supermercado local y llevarlo a Estados Unidos, y que funciona-ría a la perfección. Lo que en nuestro país limita el crecimiento cuantitativo, son las regulaciones, las que en realidad perjudi-can el interés general de la población, la cual querría que hubiese más propuestas modernas y funcionales de ventas de ali-mentos, ya que en algunas zonas no exis-

El presidente del Grupo Disco Uruguay destacó el desarrollo que ha tenido el su-permercadismo uruguayo, donde su compañía ostenta el liderazgo. En tiempos de crecimiento, la clave está en actualizar y mejorar la oferta. El techo que las regula-ciones imponen a la inversión en otros rubros y formatos.

ten, o hay pocas, las que en muchos casos, no cumplen con los requisitos necesarios. De este modo, se podrían mejorar los ser-vicios, al igual que los precios al público. No obstante, los cambios que observamos en el mercado son positivos, hoy las redes sociales y la internet, brindan la infor-mación en segundos y esto es un valor agregado que tienen los consumidores a la hora de comprar. Para muchos empresa-rios, ya no son los recursos los que limitan las decisiones. “es la decisión la que hace a los recursos”, y este es uno de los aspectos fundamentales que hay que tener en cuen-ta en este momento del mercado.¿Podría decirse que estas regulaciones no ayudan al minorista, ya que al poner un techo en la superficie de ventas, generan competencia dentro de su mismo rango?Siempre estas reglamentaciones, así como las regulaciones de precios, a la larga gene-ran el efecto contrario al buscado. Yo creo que sería mucho mejor si se liberaran estas barreras y se permitiera invertir, a todos: a los grandes, a los medianos, y a los peque-ños. Tal vez, hasta nos sorprenderíamos de ver la reacción de los formatos tradi-cionales. Para adaptarse más rápido, in-vertirían y re- invertirían en sus negocios. La tan mencionada especialización que muchas veces escuchamos que se genera en otros países, puede ser una realidad. Yo creo en la convivencia de todos los canales comerciales. Hoy en día hay barrios que perfectamente podrían tener propuestas de primer nivel y no los tienen. Siempre hay oportunidades para crecer y lugares para ocupar, aunque lamentablemente, en el caso de los supermercados, esto es muy difícil, por las regulaciones.

EVOLUCIÓN¿El supermercadismo es una industria que se reinventa permanentemente?El cambio y la evolución es constante. La

ENTREVISTA CON LUIS EDUARDO CARDOSO

PROYECTOSDE CRECIMIENTO

El Grupo Disco Uruguay, como toda empresa con un fuerte dinamismo interno, “necesita crecer, y promover gente, que muchas veces se especializa en el exterior y demanda campo para desarrollarse”, explicó su presidente, Luis Eduardo Car-doso. “Nuestra idea es seguir invirtiendo en el Uruguay, siem-pre creímos en el país”, añadió. Y detalló los nuevos proyectos en los que la compañía se en-cuentra embarcada.*Un nuevo local en el Nuevo-centro Shopping de Montevi-deo, que apunta a satisfacer las expectativas del público de la zona norte de la ciudad.*La ampliación del local de Punta Carretas Shopping, con una mayor superficie y un estilo en línea con las nuevas tenden-cias mundiales. Para la ejecución de ambos proyectos se estima una demo-ra de dos años y una inversión millonaria.*“Eventualmente, y a medida que las ciudades del interior se sigan desarrollando, en el futuro podríamos pensar en ex-pandirnos hacia allí también”, agregó Cardoso.


Los desafíos y la visión de los negocios

satisfacción del consumidor es algo que no termina. Uno agrega algo que da valor, y al tiempo tiene que ser nuevamente crea-tivo. Debemos consensuar los desarrollos de nuestro equipo y también, observar experiencias del exterior para aplicarlas acá. Esto lleva a la re-inversión, para la adecuación de las nuevas propuestas, y las mejoras realizadas en el servicio que se les brinda a los consumidores. En este contexto, no debemos olvidar el peso de la tecnología que es una fuerza que permite mas impulso, con ella, las ideas se ponen en practica mas velozmente que en tiempos pasados. Y, en este punto, tomo algunos conceptos de mi padre, uno de los fundadores de nuestra empresa que decía que “la creatividad es siempre necesaria, sobre todo por el avance tecnológico que pone al alcance posibilidades de desarrollo que antes no había”.Por otro lado y como contrapartida, ob-servamos que los negocios son menos rentables que en otros momentos, como consecuencia del incremento de los costos internos, ya sea por efecto de los salarios, o el precio de la energía que se ha encareci-do. Uruguay es un país de costos altos.¿Qué lugar ocupa hoy el Grupo Disco en el Uruguay?Somos líderes del mercado. Ostentamos ese título desde hace cincuenta años, esto nos llena de orgullo y quiere decir que, algo bien hemos hecho para llegar y mantener el lugar donde estamos, ya que existen otras empresas que también compiten con gran profesionalismo. Nosotros llegamos al consumidor con diferentes propuestas, dada la tendencia mundial a diversificar la oferta e incursionar en otras áreas de negocios. De ahí fue que nació nuestro for-mato Home, o los nuevos negocios de pro-ductos para el hogar que otras compañías vienen desarrollando. ¿En cuanto a exhibición, está todo dicho, o hay mucho para crear?Yo creo que nunca está todo inventado. Cuando hace unos años nosotros lanza-mos los fresh markets, introdujimos un cambio cualitativo muy importante. Esta modalidad es un éxito aquí y en cualquier parte del mundo. La competencia, por su parte, no se quedó atrás, también mejo-ró. Y seguramente esta evolución no se detendrá nunca. Aparecerán nuevas ideas

tanto en productos frescos como en otros rubros, ofreciendo nuevas soluciones para los consumidores. Cada día que abrimos, el cliente es quien nos juzga, de modo que siempre que podemos mejorar algo, le agregaremos valor al punto de venta.

OPORTUNIDADES¿El mayor poder adquisitivo de la pobla-ción influyó en los cambios?Evidentemente, en estos momentos de bonanza, donde el consumo mejora por el mayor poder adquisitivo, es cuando pueden incrementarse los estándares de la oferta. Todos estamos tratando de cap-tar esa mayor demanda, lo cual hace que también ampliemos la propuesta, ese mo-vimiento que existe es una manifestación social ante el mercado y conlleva a un es-tilo de vida.¿Cómo se logra el posicionamiento de una marca en el supermercadismo? En el caso de los servicios al consumidor, como lo es el nuestro, la gente se da cuen-ta perfectamente del valor de lo que uno ofrece. Así como el público puede mover el dial y cambiar de radio, también puede elegir otro supermercado. Hoy se presenta un gran desafío a los supermercados ante la transitoriedad que existe en la cultura, hay una reducción en la duración de la relación del hombre con los objetos o las cosas en general, las que son sustituidas permanentemente. Esto se observa por ejemplo, en el ciclo de vida de los produc-tos. Por otro lado, los consumidores -más racionales- reconocen inmediatamente si les satisface el servicio o no, o si los precios son buenos o inconvenientes. ¿Qué importancia le atribuye a los recursos humanos? -Son fundamentales. A nuestro equipo humano le dedicamos una atención muy especial y posibilidades de desarrollo. En Uruguay, existen profesionales de altísi-mo nivel, con rotaciones mucho más ba-jas que en otros países. Aquí no ocurre lo que se ve en el resto del mundo, donde hay más movimiento de ejecutivos entre las compañías. Esto permite contar con equipos más estables y muy profesionales. El común denominador en este aspecto es el liderazgo: la importancia de contar con personas que sepan liderar, y transmitir a sus equipos la filosofía de la empresa. •


DEFINICIONES

La influencia de la crisis global sobre los negocios. “Lo que está pasando en el mundo, ha hecho que el flujo de capitales que no tiene dónde invertir en el hemisferio norte, se haya volcado al sur y Asia. Latino-américa está recibiendo inver-siones que serán una potencial competencia”.Más allá de la rentabilidad. “Al negocio se le han agregado visiones nuevas, como la RSE, la sustentabilidad, la tendencia verde, y una suma de concep-tos que en el tipo de sociedad en que vivimos no podemos de-jar de atender. Se trata de una disposición muy positiva para la sociedad en su conjunto”.Desafíos. “Para el supermerca-dismo, los retos siguen siendo los de siempre, renovados, aun-que acelerados por la situación actual, y por la globalización, que conlleva a la existencia de consumidores cada vez más in-formados y exigentes en un en-torno y realidad que cambia”.


NOVEDADES


Uno de los ejes de la estrategia empresarial de Ecolat , se vincula con el desarrollo de los produc-tos funcionales. En esa línea, la compañía sorprende al mercado

uruguayo con el lanzamiento de la nueva Leche Desarrollo, primer producto con sus características dentro de la categoría. Se trata de un alimento dirigido a los niños,

entre cuatro y diez años, que se suma a la línea Primer Crecimien-to, que se enfoca en la franja de uno a tres. “La idea es que los ni-ños que dejan esta leche, puedan

UN NUEVO DESARROLLOEN ALIMENTOS FUNCIONALES

CAMPAÑA MULTIMEDIOSEl lanzamiento de la Leche Desarrollo estará acompañado por una intensa campaña de comunicación, con un fuerte énfasis en vía pública, prensa e Internet, medio al que la compañía está apostando con creciente fuerza. “Sobre todo, en este caso, por el público al cual estamos apuntando, que incluye a las madres de veinticinco a cincuenta y cinco años, que tienen una vida activa y que necesitan soluciones prácticas”, indicó la jefa de Marketing de Ecolat, Dahiana Regueira. “Evidentemente, a estas madres las encontramos fundamentalmente en Internet o en la vía pública, difícilmente estén sentadas mirando televisión”.La campaña también incluirá actividades en los puntos de venta, con material gráfico, afiches, cenefas, promotoras, y la participación de nutricio-nistas, “para poder explicar precisamente los beneficios del producto, y que el mensaje sea avalado por profesionales especializados”.El packaging de la Leche Desarrollo será el tradicional sachet, con la imagen de una niña y un niño de siete u ocho años, con libros, y saltando, como para generar esa idea de vitalidad que puede generar el consumo de esta leche, acompañada del logotipo de Parmalat que es habitual en las leches especiales, y la denominación Leche Desarrollo en la parte superior del envase.

En línea con su tendencia a brindar productos lácteos cada vez más segmentados y especializados, Ecolat Parmalat incursiona ahora en el rubro de los alimentos funcio-nales, con una novedad para el mercado uruguayo: la Leche Desarrollo, destinada a los niños de 4 a 10 años. El producto incorpora vitaminas y minerales que contribuyen a una mejor nutrición en esta etapa de la vida.

NOVEDADES


continuar con Leche Desarrollo, que contiene otros minerales y vi-taminas, que cubren las necesida-des de esta etapa de la vida, fun-damentalmente”, explicó Dahiana Regueira, jefa de Marketing de Ecolat Uruguay S.A.Los productos funcionales son aquellos que aportan un determi-nado beneficio para la salud o el bienestar. En este aspecto, com-bina “determinadas cantidades de hierro, zinc, vitaminas A, D, E y B, además del calcio natural de la le-che”, detalló Regueira.La incorporación de la Leche De-sarrollo a nuestra plaza, se alinea con una tendencia mundial a la popularización de los alimentos funcionales. En nuestro país, aún hay mucho por comunicar al res-pecto: “mucha gente no le da a este concepto el valor que posee, o descree de los beneficios que pueden ofrecer estos productos, pero a nivel global, a través de to-das las empresas que se esfuer-zan para comunicar los beneficios de cada producto, cada vez más el consumidor va entendiendo, y se preocupa por su salud”, esti-mó la ejecutiva. Y añadió: “sobre

todo las madres con niños están comenzando a tomar conciencia e informarse sobre los beneficios que ofrecen estos alimentos”. De hecho, los datos del mercado muestran que “las categorías que más crecen son las funcionales”.

InformaciónEn particular, los productos lác-teos generan a su alrededor el mito de que “cuanto más cerca de la vaca se encuentren, serán mejores”, advirtió Regueira. Sin embargo, esta creencia -en parte- es producto de la falta de informa-ción. “Este producto pasa por un proceso de ultrapasteurización, por lo cual contiene menos micro-organismos, y además nosotros le agregamos todas las vitaminas

y minerales que hacen de él un mejor alimento”, explicó.La evolución de la compañía en nuestro país ha estado siempre marcada por la innovación. De la producción de leche pasteurizada, pasó a la del producto ultrapasteu-rizado, que dura un mes y presenta beneficios adicionales. A partir de la leche básica ultra, la empresa co-menzó a desarrollar productos más orientados a nichos específicos: con omega, preferentemente para los adultos mayores, niños y emba-razadas, leche Primer Crecimiento –especialmente recomendada por pediatras-, leches con extra calcio –para la prevención de la osteopo-rosis, y finalmente, la nueva Leche Desarrollo. El eslogan “Parmalat, especialista en leche”, sintetiza esta evolución. •

PARTICULARIDADES DEL MERCADO LOCALEl consumo per cápita de leche en Uruguay, según datos aportados por la consultora idRetail, es de 67 litros anuales. En comparación con otros países de la región, nuestro mercado es uno de los más especializados en la categoría leches, junto con Argentina y Brasil. Sin embargo, no en todas partes se observa la variedad y la segmentación que se da en nuestro medio. De acuerdo con Dahiana Regueira, lo que se observa en otros mercados, es una mayor pene-tración de envases como el tretra brick y las botellas, mientras que aquí continuamos siendo “un país de sachet, fundamentalmente por una cuestión de costos”.

Dahiana Regueira, jefa de Marketingde Ecolat Uruguay S.A.

EMPRESAS

Lepi Ltda., compañía dedicada a la importación y dis-tribución de envases descartables para la industria ali-menticia, accedió a la certificación de las normas ISO 9001 en certificación de calidad, mediante el organismo internacional DNV. Es producto de la aplicación de nor-mas orientadas a la mejora constante de los procesos.

SOLUCIONES CONCALIDAD CERTIFICADA

Por primera vez, una empresa im-portadora y distribuidora de enva-ses descartables para alimentos ac-cedió en Uruguay a la certificación ISO 9001: 2008. Se trata de Lepi Ltda., una compañía que, compro-metida con el objetivo de elevar la eficacia y eficiencia de sus opera-ciones, viene aplicando las normas de calidad ISO, para brindar a sus clientes un servicio diferenciado. “Tal como ellos se merecen, por-que son la fuente de nuestro es-fuerzo diario”, resaltó su directora y gerente general, Graciela Cinotti.Este logro representa para la com-pañía y para sus clientes una serie de ventajas, entre las que se cuenta

la posibilidad de mantener “el más alto nivel de calidad en productos, servicio y atención, con un trato de-ferente y personalizado”, indicó su gerente comercial, Álvaro Denis.La aplicación de las normas ISO, im-plica definir objetivos claros de ges-tión de los procesos, “lo que nos va

a permitir medir y mejorar el funcio-namiento de nuestra empresa día a día, añadió Cinotti. También, “orien-tarnos hacia los procesos y sus efectos críticos, para lograr mejoras en ellos y en los sistemas”. Y hacia los clientes, identificando claramen-te sus necesidades y urgencias”.

MotivaciónOtra de las ventajas de la aplicación de normas de calidad, es que en la empresa se consolida el equipo hu-mano, “que día a día solventa la cali-dad de los servicios ofrecidos”, indi-có Denis. A través de los procesos definidos a la calidad, “se califica y motiva correctamente a los colabo-radores para un mejor desempeño”.De esta manera, se proporciona evi-dencia del mejor servicio y produc-to, en un entorno confiable y seguro para todos los clientes.El organismo internacional externo que ha avalado y certificado la im-plantación del sistema de gestión de calidad en Lepi Ltda. es el prestigio-so Det Norske Veritas Management System Certificate, lo cual ha sido un motivo adicional de satisfacción para la compañía. •

La directora y gerente general, Graciela Cinotti jun-to a Álvaro Denis gerente comercial de Lepi Ltda.

ASOCIACION DE SUPERMERCADOS DEL URUGUAY (ASU)El lunes 26 de septiembre inauguramos nuevas oficinas en:

Carlos Federico Sáez 6535, C.P. 11500. Montevideo - UruguayTeléfono 26062134. E-mail: [email protected] | www.asu.org.uy


EMPRESAS

Expandiendo la línea de productosNuevos tiempos traen nuevas marcas y productos para ofrecer al mercado y clientes. La seriedad y trayectoria de Papelería Galli hizo que marcas globales del prestigio de Avery, Dover, Jac, Molin, Interpack, Koehler, Wex y Towa, hayan elegido a esta empresa como representante y distribuidora de sus productos en Uruguay.Cada canal de distribución requiere su propia estrategia, y Galli a capitalizado su trayectoria ofreciendo su posición en canales diversos: Papelerías, Imprentas y Canal Corporativo.El canal corporativo y de papelerías es atendido con una completa línea de productos compuesta básicamente de perforadoras, en-grampadoras, tijeras, y variados accesorios Wex productos de escri-tura Molin, etiquetas, índices, separadores y una completa línea de productos de oficina de alta calidad marca Avery y etiquetas Dover. Cartulinas Duplex de la marca Interpack, cartulina opalina de origen alemán, marca Koehler, papeles y pvc autoadhesivo Jac, junto a los sobres Gallito son productos requeridos continuamente por impren-tas de todo tamaño para trabajos de calidad.El desarrollo de una marca propia fue un puntal estratégico para la empresa y se consolidó con una variada línea de carpetas de cartuli-na, de PVC, Tapa transparente y folios, así como cintas adhesivas, tije-ras y films, y bandas elásticas con la marca propia Patria y Champion.

Calidad y servicioLa calidad de los sobres Gallito deriva de años de experiencia y conocimiento del proceso de fa-bricación. La fábrica cuenta con un equipo de producción capaci-tado que asegura la excelencia de cada lote: Papeles de primera calidad, escuadra recta y prolijo engomado. Los sobres Gallito

Papelería Galli es una de las empresas más antiguas del Uruguay, en sus inicios se dedicaba a vender instrumentos de escritura y libros contables. La Papelería conserva en sus instalacio-nes, antiguas fotografías, recortes de prensa de las mas variadas épocas, enormes cuadernos contables de antaño y muchas pistas que dan cuenta de su rica trayectoria y que conviven hoy en día con variados productos y marcas de renombre internacional que son parte del presente de la empresa.

MÁS DE 165 AÑOS DE EXPERIENCIA

Luis Pryt con Arie Abulafia y Rita Sandes

EMPRESAS

pasan por un estricto proceso de control de calidad que garantiza el mejor producto para el mejor trabajo de impresión.Desde sus comienzos Papelería Galli se ha caracterizado en la excelen-cia en el servicio: la entrega de la mercadería en menos de 24 horas, es una premisa que forma parte de la estrategia básica de Papelería Galli. •

Daniel Pryt, director Luis Pryt, presidente de Papelería Galli

EMPRESAS

En una demostración de confianza en el futuro del país y del mercado, el diario El País puso en funcionamiento una nueva planta industrial, que supera los estándares conoci-dos en el rubro, tanto en el país como en la región.

EL PAÍS INAUGURÓNUEVA PLANTA MODELO

No sólo es el diario líder y referente de la prensa uruguaya: El País también se encuentra a la vanguardia de la indus-tria gráfica del Uruguay, posición en la cual se ha consolidado con la reciente inauguración de su nueva planta indus-trial, modelo para el sector, tanto para nuestro mercado como a nivel interna-cional. “Con una visión optimista so-bre las posibilidades de desarrollo de la industria, la empresa decidió hace cuatro años realizar esta inversión, apostando al futuro del desarrollo eco-nómico del país”, explicó el gerente de Distribución, Rubén Tribucio. Con tres cuadras de extensión, la nueva planta de impresión alcanza los 16 metros de altura, y se ubica en un estratégico predio de tres hectáreas, sobre la ruta 101 y Camino Cibils. “Es un empren-

dimiento sin precedentes en el rubro”, remarcó Tribucio.

Línea de producción

En un extremo de las instalaciones, se encuentra un área de depósito de 6.000 m2, donde se reciben los insu-mos y materias primas, con capacidad para almacenar hasta 1.380.000 kilos de papel y 4.OOO de tinta, lo que semanalmente alimentan una línea de producción equipada con la más avanzada tecnología. La rotativa ale-mana Colorman, adquirida en 2007, opera con tres bocas de salida inde-pendientes, de manera que se pueden imprimir allí hasta 210.000 ejemplares por hora. “En un sector de la misma se puede imprimir el diario, en otro un suplemento, y paralelamente, un

Rubén Tribucio, gerente de Distribución

trabajo para terceros”, indicó el geren-te. De este modo 70.000 ejemplares por hora pueden salir de ella impre-sos y terminados. Mientras tanto, la máquina francesa Harris 850, permite alcanzar una impresión aún más ve-loz, de 60.000 ejemplares por hora. “Nuestros clientes externos también se verán beneficiados con estos avan-ces para la industria gráfica uruguaya”, comentó Tribucio. Naturalmente, la planta “respeta todas las normas de seguridad, calidad ambiental y termi-nación de productos, de acuerdo con las mayores exigencias”, añadió. •


Creando valor en un mercado que cambia

Los más destacados referentes de la industria y la distribución en Uruguay volvieron a darse cita el pa-sado 11 de agosto en el Radisson Hotel de Montevi-deo, para intercambiar conocimientos y experiencias en el marco del Seminario Retail 2011, evento que desde 1999 organizan la Asociación de Supermer-cados del Uruguay (ASU) y Editorial Retail, bajo la premisa de llevar adelante en cada oportunidad “una actividad dinámica e innovadora”, tal como lo indicó Henry Silva Verges, director de Editorial Retail en sus palabras de bienvenida.Propietarios y ejecutivos de empresas supermercadis-tas, distribuidoras, mayoristas, tiendas especializadas y shopping centers, así como importadores, proveedo-res de servicios y líderes de la industria proveedora, se hicieron eco de la convocatoria, cuyo eje conceptual fue la creación de valor para un mercado que cambia. Haciendo foco en las ideas, tendencias y prácticas que se imponen en el actual escenario comercial, la nueva edición del Seminario enfatizó sobre los cambios que se vienen operando en el ámbito del consumo, que fueron analizados por consultores de primera línea, economis-tas, retailers y fabricantes, a quienes se sumaron las valiosas experiencias de los invitados del exterior.

Ver más alláEl vicepresidente de ASU y titular del Grupo Disco Uru-guay, Luis Eduardo Cardoso, en este sentido, destacó la importancia del evento, al que calificó como un es-pacio “que nos permite apartarnos del día a día y ver un poco mejor hacia dónde debemos ir”. Precisamen-te, la coyuntura económica internacional que ha coin-cidido con la celebración del encuentro, marcada por el desplome de las principales bolsas del mundo y la profundización de la crisis, “se vincula con la temática encarada desde el Seminario, relacionada con la inno-vación y la generación de valor”, expresó Cardoso. Mientras en Estados Unidos “no se observan nuevas ideas y nadie invierte”, ejemplificó el directivo, en nuestro país –salvando las distancias- “es bien dife-rente”. Aquí “estamos tratando de crecer, pese a que la pequeñez de nuestro mercado hace esto aún más difícil”. Al respecto, “se debe fomentar la innovación y

Como cada año, la convocatoria de ASU y Editorial Retail reunió a distribuidores, fa-bricantes, importadores, consultores, economistas y referentes internacionales del sector, para el intercambio de información y experiencias. Esta vez, se colocó el foco en las “ideas, tendencias y prácticas innovadoras en el escenario comercial”.


la evolución del mercado”, remarcó.En tal sentido, el programa de conferencias que en esta oportunidad ofreció el Seminario Retail constituyó un aporte inspirador para encarar los tiempos que vienen desde marcos conceptuales novedosos.Entre las temáticas abordadas a lo largo de la jornada, se contaron: la actualidad de la distribución, los efec-tos del mayor poder adquisitivo de los consumidores, el comportamientos de las categorías de alimentos, la ex-pansión de los non foods, la incidencia de los costos en la comercialización, los recursos humanos, y las nuevas tendencias en cuanto a estrategias y creatividad, tanto en Uruguay como en la región y en el mundo. •

*Nuevas categorías que crecen.*Caso nacional: supermercados Multiaho-rro.*Compras emocionales: ¿hacia dónde van los supermercados?*Panel: El momento del retail uruguayo.*Macroeconomía: posibles efectos de la crisis internacional sobre Uruguay

*La evolución de los mailings.*Caso Internacional: CENCOSUD. Cómo crecer en el supermer-cadismo.*Panel: Los jóvenes se preparan para conducir el futuro.*Compartir la pasión por el trabajo.*Situación de la industria supermercadista.*Cierre del evento a cargo del vice ministro de Economía, Ec. Luis Porto.

CONFERENCIAS Y DEBATES

Agradecemos a las siguientesempresas el constante apoyo

que nos brindany que contribuye al éxito

de las actividades que desarrollamos.

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Mercados en transformaciónComo es evidente, en este mundo globalizado existen con-vergencias en los modelos y en las tendencias. Y a pesar de las actuales limitaciones, nuestro mercado propone una inmensidad de oportunidades. En este marco, debe-mos analizar qué estamos haciendo los uruguayos para desarrollar negocios sustentables a largo plazo, que pue-dan generar valor.“El ser humano siempre está pronto para vivir mejor”, decía mi profesor de Economía, cuando cursaba estudios en California. Era un momento de crisis y recesión. Esta frase simple y hasta un tanto evidente, describe un com-portamiento aspiracional, que revela una necesidad de gratificación, de evolución, de recuperar tiempo perdido, de búsqueda de confort, y el deseo de vivir mejor. Y que resulta un adecuado disparador para el analisis de lo que pasa en el mercado uruguayo, teniendo en cuenta lo que el mundo y la región están viviendo hoy, y lo que en nuestro pais deberíamos hacer para crear valor.En el mundo del retail y el consumo estamos experimen-tando la transformación de los mercados, en cuanto a su competitividad y su sofisticación. ¿Seguirá siendo la si-tuación de nuestro mercado eternamente positiva? Posi-blemente no. Pero lo cierto es que gracias a los buenos vientos que soplan, existe una reestructuración económica innegable. Y es nuestra responsabilidad aprovechar el mo-mento para buscar -en el largo plazo- un modelo sosteni-ble, donde predominen los negocios elásticos, y los mode-los que se adapten a las circunstancias.

EvoluciónEl escenario mundial del retail, en el futuro inmediato, será muy diferente al actual: pocos formatos continuarán con el nivel de crecimiento experimentado hasta ahora. La distribución se convertirá en una industria concentrada en ofrecer productos a consumidores selectivos, en lugar de productos masivos. Habrá mayor desarrollo tecnológico y aumentarán los gastos en servicios, más que en produc-tos, mientras los compradores estarán a la búsqueda de tiendas que los identifiquen.Durante los últimos 20 años la industria del retail ha sopor-tado cambios importantes: crecimiento de la economía, au-mento del consumo, nuevos mercados, avances de la tecno-logía, intensificación de los lanzamientos, transformaciones en los ciclos de vida de los productos, entre otros. El entorno actual en el que se desarrolla esta actividad es altamente

El director del hipermercado Géant, Lic. Armando Torres, ofreció una mirada en tor-no al retail, sus tendencias, y los nuevos desafíos, a través del prisma del momento que atraviesan el mundo y el mercado uruguayo. Los nuevos desafíos para lograr un crecimiento sostenible.

dinámico, lo que ha propiciado adquisiciones y fusiones con el fin de fortalecer estrategias de mercado.Al presente, la economía global se sigue recuperando de la peor crisis de los últimos 80 años. Algunos países incluso aun no salen de la recesión sino que se encuen-tran en una situación altamente inestable. No obstante, esto no detiene la reformulación de las expectativas y estrategias de las empresas. De acuerdo con una encuesta de PWC realizada entre 200 ejecutivos de la industria y el retail, el 90% confían en que el año próximo habrá crecimiento. Y esperan ob-tener mayores utilidades en los próximos doce meses. Además, el 93% de los retailers consideran que amplia-rán sus operaciones hacia los mercados emergentes el año venidero. El 53% de ellos, en tanto, reconoce que tendrá que reformular sus estrategias en la medida que entre los consumidores crece el uso de dispositivos móviles y medios sociales.Existe un entusiasmo alentador en torno a que el con-sumo volverá a crecer. En este contexto, los mercados emergentes se han vuelto indispensables para las com-pañías globales de bienes de consumo y retail que es-tán en busca de fuentes de bajo costo de bienes y alto crecimiento de los ingresos. Sin embargo, estos merca-dos también presentan dificultades y desafíos, como la

Armando Torres, director de Hipermercado Géant


CRECIMIENTO SOSTENIBLENuestras industrias en Uruguay manifiestan intenciones de desarrollo y una estructura de costos comprometida con la renta-bilidad. Sin embargo, ¿puede haber aún más crecimiento? ¿Qué ocurrirá cuando termine el período de bonanza? ¿Qué esta-mos haciendo para que nuestro negocio sea sostenible? Nuestra cultura empresarial, contaminada por las crisis del pasado, generó una dificultad para integrar la visión cortoplacista con el largo plazo, lo que sin dudas ha afectado nuestra prosperidad. La falta de una mirada holística de nuestro mundo y el mercado, no nos ha permitido ser consistentes con nuestro desarrollo y sustentabilidad. Cada uno de nosotros deberá descubrir su verdadera esencia competitiva, sus capacidades particulares y la anatomía de su performance. En el futuro, los desafíos de crecimiento serán los de siempre: superar los ciclos económicos y de la industria, la generación de liderazgo, el desarrollo de la capacidad innovadora, la aparición de nuevos formatos y de nuevos players en el mercado.

adaptación a la cultura local, la formación de los recursos humanos, la retención del talento y el liderazgo. Encontrar empleados potenciales siempre es difícil, y ejecutivos con experiencia en el rubro, lo es aún más. Como resultado de esta tendencia, generar crecimiento se volvió una tarea más competitiva y sofisticada.

Comportamientos¿Cómo están actuando hoy los consumidores? Es eviden-te que se han retraído en sus gastos, tanto los corrientes como los discrecionales, mientras que la distribución está buscando nuevas fórmulas para satisfacerlos. Asimismo, en casi todo el mundo existe una guerra de precios en el rubro alimenticio: predominan las marcas de los distribui-dores y proliferan los hard discounts.Pero más allá de la situación coyuntural, nos preguntamos cuántos de estos cambios en el comportamiento de los consumidores llegaron para quedarse. Como las economías se mueven de la recesión a la expan-sión, las compañías están virando su foco: de ajustar costos están pasando a estimular crecimientos, lanzado produc-tos y servicios nuevos, como una manera de conseguir un crecimiento orgánico. Pero se trata de estrategias de corta vida, porque son fáciles de imitar. Existe un enfoque más in-teligente, que habla de generar el crecimiento adaptando la oferta a las necesidades particulares de los compradores.El gran desafío es atender a nuestros clientes tratando de disminuir los costos, pero colocando al comprador en el centro de la innovación, tomando en cuenta que nos encon-

tramos ante consumidores más difíciles de predecir y de satisfacer. Los retailers están trabajando en innumerables nuevas experiencias de compra, que se vinculan con el momento previo a la visita a la tienda, con la permanencia dentro de ella, y con el momento posterior. Son experien-cias innovadoras y entretenidas que tomará tiempo de-sarrollar. Un ejemplo: a principios del siglo pasado, para comprar un martillo la única opción era la ferretería. Hoy lo podemos adquirir a través de la web, mediante catálo-gos, por teléfono, y de muchas otras formas.La adaptación rápida del consumidor a la tecnología está impactando en la manera en que operarán las tien-das en el futuro. El cliente del mañana va a demandar una experiencia de compra única y relevante, donde el espacio físico deberá soportar las experiencias de com-pra integradas al concepto multicanal, mientras que el software aplicado a las operaciones deberá adaptarse a las tecnologías móviles y las redes sociales. La tienda física se sigue manifestando como la experien-cia representativa de la diferenciación, pero los retailers competitivos deberán desarrollar estrategias capaces de alinear talento, espacio físico, procesos, y tecnología para satisfacer las demandas cambiantes de los clien-tes. La tienda deberá plantearse desde la perspectiva del cliente y no desde la del producto. A esto llamamos costumer centricity. Sabemos que las expectativas de los consumidores de hoy están en alza, y que no están dispuestos a tolerar experiencias de compra negativas en los canales. •

De grupo de comprasa cadena nacional

A principios de la década del 90, en Uruguay tenía lugar el desarro-llo de las grandes superficies. En ese entonces, nosotros éramos un pequeño grupo de comerciantes cuyo principal objetivo era sobre-vivir. Éramos muy pequeños, y nos costaba generar rentabilidad.Iniciamos entonces un largo camino para adaptarnos a las exigencias del mercado. Nece-sitábamos obtener mejores con-diciones en la negociación con los proveedores, por lo que el primer paso fue la formación de un grupo de compras. En algún momento, sus integrantes llegamos a ser

El gerente general de supermercados Multi Ahorro, Fernando Vieites, expuso acerca de la evolución que, a lo largo de 15 años, llevó a la empresa a convertirse en una de las principales cadenas de supermercados del Uruguay, desarrollando una variedad de formatos, como Multi Ahorro Express y Multi Ahorro Hogar, y alcanzando la aper-tura de 50 tiendas. El resultado de llevar a la realidad su lema, “soñando en grande con los pies sobre la tierra”.

14 autoservicios de barrio. Luego, por diferentes motivos, quedaron 8 locales comerciales, con los que comenzó la compañía.El ensayo y error fue nuestra ma-yor fuente de aprendizaje. Al poco tiempo, los resultados comenza-ron a aparecer: el grupo se afian-zaba, los socios nos entendíamos personal y comercialmente, dán-donos cuenta de que compartía-mos los mismos valores y obje-tivos. Así, en 1995 dimos el gran paso, evolucionando desde ser un grupo de compras, a una cadena de supermercados. Dejando de lado las marcas individuales, cada

uno de los directores pasó a ser un comprador, un administrador, un gerente de obras, o un gerente de producción. El 20 de noviembre de ese año, los locales existentes en el grupo pasaron a llamarse Multi Ahorro, y ese mismo día in-augurábamos la primera sucursal de la nueva sociedad anónima.En esa época, como estrategia de expansión, elegimos los lugares de la ciudad donde no estaban presentes las otras cadenas. Lo hicimos por un sentido de opor-tunidad, pero principalmente para no competir frontalmente con los retailers que tenían larga


Cr. Fernando Vieites, gerente general de Multi Ahorro y presidente de ASU

ENTORNO DEL MERCADODe acuerdo con estudios llevados a cabo por la consultora Deloitte, la evolución del consumo privado y el comercio desde 1999 hasta hoy, y su proyección para 2012, muestra notables diferencias en-tre los productos durables y los que regularmente maneja el su-permercadismo, donde tanto las caídas como los crecimientos son siempre menores.* El peor momento del sector en el período fue 2003, donde el ín-dice de crecimiento respecto de 1999 llegó a 78,3% (70,6% en los comercios). Las proyecciones marcan que en 2012 el consumo privado llegará al 138% (156% en los comercios).*Comparación entre supermerca-dos e indumentaria: En 2003, los supermercados llegaron al 72,7% del índice, y Vestimenta al 73,6%. En 2012, el supermercadismo ron-dará el 5,7% -apenas por encima de la base del año 99- mientras Vestimenta llegará al 154,8%.*Bienes durables: en 2002, los electrodomésticos cayeron a un índice del 41,8%, mientras los au-tomotores en 2003 perdieron el 80% de sus ventas. En 2012, los electrodomésticos van a llegar a 300%, casi triplicando lo que ven-dían en 1999, y lo mismo ocurrirá con los automóviles.*El salario real llegará en 2012 a 108,8% respecto de 1999, cuando su peor momento fue en 2003, con un 76,8%. *Perspectivas de crecimiento del PBI: en el consumo privado De-loitte estima que tanto en 2010, como en el 2011 y 2012, el con-sumo se ubicaría por encima del crecimiento del PBI.


trayectoria, prestigio, y eran más grandes y fuertes que nosotros. Quedaban entonces algunos ba-rrios de clase obrera y de la pe-riferia de Montevideo para ubicar las locaciones. También elegimos tres ciudades del interior: Salto, Mercedes y Florida. Así comenzó el primer crecimiento luego de la creación de la marca, pasando del local 9 al 17.En 1998 fuimos la primera cade-na en instalar una sucursal vir-tual. Con visión y una clara idea de que adaptarse a la tecnología es una forma de progresar y aba-tir costos, liderábamos en el seg-mento retail a sólo tres años de la fundación de nuestra empresa.

Adaptarse a nuevas realidadesCon el cambio de siglo, en el Par-lamento se aprobaba una nueva ley que limitaba la expansión de los locales tal como lo había-mos planificado. En una primera instancia, la Ley de Grandes Su-perficies regulaba y limitaba la instalación de supermercados de más de 300 metros cuadrados. En este escenario, como muestra de adaptación de la empresa a la realidad, desarrollamos el nuevo concepto de los supermercados Súper Fresco, los cuales eran lo-cales de cercanía que cumplían con la nueva legislación y eran viables como negocio. Pero a pocos meses de inaugura-da la nueva cadena de pequeños supermercados, sorpresivamen-te, la ley se modificó, pasando a incluir en la categoría de grandes superficies a las bocas de 200 metros. Con las nuevas limitacio-nes reglamentarias, otra estrate-gia de expansión del grupo Multi Ahorro quedaría truncada. De un proyecto que teníamos para la apertura de 64 locales con distri-bución central, quedaron inaugu-rados sólo 18.Nuevamente se vio allí la adap-tación del grupo a las realida-des que se van modificando más

rápido que lo deseado. En lugar de lamentarnos, seguimos bus-cado otras oportunidades. Así, a los pocos meses proyectamos el desarrollo de supermercados medianos y grandes con la marca Multi Ahorro. Teniendo en cuen-ta la situación del momento, sólo podíamos expandirnos mediante la compra de locales existentes, debido a la Ley de Grandes Su-perficies. Esta etapa tampoco se daría tal cual fue pensada, porque nue-vamente otro factor externo a la gestión de la empresa incidiría en Uruguay y la región: la crisis de 2002. No es nuevo decir que las crisis pueden ser tomadas como oportunidades, y Multi Ahorro no tardó en volver a modificar su estrategia de expansión. Mien-tras varias empresas y sus tra-bajadores iban quedando por el camino, nuestra compañía buscó alternativas para el crecimiento. Con mucho esfuerzo, y una visión optimista, se tomaron decisiones para salir de la crisis con 26 lo-cales inaugurados. En síntesis, de 9 locales en 1995, pasamos a contar con 17 en el 2000, y 43 en 2005, tras la crisis.

Un paso adelanteYa con una visión positiva de la economía uruguaya, a fines de 2004 preveíamos cierta estabi-lidad regulatoria y económica.

Surgieron entonces dos objetivos destinados a fortalecer la marca: en primer lugar, los locales deno-minados Súper Fresco pasaron a llamarse Multi Ahorro Express, encarando un aggiornamiento

DISEÑANDO EL FUTUROLa compañía Multi Ahorro proyec-ta el ingreso de su formato orien-tado a los electrodomésticos en Costa Urbana Shopping, que abri-rá en noviembre en Costa de Oro (400 m2), en la ampliación de Tres Cruces (julio de 2012, 425 m2), Nuevocentro Shopping (400 m2) y Tacuarembó (destinando un área de 260 m2 al sector en la sucur-sal principal de la ciudad). Tam-bién se prevé la ampliación de la sucursal en Mercedes, donde 250 m2 se destinaran al rubro, mien-tras que este año se comenzará a construir en Durazno una nueva boca de la cadena supermercadis-ta, que también incluirá un sector para Multi Ahorro Hogar. Para el formato, estos proyectos repre-sentan un 73% de crecimiento en áreas de venta al público, con presencia en todos los shoppings de Montevideo, Canelones, Salto y Soriano.Entre tanto, en septiembre se in-augurarán las tres sucursales de Tacuarembó, se ampliará el punto de venta en Mercedes (sumando 800 m2 a los 680 actuales). En suma, se totalizará un crecimien-to de las áreas de ventas de la compañía en un 19%.


del concepto, ampliando el sur-tido y vinculando los procesos para hacerlos más eficientes. El resultado, en el primer mes, fue un crecimiento del 25% en la fac-turación.El segundo proyecto fue la crea-ción de la cadena Multi Ahorro Hogar, especializada en el sector de electrodomésticos, computa-ción y afines. En la crisis de 2002, muchas empresas de ese sector habían quedado en el camino, y existía un lugar en el mercado que nadie ocupaba. Para hacer una nueva propuesta, necesitá-bamos un proyecto novedoso e impactante, que cumpliera con los requerimientos de los clientes y siguiera las tendencias mundia-les en cuanto a puesta en escena, comercialización y tecnología.Así, inauguramos a fines de 2004 la nueva unidad de negocio, cuya estrategia de expansión fue dife-rente a la de la cadena de super-mercados. Primero, la definimos con base en los locales que con-taban con espacio para destinar al nuevo formato, pero con una novedosa forma de vender y ex-hibir los electrodomésticos, me-diante una puesta en escena. Luego, Multi Ahorro Hogar se enfocó en la búsqueda de locales situados en zonas donde no es-tábamos presentes como super-mercado: los shoppings de Mon-tevideo y el centro de la ciudad. La base del negocio de hogar es muy diferente a la del supermer-cadismo. Multi Ahorro Hogar se desempeña fuertemente con un capital de trabajo positivo, mien-tras que en los supermercados normalmente tenemos un capital de trabajo negativo. La rotación es mucho más lenta, y pese a la creencia de que los electrodo-mésticos no son perecederos, hay rubros –sobre todo los vinculados a tecnología- que, como muchas veces decimos, son más perece-deros que una manzana.Actualmente el desarrollo en el

rubro se da por el vertiginoso cambio que se está produciendo en la tecnología de la televisión, en la computación personal, y en la telefonía celular.En 2007, la empresa realizó un co-branding con Santander para financiar con beneficios exclu-sivos los artículos vendidos me-diante una tarjeta de crédito. Fue el primer acuerdo de este tipo entre una tarjeta y un actor del retail, en forma permanente, en el rubro de electrodomésticos.La actualidad encuentra a la em-presa preocupada por el elevado y rápido crecimiento que tuvieron los costos en los últimos años, lo que nos obliga a un manejo mucho más eficiente de las ope-raciones y los recursos huma-nos. ¿Qué alternativas estamos vislumbrando para poder con-trolarlos y generar rentabilidad? En primer lugar, reducirlos me-diante una mayor utilización de la nueva tecnología. Para esto, Multi Ahorro ha efectuado una inver-sión cercana al millón de dólares, para reemplazar todos los tubos fluorescentes de sus sucursales por iluminación led, de mayor efi-ciencia. También estamos invir-tiendo en tecnología para contar con mejor control de stocks y una reposición eficaz de las mercade-rías, a la vez que mejoramos día a día nuestros softwares, que están logrando convertirse en “súper inteligentes”. El segundo punto es utilizar me-jor la distribución y logística de los proveedores. Y el tercero, ele-var el margen de contribución a través de mejores acuerdos co-merciales con los proveedores.Hoy la cadena suma 33 super-mercados, 16 puntos de venta de Multi Ahorro Hogar y 14 del for-mato Express, dando empleo a un total de 2.800 personas. En suma, nuestro lema, “soñando en gran-de” se hizo realidad, haciendo po-sible la apertura de 50 tiendas en 15 años. •


Compras emocionales: ¿hacia dónde van los supermercados?Las emociones que determinan las decisiones de compra, son iguales en todas partes del mun-do. En tal sentido, me referiré es-pecíficamente a los supermerca-dos, para analizar hacia dónde se están dirigiendo. Tanto en ellos, como en las grandes tiendas y farmacias, las emociones ocupan un lugar fundamental.¿Qué es comprar? Es un sueño, es una historia. Es un hecho ex-tremadamente humano y nece-sario para la vida y la felicidad. Uno dedica los momentos que tiene libres a la realización de las compras. Muchas personas que tienen problemas, simple-mente compran para sentirse mejor. Es esta es la razón por la cual adquirimos tantos zapatos, por ejemplo.En los supermercados Aldi (dis-count store) de Alemania, lo úni-co que los consumidores esperan son buenos precios. Esta es la emoción detrás de la compra. Lo que debe hacer entonces el retai-ler es una propuesta rápida, ágil, con una buena orientación, ubi-cando la mercadería en el lugar adecuado, con el precio correcto. Si se hace esto, se tendrá al 100% de los clientes satisfechos. Si uno apunta a las emociones,

Según el especialista alemán en retail Ing. Wolfgang Gruschwitz, las emociones son el principal disparador de las decisiones de compra, incluso en tiendas cuya pro-puesta se basa en el precio. Aquí, una síntesis de la disertación de uno de los refe-rentes internacionales convocados para participar del seminario.

también debe mostrar ideas. Las pizarras escritas con tiza, por ejemplo, asocian la mente del cliente a lo fresco. Es como estar en un mercado tradicional, o en una carnicería. Existe detrás de este procedimiento una transfe-rencia de imágenes. La orienta-ción, por otra parte, estimula las demandas y necesidades: allí está la gran oportunidad para enfren-tar a los productos con el cliente, de una manera diferente.Más allá de apreciar la belleza en una mujer o un hombre –se-gún el caso-, las personas en-contramos las mayores emocio-nes, posiblemente, en una feria, en los negocios de antigüedades o en los bazares. Lo que uno ve en esos lugares, son historias, producto de la propia imagina-ción. Uno asocia los productos con sentimientos y recuerdos. Lo mismo ocurre en los mer-cados navideños: uno tiene esa sensación relacionada con las fiestas, que lo lleva a comprar objetos que no necesita.Los mercados de alimentos en Asia tienen la misma presenta-ción que en Barcelona. Son ám-bitos tradicionales que exhiben bien los productos. En Alemania, los mercados de frutas ofrecen

productos frescos y especias. Y si uno va a Dubai, encuentra también este tipo de ferias, don-de se tienta con mercaderías que posiblemente nunca nece-site. Algo similar ocurre cuando visitamos una vinería: nos tenta-mos y compramos vinos que po-siblemente nunca beberemos. En la Feria del Champagne, en Francia, nos encontramos con la posibilidad de adquirir botellas que cuestan mil euros. Las emo-

Ing. Wolfgang Gruschwitz

IMPERIO DE LOS SENTIDOSSi bien la vista representa el 90% de la percepción, y el oído el 8%, lo que se oye o huele tiene una gran influencia, porque uno no puede abstraerse de estos estímulos. Si estamos en un supermercado y hay música de fondo, no podemos dejar de percibirla. Y lo mismo ocurre con los aromas. De modo que los olores y sabores, si bien ocupan un porcentaje pequeño en nuestra percep-ción, son fundamentales, sobre todo si son negativos: si alguien percibe mal olor en una tienda, se irá inmediatamente.


ciones son siempre las genera-doras de acciones de compra.

CasosEn diversos locales ubicados en mercados saturados, podemos apreciar qué se está haciendo para estimular las emociones y promover las ventas. En Mon-tevideo, pude observar la in-corporación del formato Fresh Market en algunos supermer-cados: realmente es admirable lo que han logrado. Lo primero que se está buscando en ellos, es brindar alta calidad, con una orientación que presenta de una manera destacada los productos frescos, expandiendo las áreas de servicios, lo que genera pre-sentaciones muy vivas, con colo-res, diseños y buenas ilumina-ciones en los lugares donde se exhiben los perecederos.En determinadas confiterías, se exhiben productos de alta calidad, en un ambiente donde predomina el buen aroma y la excelencia en la presentación. En ciertos locales, se destaca –en cambio- el trabajo arquitec-tónico. La cadena de supermer-cados Carrefour, por otra parte, ha realizado cambios simples en la cartelería, la iluminación, y la presentación de los universos. Y en cuanto a los productos bioló-gicos, se los asocia con los colo-res verdes y similares. La gente, de hecho, asume que esta pre-sentación se vincula con lo sano.

CercaníaLa tendencia general en las ciu-dades del mundo es volver a las tiendas de cercanía. Estos for-matos plantean la selección de los productos adaptada a la tipo-logía de clientes a los que atien-den: parejas, personas sin hijos, que consumen comidas rápi-das y listas para consumir. Son formatos muy rentables y han experimentado un crecimiento muy rápido. Muchos ofrecen es-

pacios para comer en el mismo lugar, con palets rústicos, me-sas grandes, y un concepto más emocional, que brinda un lugar para permanecer. Se realizan degustaciones y los productos están siempre limpios.En un supermercado de Inglate-rra, las degustaciones son habi-tuales, forman parte del modelo de negocio. En Suiza, otra cade-na desarrolla una presentación

EVOLUCIÓN TECNOLÓGICACon el avance de la tecnología en el retail, se da un aumento de las líneas de productos que se venden de manera automatizada. Esto ya está instaurado en los mostradores electrónicos de los aeropuertos para hacer el check in, y de la misma manera se comienza a utilizar en el sector minorista. Esta tecnología se aplica no sólo para la venta de productos electrónicos, sino para todo tipo de artículos.La otra línea en esta evolución es la de las ventas on line o por vía electrónica. Hoy se pueden hacer las compras del supermercado por este medio, y enviar la tarjeta de crédito por celular, lo que implica la necesidad de contar con un ade-cuado sistema logístico, para que los clientes reciban los productos frescos y en condiciones. Así como la tendencia es que las empresas que ya cuentan con una infraestructura edilicia adopten la tecnología de venta electrónica, también se da el caso inverso: las compañías que comenzaron orientadas a la venta electrónica y con una cierta logística, también se están pasando al ladrillo. El beneficio de comercio electrónico, está dado en que negocios que no tienen una gran diversidad de productos, pueden venderlos buscando selectivamente a quien está interesado. En ese sentido, se han desarrollado las compras sociales: ejemplo de ello es una empresa en Europa que hace solamente jugos y no tiene una gran producción, pero vendiendo por Internet puede ofrecer jugos frescos.

más descontracturada, con ca-nastos. No necesariamente se utiliza la góndola clásica.En Alemania, una cadena de fiambrerías fue iniciada por un emprendedor que se dedica-ba al trabajo de granja, criando cerdos, y produciendo huevos. Lo original de este empresario fue armar su negocio de manera que sus productos fueran per-sonalizados: uno podía adoptar

EXPERTO EN COMERCIALIZACIÓNDe origen alemán, Wolfgang Gruschwitz es el fundador y gerente general de Gruschwitz GmbH. Estudió ingeniería civil en la Universidad Técnica de Munich. A lo largo de su carrera ha estudiado profundamente los aspectos vinculados con la comercialización y el merchandising, tanto en Estados Unidos como en Europa. En los últimos doce años, ha conducido proyectos y nuevos negocios ba-sados en la arquitectura de los grandes maestros y diseños interiores en Munich. Wolfgang es, además, miembro del jurado para la entrega de los premios de Global Innovations Awards, con sede en Chicago, los cuales reconocen la exce-lencia en la propuesta comercial y el desarrollo de las áreas de non foods del retail. En Uruguay, han recibido estas distinciones comercios como Multi Aho-rro Hogar, Home (Grupo Disco Uruguay), Walmer, Vivai, Bazar La Ibérica, Bazar Champagne, y para el evento de 2012, Pórtico fue la empresa seleccionada para representar a nuestro país.

una vaca o una gallina, de ma-nera que tenía la certeza –por ejemplo- de que los huevos o la carne que consumía provenían de su animal.Otro de los aspectos a los que se le está dando una creciente importancia es a la parte de de-coración, a través de la cual se busca transmitir un mensaje de frescura y de singularidad. Tam-bién importa la ubicación de la mercadería en las tiendas: no solamente que estén en las gón-dolas, sino también en lugares bien accesibles, donde la gente la pueda ver y se pueda detener a apreciarla. Dónde se escriben los mensajes, por otra parte, no es un tema menor. Los letreros deben estar en lugares accesi-bles y bien visibles.

Comercios verdesLa nueva tendencia en el mon-taje de los locales se vincula hoy con los edificios ecológicos, don-de la premisa es aprovechar al

máximo la energía, y transmitir ese concepto al cliente. Se hace hincapié en el uso de la energía fotovoltaica, y se da importancia a los sistemas eficientes de re-frigeración y acondicionamiento del aire eficientes. En la ilumina-ción, avanza el uso del sistema led, que se está adoptando hoy en Uruguay: es fundamental que la mercadería sea exhibida con la iluminación correcta. En Eu-ropa, se tiende también a apro-vechar la luz exterior, ya que da la sensación de no ser artificial

y que también en ese aspecto el negocio es natural.La empresa River Green, en Ale-mania, hace hincapié en que so-lamente en sus tiendas se utiliza energía renovable: se evita el ga-soil, las naftas, y todo combus-tible fósil. Tampoco se consume leña ni carbón. De manera que sólo utilizan energía producida por la propia empresa. Este con-cepto se acompaña con un aspec-to limpio y prolijo. Es un modelo que demanda mucho esfuerzo, pero al menos es un comienzo. •


El momento del retail uruguayo

Un destacado grupo de empre-sarios, ejecutivos y profesionales intercambió visiones sobre los cam-bios que se imponen en el actual contexto del mercado. Coordinado por el director de Géant, Armando Torres, el panel abordó cuestiones como las variaciones en la oferta y la demanda, y el desarrollo de las categorías de no alimentos. La incidencia de la situación glo-bal en nuestro mercado, las nue-vas tendencias que se avizoran, el lugar que ocupa el consumidor en este contexto, el protagonismo de las categorías de non foods y los nuevos formatos, representan al-gunos de los desafíos que deberá enfrentar el retail para lograr la sustentabilidad del negocio. Uno de los retos clave, será cómo rentabili-zar el sector, tomando en cuenta el techo que se impone hoy a la venta de productos alimenticios.Está claro que el compromiso de las empresas está enfocado en los cambios y las estrategias para cumplir con las nuevas expectati-

Un destacado grupo de empresarios, ejecutivos y profesionales intercambió visiones sobre los cambios que se imponen en el actual contexto del mercado. Coordinado por el director de Géant, Armando Torres, el panel abordó cuestiones como las variaciones en la oferta y la demanda, y el desarrollo de las categorías de no alimentos.


vas. Se observa que las compañías multinacionales apuntan a los mercados emergentes (China, In-dia, otros países asiáticos), lo cual sin dudas va a continuar. Por otra parte, colocar al consumidor en el centro de la innovación, es un ob-jetivo no menor. Sin olvidar el rol crucial que cumple la tecnología, que llegó para ayudar al desarro-llo de la gestión. ¿Cómo se desenvuelven las com-pañías en el actual contexto?Eduardo Savage (Ta-Ta): Noso-tros observamos especialmente las ventas generadas por nuestros locales nuevos, donde notamos un crecimiento, y sobre todo un con-sumidor con actitud positiva, ávido

de consumir, que se priva menos. También vemos que no todas las categorías se comportan de la misma manera. Los bienes dura-bles están teniendo un compor-tamiento mejor, quizás aún cum-pliendo la función de satisfacer necesidades pendientes de años anteriores. Pero creemos que esta tendencia durará un tiempo más.Eduardo Vázquez (Diageo): En nuestro caso, una categoría como la que trabajamos, que es la de bebidas Premium, se ve favoreci-da con esta situación, con un im-portante crecimiento en las ven-tas. Desde el punto de vista de una compañía multinacional, por otro lado, en este momento se revierte

PARTICIPANTESEduardo Savage, gerente comercial de Supermercados Ta-Ta.Sebastian Barbat, gerente de Compras de Multi Ahorro.Eduardo Vázquez, director comercial de Diageo.Ricardo Quiroga, gerente comercial de Claro.Gustavo Rodríguez, director de idRetail.Pablo Marques, CEO de Punto Ogilvy.Coordinador: Armando Torres, director de Hipermercado Géant.


la tendencia, y tenemos a las se-des centrales transfiriendo deci-siones a los mercados, concretan-do inversiones más rápido que en el pasado. Mientras que, en nues-tras oficinas centrales y todas nuestras filiales en Europa y Esta-dos Unidos, están pasando por un período de reestructuración, en América latina estamos creciendo, y eso impacta en la transferencia de talentos de los mercados desa-rrollados a los emergentes, donde en el último año hemos práctica-mente duplicado nuestra plantilla. Nuestra inversión publicitaria ha crecido fuertemente en el país.Ricardo Quiroga (Claro): En la industria de la telecomunicación, definitivamente vemos un contex-to muy favorable. Hace cinco años, había en Uruguay cuatro celulares cada diez habitantes, y hoy esta-mos superando el 140% de pene-tración. Es decir, que existe casi un celular y medio por habitante. También se están rompiendo para-digmas. Hasta hace algunos años, la telefonía móvil estaba acotada a las comunicaciones por voz. Con la evolución tecnológica, dejamos prácticamente de lado la voz y pa-samos a mecanismos de comuni-cación más rápidos y directos. La tercera generación terminó de in-cluir en los dispositivos móviles el tráfico de datos. Hoy los mercados empiezan a ir hacia los smartpho-nes: el mundo smartphone se ha masificado, y encontramos mu-

chísimos adolescentes con teléfo-nos inteligentes, con blackberrys, con mensajería on line, con acce-so a sus redes sociales desde sus dispositivos móviles. El paradig-ma se termino de romper, la gente empieza a tener confianza en sus dispositivos móviles, empiezan a usarlos con todo su potencial, se está empezando a ingresar muy fuertemente al mercado de com-pras y al monedero electrónico. O sea, a convertir al teléfono móvil en un medio de pago. Muchos de los éxitos que se ven en el mundo comercial están asociados a este fenómeno. Hoy el dispositivo mó-vil tiene más cantidad de horas de vista por día que la televisión, y se encuentra en franca expansión.

Diferenciación¿Cómo se manifiestan los consu-midores ante el cambio? Gustavo Rodríguez (idRetail): Los

consumidores están cada vez más diferenciados, vivimos en una so-ciedad menos integrada, en la que la capacidad de compra, en tér-minos de ingreso económico, cada vez es menos determinante en las opciones de consumo. Vemos una segmentación con arreglo a elementos actitudinales, y con el desarrollo de las identidades loca-les, por ejemplo. Particularmente en el supermercadismo, tenemos claramente propuestas de for-matos diferenciadas, formatos de cercanía, generalistas, especia-lizados, formatos de hiper, y ve-mos consumidores de diferentes niveles socioeconómicos, concu-rriendo a todos esos formatos a la vez, que en realidad están diferen-ciados por modalidades o formas de concebir al supermercado en tanto prestador de servicios. Esto también se aplica a los productos. Vemos marcas Premium recono-

Sebastián Barbat, Eduardo Savage, y Ricardo Quiroga

cidas que son buscadas por con-sumidores de alto poder adquisi-tivo, y también por consumidores de poder adquisitivo limitado que buscan el refugio de las marcas. En el otro extremo, tenemos bus-cadores de ofertas y productos que den una buena prestación por un bajo precio, en todos los niveles socioeconómicos. De al-guna forma la sociedad en la que vivimos, está determinada por co-rrientes muchísimo más comple-jas que las que nos determinaban hace pocos años atrás. En un con-texto de crecimiento económico, pareciera que estas diferencias entre los consumidores tienden a agudizarse.

Hablemos acerca de lo que esta-mos viviendo con respecto a las promociones, y la alianza con las tarjetas de crédito, los nuevos so-cios temporales. Sebastián Barbat (Multi-Ahorro): Nosotros fuimos de los primeros retailers en iniciar un trabajo per-manente con las tarjetas. Tene-mos cierta experiencia respecto de la elasticidad de la demanda cuando uno hace ofertas de este tipo, que apuntan a personas que no son clientes habituales. Esta idea se importó desde Argentina, donde se implementó luego del “corralito” bancario, para que los clientes volvieran a creer en el sistema financiero. Para nosotros es una forma sana e inteligente de generar ventas y llegar a nuevos clientes, siempre y cuando no nos acerquemos al extremo de ofrecer beneficios imposibles de sostener y acciones de las que es difícil ba-jarse, donde la apuesta se vuelve cada vez más alta. Lo positivo de este sistema es que contribuye a la bancarización, aunque en nues-tro caso, la formalidad se da en los hechos, permanentemente. Quien se beneficia con esto es el cliente, que se convierte en un experto en descuentos. La tarjeta pasa a ser un shopping en si misma, le com-pra los electrodomésticos a una empresa, la vestimenta a otra, y de este modo, el comprador deja de ser cliente del retailer para de-ber fidelidad al medio de pago. En principio, entiendo que el mercado va a seguir funcionando así porque hoy está en armonía. Ricardo Quiroga: El hecho de que los consumidores tengan esta capacidad de entender con qué tarjeta, con qué banco, y bajo qué condiciones pueden obtener los mejores beneficios de sus com-pras habituales, a nosotros nos viene muy bien y es positivo para la industria. La telefonía móvil no sólo se está transformando en un

medio de pago, sino también en un canal de distribución, a través del mobile marketing. Muchos usuarios están ávidos de no pagar sus facturas de comunicaciones a cambio de recibir publicidad, pro-mociones. Gracias al GPS incor-porado en los teléfonos, el con-sumidor sabe dónde se encuentra y qué tiendas tiene cerca. Puede recibir promociones, siempre y cuando las autorice, para tomar un refresco, o hacer una compra. Sin dudas, los bancos van a seguir apostando a las promociones, y cada vez más entidades se subi-rán a esta tendencia, porque de lo contrario tendrán una cartera de tarjetas cada vez menor.Pablo Marques (Punto Ogilvy): Es interesante ver el comporta-miento de los consumidores, que son el centro de todo esto. Por la buena situación económica que hoy tenemos, el consumidor está comprando más, pero es mucho más exigente. Pero la exigencia no surgió recientemente, sino en los tiempos de la crisis. A partir de ese momento, el consumidor con pocos recursos se especializó en saber qué era bueno y qué no, y en cómo administrar. Frente a esta explosión de promociones, uno se puede preguntar por qué se da en una instancia de tanta bonanza, ya que en algunos mercados, los mo-mentos como este son aquellos donde menos se dan las promo-ciones. Los publicitarios aprendi-mos hace ya mucho tiempo que el primer cambio importante se dio con la invención del control remo-to, con el que las personas tuvie-ron en sus manos la decisión de qué ver, y algo similar se da hoy con Internet. Lo importante es que los consumidores buscan bene-ficios. Las grandes promociones que se están realizando respon-den a que el consumidor está muy informado, y tiene en su billetera tres o cuatro tarjetas para utilizar


la que corresponda en el momen-to adecuado. Hace años, eso no pasaba en Uruguay. Significa que tenemos un gran desafío por de-lante: entender con más exactitud cuáles son los beneficios que los consumidores están buscando, para encarar las estrategias y ac-ciones más acertadas.

Sustentabilidad e innovación¿Qué estamos haciendo para crear valor con las ideas innova-doras, y para hacerlas sosteni-bles en el tiempo?Eduardo Vázquez: En nuestro caso, la categoría de whisky tiene una altísima penetración, com-parada con la de otros países de

América Latina, el consumo per cápita es de los más altos del con-tinente. Entonces, ¿cómo hacemos para crecer en ese contexto, cuan-do además los supermercados no están creciendo en número de bo-cas? La respuesta, en primer lu-gar, está en aumentar el valor que la categoría genera, impulsando el segmento Premium, aprove-chando el momento de bonanza para que el consumidor tome de-cisiones a favor de marcas y sub-categorías de mayor valor agrega-do. En segundo lugar, la estrategia es realizar interrupciones sabias en los itinerarios del comprador a lo largo de la tienda: nosotros vendemos “golosinas para adul-tos”, y el 70% de los compradores de nuestros productos llegan al supermercado sin tenerlos inclui-dos en su lista. Y en tercer lugar, la clave es promover. Si dejamos nuestros productos viviendo en las góndolas y no estimulamos la ex-citación y el compromiso emocio-nal relacionado con la fantasía de un viaje, o un gran premio, el con-sumidor estará en su modo auto-mático, y seguiremos vendiendo lo que vendemos.Eduardo Savage: El mejor mo-mento para trabajar en la genera-ción de valor, es el de crecimiento. La idea es no quedarnos con los resultados de hoy, sino aprove-char el momento positivo actual para proyectarnos al futuro. Evi-dentemente hay que analizar las categorías de manera separada, y pensarlas desde lo que quere-mos comunicar. No sólo se trata de satisfacer una necesidad, sino de superarla. No podemos gene-rar valor si no lo hacemos desde el cliente. En nuestro caso, eso implica orientar la organización a partir del punto de venta, que es donde se encuentra el contacto con él, para trasladar la informa-ción hacia las oficinas. Tratamos de entender las tendencias loca-les, regionales y globales, para

PANORAMA DEL CONTEXTO

El elemento que hoy determina la evo-lución del consumo es el crecimiento económico, el cual explica el momen-to tan favorable que estamos viviendo desde el punto de vista de las ventas. Si observamos la evolución del PBI, nues-tra generación nunca vivió una etapa tan sostenida de crecimiento económico, que ha sido sostenido y vigoroso des-de 2005 hasta 2010. Hubo una pequeña desaceleración en 2008 por los rumores de crisis internacional, y se retomó el ritmo de crecimiento a partir de 2009. La previsión de crecimiento para este año también es muy interesante. La-mentablemente, están surgiendo nuba-rrones en la perspectiva internacional, pero todavía no hay acuerdo con respecto al impacto que pueda tener a nivel local. Un dato interesante es que la evolución del crecimiento económico está siendo superada en términos tendenciales por la del consumo. Tenemos dos puntos más de crecimiento en el consumo que

en el PBI: esto es un elemento de ries-go, porque ambas variables deberían ir lo más en paralelo posible.La tasa de desempleo no ha dejado de bajar, mientras crece la tasa de empleo: hay mayor cantidad de puestos de traba-jo ocupados, y mayor cantidad de gente en el campo laboral. La inflación es una variable relativamente controlada. Y el índice medio de los salarios, a partir del 2009 y 2010, ya no supera el crecimien-to del PBI, exhibiendo una tendencia de estabilidad.

VentasSegún datos de idRetail, sobre un total de 23 categorías de productos de con-sumo masivo, en una serie que va des-de enero hasta mayo de 2011 contra el mismo período de 2010, el crecimiento promedio en términos de unidades ven-didas, es de 6.6%. Con algunas excep-ciones, todas las categorías crecen, y algunas en forma muy vigorosa. Y lo in-teresante es que además estamos vien-do crecimientos más significativos en valor. Esto se relaciona con una amplia-ción del gasto a categorías suntuarias, y con un aumento de participación de las presentaciones, marcas y segmentos de mayor valor dentro de las categorías tradicionales. Es lógico que esto suceda en un contexto de crecimiento sostenido durante tantos años. Con respecto al peso de los tres prin-cipales canales minoristas de consumo masivo (almacenes tradicionales, auto-servicios y cadenas supermercadistas), en una serie que va desde 2001 hasta 2010, vemos una tendencia muy lenta de pérdida de participación de los al-macenes, un crecimiento estancado de los autoservicios, y algo similar en los supermercados, que han crecido hasta 2002, decayeron en la crisis de ese año, y retomaron la tendencia al alza en los últimos cuatro años. Los supermerca-dos, en estos años, han diversificado su surtido, incorporando categorías menos básicas, como electrodomésticos, texti-les, bienes durables, y perecederos de mayor valor agregado.

Gustavo Rodríguez, idRetail


poder diferenciar las categorías. En las maduras, la forma de cre-cer será mediante el valor agrega-do, y no por volumen. Se tratará de trabajar en un mix más cualitativo, donde ayuda mucho el soporte que brindan los proveedores a través de las marcas. Y por otro lado, las categorías con mayor potencial, que son las nuevas, se desarrolla-rán dependiendo de las posibili-dades del formato. Nosotros deci-mos que en el supermercado todo se puede vender, el punto es que

se debe presentar algo coherente con lo que queremos comunicar a los consumidores, para que nos continúe eligiendo.Sebastián Barbat: Para nosotros es importante el peso de las ca-tegorías de non food, que en 2010 crecieron un 50% con respecto a 2007. En el 2010, los clientes com-praron 40 veces más artículos de non food, que en el 2007. Es una tasa de crecimiento aún mayor que la de las demás categorías. Sabemos que no podemos satis-facer a los clientes en todas las categorías, de manera que vamos eligiendo cuáles son aquellas que por definición estratégica, por ca-pacidad de mantener esa propues-ta en el tiempo y hacerla creíble, y por elasticidad, debemos enfocar. Nosotros, históricamente, fuimos, y somos, buenos vendedores de alimentos y entendimos que la elasticidad, en cuanto a unidades vendidas, no iba a acompañar en ese rubro el crecimiento que ne-cesitábamos. Por eso nos volca-

mos con fuerza a los no alimentos, en especial a los electrodomésti-cos. Hoy la parte de non food tiene sus propias páginas en nuestras publicaciones, un área propia de trabajo dentro de nuestro depar-tamento de compras, un equipo de trabajo y hasta asesoria exter-na. En realidad, la gente no llega al local mentalizada en comprar una vestimenta o un juguete, esas compras son mucho menos pro-gramadas, pero les estamos co-locando el foco. Y su peso relativo será mayor en los próximos años.

Eduardo Savage, gerente comecial de Ta-Ta

Eduardo Vázquez, director comercial de Diageo


Comunicación y tecnologías“La tecnología celular es parte de nuestro formato, estamos incor-porados, convivimos”. Ricardo Quiroga: Nosotros com-petimos con servicios de primera necesidad y la gente nos sigue pre-firiendo, con 140% de penetración. Estamos muy en contacto con los clientes. Esto hace que el consu-midor termine eligiendo dispositi-vos no para lo que fueron creados (básicamente, comunicarse) sino para interactuar con sus hobbies y entretenimientos.Hay funcionalidades que hacen que hoy los teléfonos se elijan más por los servicios de valor agregado que por su verdadera necesidad. Y definitivamente el mundo retail está dentro de la telefonía móvil. De acuerdo con la experiencia que vimos en Argentina, la categoría tiene la mayor rentabilidad por metro cuadrado: hoy poner un te-léfono celular en un salón ocupa menos que una baldosa, y la ga-nancia que genera es muchísimo más alta que la que puede ofrecer una heladera. En Argentina, la probabilidad de que los clientes salgan de Frávega o Garbarino sin un teléfono celular nuevo es realmente baja, independiente-mente de que hayan ido a comprar una licuadora o un LCD. Por otro lado, es interesante trabajar en el diseño de aplicaciones de valor agregado para los retailers, que permiten el acceso a sus tiendas virtuales con un simple toque,

generando volumen de compra y transformando el teléfono celu-lar en un monedero electrónico. Hoy Uruguay no tiene nada que envidiarle en dispositivos móviles al resto del mundo. Entonces, in-vito al retail a que desarrolle los servicios de valor agregado, y que genere dentro de los dispositivos móviles un ícono donde todos los consumidores puedan entrar a sus tiendas.

Nuevos conceptos, nuevos formatos, nueva comunicación multimedia. Pablo Marques: Los supermerca-dos son un gran medio de comu-nicación, donde el público tiene la gran posibilidad de utilizar todos los sentidos. Transmiten emocio-nes. Ejemplo de ello es el Grupo Disco, que ha generado una satis-facción importante de los consu-midores, que no sólo que se ve re-flejada en las evaluaciones que se realizan, sino también en la caja registradora. Desde ese lugar, la entrada de las tecnologías, no tie-nen que verse como competido-res. Todavía estamos en una etapa muy nueva, donde todas las mar-cas quieren estar en Internet. La palabra clave hoy es convergen-cia. Habrá que ver cómo vamos a estar en celular y en las redes. Un millón y medio de personas en nuestro país está entre dos y diez horas en Internet por día, y los niveles socioeconómicos más altos son los que están haciendo

compras por este medio, pasando del 1% al 7%. Pero la mayor parte de ellas no son hechas a través de pagos digitales sino con la tarjeta tradicional. Recién estamos in-corporando la tecnología. En otros tiempos, nosotros hacíamos una campaña casi unidireccional, con las marcas como emisores y los consumidores como receptores, pero Internet hoy transformó la comunicación en una red. Hoy un grupo de consumidores se reúnen en un blog o página, y hacen pú-blicos los problemas que pudieron tener con una empresa.Sebastián Barbat: En la sociedad hay determinados actores a los cuales les concedemos cierta legi-timidad o poder a la hora de acon-sejarnos sobre marcas y consumo, a quienes les damos cierta auto-ridad, eso se mantiene aun hoy, pero es un fenómeno atenuado en la medida que hay un proceso democratizador, en el que los con-sumidores manejan mucha más información. Los minoristas es-tán intensificando su gestión para generar experiencias de compra. Parte del desarrollo de marca de los supermercados tienen que ver con segmentar experiencias de consumo diferenciadas. Un ejem-plo es Multi Ahorro Hogar, una ex-periencia de compra diferenciada, mucho más compleja que el mero acto de adquirir un producto. Es-tamos aprendiendo sobre la so-ciedad en que vivimos, y además nos estamos divirtiendo. •

Sebastián Barbat, gerente de comprasde Multiahorro

Pablo Marques, CEO. Ogilvy Ricardo Quiroga, gerente comercial de Claro



Posibles efectos de la crisisinternacional sobre Uruguay

En los últimos días, hemos asistido a una sucesión de noticias que generan incertidumbre en el mercado internacional, lo que nos obli-ga a analizar cuáles pueden ser los posibles efectos de la situación mundial sobre la economía uruguaya.En Estados Unidos, los datos del primer semestre de la economía son efectivamente muy negativos, y debieron ser corregidos a la baja en las estadísticas oficiales. Hay allí una crisis con fundamentos en gran medida políticos, que se derivan de la falta de acuerdo entre los principales partidos en relación a cómo tratar los desbalances glo-bales y la situación macroeconómica. En segundo lugar, la principal fuente de inestabilidad en los próximos meses se relaciona con la agudización de la deuda soberana en la periferia europea: Portugal, Irlanda y Grecia, además de España e Italia.Y en tercer término, debemos ser concientes de que nuestro princi-pal socio comercial (Brasil) está creciendo por encima de su tenden-cia, con una inflación elevada y con riesgo de ajuste en los precios en dólares. Esto significa que si la situación de los países emergentes

Cambia el escenario económico internacional, como consecuencia de las crisis en Eu-ropa y Estados Unidos, y por el recalentamiento del ciclo económico en Brasil. Se prevé, como hipótesis más pesimista, una desaceleración del crecimiento del PIB para 2012. Uruguay, relativamente preparado para enfrentar la nueva situación. No se prevén caí-das en las ventas. Ec. Gabriel Oddone, CPA Ferrere

fuera menos favorable en los próximos meses, Brasil debería aplicar un ajuste significativo.Por lo tanto, hablamos de un cambio de es-cenario a nivel internacional, que será mucho menos favorable para países como Uruguay. Entre las consecuencias directas, se encuen-tra el impacto sobre el tipo de cambio, los pre-cios de la deuda soberana y los de exportación. Y en forma indirecta, habrá que observar cómo afecta esta situación a Brasil y cómo, a su vez, se da el rebote hacia Uruguay. Nuestro socio comercial se encuentra en una situación relati-vamente cómoda, aunque desbalanceada para enfrentar un cambio drástico de escenario.

Estados UnidosLa economía norteamericana se ha desacele-


rado respecto de la tasa de crecimiento de semestres anteriores, con el agravante de lo que ocurre en el mercado laboral: la tasa de desempleo permanece en el 10% y los salarios se mantienen bajos. Por tanto, los consumidores norteamericanos presentan muchas dudas a la hora de retomar el patrón de consumo que tenían en los años anteriores a la crisis. Además, muchas familias presentan pa-trimonios netos negativos, debido a la baja en los valores inmobilia-rios: han asumido deudas hipotecarias por un monto mayor al valor actual del bien adquirido. Esto hace que no sean sujetos de crédito, lo que afecta negativamente al consumo. Lo crucial es que el 70% del PIB del país está representado por el consumo.En consecuencia, Estados Unidos no es el importador de bienes chi-nos, alemanes y japoneses que era hace unos años, y esto afecta a esas economías. La falta de consenso a nivel político sobre cómo conducir la política fis-cal, significa que en el próximo año Estados Unidos no jugará el papel que debería: el de aumentar el gasto público. En este sentido, se está en el nivel más bajo desde la década del 50, siendo que una medida de este tipo sería vital para que ese país logre salir de la recesión.Si la economía norteamericana cae, la posibilidad de que el dólar se recupere a nivel global se diluye largamente, llevando a un mundo donde esa moneda sería barata por muchos años.¿Cuál es el mensaje que está dejando la economía norteamericana para las demás? En los próximos 18 meses, Estados Unidos va a crecer muy lentamente, sus tasas de interés serán muy bajas, ha-brá un dólar barato y liquidez de esta moneda a nivel global, con una presión a la baja en los países emergentes. Sin embargo, hemos observado que ante el pánico de las últimas semanas por las crisis

en aquel país y en Europa, el dólar aumentó a nivel internacional, lo cual es exclusiva conse-cuencia de que muchos agentes han decidido acumular liquidez ante la incertidumbre, incre-mentando la demanda de la divisa norteameri-cana. Si bien los fundamentos de la economía

DEFINICIONES*El país está mejor preparado que hace diez años para enfrentar un escenario internacio-nal complejo. *Ni en la peor de las hipótesis, se puede prever una situación similar a la que el país atravesó entre 1999 y 2003. *En el caso más extremo, se espera un esce-nario similar al de 2008, con una desacelera-ción cíclica importante y un ajuste importante del crecimiento.*Si España e Italia alejan los riesgos de presio-nar sobre la economía internacional, se espe-ra continuar con la tendencia del último año y medio, con un fuerte crecimiento del ingreso de los hogares, la demanda interna, problemas de inflación y un desempleo extremadamente bajo.*Se aconseja tener prudencia en la toma de decisiones que involucran negocios con pagos de corto plazo y flujos de ingreso en períodos más extensos. Y con respecto a la asunción de obligaciones en dólares, como contrapartida de futuros ingresos en pesos.

indican que el dólar debería estar bajando, ante la volatilidad en los mercados, a corto plazo veremos repuntes en el valor de la divisa.

EuropaMientras Grecia se encuentra en trayectoria de default inexorable, y su situación ya no es manejable, Portugal, Italia y España también han tenido problemas con su deuda soberana, pese a lo cual en esos países la situación no es tan delicada. En todo caso, la solución del problema europeo deberá ser política. Mientras más tiempo trans-curra sin una solución que los mercados acepten como factible, nos acercamos a una situación de cesación de pagos, que sería riesgosa para los mercados internacionales. Grecia por sí misma no es un problema, porque todos dan por descontado que ese país tiene un inconveniente importante, pero sí podrían serlo España e Italia.Tenemos que esperar –dados los fundamentos de la economía nor-teamericana y la falta de resolución política de la economía euro-pea- un segundo semestre muy volátil, que afectará en Uruguay las variables financieras, pero no las reales.

BrasilEl principal socio comercial de Uruguay, por otra parte, está cre-ciendo en forma muy acelerada, con una inflación elevada, en medio de políticas que intentan evitar la apreciación del tipo de cambio, lo que conduce a que el mercado se vuelva caro. Esto genera un déficit en su cuenta corriente, donde las importaciones superan creciente-mente a las exportaciones, e indica que el país, ante un cambio de escenario, deberá procesar un ajuste importante.Hoy Brasil es uno de los países más caros del mundo, y en un esce-nario de volatilidad deberá, probablemente, depreciar su moneda.

En este caso, Uruguay no tendrá más remedio que ir detrás de la economía brasileña.

En síntesis¿Qué tenemos por delante, en un entorno con muy pocas certezas? Observaremos unas eco-nomías que crecen muy poco en el mundo de-sarrollado, y todavía a tasas aceleradas en las emergentes, con unas tasas de interés muy ba-jas a nivel global, dinero barato, precios soste-

Ec. Gabriel Oddone, CPA Ferrere.

ESTADOS UNIDOSPIB: VARIACIÓN TRIMESTRAL

ANUALIZADA (%). Fuente: BEA, BLS

CRISIS FISCAL EUROPEACURVA DE RENDIMIENTO

08 AGOSTO 11 (%)

BRASILPIB REAL – ÍNDICE 2000=100


¿ESTAMOS PREPARADOS?Mientras esta situación de bonanza y crecimiento acelerado tiene lugar, y en el horizonte se dibuja un eventual fenómeno que nos puede afectar, es importante analizar qué ha hecho el gobierno en estos últimos meses, tanto para evitar un choque exter-no como para moderar el recalentamiento de la economía.En materia de política fiscal, el gobierno sigue haciendo uso de todas las recaudaciones no previstas, y no genera ahorros adi-cionales. El Parlamento votó la incorporación de los jubilados al sistema de salud, lo que supone al Estado un costo adicional al año 2016 de unos 450 millones de dólares: se carga con una estructura de gastos rígidos que crece en el tiempo. No obstante, no podemos decir que el gasto público en los últimos meses haya crecido en forma significativa, ni que haya sido parte de las causas de la inflación. Pero es cierto que el gasto podría haber crecido por debajo del PBI, provocando un ahorro adicional, para enfrentar una situación adversa más adelante. Y podría haber evitado aumentar los gastos rígidos, que generarían una situación más compleja si el escenario internacional cambia. Hoy, la cuarta parte de los gastos públicos son rígidos, ya que involucran partidas destinadas a salarios, pasividades y al sistema de salud.Como contrapartida, el gobierno ha hecho una buena gestión en materia de deuda pública, de manera que en la actualidad se encuentra mucho menos dolarizada, en comparación con los años 90: aproximadamente el 60% de la deuda uruguaya está en dólares, mientras que en aquel tiempo esa proporción llegaba al 90%. Además, no tenemos a corto plazo vencimientos signi-ficativos.

nidos de los commodities. Todo esto debería ocurrir en ausencia de cualquier episodio inesperado por los mercados. De no suceder ningu-na novedad significativa en Italia y España, la tormenta debería decan-tar, y el tipo de cambio debería retomar la tendencia inicial en Uruguay. Si en cambio aumenta la tensión de los mercados internacionales so-bre septiembre u octubre, por una noticia muy negativa, podríamos ingresar en una situación parecida a la del 2008, con un shock externo para Uruguay, y una desaceleración notoria del crecimiento.

Situación en UruguayHoy tenemos una economía uruguaya que crece a una tasa impor-tante, con una previsión de más del 6,7% para este año. El país no contempla un período tan extenso con una tasa de crecimiento tan alta, en forma sostenida, desde los años 40. Sin embargo, se em-pieza a dudar sobre la tendencia para 2012, a partir de la situación internacional.En la peor de las hipótesis, podemos esperar un ajuste cíclico de no más de cinco puntos del PBI, que fue el que la economía uruguaya tuvo en 2009, por efecto de la crisis de 2008. Por lo tanto, el creci-miento podría ser sustancialmente menor, cercano al 1%, pero no imaginamos para 2012 la posibilidad de una recesión.Mientras el peor escenario posible no llegue a Uruguay, dado que somos un país escasamente conectado con el mercado financiero in-ternacional, este tipo de fenómenos llegarán con algún rezago y sólo se manifestarán en los precios de la deuda y en el tipo de cambio. Por ahora, aquí los únicos problemas de la economía son otros: la inflación, el agotamiento de los recursos humanos, una infraestruc-tura disponible insuficiente que presiona sobre la estructura de cos-tos y sobre los precios. Nuestro pronóstico de inflación para fin de año se ubica en 7,3%, y en los últimos meses se ha dado un proceso de desaceleración de esta variable.Esta economía que crece por encima de la tendencia genera pro-blemas en el mercado laboral: no hay gente disponible. Tenemos la tasa de desempleo más baja en la historia de los registros esta-dísticos del país (5%) que presiona al alza los salarios reales. Por lo tanto, este año y el próximo, continuarán creciendo, porque nuestro mercado de trabajo es muy rígido, sin posibilidades de incorporar ese 5% a las actividades formales. Una desaceleración de la econo-mía derivada de la crisis podría ayudar a moderar esta situación.En el negocio del retail, en ningún caso podríamos esperar una des-

aceleración significativa de las ventas, porque tanto los salarios como el empleo van a per-manecer firmes, al menos durante 8 o 9 meses más.Sin embargo, la economía uruguaya ya exhibe un encarecimiento en dólares importante respecto de nuestro promedio histórico, lo que amenaza nuestra competitividad. Para Uruguay, hoy Bra-sil es un sustento fundamental y por esto hay que observar de cerca su evolución. •

URUGUAY: DEUDA SOBERANA(PRECIO)

URUGUAY: SE CONSOLIDAEL CRECIMIENTO

VAR. REAL DEL PIB ANUAL (%)



Del mailing impresoa las promociones digitalesRecientemente, Nielsen llevó a cabo un estudio en los Estados Unidos, comparando la evolución que vienen experimentando –comparativamente- las circulares o mailing en papel, y las acciones digitales. Si bien se han ana-lizado casos de otros países, debemos entender que en Uruguay no estamos lejos de las tendencias globales, dado que nos encontramos cerca de lo que ocurre en el mundo en materia de tec-nología, factor clave en esta evolución.Cuando comenzaron a editarse los dia-rios digitales, muchos pensaron que representarían la muerte del impreso, pero la realidad marca que si bien las lecturas on line vienen creciendo, la versión en papel continúa teniendo un peso importante. Entre los fabricantes, existen distintas percepciones respec-to de la importancia de la circular en papel. Muchos la consideran crítica en relación a las decisiones de compra, ya que gran parte de ellas son definidas antes de ingresar a la tienda: el 50% de los clientes se apoyan en los mai-ling para realizar los listados. Por lo tanto, resulta fundamental comunicar los ahorros para motivar las compras de las marcas.En referencia al formato digital, los fabricantes estimaron que sobre todo ofrece información comple-mentaria, y brinda un valor agregado al comprador. El mailing digital no debe ser, en consecuencia, simple PDF (co-pia digital) del mailing impreso. Es una herramienta que inspira a planificar la lista de compras.

La evolución de los mailings y las preferencias del consumidor a la hora de informarse sobre las ofertas y promociones, fueron el eje de la ponencia de Verónica Bustamante, gerente de Nielsen Company Uruguay. También abordó algunos tips para el desarrollo adecuado del marketing digital. Se pronostica una larga vida para la circular impresa.

Retailers y consumidores opinanCuando hablamos con los retailers acerca del mailing en papel, se revela un consenso en torno a que, sin duda, es un método que continuará utilizán-dose en el futuro. Los distribuidores consideran, sin embargo, que es una herramienta rígida, lenta y costosa, y que está comenzando a requerir un complemento digital. Para los jóvenes de hoy, el papel cumple un rol menos preponderante que para quienes ron-dan los 40 o 50 años. En cuanto al formato digital, los re-tailers comentan que se convertirá en la norma, y que es un sistema mucho menos costoso, que permitirá hacer más eficientes los gastos. Obligará a repensar el ciclo de promoción en términos de combinaciones, con la ventaja de que contamos con datos del consumidor que van más allá de lo económico, permitiéndonos conocer sus compras anteriores, abriéndonos el camino para desarrollar aún más

la creatividad. Cuando consultamos a los consumidores de todos los niveles socioeconómicos y edades sobre su preferencia, la respuesta es que tanto hoy como en el futuro, se inclinan por el catálogo en papel. Si bien existen múltiples caminos digitales y muchos de nosotros trabajamos en compu-tadoras, el papel es el preferido por brindar mayor comodidad a la hora de analizar las ofertas.

Avance digitalLa evolución cuantitativa de los lecto-res del periódico en papel, comparada con la de los de diarios on line, mues-tra que le ha costado casi diez años a la versión en papel perder 16 puntos. Pero si la tendencia continúa, en dos o tres años los lectores on line supe-rarán a los del diario en papel. En Es-tados Unidos, el 82% de los habitantes están conectados, y claramente en Uruguay no estamos lejos de esa cifra: el 70% de la población se encuentra on

Lic. Verónica Bustamante, Nielsen.

EL MENSAJE DEL CONSUMIDOR*El papel es muy influyente en la elección de la tienda y la decisión de compra, en públicos de todas las generaciones.*El papel seguirá siendo solicitado en el futuro próximo.*Lo digital todavía tiene un bajo alcance, pero en la conversión semanal tiene un alto uso. *Los nuevos medios son requeridos por la generación del actual milenio.

DIGITAL ES OFICIALMENTEDOMINANTE

82%de los

estadounidenses en línea

155millones

EE.UU. usuarios de Facebook

93%de los

estadounidenses con los teléfonos

móviles

25 hsPromedio de

tiempo en líneapor mes

19millones

iPads vendidos hasta la fecha

130Promediode amigos

de Facebook

Fuente: El uso de Internet de Nielsen NetView panel - 5 / 2011, el uso del teléfono móvil de Nielsen, 5 / 2011, de propiedad de Apple iPad 1T informe financiero, los datos de Facebook InsideFacebook.com

ALGUNOS TIPSMailing impreso*Aprovechar el potencial y las fortalezas complementarias de ambos medios: impreso y digital, ya que el precio continúa siendo un factor central en las decisiones del consumidor.*Optimizar la impresión, publicando los productos de mayor frecuencia de compra, incluyendo categorías y descuentos variados.*La cantidad de páginas no es una preocupación, porque nunca es determinante a la hora de leer el catálogo.*En categorías con opciones diferentes, los precios múltiples funcionan. Por ejemplo, ofertar varias meriendas por la suma de diez pesos. Esto ejerce un impacto positivo en el comprador.*Agregar espacio publicitario a las categorías de impulso positivo y generar publicidad de gran atractivo en el formato impreso.

Marketing digital*Generar pantallas personalizadas: un mailing digital debe ser interactivo y brindar información extra sobre los productos.*Facebook y otros medios de comunicación actuales tienen una implicancia importante en el comprador, con un costo menor.*El mundo digital debe resolver lo que el comprador necesita, no ser una mera réplica de la versión en papel.

line. Si abrimos el análisis por nivel so-cioeconómico, el segmento ABC1 tiene el 98%, el medio está en el 80%, y el bajo en el 50%. Dos años atrás, sólo el 25% estaba on line en el nivel de me-nores ingresos, lo cual demuestra el impacto del Plan Ceibal en términos de acceso a la tecnología para este sector de la población. En tanto, el 93% de la población en Estados Unidos uti-liza teléfonos móviles inteligentes. Se han vendido 19 millones de IPads, y la mitad de la población de ese país tiene cuenta en Facebook, con un promedio de 130 amigos. En este contexto, sin embargo, los consumidores aseguran

que prefieren el papel. Pero la digitali-zación está llegando a muchos.Se observa que el 60% de los consu-midores lee semanalmente el mailing impreso. En el formato digital, toman-do en cuenta sus diferentes modalida-des (página web de la cadena, e-mail, redes sociales, kiosco digital, iPad en la tienda, TV en el local, smartphone), la única en la que se alcanza esa cifra es en el e-mail de las cadenas. Si bien la tecnología avanza, está muy lejos de alcanzar la frecuencia de lectura semanal de un mailing en papel. Pero cuando llevamos todos los medios de comunicación a una conversión sema-

nal, la última tecnología presenta un uso importante.

Elección Otro punto importante es la influencia del mailing en la elección de la tienda. En este aspecto, el que llega con el dia-rio, el enviado al hogar y el obtenido en la tienda, son los que más inciden en la decisión sobre qué local elegir para realizar las compras. Cuando obser-vamos el formato digital, vemos que los primeros factores que impulsan al consumidor son las páginas web y los e-mail de las cadenas. Aunque sin du-das, el papel sigue siendo el más influ-

yente. Cuando distinguimos entre la generación del nuevo milenio y la generación X, observamos que los jóvenes me-nores de 25 años están más acostumbrados a la tecnología que los mayores. Entre ellos, la página web o el mail envia-do por la cadena, tienen el mismo peso en la decisión que el mailing en papel, en cuanto a influencia sobre la elección del punto de venta. Pero vale destacar que, incluso para ellos, el papel tiene una importancia determinante.En tanto, cuando analizamos qué productos en oferta bus-caron los clientes en los mailing durante la última semana, descubrimos que los alimentos duplican a los mass dis-count (descuentos en masa por cantidad de productos) y artículos de drug store.

Celulares inteligentesHe aquí algunos casos que ilustran el avance de las ventas mediante la utilización de dispositivos móviles. Walmart, por ejemplo, atrae a su público on line con gran variedad de surtido y entregas a domicilio. Target Weekly, por su parte, permite diseñar sus propias visitas digitales: recuerda la compra anterior de cada cliente, y en el caso de que haya un producto que no esté adquiriendo, se lo recomienda, brindándole ofertas en esa categoría. Otro caso interesan-te es el de Whole Foods, una cadena que ofrece productos orgánicos, y que ha crecido en la web formulando recomen-daciones de comidas. Hoy es la cadena con más amigos en Facebook. Stop & Shop, finalmente, es una tienda en la que, al ingresar, el cliente recibe un teléfono en el que marca lo que desea comprar, para que luego se lo envíen a su hogar. Podemos ver estos casos como algo privativo del primer mundo, pero con el desarrollo de la telefonía celular en Uruguay, prevemos que en el futuro cercano, también aquí algo de esto estará sucediendo. Por lo tanto, debemos ela-borar las estrategias para ayudar a que la compra on line se siga desarrollando en nuestro país. Sin dudas, la publi-cidad no puede dejar de estar presente, ya que impulsa las ventas. La mayoría de las circulares digitales, hoy son un espejo de las impresas, y eso tiene que cambiar. El marke-ting y mailing digital están todavía en su etapa de infancia. Hay mucho por hacer en este rubro, donde los minoristas deben innovar para ser parte de las consideraciones pre-vias a la decisión de compra. En la organización y prepa-ración de los mailing habrá que definir objetivos digitales, que estarán relacionados con una mejora continua, ya que la tecnología evoluciona día tras día. •

LO QUE LOS CONSUMIDORESNOS ESTÁN DICIENDO

Muy influyente a través delas generacionesSolicitada para futuro próximo Aprovechado para losbuscadores de preciosEncuentran las ventasde “sus” artículos

Bajo alcance pero alto uso semanalMuy requerido por la generación del milenioTendencias de los compradores lealesUtilizado para recopilar informaciónMayor potencial de marketing y ventas

Sus esfuerzos deben incluir ambos Artículo / precio sigue siendo la pieza central. Aprovechar las fortalezas complementarias

PAPEL DIGITAL

!

STANDS

Cómo crecer en elsupermercadismo

Cencosud es una empresa familiar. Su fundador, Horst Paulmann, la creó en 1963. En 1986 se separó de ella –conformada por 8 supermer-cados- porque pensaba que el futuro estaría en los hipermercados. Se escindió de la familia y armó el primer hipermercado Jumbo de 3.500 m2 en Santiago - Chile, con un marketing en el que lo primordial era lograr una buena experiencia de compra. Paulmann era muy obsesivo respecto de la calidad, la presentación y las formas. Coincidentemente, en Chile se abrió la importación, y fuimos el pri-mer negocio chileno en incorporar artículos del exterior, después de varios años de economía cerrada. Eso significó un boom para el mer-cado. El rápido crecimiento, en un año y medio, permitió la apertura

El emblemático caso de Cencosud Argentina y Jumbo Retail y su exponencial crecimiento en la región, fue narrado por su director en Argentina, Stefan Krause. Para el ejecutivo, las claves de la evolución del grupo -de pequeña cadena super-mercadista a compañía multinacional- han sido la búsqueda constante de las oportunidades y la adaptación a los mercados locales.


del segundo local, de mayores dimensiones. Durante 25 años fuimos creando las bases para un crecimiento orgánico focalizado en la generación de caja y con pocas unidades de ne-gocio, hasta 1982. Ese año hubo una gran cri-sis económica, producto de la apertura y de la concentración del 50% de las empresas en dos grandes grupos. En ese momento contábamos con tres locales, y el mercado –empobrecido- no tenía espacios para un nuevo hipermercado con el nivel de servicio y oferta que caracteriza-ba a nuestro negocio.De manera que nos expandimos hacia Buenos Aires. Dado que, lamentablemente, nos equivo-camos en la elección de la localizacion en esa ciudad, tuvimos que esforzarnos para adaptar-nos a ese nuevo mercado. El error de análisis te-rritorial que habíamos cometido nos obligó a co-nocer mucho más en profundidad la Argentina.Durante mucho tiempo la compañía no creció en Chile, pero sí en Argentina. Nuestro presi-dente se había entusiasmado con el proyecto de abrir un shopping center, y eso atrasó el crecimiento del supermercado. Tardamos cin-co años en abrir nuestra segunda tienda en Ar-gentina, en el Shopping Unicenter, que a su vez fue un gran éxito. Posteriormente, Paulmann repitió en Chile esa experiencia, con la apertu-

Stefan Krause, disertante y Luis Eduardo Cardoso, moderador

ra de un centro de compras en Santiago. En 1993 inauguramos tam-bién el primer Easy en Argentina y casi simultáneamente en Chile, como un nuevo concepto para el do it your self, vendiendo artículos para el hogar, decoración y construcción. En la década del 90 continuamos evolucionando. Nunca perdimos la vocación de servicio y nuestros conceptos vinculados con la experien-cia de compra, que se sintetizan en la frase retail is detail. En el detalle está la diferencia.

En busca de la tienda anclaEn esos años nace una nueva cultura de consumo. La mejora en la economía generó aumento en la capacidad de consumo y un cambio en los comportamientos de compra. La demanda insatisfecha obligó a los retailers a aumentar su mix de productos, lo cual provocó una superposición de ventas y competencia entre distintos formatos.Nosotros ya estábamos presentes en el negocio de los supermerca-dos, de los home centers y como operadores de los más importantes centros comerciales, tanto en Buenos Aires como en Santiago. En Argentina hicimos la primera demostración, así como en Uruguay lo hizo el Estudio Luis E. Lecueder, de que se pueden abrir shopping centers colocando como ancla un supermercado, en lugar de una tienda departamental. Cuando inauguramos el shopping en Chile tuvimos un grave proble-ma. Allí, históricamente hubo muchas tiendas de departamento, que fueron las anclas de los primeros shoppings, las cuales no querían entrar en nuestro proyecto. Entonces se dio un proceso que culminó con la adquisición de las principales empresas del rubro. Para noso-tros, la lección fue que no podíamos volver a encarar un negocio de shopping center sin tener negociadas las tiendas anclas, para que el

emprendimiento funcione.Aquella experiencia llevó a Paulmann a evaluar que debíamos contar con nuestra propia tienda de departamentos. Combinándola con Jumbo, nos aseguraríamos dos anclas para llevar ade-lante un shopping.

OportunidadesLa crisis argentina de 2001 fue la gran oportuni-dad de Cencosud. En ese momento, dos tercios de nuestras ventas se concretaban allí. Pero de

CENCOSUD EN CIFRAS*En 2010, el grupo facturó 12.000 millones de dólares. En 2001 sus ventas habían alcanzado los 1.400 millones.*Cuenta con una superficie total de ventas de 2.800.000 m2, distribuida en 753 tiendas.*Atiende más de 100 millones de clientes. *De 2005 a 2010, el grupo creció a una tasa del 20% anual. *En 2010, los supermercados representaron el 71% de sus ventas, mientras que el rubro mejo-ramiento del hogar vendió el 13%, las tiendas de departamento el 10%, los shoppings el 2% y los servicios financieros, el 3%.*El 46% de sus ventas en 2010 se concretaron en Chile, el 30% en Argentina, el 14% en Brasil, el 9% en Perú y el 1% en Colombia.*La compañía cuenta con 4 millones de tarjetas de crédito activas.

PERFIL PROFESIONALStefan Krause es chileno, de origen alemán. Es ingeniero comercial, egresado en 1979 de la Universidad de Concepción de Chile. Ingresó en Jumbo ese mismo año, y en 1982 fue geren-te comercial de Jumbo Argentina. Desde 1983 es gerente general de Cencosud Argentina, unidad que incluye Easy y los centros comer-ciales del grupo. Desde 1995 hasta 2003 fue gerente de la división Jumbo Chile y Argentina, del 04 al 06 director de operaciones de Jumbo Retail Argentina, del 07 al 09, gerente general de Jumbo Retail Argentina (hipermercados y supermercados Jumbo, Disco y Vea) y desde 2009 es director de diferentes sociedades del grupo.

golpe, por la devaluación, el mercado chileno comenzó a cobrar mayor importancia en la ecuación. Treinta profesionales se fueron a Chile, entre ellos, sus ejecutivos principales. Aceleradamente, la empresa empezó a crecer en aquel mercado, que habíamos dejado en segundo plano por muchos años. A la vez, se aprovecho el boom económico chileno de aquel momento.Ese año, por primera vez la compañía tomo un crédito para poder crecer. En tanto, gracias a las oportunidades de la crisis argentina, las grandes compañías norteamericanas y europeas que no sabían como manejarse ante esta situación, abandonaron este mercado, ge-nerando grandes oportunidades para las empresas locales. Nuestro grupo dio un gran salto con la compra de Home Depot en Argentina, y con la de Proterra en Chile.En julio de 2003, la crisis de la sociedad Disco Ahold llevó a este grupo a abandonar Chile, dándonos la oportunidad de adquirir Santa Isabel. En abril de 2004 compramos la cadena original de la familia Paulmann (Las Brisas), y otras de menor tamaño. Y en mayo se produjo nuestro desembarco en la Bolsa, que nos permitió pagar las deudas contraídas y seguir creciendo orgánicamente. También, mediante otras oportuni-dades de adquisición, como la de Disco en Argentina.Con todas estas compras, nos encontrábamos manejando negocios vinculados con alimentos, vestimenta, hogar y construcción. Pero te-níamos algunas tareas pendientes. En Argentina estábamos operando solamente en hipermercados, y nos faltaba llegar al retail más masivo. Y en Chile, nuestra gran necesidad eran las tiendas de departamento.También en esa época comenzamos a tecnificarnos. Queríamos ser más que sólo un retailer, conocer mejor al consumidor, lanzando pro-gramas de desarrollo de clientes y tarjetas de fidelidad. En Argentina, Disco ya contaba con una muy exitosa, y también lo era la de Jumbo. Cuando incorporamos a Disco, pasamos a ser propietarios de las dos mejores bases de datos del país, con la posibilidad de conocer mejor al cliente, segmentar e identificar necesidades.

El desafío DiscoEn el momento de la compra de Disco en Argentina, la cadena era la segunda del país, con ventas por 850 millones de dolares, participa-ción de mercado del 15% (Jumbo tenia un 5%), 235 locales, 290.000 metros de superficie de ventas y 15.000 empleados (en Jumbo éra-mos 5.000). El monto a pagar inicialmente era de alrededor de 500 millones de dólares. Argentina estaba en crisis y Cencosud tenía pro-blemas para financiar el proyecto. Nos vimos obligados, entonces, a asociarnos para concretar esa compra, y obtener fondos de corpo-

raciones del exterior. Al año siguiente llegaría la compra de París en Chile, con la cual resol-víamos hacia el futuro la necesidad de contar con una tienda de departamento. Para ese mo-mento ya habíamos desarrollado nuestra pro-pia tarjeta de crédito, montada sobre la base de

las tarjetas de fidelidad. De este modo, accedíamos a una posición de negociación, sobre todo en non foods. También incorporamos mucha tecnología y back office –París tenía en Chile el mejor desarrollo en ventas por Internet- y una combinación de productos y negocios. Así fue como se potenció nuestra presencia en el mercado, al que incorporamos toda nuestra línea de servicios financieros, pasando a tener una gran relevancia sobre los ingresos del consumidor, porque con este conjunto de negocios –que nos permitían participar en el 60% de los gastos de los hogares desde Cencosud- pasábamos de ser un supermercado a convertirnos en un retailer integrado. En los últimos años, se dio una expansión hacia otros puntos de la región. En 2007, mientras analizábamos el mercado para la posible compra de Plaza Vea, en Perú, descubrimos que la cadena Wong era la líder absoluta, y la adquirimos. Y en paralelo, apareció otra opor-tunidad en Brasil, comprando la cadena G Barboza, que vendía 1.000 millones de dólares anuales.El año pasado nuestro crecimiento fue muy importante en Brasil. In-corporamos Bretas, principal cadena de Bello Horizonte y Minas Ge-rais. Hay que tomar en cuenta que allí cada estado es un país en sí mismo, por su volumen económico y de población. Y por su potencial: nuestros clientes del noreste de Brasil, diez años atrás, no figuraban en las estadísticas de consumo de Nielsen. La inclusión al mercado de nuevos consumidores, que se está produciendo en la región, es muy importante, y representa una oportunidad para crecer en nuestro ne-gocio. Nuestra estrategia está encaminada a contar con una cadena

de precios y otra de servicios en todos los países donde estamos presentes. Las marcas se adap-tan a los mercados y la empresa se adapta a las nuevas marcas. El caso de Perú es diferente a otros. Wong es la joya de Perú, y resultaba un problema que la comprara una empresa chile-na, ya que desde hace más de un siglo existe una cuenta pendiente entre ambos países. Es tal el significado de la marca en aquel país, que la ce-lebración mas importante allí es el Corso Wong, un desfile de carros alegóricos que durante todo el día recorren Lima. Por eso se generó en su momento una reacción negativa de la prensa, respecto de que una empresa chilena adquiriese la marca emblema de Perú. El caso es que lle-vamos tres años, nos han aceptado, seguimos celebrando el tradicional corso, y realmente ha sido un mercado que nos ha colmado de satisfac-ciones: una economía que crece e incorpora cada vez más consumidores para las dos marcas con que contamos: Wong y Metro. Además, también hemos desembarcado en Colombia.

El comprador del futuroEl consumidor del futuro es diferente al actual, y nos tenemos que adaptar a él. Para entender las tendencias no escuchemos mucho lo que se dice en las reuniones de directorio. Observemos a nuestros hijos y a sus amigos, y hacemos al-gún estudio de mercado, algo imprescindible an-tes de encarar cualquier nuevo proyecto. En este sentido, sólo una estrategia multiformato que incluya los desarrollos virtuales será sustenta-ble en el tiempo. Nuestras ventas por Internet ya alcanzan el 1,5% del total, lo cual es relevante considerando que estamos operando este canal sólo en Chile y Argentina.El modelo exitoso del futuro estará dado por la orientación al cliente, combinando tiendas y comunicación on line. Para los productos nue-vos, Internet y los catálogos son más una plata-forma de información que de venta. La mayoría de nuestros clientes van a querer informarse de ellos por la web, pero los querrán tocar y probar en nuestras tiendas. Un cliente que se

ESTRATEGIA MULTIFORMATOJumbo. Es un hipermercado que da respuesta a los segmentos más exigentes, con edificios donde se reconstruyen universos específicos. Se sitúa en un nicho intermedio entre el hipermercado y la tienda de departamento.Disco. Formato de cercanía, urbano. Responde a los segmentos altos y medios. Sus pilares son: calidad de servicio, vanguardia, tecnología, entrega a domicilio y profundidad en frescos.Vea. Va de los locales de 600 m2 a los de 3.000. Es una propuesta austera, de bajo costo, enfocada en resolver el abastecimiento del hogar con precios bajos. Easy. Desarrolla el concepto de home center.Shopping centers. La compañía los ha desarrollado en todas sus formas y tamaños.


REFLEXIÓN SOBRE LOS LÍMITES AL CRECIMIENTOEn todo el mundo se habla de la concentración del retail y de la pérdida de puestos de trabajo en los pequeños comercios por este motivo. A veces, creyendo que se defiende al pequeño almacenero con normas que limitan a las grandes superficies comerciales, las autoridades le generan más competencia, porque cuando el supermercadista abre locales de 200 metros en lugar de 1.000, le esta quitando posibilidades a los almacenes tradicionales. Si los supermercadistas pueden abrir locales grandes, los almaceneros podrían diferenciarse mucho mejor en la atención de sus clientes, porque no estarían compitiendo directamente con los supermercados. Siempre la atención personalizada de un almacenero va a ser mejor que la de un em-pleado de una cadena.

VISIÓN EMPRESARIAL*Constante presión por el crecimiento, carrera por el volumen y apuesta por los grandes desa-fíos y oportunidades.*Competencia con las grandes cadenas inter-nacionales.*Mejora del estándar de vida de las sociedades en las que actúa.*Creciente profesionalización de sus empre-sas, combinando el know how surgido de la experiencia práctica y el universitario. *La inestabilidad y las crisis de los países ge-neran grandes oportunidades.

informa por Internet y compra físicamente en los locales, consume un 40% más.También habrá que tomar en cuenta los cambios que se dan en los há-bitos de la sociedad, como la tendencia a comer sano, mantenerse en forma. Las exigencias del consumidor son cada vez más diferenciadas, y apuntan a la cercanía y la comodidad. Los consumidores que compran en función del precio son los más

infieles. Tenemos que apuntar a generar un sentido de pertenencia, una especialización, la marca propia, la tarjeta, premiar la fide-lidad. Todo eso marca la diferencia, y hace que podamos ser exitosos. No olvidemos que siempre existe una única oportunidad para causar una buena primera impresión. Debe-mos reinventarnos y reinaugurar nuestros lo-cales todos los días. •


Prepararse para conducirel futuro

En nuestra región, pareciera que el término crisis se encuentra incorporado a nuestra vida coti-diana. Y en especial en Argenti-na, a la que se cita cada vez que se habla de ella. Pero las crisis, como los chinos lo explicitan en sus símbolos, tienen una doble significación. Por un lado im-plican un riesgo, y por otro, una oportunidad. Y este es el aspec-to que debemos enfocar. En este sentido, quienes tenemos algu-na experiencia, debemos actuar como guías para quienes vienen detrás, tratando de señalarles los peligros, pero dejando que busquen nuevas oportunidades. El concepto de estrategia resulta clave en el mundo de los nego-

Las actuales generaciones de ejecutivos tienen la responsabilidad de formar a los más jóvenes para gestionar las empresas, en un mundo hiperconectado y globali-zado. Sin perder de vista la estrategia, se vuelve vital ser tácticos y flexibles, para llevar adelante los negocios en contextos de crisis.

cios. En la antigüedad se aplica-ba a las cuestiones de la guerra y hoy se ha trasladado a las em-presas. Es imprescindible tener una estrategia para ser coheren-tes, pero esto no debe significar rigidez, sino tomarla como una guía, un norte. El que carece de ella, se pierde y tarda mucho más en llegar. Pero en el mundo actual, signado por las crisis, es prácticamente imposible no tener en cuenta los movimientos tácticos que deben acompañar la estrategia. ¿La diferencia? La táctica corres-ponde a visiones de corto plazo, mientras estrategia se plantea a largo plazo. La táctica es parte de la estrategia. Y a veces debemos

ser tácticos, porque no prevemos el impacto que pueden tener las crisis mundiales en nuestros pro-pios mercados. El día de mañana, como se dijo en este seminario, si cae Italia, el mundo pasa a ser completamente diferente. Hay circunstancias que en la economía son de escasísima probabilidad, y de alto impacto. Como podrían ser estos casos, de que España o Italia caigan en default. Lo debemos conside-rar: es una guía que tendremos que dar a los que vienen detrás nuestro, para evitar que incurran en errores que ya conocimos.

HiperconectadosEl proceso de globalización, sig-

Gustavo Domínguez, director general de Campari Argentina.

no de los tiempos que vivimos, pasó por diferentes etapas. Tras la guerra fría, comenzamos a es-tar globalizados, y hoy estamos en un mundo hiperconectado, esta es la característica saliente de la globalización actual. Hasta el principio de la década del no-venta, existía el riesgo de una guerra entre las principales po-tencias, y luego el foco se trasla-do por completo a la tecnología. El cambio sufrido por la ciencia y la tecnología en el planeta ha sido brutal. Nadie puede dudar que los últimos diez años han representado un avance desde el punto de vista tecnológico sin igual para quienes vivimos en esta época, y para los de más edad, una transformación radi-cal de las bases de lo que esta-ban acostumbrados a ver.La televisión, lejos de desapare-cer, ha cambiado, siguiendo otra característica de la globalización, que es la diversificación. Del mismo modo que en un super-mercado uno ya no se encuentra con una marca de yogur, sino con veinte, la pantalla ya no nos ofre-ce cuatro canales, sino cientos. El esquema de segmentación es lo que permite a las empresas atraer a los consumidores.

En Estados Unidos e Inglate-rra se estima que un joven de 18 años ha visto 140.000 co-merciales de televisión. Obvia-mente ninguna persona tiene la capacidad de retener toda esa información. Una persona que transita por las calles de New York durante el día y se conecta luego con su computadora, vi-sualiza unas 35 mil marcas en una jornada. Esto significa que es cada vez más difícil construir una marca en el mundo actual. Por eso, uno de los atributos que explican el éxito de una cadena es el de la divisa. Aunque resulte costoso lograr que los consumi-dores se identifiquen con ella y la aprecien. Estamos formando un consumidor que tiene carac-terísticas de experto. A los com-pradores, por ejemplo, los esta-mos convirtiendo en contadores, que buscan las ofertas y tienen un abanico de posibilidades para acceder a ellas. Pero la diferen-ciación por precio no es susten-table en el tiempo, si no tene-mos otros elementos que logren atraer a los consumidores en el futuro. Debemos entender a la generación que viene para poder satisfacer sus necesidades: va a ser muy difícil manejar el mundo de los negocios como lo venimos haciendo hasta ahora.Por otro lado, las redes sociales le han dado un gran poder al con-sumidor. El antiguo boca a boca hoy se amplificó con las cade-nas de contactos, por las cuales pueden circular comentarios so-bre las diversas experiencias de compra, propagándose de una manera impensada. Conciente de su poder, el comprador se está transformando en un tirano: lo quiere absolutamente todo. Y es nuestra obligación entenderlo. El gran trabajo de las generaciones empresariales que vienen será entender mejor las necesidades latentes. ¿Cómo seguir siendo tácticos y estratégicos?

FICHA PERSONALGustavo Domínguez es argentino, con una vasta trayectoria en el mundo empresarial. Es director general de Campari Argentina, compañía que cuenta con 20 mar-cas en el mercado. A lo largo de su trayectoria profesional fue geren-te general de Allied Domecq en su país y en Brasil, director comer-cial de Seagrams Cono Sur y de Finca Flichman. Fundó la empre-sa Sabia, cuyo paquete accionario fue adquirido por Campari Group. En su faceta académica, es direc-tor de un curso de posgrado sobre Marketing y Negocios de Consu-mo Masivo en la Universidad de Belgrano, y actual presidente de la Asociación Argentina de Mar-keting.

Aldea globalSi bien la globalización nos im-pacta a todos, y genera interfe-rencias en nuestro trabajo dia-rio, también nos abre la puerta de diversas oportunidades. Las nuevas generaciones en este as-pecto se animan a más, y no tie-nen los miedos de aquellos que ya hemos vivido varias crisis, por las cuales nos vamos haciendo un poco conservadores. El mundo de Internet permite recibir, pero también ir hacia los consumidores. Nuestro desafío es aprovechar esta posibilidad, más velozmente que hasta ahora.

Aprender del errorHace décadas, Alvin Toffler re-saltaba la importancia de apren-der, fracasar y volver a apren-

der. Debemos transmitir a las generaciones venideras nuestra experiencia, formar a los más jóvenes, dejándoles espacios y oportunidades para cometer errores. Y aprender a escuchar-los en el día a día, conocer sus experiencias. Como decía José Ingenieros, debemos ser una combinación exacta entre heren-cia y variación. Los principios de nuestra sociedad, nuestra fami-lia, nuestras empresas, no de-ben ser dejados de lado, pero sí debemos renovar la manera de llevarlos a cabo. Podemos res-petar conceptos, tener estrate-gias pero también la flexibilidad de adaptarnos a los cambios que nos presenta el mundo en el cual vivimos. Tenemos que cuidarnos mucho del impacto de las crisis

internacionales, pero más aun de la forma en que repercuten en nuestra mente, porque en ocasiones nos asustamos en de-masía por circunstancias que no tienen tanta consecuencia sobre la realidad cotidiana. Y entender la microeconomía de cada uno de los países, que de ninguna manera es igual. Para las gene-raciones que vienen, el desafío es salir de la intoxicación de información en la que vivimos, en este mundo hiperconectado. Nos encontramos en una la-guna de información, en la que debemos aprender a distinguir. Y a profundizar. Los que no lo hagan, se quedarán anclados en sus conceptos. El único que ver-daderamente progresa es quien se vence a sí mismo. •

EL VALOR DE LO PARTICULAR

En el mundo de hoy, pese a la globalización, continúa teniendo un gran peso el concepto de lo local. Y no todas las cadenas internacionales tienen la capacidad para entender al consumidor de cada lugar, ni son aplicables sus experiencias a todos los contextos. Si tomamos ideas de otros, hay que hacerlo de manera inteligente, evaluando los conceptos que se adecuan a nuestra realidad.Además, pese a la globalización las personas quieren ser diferentes. Uno de los atributos que rescatamos del supermercadis-mo y el self service en el mundo, es la atención personalizada, porque el cliente no quiere sentirse uno más, aun cuando lo sea. Desea sentir que es distinto al momento de comprar. Por eso, los detalles en la atención son los que priman.Hay que investigar sobre las necesidades de la gente. No hay que esperar que una encuesta de consumidores nos diga lo que tenemos que hacer. Tenemos que tratar de anticiparnos. El que se anticipa gana: siempre han sido más exitosos los pioneros que los colonos, y los colonos que los inmigrantes.

Panel de jóvenes ejecutivos:compartir la pasión por el trabajoCoordinada por el periodista Ga-briel Pastor, se desarrolló en el marco del seminario una mesa de opiniones integrada por jóvenes y exitosos líderes de compañías de primera línea, quienes inter-cambiaron reflexiones en torno a las transformaciones a las que las nuevas generaciones deberán adaptarse en el futuro próximo, bajo la premisa de compartir la pasión por el trabajo. ¿Cómo viven el presente? ¿Cuáles son sus obje-tivos y desafíos? ¿Cómo lograr el equilibrio entre profesionalismo, experiencia y tecnología? ¿Son los jóvenes más dinámicos y menos conservadores que sus predeceso-res? ¿Cómo piensan el futuro? Es-tos, entre otros, fueron los ejes del panel, del cual participaron Gusta-vo Domínguez (Campari Argentina), Carolina Lecueder (Estudio Luis E. Lecueder), Sebastián Cardoso (Grupo Disco Uruguay) y Juan An-drés Flores, de ACSA.¿Cómo definen ustedes lo que sig-nifica ser un empresario hoy?Carolina Lecueder: Un empresario es quien esta a cargo de una empre-sa, destinando determinados recur-sos y asumiendo riesgos, para rea-lizar una actividad económica con el objetivo de obtener un resultado. Yo no creo que en esto haya diferencias con respecto a lo que siempre hizo el empresario. Lo que evidente-mente ha cambiado, es el contexto competitivo en el que nos debemos mover, donde los cambios se dan en forma vertiginosa, y en el que la tecnología adquiere creciente im-portancia, revolucionando el mundo

Las transformaciones que la tecnología introduce en la gestión interna de las organi-zaciones y en su relación con el mercado, el dinamismo que exige el cambiante mundo de hoy, y la necesidad de ser cada vez más sensibles, racionales y creativos, son los principales desafíos que afronta la nueva generación de líderes empresariales.

de los negocios. El empresario hoy debe tener más sensibilidad para adaptarse y anticiparse a esos cam-bios, adoptando soluciones creati-vas. También tiene hoy una mayor responsabilidad ética en cuanto a la conducción de los negocios, porque la sociedad nos exige que tomemos las riendas en la búsqueda de solu-ciones frente a algunas problemáti-cas sociales. La reputación y la con-fianza son activos intangibles que el empresario siempre debió tener, pero hoy en día más aún.Sebastián Cardoso: además de los conocimientos básicos que el em-presario siempre tuvo, como el fi-nanciero y el comercial, y en cuanto a lo que quieren los clientes, hay algo muy importante para un em-prendedor, que es la necesidad de ser inquieto. Hoy un empresario debe aprender a conocer todo lo que existe en el mercado, porque

no se compite sólo con lo local, sino con el mundo, que cada vez es más pequeño. Hay que viajar, cono-cer lo que ocurre en otros países, y así aprovechar las oportunidades que se puedan presentar. Y es im-portante que estemos siempre dis-puestos a aprender.Juan Andrés Flores: Desde mi perspectiva, hoy el empresario debe tener vocación, tanto en el senti-do psicológico como espiritual. En comparación con el empresariado de otra época, hoy se es más inte-lectual, pesa más el pensamiento. Antes quizás el emprendedor era el que atendía de mañana la materia prima, la procesaba, despachaba, y a última hora cerraba el negocio. Hoy se debe tener la mente un poco más despejada para pensar y crear. Con esa visión, es importante po-der generar estructuras eficientes, donde poder delegar, para llevar

Juan Andrés Flores Lagorio, Sebastián Cardoso y Carolina Lecueder junto a Gabriel Pastor,moderador del panel


a cabo la planificación estratégica del rumbo que se dará a la compa-ñía. Eso sólo lo puede hacer el em-presario, unas veces por intuición y otras porque percibe situaciones que el resto no ve.

Aprender de la experiencia¿Cómo se diferencia la gestión que lleva a cabo un empresario joven respecto a como se hacia en el pasado?C. L.: La gestión evidentemente ha cambiado. Los más jóvenes, en el trabajo, estamos más alineados con la informática, y quizás el con-tacto personal es menos frecuente, comparando con lo que ocurría en otras generaciones. También creo que algunos estilos y estructuras se están volviendo más flexibles, más horizontales. Poco a poco, las com-pañías en manos de empresarios jóvenes van cambiando. Además, el contexto nos exige tener una formación especializada, y con una mayor experiencia internacional, ya sea educativa o laboral, para poder traer ideas del exterior y mejorar la forma de hacer negocios aquí. Pero también los jóvenes debemos aprender de los empresarios con

mayor experiencia y trayectoria, y debemos estar abiertos a nutrirnos de eso, compatibilizando las carac-terísticas propias de la juventud, con los beneficios de la experiencia de nuestros mayores.S. C.: Es verdad que hoy existe mu-cha más información que hace 10 o 15 años, pero creo que los empre-sarios actuales no son muy diferen-tes de lo que eran en aquel tiempo. Se dice que los jóvenes tomamos muchos más riesgos, pero creo que eso no proviene de la edad, sino que en muchos casos es producto de haber estado menos tiempo en un cargo. Cuando uno se inicia en una función, busca la manera de

Carolina Lecueder, Gerente del EstudioLuis E. Lecueder

Sebastián Cardoso, gerente de Comprasdel Grupo Disco Uruguay

marcar una diferencia. Lo mismo pasa cuando alguien que no es tan joven entra a un nuevo puesto. Sin dudas, por otro lado, con la nueva tecnología ha cambiado la toma de decisiones, porque se puede acce-der a mucha más información. En los últimos años, Internet pasó a ocupar un lugar central en nuestras

CUESTIÓN DE GÉNERO

EL RETAIL EN URUGUAY

¿La gestión empresarial es un desafío diferente para la mujer, considerando su rol social al frente de la familia y el hogar? Para la contadora Carolina Lecueder, sin dudas. “Para las mujeres que tienen en la vida el proyecto de formar una fa-milia y tener hijos, pero que también quieren desarrollarse como profesionales”, cada día es un reto lograr la conciliación entre lo familiar y lo profesional.Esto no significa que esto no plantee dificultades al común de las personas, inde-pendientemente de su sexo y edad. “Es cierto que la mujer está adquiriendo un rol cada vez más importante en las empresas y que el hombre está asumiendo responsabilidades en las tareas del hogar”, pero “todavía hay entre ambos una diferencia marcada”, asegura Lecueder.

¿Cómo evaluarian el desenvolvi-miento en la actualidad?Al respecto Sebastián Cardoso expreso que “En los tiempos de bonanza y de mayor consumo que observamos en la ultima etapa, consideramos como relevante la especialización y la diferencia-ción ya no viene solo por un tema de precios. Hoy los clientes tie-nen que valorar la experiencia de compra. Donde visitar el punto de venta sea agradable y para ello es fundamental trabajar en la exhibi-ción, en las sensaciones y las per-cepciones. Esto lo podemos ver en retailers de otros países donde ofrecen soluciones más que pro-ductos individuales propiamente dicho. El nivel de las empresas de Uruguay avanza en ese sentido.

vidas, haciendo las relaciones más impersonales dentro de la empre-sa. Además, se están produciendo cambios profundos en las áreas de sistemas, que están transformando la gestión interna.J.A.F.: Las comunicaciones han lle-vado a que la dinámica adquiriera otro ritmo. Uno enciende el celular por la mañana, tiene allí los mails de la compañía y es inevitable que los lea. Y en las negociaciones, hoy se discuten muchas más cuestio-nes que antes. No sólo los des-cuentos, sino también los espacios en las góndolas y la logística, en-tre otras condiciones. Hay alianzas entre competidores, impensables en otras épocas. Lo interesante en esto es lograr un mix y que todos aprendamos de todos.

Junto a la comunidadDesde hace algunos años, se está imponiendo la temática de la sus-tentabilidad y la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

¿Existen hoy principios diferentes para el crecimiento económico em-presarial, respecto del pasado?J.A.F.: Tanto las generaciones an-teriores como la actual, están com-puestas por personas, con diferen-tes valores y formas de actuar. Lo indudable es que el pensamiento en torno a la RSE ha evolucionado cualitativamente. No sólo en cuan-to a las inversiones. Antes, algunas industrias vertían sus residuos a los ríos y los contaminaban, quizás porque no había una conciencia so-cial de las consecuencias en el largo plazo. Hoy, dado que hay mucha más conciencia del daño que se genera, no lo hacen. Saben que las próximas generaciones necesitarán esos ríos. Existe una visión de más largo pla-zo. Importa tomar decisiones para el futuro y para que la empresa siga, porque a diferencia de los productos, las compañías no deberían tener un ciclo de vida, sino perdurar siempre. La RSE, por otra parte, implica pen-sar en el beneficio que le creamos a

PARTICIPANTES*Carolina Lecueder: Gerente del Estudio Luis E. Lecueder. Se des-empeña en la administración de los shopping centers que la compañía gestiona en Uruguay.*Sebastián Cardoso: Con 29 años, es contador y gerente de Compras del Grupo Disco Uruguay. Proviene de una familia con varias generaciones en el supermercadismo.*Juan Andrés Flores Lagorio: Licen-ciado en Administración, es geren-te comercial de la compañía ACSA. Cuenta con una amplia experiencia en el sector de la alimentación.*Gustavo Domínguez: director ge-neral de Campari Argentina y presi-dente de la Asociación Argentina de Marketing.

Juan Andrés Flores Lagorio, gerente comercial de ACSA.

Gustavo Domínguez, director general de Campari Argentina y presidente de la Asociación

Argentina de Marketing.

la sociedad en su conjunto, porque cuando la comunidad está fuerte, las empresas también lo están.¿En esta coyuntura es más difícil alcanzar el éxito que en el pasado?Gustavo Domínguez: Destacarse en el mundo de los negocios resulta más complejo que antes. No depen-de de la voluntad, sino de una enor-me habilidad para poder implemen-tar acciones. Ejecuciones brillantes hacen exitosas a las compañías en el tiempo. Todas las épocas fueron di-fíciles. Obviamente, el momento ac-tual tiene la enorme complejidad de que hay que competir con el mundo, pero cuando uno tiene voluntad pue-de salir a hacerlo, y existen siempre nichos de mercado en los cuales uno se puede desenvolver con mucha comodidad. Todos los días se puede mejorar. Lo que hacemos cada jor-nada es una estación hacia lo más importante: el futuro. •

La situación de la industriasupermercadistaAl hurgar en la historia del sec-tor supermercadista, recordé la visión de Clarence Saunders, el creador de la idea del super-mercado, allá por los años 20. Y tomé nota de que hoy nos toca liderar un sector de la economía que se apresta a cumplir sus primeros cien años de vida. En nuestro país, el supermer-cadismo tiene bastante menos historia: apenas medio siglo. Basta repasar su evolución en Uruguay, para notar que en este tiempo el sector adquirió un gran desarrollo. Y para advertir, que hoy responde en forma diná-

El gerente general de Ta-Ta y director de ASU, Yuhber Silva, expuso su visión acerca del lugar que hoy ocupa el sector en Uruguay. Reclamó una legislación que reconozca su importancia como generador de empleo y calidad de vida. Y destacó su papel como gran promotor del capital humano de nuestro país.

mica y satisfactoria a las necesi-dades crecientes y cambiantes del consumidor. Además, somos uno de los motores de la econo-mía de nuestro país. Por esto, no debemos tener complejos a la hora de vernos como realmente somos, y como deberían consi-derarnos los tomadores de deci-sión y formadores de opinión. El supermercadismo genera riqueza para el país, así como trabajo y bienestar. También, la posibilidad de que nuestros productores puedan hacer lle-gar mejor y a más gente el fruto de su trabajo. El sector genera

igualdad, porque toda la pobla-ción puede acceder a los mis-mos productos y servicios. El supermercadismo potencia al Uruguay moderno, y hoy somos articuladores de las demandas y deseos de las familias. Nues-tra actividad es un espejo en el que la sociedad uruguaya puede ver reflejadas las ventajas de la competencia, y contar con con-sumidores cada vez, con más libertad para elegir. Debemos convencernos de que somos parte de un mercado muy competitivo, y con la competen-cia ganan los consumidores, quienes trabajan en los super-mercados y quienes producen.

ObstáculosPor esto, los supermercadis-tas deben hacer oír su voz ante quienes pretenden establecer restricciones a su crecimiento y desarrollo, colocando obstácu-los a emprendimientos que pro-


ESTAR CERCA DE LA GENTEComo parte de nuestra responsabilidad ante el consumidor, debemos seguir de-sarrollando el concepto de cercanía. No se trata sólo de estar localizado cerca del cliente geográficamente, sino de estar junto a él en sus deseos y necesida-des, que muchas veces no son sólo de consumo. En el caso de Ta-Ta, sabemos de qué se trata, porque estamos presentes en los 19 departamentos del país, y ve-mos cómo nuestros locales son ejemplo de la verdadera cercanía, la del afecto. Hoy se habla de las redes sociales y su formidable efecto. También allí debemos estar, cerca de nuestros clientes. Algunos afirman que en el futuro nuestro ne-gocio será la tienda virtual, la etiqueta electrónica, las balanzas inteligentes, las tarjetas de proximidad y hasta los escáners en la línea de caja. Pero en este mun-do de extrema conexión, debemos mantenernos en línea –fundamentalmente- con las vivencias y necesidades de nuestros clientes. Nuestro trabajo será estar donde se encuentra la gente.

moverán más y mejores opor-tunidades de trabajo a miles de uruguayos. No compartimos la regulación de los nuevos em-prendimientos para superficies mayores a 200 m2. ¿Es que 300 m2 es una gran superficie?Hoy en día, nuestro sector, ade-más de ser el mayor generador de puestos de trabajo en el área de comercio, es un referente de muchas entidades estatales al momento de implementar pla-nes y proyectos que benefician a la población. Por ejemplo:*Puesta en práctica de la nue-va modalidad de retención del IVA aplicada a las transacciones generadas por operaciones de consumo, debido a la fiabilidad, responsabilidad y calidad en el manejo de nuestra información. *Somos los primeros en ser consultados a la hora de implan-tar nuevas prácticas de gestión tributaria, como en el caso de la factura electrónica.

*Colaboramos con distintos ac-tores del Estado en los diversos programas medioambientales tendientes a la disminución del impacto negativo de los envases plásticos y bolsas de nylon. *Durante los meses de verano, nos alineamos con las solicitu-des de ministerios e intenden-cias para garantizar que, ade-más de las bellezas naturales y la cordialidad de la gente de

nuestro país, el turista encuen-tre precios razonables y accesi-bles durante su estadía.*Junto con nuestros socios pro-veedores, contribuimos en los momentos de turbulencia eco-nómica a mantener la estabili-dad de la canasta familiar, evi-tando presiones inflacionarias.Cuando repasamos estas contri-buciones, nos preguntamos si a todos los actores del comercio se nos mide con la misma vara. Aspiramos a una seria reflexión en torno a este tema.

El futuroSin embargo, hay otras cuestio-nes sobre las que sí podemos accionar. Una de ellas, el futuro. Y en él nos espera, como todos los días, el cliente. Hoy el con-sumidor demanda mucho más. Ya no se trata sólo del mix de productos, sino de la calidad de los servicios que esperan recibir. Nuestro futuro pasa por brindar al cliente la mejor experiencia de compra durante su estadía en nuestros locales. Esto incluye seguir pensando en cómo mejo-rar las instalaciones e reinvertir en ellas, continuar innovando para ofrecer prestaciones acor-des a los nuevos tiempos, y so-bre todo, invertir en el capital humano de nuestras organiza-ciones.Históricamente, la diferencia-ción en nuestro negocio se ca-


Yuhber Silva , gerente general de Ta Ta y director de ASU

racterizó por las novedades del surtido, y se lograba gracias a la capacidad de las empresas de acceder a proveedores del ex-terior, obteniendo acuerdos de exclusividad. La globalización, la alta competencia mundial, y la madurez del consumidor, han hecho que esa diferenciación por surtido casi haya desapa-recido. Luego, el factor de dis-tinción fue el precio, y durante muchos años de escenarios recesivos, esta variable jugaba un rol preponderante. Pero en esto también hemos madurado, y hoy todas las empresas traba-jan diariamente para mejorar su desempeño y trasladar sus aho-rros a los precios, hecho que el cliente ya asume como nuestro deber ser. Entonces hoy la diferencia está en cómo hacemos el trabajo dia-rio, en la creatividad y velocidad con que abordemos cada nuevo desafío desde la gestión, y mejo-remos la experiencia de compra de este nuevo cliente, que está informado, exige y no espera. Días atrás, el presidente de la República se refería a la necesi-dad de no renunciar a los valores

esenciales de nuestra Nación. Además de compartir plena-mente su reflexión, me decía: cuánto hacemos nosotros en este sentido, desde nuestro rol. Para muchos jóvenes, el super-mercadismo es la oportunidad de integrarse al mundo laboral. Esta realidad nos hace doble-mente responsables. Por un lado, de invertir en su formación, potenciando sus habilidades. A modo de ejemplo, en nuestra empresa damos 40 mil horas anuales de capacitación. Pero más allá de lo técnico, debemos

trabajar en la formación de va-lores, que en muchos casos son vivenciados por primera vez en nuestras organizaciones, como el de la responsabilidad, el tra-bajo en equipo, el cumplimiento de las leyes, y la equidad.Nos referimos al trabajo sobre valores muy simples, que años atrás no era necesario explici-tar. Pero que en un mundo ver-tiginoso y complejo, debemos asumir como parte de nuestra responsabilidad incondicional, invirtiendo incansablemente en ellos. •


Por un desarrollo económico con equidadDesde hace algunos años, Uru-guay sigue una estrategia de desarrollo que, como toda estra-tegia, se inicia con una etapa de definición de la visión desde la cual se implementa. Esta visión tiene un alto componente ideoló-gico y filosófico. Y apunta a que los uruguayos tengan un mayor bien-estar, entendido no sólo en tér-minos económicos, sino desde el punto de vista del acceso al goce pleno de los derechos humanos.Si nos preguntamos cuáles han sido los mejores logros de estos últimos años, seguramente pensa-remos en el crecimiento del PBI, la reducción de la pobreza, o la me-jora en la distribución del ingreso. Pero probablemente concluyamos en que el mayor logro ha sido el Plan Ceibal, un proyecto que brin-da a los niños –y en particular a los más humildes- la posibilidad de acceder a la sociedad del conoci-miento. Es un enfoque de derechos humanos, más que económico. Y esa es la visión con la cual esta-mos trabajando.¿Cuáles son los pilares de nuestra estrategia? Por un lado, el cambio permanente en reglas de juego que considerábamos perversas, pese a que se había instalado en el debate público la idea de que no había que modificarlas. Y lo hemos hecho, porque las reglas de juego que teníamos no eran buenas. Las reglas, en segundo lugar, deben tener capacidad de ser cumplidas, para lo cual hace falta un buen di-

Presentado por el Cr. Hugo Avegno, director de ASU, el viceministro de Economía y Finanzas del Uruguay, Ec. Luis Porto, expuso en el cierre del seminario acerca de los ejes de la política económica, en el marco de un mundo donde los países desarrollados ya no lideran el crecimiento. El nuevo rol y los desafíos de la economía uruguaya. Polí-ticas para la promoción de las inversiones y una distribución equitativa del ingreso.


seño institucional. Y tercero: las reglas no alcanzan. También es importante que la gente sepa jugar el juego. Tan importantes como las reglas, son las capacidades de las organizaciones y los individuos. Por eso hemos puesto esfuerzos en su desarrollo. Estos tres pilares se apoyan sobre una plataforma: la reducción de las vulnerabilidades, para garantizar cierta estabilidad desde el punto de vista económico, político y so-cial. Si existe inestabilidad e incer-tidumbre, de nada valen las buenas reglas y la generación de capaci-dades. En la economía de incerti-dumbre, la norma número uno es no moverse, y lo vemos hoy a nivel mundial. Si no hay certezas sobre los precios relativos, difícilmente

las empresas tomen decisiones de inversión. ¿Y de qué dependen los precios relativos? De muchos factores, pero principalmente del equilibrio de las finanzas publicas. Entonces, la base para mejorar las reglas de juego, las capacidades y la calidad institucional, es una só-lida política macroeconómica que garantice la estabilidad fiscal.

EntornoEn este marco, veamos que ocu-rre en el contexto. Esencialmente estamos en un mundo diferente al que muchos de nosotros cono-cimos. Es un mundo multi-polar, donde cada uno de los polos si bien sigue siendo interdependiente con respecto al otro, tiene algunas lí-neas y movimientos independien-tes. Uno de esos polos es Estados Unidos, otro es Europa (dentro de la cual hay una gran heterogenei-dad) y un tercero al que se deno-mina BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica). En este mundo, progresivamente nuestra interde-pendencia es mayor con los BRICS que con Estados Unidos y Europa. Hace ya muchos años que los mis-mos tienen una gran influencia so-bre lo que nos ocurre. China, por ejemplo, es uno de nuestros mer-cados más importantes, uno de los mayores socios de nuestros veci-nos y el que determina los precios de los productos que exportamos.En los próximos años, Estados Uni-dos ya no liderará el crecimiento económico mundial, y de hecho ya

Ec. Luis Porto, viceministro de Economía y Finanzas

hace tiempo que no lo hace. Y es muy probable que siga con bajas tasas de crecimiento. Por otro lado, Europa se encuentra fragmenta-da, y en mucho dependerá en los próximos meses de cómo res-ponda Alemania a esta situación. Estados Unidos tiene un nivel de endeudamiento del 100% del PBI. Y los principales países de Europa, de entre 81 y 84%, en todos los ca-sos, con altos déficits fiscales.En tanto, entre los BRICS surgen países como China, que tienen un particular perfil de crecimiento, y de demanda. China sacó de la po-breza a 400 millones de personas en los últimos 10 años, las cuales básicamente consumen alimentos, que antes obtenían de su economía de subsistencia. Eso explica el in-cremento de la demanda y los pre-cios de los alimentos en el mundo. China, además, prevé en el futuro sacar de la pobreza a 400 millones

de personas más. Es decir que si este país sigue creciendo a este ritmo, o incluso a uno menor, en los próximos años tendremos 400 millones más de personas deman-dando alimentos, y otro tanto que requiriendo productos para la cla-se media. Este es el escenario que nos espera.

Desafíos ¿Cuál es la repercusión sobre no-sotros? Una especialización cre-ciente en productos agroindustria-les. Eso implica una cantidad de desafíos para Uruguay. En primer lugar, este tipo de productos no tiene un contenido factorial que asegure una buena distribución del ingreso. Entonces tendremos un desafío en materia de equidad. Habrá que hacer un gran esfuerzo público para evitar que este tipo de crecimiento no genere desigual-dad. Por otro lado, las inversiones

que no se relacionan con el sector agroindustrial, sólo podrán pros-perar desde el desarrollo de la productividad. Al diseñar la estrategia de promo-ción de la inversión y fomento de la productividad, nos encontramos con cinco determinantes:* Una empresa invierte en un de-terminado país y busca incremen-tar su productividad si tiene posibi-lidad de acceder a recursos en ese lugar.* Debe existir un adecuado clima de negocios, basado en reglas per-tinentes, para que el empresario no tenga un comportamiento es-peculativo y decida que lo mejor es invertir e incorporar tecnología.* No sólo deben actuar correcta-mente las empresas, sino toda la cadena de valor. La empresa invierte en la medida que todos a su alrede-dor estén incrementando la produc-tividad. Es necesario actuar sobre la

DISTRIBUCIÓN DEL INGRESOLa forma en que se distribuyen los activos en una sociedad, y el poder de negociación que tiene cada uno de nosotros en los mercados para rentabilizar ese activo, es lo que determina la distribución primaria del ingreso. Por lo tanto, como tenemos una primera distribución de activos inequitativa, el primer resultado de la distribución de ingresos en la economía también es desigual. Debemos establecer políticas macroeconómicas de forma que los ingresos de esa población que no tiene poder de negociación en el mercado no se vean perjudicados, por ejemplo, por la inflación. Si la tasa superase el 10%, lo primero que ocurriría en Uruguay sería un aumento de la pobreza, porque el ingreso real de los más pobres no se ajusta por inflación.Luego, existen otras instancias de la distribución del ingreso donde empiezan a aparecer otras políticas, como las distributivas. Ya que ciertas personas no tienen poder de negociación para mejorar sus ingresos –y considerando que la mejora de su capa-cidad en este sentido puede llevar años- hay que atender sus necesidades ahora, desde un enfoque basado en los derechos hu-manos. Podrán existir más o menos contraprestaciones. A veces, se podrá controlar que estas obligaciones se cumplan. Pero siempre es necesario que se mantengan las transferencias, porque mejorar los activos de este sector en términos económicos, puede llevar diez años, y están sufriendo la pobreza hoy, lo cual repercute sobre la educación de sus hijos.Los resultados de esta política están a la vista. Hemos logrado mejorar los ingresos de los hogares de menores recursos gra-cias a las transferencias. Y los de la clase media, gracias a la política salarial. De alguna manera, hemos logrado un crecimiento con equidad.

relación entre las compañías, y no sólo sobre sus decisiones.*También importan los componen-tes de rentabilidad y riesgo de las inversiones.*Es necesario que existan políticas para que las empresas desarrollen sus capacidades.Respecto de la cuestión del riesgo, estamos llevando adelante políti-cas como la fiscal y financiera, que han llevado a una reducción de la vulnerabilidad del Estado, y por lo tanto, a una disminución de la vo-latilidad de los precios relativos, lo que implica una baja del ries-go para los inversores. La política comercial, por su parte, ha logra-do diversificar los mercados. La reforma tributaria redujo algunos de los impuestos, y los regímenes promocionales, se han sumado a los acuerdos comerciales que se han concretado precisamente en la búsqueda de la diversificación.

En cuanto al clima de negocios, la reforma de la DGI ha significado un gran aporte, además de reforma de la Aduana y la ley de Defensa de la Competencia.En cuanto al relacionamiento de las firmas, se desarrollaron dos programas con fondos no reembol-sables para proyectos conjuntos de empresas a lo largo de una cade-na de suministros, para mejorar la productividad.También se han desarrollado po-líticas vinculadas a las ventajas especificas de la firma: el fortale-cimiento del Instituto Nacional de Calidad, la creación de la Agencia de la Investigación y la Innovación, el diseño de una estrategia nacio-nal de exportaciones, la creación de una unidad en el Ministerio de Economía para la atención al in-versor, entre ellas. En suma, exis-ten 43 programas de apoyo a las empresas, que funcionan en siete ministerios. También se desarrollan políticas vinculadas al acceso a los recur-sos. En primer lugar, un presu-puesto con visión de largo plazo para educación. Aunque no siem-pre una mejora en este terreno da resultados inmediatos, porque también intervienen otros factores que no se vinculan con la cuestión presupuestaria. De modo que se-guiremos invirtiendo en la educa-ción , pero para que esto dé resul-tado también deberemos hacerlo en vivienda y en políticas sociales.Desde el punto de vista financie-ro, se ha logrado la estabilidad del

sistema, con la creación del seguro de depósito, la sanción de una ley de mercado de valores y una polí-tica de inclusión financiera, entre otras herramientas.Además, se ha dado prioridad a las inversiones para infraestructura, que muestran el modo en que es-tamos pensando la estrategia y la política económica: previendo me-canismos que permitan desarro-llar inversiones para los próximos 30 años.El resultado está a la vista: esta-mos creciendo casi a tasas chinas. Y atravesando la peor crisis de la historia del capitalismo mundial con un crecimiento del 3%, cuando la tasa de crecimiento de largo pla-zo histórica del Uruguay era del 2%. Esto, gracias a la inversión, la pro-ductividad, el contexto internacional favorable, y también a las políticas que venimos desarrollando. •


PERFIL

El viceministro de Economía y Fi-nanzas, el economista Luis Porto, tuvo una destacada actividad du-rante la administración anterior, participando en el impulso de la ley de Promoción de Inversiones, que permitió a supermercadistas e industriales acogerse a benefi-cios fiscales en virtud de las in-versiones realizadas. Fue presi-dente de la Corporación Nacional para el Desarrollo, que impulsó la Participación Público Privada (PPP), herramienta que contri-buirá al desarrollo del país en los próximos años.

¿VIENTO A FAVOR?Mucho se ha dicho que nos ha ido bien porque hemos tenido un contexto internacional favorable. Es verdad que hemos tenido viento a favor. Pero también lo hemos tenido en contra. Atravesamos la peor crisis mundial. Para llegar a buen puerto no alcanza el viento de cola. En primer lugar, hay que tener un norte. Y nuestro norte es el bienestar de los uruguayos entendido como el acceso al goce de los derechos humanos. Puede ser que se esté dando algo a un hogar sin que haya una contraprestación efectiva, pero el punto es: ¿qué nos enorgullece y qué nos humilla como sociedad? Es cierto que tenemos que actuar con racionalidad en el uso de los recursos, pero también lo es que las soluciones son de largo plazo, y hay condiciones de los más humildes que, mientras tanto, nos denigran a todos como sociedad.Pero tampoco el norte alcanza. También se necesita un timón. Y el nuestro son los ejes de nuestra estrategia, orientada a la generación de reglas de juego que sean creadoras de innovación y de nuevos emprendimientos.Pero tampoco alcanza. Para llegar a buen puerto, además de un norte y un timón, necesitamos un gran mástil de donde to-marnos si viene la tormenta. Y ese mástil es la política macro fiscal que nos asegura la estabilidad para poder soportar los ventarrones, sin que la sociedad sufra.

Cr. Hugo Avegno, director de ASU


La tradicional empresa Garrido, con 42 años de trayectoria en el mercado uruguayo, ha concentrado sus operaciones en un nuevo centro logístico y administrativo, desde el cual distribuye la más variada gama de envases para comercios e industrias. Tras un profundo estudio y una fuerte inversión, en esta nueva etapa apuesta a brindar un ser-vicio más eficiente a sus clientes.

SE RENUEVA Y CRECEEN SU NUEVA CASA

Recientemente, la compañía Garrido, dedicada a brindar so-luciones integrales en envases, ha relanzado su propuesta a partir de la inauguración de su nuevo centro logístico y admi-nistrativo, ubicado en un local de 5.000 metros cuadrados, donde se integran todas las áreas que componen su operativa: comer-cial, logística y administrativa. El

EMPRESAS

cambio de localización de la em-presa fue consecuencia de una creciente necesidad de espa-cios para desarrollar la gestión. “Contábamos con múltiples depósitos, lo cual significaba cierta complejidad en la organi-zación de las tareas, además de agregar a la operativa traslados y tiempos de esperas”, contó la directora comercial Susana Po-

llero. A partir de esta realidad, se planteó el objetivo de “cen-tralizar las actividades, con una dinámica en la que pudiéramos recibir la mercadería, stockearla y preparar los pedidos en forma más rápida”, comentó la empre-saria. Tras un estudio logístico, la empresa se abocó a la búsque-da del lugar adecuado para re-localizar el emprendimiento. Fi-


EMPRESAS

nalmente, dio con “el sitio ideal para la distribución, cerca de los accesos y del centro de Monte-video”, agregó Pollero.El siguiente paso fue diseñar el layout del nuevo depósito, para luego dar inicio a la obra, que adaptó el inmueble a las nece-sidades de la empresa. Esto im-plicó también la modernización de los equipos, los sistemas y la tecnología que la compañía utiliza.

Depósitos y oficinasLa estructura de las nuevas instalaciones combina el área comercial, administrativa y lo-gística con espacios amplios y cómodos, ideados para brindarle al equipo de Garrido una mejor calidad de vida en el ámbito la-boral. “En ventas, contamos con varias divisiones, Comer-cios, Industrias, Agro y Hogar, las cuales cada una cuenta con un equipo especializado y su respectiva área de trabajo” acla-ró la directora de la empresa Es-tela Pollero. Históricamente, “la empresa surgió acompañando al comercio, y luego fue amplian-do su portafolio, incorporando el resto de las líneas”. El sector cuenta también con un centro de atención al cliente para ase-soramiento y recepción de pedi-dos, telefónicos o vía web, que, para la compañía, se ha conver-tido en un importante canal de comercialización.Además, en un showroom si-tuado en la planta baja, los clien-

tes pueden apreciar una amplia gama de la oferta de Garrido, al igual que en el tradicional salón de ventas de Fernández Crespo que continúa su atención al pú-blico. El área de expedición se estructura a partir de una nave central donde se almacenan los productos en el embalaje cerra-do de origen. En un espacio con-tiguo para picking, se preparan los pedidos, que luego son tras-ladados a una explanada donde se lleva a cabo el correspondien-te control y la expedición de las mercaderías.Para los clientes, este “ha sido un cambio positivo, que nos ha

permitido mostrar a la empresa tal cual es, consolidando la ima-gen construida a través de 42 años de trayectoria, y asegurar-les una mejor atención”, señaló Susana Pollero. •

NOVEDADES EN ENVASESEntre los productos más recientes introducidos por Garrido en el mercado local, se destacan:*Polipapel: es un material impermeable a sustancias líquidas, a través de un tratamiento con lámina de papel y polietileno. En particular, los vasos de este material para refrescos o bebidas calientes permiten impresiones de alta calidad.*Envases para postres y mini-tortas: se destacan por su transparencia y diseño exclusivos. * Productos plásticos para el hogar con diseños renovados, en sus líneas de bazar, contene-dores, mobiliario y macetas.

EL MOMENTO DEL MERCADODe acuerdo con la directora comercial de Garrido, Susana Pollero, el mercado uruguayo atraviesa un momento positivo, donde se percibe un incremento de la demanda. “Nuestros productos están muy asociados al fenómeno del delivery, un sector donde se ha dado un gran crecimiento”, indicó. “El consumo de alimentos se ha desarrollado con opciones más elaboradas, y nosotros estamos asociados a esa cadena”, añadió.Por otro lado, se ha dado también un cambio de actitud entre los comerciantes: “se está cuidando más la presentación de los productos para diferenciarse y generar una imagen de marca, lo cual es imprescindible en mercados cada vez más competitivos”. En este aspecto, Garrido aporta su cuota de innovación, a través de un departamento de diseño, desde el cual se asesora al cliente, de manera de encontrar el envase que mejor se adecue a su producto.

Estela y Susana Pollero, directoras


GS1 Uruguay impulsó el intercambio electrónico de datos entre empresas hace más de una década. Su iniciativa, ha contribuido en la inminente puesta en marcha del nuevo sistema de facturación digital, para lo cual su plataforma Rondanet es una herramienta de probada eficacia. El servicio permite sumarse al nuevo sistema, accediendo a todas las soluciones necesarias para implementarlo.

Parte 1

TODO ACERCA DE LOS COMPROBANTESFISCALES ELECTRÓNICOS (CFE)

Tras un profundo análisis de los modelos existentes en el mundo, la Dirección General Impositiva ha lanzado finalmente el Comprobante Fiscal Electróni-

TECNOLOGÍA Y GESTIÓN

co, que introducirá cambios significativos en nuestro mercado. Hasta hoy, mediante la plataforma Ronda-net –gestionada por la organización GS1- se venía

INFORMACION PRELIMINAR DE LA E-FACTURALos tickets, facturas, remitos y resguardos electrónicos integran el nuevo régimen de comprobantes fiscales digitales lanzado por la DGI. El sistema representa ventajas en cuanto a seguridad, reducción de costos, y eficiencia del intercambio comercial. En ciertos casos, será necesaria una representación impresa de los documentos.La Dirección General Impositiva ha presentado el nuevo régimen de documentación de las operaciones por medio de comprobantes fiscales electrónicos (CFE). El nuevo régimen, mucho más moderno y seguro, permite sustituir paulatinamente la documentación tradicional en papel, por la electrónica. ¿Qué es un CFE? Es un documento digital generado, y firmado electrónicamente, que tiene la misma validez tributaria y legal de las facturas y otros documentos soportados en papel.¿Qué tipos de CFE existen? Por un lado, la e-Factura, la nota de crédito y la nota de debito de e-Eactura, que documentan las operaciones entre con-tribuyentes. Estos documentos relacionan empresas entre sí. El e-Ticket, la nota de crédito y la nota de débito de e-Ticket, documentan las ventas bienes y prestaciones de servicios al consumidor final. El e-Remito es usado para documentar el movimiento de bienes en el territorio nacional, y el e-Resguardo se utiliza para respaldar las retenciones de impuestos realizadas por los sujetos pasivos responsables. El nuevo régimen de comprobantes fiscales electrónicos, basa su funcionamiento en la participación de tres actores: DGI, emisor y receptor. La DGI, principal responsable de la recaudación de los impuestos, asume en este régimen un nuevo rol como facilitador del comercio electrónico y de la operativa de las empresas. Los emisores electrónicos son aquellas empresas u organismos autorizados por la DGI para generar comprobantes fiscales electrónicos. Los receptores electrónicos, son quienes están autorizados a recibir los CFE. Cuando un emisor genera una e-Factura o un e-Ticket por un importe superior al mínimo definido por la DGI, procederá a enviarlo electrónicamente a la administración tributaria, para luego remitirlo o entregarlo a su cliente. Los e-Ticket de menor importe serán entregados por el emisor a los clientes, e integrarán un resumen diario que deberá ser remitido a la DGI. Cuando el receptor electrónico recibe el comprobante fiscal, debe realizar un acuse de recibo aceptando o rechazando dicho documento. El emisor electrónico deberá enviar una representación impresa cuan-do el receptor no sea electrónico, cuando haya traslado de mercadería, o exista alguna circunstancia en la que se requiera un CFE impreso. Una representación impresa es la impresión del contenido de un CFE, que será válida solamente si cumple con los requisitos establecidos por la DGI.

Sello digitalPara asegurar que una representación impresa sea auténtica, se incluye un sello digital que permite verificar que el número con el que se generó el CFE fue autorizado por la DGI, y que los datos principales del documento no fueron alterados. También, que fue efectivamente generado por el emisor electrónico correspondiente. La documentación contará con una firma electrónica avanzada, que garantiza la autenticidad e integridad de cada comprobante, el que no podrá alterarse de ninguna forma sin que sea detectado.Esto no sólo disminuye al mínimo las posibilidades de error o fraude, sino que además garantiza la autoría del documento.¿Por qué pasarse a este nuevo régimen de documentación de operaciones? ¿Qué ventajas brinda a las empresas y a todos? Para la empresa, el nuevo régimen generará cambios que redundarán en ventajas a corto, mediano y largo plazo. Esto es independiente del tamaño o rubro de la compañía.El primer punto a tener en cuenta es el aumento de la seguridad, ya que el nuevo régimen se basa en una tecnología de última generación, que hace que un posible error o adulteración de documentos sea inmediatamente detectado. En segundo lugar, al usar comprobantes fiscales electrónicos, las empresas se benefician con una notoria baja de costos operativos, ya que la facturación tradicional exige importantes gastos en almacenamien-to y conservación en condiciones óptimas de documentos y logística. En tercer lugar, se facilita el intercambio comercial, minimizando los errores en la confección y registro de los distintos comprobantes. El control y acceso de la información son casi inmediatos, lo que redunda en una mayor eficiencia.Sin importar el tamaño de la empresa, al automatizarse los procedimientos de recepción y control de la información, se podrá destinar al personal afectado a los mismos a tareas de mayor valor agregado.Además, existen efectos adicionales positivos, a nivel de las políticas de responsabilidad social empresarial, ya que en su conjunto las compañías dejarán de usar toneladas de papel por año, lo que en última instancia es coincidente con la preocupación que existe en nuestra sociedad por el cuidado del medio ambiente.Este régimen mejora la capacidad de la DGI de controlar y recaudar los impuestos necesarios para la vida en sociedad, y también contribuye a generar un marco de competencia leal entre las empresas y una mayor transparencia en las transacciones.


TECNOLOGÍA Y GESTIÓN

implementando la transferencia electrónica de datos entre empresas, pero esta operatoria no estaba homo-logada por la DGI. Las empresas debían emitir una ver-sión en papel de los documentos digitales que genera-ban. A partir del proyecto presentado por el organismo el 5 de septiembre, la factura electrónica pasará a tener validez legal, cumpliendo determinadas condi-ciones en cuanto a emisión, comunicación, conserva-ción y seguridad. De este modo, se podrá comenzar a trabajar sobre comprobantes fiscales electrónicos, imprimiendo sólo aquellos que sean imprescindibles. Por ejemplo, el cliente de un supermercado recibirá el ticket impreso, pero el comercio ya no guardará rollos de tickets, sino archivos digitales. A su vez, todas las empresas que emitan factura electrónica, dejarán de requerir una copia impresa como archivo.En nuestro país, el liderazgo en materia de intercambio de datos comerciales lo ostenta GS1 Uruguay, que gestiona la plataforma Rondanet, la única que cuenta con 500 compañías, que ya se encuentran transfirien-do mensualmente 80.000 documentos. Pionera en este desarrollo, la organización lleva 11 años acumu-lando experiencia en la materia. A través de su servi-cio, los clientes reciben órdenes de compra y envían copias de facturas electrónicas. Se habla de copias, porque hasta hoy el proceso se viene acompañando del método de facturación tradicional.A partir de ahora, las empresas que integran la red verán simplificada su tarea, ya que Rondanet se encar-gará de tomar el documento que la compañía emita, y lo transformará al modelo que requiere la DGI. Una de las ventajas que ofrecen los comprobantes fisca-les electrónicos es que las empresas y sus sistemas puedan dialogar en forma digital, y que no se deban confeccionar los documentos manualmente, lo cual ya era posible con el servicio ofrecido por GS1.

IniciativaCuando hace 11 años GS1 montó el servicio Ronda-net, eran sólo 9 las empresas que intercambiaban documentos a través de él. A lo largo de una década, la plataforma ha mantenido una calidad de nivel inter-nacional, con una disponibilidad de 24 horas durante los siete días de la semana, para apoyar la operativa, y hoy, superan las 500 empresas.

El nuevo sistema implica dos áreas funcionales: una consiste en ayudar a la empresa a emitir la factura, y otra se vincula con el manejo del tráfico de documentos entre las mismas. Y Rondanet atiende ambas facetas: la conectividad –que fue su tarea básica hasta hoy- y la generación electró-nica de la factura. Si bien la facturación electrónica admite –se-gún la DGI- que el envío de los comprobante se realice por e-mail, se requieren soluciones que, por un lado, produzcan el documento de acuerdo a las especificaciones que impone el organismo, y que por otro, garanticen el envío al cliente, en condiciones tales que sea posible procesarlo, de acuerdo con el formato estándar. Es allí donde Rondanet continúa manteniendo la característica de ser la única plataforma que trabaja con las cadenas y proveedores, haciendo que la informa-ción pueda ser procesada. •

PRUEBA PILOTOEl lanzamiento del proyecto se inicia con una etapa piloto, que transcurrirá entre octubre y fin de año, en la que participará un grupo de empresas seleccionadas por la DGI, para la puesta a punto de la factura electrónica, para que esté funcionando en marzo próximo.Al seleccionar a algunas empresas del retail, del sector financiero y a Antel como participantes de la etapa piloto para la implementación de los comprobantes fiscales electrónicos, la DGI busca involucrar al mayor volumen de facturación, con la menor cantidad de participantes. Se estima que con estas empresas ya incluidas, sumadas luego los 250 mayores contribuyentes, se estará cubriendo cerca del 80% del volumen de factura-ción del país.

Julio 2011: Completar la normativa y el marco conceptualOctubre 2011 a marzo 2012: Pruebas piloto y primeras empresas en producción2012: Incorporación de las grandes empresas(grandes contribuyentes)2013: Incorporación masiva de algunos sectores

METAS:2012: 50% del volumen en pesos de las transacciones2014: 70% del volumen en pesos de las transacciones

Juan Carlos Vázquez, gerente técnico y Gustavo Israel, gerente generalde GS1 Uruguay

CRONOGRAMA:

NUEVOS PRODUCTOS

De la Colonia Premium Merlot Rosé 2011

La histórica bodega Los Cerros de San Juan creó recientemente una nueva línea de vinos, a la que denominó De la Colonia, bajo un concepto innovador en cuanto a diseño y cepas, apuntando a lograr una excelente relación precio-calidad, para llegar a un mercado cada vez más amplio. El Merlot-Rosé se destaca como uno de sus protagonistas, con un color rosado frambuesa brillante, y un estilo tenue y expresivo, en el cual el jugo apenas coloreado de uvas Merlot entrega su sabor dulce y fresco. El proceso de elaboración transcurre a muy baja tem-peratura, revelando un aroma frutal fresco, con carácter de cerezas rojas y una nota crítica de pomelo rosado. En la boca tiene un paso ágil, combinando la ligereza de su tacto con notas de frutas dulces, cítricas, refrescantes y alegres.

Divulgar las ventajas del desayuno

Todos los expertos en nutrición coinciden en afirmar que el desa-yuno es la comida más importante del día, pero parece en Uruguay es un concepto que cuesta incorporar por parte de la mayoría de la población. Tal vez sea porque muchos prefieren dormir 10 mi-nutos más o tienen pereza de prepararlo. O quizás porque se trata de una palabra que termina en “no”.A partir de esta idea, BIMBO lanzó “DesayuSÍ”, una campaña que busca difundir las ventajas de tomarse un tiempo para la primera comida del día y la importancia, para la salud y para mejorar el rendimiento físico e intelectual, de ingerir carbohidratos al comenzar la jornada.Para los especialistas, un desayuno saludable debe contener tres grupos de alimentos fundamen-tales: los cereales, que aportan carbohidratos a través de productos como el pan - que son funda-mentales para reponer la glucosa en sangre, luego de un ayuno prolongado - proteínas provenien-tes de los lácteos, como leche, queso y yogur; y las frutas, tanto enteras como en jugo que aportan vitaminas. Además, un desayuno completo ayuda a controlar el peso, ya que permite distribuir la ingesta diaria sin sobrecargar ninguna de las comidas.De esta forma el éxito de la campaña de BIMBO, que posee una amplia oferta de panes que fa-cilitan la preparación del desayuno, irá de la mano con una mejora en la calidad de vida de todos los uruguayos.

Bimbo y la Ruta de las Rapiditas

Durante julio y agosto Bimbo presentó la Ruta de las Ra-piditas, en un circuito de restaurantes de Montevideo en el que el ingenio del los chefs se unió a Bimbo diseñando una creativa propuesta de platos elaborados en base a Rapiditas BIMBO, que mostró la versatilidad del produc-to. En el lanzamiento de la Ruta de las Rapiditas que se realizó en Lindolfo Restaurant, y según explicó la geren-ta de marketing de BIMBO, Laura Prettini, la propuesta tuvo como objetivo “inspirar a los mejores chef capita-linos para que combinen su ingenio con las Rapiditas y creen un plato único y diferente”. Por otra parte, Prettini explicó que “las Rapiditas son un producto de la más alta calidad elaborado en nuestro país, forma parte de Soluciones BIMBO, un conjunto de productos pensados para la elaboración de comidas rápidas y nutritivas, orientado al público creativo, que le gusta hacer comidas prácticas pero siempre con un to-que personal”. La nueva familia de productos Soluciones BIMBO está integrada por las Rapiditas, y Pionono y tostadas que permiten preparar las comidas con practicidad, versatilidad y creatividad.

Jamón serrano español Noel

Directamente de la región de los Pirineos catalanes, este jamón presenta el sabor y la textura del tradicional jamón serrano español. El proceso de curación del jamón basa-do en una receta de salazón antigua, y su lento secado, aseguran un producto con los mejores estándares de calidad que caracterizan a Noel Alimentaria desde 1940. El formato loncheado, como “cortado a mano”, conserva todas las características de textura, aroma y sabor de la pata de jamón, ofreciendo la mejor seguridad y practici-dad para acompañarlo con rebanadas de pan o tostadas. Importa y distribuye Leopoldo Gross y Asoc. S.A.

Café Pelé, desde Brasil a tu taza

Llegó a Uruguay el café del mejor jugador de fútbol brasileño. Oscuro, intenso, fuerte, con mucho cuerpo y de gusto prolongado, Café Pelé reúne todos los atributos del café brasileño. Este producto 100% puro nació en 1970 en las planta-ciones de Sao Paulo, se hizo conocido mundial-mente por su calidad y se comercializa hoy en día en más de 50 países. Lo podés encontrar en lata, frasco o pouch, así que elegí el envase que te quede más cómodo y comenzá el día con el verdadero sabor de los campeones. No te olvi-des de probar el Café Pelé Gold, producido con la última tecnología de café liofilizado. Importa y distribuye Leopoldo Gross y Asoc. S.A.

Cajones apilables con tapa

QuinQuin SRL sigue afianzando su traba-jo en el mercado y brindando soluciones prácticas a sus clientes: en esta oportu-nidad ha incorporado dos modelos de ca-jones con tapa, de fabricación nacional. Ambos tienen las mismas dimensiones de base, con la diferencia de que uno alcanza 13 centímetros de alto, y el otro 29. Como valor agregado, ambos cuentan con la po-sibilidad de ser precintados, dando el ca-rácter de inviolabilidad para el contenido. Además son apilables, y sus paredes lisas son fácilmente lavables.Consulte por este y otros productosen www.quinquinsrl.com.uy


Aldin Delfino, jefe de categoría y Laura Prettini,gerente de MKT de Bimbo

NUEVOS PRODUCTOS

Glade presenta la últimatecnología contra los malos olores:

Glade Refresh-Air

Glade Refresh-Air elimina los malos olores y devuelve la frescura, dejando un aroma fresco y placentero en su hogar.La calidad de las fragancias y lo atractivo del diseño hacen que Glade Refresh-Air sea apreciado por los consumidores más exigentes.Súmese a este nuevo éxito de Glade y deje que la frescura entre en su negocio.Presentación: Aerosol de 275 MlFragancias disponibles: Manzana Fresh, Pureza de Manantial y Cítrico Referescante

Nuevo empaque económicode Raid tabletas

Raid está lanzando una nueva presentación en tabletas, estu-ches de 72 unidades.Este formato económico, es ideal para usuarios frecuentes de table-tas que buscan un producto efecti-vo, seguro y al mejor precio.El nuevo empaque de 72 se suma a los ya tradicionales de 12 y de 24 unidades, de modo que los con-sumidores de Raid podrán optar por el contenido más adecuado a sus necesidades.De esta forma, Raid ga-rantiza no sólo efectivi-dad contra Mosquitos, sino también efectividad en ventas.

Premio internacional para aceites uruguayosEn la quinta edición del Concur-so Internacional de Aceites de Oliva OLIVINUS 2011, realizado en la ciudad de Mendoza -Ar-gentina-, los aceites urugua-yos fueron destacados por los

jurados como la gran sorpresa del certamen, por su alta calidad. El aceite Selección, que se envasa como Aceite de Oliva Extra Virgen para Las Acacias, presentado por su elabo-rador, obtuvo el reconocimiento “Prestigio Oro”, por su muy buena calidad. También, por los aromas y sabores positivos de la línea, una muy buena descripción de variedad y, en el caso de los blends, la excelente armonía y equilibrio. Este reconocimiento, que posicio-na a Selección como un aceite “de muy bue-na a excelente calidad comercial mundial”, es muy halagador, ya que el certamen es uno de los de mayor prestigio a nivel mundial. En la última edición participaron cerca de 400 aceites procedentes de 22 países.

RL4: la impresora de etiquetas más resistente de la industria

Digicard presentó la nueva impresora RL4, la más robusta del mundo, recientemente lanza-da al mercado por Datamax-O’Neil, empresa líder mundial en soluciones de impresión de etiquetas. Esta impresora de 4 pulgadas, to-talmente innovadora, está diseñada para en-tornos difíciles y para diferentes aplicaciones,

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tales como la manufactura, la logística y el transporte. Planteado para ser utiliza-do en cinturones o instalado tanto en elevadores como en carretillas, este equipo de gran velocidad y resis-

tencia, produce etiquetas de alta calidad y definición. Es la única impresora de etiquetas portátil capaz de cumplir con el es-tándar de caídas MIL-STD 810, para lo cual se requiere soportar 26 caídas desde 2 metros de altura. Digicard, a la vanguardia de los produc-tos tecnológicos con los avances técnicos más innovadores, ofrece información adicional so-bre este producto en www.digicard.com.uy.

Nueva empaquetadora Ishida

Ya está disponible lo último en empaquetado-ras de bandejas Ishida. Se trata del modelo WM-NANO, que pesa, envuelve y etiqueta 15 bandejas por minuto, facilitando y agilizando la venta por autoservicio. Además, ayuda a racio-nalizar el tiempo-hombre, y utilizarlo de manera más eficaz, ventaja importante, considerando los actuales problemas para contar con recur-sos humanos. La empaquetadora puede ser usada para diferentes productos y/o secciones: carnes, fiambres, frutas y verduras y rotisería. Citek llevará a cabo su presen-tación oficial para nues-tro mercado en “La Feria de la Alimentación”.

Cambio de dirección

La Compañía de Indias ha dado a conocer su reciente cambio de localización. A partir del 29 de agosto, se encuentra ubicada en la calle Vázquez Ledesma 2859, oficina 702, C.P. 11.300, Montevideo. Sus teléfonos son (00 598) 2712 – 5777 y 2712 – 5778. El fax, (00 598) 2712 – 0105, y su correo electrónico, [email protected]. También se la puede contactar a través de skype: cindias2.

Firma Convenio Asociación de Diabéticos del Uruguay y Fleischmann

El 1° de julio de 2011 se celebró el convenio entre la Asociación de Diabéticos del Uru-guay y Fleischmann, a través del cual se certifica que todos los productos de la línea light de la empresa son recomendados para el consumo de personas diabéticas por parte de la Asociación de Diabéticos del Uruguay. Los productos comprendidos son: Gelatinas Light sabores Manzana, Frutilla y Arándanos, Chantilly Light y Postres Light sabores Vaini-lla, Chocolate y Dulce de Leche.


NUEVOS PRODUCTOS

Sublime Bronze Express Pro

El nuevo Sublime Bronze de L´Oréal es 0 manchas, 0 olor, 100% uniforme: el primer auto-bronceante con un resultado comple-tamente dorado. Como innovación, presenta un fresco aroma sin olor a auto-bronceante, además de la tecnología micro-difusor anti-manchas. Su exclusivo micro-difusor proporciona un resultado profesional en una sola pasada. ¿El resultado? Un bronceado uniforme, sin manchas, con efecto ultra natural. Sin necesidad de esperar varias horas para obtener un efecto visi-ble sobre la piel. ¡Ya llegó el verano! Porque tú lo vales.

Revitalift Total Repair 10

El primer anti-edad reparador integral, Revitalift Total Repair 10 de L´Oréal, reduce las arrugas, protege de los rayos UVA y combate los 10 signos del envejecimiento en un solo gesto. Entre sus beneficios, brinda hidrata-ción, más firmeza, mayor elasticidad, es anti-arrugas, suaviza líneas de expresión, otorga mayor turgencia, combate las manchas, brinda un tono uniforme, es un anti-envejecimiento para el escote y brinda una mejor textura a la piel.Un anti-edad integral, nada es más efectivo. Porque tú lo vales.

Fusiones naturales

Pantene ha lanzado sus nuevas colecciones “Fusiones Naturales”: el potencial de la naturaleza ahora descubierto para tu cabello. Con la línea, Pantene PRO-V ha descubierto la manera de liberar todo el potencial de la naturaleza y de tu cabello. La fórmula científica del nuevo shampoo Pantene PRO-V mezcla de manera única la Cassia, un extracto de planta que da brillo inmediato a tu cabello y lo hace 10 veces más fuerte en sólo 7 días.Sólo la ciencia de Pantene PRO-V puede liberar para ti el poder de la semilla de Cassia, un ingrediente natural con grandes poderes acondicionantes, que transforman la salud de tu cabello, para que brille con todo su potencial.Prueba las nuevas colecciones “Fusión Naturaleza” y libera el potencial de la naturaleza en tu cabello.

Lanzamientos ATMA

“Evolucionamos, para que todo sea más fácil”. Esta es la consigna de ATMA, en el marco de su nueva campaña de productos para el hogar. La empresa de plásticos más importante de Uruguay sigue evolucionando y renueva su línea de productos hogareños para dar color y practicidad a la vida cotidiana. Más de 80 nuevos productos harán de vuestros hogares una fiesta de brillo y color.

Nuevo aditivo de Castrol GTX

Tanto el GTX 20W50 como el GTX High Mileage 25W60, cuentan ahora con un nuevo aditivo de tecnología avanzada que protege contra los depósitos en el motor. Este aditivo exclusivo ofrece una protección 40% superior en comparación al estándar API más se-vero de la industria. A su vez, se actualizó la especificación API, siendo ahora API SN, la más reciente del mercado. Los depósitos y residuos en el motor forman una sustancia gruesa que actúa como colesterol en el motor, obstruyendo el paso del aceite y reduciendo la circulación a piezas críticas, tal como el colesterol bloquea las vías arteriales del corazón. Esto causa un alto nivel de esfuerzo mecánico, aún en autos relativamente nuevos, que puede llevar a menor rendimiento, mayor consumo de aceite, desgaste y otros daños serios al motor. El nuevo aditivo de GTX le ofrece al conductor una forma de proteger su motor contra estos depósitos, prolongando su vida y fiabilidad.

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

Soluciones de seguridad total

La compañía AVerMedia, represen-tada en Uruguay por Lowend, ha lanzado recientemente al mercado una nueva línea de DVR’s digita-les AVerDIGI, con sistema Linux embebido para 4, 8 y 16 canales. El modelo AVerDIGI EH5216H, por ejemplo, posee capacidad para 16 canales híbridos y es compati-ble con las principales marcas de cámaras analógicas e IP. Entre sus características, se cuenta la de po-seer dos streams de video diferen-tes para mejor aprovechamiento de la red. También ofrece prestacio-nes como el ajuste individual por canal, e integración de software remoto: CM3000 Gold, Remo-te Console, WebViewer, IPho-neViewer, IBBViewer, Android-Viewer, 3GViewer, JavaViewer,

La gama de equipamiento para video vigilancia de la marca AVerMedia, introducida al país por Lowend, cubre un amplio espectro de necesidades en los diversos puntos de venta. Los equipos se destacan por su alto nivel de compatibilidad y su capacidad en cuanto a calidad de imagen.

IPOS AVerDiGi funciónUna vigilancia eficaz POS-DVR/NVR: es una solución total, puede ayudar a los clientes para evitar la contracción de valores, la escasez de equilibrio, y garantizar la seguridad del comercio. Función iPOS es una herramienta avanzada para POS de gestión que proporciona no sólo la percepción visual del contexto, y el protocolo a medida para las diversas demandas y aplicaciones de ancho.

iPOS Editor* Amplio apoyo a las marcas de punto de venta en el mercado* Crear fácilmente personalizado POS protocolo para el dispositivo de punto de venta.* Pruebas de la función instantánea que ayuda a acelerar el proceso de protocolo de la creación.

iPOS en vivo* En tiempo real aporta datos del punto de venta. Tanto superpuestos en la pantalla de video en vivo, o por separado en la ventana de punto de venta* Fácil de ocultar, mostrar, y permite arrastrar la ventana de punto de venta con el mouse.* Habilitado para mostrar varios datos de punto de venta, al mismo tiempo

iPOS Buscar* Eficiencia en los datos de punto de venta POS. Permite buscar por palabra clave y el tiempo de transacción* Mostrar la recepción completa* Reproducción rápida de visualizar los datos de puntos de venta y transacción de vídeo

CARACTERÍSTICAS DE LA INVESTIGACIÓN


SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA

HandyViewer y SmartViewer, con acceso remoto de gran alcance.

Acceso remotoPor otra parte, la compañía está in-corporando al mercado otra gran novedad: la Multifuncional POS Integración, un dispositivo de ac-ceso remoto de gran alcance desde el cual es posible, precisamente, la “integración de POS sobre video en vivo y grabaciones, mediante sobreimpresión en vivo o en la re-producción”, explicó el director de Lowend, Nelson Rodríguez Nieto. También brinda la opción de “vi-sualizar completamente el sector de cajas, realizando una notificación en tiempo real por correo electróni-co, sonido de alerta y efectuando el

programa la advertencia”, añadió.Con este equipamiento, el usuario puede ajustar la alarma de POS con palabras clave, basadas en auto-exi-gencias y con la utilización de un protocolo personalizado. Rodríguez Nieto destacó que además es “com-patible con las marcas de POS más famosas. Nelson Rodríguez Nieto, director de Lowend

En caso de duda, podés asesorarte en forma gratuita en Defensa del Consumidorpor el 0800.7005 o en www.consumidor.gub.uy | Uruguay 948, Montevideo

Boletín informativo nº 29 | www.consumidor.gub.uy

El Area Defensa del Consumi-dor, en la atención a través de la línea telefónica gratuita, recibe consultas y denuncias de todos los rincones del país: 0800 7005. Para ello, incrementó la cantidad de internos y de funcionarios de-signados para su atención, con la idea de facilitar la recepción de las inquietudes satisfaciendo así la demanda que se origina en la intensa tarea de difusión que rea-liza el organismo.

Más atención

Esc. Ana María Sánchez, Area Defensadel Consumidor

Encuesta de Satisfacción

El Decreto 503 de diciembre de 2006 facultó a la Dirección General de Comercio -Área Defensa del Consumidor- del Ministerio de Economía y Finanzas, a proporcionar infor-mación a los consumidores sobre la oferta de productos y servicios existentes en el país. Dicha información abarca, precios de dis-tintos artículos diferenciados según marcas, denominación del establecimiento comercial y lugar donde se realiza la oferta.

Mejorar los procesosEn ese contexto, en el año 2007 se puso en marcha el Sistema de Información de Precios al Consumidor (SIPC). Este sistema es el instrumento a través del cual se reúne y difunde la información de precios de produc-

tos de almacén y de otros bienes y servicios, seleccionados por su importancia en el gasto en consumo de las familias. Actualmente nos planteamos mejorar los procesos, adaptándolos a nuevas herramien-tas que nos permitan un mejor análisis de los datos obtenidos y brindar a los ciudadanos más y mejor información. Para conocer las opiniones de los usuarios del Sistema de Información de Precios al Consumidor (SIPC), hemos puesto a dispo-sición en nuestra página web (http://www.precios.gub.uy/publico) una encuesta de satisfacción. De esta manera, podremos in-corporar sus sugerencias en nuevas versiones del sistema. “Los derechos del consumidor son tus derechos”.

El Área Defensa del Consumidor ha puesto en marcha un instrumento de evalua-ción para determinar el nivel de conformidad de los consumidores con la informa-ción proporcionada a través del SIPC. Se puede participar de la encuesta a través de un sitio web.

Boletín informativo nº 29 | www.consumidor.gub.uy

Boletín editado por: Editorial Retail: Andes 1293, of. 901, Montevideo - Uruguay

El Área Defensa del Consumidor (www.consumidor.gub.uy) ha dado a conocer la información sobre los precios diarios de productos de almacén vigentes en la pri-mera quincena de agosto en los supermer-cados y autoservicios pertenecientes a ca-denas con cuatro o más establecimientos, que a su vez, disponen de cuatro o más cajas registradoras. En el período relevado, 181 establecimientos comerciales de todo el país brindaron información sobre los precios de venta al público (incluido impuestos) de 153 productos/marcas representativas de 62 artículos de almacén (alimentos, bebidas, limpieza y tocador). Al comparar los Precios Promedio de la Primera Quincena (PPdPQ) de agosto con los de la primera quincena de julio de los 153 productos/marcas declara-dos en ambos períodos, se observan distin-tos casos. Un grupo de productos integrado por 62 artículos, presenta aumentos de pre-cios. Dichos productos en promedio aumen-taron 1,4%, siendo el incremento máximo de 7%. Entre los productos cuyos PPdPQ se incrementaron más, destacan: dos marcas de margarina, una de gaseosa tipo cola, una marca de detergente para vajilla, una de ha-rina de maíz, una de yogur semi-descremado frutado, una de champú, una de fideos secos semolados, una marca de té negro en saqui-tos y una marca de huevos colorados.

DisminucionesOtro grupo de productos, compuesto por 77 artículos, presenta reducciones de pre-cios. En promedio se redujeron 2,4%, sien-do la máxima disminucón de 16%. Entre los productos cuyos PPdPQ se redujeron más, destacan: una marca de pulpa de to-mate concentrada, tres marcas de arroz blanco calidad media, una de huevos co-lorados, una de margarina, una de dulce de leche envasado, una de aceite de maíz, una de jabón para ropa en barra y una marca de papel higiénico de hoja simple. Final-mente, un grupo de 13 productos presenta precios sin modificaciones en el período. Como resultado, el costo de una canasta de alimentos y bebidas representativa del con-sumo mensual de 24 productos por parte de un hogar medio (compuesto por tres personas), calculada con los PPdPQ obser-vados en todo el país (Canasta Promedio de Mercado - Cadenas), alcanzó en la prime-ra quincena de agosto a $ 2.732,6, lo cual significó una reducción de 0,3% respecto al valor registrado en primera quincena de julio ($ 2.740,5).La canasta osciló entre $ 2.612,2 en el es-tablecimiento que la comercializó a menor precio (4,4% más barata que la media), y $ 3.094,1 en el que lo hizo a mayor precio (13,2% más cara que la media).

Precios promedio y canasta de alimentosEl costo de una canasta de alimentos y bebidas representativa del consumo mensual de 24 productos por parte de un hogar medio, tomando en cuenta los precios pro-medio del mercado, alcanzó en la primera quincena de agosto a $ 2.732,6, lo cual significó una reducción de 0,3% respecto del valor registrado en la primera quincena de julio ($ 2.740,5).

¿Qué serviciosofrece ADECO?

En materia de Defensa al Con-sumidor:

Controla el cumplimiento de las disposiciones vigentes.

Informa y asesora a los consumi-dores sobre sus derechos.

Gestiona la mediación entre con-sumidores y proveedores de bienes y/o servicios.

Cita a los proveedores de bienes y/o servicios a audiencias y me-diaciones.

Inspecciona de oficio o por de-nuncias recibidas.

Controla el etiquetado de pro-ductos envasados en ausencia del consumidor, textiles y calzados.

Asesora a usuarios del sistema fi-nanciero.

Controla la aplicación de los pre-cios fijados administrativamente.

Fomento de las asociaciones de consumidores.

¿Qué otros cometidos tiene?

Administrar las ferias alimentarias reguladas por la DGC en el depar-tamento de Montevideo.

Recepciona y controla las solici-tudes de autorización de promo-ciones.

Releva precios a los efectos de in-formar a los consumidores.

supermercados & autoservicios

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