supermercados & autoservicios

EDICION 80 - AÑO XVIII - MARZO | ABRIL 2011

80 edicionesSupermercados: El Dorado | Grupo Fair Play: Expres - Ariel - 5 Hermanos

Informe: Departamento de San José: Análisis de la distribuciónCentro Comercial e Industrial - Supermercados Avenida

Supermercado Italia - Micro Macro - Autoservicio PeatonalLa Selva - Echedo- Economanía y Distribuidora San José

Empresas: Ipusa - Converpel- Grupo Super HuevoFerias Internacionales | Informe: 3era Parte Barómetro Mundial del Hurto

en la Distribución | Boletín El Consumidor | Tecnología y softwareComunicación en el punto de venta

supermercados & autoservicios / 3

PANORAMA DE LA DISTRIBUCIÓN

Revista supermercados & autoserviciosEditor: Editorial Retail - HSV GroupRedactor responsable: Henry Silva VergesColaboradores: M. Griselda Martínez | Enrique Silva Verges | Matías Yeannes | Juan Carlos MartínezRedacción: Oscar Papa

Plaza Independencia 838 Of. 507 Montevideo | República Oriental del UruguayTel. | Fax: (005982) 902.52.19 | Argentina: Tel.: (0054911) 4496.4298. E-mail: [email protected]: Asociación de Supermercados del Uruguay (ASU) y Asociación Latinoamericana de Supermercados (ALAS)Sponsor para Uruguay y Argentina de International Housewares Association (IHA) y Premio gia. Representante de Grafite Feiras (Brasil).

Comisión Directiva de ASU:Presidente: Cr. Fernando Vieites. Vice-Presidente: Luis Eduardo CardosoSecretario-Tesorero: Cr. Hugo Avegno. Vocales: Susana Polakof, Yuhber Silva y Guillermo Rey Varela.Fiscal: Omar J. Macri. Gerente General: Lic. Washington VillotSede de ASU: José Ellauri 885, Montevideo | República Oriental del UruguayTel. | Fax: 712.33.95 | Conmutador: 712.33.60 | [email protected] | www.asu.org.uy

Comuníquese con nosotros y de a conocer las novedades de su empresa: [email protected] | Tel.: 902-5219 | 902-8894

Gráfica Mosca. Impresa en Uruguay. DEP LEGAL 335 747 | EDICION AMPARADA DECRETO 218/96

Para Supermercados & Autoservicios, el hecho de cumplir -con este número- 80 ediciones publicadas, es un motivo de satisfacción, y al mismo tiempo, una oportunidad para renovar el compromiso asumido desde sus inicios: el de ser un canal de comunicación e información valiosa, capaz de conectar a los diferentes actores del retail y la cadena de valor vinculada al sector. Como en cada número, en esta oportunidad procuramos brindar a nuestros lectores - supermercadistas, proveedores, distribuidores, comerciantes, ejecutivos- un amplio panorama de la distribución y las innova-ciones que presenta la industria en nuestro país, con un enfoque que se renueva, sin alterar la esencia que caracteriza nuestro perfil informativo.Como ya es habitual a lo largo de nuestra trayectoria editorial, otorgamos en este número un espacio relevan-te a la actualidad comercial de una zona particular del interior del país. En este caso, recorremos -periodísti-camente hablando- la ciudad de San José, para conocer de cerca la realidad de un mercado a la vez pujante y en transformación, en una primera entrega.También ofrecemos un panorama acerca de los formatos de cercanía en Montevideo, colocando el foco so-bre el grupo de compras Fair Play, una iniciativa que da muestras de proyección y profesionalismo.Siguiendo con el interior del país, un capítulo especial dedicado a la Cadena El Dorado, con un desarrollo que

no se detiene. Y respecto de la industria, reporteamos a ejecutivos de empresas como Ipusa y Papiros, entro otros referentes que hablan de desenvolvimiento del mercado interno y externo.Retomamos, además, una relevante serie de informes vinculados con las mermas en el retail, cuestión clave a la hora de analizar la seguridad en el sector. En esta edición, completamos el análisis de la situación que, al respecto, se vive en Esta-dos Unidos y Latinoamérica, de acuerdo con un estudio desarrollado por prestigio-sos académicos. De esta manera, realizamos nuestro aporte al conocimiento de un tema que hoy preocupa profundamente a los actores de la distribución.También dedicamos espacios significativos a las novedades que presenta la indus-tria proveedora, tanto en el área de alimentos como en non foods. En este sentido, nuestra publicación constituye una vidriera ideal para la presentación de las innova-ciones que las compañías ponen en práctica, incluso en el terreno de las soluciones tecnológicas y de gestión.

EDITORIAL

6 / supermercados & autoservicios

SUMAR

SUMARIO

SUMARIO3 Editorial Panorama de la distribución6 Supermercados El Dorado: Un desarrollo que no se detiene10 Empresas Ipusa: Invertir e innovar para crecer14 Informe: Vuelta a clases Converpel - Papiros: Cuadernos con diseño y creatividadINFORME: GRUPO FAIR PLAY18 Super Expres: Trabajando por la eficiencia y el profesionalismo20 15 años del Grupo Fair Play - Imágenes22 Supermercados Ariel: En proceso de reconversión24 Supermercado 5 Hermanos: Vocación por los desafíos27 Software Más allá del Punto de Venta28 Tecnología Lanzan en Uruguay las impresoras Citizen30 Empresas Producto con valor agregado32 Análisis Comunicación en el punto de ventaINFORME SAN JOSÉ34 Un departamento dinámico y pujante36 Centro Comercial e Industrial: Acompañando el desarrollo38 Supermercados Avenida: Un perfil comercial para cada cliente40 Autoservicio Peatonal: Objetivos claros para lograr la permanencia42 Supermercado Italia: Continuando la tradición familiar44 La Selva: Una tienda especializada46 Distribuidora San José: Al servicio de los canales minoristas48 Autoservicio Echedo: La esquina de toda la vida50 Micro Macro: Cambiar para adaptarse al mercado52 Economanía: Una propuesta particular54 Ferias: Eventos líderes en el mercado de la alimentación y gastronomía55 Información: La tendencia de la tienda virtual57 INFORME SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA – 3era parte62 Nuevos productos y noticias breves66 Ferias de Alemania En Anuga: Italia es el país invitado 2011BOLETÍN: EL CONSUMIDOR


SUMAR

SUMARIO

Por cuarto año consecutivo, la ca-dena de supermercados El Dorado ha celebrado en el cierre de 2010 su cena anual, evento que comenzó a llevarse a cabo en 2007. “La idea desde aquel momento fue reunir a proveedores, colaboradores, pren-sa, autoridades y amigos en un en-cuentro que nos permita compartir nuestros logros con todos los que, de alguna u otra manera, formamos parte de esta gran familia”, señaló Ismael Scottini Polakof, director de la compañía.En cada oportunidad, se hace reco-nocimiento a los funcionarios que han cumplido una determinada an-

Para la cadena El Dorado, 2010 fue un año de crecimiento y fuertes inversiones. 2011 se presenta con más proyectos. La importancia de los recursos humanos en el crecimiento, y el valor que adquiere la responsabilidad social empresaria en el desenvolvimiento de la cadena. Consumidores cada vez más exigentes, y la incor-poración de nuevas categorías en los puntos de venta.

tigüedad en la empresa. En la pri-mera de estas celebraciones, fue-ron distinguidos quienes llevaban más de 25 años en la compañía. Al año siguiente, los que llevaban entre 20 y 25 años desarrollando allí sus tareas. Y en 2010, fue el turno de los que acumulan entre 12 y 15. En el evento, también se exhibieron los materiales publicita-rios que se lanzaron durante el año, y la concurrencia pudo disfrutar de espectáculos, sorpresas y premios especiales. También se proyectó un video con testimonios de los colaboradores homenajeados. En él, “se escucharon historias, anéc-

dotas, y vivencias. La fiesta es una manera de mostrar a la familia de El Dorado, tal cual es, sin necesi-dad de presentaciones formales”, remarcó Ismael Scottini Polakof.“Lo que se vive, lo que se siente en esa fiesta, refleja lo que todos los que estamos en esta empresa vivimos y sentimos en cada día de trabajo”, comentó el empresario. “Los comentarios que se escuchan luego de la fiesta, aparte de darnos ánimo para continuar mejorando, son prueba de lo que expresamos: qué cómodo me sentí, pasé un rato muy ameno y divertido en don-de pude encontrarme con viejos

SUPERMERCADOS


EL DORADO: UN DESARROLLOQUE NO SE DETIENE

SUPERMERCADOS

pasiones, problemas e inquietudes. En el CIGDI, precisamente, se vie-ne trabajando para lograr esas dos cosas que expresa la sigla: trabajo en equipo y desarrollo de cada uno de nuestros colaboradores. Estos últimos años nos hemos planteado ambiciosas metas en materia de capacitación, y hemos conseguido algunos objetivos. Pero nos queda mucho trabajo por hacer. Las per-sonas que ingresan a la empresa no ven esto como un trabajo más, sino como una gran oportunidad para desarrollarse y hacer una ca-rrera. Es por eso que desde el co-mienzo reciben capacitacion, para demostrar que con buena voluntad y trabajo pueden alcanzar todo lo que se propongan. Por otro lado, estamos en contacto constante con nuestros gerentes, para que

amigos”. Es un lugar de encuentro “para los colaboradores de todas las sucursales que se reúnen des-pués de mucho tiempo”, explicó. En definitiva, la cena anual es como una cena familiar de fin de año, con la única diferencia de que El Dorado “es una familia muy numerosa”.

Integración y desarrollo¿Cómo se trabaja en la compañía en relación a los recursos huma-nos? Hace tres años, bautizamos el área de recursos humanos como CIG-DI (Centro de Integración Grupal y Desarrollo Individual), en el enten-dimiento de que nuestros colabo-radores presentes y futuros no son un recurso, sino personas como to-dos nosotros, que tienen necesida-des, aspiraciones, deseos, miedos,

les den a sus colaboradores las herramientas para crecer, y que les muestren todas las oportunidades que una gran empresa como la nuestra les ofrece. Un funcionario que hoy puede estar reponiendo, en la línea de cajas, o cumplien-do la función de guardia, mañana puede aspirar a ser gerente. Son muchos los casos de colaborado-res, hombres y mujeres, que rápi-damente han hecho carrera, y hoy tienen grandes responsabilidades, que desempeñan con gran éxito.

LOCALES Y FORMATOS

SUPERMERCADOS MODELO 2010

La cadena El Dorado cuenta en la ac-tualidad con 47 puntos de venta, inclu-yendo las recientes inauguraciones, en sus diversos formatos, distribuidos en los departamentos de Maldonado, Lava-lleja, Treinta y Tres, Rocha, Canelones y Cerro Largo.*7 tiendas tradicionales de vestimenta y calzado.*Un Centro Mayorista Winmart.*37 Supermercados multiformato.Los locales se dividen en tres grandes rubros: tiendas, mayorista y supermer-cados. Estos últimos a su vez, presentan tres formatos: Cercanía: son locales de hasta 400 m2, con menos de 4 cajas. Tienen un espa-cio limitado para los productos no tra-dicionales, por lo que el mix está muy volcado a comestibles y artículos de primera necesidad. Verano: son bocas de cercanía que du-rante los meses de verano atraviesan grandes cambios en sus surtidos, can-tidad de cajas, y presentan otras modi-ficaciones para atender la demanda de un gran flujo de turistas. Algunas sólo abren en temporada estival.Supermercados: Superan los 400 m2 y cuentan con más de 4 cajas. Están do-tados de todos los servicios, incluyendo –en muchos casos- estacionamiento, y una estructura edilicia que permite co-mercializar artículos no tradicionales, como muebles, grandes electrodomés-ticos, y motos.

El último año, la cadena El Dorado ha concretado inauguraciones tendientes a materializar sus metas de expansión, incluso más allá del Este del país. En los últimos meses de 2010, se abrieron las puertas de dos locales con formato de cercanía, ubicados en Punta del Este, Parada 2, y La Palo-ma, en la zona conocida como La Balconada. Las dos bocas se han proyectado para mantenerse abiertas durante todo el año. El local de Punta del Este cuenta con 4 cajas y un amplio surtido en frutas y verduras, panificados, rotisería, carnicería, e incluso parrillada, para llevarse la carne asada al mejor estilo uruguayo. El de La Paloma, en tanto, incluye también bazar, muebles y electrodomésticos, contando con seis cajas registradoras.


SUPERMERCADOS


Las metas de crecimiento de la empresa son tan ambiciosas, que es necesario contar con gente ca-pacitada, motivada y con aspiracio-nes de asumir responsabilidades mayores, para acompañarnos en este proyecto.¿Cómo se ha desempeñado la empresa en 2010, y cuáles son los planes para 2011? Desarrollemos el presente para el Uruguay del futuro: esa es nuestra visión, definida por mi abuelo To-bías Polakof. Es en esta línea que hemos seguido creciendo con la apertura de nuevas sucursales, cambios en los locales existen-tes, remodelaciones, mejoras en la calidad del ambiente de trabajo para nuestros colaboradores y un considerable aumento en nuestra iniciativa social, que muchos de-nominan Responsabilidad Social Empresaria, pero para nosotros ha sido siempre la forma de manejar la empresa. En noviembre último inauguramos la remodelación del primer supermercado de la ciudad de Treinta y Tres, incrementando en 50% el área de ventas, las cajas registradoras, y colocando equipamiento comercial de última generación. Todos estos factores se suman para darles a nuestros clientes una experiencia de com-pra más agradable y completa. Del mismo modo, finalizamos las

obras de la sucursal de San Car-los. A lo largo de 2010, se han he-cho inversiones muy importantes en toda la cadena. Es que junto con el crecimiento aparecen otras necesidades, como la ampliación de la flota de vehículos. Inaugura-mos nuestra página web, www.eldorado.com.uy, donde se pue-den encontrar nuestras ofertas, solicitar nuestras tarjetas, y estar en contacto con la empresa. Todo esto se ha podido llevar a cabo gracias a los más de 1.600 cola-boradores que han invertido tiem-po, esperanzas, sueños, trabajo y ganas en que esta realidad por la cual atraviesa la empresa fuese alcanzable. Para 2011, además, apuntamos a duplicar la capacidad de nuestro Centro de Distribu-ción, concretar nuevos proyectos - ya avanzados - para acompañar el crecimiento de la cadena.

Categorías¿Qué peso tienen los non foods en el giro del negocio?Han tenido un crecimiento expo-nencial en los últimos años. Se han incorporado nuevas catego-rías, y se ha crecido mucho en otras ya existentes, pero poco ex-plotadas. La empresa ha aposta-do muy fuerte al desarrollo de las importaciones propias, trayendo mercaderías de China, Panamá,

Brasil, Argentina y Estados Uni-dos. El volumen de compras se ha multiplicado en estos últimos dos años. Y las expectativas para el 2011 son de un mayor crecimien-to aún. La incorporación de estas nuevas categorías se ha traduci-do en la necesidad de la empre-sa de hacer alianzas estratégicas con proveedores de crédito, para poder ofrecer mejores planes de financiación a nuestros clientes. En este sentido, es importante mencionar la propuesta de SCN Innovación y Tecnología, local que esta ubicado frente a la plaza de Maldonado desde hace 19 años, ahí se cuenta con lo ultimo en tecnología e informatica. Después de muchos años de dedicarnos mayoritariamente al b2b, ahora con la ampliación del showroom, la venta al consumidor final viene ganando mes a mes importancia. Hace poco mas de dos semanas inauguramos la primer sucursal de SCN en la ciudad de Minas, lle-vando innovaciones tecnologicas que aun no habian llegado a esa ciudad. En esto, se destaca el ex-celente nivel en soporte tecnico.¿Cómo analizan el comporta-miento de los consumidores?Vivimos en la era de la información. No sólo estamos más informados, sino que lo hacemos más rápida-mente, lo cual genera que nuestros niveles de exigencia como consu-midores aumenten. Por otro lado, observamos indicadores micro y macroeconómicos en niveles histó-ricos, no sólo para el Uruguay, sino para la región, lo que se traduce en una mayor confianza de los consu-midores, y una mayor avidez por consumir. Tenemos entonces con-sumidores más exigentes y ávidos. Esto explica, en parte, el gran au-mento que han tenido las catego-rías no tradicionales en la industria. También, la dificultad creciente que tenemos los retailers para fidelizar de por vida a nuestros clientes. Es en este escenario complejo que es-tamos inmersos. •

UNA VIDA DE TRABAJOElisa Polakof acompañó a su esposo Tito Polakof, fundador de la cadena, desde los comienzos del negocio. Si bien lamenta que el pionero no esté hoy presente físicamente, “para disfrutar su familia y compartir el desa-rrollo que ha tenido la empresa en los últimos diez años”, se siente satisfecha de poder co-laborar, aún hoy, con el éxito de la compañía, ocupándose de las compras del sector de tex-tiles. “Es lo que siempre he hecho, y lo que me gusta”, afirma.“Me da mucha alegría ver que la familia está unida y que puede trabajar en conjunto, lo-grando grandes objetivos”, destaca Elisa. Y afirma: “la empresa transita hoy un buen mo-mento, acompañando el crecimiento que el país está teniendo”.

EMPRESAS


IPUSA lidera en Uruguay categorías como tissue, pañales y protección femenina. Tiene una fuerte presencia en Latinoamérica, y la mitad de su negocio se enfoca en la exportación. En los últimos años, ha realizado inversiones tendientes a renovar y ampliar su planta industrial.

A lo largo de los últimos tres años, la compañía IPUSA efectuó fuertes inversiones con el propósito de ampliar su capacidad productiva y actualizar su soporte tecnológico. El objetivo central de esta inicia-tiva ha sido renovar su parque in-dustrial, para atender la importan-te demanda que recibe desde el mercado de exportación, que hoy absorbe el 50% de su producción. “Se invirtieron 35 millones de dó-lares para equipamiento industrial, logística, seguridad y software”, in-dicó su gerente general, Cr. Ricar-do Pereiras Formigo.“En el semestre que estamos transitando, encaramos la última etapa de este proceso, orientada a concretar proyectos para el aho-rro energético, lo cual es funda-mental para ser competitivos de

cara al mercado externo”, explicó el empresario.Desde Uruguay, IPUSA exporta fundamentalmente a la región, Ar-gentina y Brasil, principalmente. El Grupo CMPC al cual pertenece IPUSA, tiene presencia industrial en ocho países de Latinoamérica. “Somos el segundo productor de

tissue en la región y el décimo a nivel mundial”, resaltó Pereiras Formigo. Además, sus produc-tos se distribuyen en otros tres países, y a través de México, lle-gan a Centroamérica. “En total, tenemos presencia en 13 países de América latina, con las marcas insignia”, informó.

INVERTIR E INNOVAR PARA CRECER

CAPACITAR A LOS RECURSOS HUMANOSLa gestión del capital humano paso a ser uno de los 3 temas prioritarios en la agenda empre-sarial dijo el gerente general de IPUSA, Cr. Ricardo Pereiras Formigo. “Tenemos una baja tasa de desempleo y el país, con el crecimiento que ha experimentado, se ha vuelto a industrializar. Pero la nueva industria no es la de hace treinta años, y demanda una mano de obra más ca-lificada”, aseguró. Hoy se requiere de más profesionales y funcionarios que cuenten con un mínimo de 12 años de estudios, “y hoy tenemos una escasa población en esa franja”, estimó el empresario. Desde su punto de vista, se impone la necesidad de acrecentar la oferta de recursos humanos altamente capacitados, para una industria donde la tecnología y la inno-vación son la base del crecimiento. La empresa ha tomado medidas de formación de jóvenes estudiantes, en procesos industriales, cursos que brinda nuestro propio personal, para que luego que terminen sus estudios puedan insertarse en la empresa.

EMPRESAS


LEADER PRICE 1

¿Cuales son las tendencias del consumo a nivel regional?En el continente está creciendo la clase media. En algunos paí-ses, nuestra estrategia fue ingre-sar con productos Premium, para luego atender a los consumidores de la clase media y popular, a los que no abarcábamos en un primer momento de nuestro desembarco. Particularmente en Brasil, se pre-senta una gran oportunidad, dado el crecimiento que se está dando en los sectores medios. El objetivo de la compañía es desarrollar pro-ductos y abordar este segmento competitivamente ya que se está expandiendo en toda la región.

Consumidores¿Cuál es el comportamiento de los compradores en Uruguay?Uruguay es el país de la región donde contamos con la participa-ción más alta, en cada una de las categorías en las que participa-mos. En tissue tenemos posibili-dades de seguir creciendo: si uno

observa el consumo per cápita en la región y algunos países desarro-llados, se percibe que aquí todavía falta continuar con la penetración en algunos segmentos, desarro-llando aún más los hábitos de uso, en productos como rollos de coci-na, pañuelos, papel doble hoja y artículos Premium. La de pañales, es una categoría también relevan-

te, pero se ve afectada por la caí-da que se está dando en la tasa de natalidad. Este indicador ha baja-do en nuestro país, y difícilmente se vuelva a los números de hace 10 años y a su vez, los produc-tos que se ofrecen en la categoría son de mejor performance. Por lo tanto las posibilidades de cre-cimiento pasan por extensión de línea. En cambio, en protección femenina y pañales para adultos, hay buenas oportunidades con in-novación y mayor penetración de las categorías. Todo lo relacionado con la incontinencia, tanto mascu-lina como femenina, está toman-do impulso, debido al aumento de la expectativa de vida, brindando oportunidades de desarrollar el negocio en el país.

MARCAS INSIGNIATissue: Elite e Higienol.Toallas femeninas: Ladysoft.Pañales para niños: Babysec.Pañales para adultos: Cotidian.

Cr. Ricardo Pereiras Formigo, gerente General


EMPRESAS

¿Qué indican los análisis y focus groups que ustedes realizan?El consumidor es mas critico res-pecto de los productos, y busca a través de ellos obtener una satis-facción. Espera que el producto lo atraiga y le genere una nueva sensación al probarlo o consumir-lo. Y cada vez se hace más obser-vador respecto de quiénes están detrás de la marca. También, está muy presente en las redes, por lo que las empresas deben estar ahí. El esfuerzo que debemos hacer es encantar a los consumi-dores, y hacerlo con rapidez. Por supuesto, nosotros damos mucha importancia al punto de venta: hoy los locales tienen cada vez más llamadores. La exhibición no puede ser fría y estática. El con-

sumidor utiliza todos sus sentidos en la decisión de compra. Los diseños y hasta los olores atraen al consumidor. Haber puesto per-fumadores en nuestras punteras de góndola de pañales, fue una excelente experiencia, porque el comprador se guía por sus sensa-ciones agradables.¿Cuánto pesa el precio en la de-cisión de compra?Cada vez menos. El comprador no abandonó su hábito de racionalizar sus decisiones. En higiénicos, por ejemplo, sigue calculando el costo por metro. Pero hoy pesan más los sentidos, y la sensación de darse un gusto. Obviamente, es necesa-rio mantener una buena ecuación calidad-precio.

Responsabilidad social¿Cómo trabaja la empresa en re-lación al cuidado del medio am-biente?El año pasado certificamos en se-guridad industrial, y ahora estamos trabajando para hacerlo también en materia de medio ambiente, para lo cual apuntamos a mejorar todos nuestros procesos producti-vos. Es uno de nuestros objetivos para 2011. Entendemos que el con-sumidor observa cada vez más la responsabilidad que demuestran las empresas. Y no solo respecto del medio ambiente. También, en cuanto al pago de sus impuestos o la no contratación de niños en sus procesos etc. Las compañías deben cuidar su imagen y hacer su trabajo responsablemente, pen-sando en el legado a las futuras generaciones. Por eso, el año pa-sado certificamos a nivel de salud ocupacional, buscando el “cero ac-cidente”. Queremos que el funcio-

nario se sienta seguro y protegido en su área de trabajo.¿Qué otras iniciativas encaran en materia de Responsabilidad So-cial Empresaria?Trabajamos hacia la comunidad junto con nuestros funcionarios, en distintos frentes. En conjunto con UNICEF, brindamos informa-ción a las mamás de bajos recur-sos que no tienen acceso a la información sobre como llevar su gestación y los cuidados al niño. Para ellas, elaboramos un folleto todos los años, aconsejándoles cómo cuidarse y proteger a sus hi-jos frente a los diversos problemas de salud. También lo hacemos con Fondo Rosado, ya que seguimos teniendo una alta tasa de niños prematuros, por lo que apuntamos a informar a las mamás, para que cumplan con sus cuidados prena-tales, con el fin de bajar ese índi-ce. Y desarrollamos actividades con gente abocada a la atención de los niños en situación de calle. Este año lo estamos haciendo con el Hogar Retoño, al que donamos pañales, y apoyamos para que los niños mejoren su calidad de vida y reciban contención. Además, tra-bajamos con la comunidad vecina a la planta, en Pando, con escuelas e institutos educativos, apoyándo-los en los lugares carecientes, para darles herramientas que les permitan generar un ambiente agradable para los niños. Es algo que nos hace bien a todos, porque significa devolverle a la sociedad lo que ella nos da. Internamente, también promovemos la vida sana, dando charlas durante todo el año, sobre temas como, adicciones, alimentación saludable, actividad física y seguridad vial. •

CONTEXTO ECONÓMICOLa inflación en dólares, el alza en los costos energéticos, rigidez laboral, son factores que amenazan la rentabilidad de las empresas, de acuerdo con el gerente general de IPUSA. Para enfrentar esta situación, que afecta tanto a la compañía como a los canales de comercialización, el empre-sario estimó que “debemos ofrecer productos de alta rotación, y mayor valor agregado, para que genere un mejor margen, esa es nuestra respon-sabilidad”. A esto apuntan las inversiones de la empresa, que ponen el foco sobre la innovación y una renovación constante de su portafolio.


INFORME: VUELTA A CLASES

Los productos Papiros son toda una tradición en Uruguay. En los últimos años, han desarrollado líneas y colecciones que le han permitido a la marca llegar a diversos segmentos, a partir de la utilización de licencias nacionales e internacionales. Tam-bién apoya a la cultura nacional, publicando en algunas de las tapas obras de artistas plásticos uruguayos.

Con el transcurso de los años, Papiros se ha convertido en una de las marcas de referencia en el país, en materia de artículos escolares, acompañando a gene-raciones de uruguayos a lo largo de su vida estudiantil. Fabricados por la empresa Converpel S.A. –dedicada a la conversión del papel elaborado por Fanapel, los cuadernos, cuadernolas, blocks y libretas Papiros exhiben un fuer-te liderazgo en el mercado, así como la marca Suevia, de sobres de papel.Converpel tiene a su cargo la mar-ca desde 1996, aunque la historia

de estos tradicionales cuadernos de fabricación nacional se remon-ta a tres décadas atrás, cuando los comenzó a confeccionar otra compañía. “El actual perfil de las colecciones, con la diversidad de diseños que hoy presentamos, tiene unos 20 años”, comentó el Gerente General de la empresa, Carlos Giaudrone. A partir de su adquisición, “tratamos de capita-lizar el hecho de que Papiros sea un cuaderno hecho en Uruguay, para que los consumidores se sintieran identificados con ellos”, indicó. La fuerte identificación de los productos con la identidad local, junto con la cantidad cre-ciente de diseños, hicieron que pudieran alcanzar a un número mayor de segmentos. Existe una clara concordancia entre las imá-genes en las tapas de los cuader-nos, y el nicho de mercado al que cada variedad se dirige. Las colecciones de Papiros se

renuevan anualmente. Antes de cada nuevo desarrollo, se realiza una exhaustiva investigación de mercado. “Llevamos a cabo fo-cus groups, destinados a enten-der y atender las necesidades de los compradores, comprender las modas vigentes, los gustos de los chicos actuales, y su idioma, para luego trasladar los resulta-dos a los diseños de las tapas”, explicó el Jefe de Marketing y Ventas, Martín González.

Identificación¿Qué motivos predominan en los diseños?Martín González: Por un lado, de-

CUADERNOS CON DISEÑOY CREATIVIDAD



sarrollamos un conjunto de licen-cias con los personajes de mayor presencia en el mercado, como los de Disney, Los Simpsons, He-llo Kitty, y otras locales, como la del grupo de rock No Te Va Gus-tar, que es uno de los más rele-vantes en nuestro país. Con el fin de identificarnos con lo nacional, también apoyamos a nuestros jóvenes artistas. Seleccionamos a algunos de ellos y publicamos sus obras en las tapas de los cua-dernos. De esta manera, no sólo difundimos el arte nacional, sino que lo llevamos a las aulas de todo el país. Es muy interesante que un niño pueda tener una obra de arte en su poder, a través del cuaderno.Carlos Giaudrone: Cuando co-menzamos a hacer tapas con ar-tistas locales, fue muy importan-

te el impacto entre ellos. Tal es así, que hace mas de diez años se publicó en un semanario un artículo que se tituló El arte en los supermercados, donde se elogiaba la idea de colocar obras de arte en un producto de venta masiva. Hay que tener en cuenta que el cuaderno, además, acom-paña al usuario durante casi todo el año. También es muy fuerte la colección que presenta paisajes y lugares de Uruguay. Además de la excelencia en la calidad del pa-pel que utilizamos, nuestra forta-leza es el énfasis que dedicamos a los diseños de tapa, tratando de atender a todos los segmentos, y renovándonos en cada colección. ¿A qué obedecen los cambios que se vienen dando en esta categoría? Carlos Giaudrone: En los co-

mienzos, los cuadernos Papiros tenían una tapa lisa que sólo lle-vaba el logotipo, que no era el actual. Hay lugares en el mundo en los cuales la discreción en los diseños todavía forma parte de la costumbre. Nosotros hemos ex-portado a algunos mercados del hemisferio norte productos con tapas totalmente sobrias. En al-gunas ferias donde hemos parti-cipado con nuestro stand, nues-tros artículos llamaban mucho la atención. Y el mercado uruguayo, en ocasiones, también es algo conservador. Hay licencias que no introducimos, precisamente, porque nuestros estudios nos dicen que el público no los acep-taría, mientras que en Brasil son muy exitosas.Martín González: Con los años, también ha cambiado de ma-nos la decisión de compra. Los chicos influyen cada vez más en este aspecto, mientras que en otros tiempos eran los padres quienes decidían, sin que los ni-ños pudieran opinar. Esta nueva

EN TODOS LOS SEGMENTOSLa marca Papiros abarca toda la gama imaginable en la categoría: cuadernos lisos, rayados, de doble raya para caligrafía, cuadriculados, y en todas las variedades en cuanto a cantidad de hojas, tanto engrapados como espiralados. Entre todos ellos, la cuadernola de 70 hojas es el artículo de mayor aceptación. Existen diseños adaptados a cada nicho de mercado. Los hay genéricos, así como para mujeres y varones. También, para las distintas franjas etarias. “Las licencias nos permiten desarrollar especialmente este nivel de segmentación”, indicó al respecto Martín González, Jefe de Marketing y Ventas de la compañía.De acuerdo con el Gerente General Carlos Giaudrone, en tanto, “sin el valor agregado que otorgan los atributos que diferencian localmente a los cuadernos Papiros, el producto sería prácticamente un commodities”. También existe en el mercado, un público que no otorga tanto valor a los atributos, vinculado con el diseño y la identificación, y que ve en el producto sólo un objeto con valor de uso. Para este nicho, Converpel también ha desarrollado líneas de marcas blancas o propias de cada cadena y que, con el precio conveniente como principal atributo, atiende a ese segmento.

Carlos Giaudrone, Gerente General y Martín González, Jefe de Marketing y Ventas de la empresa


tendencia, hace que el producto se desarrolle de determinada manera y que se lancen ciertas novedades al mercado. También influye el sistema de autoservi-cio en los canales, que permite al consumidor ver y seleccionar más.¿Hay diferentes rangos de cali-dad en los productos?Carlos Giaudrone: Papiros tiene la misma calidad top de papel en todos sus artículos: la que debe tener este tipo de producto. El

mismo criterio aplicamos en la calidad de impresión y la cartulina de las tapas. Todas ellas tienen un barniz que impide que se man-chen, y que es más ecológico que el plastificado, ya que permi-te que el cartón pueda ser reci-clado. Es decir que a un cuaderno Papiros se le retira el alambre, y el resto es 100% reciclable. Inclu-so existen procesos de destinta-do, para volver a utilizarlos en la fabricación del papel.

Distribución¿Qué tratamiento recibe la ca-tegoría en el punto de venta? Martín González: Por la variedad y colorido de los diseños, natu-ralmente, se les trata de dar una muy buena exhibición, ya que la tapa de un cuaderno o cuader-nola es el packaging del produc-to. Como acompañamiento, le damos mucha importancia a la decoración en el punto de venta, sobre todo en la época de zafra, cuando se le otorga a la categoría un área especial. Allí efectuamos un trabajo muy fuerte en mer-chandising, en la ubicación de

cada tipo de cuaderno, utilizando material de decoración y cabece-ras de góndolas, además de dis-poner de promotoras. En distin-tos momentos del año, además, organizamos promociones espe-ciales en cadenas determinadas, o en general, para los canales de todo el país.¿Se observan cambios en los puntos de venta, en cuanto a la exhibición? Martín González: En la última dé-cada en las grandes superficies, hubo una evolución en todo el sector escolar, que adquirió ma-yor importancia y espacios, sin olvidar que se trata de una cate-goría zafral. En nuestro caso, el resto del año, estamos presen-tes en todos los supermercados, aunque reduciendo la variedad de la oferta. Carlos Giaudrone: Además, aten-demos, a distribuidores mayoris-tas y grandes papelerías. A través de los mayoristas, llegamos al resto del retail: minimercados, al-macenes y pequeñas papelerías, que en Uruguay son un canal muy importante. •

VENTAJAS DE SER UN PROVEEDOR LOCALPara la distribución, la posibilidad de contar con un fabricante local como pro-veedor de cuadernos de primera línea, no es un detalle menor. Esta condición, “nos otorga una gran capacidad de res-puesta en el tiempo, y una importante ventaja logística, pese a las dificultades que el producto presenta en virtud de su volumen y peso”, explicó Carlos Giaudro-ne, Gerente General de Converpel S.A. “La instantaneidad de respuesta ante los requerimientos de los canales, es uno de los diferenciales de Papiros frente a los productos importados, cuya compra debe programarse con meses de antela-ción”, remarcó.


INFORME GRUPO FAIR PLAY

TRABAJANDO POR LA EFICIENCIAY EL PROFESIONALISMO

Con la inauguración de su último punto de venta, hace poco más de un año, Super Expres suma cuatro locales propios, y prevé una quinta apertura para el mediano plazo. De este modo, se consolida en un proceso de expansión que se ve acompañado por una progresiva profesionalización en la gestión comercial. “En esta etapa hemos hecho una pausa en nuestro crecimiento, dado que nos hemos abocado a la reforma y ampliación del depósito, que comenzamos recientemente, con la meta de mejorar el manejo de la logísti-ca. El objetivo es convertir lo que siempre fue un depósito, en un centro de distribución, capaz de abastecer a todos los locales”, expresó Claudio Felipe, director. Desde la casa central, situada en La Teja, la empresa abastece a to-dos los locales, incluso, de los panificados que elabora en su propia panade-ría. El proceso de expansión de la empresa, por otro lado, se ve condicionado por una problemática que hoy enfrenta el conjunto del retail: un marcado déficit en materia de recursos humanos. “Nosotros creemos en la capaci-tación como algo fundamental para el desarrollo de nuestras operaciones”, enfatizó Enrique Cantera, otro de los directores. Sin embargo, advirtió, “hoy nos encontramos con una rotación muy alta, lo que nos lleva a reorientar los objetivos permanentemente. En la actualidad, ya es un logro el hecho de tener todos los puestos de trabajo cubiertos”.

MárgenesEl otro frente que preocupa a la empresa, como a todas las del rubro, es la rentabilidad, en un contexto de inflación baja y costos que se incrementan. En

Claudio Felipe y Enrique Cantera, directores

este sentido, Super Expres ha en-contrado en la industria proveedora el soporte necesario para defender la viabilidad del negocio. “En los úl-timos tiempos hemos logrado con-cretar convenios con las empresas, beneficiosos para ambas partes”, remarcó Cantera al respecto.Es que “las compañías se han dado cuenta de que no se podía seguir operando con los márgenes que te-níamos, y ahora, afortunadamente, estamos operando en conjunto con

Super Expres suma cuatro locales propios, con los que integra el grupo Fair Play, junto con otros 10 retailers. La empresa se encuentra abocada a optimizar su logística, me-diante la ampliación de su centro de distribución, y apunta a la total informatización de su gestión, aplicando un software integral. Ha logrado acuerdos con los proveedores que le permiten competir y sostener márgenes razonables de rentabilidad.


LA ERA DE LA INFORMACIÓN

DATOS DE INTERÉS

Para Super Expres, la gestión de la información es un punto crucial en el manejo del nego-cio. Sus directores resaltaron las ventajas de utilizar sistemas que permitan compartir in-formación con los proveedores –para optimizar la rentabilidad de las distintas categorías- y entre los locales que integran el grupo Fair Play, del que la empresa forma parte, a fin de reducir costos administrativos. “No tendría sentido que en un local demos de alta deter-minados artículos o cambiemos precios, y nuestro colega haga lo mismo por su cuenta. La idea es se realice sólo una vez, y la información se comparta con el resto”, explicaron.Expres utiliza un software integral, que no sólo abarca a los puntos de venta, o a deter-minadas áreas, sino que toma en cuenta todos sus procesos internos, desde la orden de compra, hasta la recepción, los asientos contables, la liquidación de impuestos, las ventas, los recursos humanos, las estadísticas y consultas. Además, señalaron, “nuestro sistema de ventas es independiente de caídas de servidores o de Internet. La idea es llevarlo al res-to de los supermercados del grupo, para integrarlos y compartir información, simplificando tareas. Incluso, los socios pueden brindar valiosa información a las empresas proveedo-ras, para optimizar los negocios en beneficio de ambas partes”, destacaron.

La cadena Super Expres cuenta con locales que van de los 300 a los 600 m2. Su depósito ocupa un área de 1.100 m2, aunque se encuentra en proceso de ampliación, tras el cual alcanzará los 1.800 m2, convirtiéndose en un centro de distribución. Además de gestionar sus cuatro puntos de venta propios, la empresa administra otros emprendi-mientos comerciales.

la mayoría de ellas para mejorar este aspecto”, añadió Felipe. “Nosotros competimos con locales de mayor superficie, para lo cual es esen-cial poder hacer buenos negocios y brindar un buen servicio”, indicó Cantera. Y detalló: “hoy el precio pasa a un segundo plano, porque la gente quiere ser bien atendida, y encontrar productos de calidad, sobre todo en rubros a los que se está apuntando mucho, como rotisería, panadería, frutas y verduras”.Además, casi no existen diferencias importantes de precios entre las cade-nas y los locales de cercanía, por lo que –dada la mejora en el poder adquisiti-vo de los compradores- el valor diferencial pasa a ser la calidad. Las segundas marcas, que habían comenzado a pelear espacios en las góndolas en tiem-pos de la crisis, “fueron desapareciendo”, comentó Felipe.La atención personalizada también es una herramienta que el supermercado utiliza para competir. “Si bien esta empresa está en foco de profesionalizarse, no deja de ser familiar, y el cliente lo percibe cuando entra al local. Nosotros

caminamos entre las góndolas, con-versamos con los consumidores, y en eso marcamos otra diferencia con otros operadores”, explicó Feli-pe. De acuerdo con Cantera, esta práctica cotidiana también permite analizar el comportamiento de los compradores. “Aquí, en la maña-na, predominan las amas de casa y personas mayores, que vienen con tiempo para buscar y elegir los pro-ductos, mientras que por las tardes se observa a gente que vuelve de trabajar, está con menos tiempo y suele adquirir productos más elabo-rados”, ejemplificó.Sorprender cada día a los visitan-tes con nuevas propuestas, es otra de las armas que Expres pone en práctica. Recientemente, ha incor-porado a su mix categorías de ba-zar y productos para el hogar, im-portados desde China. “Viajamos con colegas del grupo, para traer artículos que despertaron el interés de nuestros clientes, logrando bue-nos resultados”, comentó Felipe. Y anunció: “ahora apuntamos a ge-nerar un espacio especial para los artículos destinados al hogar”. •


La red supermercadista Fair Play lleva 15 años de trayectoria en Uruguay. Nació como grupo de compras, reuniendo a un conjunto de retailers independien-tes que buscaban la manera de competir, en mejores condiciones, con opera-dores más fuertes del mercado. Hoy, busca desarrollar nuevos proyectos en común, para convertirse en un grupo de ventas, que apunta a trabajar de un mismo modo, a largo plazo. Esto incluye, por ejemplo, desarrollar en conjunto la gestión de los comercios y mantener un estrecho reracionamiento con la industria proveedora. Los integrantes suman 22 locales: Supermercado París, Supermercado Viter, Autoservicio La Gastroteca, Supermercado El Morro, Del Fuerte, Supermercado 5 Hermanos, Super Ariel, Supermercado Expres, Super Compact, La Bohemia y Liro.

MÁS QUE UN GRUPODE COMPRAS



Para los supermercados Ariel, la permanencia y eficiencia del negocio, a futuro, de-penderá de modernizar sus procesos, profundizando su modalidad de autoservicio. También se apunta a ampliar los alcances de la alianza con los supermercadistas que integran el grupo Fair Play, y a concentrar el foco de sus esfuerzos en su especialidad: la venta de productos alimenticios.

EN PROCESO DE RECONVERSIÓN

Tras un período de crecimiento cons-tante, que se dio entre 2007 y 2010, los supermercados de cercanía Ariel se encuentran en una etapa de reor-denamiento de la gestión, con el fin de enfrentar el incremento que se ha ve-nido dando en los costos operativos, al ritmo del aumento que se registra en el salario real. “Dado que las ventas no crecen al mismo ritmo, estamos re-visando el rumbo de nuestro negocio”,

señaló su gerente general, Hernán Giuria. A la suba de los costos, ade-más, se suma la escasez de mano de obra, “que cuesta mucho conseguir, ya que se da una competencia con otros rubros del mercado laboral”. Por lo tanto, las estrategias de la empresa se han dirigido a “centralizar las pro-ducciones de los servicios y agrupar la gestión de las góndolas a través de la alianza con los socios del grupo Fair

Play”, reveló el supermercadista. Sin embargo, el futuro cercano del formato exige pensar en una recon-versión aún mayor, orientada a traba-jar sobre los recursos humanos, que representan en la actualidad práctica-mente el 50% de los costos.“En los últimos años, el salario se ha venido incrementando en dólares. De 150, pasó a los 400”, indicó Hernán Giuria. ¿Cómo sostener, entonces, el

POR UNA MAYOR EFICIENCIA

APTO PARA TODO PÚBLICO

DATOS DE INTERÉS

Parte de los proyectos de supermercados Ariel es la incorporación de nuevas bocas, con el fin de maximizar la eficiencia de su centro de distribución, ya que el sistema logístico allí implementado requiere de una base mínima de facturación para lograr ser eficaz.Otra de las metas de la empresa es “profundizar la integración con los colegas del grupo Fair Play, con los que hoy estamos unidos para realizar las compras, pero no para la gestión interna y la venta”, indicó Hernán Giuria.

El local de supermercados Ariel situado en avenida Italia 2883, frente a hospital de Clínicas de Montevideo, presenta una particularidad que lo distingue, en-tre los tres que componen la empresa. De acuerdo con su subgerente, Miguel Ángel Cabrera, abarca a todos los nive-les sociales y tipos de clientes, desde los acompañantes de los pacientes interna-dos en el hospital, hasta los médicos y estudiantes, pasando por el público de clase alta que habita en el vecindario. Se calcula que el centro de salud impli-ca una población de 12.000 personas, en promedio. De ahí que uno de los puntos fuertes de la propuesta sea el servicio de rotisería. “Hemos aumentado, en el último tiempo, la venta de comidas ela-boradas y minutas”, reveló Cabrera.

La cadena supermercadista Ariel cuen-ta con tres bocas, que suman un total de 800 m2 de área de ventas. Sus operacio-nes implican el funcionamiento de 14 ca-jas, y el desempeño de 180 empleados.La empresa utiliza un depósito centrali-zado para los productos no perecederos, y cada local tiene su propia área para el almacenamiento de alimentos frescos.



negocio, en un mercado donde estas variables crecen en menor medida? Para dar respuesta a este interrogan-te, el empresario se preocupó por analizar “qué hacen las empresas que en el mundo vienen pagando estos salarios”. Para ello recorrió los barrios de ciudades como Londres y París, ob-servando el funcionamiento de la ges-tión en los locales de cercanía. “Nos encontramos con una propuesta de 100% autoservice, donde todo se ven-de envasado, los empleados cumplen distintas funciones, y no hay depósito ni recepción porque la mercadería va del camión a la góndola. “La pregunta que cabe es cuanto falta para llegar a

esa instancia” Seguramente ese pro-ceso se dará en etapas. Posiblemente vamos a reducir la carnicería y añadir autoservice de carnes, y lo mismo ha-remos en fiambres, y frutas y verdu-ras, amoldando este modelo a nuestra idiosincrasia”, reveló.¿Esto implicaría un cambio de hábi-tos en los consumidores?En efecto. Por un lado, deberemos vender al mismo precio los productos envasados y los cortados en el mo-mento, a diferencia de lo que se venía haciendo hasta hace poco en algunos formatos, que cobraban un diferencial por los artículos frescos envasados. Varias empresas supermercadistas ya están induciendo a la gente a consu-mirlos, colocándolos al mismo valor y difundiendo esta medida. En este aspecto, creo que habrá que extremar el cuidado de la calidad, generando mayor confianza del consumidor. Los locales más pequeños también lo van a concretar, y si todo el mercado va en la misma dirección, lograremos cam-biar los hábitos de los compradores. En Europa también se despachaba, y lo pudieron modificar. Aquellos que tenemos la idea de quedarnos en el rubro, considero que deberemos optar por esto, entre otros factores.

Filosofía de trabajo

¿Cómo resumiría los principios em-presariales de Ariel?Nuestra filosofía es ofrecer calidad en lo que hacemos. Todavía estamos en una primera etapa, hay mucho que nos falta por hacer. Pero tratamos de que los productos estén siempre en óptimas condiciones, que el local respete las normas básicas de higie-ne, y que el servicio sea cordial. Esos son los puntos centrales. Vamos a contratar a la brevedad un ingeniero en alimentos, que nos ayudará en

los procesos de servicios en los que intervienen las personas. Ahí podre-mos evaluar mejor los cambios que implementamos. Nosotros estamos enfocados en los alimentos, porque en nuestra superficie no hay posibili-dad de agregar non foods en forma significativa. Manejamos algunas ca-tegorías básicas y necesarias como complemento de los comestibles. Pero nuestro fuerte son éstos, con la mayor calidad posible. Es algo dis-tinto a lo que están desarrollando las demás cadenas, pero nosotros toma-mos en cuenta nuestras fortalezas y metros cuadrados. Queremos que la gente de nuestra zona, en 500 me-tros a la redonda, no necesite pensar a la hora de comprar alimentos, por-que nos tiene como referencia, es decir, no apostamos a diversificar los rubros, sino a mejorar el servicio en los básicos.¿De qué manera acompañan las empresas el actual momento de la distribución?Las empresas están acompañando, aunque también están exigiendo, y nos están llevando a una situación donde, en un momento dado, debe-remos optar por unas u otras, porque no podremos cumplir con las exigen-cias de todas. Además, uno también debe valorar el equilibrio del mix, y la rotación. Nosotros pensamos que las empresas que venden alimentos nos apoyan, y lo seguirán haciendo, porque nos especializamos en la co-mercialización del rubro. Somos un tipo de comercio fiel a estas catego-rías. Y porque además, observan que somos una empresa preocupada por el profesionalismo en la gestión y procesos. •

Hernán Giuria, gerente General



El supermercado 5 Her-manos se encuentra con-solidado como un comer-cio tradicional de cercanía, que atiende a una clientela estable y con un alto po-der adquisitivo. Como inte-grante del grupo de com-pras, adhiere al proyecto de optimizar y unificar la gestión de los comercios que lo conforman.

VOCACIÓN POR LOS DESAFÍOSEste año, el supermercado 5 Her-manos cumple tres décadas aten-diendo las necesidades de un pú-blico fiel, que lo reconoce como referente en su zona de influencia. “Nuestra clientela está conforma-da por gente mayor, más que por familias jóvenes”, indicó su directo-ra, Milagros Arijón. “Es un público de cercanía, de familias poco nu-merosas, de clase media con buen poder adquisitivo y capacidad de compra”, detalló. Una de las características del em-prendimiento, es haber mantenido una performance estable a lo largo del tiempo, sin bajas importantes ni picos extraordinarios en el volumen de ventas. Fundado por sus padres en 1981, Mercadito 5 Hermanos Ltda. es una sociedad compuesta por Mi-lagros y su hermano David Arijón, y debe su nombre a que la familia está conformada por 5 hermanos. Su foco está puesto en brindar un servicio de calidad. “Somos un re-ferente en nuestro barrio, la gente nos observa, por lo cual debemos trabajar intensamente en el relacio-namiento con la comunidad”, advir-tió Arijón. Una de sus fortalezas en

cuanto a prestaciones, es la entre-ga a domicilio, lo cual es “muy soli-citado siempre” por los clientes.Para este año, además, el empren-dimiento se ha propuesto optimizar el área de rotisería, mejorando la propuesta gastronómica, y el área de productos frescos, principal-mente en frutas y verduras, ya que “es uno de los sectores clave en la captación y retención de compra-dores”.Una de las facetas en las que el supermercado también se ha foca-lizado, es en la capacitación de su personal, como forma de remediar las falencias que –entiende la em-presaria- muestran muchos jóve-

nes que se emplean en la actividad supermercadista. “Muchos llegan sin estudios, y uno debe formarlos no sólo en lo ope-rativo, sino también en el terreno de las actitudes”, indicó. Y remarcó: “hoy las pequeñas empresas en Uruguay estamos actuando como formadores”. En tanto, Arijón tam-bién apunta a “tomar gente de más edad, con otra visión de lo que es el trabajo, dispuesta a mejorar me

Milagros Arijón, directora

DATOS DE INTERÉSSupermercado 5 Hermanos Ltda. ocu-pa una superficie de ventas de 300 m2, y cuenta con 4 cajas registrado-ras. Da empleo a un promedio de 50 funcionarios.

diante la capacitación, y continuar desempeñándose en la empresa”.

Poder de negociaciónComo integrante del grupo Fair Play, 5 Hermanos accede a las ven-tajas de “contar con información de calidad, lograr acuerdos comercia-les que no se hubiesen alcanzado en forma individual, y adquirir otra dimensión frente a las empresas multinacionales”, enumeró la su-permercadista. Y más allá de los beneficios económicos, resaltó, “la pertenencia al grupo nos posiciona de otra forma, permitiéndonos ge-

nerar metas en conjunto y vincular-nos entre colegas”. En tal sentido, Fair Play se encuen-tra en una etapa de proyección que va más allá del factor meramente económico, y que abarca también la gestión de los respectivos nego-cios que lo integran. “Buscamos trabajar en conjunto en todo lo referido al soporte de los comer-cios, la representación ante los organismos oficiales, e incluso en los consejos de salarios”, señaló Arijón. “Es un proceso lento, pero debemos seguir en este camino”, agregó. Y detalló: “estamos tratan-

do de hacer más rentable la inver-sión en tecnología, integrándonos en un mismo sistema de trabajo, para volcar administraciones en conjunto”. La idea es lograr una ma-yor eficiencia, “dando lo mejor, al menor costo”.De acuerdo con la directora de 5 Hermanos, existen importantes áreas en las que la colaboración entre colegas puede otorgar mayor fortaleza para enfrentar problemá-ticas comunes. “Hoy los trabaja-dores buscan un fin económico, y también las empresas debemos profundizar en mejorar el ambien-te, cosa que veo muy bien. Por lo cual deberíamos estar más comu-nicados, conseguir una buena ope-ratividad para lograr mejores bene-ficios propios y para la sociedad en su conjunto”, afirmó.Del mismo modo, estimó, se debe-ría “lograr un acercamiento entre los empresarios y las intendencias para acordar acciones concretas en defensa del medio ambiente, ya que somos un eslabón impor-tante en este tema”. •

EL ROL DE LA MUJERMilagros Arijón ha debido compatibilizar su rol como madre y su vida familiar, con la exigente tarea de llevar adelante la administración del supermercado. Si bien comparte con su herma-no la dirección de la empresa, su compromiso es –desde que debió involucrarse en el negocio familiar- “velar por el interés de todos”. Con el tiempo “fui ocupándome de muchas de las prioridades que se presentaban en la empresa, a la vez que me ocupaba de mis hijos”, contó. Comenzó participando en forma directa en el área operativa del negocio, hasta que hace cua-tro años comenzó a integrar la dirección. “Hoy mi objetivo es implementar en el supermercado todas las mejoras posibles que se puedan llevar a cabo”, remarcó.



SOFTWARE

Hace unas décadas, el código de barras marcó un punto de inflexión en la gestión de los su-permercados. Logró imponerse rápidamente, al extremo que resultaba impensable para cual-quier comercio, prescindir de esta tecnología. Pero esto fue sólo el comienzo. Las tecnolo-gías de la información han con-tinuado su desarrollo y vertigino-so crecimiento. Hoy contamos con poderosas herramientas de gestión y de toma de deci-siones como los software ERP, datawarehouse, y datamining, entre otros. Nuevamente, resul-ta imposible para un empresario que pretenda una gestión exito-sa, prescindir de ellos.La competencia es feroz, los ac-tores del segmento y los nuevos competidores, saben bien que quien tiene la información, tiene el poder. No hay dos opciones: o nos aggiornamos a éstas tecno-logías, o nuestro éxito no depen-derá de nuestra gestión, sino de las bonanzas del mercado en cada momento.Hoy debemos ser capaces de res-ponder rápidamente preguntas como: ¿Qué productos resultan más rentables? ¿Cuánto espacio de góndola les asignamos? La regla del 80-20 no escapa al ne-gocio del supermercado. El 20% de los productos, reporta el 80% de las ganancias. ¿Cuáles son? Cualquier mejora sobre la gestión sobre ellos, reportará mayores beneficios: ya sea por comprar más eficientemente, o por mejo-rar su oferta al público.

Por otro lado, ¿cuáles son los productos de más baja rota-ción? ¿Es rentable continuar con ellos? Determinar el mix óptimo de la oferta es una tarea diaria. Reducir el inventario permite disminuir costos y contar con el activo realizable para nego-cios puntuales. ¿Hasta cuánto se puede reducir, sin riesgo de quiebre del stock? ¿Contamos con herramientas adecuadas para gestionar el inventario? El espacio físico es limitado: ¿qué mercadería conviene stockear? Estadísticamente, un alto por-centaje de la mercadería faltan-te en góndola, se encuentra en el depósito por fallas en la repo-sición. ¿Qué costo tiene esto? Costo de almacenamiento, cos-to de no-venta, cliente insatis-fecho. ¿Tenemos herramientas para detectar estos faltantes rá-pidamente? El 40% de los clien-tes se dirige a otro local frente a esta situación.

Sistema integralY la lista continúa. Sin dudas, la clave está en la información. Los software del tipo ERP abarcan

la cadena de valor de una em-presa. Es un sistema integrado y presente en todas las áreas. Desde el relacionamiento con los proveedores y las compras, hasta la venta al cliente final, pasando por inventarios, mar-keting, administración, contabili-dad, finanzas y recursos huma-nos. En términos generales, nos apoyan en las operaciones estra-tégicas (contar con información para la toma de decisiones) y en las tácticas (procedimientos que acontecen en la empresa), per-mitiendo un eficaz control sobre las variables que determinan la estructura de costos.Veamos, por ejemplo, el proceso de compra. Se permite la orden de compra automática-asistida, el comprador conoce el histórico de compras y precios, los prome-dios de ventas y expectativas, el stock actual, el stock mínimo y el plazo de entrega del proveedor. El sistema propone la cantidad óptima a comprar, y controla que el precio propuesto no sea supe-rior a nuestra lista.La recepción de mercadería, es automatizada en función de la or-den de compra. La consigna es “recibir lo que se ha comprado, al precio pactado”. Se preparan automáticamente los pagos, con impresión de cheques, se des-cuentan del pago notas de crédi-to pendientes, ya sea por merca-dería de cambio o devoluciones. Se efectúa el pago registrando asientos contables, cuenta co-rriente del proveedor y cerrando el ciclo de la documentación. •

Los sistemas para la gestión integral del supermercado permiten reducir costos, hacer más eficientes las operaciones y contar con información estratégica, útil para la toma de decisiones. La automatización de los procedimientos cotidianos de gestión tiende a volverse imprescindible para las empresas.

Gabriel Turk, director de IT Sistemas, www.itsistemas.com.uy

MÁS ALLÁ DEL PUNTO DE VENTA

Gabriel Turk, director de IT Sistemas


TECNOLOGÍA

Recientemente, tuvo lugar el lanza-miento para Uruguay de las impre-soras Citizen, de la mano de New Age Data, representante exclusiva del producto en nuestro país. En el evento, expusieron sobre las características y ventajas de estos productos Miguel Gil -gerente de Ventas de Citizen para Latinoaméri-ca y el Caribe- y Oscar Ibarra, vice-presidente ejecutivo.“Con Citizen hemos realizado una alianza estratégica, que elabora-mos desde el año pasado. Algunos de nosotros hemos viajado a capa-citarnos para tal fin a Estados Uni-dos, y nuestro objetivo es respaldar a esta marca que es sinónimo de calidad, y que por muchos años no tuvo representación en Uruguay”, expresó Carlos Crispo Capurro, di-rector comercial de New Age Data.Con más de 100 años en el mer-cado global, Citizen cuenta con cuatro grandes divisiones, y 17.000 empleados. “Estamos aquí porque creemos que Uruguay es un mer-cado en crecimiento y representa una gran oportunidad de negocio”, señaló Oscar Ibarra. En el área de impresión, la compañía cuenta con una amplia variedad de opciones: código de barras, punto de venta,

portátiles y fotografía. En Latinoamérica, Citizen ha desa-rrollado alianzas –como en el caso de Uruguay- con compañías locales “para generar una presencia a tra-vés del servicio, la disponibilidad de repuestos, y la garantía, un aspec-to en el que somos líderes a nivel global”, destacó el vicepresidente ejecutivo de la empresa.

Valor agregadoComo marca consolidada global-mente, Citizen se identifica con el atributo de la innovación. En par-ticular, en el área de impresión, “cualquier cosa que el usuario haga actualmente con un equipo de otra marca, nosotros podemos reali-zarla, y adicionalmente brindamos muchas otras prestaciones, con un alto nivel de calidad, garantía y un precio competitivo”, resaltó su ge-rente de Ventas. Más allá del precio de venta de los equipos, Miguel Gil remarcó la importancia del costo total de su utilización a lo largo del tiempo. “En tal sentido, ofrecemos uno de los mayores beneficios”, señaló. Y agregó: “Citizen es hoy el único fabricante de impresoras comercia-les que abarca una serie de vertica-

les distintos con productos de pri-mer orden: impresoras portátiles, de kiosco, de etiquetas de códigos de barras, impresoras matriciales de punto y de escritorio, con un im-portante diferencial, que son las ga-rantías, que van de dos a tres años, dependiendo del modelo”. •

La marca tiene una fuerte presencia en el mercado global, y desembarca en el país, en el área de impresión comercial, acompañada de un importante soporte técnico y de garantías. New Age Data, una empresa local con 20 años de experiencia en tecnología, la representa en nuestro medio.

LANZAN EN URUGUAYLAS IMPRESORAS CITIZEN

TECNOLOGÍA PARA LA NUEVA ERALa empresa New Age Data está próxima a cumplir 20 años de trayectoria en Uruguay. Su antecedente inmediato fue la Compañía General de Pro-gramación, que se dedicaba exclusivamente al desarrollo de software. A comienzos de los años 90, se produjo una fusión con la compañía Circus, integrando las tecnologías de captura automática de identificación, dando lugar a la fundación de New Age Data. “A partir de entonces, somos desarrolladores e integradores de software, y representantes de empresas líderes como Unitech, Motorola, Honeywell, Epson, Citizen, y Verifone”, comentó el director comercial de la compañía, Carlos Crispo. Una de las características de la empresa, de acuerdo con el empresario, es brindar valor agregado a los productos que comercializa. “Con el tiempo hemos desarrollado puntos de venta, y fuimos pioneros en la instalación de aplicaciones con código de barras. Luego implementamos sistemas de gestión comercial y stocks”, enumeró. Y detalló. Y añadió: “para el procesamiento de tarjetas de crédito creamos el producto Transact, que se utiliza en más de 1.000 puntos de venta en todo el país”.

Carlos Crispo Capurro, director Comercial New Age Data; Oscar Ibarra, vicepresidente Ejecutivo Citizen; Enrique Simeto, director New Age Data

Fernando Crispo, director New Age Data

Noble y básico para una nu-trición saludable, el huevo es un alimento en el que la calidad y la excelencia en el proceso productivo, jue-gan un papel fundamental. Con casi cuatro décadas en el mercado, Grupo Su-per Huevo es una empresa familiar que se dedica a su producción y distribución, respondiendo a los están-dares más exigentes.

PRODUCTO CON VALOR AGREGADO

EMPRESAS

Más allá del proceso natural que lleva a la obtención del huevo, alimento bá-sico para el consumo humano, en la actualidad se despliega un importante soporte productivo, que abarca la cría de las gallinas ponedoras, la recolec-ción eficiente del producto, su clasifi-cación y los cuidados necesarios para lograr una calidad óptima, a la altura de las exigencias del consumidor. En ello se ha especializado a lo largo de su tra-yectoria el Grupo Avícola Super Huevo, un emprendimiento familiar iniciado por Pedro Zabala hace 39 años. En sus comienzos, el fundador “estu-dió en la Escuela de Avicultura de Flori-da, y luego se trasladó a la zona rural de Montevideo, con la idea de dedicarse a la actividad, para lo cual adquirió una pequeña chacra en Santiago Vázquez, donde levantó el primer galpón”, rela-tó su hijo y socio gerente del grupo, Ignacio Zabala. Los primeros tiempos demandaron un trabajo a pulmón. “Se vendían los huevos puerta a puerta, y en los almacenes vecinos”, detalló.En la actualidad, la empresa se encuen-tra a punto de cumplir cuatro décadas de trayectoria, y ha alcanzado un alto grado de profesionalización, que se ve acompañado por un momento de

DATOS DE INTERÉS*Super Huevo distribuye sus productos, principalmente, entre los departamen-tos de Colonia y Montevideo.*Da empleo a 100 funcionarios.*Obtiene el producto a partir de 180.000 gallinas de postura.*Mantiene 50.000 animales en cría.

franca expansión comercial, sostenida –entre otros factores- por el crecimien-to en el consumo.

Paso a paso

El proceso productivo que se sigue en la granja comienza “desde el pri-mer día de vida de la pollita, sobre la que se inicia un trabajo de sanidad y crianza, para que se transforme en una buena ponedora”, explicó el socio ge-rente de Super Huevo. Esta etapa se desarrolla durante 18 semanas, en un galpón especialmente climatizado y acondicionado. “Los primeros 15 días son muy intensos: el ave tiene que estar en un ambiente que oscile entre los 30 y 32 grados, que reproduzca las condiciones que tendría bajo las alas de la madre”, detalló.A las cuatro semanas se pasa por una etapa de recría, en la que se aplica un estricto plan sanitario de vacunación. De este modo, a la semana 18, la po-lla estará en condiciones para pasar al galpón de postura. La alimentación juega un papel esencial en el proceso. Super Huevo cuenta para ello con sus propios molinos, donde ingresan las materias primas, entre las que predo-minan el maíz y la soja, en raciones ba-

lanceadas que incluyen otros compo-nentes, como calcio y vitaminas. “Esa ración se muele y se mezcla en forma muy precisa, para que los ingredientes se combinen de manera exacta, y que cada ave reciba la ración adecuada”, in-dicó Zabala. Los huevos se recolectan dos veces al día, a través de una hue-vera que los recibe debido al desnivel

Ignacio Zabala, socio gerente


LEADER PRICE 2

EMPRESAS

VAIVENES DEL MERCADOLa actividad avícola se enfrenta hoy a desafíos derivados del contexto económico. “El 2011 será un año complicado para los avicultores en general, a raíz de la suba en los precios internacionales de los granos”, explicó Ignacio Zabala. Y ejemplificó: “el año pasado, la tonelada de maíz valía 150 dólares, y hoy ronda los 270”. Del mismo modo, se incrementa el valor de la soja. Ambos commodities son una parte fundamental en la estructura de costos del Grupo Super Huevo, que utiliza un 55% de maíz y 23% de soja en las raciones con que alimenta a las gallinas ponedoras. Como con-trapartida, el negocio depende principalmente de la demanda en el mercado interno, donde los precios tienden a no fluctuar significativamente.“A nivel internacional, la avicultura uruguaya aún no es competitiva. A modo de ejemplo, la Argentina, en cambio, al contar con precios internos más bajos en los granos, se transformó en exportador de huevos en polvo, líquido y con cáscara”, comparó Zabala.

del piso de las jaulas donde se alojan las gallinas. E inmediatamente, egre-san del galpón para pasar a un ámbito acondicionado a 22º, donde se clasifi-can en forma automática. El proceso de ovoscopía, en tanto, se aplica para separar los huevos manchados y fisu-rados, mientras que el resto continúa su trayecto. Finalmente, el producto llega a la etapa de packing, en la que se ubica en diferentes presentacio-nes: desde maples de 30 unidades, hasta envases de seis, diez, doce o quince. En el camino, se realizan exi-

gentes controles sanitarios y de cali-dad. “Contamos con la habilitación del Ministerio de Ganadería, que controla anualmente nuestras instalaciones, galpones, y la calidad del agua”, explicó el empresario. La calidad, en tanto, se garantiza a través de la aplicación de una tecnología que permite la estan-darización del producto, dejando de lado los que no responden a determi-nadas exigencias en cuanto a higiene, tamaño e integridad. “Naturalmente, el producto lleva fecha de envasado y vencimiento, y se acondiciona a tem-

peraturas óptimas, promoviendo que el cliente se maneje con el mismo criterio”, aclaró. La distribución de los huevos es realizada por la empresa en forma directa. Se llega dos veces a la semana a los puntos de venta, me-diante diez camiones dispuestos para tal fin. Super Huevo se ocupa, además, de la rotación de los productos en exhi-bición, dejando en góndola los del día. De este modo prestamos un servicio a las cadenas y retailers independientes acorde a las modernas exigencias de comercialización. •


El mayor desafío de la comunicación en el supermercadismo, es que los resultados se miden cada día. Resulta fundamental comprender el modo en que los mensajes llegan al consumidor. La estrategia de marketing debe integrar diversos medios y sis-temas. La importancia del trabajo sobre las sensaciones en el punto de venta.

Pablo Marqués, CEO de Punto Ogilvy

¿Cómo llegan los mensajes a los consumidores, tanto dentro del local como fuera de él? En el supermerca-dismo, la cuestión presenta aristas apasionantes. Lo fascinante, en térmi-nos, de comunicación, es que todos los días estamos en contacto con los consumidores. El canal tiene, a la vez, características de producto, de servicio y de opinión pública, por la cantidad de personas que entra a los locales todos los días. En muchas conversaciones cotidia-nas, el tema de la experiencia en un supermercado –ya sea buena o ne-gativa- siempre está presente. Por eso, además, las marcas están tan atentas a este canal, y sus estrategias comerciales están muy alineadas con lo que en él ocurre. Lo cual no tiene que ver sólo con la venta, sino tam-bién con que el supermercado genera un efecto de imagen. Según muchos estudios, el principal atributo del su-permercadismo es la proximidad. En segundo orden, tenemos otros ele-mentos como el surtido, el precio y la calidad. En términos de marca –tanto desde lo intrínseco como desde lo ex-trínseco- el mundo del supermercadis-mo tiene la característica de construir-se a sí mismo: es su propio mundo. Allí, la construcción de la marca tiene una característica muy particular, dado que el consumidor se conecta allí con los mensajes de una manera diferente

a lo que sabíamos y a lo que aplicá-bamos hace 20 años. Y sin embargo, en el mundo publicitario, en ocasiones seguimos apegados a los mismos paradigmas de la comunicación para crear y luego para medir los resulta-dos de esa comunicación.

Integración

El problema está centrado en las ex-pectativas que tenemos sobre los

sistemas de comunicación: en oca-siones les pedimos mucho más de lo que pueden dar. Por ejemplo, pre-tendemos que un aviso televisivo –de llegada masiva- sea impactante, me-morable, y movilizador. Y a veces, no puede hacerlo todo.Es que el consumidor se fue modifi-cando y recibiendo distintos estímu-los. Hoy necesitamos lograr con él los mayores puntos de conexión posibles. Tenemos que llegar al comprador me-diante un mix de recursos, ya no es suficiente con sólo uno. Es esencial entender esta nueva realidad. El gran desafío es usar bien cada sistema e integrarlo con los demás. El marketing de entrada debe tener una conexión muy íntima con el de salida. Con la irrupción de lo digital, evidentemente, debemos tener una estrategia en este terreno. Pero el éxito en la comunica-ción estará dado por la integralidad: lo que llamamos estrategias +360 º, don-de –naturalmente- no todos los grados tienen el mismo peso. •

COMUNICACIÓN EN EL PUNTO DE VENTA

PUERTAS ADENTROEn el supermercado, es clave la decisión del cliente en el punto de venta. El comprador no sólo se guía por lo funcional, sino también por lo emocional, que se estimula a través del marketing sensorial. En un Fresh Market, uno experimenta una nueva sensación ante la ilu-minación y la exhibición. Una muestra de ello son los avances que hemos visto en el Grupo Disco, en las puestas de su local de la Avenida Italia y el formato Home.En definitiva, se trata de dar un salto cualitativo, desde los mensajes más explícitos –que son necesarios en algunos momentos- hacia la generación de sensaciones en el cliente.

ANÁLISIS

Pablo Marqués, CEO de Punto Ogilvy


El impulso que muestra la producción lechera y el establecimiento de numerosas indus-trias, entre otros factores, explican el fuerte crecimiento económico que exhibe el depar-tamento de San José. Como resultado de ello, se ha ampliado y diversificado la oferta comercial. En este número de Supermercados & Autoservicios, analizamos en detalle el momento que vive la distribución en esta zona del país. Parte 1

INFORME SAN JOSÉ

Nivel de infraestructura comercial del departamento

El departamento de San José ha ex-perimentado en los últimos años un alto grado de dinamismo en materia económica, a raíz –fundamentalmen-te- del establecimiento de industrias que han dado lugar a la expansión del consumo. Una de las principales acti-vidades económicas que allí se desa-rrollan, es la lechería. De acuerdo con el director de idRetail, Gustavo Rodrí-guez, “junto con Colonia, es uno de los departamentos uruguayos con las cuencas lecheras más importantes”. Y

dado que la explotación tambera y las industrias de acopio y procesamiento de la leche son muy intensivas en el uso de mano de obra –con remunera-ciones que superan la media de otras actividades rurales-, contribuyen en gran medida al crecimiento de la zona, y al incremento del consumo en esta población.

Industrialización

Por otro lado, el departamento ha lle-vado a cabo una fuerte campaña de in-centivos fiscales, para la captación de industrias. Se han instalado allí, por lo

tanto, establecimientos que elaboran productos químicos y numerosas fá-bricas “que también generan puestos de trabajo no tradicionales, y al igual que otras actividades cuentan con buen nivel de remuneraciones”, indicó Rodríguez. Además, se registra allí “un efecto multiplicador generado por la propia industria de la distribución”. En general, comentó el consultor, “se es-tablecen supermercados y comercios de buena infraestructura que atienden la demanda generada por las nuevas industrias, pero la propia mano de obra que contratan los nuevos puntos de

UN DEPARTAMENTO DINÁMICO Y PUJANTE

INFORME SAN JOSÉ

LOCALES VISITADOS - Parte 1

NOMBREAvenida - SurAvenida - Norte

Avenida - Centro

Avenida - MolinoAutoservicio Peatonal

Italia

La SelvaMicro Macro

EchedoEconomaníaDistribuidora San José

EN LA PROXIMA EDICION: Supermercado Ta-Ta - Super Ucovita - Autoservicio Xiolu - Escuela de NegociosY SUPERMERCADOS Y AUTOSERVICIOS, EMPRESAS DE LA CIUDAD Y DEL INTERIOR DEL DEPARTAMENTO

PROPIETARIO/GERENTEJose Eduardo Gonzalez

Susana Mendendez y German ArrondoCarlos García y Gabriel PérezNoemí PettenuzzoRolando Silveira y Carlos StraffuriniGustavo EchedoEduardo MatyjachMarcelino y Martin Aldaz

DIRECCIONL.A. de Herrera y 33Manuel de Rodríguez y ArtigasColón y Zorrilla

Nicolás Guerra y RiveraAsamblea 560

Asamblea 693

Sarandí 490Sarandí 443

Batlle Berres 403Asamblea 583

CHECKOUTS46

4

43

5

14

22

SUPERFICIE600900

200

200100

450

250

10090

PERSONALTotal: 120

8

58

9

SERVICIOSTodosTodos

Todos

TodosSecos/Rot/Fiambres y quesosTodos

EspecializadoTodos

MAPA COMERCIALEn San José de Mayo se han establecido nuevos supermercados, algunos de ellos pertenecientes a cadenas de alcance nacional. Sin embargo, se ha dado un fenómeno de convivencia de formatos modernos, que presentan secciones clara-mente diferenciadas, con los comercios tradicionales de pequeña escala, muchos de los cuales se especializan en un rubro. “Así, en el mapa comercial de la ciudad, se combinan las panaderías, carnicerías, confiterías y fiambrerías, con los minoristas generalistas”, ejemplificó Gustavo Rodríguez. “Esto da muestras de cómo el formato moderno se expande sin afectar la permanencia de los puntos de venta tradicionales”, remarcó el director de idRetail.

Rama PrincipalALMACENAUTOSERVICIOBAR DE COPASBAR/PIZZERIA/MINUTASBARRACA (CONSTRUCCION)CANTINA CLUB SOCIALO DEPORTIVOCARNICERIACARRITO PERMANENTECASA DE CUMPLEAÑOSCASA DE VENTA DE CELULARESCASINO/JUEGOS ELECTRONICOS/CINE/TEATROCENTRO DE PAGO(ABITAB/RED PAGOS)CIBERCAFECONFITERIA/SALON DE TECOOPERATIVA DE CONSUMOESTACION DE SERVICIOFABRICA DE PASTASFARMACIAFERRETERIA/PINTURERIAGRANJA/FIAMBRERIAHELADERIA

Total250

6043231116

4641

127

10

131162

2415

31

HOTEL/MOTELKIOSCOMAYORISTA/DISTRIBUIDORAMINIMARKET DE ESTACIONDE SERVICIONIGHT CLUB/DISCOTECAPANADERIAPAÑALERAPAPELERIAPELUQUERIAPERFUMERIAPESCADERIAPOLLERIA - AVICOLAPROD. NATURALES - HERBORISTERIAPUBRESTAURANTE (CARTA)ROTISERÍA - CASA DE COMIDASSALONSUPERMERCADO DE CADENASUPERMERCADO DE CERCANIAVERDULARIA/FRUTERIAVETERINARIA/AGROVETERINARIA/PET SHOPVINERIATotal general

255

55

758

75

421282349

5228

4815

4893

LA DISTRIBUCIÓN,POR LOCALIDADLocalidadDelta del Tigre y VillasLibertadMonte GrandePlaya PascualSaficiSan Jose de MayoSanta MonicaTotal general

Total178134

89712

45410

893

Fuente idRetail

RAMAS COMERCIALES - TOTAL DEPARTAMENTO SAN JOSÉ

venta, produce un efecto de retroa-limentación, dando lugar a un círculo virtuoso de demanda”.Más allá de la capital departamental, San José de Mayo, hay otra área de fuerte dinamismo, asociada al desarro-llo económico de la periferia de Monte-video: lo que popularmente se conoce como Ciudad del Plata, un conjunto de localidades donde el uso de la tierra se orienta principalmente al fin residen-cial, con un incipiente desarrollo turís-tico. La ciudad de San José, en tanto, es también una zona de interés desde el punto de vista logístico, ya que se

sitúa en un enclave que la convierten en parada obligatoria de los camiones que llegan desde el litoral del Uruguay hacia Montevideo, demandando una

serie de servicios, como expendio de combustible, hospedaje, playas de contenedores con estiba o transfor-mación de materias básicas. •

Almacén Mayorista/distribuidores y fabricantes


INFORME SAN JOSÉ

Desde hace diez años, el Centro Comercial e Industrial del departamento apoya con acciones de asesoramiento y capa-citación el progreso de los diversos rubros comerciales de la ciudad y las localidades vecinas. Una de sus metas es lograr la progresiva profesionalización de los empresarios del sec-tor, muchos de los cuales continúan apegados a formas de gestión tradicionales.

La mayor parte de los emprendimientos comerciales del departamento de San José se encuentran nucleados en el Centro Comercial e Industrial de la zona, sin distinción de rubros. En la actuali-dad, la comisión directiva de la entidad procura reflejar, desde su composición, a los distintos tipos de negocios que la integran. “Fue algo que comenzamos a implementar desde hace dos años, y que nos ha otorgado una gran ventaja, como lo es la posibilidad de ver mejor la realidad de los diferentes rubros en todo el departamento”, subrayó su secretario, Jorge Soto, quien ocupó también la pre-sidencia del Centro en dos oportunida-des. Además, la institución ha ganado peso en importantes ciudades, más allá de la capital departamental, como Villa Rodríguez y Libertad, que también vie-nen desplegando una vida económica significativa. “En general, en los últimos años venimos observando un mejor de-sarrollo del comercio. A la vez que se ha recuperado la economía uruguaya, este proceso se ha podido palpar en las cajas registradoras de los comercios de San José”, destacó Soto.¿Se ha dado en San José una mayor profesionalización de la gestión de los negocios?Los almacenes y tiendas de barrio se muestran cada vez más profesionales, y apuntan a progresar, aportando a sus respectivos barrios y a la ciudad una pro-puesta diferente. Muchas veces, esto ha sido impulsado por la competencia, que ha actuado como un motor para el desarrollo comercial. Precisamente, para adaptarnos a esta realidad, hemos implementado programas de capacita-

ción desde el Centro. Sin embargo, los negocios más tradicionalistas también tienen su éxito, basado en el hecho de que sus propietarios se encuentran al frente de ellos. Son grupos familiares que trabajan en la atención al público, y esto no sólo se da en los barrios, sino también en el centro de la ciudad. Mu-chos clientes buscan también el detalle que puede brindar la atención ejercida por los dueños de los locales.

Profesionalizarse para competir¿Qué servicios presta el Centro Co-mercial?Asesoramiento y capacitación, funda-mentalmente. Hemos logrado concretar numerosos convenios con diferentes instituciones, con el fin de ofrecer bene-ficios a los socios. Por ejemplo, con la Sociedad América –brindando descuen-tos puntuales-, el Banco de Seguros, la Unidad de Emergencia, e infinidad de entidades que prestan servicios a nues-tros asociados. Por otro lado, estamos impulsando una intensa actividad desti-nada a brindar una mayor capacitación, tanto a los empleados de las empresas como a los propios directivos, quienes cada día deben incorporar conocimien-

tos nuevos, para adaptarse a una vorá-gine cada vez más exigente. Hoy tene-mos que aprender a gestionar mejor. Y muchos de nosotros no nacimos siendo empresarios, sino que lo somos por cir-cunstancias de la vida, por lo cual debe-mos profesionalizarnos. Esa es una de las metas del Centro Comercial, a la que venimos apuntando con fuerza.¿Con qué soporte académico se brin-da la capacitación?Normalmente, se acercan a brindar los cursos diversos capacitadores y hay empresas privadas. En estos casos, bus-camos la forma de que sean accesibles para los asociados y sus empleados. También, en San José contamos con en-tidades locales que ofrecen capacitación empresarial. En los últimos dos años, se ha dado una evolución en torno a esta temática. Tiempo atrás, organizábamos algunas charlas informativas referidas a temas de interés, y lográbamos escasa concurrencia. Pero en la última etapa, esto está despertando el entusiasmo de los empresarios. Incluso, en ocasiones, se acercan algunos no asociados para informarse, y simplemente escuchar, atraídos por el interés que despiertan los seminarios.¿Qué situación atraviesa la industria en la zona?Se percibe, en el último tiempo, un ma-yor movimiento industrial. Y en la zona se han radicado numerosas multinacio-nales, lo que ha sido notorio y conocido en Uruguay. En San José tenemos la particularidad de estar situados en el co-rredor de la Ruta 1, cerca del Puerto y de Montevideo. Y esto influye para que las industrias se instalen aquí. •

ACOMPAÑANDO EL DESARROLLODEL COMERCIO

Jorge Soto, secretario del Centro Comercial e Industrial de San José


INFORME SAN JOSÉ

Cada uno de los locales que Supermercados Avenida posee en la ciudad, atiende a un público diferente. Con su última inauguración, la empresa incursionó en un formato no-vedoso para su tradición comercial, donde ha logrado reducir costos operativos. Prevé una próxima apertura, y junto con otros comerciantes del lugar, proyecta la creación de un mall en San José.

UN PERFIL COMERCIAL PARA CADA CLIENTE

Los Supermercados Avenida son en la actualidad uno de los referentes del rubro en San José. Sus tres sucursales, la última de las cuales fue inaugurada en agosto de 2009, le permiten brindar una amplia cobertura a los diferentes sectores de la ciudad. De acuerdo con su director, José Eduardo González, “el tercer punto de venta que abrimos, nos ha otorgado presencia en un lugar donde no habíamos estado nunca, como lo es el área céntrica, llegando a un nuevo tipo de público, y desarrollando otro perfil comercial”.La apertura del local del Centro también sorprendió al retailer, en el sentido de descubrir las grandes diferencias que podían existir entre las clientelas de zonas separadas por una distancia escasa. “Teniendo tres locales situa-dos a unas diez cuadras el uno del otro, formando un triángulo, nunca nos imaginamos que pudieran ser tan distintas las modalidades de compra y las necesidades de surtido, pese a estar en una ciudad pequeña, con sólo 35.000 habitantes”, comentó. Esta experiencia generó la necesidad de ma-

nejar, en cada boca, un mix adap-tado a su respectivo público. “El tercer local fue un formato nuevo para nosotros”, aclaró González. El negocio se montó sobre un área de 200 metros cuadrados para evi-tar los escollos que podía plantear-le la Ley de Grandes Superficies, “de modo que su tramitación fue-ra ágil, y fue así que en dos meses logramos abrirlo, con un resultado muy positivo”, reveló. Su propuesta se basa en un surtido de produc-tos destinados a la canasta básica, sin incursionar en rubros de non foods. En cambio, cuenta con ser-vicios como rotisería, fiambrería,

José Eduardo González, director

DATOS DE INTERÉSEn los supermercados Avenida se des-empeñan, en total, 110 funcionarios. La propuesta se desarrolla en tres locales. La sucursal Sur (600 m2, 4 cajas), Norte (900 m2, 6 cajas) y Centro (200 m2 y 4 ca-jas). La cuarta boca, en construcción en el barrio Molino, presentará una infraes-tructura similar a la céntrica.La empresa cuenta con elaboración propia en el área de confitería, que man-tiene las características tradicionales. Y ofrece el servicio de catering, hasta para 50 personas.

GRUPO NORTE - SURLos Supermercados Avenida integran el grupo de compras Norte - Sur, que en la actualidad atraviesa una etapa de cambios. Bajo la gestión de Alejandro Carballo al frente de la Secreta-ría, se ha dado “un enfoque renovado a las compras, a la negociación y al armado de los mai-ling que emitimos todos los meses”, informó José Eduardo González. Si bien la red ha sufrido, recientemente, algunas bajas, ha incrementado el volumen de negocios. Hoy está presente en varios departamentos, en ciudades como Paysandú, Young, Fray Bentos, Mercedes, San José, Florida, Canelones, Pando, Trinidad y Durazno, sumando un total de 20 puntos de venta.

GARRIDO


INFORME SAN JOSÉ

PROYECTARSE Y CRECERLa cadena Avenida se encuentra abocada a la construcción de un local de 200 m2 en el barrio Molino, enmarcado en un predio de 1.800 m2, lo que permitirá la posible incorporación de un estacionamiento. El predio fue elegido a partir de un estudio que demostró que, “en un radio de cinco cuadras, no existe una alternativa válida para la compra”, señaló el director de la empresa, José Eduardo González. En la zona, “mucha gente de ahí se moviliza hacia otros lugares, mientras otros recorren, como hace 20 años, diversos locales minoristas para abastecerse”. Se va a llamar Avenida Molino. En tanto, la empresa ha encarado un ambicioso proyecto, en alianza con otros comerciantes de la ciudad, para el desarrollo de un mall center.En la propuesta, pensada para instalarse en un predio ubicado sobre la calle Manuel De Rodríguez –a cinco cuadras de la sucursal Norte- se combi-naría el formato supermercadista con una serie de rubros no tradicionales, constituyendo un auténtico mall: una figura novedosa para San José.Un grupo de comerciantes con amplia trayectoria en la ciudad participa del proyecto, involucrando rubros como mueblería, tienda, bazar y confite-ría, entre otros, que funcionarían de manera independiente, aunque compartiendo la estructura de este paseo de compras.

carnicería, panadería, congelados y almacén. Según el director de la ca-dena, “los hábitos de compra de la gente del centro son recurrentes, ya que las visitas al local se repiten durante el día. La cantidad de tickets es mayor que en los otros puntos de venta, aunque el promedio por cada uno es menor”. Su mayor fortaleza es la proximidad. Para los clientes es, en tal sentido, “el almacén de la esquina”. Otra de sus ventajas comparativas, es el bajo costo operativo que genera para la empresa. “Con este local, hemos descubierto desde adentro un formato que nos deja muy satisfechos”, re-marcó el supermercadista.

Compras planificadasEl Supermercado Avenida Norte, en tanto, se caracteriza por ser el de mayor volumen de facturación. Su principal diferencial es el de contar con esta-cionamiento, que actúa como un atractivo particular para los consumidores que buscan realizar una compra planificada. De ahí, el mayor monto de su ticket promedio. El Supermercado Avenida Sur fue la cuna de la empresa: el lugar donde esta exitosa propuesta supermercadista tuvo su origen, hace 40 años. “En los últimos años, ha logrado interesantes tasas de captación y retención de clientes”, indicó el director de la empresa. “Y continúa presen-tando parámetros normales de crecimiento”, añadió.En términos generales, el entorno comercial de San José “se ha vuelto cada vez más competitivo, en todo sentido”, indicó González. Uno de los terrenos donde muchas empresas se enfocan, es el del precio. “Todos los actores lo están viendo como el eje del negocio, y aunque nosotros no considera-

mos que la batalla pase por allí, de todos modos también peleamos en ese campo”, aclaró. También se compite en términos de servicio. “En los últimos cinco años se ha mejorado la infraestructura y pre-sentación de los locales, hasta en los autoservicios pequeños”, des-tacó. Y reflexionó: “posiblemente, la llegada a la ciudad de algunas cadenas de orden nacional, haya impulsado a los retailers locales a implementar mejoras”. •


INFORME SAN JOSÉ

Tras haber pertenecido al grupo Súper USA, el autoservicio Peatonal modificó su perfil comercial, duplicó su área de ventas y conservó el foco en los productos de consumo masivo y los zafrales. Atiende a numerosos clientes de paso, y a una clientela fiel que aprecia las ventajas del reparto a domicilio.

OBJETIVOS CLAROS, PARA LOGRAR LA PERMANENCIA

En sus inicios, el autoservicio Peato-nal formó parte –durante cinco años- de la cadena Súper USA, de la que dependía por completo su política de compras. Tras comenzar su propio de-sarrollo comercial, el emprendimiento comenzó a dar forma a su mix, ges-tionando su abastecimiento en for-ma autónoma. De este modo, “nos fuimos transformando en lo que hoy somos”, indicó su propietaria, Susana María Menéndez. “Factores como la experiencia y la independencia, a su vez, nos ha permitido crecer”, añadió. De todos modos, el surtido conser-va la característica que siempre tuvo, en cuanto a combinar los productos comestibles con artículos zafrales. Es que “decidimos ampliar la propues-ta comercial de la etapa anterior, y hemos mejorado en otros aspectos, como la incorporación de nuevas tec-nologías”, contó Menéndez.El crecimiento del autoservicio, lo ha llevado a duplicar la superficie de su área de ventas, alcanzando los 120 m2, y anexando los servicios de fiam-brería y rotisería.

Ventajas y perjuicios

La denominación del negocio obede-ce a que se encuentra ubicado sobre una arteria peatonal de la ciudad, lo cual le plantea una realidad a la que debió adaptarse. “El hecho de estar

sobre una peatonal implica un cam-bio de público, pero con los años de trabajo que llevamos, hemos logrado mantener la fidelidad de los clientes. Cuando se implementó esta modali-dad en San José, si bien fue algo muy positivo para la ciudad, las peatonales trajeron complicaciones para los lo-cales, generando problemas de esta-cionamiento”, explicó la directora del autoservicio. “Alguna gente le escapa a las peatonales, pero nuestros clien-tes nos han seguido acompañando”, agregó. Por otra parte, la circulación de mayor cantidad de público ha au-mentado la cantidad de tickets, aun-

que el promedio de los montos factu-rados en cada uno es menor. Una de las claves para la perma-nencia y el éxito del local, ha sido el mantenimiento de una clientela que utiliza el servicio de reparto a domicilio. “Realizamos las entregas a mediodía y por la tarde, para satis-facer a mucha gente que está acos-tumbrada a comprar y no tener que salir del local cargada con la merca-dería. Tratamos de buscar la forma de que los compradores se sientan cómodos”, explicó Menéndez. Otra de sus estrategias exitosas, es estar al frente del negocio en todo mo-mento, no obstante contar con dos encargados, quienes cuidan los mí-nimos detalles, optimizando así su competitividad. Su objetivo es que “todo esté ordenado, ofrecer varie-dad, y cuidar el bolsillo del cliente”. La idea “no es continuar creciendo, sino mejorar lo que tenemos”, co-mentó la entrevistada. •

POLÍTICA COMERCIALHaciendo referencia a la variedad de productos, a pesar de que “muchas empresas provee-doras aspiran a que trabajemos todas sus líneas, nuestra política es vender sólo los productos de mayor salida”, comentó la directora del autoservicio Peatonal, al momento de describir su relación con la industria. “Si aparece un producto nuevo, lo ingresamos, pero lo mantenemos en la medida que logre una buena rotación”, aclaró. Y remarcó: “apuntamos a la venta masi-va”. El negocio también otorga un espacio relevante a las zafras que se suceden durante el año, destacó Susana Menéndez

Susana María Menéndez


El supermercado Italia se origi-nó en un emprendimiento fami-liar surgido en 1973, que adoptó el formato moderno a comien-zos de los años 90. Hoy se en-cuentran al frente de la actividad Carlos García –hijo de los funda-dores- y su socio, Gabriel Pérez Ocampo, quienes reabrieron sus puertas luego de un cierre momentáneo, que se produjo en 2009. “Trabajo en este rubro desde hace 25 años cuando co-mencé a hacerlo junto con mis padres, lo que me ha permitido profesionalizarme en el comer-cio, y descubrir hasta qué punto uno puede crecer sin cambiar su estilo de vida”, comentó García.En este aspecto, el supermerca-

Con una historia que se remonta a los años 70, supermercado Italia adoptó su formato ac-tual en los años 90. Hoy lleva adelante la empresa la segunda generación familiar. Sumado al crecimiento comercial, se prioriza el objetivo de brindar comodidad y servicio a los compradores, otorgando una importancia clave a los recursos humanos.

dista reconoció que en la actua-lidad le da importancia a su vida familiar. “A cierta edad, uno em-pieza a valorar más a los hijos y la familia toda, y comprender la importancia el equilibrio entre el trabajo y los seres queridos. Considero que el supermercado es muy absorbente, y le dedico a la empresa muchas horas dia-rias”, explicó.

El desafío del servicioLos esfuerzos del director del negocio apuntan hoy a apoyar-se en la estructura existente y, a partir de ella, “brindar el mejor servicio posible”. Este objetivo, aclaró, es en sí mismo todo un desafío para una empresa don-de se desempeñan cerca de 60 empleados. Sobre este tema expresó que “A raíz de los cam-bios que se registraron en los últimos tiempos en nuestra so-ciedad, se ha vuelto complicado conseguir los recursos huma-nos adecuados, que muestren el respeto hacia los demás, lo que en otro tiempo era habitual. Esto ha hecho que la prestación de los servicios de los comer-cios, en general, no sean las

mismos que antes, sobre todo a la hora de satisfacer a los con-sumidores mayores de 35 o 40 años”, comentó García.Por este motivo, en la última eta-pa, una de las tareas que el en-trevistado ha debido encarar, ha sido “tratar de mantener en la empresa un grupo humano que responda a las buenas costum-bres, muchas de las cuales están quedando en la historia”.El supermercado Italia proviene de una tradición familiar ligada al co-mercio. Y se encuentra ubicado en un punto estratégico de San José.

INFORME SAN JOSÉ

CONTINUANDO LA TRADICIÓN FAMILIAR

DATOS DE INTERÉSEl supermercado Italia funciona sobre una superficie de 450 m2 destinada a sa-lón de ventas, en tanto su depósito ocupa 800 m2. Cuenta con un estacionamiento de 1.500 m2, con una capacidad máxima para 40 vehículos. La línea de check out está formada por 4 cajas registradoras. Da empleo a 58 funcionarios.Su mix abarca alrededor de 6.000 refe-rencias en sus diversas áreas: almacén, rotisería, carnicería y verdulería.

Carlos García, director del supermercado Italia

INFORME SAN JOSÉ


Es así que a lo largo de los años, gran parte de las utilidades del ne-gocio fueron reinvertidas en el mis-mo, para ofrecer a la clientela las mayores comodidades posibles, en un área de la ciudad donde este valor y servicios no suelen darse. Gracias a esta política, actualmen-te cuenta con un estacionamiento para cuarenta vehículos, un fun-cional depósito de grandes dimen-siones y un área de ventas donde los espacios facilitan la circulación de los compradores.

Sembrar y cosecharA la hora de definir sus es-trategias para la captación de clientes, García indicó: “somos comerciantes que creemos, fun-damentalmente, en el boca a

boca. Y en que uno cosecha lo que siembra”. En esta dirección apuntan, entonces, los esfuer-zos de la empresa: generar fide-lidad y una imagen positiva en la comunidad, a partir de la exce-lencia en sus prestaciones.El target del supermercado está constituido por “el público de mayor poder adquisitivo de San José, lo que permite un desen-volvimiento sin altibajos”, reveló su director. A diferencia de lo que ocurría en su etapa anterior, el negocio no ha logrado captar los segmentos de menor nivel de ingresos. “Pese a que podría-mos implementar alguna estra-tegia publicitaria dirigida espe-cialmente a ese nicho, pero por el momento preferimos concen-

trarnos en quienes nos garanti-zan el ticket promedio más alto”, explicó García. •

TIEMPOS DE CAMBIODe acuerdo con el director del super-mercado Italia, Carlos García, el sector vive hoy una etapa de transición, que en algún momento desembocará en una transformación sustancial del rubro. “Así como se dio un gran cambio hace 25 años, cuando se inició el supermer-cadismo, en cuatro o cinco más podría producirse un nuevo viraje en el rumbo, que llevará a una mutación en el estilo y la modalidad de trabajo”, pronosticó. Según su visión, podría darse una ten-dencia hacia la reducción en los metros cuadrados de los locales, como conse-cuencia del crecimiento en el número de bocas que se ha producido en los últi-mos tiempos en cada localidad.“Esto va a llevar a que muchos comer-cios queden en la historia, o bien se reestructuren. Algunos, por ejemplo, podrían tener que especializarse en un rubro como carnicería, y acompañarlo con otras categorías. Vamos hacia una mayor especialización”, señaló.Además, a raíz de las limitaciones que existen para el desarrollo de grandes superficies, “cada comercio deberá pla-nificar cómo explotar sus espacios de la mejor forma”. Sobre todo, porque “hoy la rentabilidad viene decayendo, o no aumenta al ritmo del costo operativo de las empresas”, reflexionó García. Ante la posibilidad de que los cambios se impongan, el supermercadista in-dicó que “debemos estar atentos, y no temer”. Y analizó: “los pioneros en las nuevas tendencias deben ser los juga-dores más grandes, porque son quienes marcan las pautas del negocio. Y los chi-cos deberemos evaluar cómo seguir sus pasos. En ese sentido, hay que esperar, porque no siempre el crecimiento es el que otorga rentabilidad”.

Desde hace diez años, funciona en San José un local de venta exclusiva de productos La Selva, que abarca todas las referencias imaginables en infusiones y herboristería: desde la más tradicional yerba mate de la mar-ca, hasta tés y más de 300 hierbas medicinales. De acuerdo con Noemí Pettenuzzo, responsable de la tienda, su rasgo diferencial es que “la gente la identifica con la marca y se acerca en busca de los productos de La Sel-va, por más que hoy estén también presentes en todos los supermerca-dos y almacenes”. Lo que los clientes encuentran allí, más allá de los pro-ductos, es el asesoramiento especia-lizado que no se les brinda en otros canales. “Si bien las variedades más comunes se suelen comprar en otros comercios, cuando la gente busca una hierba con un fin particular, se acerca a nosotros, para poder infor-

Los consumidores de las variadas y tradicionales infusiones La Selva cuentan en la ciudad con un local dedicado a este tipo de productos, donde además reciben asesoramiento para adquirir la infusión adecuada a su necesidad. Apunta a un público en el que predominan las personas mayores.

marse mejor sobre sus propiedades”, indicó Pettenuzzo.

Exclusividad

Entre los clientes habituales del lo-cal, predominan los adultos mayores, y en particular, personas diabéticas y celíacas. “En San José, este perfil de compradores se ha acostumbrado a nuestro local, porque aquí no existe otra casa dedicada exclusivamente a este rubro”, explicó la encargada.

INFORME SAN JOSÉ

UNA TIENDA ESPECIALIZADA

La responsable del punto de venta de-bió pasar por un período de aprendi-zaje y preparación para desarrollar su tarea, mediante una pasantía realizada en Montevideo, donde debió interiori-zarse de las propiedades y utilización de cada producto que la marca ofrece en el mercado, como hierbas aptas para problemas hepáticos o las des-tinadas a disminuir el colesterol. La tienda La Selva en San José está si-tuada en Sarandí 490. •

Noemí Pettenuzzo


Si bien se encuentra afincada en la ciudad que le da nombre, Distribui-dora San José tiene presencia en todo el país, brindando servicio a los canales minoristas con su pro-pia distribución de productos ali-menticios, envasados y enlatados.La empresa cumple este año cua-tro décadas como distribuidora – ya en su tercera generación - y acumula más de medio siglo en el negocio, bajo el formato de alma-cén al por mayor. “Atendemos a todo el mercado, desde las cadenas del retail hasta los supermercados independien-tes, autoservicios y pequeños minoristas. Llegamos en forma di-recta a los departamentos mencio-nados y al resto mediante reven-dedores”, señaló Marcelino Aldaz,

Desde cadenas hasta su-permercadistas, peque-ños almacenes de barrio, comercios de todos los canales que comercializan productos alimenticios se abastecen mediante los servicios Distribuidora San José, que llega en forma di-recta a 16 departamentos. No sólo representa a em-presas de primera línea en las categorías de consumo masivo, sino que participa con varias marcas propias de comestibles envasados.

Director de la Empresa. Distribui-dora San José participa también en el mercado a través de su marca propia más importante Cololó junto a otras marcas de empresas a las que representa.“El área de más peso en el nego-cio es la de nuestra marca. Y aun-que continuamos funcionando con la misma fuerza que nos impulsó en nuestros orígenes desde hace más de 15 años le hemos dado un impulso a nuestra marca propia, lo que nos ha otorgado la posibilidad de llegar al canal supermercadista en todo el país”, aclaró Martín Al-daz, Director Comercial. La vuelta al mercado de Cololó tuvo un mar-keting estratégico en tres etapas: 1. “Volvió Cololó”; 2. “Volvió Colo-ló para quedarse”; 3. “Cololó, De

lo bueno, nadie se olvida” con su doble connotación, recordando la excelente imagen de sus produc-tos en el pasado y hacia el futuro de su posicionamiento en los con-sumidores uruguayos. En su propó-sito de poner lo mejor al alcance de los clientes en su servicio de dis-tribución y entrega, la compañía re-presenta fundamentalmente a las empresas multinacionales líderes del mercado, en los más diversos rubros, como los casos de Unilever, Colgate, Ipusa y SC Johnson.

Etiqueta propiaLa marca Cololó abarca una gama muy amplia de productos, que han ganado espacios relevantes en las grandes superficies: desde arvejas, choclo en grano, jardinera, poro-

INFORME SAN JOSÉ

AL SERVICIO DE LOS CANALES MINORISTAS

DESAFÍOS EN AUMENTODe acuerdo con Martín Aldaz, Director Comercial de Distribuidora San José, “se está dando en el mercado un incremento inusitado en la demanda, que incluso genera –en algunos casos -dificultades a la empresa para aprovisionarse en tiempo y forma” de modo de mantener un abastecimiento adecuado a sus clientes. Sobre todo, esta dificultad se da en relación con los proveedores del exterior. “Es que los proveedores también están sobrepasados por la demanda, sobre todo a partir del último mes de diciembre”, remarcó Marcelino Aldaz.“En nuestro caso tendemos, con todo el soporte logístico y humano, a conseguir aprovisionar a los clientes con total eficiencia, dada la demanda que existe y los problemas que se plantean. Hoy, las condiciones del mercado provocan que uno puede tener la estructura necesaria, los camiones y la gente para realizar las entregas, pero falta la mercadería”, agregó. Y ejemplificó: “con la cercanía de Semana Santa o Semana de Turismo, los exportadores de Perú y Ecuador ya no tienen productos del mar enlatados desde hace más de dos meses”. De acuerdo con el empresario, “no enfrentamos solos este problema, nuestros proveedores también tienen dificultades”.


INFORME SAN JOSÉ

tos, harinas y hasta fideos, que la empresa produce en una fábrica de pastas secas “tipo caseros” de su propiedad, certificada con UNIT-ISO 9000 (SGC) en sus orígenes en el año 2004 y actualmente incor-porando nuevo y moderno equipa-miento industrial. Uno de los servicios que la distri-buidora brinda a sus clientes de los canales de comercialización, es la confección de un mailing genérico

con sus productos, que puede ser utilizado por aquellos comercian-tes que no estén en condiciones de realizar el propio”, explicó Carlos Travieso, Coordinador. “De este modo, el minorista recibe el mate-rial junto con los productos, y los vende respetando el precio que está indicado en el mailing”, añadió. Según Martín Aldaz, se han llegado a realizar unos 100 mil ejemplares, dependiendo de los negocios. •

Marcelino Aldaz, director; Martín Aldaz, director Comercial y Carlos Travieso, coordinador,de Distribuidora San José

INFORME SAN JOSÉ

Desde hace 80 años, el autoservicio Echedo atiende a su clientela en la misma esquina donde, en 1931, se levantó el almacén de barrio que le dio inicio a esta propuesta minorista dedicada fundamentalmente a la co-mercialización de productos alimenti-cios. Lo fundó el padre de su actual director, Gustavo Echedo. “Es la es-quina de toda la vida”, remarcó el co-merciante, quien transformó el nego-cio al promediar la década de 1980, convirtiéndolo en un autoservicio moderno, aunque sin perder la esen-cia de aquél almacén tradicional. Generaciones

El comercio forma parte de la tradi-ción y la fisonomía del barrio, donde ha sido testigo de sucesivos cambios generacionales. “Mi padre supo ga-narse la simpatía de mucha gente que lo conocía y venía a comprar”, contó Echedo. En la actualidad, si

Presente en el mismo punto de la ciudad desde 1931, el autoservicio Echedo ha pasa-do del mostrador al formato moderno, aunque manteniendo la atención personalizada, arma que le permite competir con la creciente oferta minorista en su zona de influencia. A lo largo de su historia, ha sido testigo de una renovación generacional entre sus clien-tes, y de los cambios en sus hábitos de compra.

bien el trato personalizado continúa siendo el diferencial de su propuesta, la clientela ha cambiado. “Ya no es un público tan fiel. En la actualidad, la gente suele trasladarse más para realizar sus compras. Otra diferencia, es que en aquella época había mucha clientela de campaña, cosa que hoy ya no se da con tanta asiduidad”, re-veló el supermercadista.El apego a la tradición que transmi-te el local, se combina con un crite-

rio estándar y moderno, donde rei-nan el orden y la prolijidad. De este modo, el autoservicio da pelea en un segmento donde la competencia ha crecido notablemente, con la llegada de inversores provenientes de otros rubros y actividades. •

Gustavo Echedo, director

LA ESQUINA DE TODA UNA VIDA


INFORME SAN JOSÉ

La cadena supermercadista Mi-cro Macro se encuentra transi-tando su séptimo año de presen-cia ininterrumpida en la ciudad de San José, donde cuenta con un punto de venta localizado en el área céntrica. A cargo de la gerencia se encuentran Rolando Silveira y Carlos Straffurini.Desde su llegada a la ciudad, el supermercado ha debido modifi-car su perfil comercial, con el fin de adaptarse a los cambios que se fueron presentando en las condiciones del entorno. “A raíz de la implementación de las pea-tonales, algo que no es lo ideal para nuestro rubro, no ha varia-

El local de la cadena Micro Macro en San José ha implementado estrategias para adaptarse al cambio de público que le generó la conversión de algunas calles del Centro en peatona-les. Reforzó el servicio de rotisería, y la entrega a domicilio. En otras sucursales, la compañía apunta a desarrollar las categorías de non foods, respondiendo a una tendencia creciente en tal sentido.

do sustancialmente la cantidad de clientes”, indicó Silveira. “Sin embargo –aclaró- continuamos trabajando con un tipo de públi-co distinto al de los comienzos, y con otros volúmenes de ventas”.El modo que el comercio ha en-contrado de compensar la di-ficultad de estacionamientos cercanos, ha sido “reforzar los servicios que se ofrecen a los clientes, sobre todo en cuanto a entrega a domicilio”, señaló el ge-rente. Como parte de la estrate-gia, “estamos fomentando nota-blemente el pedido telefónico, al cual los clientes se han habituado a llamar, para formular el pedido

a su hogar, si es que ya conoce los productos y marcas que de-sea. De otro modo, también pue-de acercarse al local, armar per-sonalmente su pedido, abonarlo, y nosotros se lo acercamos a su hogar”, detalló Hugo Luzardo, el gerente general de Fonsil S.A., compañía propietaria de Micro Macro. “La propuesta es apos-tar a servicios como la rotisería, aprovechando que nos encontra-mos rodeados de muchas empre-sas públicas y oficinas. De esta manera brindamos comodidad y calidad, y variedad de productos elaborados en nuestra cocina”, ejemplificó Silveira.

CAMBIAR PARA ADAPTARSE AL MERCADO


INFORME SAN JOSÉ


INFORME SAN JOSÉ

CaptaciónDesde el punto de vista del perfil comercial, la boca que la cadena tiene en esta ciudad presenta rasgos particulares, frente a las otras sucursales. “Aquí funciona mucho mejor la oferta a través del mailing, en comparación con lo que ocurre en otras localidades”, detalló Luzardo. Este método de captación de público fue imple-mentado para complementar el tráfico habitual en la zona, más allá de que “el barrio responde muy bien”, aclaró Silveira.En líneas generales, la cade-na Micro Macro otorga un valor fundamental a los productos ali-menticios y de limpieza, aunque apunta a la mayor diversificación posible del mix, dependiendo de las posibilidades de cada local. El comprador habitual de sus sucur-sales, es una persona “exigente, a la que le gusta realizar su surtido en el local, sin tener que concu-rrir a otros comercios a buscar otros productos”, indicó su ge-rente general. Como parte de la política comercial de la empresa, se apunta a contar con las prime-ras marcas, complementadas con una o dos alternativas de segunda línea. “Apostamos a la estabilidad de las etiquetas en las góndolas”, remarcó Luzardo. “El cliente sabe que si encontró un producto aquí alguna vez, lo va a seguir hallando, excepto que se discontinúe desde la empresa proveedora”, añadió. •

CRECIENDO DESDE COLONIACon origen en Colonia, Fonsil S.A. se ha desarrollado en esa ciudad hasta lograr abrir tres bo-cas, para luego encarar un camino de expansión hacia otras ciudades. En este camino, instaló puntos de venta en Libertad y San José, sumando cinco sucursales.En los últimos años, la compañía propietaria de los supermercados Micro Macro ha consoli-dado su propuesta, sobre todo en su ciudad de origen, ampliando los rubros y categorías. En el área de panificados, por ejemplo, ha pasado de comercializar pan congelado a elaborar el producto. “La elaboración propia nos ha beneficiado, ya que nos permite adaptarnos al gusto de los clientes”, remarcó el gerente general, Hugo Luzardo.Por otra parte, en los locales donde la empresa tiene la posibilidad de ampliar el área de ventas, “implementaremos un importante sector de juguetería y bazar, que hasta ahora no era nuestro fuerte”, reveló. La iniciativa responde a una tendencia creciente en el sector, que apunta a trabajar con mayor intensidad los no alimentos, donde “uno cuenta con más opciones para diferenciarse”. Es que “en comestibles, uno está muchas veces atado a las marcas tradicionales, mientras que en bazar se puede agregar un toque de distinción al local, mejorando notablemente el margen de rentabilidad”.

Hugo Luzardo, gerente General y RolandoSilveira, gerente de la sucursal San José

Economanía es una franquicia con 13 puntos de venta en distintos de-partamentos del país, que repiten un formato donde se combina un mix básico de comestibles y limpie-za, con una amplia variedad de non foods importados, en los rubros de regalería, textiles, juguetería, bazar, artículos escolares y navideños. “In-dependientemente del lugar del país donde se encuentre, la propuesta comercial de la cadena es la misma”, comentó el director del local de San José, Eduardo Matyjach.

Stock renovado

Como contrapartida de la fuerte inci-dencia de los non foods en el mix, el autoservicio no trabaja alimentos frescos, como lácteos, carnes o vegetales, ni profundiza en las dife-rentes líneas. “La oferta se renueva permanentemente. En dos o tres ocasiones al año, se realiza una im-portación que incluye una determina-da variedad de mercaderías, las cua-les se venden hasta agotar el stock. En la siguiente compra, se pueden incluir los mismos productos, o no.

La cadena de autoservicios Economanía maneja, en varios puntos del país, un surtido que otorga especial importancia a rubros como bazar, textiles y regalos. El local de San José capitaliza la alta circulación de público que le brinda su ubicación, sobre la primera calle pea-tonal de la ciudad. Y prevé encarar reformas destinadas a mejorar la gestión del negocio.

Casi siempre varían, excepto los que los clientes solicitan, que continúan ingresando durante todo el año”, ex-plicó el entrevistado.El posicionamiento del autoservicio

en el contexto competitivo de la ciu-dad, se sostiene en una propuesta con rasgos diferenciales. “Aquí no hay otro comercio que se parezca a Economanía”, estimó su director. •

UNA PROPUESTA PARTICULAR

BALANCE Y PROYECTOSPara Economanía de San José, 2010 no ha sido un año fácil. En materia de recursos humanos, debió enfrentar un alto nivel de rotación, en tanto las ventas no alcanzaron la performance esperada. “Si bien se venía en una pendiente ascendente, a fines de 2009 y durante 2010 se vivió una situación de estancamiento”, comentó su director.Para el año que ha comenzado, en cambio, se espera una mayor estabilidad en materia labo-ral, y una mejora en el nivel de ventas. Entre los proyectos que la empresa se ha planteado para este año, se cuenta una reforma en el local, destinada a optimizar detalles de su estructura, y la incorporación de un nuevo sistema para la gestión eficiente del negocio.

INFORME SAN JOSÉ

La feria alimentaria más importante de Brasil, APAS 2011, se llevará a cabo en mayo, en San Pablo. Reunirá a más de 70.000 visitantes profesionales de Brasil y la región. En Chicago, durante el mismo mes, se desarrollará la muestra de la NRA, orientada al rubro gastronómico. Es la mayor del mundo en su tipo.

EVENTOS LÍDERES EN EL MERCADO DE LA ALIMENTACIÓN

Como cada año, se llevará a cabo una nueva edición la feria organizada por la Asociación Paulista de Supermer-cados. APAS 2011 - Congreso de Ges-tión y Feria Internacional de Negocios en Supermercados, tendrá lugar en el Expo Center Norte de San Pablo, Brasil, entre el 9 y el 12 de mayo. El antecedente inmediato de la muestra marcó una concurrencia de 72.000 vi-sitantes profesionales, que tomaron contacto con 550 expositores, sobre una superficie total de 68.000 metros cuadrados dedicada a la exhibición.En su 27ª presentación, la feria tendrá oportunidad de demostrar la consoli-dación lograda como evento de rele-vancia para el sector, no sólo para el mercado brasileño, sino también en el contexto mundial. Se estima que APAS genera 3.000 millones de dó-

lares anuales en negocios, brindando a la industria proveedora y a los dis-tribuidores la oportunidad de obtener una clara percepción del mercado paulista y de concretar negocios fir-mes. Privilegiado foro para adquirir conocimiento y realizar negocios, APAS 2011 reunirá a las empresas

involucradas en toda la cadena de abastecimiento y los supermercadis-tas durante cuatro días, en uno de los más grandes centros de exposi-ciones de Brasil. Allí se dan cita los grandes jugadores locales e interna-cionales en las áreas de innovación, tecnología, servicios y tendencias que influyen sobre el comportamien-to de compra de los consumidores.

Información

El evento es también un foro en el que circula valiosa información so-bre lo que el comprador necesita y desea, y sobre su comportamiento en el punto de venta: sus preferen-cias, sus motivaciones, el modo en que opera la adquisición de los pro-ductos y cómo el cliente interactúa con la tienda. •

NRA: ENCUENTRO DE LA GASTRONOMÍA EN ESTADOS UNIDOSEl mercado del catering y la gastronomía tiene cada año un punto de encuentro privilegiado en el predio McCormick Place de Chicago, Estados Unidos, que este año se desarrollará entre el 21 y el 24 de mayo: la feria NRA 2011 - National Restaurant Association Show, dentro de la cual se efectúa como actividad paralela el IWSB Event (International Wine, Spirit & Beer Event), en lo que se considera el evento anual más grande del mundo para proveedores de servicios de alimentación y de los profesionales de la industria hotelera, restaurantes y catering.Se estima que en esta ocasión concurrirán 54.000 visitantes de 110 países, entre los que se cuentan los compradores de las 200 cadenas más importantes a nivel global. Ejecutivos, propietarios, operadores, distribuidores, agentes de gobierno, arquitectos, chefs, nutricionistas y directores de la industria alimentaria, recorrerán los stands de la muestra.

FERIAS

INFORMACIÓN

LA TENDENCIA DE LA TIENDA VIRTUAL

En Estados Unidos se observa una nueva modalidad que aplican las grandes cadenas del retail. En lugar de otorgar espacios en cada punto de venta a mercaderías de baja ro-tación, las reúnen en su centro de distribución, para comerciarlas a través de su página web. Así, libe-ran una mayor parte de sus valiosos espacios, para atender al grueso de la demanda, sin desaprovechar a los clientes que buscan artículos poco solicitados.

Muchos retailers comienzan a pregun-tarse sobre el sentido de acumular artí-culos de escasa salida en los stocks de sus locales. En Estados Unidos, ya se ha comenzado a adoptar un enfoque diferente. Cuando una referencia pre-senta baja rotación, las tiendas la reti-ran de su stock, pero no se resignan a dejar de comercializarla. Simplemente adoptan otra modalidad, en la que el e-commerce adquiere una relevancia inusitada. En defensa del valor de sus metros cuadrados, los comercios nor-teamericanos tienden a redireccionar a los clientes que buscan artículos de escasa salida hacia la compra on line. De esta forma, muchas tiendas tradi-cionales derivan a los consumidores hacia sus propios puntos electrónicos

de venta. Esta modalidad apunta a me-jorar la eficiencia y la rentabilidad de cada espacio disponible en los puntos de venta físicos.

Todo cuenta

Al mismo tiempo, los locales aprove-chan un nicho que, sumando las ven-tas que puede generar en la totalidad de las bocas de una cadena, no deja de ser significativo. Sobre la base de una misma estrategia, ahorran costos vinculados con la logística, y mantie-nen la fidelidad de segmentos del mercado reducidos, pero rentables, reuniendo los productos de baja ro-tación en el centro de distribución, y vendiéndolos a pedido.De esta forma, puede obtenerse

un mayor rendimiento del portfolio de clientes. Redireccionando a los compradores de productos exóticos a la web, la cadena puede concen-trar sus esfuerzos en brindar un mejor servicio para el grueso de los clientes que optan por los artículos tradicionales. •

Washington Villot, gerente general de ASU

SEGURIDAD EN EL PUNTO DE VENTA


Barómetro mundial del hurto

en la distribución3era. Parte – Norteamérica y Latinoamérica

La pérdida desconocida mide las pérdidas del sector mi-norista, pero no todas las pérdidas se deben a la delin-cuencia. En un apartado de la décima edición del Baró-metro mundial del hurto en la distribución, se enfocan particularmente esta clase de pérdidas, dejando de lado las de otra índole, como por ejemplo, las causadas por un marcaje de precios incorrecto, o por otro tipo de errores.La tabla de “costes de la delincuencia”, que acompaña este informe, permite apreciar la repercusión económica de la delincuencia en el sector minorista. La tabla con-tiene los gastos que suponen:• La delincuencia y el hurto por parte de clientes.• El hurto interno (empleados).• El hurto por parte de proveedores, incluyendo las pér-didas en la cadena de distribución, donde también actúa la delincuencia.En Norteamérica, los costos totales de la delincuencia para el ciclo que terminó el mes de junio de 2010, fue-ron más de 48.500 millones de dólares, una suma infe-rior a los 50.000 millones de 2009.Los costos de la delincuencia en Latinoamérica fueron ligeramente inferiores a los de 2009: 5.600 millones de dólares. Los costes de la delincuencia en Norteamérica y Latinoamérica se distribuyen de la siguiente manera:• En Norteamérica, el hurto externo ha supuesto casi 15.000 millones de dólares, el interno, 18.700 millones,

En esta nueva entrega de la síntesis del informe elaborado por el Centre for Re-tail Search de Nottingham –y subven-cionado por Checkpoint- se analiza el costo de la delincuencia para el sector minorista. En nuestro continente, pre-ocupan tanto los hurtos atribuidos a personas externas al negocio, como los perpetrados por empleados deshones-tos. Frente a esto, los minoristas intro-ducen nuevas políticas de prevención y actualizan los programas existentes en materia de seguridad.


las pérdidas atribuidas a proveedores, 1.900 millones, y los costos de prevención de pérdidas, 12.900 millones.• En Latinoamérica, el hurto externo, ha producido pér-didas por 1.800 millones de dólares, el hurto interno, 2.500 millones, el fraude de proveedores, 500 millones, y la inversión en prevención, 800 millones.Las cifras totales para ambas regiones están, por su-puesto, dominadas por EE. UU., país en el que se ha registrado una disminución de 1.400 millones en com-paración con 2009 y donde actualmente los costos de la delincuencia se elevan a 44.700 millones de dólares. En EE. UU., este costo se distribuía de la siguiente ma-nera: hurto externo, 13.700 millones de dólares, hur-to interno, casi 17.200 millones, pérdidas atribuidas a proveedores, 1.700 millones, y costes de prevención de pérdidas, más de 12.000 millones. En Canadá, los costes de la delincuencia se acercaban a los 3.900 millones de dólares, de los cuales 1.270 millo-nes correspondían al hurto externo, 1.500 millones al hurto interno, 150 millones al fraude por parte de pro-veedores, y 930 millones al gasto en prevención de pér-didas. Por otro lado, el costo que supone la delincuencia equivale a cobrar un “impuesto” anual a los consumido-res honrados de todos los hogares. En 2010, su monto ha ascendido a la significativa cantidad de 412,83 dó-lares por hogar en Norteamérica y a 63,95 dólares por hogar en Latinoamérica.

Programas internos de auditoría El porcentaje de minoristas norteamericanos que llevan a cabo programas internos de auditoría ha sido de 92%, lo que supone un aumento considerable, si se tiene en cuenta el 84% registrado en 2008. En 2010, el 72% de los minoristas latinoamericanos contó con un progra-ma de auditoría interno (en 2008 el porcentaje era de 62,4%).Entre aquellos minoristas que llevan a cabo este tipo de inspecciones de forma habitual, el 74% de los minoris-tas norteamericanos y el 41% de los latinoamericanos las realizan tres o más veces al año.En el estudio, se consultó también a los minoristas de Norteamérica y Latinoamérica qué medidas específicas tomaban para proteger sus 50 líneas (o productos) con mayor índice de hurto. En general, los minoristas que han participado en la encuesta afirman que algo más de una quinta parte (20,6%) de ellas carecen de protección específica. Esta cifra representa una mejora evidente si se la compara con el porcentaje de 24,6% de 2008 y, además, es bastante menor que en otras regiones.Entre los métodos más habituales, se han registrado el etiquetado electrónico y la exposición de los productos en vitrinas cerradas con llave.


CanadáEstados UnidosTotal NorteaméricaPorcentajedelincuentes/empleadosArgentinaBrasil MéxicoTotal LatinoaméricaPorcentajedelincuentes/empleados

CanadáEstados UnidosTotal NorteaméricaArgentinaBrasilMéxicoTotal LatinoaméricaTotales mundiales

CanadáEstados UnidosTotal NorteaméricaArgentinaBrasilMéxicoTotal LatinoaméricaTotales mundiales

Número19552

17591041779056

72%201025223883682

156022

90%

Hurto externo

12701372714997

223759896

187845484

Número9782

674554684336

28%172167658777

17623

10%

Provee-dores

14517301875

44175232451

5825

Totales costos

operativos-costos

corrientes696

82238919

129244222595

18500

Importe medio sustraido porincidente

826582011,9

1994,95

284,55278,9

302,45291,44

Preven-ción de

pérdidas933

1206212995

165361279805

26823

Totales gastos de inversión

23738394076

36117

57210

8323

Totales

Número29734

24336582463392

100%218235900392459

173285

100%

Totales 2009

40394609350132

755219327755723

124179

Totales 2010

38524470748559

740229926085647

115971

Gastos en prevención como % de las ventas

0,380,460,450,340,260,160,220,34

Importemediosustraidoporincidente($)

289,07321,83321,46

77,7686,3792,6988,65

Hurto interno

15041718818692

308100412012513

37839

Costos de prevención de pérdidas

9331206212995

165361279805

26823

NÚMERO DE DELINCUENTES INTERCEPTADOS EN 2010

COSTES DE LA DELINCUENCIA MINORISTA 2010(EN MILLONES DE DÓLARES)

GASTOS EN PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS 2010(EN MILLONES DE DÓLARES)

Hurto externo Hurto interno



El método de seguridad más empleado ha sido la tecno-logía EAS o de protección electrónica de artículos (49,7 % de las referencias). Las etiquetas duras EAS se han em-pleado en el 13,6% de los artículos, las etiquetas adhesivas en el 16,9%, y el 14% de los artículos con mayor riesgo de hurto se han protegido con etiquetado en origen EAS, que se coloca durante la fabricación o procesamiento final del producto.En el 5,2% de los artículos se han utilizado accesorios de 3 alarmas. Una parte de la mercancía protegida con cajas protectoras y alarmas de producto también se había protegido mediante EAS.Ciertos artículos se mostraban en vitrinas o expositores cerrados (5,8%) a los que sólo puede acceder un emplea-do con la llave. Otros se aseguraban con cadenas, lazos o cables de alarma (3,7%). Los keepers/cajas protectoras, las cajas cerradas con llave y las alarmas de producto fue-ron los métodos utilizados en el 15,1% de los artículos con mayor índice de hurto. Un pequeño porcentaje de los artículos (2,5%) no estaba a la vista en ninguna parte de la tienda, sino que se guardaba en un almacén y el cliente compraba una caja vacía que después intercambiaba, o utilizaba un sistema de vales para comprar el artículo. En general, el 29,7% de la mercancía estaba protegida bajo llave o con algún tipo de seguridad.En general, los minoristas de Norteamérica y Latino-américa utilizan la tecnología EAS más a menudo que en otras zonas del mundo. Mientras que en estas regiones el 49,7% de las líneas de productos con mayor riesgo de hurto cuentan con protección EAS, en el resto del mundo la media es de 42,1%.

Nuevas políticas de prevención Los minoristas siguen introduciendo nuevas políticas de prevención de pérdidas y actualizando los programas exis-tentes para hacer frente a los problemas relacionados con la delincuencia.Entre las más frecuentes, se encuentra la de proporcionar una mayor formación a los empleados para identificar y prevenir el hurto, una medida que actualmente lleva a cabo el 89% de los minoristas norteamericanos (en con-traste con la cifra del 68,2% de 2009) y el 86% de las em-presas minoristas latinoamericanas (cifra que en 2009 fue de 72,1%). El 54% de los minoristas norteamericanos y el 92% de los latinoamericanos tienen previsto introducir más programas de formación. La incorporación de nuevas políticas para investigar los antecedentes de los empleados está cobrando mayor im-portancia en vista de la magnitud del problema del hurto interno. Medidas de este tipo han sido puestas en práctica por el 39% de los minoristas norteamericanos, aunque un 26% tiene previsto introducirlas en el futuro. En Latino-

CanadáEstados UnidosNorteaméricaArgentinaBrasilMéxicoLatinoaméricaPorcentajesmundiales

Porcentaje de líneas sin protecciónEtiquetas duras de EASEtiquetas adhesivas EASEtiquetado en origen EASAccesorios 3 alarmasVitrinas o expositores cerra-dos con llaveCajas vacías y sistemas de valoresCables - Cadenas - Alarmas de lazoKeepers-safers-cajas protectoras-cajas cerradas con llave-alarmas productoOtros dispositivosde protecciónTotales

1 a 3 veces19%18%18%29%28%33%31%

22%

Más de 3 veces70%75%74%42%46%37%41%

58%

Número de auditorías al año

(Total: 12995 millones de dólares)

Otros572 millones

4,40%

Contratación directa de personal de seguridad

2691 millones20,70%

Contratación externa de personal de seguridad

4678 millones36%

Equipos de seguridad

4,080 millones31,40%

Servicio de recogidaen furgones blindados

974 millones7,50%

Minoristas conprogramas de

auditoría actual89%93%92%71%74%70%72%

80%

Promedios de Norteamérica y

Latinoamérica

20,60%13,60%16,90%

14%5,20%

5,80%

2,50%

3,70%

15,10%

2,60%100,00%

Subtot.

20,60%

49,70%

29,70%100,00%

Promedios mundiales

25,50%14%

13,70%10,20%4,20%

7%

3,50%

4,50%

13,40%

4%100,00%

PROGRAMAS INTERNOS DE AUDITORIA / CONFORMIDAD CON LAS POLÍTICAS DE PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS

PROTECCIÓN DE LAS LÍNEAS CON MAYORÍNDICE DE HURTO 2010

NORTEAMÉRICA - ANÁLISIS DEL GASTO EN PREVENCIÓN DE PÉRDIDAS 2010

américa, el 20% había puesto ya en práctica esta medida en 2009 y el 23% tenía previsto llevarla a cabo.El 34% de los negocios minoristas norteamericanos y el 29% de los latinoamericanos han incrementado su inversión en hardware y software de prevención de pér-didas.Otros apartados donde también se han detectado avan-ces son: aumento del gasto en insumos de prevención de pérdidas (realizado por el 31% de los minoristas nor-teamericanos y el 18% de las cadenas latinoamericanas), contratación de más personal de seguridad en los estable-cimientos (medida tomada por el 25% de los minoris-tas norteamericanos y el 26% de los latinoamericanos), aumento de los accesorios EAS reutilizables (llevado a cabo por el 22% de los minoristas norteamericanos y el 17% de los latinoamericanos). El 19% de los minoristas norteamericanos y el 13% de los latinoamericanos han adquirido también nuevos equipos de video-vigilancia.En resumen, los minoristas del continente están ponien-do en práctica una serie de nuevas medidas, la mayoría de las cuales han sido introducidas durante los dos últi-mos años. Además, tienen previsto seguir desarrollando dichos programas durante los próximos dos años.


La cifra de delincuentes externos e internos interceptados por los minoristas en 2010 ha sido de 2.460.000 en Norteamérica y de 170.000 en Latinoamérica. El aumento en Norteamérica con respecto al año anterior ha sido de 130.905 y en Latinoamérica de 2.671.Los empleados deshonestos representan el 28% de los delincuentes identificados en Norteamérica, en contraste con la media mundial de 14%. En EE. UU., los minoristas han interceptado a más de 670.000 empleados, una cifra algo por debajo de la de 2009.Esta cifra refleja la magnitud del problema del hurto por parte de los empleados en EE. UU. En el resto de regiones, la gran mayoría de delincuentes interceptados fueron externos (en concreto, el 86% del total). En Latinoamérica, el 10% de los delincuentes detectados han sido internos, un porcentaje ligeramente superior al registrado en 2009. El importe medio hurtado o atribuido al hurto por parte de empleados en Norteamérica (1.994,95 dólares) ha sido de casi seis veces el importe medio atribuido al externo (321,46 dólares), lo que subraya la necesidad de prevenir también este aspecto del proble-ma. En EE.UU., el importe medio sustraído por los empleados, o que éstos reconocieron haber hurtado, ha sido de 2.011,90 dólares, una cifra superior a la de 2009.El valor medio de los hurtos por parte de los empleados (291,44 dó-lares) en Latinoamérica ha sido más del triple que el importe medio por incidente de hurto externo (88,65 dólares), pese a que este último valor ha aumentado en un 29% desde el año anterior.

DELINCUENTES DETECTADOS EN LOS PUNTOS DE VENTA


nuev

os p

rodu

ctos

Blanquea y alivia el dolor

Al exitoso desempeño que viene teniendo Colgate Sensitive Pro-Alivio, se agrega Colgate Sensitive Pro-Alivio blanqueadora, que con su revolucionaria tecnología Pro-Argin, alivia el dolor causado por la sensibilidad. Se recomienda aplicar la crema dental en un cepillo de cerdas suaves y cepillar todas las áreas sensibles de los dientes. También, hacerlo tres veces al día, o seguir la recomendación de su odontólogo. Colgate Sensitive Pro-Alivio blanqueadora permite luego de su aplicación, y de un minuto de masaje, un alivio instantáneo de la sensibilidad.Por cualquier duda consultar a su odontólogo.

Se amplió la familia Espadol

Llegaron al mercado las nuevas toallas húmedas antisépticas Espadol, que a diferencia de las comunes, brindan una protec-ción eficaz contra gérmenes, ya que eliminan el 99.9% de los microorganismos. No sólo desinfectan la piel, sino que también la limpian, dejando una suave y fresca fragancia. Están derma-tológicamente testeadas y se pueden utilizar en todo momento y lugar. Vienen en dos presentaciones: paquetes por 10 unida-des, ideales, para carteras y bolsillos, y envases de 50, aptos para llevar en el auto, viajes, paseos.

Rica, rápida y económica

La Pasta Instantánea, un nuevo producto total-mente para el mercado, llega a las góndolas de la mano de Alimentos Las Acacias. Se trata de

una propuesta muy atractiva para los consumido-res, porque es una pasta que viene con sabores, es muy económica y muy fácil de preparar, lo que

la vuelve una solución ideal para comer una rica porción de pasta en el trabajo, en la oficina, o sim-

plemente en el almuerzo o la cena en casa cuando no deseamos cocinar. Los paquetes contienen una

porción de tallarines con condimento, se preparan en un solo paso y en sólo tres minutos, ya sea de la manera tradicional, al fuego, o simplemente en el microondas. La Pasta Instantánea de Las Acacias viene en porciones individuales de 60g, con un sobrecito de condimento que puede ser sabor Carne o Pollo. Para que la gente pueda conocer y probar rápidamente este nuevo producto, su lanzamiento será acompaña-do con una campaña de radio, y mensajes de vía pública en laterales de ómnibus, donde se

destacan las características de la Pasta Instantánea de Las Acacias: rica, económica y muy fácil de preparar.

Jugos Baggio Light

Baggio Ligth es una nueva bebida orientada es-pecíficamente a consumidores que necesitan equilibrar el placer con la necesidad, apuntando a satisfacer la búsqueda de placer y bienestar en el consumo, saciar la sed, hidratarse, controlar racionalmente el peso y revitalizarse.También, a divertirse, compartir, parecer mo-dernos, adherir a opciones de consumo sanas, livianas, y más fáciles de tomar en las variadas situaciones cotidianas: la mesa, la oficina, las colaciones, y el gimnasio.Viene en diversos sabores, como manzana de-liciosa, pomelo rosado, naranja dulce y citrus, y

se presentan en envases de un litro (Tetra Prisma con tapa a rosca) y 200 cc (tetra brick con sorbete).La nueva línea se presenta como “fuente de vitaminas A-B1-C y E”. Se destaca el concepto LIGHT en el logo

de marca, reafirmándolo con 0 AZUCAR, 0 CALORIAS. Esto le permite ser “100 % me-nos calorías y azúcar” que su similar en sabor regular de la marca.

Nuevo Aceite de oliva extra virgen

Alimentos Las Acacias presenta su Aceite de Oliva Extra Virgen, de primera calidad y producido en Uruguay, cuidadosamente elaborado con aceitunas seleccionadas y cosechadas en su tiempo justo, y extraído de la primera prensada en frío, lo que da como resultado un aceite Premium, con menos del 0,2% de acidez. Este tenor de acidez bajo, propio sólo de los aceites de alta calidad, le confiere un mayor valor nutricional, porque conserva mejor los nutrientes (vitaminas y antioxidantes). También, me-jores cualidades organolépticas (sabor, aroma y textura), y una mayor estabilidad para cocinar. El Aceite de Oliva Extra Virgen de Las Acacias viene en dos tamaños: 250 ml y 500 ml. Y como oferta de lanzamiento, el envase de 500 ml trae un paquete de Spaghetti de Trigo Duro de regalo, una oportunidad perfecta para probarlo con una rica pasta.

Nueva línea de masa casera de La Especialista

Este año, La Especialista renueva su imagen y amplía sus productos, continuando con su filo-sofía de innovación permanente. La nueva línea de masa Tipo Casera ya está en las góndolas, ofreciendo sus tapas para pascualina redonda, rectangular y para empanadas.La Especialista responde así a las necesidades de sus consumidores con una deliciosa masa casera sin hojaldre, más sequita, ideal para hacer al horno. Esta variedad se suma a las clási-cas hojaldradas con bajo contenido de tenor graso y light, una masa elaborada con harina inte-gral ideal para quienes prefieren una vida más saludable. El lanzamiento de la línea casera es parte del plan de renovación de la marca, presentando una nueva línea de packaging de todos sus productos. Una nueva imagen con la calidad de siempre. Es que Especialista hay una sola.

feccionados en OPS/PET. El modelo B10 se presenta con las medidas 16 x 7 x 6 cm, ideales para la comercia-lización de alfajores, ojitos y scones, entre otros productos, y se adquiere en cajas de 500 unidades. El pack BL48, en cambio, mide 22 x 14x 9 cm, y es apto para envasar sándwi-ches, bocattas y panificados en ge-neral. Se comercializa en cajas de 250 unidades. Ambos modelos se personalizan con el logotipo corres-pondiente, a pedido del cliente.

Malvín es el nuevo Campeón y “Q”, el Jugador Plus de la Tempo-rada.

El Club Malvín de la avenida Le-grand y Gral. Rivera se consagró campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol tras vencer en las fi-nales frente a Biguá, con un con-tundente 3 a 1. Una consagración tan clara y merecida como la de Reque Newsome, que con una va-loración de 26.3 fue el jugador más valioso de las finales. Su entrega y rendimiento determinaron que el americano nacionalizado uruguayo de Malvín fuera nombrado como el Jugador Plus del Campeonato.Sólo las proteínas y vitaminas que contiene el Jugo Plus de Conaprole, brindan mayor resistencia y permi-ten lograr un rendimiento como el que el jugador demostró tener en este campeonato. Así es que, lue-go del impresionante desempeño de “Q” en las finales y de Malvín durante toda la liga, ya no quedan dudas de que “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

La “Copa Plus de Conaprole” se fue para la playa.

Malvín se consagró como el nuevo campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol al derrotar a Biguá por 94 a 80 en el cuarto juego de las finales. Por segunda vez en su historia, el club de de la avenida Legrand y Gral. Rivera, logró el preciado título y re-cibió de manos del Ingeniero Diego Chapuis, Gerente de Marketing de Conaprole, la flamante “Copa Plus de Conaprole”.Con la copa en manos de Fernando “Enano” Martínez, capitán y símbo-lo de los playeros, la tribuna explotó con una energía propia de aquellos que disfrutan de los Jugos Plus de Conaprole, los únicos con todo lo delicioso de la fruta y todo lo bue-no de la leche. El calcio, magnesio, fósforo así como las vitaminas que contiene brindan mayor resistencia y permiten obtener un mejor rendi-miento a la hora de realizar actividad física. Con la Copa Plus de Conaprole en la “vieja barriada sin fin”, se cierra un año a pura energía. Es que “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

Citek renueva equipamiento en los locales Disco

A mediados de febrero, Citek Ltda. y el Grupo Disco han acordado el re-cambio de las balanzas de la cadena. En el transcurso de 2011, se comen-zará la tarea de renovar 150 balanzas ISHIDA BC-4000L2, lo cual tendrá continuidad durante los próximos años. La empresa proveedora de equipamiento para el retail, expresó su agradecimiento al Grupo Disco de Uruguay y a sus ejecutivos, “por la confianza depositada en nuestra empresa, para llevar adelante tan importante tarea y por su valoración

a la calidad y eficiencia de nuestro trabajo”. Como es habitual, “haremos nuestro mejor esfuerzo para lograr la entera satisfacción de la compañía supermercadista”, remarcó el direc-torio de Citek.

La “Copa Plus de Conaprole” ya está en manos de Malvín, el nue-vo Campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol.

Malvín demostró ser el equipo con el Plus necesario para coronarse Campeón de la Liga Uruguaya de Básquetbol. Los playeros se lleva-ron para la avenida Legrand y Gral. Rivera la flamante “Copa Plus de Conaprole”, luego de consagrarse en la cuarta final con un tanteador de 94 a 80 y un global 3 a 1 frente al Club Biguá de Villa Biarritz.Como no podía ser de otra mane-ra, la numerosa hinchada de Malvín festejó el nuevo título con la misma energía con la que el equipo jugó es-tas finales, dando un Plus de alien-to en cada partido, con la fuerza y resistencia que sólo pueden brindar los Jugos Plus de Conaprole, porque “Sólo con Plus, tenés un Plus”.

Envases para confiteríaAlvaro Kurtz ha lanzado al mercado dos nuevos modelos de empaques, ideales para productos de panadería y confitería. Entre sus principales características, se destacan el ex-celente brillo, la transparencia y el cierre, con una bisagra resistente a la apertura. Además, no requieren la utilización de film. Y están con-


breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves | breves

TIEMPOST

nuev

os p

rodu

ctos Innovaciones BIC para la vuelta a clases

Roller Triumph 537R: Es un roller de tinta libre que ofrece una escritura constante y suave. Presenta cuerpo transparente que permite ver el nivel de la tinta, un grip de goma que facilita su agarre y punta de aguja metálica rodante de 0.5 y 0.7mm. Viene en colores azul, rojo y negro, en estuches de 12 unidades y blister individual.

Grafito Ecolutions: Lápiz de Grafito con mina HB N°2, hecho de resina plástica sin la utilización de madera. Producido en un 52% con material reciclado. El estuche y blister están hechos con cartón 100% recicla-do. Presenta una mina y cuerpo de gran resistencia, no se quiebra ni se astilla. Rinde 2.000 metros de escritura. Viene con goma de borrar incorporada, en estuche de 12 y blister de 4 unidades.

Nuevo Brite Liner Text: Es un resaltador de cuerpo chato, con punta indeformable de doble trazo para subrayar y resaltar. Ideal para todo tipo de papel. El cuerpo indica el color de la tinta. Viene en estuches de 12 y blister individual, en cuatro colores de tinta.

Mr. Músculo y Glade, el poder de dos expertos, ahora en una sola botella

SC Johnson & Son de Uruguay presenta el nuevo Mr. Músculo® Limpiador Líquido con fragancia Glade®. Este producto, es resultado de la unión de dos expertos, combinando el poder de limpieza de Mr. Músculo®, con las exclusivas fragancia de Glade®, para brindar limpieza, desinfección y fragancia persistente en un solo paso todos los días en tu hogar.El nuevo producto se encuentra disponible en varias fragancias y dos formatos: 900 cc y 1800 cc. Es ideal para limpieza de pisos, azulejos, mesadas, lavamanos y todas las superficies lavables del hogar. Con este lanzamien-to, Mr. Músculo® completa su línea de productos, ofreciendo siempre soluciones practicas para la limpieza del hogar.

OFF! Extra Duración

Off! sigue innovando, esta vez con la incorporación de una crema repelente extra duración. Esta nue-va crema brinda toda la protección de Off! durante 7 horas. Es ideal para ser utilizada en momentos de alta exposición a los insectos, se siente suave y ligera por lo que se puede utilizar diariamente sin dañar la piel. El producto fue probado dermatoló-gicamente para asegurar los altos estándares de calidad que Johnson brinda en cada uno de los productos que elabora.Le recomendamos incorporar este nuevo produc-to para aprovechar la alta demanda de repelentes de la temporada. Recuerde, Off! es la línea de repelentes más com-pleta y vendida del mercado. Presentación: Enva-se de 90 g

FERIAS ALEMANAS

En el marco de la mayor feria del mundo dedicada a los productos alimenticios y las bebidas, a realizarse en oc-tubre, empresas italianas mostrarán su oferta culinaria y su desarrollo dentro del rubro. Expondrán en el espacio Anuga Fine Food y en otros certámenes monográficos, dentro del evento.

ITALIA, PAÍS INVITADODE ANUGA 2011

Empresas italianas vinculadas con el mercado de la alimentación, participarán como invitadas en la próxima edición de Anuga, que se llevará a cabo entre el 8 y el 12 de octubre en Colonia, Alemania. Allí, no sólo presentarán la gran varie-dad de productos alimenticios y bebidas que Italia ofrece al mundo, sino también su capacidad, moder-nidad y eficiencia. Además de las tradicionales especialidades culina-rias de sus diferentes regiones, el país invitado exhibirá en la muestra sus productos naturales de alta

calidad, y los semielaborados, que tienen una gran importancia para la industria alimentaria.La cocina italiana es una de las más reconocidas del mundo. Por ejemplo, la pizza es un alimento apreciado por todos, hasta el punto de que, incluso en el lenguaje de países Asiáticos, se ha incorporado este nombre italiano para designar este inconfundible producto.

Cocina mediterráneaDentro de la Anuga, la participación italiana se sitúa desde hace ya mu-

chos años en el nivel más alto. Con alrededor de 1.000 empresas expo-sitoras, Italia es, desde hace casi veinte años, la mayor representa-ción extranjera en la feria.La plataforma central de la parti-cipación italiana en Anuga se en-contrará en la Anuga Fine Food (pabellón 11.2). Bajo la dirección del I.C.E –Instituto Italiano de Comercio Exterior– se ofrecerán encuentros comerciales seleccio-nados con empresarios del país invitado y, por otra parte, un pro-grama marco de carácter culinario, en el que se creará un ambiente que predispondrá a los visitantes a disfrutar de la cocina italiana y de la hospitalidad de este país. En un restaurante italiano montado dentro de la feria, se atenderá a los invitados de las empresas. Por otra parte, numerosas compañías italianas expondrán individualmen-te también en otros certámenes monográficos dentro de Anuga.La edición 2011 del evento mostra-rá al comercio y a las empresas del sector de la comida fuera de casa una visión internacional completa de las novedades en materia de productos alimenticios y bebidas. Casi la mitad de los expositores presentarán productos destinados a la comida fuera del hogar. •

PRESENCIA DE URUGUAYY ARGENTINAUna de las mayores fortalezas de Anu-ga es su carácter internacional. Nin-guna otra feria de alimentos y bebidas en el mundo atrae tantos participantes del exterior. Expositores y visitantes de todos los países del mundo se encuen-tran en Anuga para concretar negocios internacionales y relacionarse. Para su 31ª edición, se esperan más de 6.500 expositores de casi cien países, que presentarán sus productos y servicios, en un espacio de exposición de 304.000 metros cuadrados, Uruguay y Argentina tendrán presencia destacada. Se prevé la concurrencia de más de 150.000 visi-tantes, provenientes de unos 150 países, estimándose que más del 50% llegarán desde el exterior de Alemania.

CAMARA DE COMERCIO URUGUAYO-ALEMANA

Cecilia Azzarini Klischies

A través de su departamento de Ferias, brinda una amplia serie de servicios a visitantes y expositores, así como las entradas bonifica-das y catálogos para las ferias. Los interesados pueden contactarse con Cecilia Azzarini Klischies, directora Dpto. Ferias & Exposiciones.Plaza Independencia 831, P2, Of. 201/210. Telefax: 908 0898. E-mail: [email protected] |www.ahk-uruguay.com


supermercados & autoservicios

Documents