sistemas de gestiÓn y desarrollo del marketing en …

RESUMEN

Este estudio analiza el efecto de la gestión de cali-dad total en el desarrollo de la orientación al mer-cado y en la obtención de ventajas competitivas apartir de una muestra de empresas fabricantes y deservicios. Así mismo, se contempla el efecto conjun-to de la gestión de la calidad y de la orientación almercado en el grado de aplicación de las herra-mientas de marketing. De este modo se pretende pro-fundizar en la compresión del efecto de los sistemasde gestión empresarial la aplicación del marketingen las organizaciones y adentrarnos en el estudio delos antecedentes de las capacidades que le son pro-pias. Los resultados confirman todos los beneficiosesperados de la gestión de la calidad total, desarro-llada de acuerdo con el Modelo EFQM de Excelen-cia empresarial, pero no así el efecto de la orienta-ción al mercado en las habilidades de marketing, loque tiene una gran trascendencia en cuanto a posi-bles líneas de investigación futura.

Palabras clave: Gestión de calidad total, mode-lo EFQM, orientación al mercado, ventaja compe-titiva, capacidad de marketing.

ABSTRACT

This study applies structural equations mode-lling to examine the relationships among total qua-lity management, market orientation, organizatio-nal performance and marketing capabilities. Sur-vey data from both manufacture and service firmsis used to test the relationships hypothesized. Themain objective pursed is to obtain an in-depthunderstanding of the total quality management sys-tem contribution to the implementation of marketorientation and to the firms’ competitiveness.Additionally, the synergistic effects of total qualitymanagement and market orientation on marketingcapabilities are also analyzed. The potential bene-fits of total quality management, according to theEFQM Excellence Model, are positively contrastedwhereas market orientation is proved to have a nonsignificative effect on marketing capability. Thisresult is understood to open a wide field of futureresearch.

Keywords: Total quality management, EFQMExcellence Model, market orientation, competitiveadvantage, marketing capability.

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R E V I S T A E S P A Ñ O L A D E I N V E S T I G A C I O N D E M A R K E T I N G E S I C

SISTEMAS DE GESTIÓN Y DESARROLLODEL MARKETING EN LAS

ORGANIZACIONES: EFECTOS DE LACALIDAD TOTAL SEGÚN EL MODELO

EFQM DE EXCELENCIA

Mª Leticia Santos Vijande1, Luis Ignacio Álvarez GonzálezUNIVERSIDAD DE OVIEDO

Revista Española de Investigación de Marketing ESICSeptiembre 2007, Vol. 11, n.º 2 (37-64)

* Mª Leticia Santos Vijande. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Departamento de Administración de Empresas y Con-tabilidad. Área de Comercialización e Investigación de Mercados. Tfno.: 985.10.28.23. Fax.: 985.10.37.08. e-mail: [email protected].

1. INTRODUCCIÓN

En el número de otoño del Journal of Marketingde 2005, algunos de los autores más reconocidosen la disciplina han revisado las nuevas tendenciasque afectan a su desarrollo teórico y práctico. Entreellos, tanto Webster como Raju (BROWN et al.,2005) advierten preocupados la creciente pérdidade preponderancia del marketing en las organiza-ciones. Este hecho es debido, en muchos casos, a ladesaparición o inexistencia de los departamentosde marketing, precisamente por la generalizaciónde la idea de que el marketing es demasiado impor-tante como para confinarlo a un departamento.Aunque en algunas organizaciones se ha planteadocomo alternativa la figura del CMO –“Chief Mar-keting Officer”–, ambos autores también señalande los peligros de esta situación: a) se trata enmuchos casos de profesionales con elevada rota-ción en el puesto; b) que trabajan sin el apoyo fir-me de una dirección comprometida con el marke-ting; c) que carecen de formación específica enhabilidades tanto estratégicas como de análisis; yd) a los que no se les asigna la responsabilidadexplícita de desarrollar la orientación al mercadoen la organización. Este fenómeno conlleva unaconsiderable ineficiencia en la gestión del marke-ting, y hace “imperiosa” la necesidad de profundi-zar en nuestra comprensión del funcionamiento delas organizaciones, desde una perspectiva interna,con el objetivo de establecer cómo lograr la efecti-va implantación del concepto de marketing. Enotras palabras, se postula que resulta prioritariodeterminar los sistemas de gestión más favorablesa la aplicación del marketing en las organizaciones.

En este sentido, en los años 90 se publicarondiversos trabajos que defienden que tanto el mar-keting como la Gestión de la Calidad Total (GCT)son filosofías de gestión complementarias (MOR-GAN y PIERCY, 1992; O’NEAL y LAFIEF, 1992; LAI

y WEERAKOON 1998; MOHR-JACKSON, 1998a y b;MORRIS, BARNES, BRADLEY y LYNCH, 1999; LONG-BOTTOM, MAYER y CASEY, 2000). Así, se reconoceque el marketing trata fundamentalmente de inte-riorizar “la voz del cliente”, para lo que desarrollaun seguimiento continuo y proactivo de sus necesi-dades. Del mismo modo, la GCT considera lasatisfacción del cliente como un elemento central

de su actuación, pero perseguida esencialmente através de logro de la excelencia en la ejecución detodos los procesos y de la mejora continua.

Desde esta perspectiva, se argumenta que laGCT puede contribuir positivamente al desarrollodel marketing evitando su “funcionalización”, esdecir, proporcionándole un mayor reconocimientoy preponderancia dentro de la organización a travésdel impulso de la orientación al cliente en el siste-ma de gestión global. De este hecho se derivaría,por añadidura, una mayor participación del marke-ting en los procesos estratégicos de gestión. A suvez, la aplicación de los principios de marketing y,en concreto, la orientación al mercado (OM), per-mitirá asegurar la incorporación de las expectativasde los clientes en los procesos internos de mejora yevitará la orientación interna en la gestión de cali-dad. En consecuencia, se defiende la necesidad dereconocimiento mutuo entre ambas disciplinas y elpotencial que ofrece a las organizaciones su apli-cación simultánea, debido a su capacidad derefuerzo recíproco.

No obstante, los estudios se centran en destacarlos beneficios de la aplicación simultánea de laGCT y la orientación al mercado pero asumiendoimplícitamente que se trata de realidades que segeneran independientemente, es decir, no existenapenas trabajos que investiguen, por ejemplo, has-ta qué punto, un sistema de gestión más ampliocomo es la GCT, dado su interés en la satisfaccióndel cliente, puede derivar en el desarrollo de laorientación al mercado en las empresas (SITTIMA-LAKORN y HART, 2004). Además, el análisis de losefectos sinérgicos de la orientación al mercado y laGCT se ha limitado principalmente a discusionesteóricas, las evidencias empíricas en esta materiason prácticamente inexistentes.

Ahora bien, antes de abordar los posibles efec-tos conjuntos de la orientación al mercado y laGCT hay que tener en cuenta que la incidencia deésta última en los resultados empresariales, y másconcretamente, en el logro de ventajas competiti-vas, es una de las cuestiones que actualmente estásiendo debatida con mayor intensidad en la litera-tura especializada. Lo cierto es que las primerasevidencias empíricas disponibles hasta la fecha nohan sido siempre concluyentes, motivo por el queno han dudado en surgir voces críticas que han lle-

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gado a calificar la GCT de moda empresarial pasa-jera –“management fad”– (MANI, MURUGAN yRAJENDRAN, 2003; DAYTON, 2003). Por este moti-vo, en la actualidad, se considera importante eldesarrollo de estudios orientados a confirmar lacontribución de GCT a la obtención de mejoresresultados y una mayor competitividad empresariala largo plazo, y que diluyan cualquier temor relati-vo a que los efectos de la GCT se circunscriban,exclusivamente, al ámbito de la eficiencia interna.

Como consecuencia de todos los comentariosprecedentes, en este trabajo se tratan de satisfacerdiversos objetivos:

1. Analizar los efectos de la GCT en la orienta-ción al mercado. De este modo, se pretendecontribuir al reducido cuerpo de evidenciasempíricas sobre esta materia, así como com-prender qué tipo de sistemas de gestiónempresarial son más deseables desde la pers-pectiva del marketing. Ello nos exigirá:

a. Determinar cómo medimos la GCT. Estano es una cuestión inmediata puesto queno existe una escala de medida consen-suada acerca de este concepto, debido alas propias dificultades que conlleva sudefinición. Por este motivo, el trabajoincluye entre sus propósitos el diseño deuna escala de medida específica.

2. Valorar los efectos de la GCT en la competi-tividad de las empresas y, específicamente,en los resultados de naturaleza externa.Dichos resultados, relacionados con aspectoscomo la satisfacción de los clientes, las rela-ciones con los proveedores, el incremento delas ventas o la cuota de mercado, son desea-bles desde la perspectiva del logro de venta-jas competitivas, por lo que nos interesagarantizar que la GCT es capaz, por sí mis-ma, de generar dichos beneficios para laorganización.

3. Determinar los efectos conjuntos de la GCTy la orientación al mercado en la competiti-vidad empresarial. Puesto que primeramentese tratará de abstraer los efectos individualesde la GCT en los resultados, en este caso será

necesario justificar las medidas de resultadosseleccionadas. Así, opta por analizar el efec-to sobre las capacidades de marketing lascuales tienen repercusiones aceptadas en elrendimiento empresarial (VORHIES y MOR-GAN, 2005).

Para alcanzar estos objetivos el trabajo seestructura como sigue. En la primera sección seanalizan los conceptos de GCT y orientación almercado, así como sus interrelaciones mutuas.Seguidamente se revisa la literatura sobre los efec-tos de la GCT en la competitividad empresarial. Acontinuación, se justifica la variable seleccionadapara valorar los efectos simultáneos de ambasorientaciones en la competitividad empresarial. Encuarto lugar se detalla tanto la metodología segui-da en la investigación, como las escalas empleadascon el objetivo de contrastar las hipótesis plantea-das en cada una de las secciones anteriores. Porúltimo, se evalúa el modelo propuesto y se comen-tan las conclusiones de la investigación.

1. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL YORIENTACIÓN AL MERCADO: APOR-TACIONES MUTUAS

En los años 80, de acuerdo con la importanciacreciente atribuida a la calidad como fuente deventajas competitivas, se hizo popular la filosofíade gestión basada en el concepto de “calidad total”(en inglés Total Quality Management, TQM). Estafilosofía promueve el compromiso de toda la orga-nización (y no exclusivamente del ámbito produc-tivo, como en etapas previas de la evolución delconcepto de calidad) con la satisfacción de susclientes, para ello se recurre al desarrollo excelen-te y mejora continua del conjunto de procesosorganizativos implicados en la oferta de bienes yservicios (CHURCHILL y PETER, 1994); es decir, nose trata del aseguramiento de un determinadoestándar de calidad, como las normas ISO 9000,sino de su superación permanente. El concepto deGCT, por tanto, va más allá de la idea de calidad debien y/o servicio; es un concepto que afecta a todala actividad de la organización, partiendo de la pre-misa básica de que la satisfacción de las necesida-

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des de los clientes y el logro de los objetivos orga-nizativos son inseparables (AGUS, KRISHNAN, LATI-FAH y KADIR, 2000). La GCT trata, en definitiva, deestablecer una cultura corporativa y unos sistemasde gestión que garanticen la satisfacción completadel cliente con la oferta así como, en última ins-tancia, su lealtad a la organización.

Por tanto, los pilares que sustentan la GCT sepueden sintetizarse en cuatro principios básicos(MOHR-JACKSON, 1998a):

1. El compromiso de toda la organización coneste concepto.

2. El esfuerzo permanente por lograr la mejoracontinua.

3. La satisfacción del cliente entendida en sen-tido amplio. Es decir, se trata, por un lado, decontentar a los usuarios últimos de nuestraoferta, sin obviar el hecho de que la comuni-dad y la sociedad son también partes intere-sadas en la actividad de la organización quecuentan con necesidades que deben ser iden-tificadas, comprendidas y atendidas. Asímismo, la organización tiene en sus emplea-dos un cliente interno, cuya satisfacción yfidelización son esenciales puesto que, sin sucolaboración continuada, los objetivos decalidad son inalcanzables.

4. La definición de la calidad de la oferta desdela perspectiva del cliente externo, teniendoen cuenta que ésta es evaluada en términosrelativos a la proporcionada por la compe-tencia. De este modo, el objetivo último quese persigue es proporcionar valor añadidocon un comportamiento proactivo.

La satisfacción del cliente es, así mismo, el ejecentral del concepto de marketing. De hecho, laorientación al mercado se describe como una for-ma de cultura organizativa en la que el mercado,los clientes y competidores son el eje central delmodus operandi de la empresa. La organizaciónorientada al mercado actúa conforme a un conjun-to de valores y actitudes compartidos con los quese trata de estimular la creación de mayor valorpara los clientes y para cuya adopción real esimprescindible el papel impulsor de la dirección(WEBSTER, 1988; GREENLEY, 1995). Así, se otorga

la máxima prioridad a lograr ofrecer un valor supe-rior de modo rentable, tomando en consideraciónsimultáneamente los intereses de todos los públi-cos de la empresa. Además, se proporcionan nor-mas de comportamiento en relación con el desa-rrollo organizativo y la respuesta a la informacióndel mercado (JAWORSKI y KOHLI, 1993; SLATER yNARVER 1995).

De este modo, se pueden apreciar varias simili-tudes inmediatas entre ambos conceptos: a) eldeseo de desarrollar una oferta capaz de propor-cionar valor añadido; b) el interés por tener encuenta para ello a todos los públicos relevantes; yc) el deseo de configurar los recursos y habilidadesde la organización con este fin (MORGAN, 1992).No obstante el interés de la literatura de marketingen relación a la calidad está esencialmente circuns-crito al ámbito de los productos y servicios. Cree-mos que, dada la congruencia entre el concepto decalidad total y el de orientación al mercado sedeben explorar los beneficios potenciales mutuos ala hora de aplicar y desarrollar estas filosofías degestión especialmente porque, si comprobamosque la GCT, como filosofía de gestión integral ymás amplia que la propia orientación al mercadopromueve el desarrollo de ésta, podremos identifi-car un pilar sobre el que afianzar la reconstruccióndel papel del marketing en las organizaciones.

1.1. Aportaciones de la GCT a la OM

En el análisis de las posibles repercusiones de losprincipios de calidad total en el ámbito del marke-ting, y más concretamente del desarrollo de laorientación al mercado, es necesario reconocer queel concepto de GCT ha gozado de un nivel de difu-sión entre los directivos de las empresas (por mediode libros especializados sobre la materia, cursos,conferencias, seminarios y/o la existencia de diver-sos premios otorgados a la excelencia empresarial),muy superior al conseguido por la orientación almercado. De este modo, y aunque el concepto desatisfacción del cliente es el núcleo central de laorientación al mercado, irónicamente muchas orga-nizaciones han redescubierto el interés por susclientes como fruto de la implantación de progra-mas de calidad total (MOHR-JACKSON, 1998a).

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Ahondando en la interrelación entre ambos con-ceptos se ha llegado a defender que la GCT es fun-damental para la aplicación con éxito del conceptode marketing en las organizaciones, es decir, paratrasladar al comportamiento la incorporación acti-va de las exigencias de los clientes. Así, a pesar delos esfuerzos por conocer las necesidades de losclientes, se puede fallar en su desarrollo prácticobien por la tendencia a hacer caso omiso a las mis-mas en los departamentos de ingeniería, bien por lapérdida de información de la evolución de dichasnecesidades a lo largo del ciclo de vida de los pro-ductos, o bien por las diversas interpretaciones delas especificaciones de producto realizadas pordistintos departamentos. Por este motivo, O’NEAL

y LAFIEF (1992) analizan en detalle cómo la apli-cación del método denominado “Quality FunctionDeployment” (QFD, Despliegue de la Función deCalidad) garantiza la intervención práctica de lafunción de marketing no sólo en el diseño del pro-ducto, incluyendo las características que debesatisfacer, sino además en otros muchos aspectosen los que también es propia su intervención, aun-que en muchas ocasiones se vea descuidada. Algu-nos de estos aspectos incluyen: a) el desarrollo deevaluaciones comparativas de los productos com-petidores desde la perspectiva del cliente; b) elestablecimiento de los niveles de servicio quedeben acompañar a la oferta; c) la evaluación decostes; d) el diseño del sistema de distribución ypuntos de venta; e) el establecimiento de relacionesa largo plazo con los clientes o, f) la fijación de losdesarrollos paulatinos de la oferta en el tiempo.

Así mismo, uno de los pilares de la GCT es sucarácter de responsabilidad compartida por todaslas funciones en la empresa, para lo cual resultaimprescindible afianzar y desarrollar el diálogointerdepartamental. Esta idea es afín a la defendidadesde la orientación al mercado acerca de la nece-sidad de ofrecer una respuesta global, de toda laorganización, a la inteligencia de mercado, con elobjetivo de superar la denominada “orientación almarketing” y dar cabida a un compromiso másgeneralizado con la satisfacción del cliente (KOHLI

y JAWORSKI, 1990). En este contexto, por tanto, laGCT también beneficia el correcto desarrollo de laorientación al mercado puesto que es un instru-mento que incrementa la cooperación y comunica-

ción entre el departamento de marketing y otrasfunciones dentro de la empresa (MOHR-JACKSON,1998b) evitándose que el papel del marketing aca-be circunscrito a las actividades propias de su fun-ción –“funcionalismo”–. De este modo se consi-gue, además, facilitar la participación del Marke-ting en la formulación de la estrategia corporativay competitiva, lo que de nuevo redunda en la apre-ciación del papel del marketing dentro de la orga-nización (PIERCY, 1998).

1.2. Aportaciones de la OM a la GCT

De los comentarios anteriores también se derivaque el éxito a largo plazo de la GCT está condicio-nado por la existencia de fuertes vínculos con lasactividades de marketing (FRAM, 1995), especial-mente en lo que se refiere a aprovechar sus habili-dades en investigación sobre las necesidades de losclientes, evaluación de la competencia y análisisdel entorno (ORSINI, 1994). En consecuencia, esparticularmente importante que una buena orienta-ción empresarial al mercado evite que la percep-ción de las necesidades de los clientes se obtengainternamente en la organización en vez de ser fru-to del estudio del mercado (MORGAN y PIERCY,1992).

Del mismo modo, CRAVENS, HOLLAND, LAMB yMONCRIEF (1989) establecen una serie de respon-sabilidades ineludibles para la dirección de marke-ting, con la finalidad de conseguir el aseguramien-to de la calidad, y que a su vez son propias de lasempresas orientadas al mercado: a) la función demarketing debe establecer las expectativas de cali-dad de los clientes y participar en su conversión enestándares de calidad; b) dichos estándares debenser aplicados por la función de marketing paramejorar la calidad de sus actividades; y c) el mar-keting debe desarrollar la función de comercializa-ción aprovechando la calidad de los productos paraconseguir ventajas competitivas.

Por tanto, entendemos que una organizaciónefectivamente orientada al mercado parte de unabase que le permite desarrollar un mayor interéspor las prácticas relacionadas con la gestión de lacalidad total, dado que ya asume algunos de losprincipios básicos de la GCT: la satisfacción del

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cliente y la organización de procesos para conse-guir este resultado. No obstante es necesario reco-nocer que la GCT es una filosofía de gestión másamplia, diseñada para abarcar todos los procesos yfunciones organizativas y que, dado su interés en laatención al cliente, parece razonable que promuevala orientación al mercado empresarial, tanto en superspectiva cultural como comportamental. Así, laGCT, además de la preocupación explícita por lasatisfacción del cliente y la involucración de todala organización en este intento incluye, expresa-mente, el interés por el establecimiento de alianzasy relaciones con los públicos relevantes para laempresa -lo que resume los principios de la orien-tación al mercado cultural. Del mismo modo, laGCT contempla el diseño de los procesos paraefectuar un seguimiento continuado de las fuerzasdel mercado con el objetivo de desarrollar una res-puesta estratégica adecuada con la colaboración detodas las actividades empresariales -aspectos quese identifican con la orientación al mercado opera-tiva. En consecuencia, se plantea la primera hipó-tesis de la investigación.

H1: La gestión de la calidad total incide directay positivamente en el grado de orientaciónal mercado desarrollado por las empresas.

2. EFECTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALI-DAD TOTAL EN LOS RESULTADOSEMPRESARIALES

Desde el momento en el que se inicia la literatu-ra sobre GCT guiada por sus principales “gurus”–CROSBY (1979), FEIGEMBAUM (1979), ISHIKAWA

(1986), DEMING (1989) o JURAN (1990)– se asociaeste concepto con la mejora del desempeño organi-zativo. Así, en líneas generales se establece que lasempresas que gestionan de acuerdo con los princi-pios de calidad total experimentan una serie debeneficios que pueden clasificarse de acuerdo consu naturaleza interna y externa.

Dentro de los beneficios de naturaleza interna seincluyen:

1. Ventajas en el ámbito de los recursos huma-nos, las cuales se manifiestan a través de un

incremento de la eficiencia interna y de lamejora del ambiente de trabajo al favorecer-se la participación de los empleados en lagestión de la empresa y en el logro de unobjetivo común: la mejora de la calidad.

2. Desde el punto de vista técnico se consigueuna mayor racionalización de procesos. Así,al examinar los diversos procedimientos dela empresa se consigue subsanar y detectarlas posibles carencias y deficiencias, y elimi-nar las situaciones en las que existen dupli-caciones de esfuerzos. Todo ello genera unadisminución de costes en el medio y largoplazo y una mejora de la productividad y dela eficiencia (GARVIN, 1988).

3. Así mismo, se experimentan ventajas decarácter económico al tratar de hacer lascosas bien a la primera –excelencia–, demodo que se reducen los costes de la no-cali-dad y ello repercute en la mejora de la rela-ción calidad-precio.

Los beneficios de naturaleza externa se refierena:

1. Desarrollo de una oferta comercial más ade-cuada a las necesidades de los clientes, loque conlleva un incremento notorio de lafidelización y satisfacción de la clientela(MORGAN y PIERCY, 1992).

2. Aumento de la participación en el mercado,como consecuencia de las mejoras en la ges-tión comercial, y potenciación de la imagende la empresa, lo que contribuye a la apari-ción de mayores oportunidades de acceso anuevos mercados (SERRANO, LÓPEZ y ALON-SO, 1998).

Sin embargo, la obtención de evidencias empíri-cas sobre todas estas cuestiones ha sido muy pos-terior a la de su formulación. Así en los años 80 lainfluencia de la Gestión de Calidad se estudia fun-damentalmente asociada a sus efectos en los pro-ductos o servicios y, por tanto, en relación a losresultados de naturaleza externa. En los años 90empiezan a proliferar los estudios dedicados a laGCT, pero en muchos de ellos no se adopta unenfoque global de este concepto, sino que se anali-

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za la influencia de prácticas concretas de gestiónde calidad, lo cual supone un enfoque reduccionis-ta. En los restantes, las técnicas metodológicas sonmuy variadas, las medidas de resultados empleadasdifieren sustancialmente y, sólo muy recientemen-te, se han empezado a utilizar modelos de relacio-nes causales para valorar las relaciones propuestas.Todo ello sin mencionar la dificultad que existepara consensuar cómo medir la GCT, como másadelante se comenta.

La consecuencia de todo este proceso es que lasevidencias empíricas disponibles hasta la fecha noson concluyentes, de tal manera que la investiga-ción se ha enfocado casi inmediatamente a deter-minar el papel moderador en los efectos de la GCTde diversas variables, tanto de naturaleza externa omedioambiental (FUENTES, 2003; LLORÉNS, VERDÚ

y MOLINA, 2003; MERINO-DÍAZ, 2003; CHONG yRUNDUS, 2004), como de naturaleza interna (TER-ZIOVSKI y SAMSON, 1999; HENDRIKCS y SINGHAL,2001; TAYLOR y RIGHT, 2003), quizá sin agotar lasolución de los problemas previos y obtener asímás evidencias acerca de los efectos de la GCT enlos resultados mediante metodologías y escalas demedida más uniformes.

Para efectuar comparaciones entre los estudiosque tratan la incidencia de la GCT en el desempe-ño organizativo hemos tomado como referenteaquellos en los que se desarrolla un enfoque holís-tico de este concepto2. Entre los defensores de laGCT, LARSON y SHINA (1995) constatan que éstaincide positivamente en la cooperación dentro de laorganización, satisfacción de los empleados, pro-ductividad, satisfacción de los clientes y calidaddel producto. Posteriormente, LEMAK y REED

(1997) introducen en el conjunto de estimadoresempleados el valor de mercado de la empresa y losmárgenes de las ventas, obteniendo de nuevo resul-tados positivos. Más tarde TERZIOVSKY y SAMSON

(1999) también comprueban la incidencia benefi-ciosa de la GCT en la moral de los empleados, pro-ductividad, mejora de los tiempos de distribución,satisfacción de los clientes, aumento de las ventasy de la liquidez. No obstante, cuando los estudios

toman como referente medidas de resultadosfinancieros tales como el ROA o el ROE cabe des-tacar que mientras que algunos trabajos encuentranun efecto positivo (ADAM et al., 1997; EASTON yJARRELL, 1998; HENDRICKS y SINGHAL, 2001),otros no confirman un efecto significativo de laGCT en este tipo de medidas de rendimiento(POWELL, 1995, CHAPMAN, MURRAY y MELLOR,1997). En este sentido, son varios además los tra-bajos que utilizando indicadores de resultadosdiferentes a los de naturaleza financiera no consta-tan efectos observables de la GCT, (HARARI, 1993;SALEGNA y FAZEL, 1995), o que se cuestionan suutilidad por el excesivo coste y tiempo que requie-re su implantación, o por su difícil aplicación a lasPyme (MANI, MURUGAN y RAJENDRAN, 2003; DAY-TON, 2003).

A pesar de ello, teniendo en cuenta los plantea-mientos de los primeros defensores de la GCT,recurriendo a los estudios de metodología másexhaustiva y revisando las investigaciones másrecientes en esta materia (TAYLOR y RIGHT, 2003;RAHMAN y BULLOCK, 2005), creemos que lainfluencia de la GCT en el rendimiento empresarialpuede presumirse como positiva. En esta investiga-ción, el tipo de resultados analizados se deriva delModelo EFQM de Excelencia empresarial el cuales usado como referente en la conceptualización dela GCT. En concreto, se contemplan la satisfacciónde los clientes, las relaciones con los proveedores ylos denominados resultados financieros, entendidoscomo crecimiento de las ventas, beneficios y cuotade mercado. El Modelo EFQM también incluyeentre los efectos potenciales de la GCT beneficiosasociados a los empleados, la sociedad, la gestiónde procesos y a los costes. No obstante, en este casose opta por presentar las dimensiones de beneficiosmás directamente vinculadas al concepto de “resul-tado empresarial” en términos de mejora de la posi-ción competitiva de la empresa. Los resultados denaturaleza interna pueden redundar, indudablemen-te, en el logro de ventajas competitivas, pero cons-tituyen un indicador de naturaleza más indirecta deeste hecho. Además, la literatura de gestión de la

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2 Algunas investigaciones, aunque adoptando una visión holística del concepto de GCT, centran el análisis empírico de los efectos dela GCT en los resultados en aquellas dimensiones de la GCT –las cuales no están consensuadas entre estudios– que los investigadores con-sideran que tienen un mayor efecto sobre las medidas de resultados –las cuales tampoco son uniformes– lo que acrecienta enormemente laposibilidad de sistematizar los resultados (SILA y EBRAHIMPOUR, 2002).

calidad reconoce que, hasta el desarrollo del con-cepto de GCT, la principal limitación en esta mate-ria (en concreto del aseguramiento de la calidad,estadio previo al de la gestión de la calidad total) hasido su capacidad limitada para garantizar mejoresresultados fuera del ámbito interno, motivo por elque resulta especialmente interesante asegurar quela GCT sí lo consigue empleando medidas de resul-tados externos.

Así, la segunda hipótesis de la investigación seplantea como:

H2: La gestión de la calidad total incide direc-ta y positivamente en los resultados exter-nos de las organizaciones.

3. EFECTOS CONJUNTOS DE LA GCT YDE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Una vez reflejadas las aportaciones mutuas de laGCT y de la orientación al mercado parece razona-ble pensar que las empresas deberían alcanzar nive-les más altos de eficiencia si logran combinar nive-les aceptables de orientación a la calidad y orienta-ción al mercado, permitiendo que las herramientasy técnicas empleadas en la disciplina de calidadsean transferidas a la función de marketing y vice-versa. Para analizar los efectos conjuntos de ambasvariables una medida inmediata a la que recurrirson los resultados empresariales. Sin embargo, eneste trabajo, la importancia concedida a la obten-ción de evidencias empíricas acerca de los efectosde la GCT en esta materia ha llevado a solicitar quela valoración de los resultados empresariales no sehaga en general, sino que se vincule, estrictamente,a los efectos de la GCT. Por este motivo fue nece-sario seleccionar una nueva variable para medir laincidencia conjunta de la GCT y de la orientación almercado. La elección recayó en una capacidad demarketing; seguidamente se justifica el porqué.

El estudio de las capacidades de marketing estásiendo actualmente objeto de un gran interés en laliteratura (WEERAWARDENA, 2003; MING-TIEN yCHIA-MEI, 2004; MAZAIRA, DOPICO y GONZÁLEZ,2005; VORHIES y MORGAN, 2005). El motivo de

esta atención radica en que la Teoría de Recursos yCapacidades3 (Resource Based View of the Firm)asume que las capacidades distintivas de las orga-nizaciones son las que les permiten alcanzar venta-jas competitivas en el mercado, así como que cons-tituyen la base sobre la que diseñar la estrategiacompetitiva. Por este motivo, en el ámbito de nues-tra disciplina se ha puesto de manifiesto la necesi-dad de comprobar: a) en qué medida las capacida-des de marketing guían efectivamente el desarrollode la estrategia empresarial, lo que a su vez nospermite profundizar en nuestra comprensión de lacontribución del marketing a la Dirección Estraté-gica; b) en qué medida se vinculan directamentecon la obtención de mejores resultados; y, además,c) qué variables actúan como antecedentes en eldesarrollo de dichas capacidades. Este último aná-lisis se ha circunscrito, principalmente, a la consi-deración de la orientación al mercado (MING-TIEN

y CHIA-MEI, 2004; MAZAIRA, DOPICO y GONZÁLEZ,2005), a la que se otorga la consideración de recur-so organizativo (SANTOS, SANZO, ÁLVAREZ y VÁZ-QUEZ, 2005) y, como tal, precursor de las capacida-des desarrolladas en la organización.

Aunque el conjunto de capacidades de marketingidentificadas en la literatura ha sido muy amplio(VORHIES y MORGAN, 2005), en este trabajo se hatomado como referente la denominada “capacidadde marketing” tal y como la define WEERAWARDE-NA (2003): “el proceso integrador diseñado paraaplicar tanto los activos, como los conocimientos yhabilidades compartidas en la empresa, a la aten-ción de las necesidades del mercado con el objetivode aportar valor añadido y hacer frente a la compe-tencia”. Esta medida se inspira en una revisióndetallada de la literatura en la que se establecen losprocesos específicos de marketing –por ejemplo,calidad de servicio, diseño de productos, gestión delos canales de distribución…– a través de los cualesse trata de alcanzar este fin. Dichos procesos sonincorporados de modo global en una única medidade forma muy similar a la efectuada por VORHIES yHARKER (2000), aunque se podría elaborar un indi-cador específico con varios ítems para cada uno dedichos procesos, la metodología seguida en estecaso permite acuñar la expresión “capacidad de

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3 Cfr. SANTOS, SANZO, ÁLVAREZ y VÁZQUEZ (2002) para una revisión detallada de esta teoría.

marketing” aludiendo al carácter global de estaescala.

En cuanto a la capacidad de la GCT para gene-rar la denominada “capacidad de marketing” pue-de servir como referente la definición de este con-cepto propuesta por YORK y MIREE (2004, pp.292): “la GCT consiste en dirigir los esfuerzos dela organización hacia generar y retener clientes, loque conlleva mayores beneficios como consecuen-cia de la obtención de una ventaja comercial, ymenores costes como consecuencia de un diseñode la oferta más adaptado al cliente”. Esta descrip-ción se aproxima sensiblemente a la propia defini-ción de “capacidad de marketing”.

En consecuencia, tomando en consideración losrazonamientos precedentes se plantean las siguien-tes hipótesis:

H3: La gestión de la calidad total incide direc-ta y positivamente en la capacidad de mar-keting de las organizaciones.

H4: La orientación al mercado incide directa ypositivamente en la capacidad de marke-ting de las organizaciones.

En la Figura 1 se puede consultar el modeloconceptual expuesto en este trabajo. Cabe seña-lar que una novedad en el diseño de este modeloes que, junto con la orientación al mercado, serefleja como antecedente de una capacidadcomercial el sistema de gestión de la empresa, ennuestro caso la gestión de la calidad total. Deeste modo, se obtendrán evidencias empíricas nosólo acerca del potencial de la GCT para contri-buir al desarrollo de la orientación al mercado,sino también sobre su efecto sobre una capaci-dad de marketing. Así mismo, el modelo permi-tirá comparar la facultad explicativa de la orien-tación al mercado y de la GCT en el desarrollode dicha capacidad.

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FIGURA 1Modelo conceptual

4. METODOLOGÍA

4.1. Universo y ámbito de la investigación

El trabajo se ha desarrollado entre el conjuntode empresas localizadas en el Principado de Astu-rias que a principios de 2005 se encontraban certi-ficadas en la norma ISO 9000 de acuerdo con lainformación facilitada por el Club Asturiano de

Calidad, en total 451 empresas. Se seleccionanempresas certificadas con el fin de garantizar uncierto interés en la gestión mediante prácticas decalidad así como la familiaridad con los conceptosempleados en el cuestionario. Así, en la gestión dela calidad empresarial el concepto de GCT repre-senta el grado de excelencia más alto. La mayoríade las empresas inician su andadura tratando deimplantar sistemas de calidad normalizados y acre-

BeneficiosExternos

H2

H1

H4

Capacidad deMarketing

OMGCT

H3

ditando su puesta en práctica a través de la certifi-cación. En este conjunto de empresas están repre-sentados los principales sectores productivos de laregión. Además, el 58,2% de las empresas analiza-das señalan que su ámbito principal de actividad esel de servicios, mientras que el 41,8% restante sonempresas dedicadas fundamentalmente a activida-des de producción.

Como método de recogida de la información seha empleado la encuesta postal mediante cuestio-nario estructurado y dirigido directamente al res-ponsable de cada empresa. En este envío se contócon la colaboración del Club Asturiano de Calidad,el cual apoyó el estudio con una carta de recomen-dación. En la Tabla 1 se recoge la ficha técnica dela investigación.

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TABLA 1Ficha técnica del estudio

Universo Empresas REGIÓN certificadas ISO9000

Ámbito del estudio Regional

Método recogida información Encuesta postal

Población objeto de estudio 451 empresas

Tamaño de la muestra 93 encuestas

Error muestral 9,05%

Nivel de confianza 95% z=1,96 p=q=0,5

Procedimiento recogida de información Discrecional al conjunto de la población

Fecha de trabajo de campoEnvío Enero a Marzo 2005. Seguimientotelefónico y e-mail Marzo y Abril 2005.

4.2. Medidas empleadas en la investigación

a. Gestión de la calidad total

Para la medición de la GCT nos encontramoscon una dificultad básica: a pesar de la multitudde estudios publicados en las dos últimas déca-das sobre GCT no existe un consenso generali-zado sobre las dimensiones que integran esteconcepto. De hecho, hasta el principio de losaños 90 la mayoría de los trabajos carecieron desoporte empírico y las dimensiones de GCT seestablecieron libremente a partir del criterio delos investigadores expertos en gestión de cali-dad. A partir de esta fecha y hasta el año 2000,SILA y EBRAHIMPOUR (2002) identifican 347artículos publicados en la literatura sobre GCT,caracterizados por un enfoque global o integraldel concepto, de los cuales sólo 76 obtienenempíricamente los factores relevantes. A partirde estos 76 trabajos los autores comprueban, asu vez, que existen hasta 25 dimensiones que

son identificadas con relativa frecuencia en unasy otras investigaciones. Indudablemente, enestos estudios se reiteran con mayor intensidadlos factores considerados como elementos cla-ves del GCT por la mayoría de los investigado-res como es el caso de la “orientación al clien-te”, la “implicación de la alta dirección” el“adiestramiento y compromiso del personal” ola “mejora continua”. No obstante, estos datosponen de manifiesto las dificultades prácticasque supone medir un concepto tan amplio comoGCT ante la inexistencia de un marco de refe-rencia común.

Por este motivo, los trabajos más recientes(ESKILDSEN y DAHLGAARD, 2000; WOON, 2000;RAHMAN, 2001; PRAJOGO y SOHAL, 2003) desarro-llan escalas de medición inspiradas en el modelode GCT predominante en la zona geográfica don-de se lleva a cabo el estudio. En nuestro caso, pro-cedería aplicar el Modelo EFQM de Excelencia, deámbito europeo –desarrollado por la FundaciónEuropea para la Gestión de la Calidad– que tiene

sus homólogos en el modelo Malcolm Baldrige enEstados Unidos y en el Premio Deming en Japón.Existen varias razones que, a nuestro entender, jus-tifican esta postura:

1. Este modelo representa el tipo de comporta-miento que debe alcanzar cualquier empresapara ver reconocida su gestión de la calidadtotal en el contexto europeo y, por tanto, eshacia donde se dirigen los esfuerzos de lasorganizaciones. Así, se obtiene informaciónempírica de gran trascendencia práctica paralas empresas por cuanto les informa del tipode resultados que pueden esperar en la prác-tica.

2. Actuando de este modo se consigue, ade-más, tener un elemento de referencia comúna partir del cual poder establecer compara-ciones entre empresas que siguiendo el mis-mo modelo de referencia actúan en distintoscontextos, lo que facilita el análisis de losposibles antecedentes de la GCT así comode las posibles variables moderadoras en susefectos.

3. El Modelo EFQM de Excelencia es revisadoregularmente a partir de las aportaciones delos consultores con los que cuenta la Funda-ción Europea para la Gestión de la Calidad,con lo que se garantiza que se mantiene diná-mico y en línea con el pensamiento másactual sobre GCT.

En consecuencia, a fin de evaluar el grado en queuna empresa adopta los principios de GCT se hadesarrollado una escala específica de medición inspi-rada en las dimensiones críticas del Modelo EFQMde Excelencia (2002) (http://www.efqm.org/). Estemarco de trabajo se estructura en nueve criterios,agrupados en cinco “Agentes Facilitadores”, repre-sentativos de lo que la organización debe hacer paraobtener cuatro tipos de “Resultados”, considerados enel modelo como consecuencias probables de la cali-dad (Figura 2). A su vez, cada criterio se desglosa enun conjunto de subcriterios que permiten la evalua-ción de las organizaciones, bien por personal internoo externo, llegando a conocer cuál es su estado res-pecto al ideal de excelencia empresarial que encarnael modelo, así como las oportunidades de mejora.

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FIGURA 2Modelo EFQM de Excelencia Empresarial

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

No obstante, para generar los ítems concretos delas escalas referidas a los “Agentes Facilitadores”,

además de tener en cuenta el Modelo, se han revi-sado las principales escalas de medida de GCT

Personas

Política yEstrategia

Alianzas yRecursos

Pro

ceso

s

Resultadosclientes

ResultadosPersonas

ResultadosSociedad

Res

ulta

dos

clav

e

Lid

eraz

go

desarrolladas en diversos trabajos empíricos4. Deeste modo se busca garantizar que las dimensionesde gestión de calidad se miden coherentemente conla definición de las mismas que se utiliza en la lite-ratura. Así mismo, una vez obtenida una versiónpreliminar del cuestionario ésta fue pre-testadamediante cinco entrevistas en profundidad desarro-lladas con profesionales expertos en la materia ysugeridos por el Club Asturiano de Calidad. En elAnexo I se recogen las variables finalmente consi-deradas en cada una de las escalas de los agentesfacilitadores. Cada variable es valorada en unaescala de siete posiciones (1=total desacuerdo;7=total acuerdo) reflejándose así en qué medida esdescriptiva de la organización.

b. Orientación al mercado

Para la evaluación del grado de orientación almercado de las empresas se recurre a la escala cul-tural desarrollada por ÁLVAREZ, SANTOS y VÁZ-QUEZ (2000) acerca de la cual se contrasta su vali-dez y fiabilidad. El Anexo I recoge las variablesreferidas a esta orientación, las cuales se agrupanen tres bloques de acuerdo con las dimensionesclave subyacentes en la orientación al mercado: a)orientación externa, b) coordinación e integraciónde funciones, c) disposición para el establecimien-to de relaciones a largo plazo. Cada una de ellas esvalorada en una escala de siete posiciones con lamisma dinámica que en caso anterior.

c. Beneficios externos

Los ítems para evaluar los “Resultados” tienenun triple origen, como en el caso de los “AgentesFacilitadores”. El propio Modelo EFQM, las esca-las desarrolladas en los trabajos mencionados ante-

riormente y, así mismo, las aportaciones de losexpertos consultados a instancias del Club Asturia-no de Calidad.

En el estudio se recogen los cuatro tipos deresultados reflejados en la Figura 1: personas,clientes, sociedad y resultados clave. Dentro delos resultados clave el Modelo incluye una granvariedad de indicadores que, de acuerdo con laliteratura, se han clasificado en cuatro categorías:a) beneficios financieros –referidos a cuota demercado, ventas y beneficios empresariales–; b)beneficios en los procesos; c) beneficios en loscostes; y d) beneficios en las relaciones con losproveedores.

Los estimadores de resultados empleados eneste trabajo se seleccionan de entre los anteriorescon el objetivo de utilizar el tipo de variables tra-dicionalmente asociadas al concepto de rendi-miento empresarial –“organizacional performan-ce”– en la literatura. Así, se recurre a los resulta-dos de naturaleza externa de la GCT entre los quese encuentran los referidos a los clientes, a lasrelaciones con los proveedores y a los resultadosfinancieros.

Cuando se solicitan las percepciones de losentrevistados acerca de estos resultados –en unaescala de 1 a 7 como en los casos anteriores– seplantean dos matizaciones que pasamos a justificar:

1. Se pide que indiquen en qué medida el desa-rrollo de políticas de gestión de calidad con-tribuye al logro de los resultados planteados(1=de ningún modo; 7=de modo determinan-te o muy importante). El motivo por el que sevincula explícitamente la valoración de losresultados a la aplicación de políticas de cali-dad se deriva del interés de evitar el denomi-nado problema del universalismo5 en el esta-blecimiento de relaciones causales. Este pro-

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4 Cf.: SARAPH, BENSON y SCHOEDER (1989), FLYNN, SCHROEDER y SAKAKIBARA (1994), ANDERSON, RUNGTUSANATHAM, SCHROEDER yDEVARAJ (1995), BADRI, DAVIS, y DAVIS (1995), POWELL (1995), AHIRE, GOLHAR y WALLER (1996), BLACK y PORTER (1996), AHIRE y O’SHAUGHNESSY (1998), GRANDOLZ y GERSHON (1998), QUAZI y PADIBJO (1998), ANDERSON y SOHAL (1999), SAMSON y TERKIOVSKI (1999),ZHANG, WASZINK y WIJNGAARD (2000), ANTONY, LEUNG, KNOWLES y GOSH (2002) y BRAH, TEE, y RAO (2002).

5 Conviene señalar que en el contexto de la GCT también se habla de universalismo aludiendo al problema que puede suponer el tra-tar de implantar el mismo modelo de calidad a cualquier empresa y en cualquier circunstancia, como si la GCT fuese una “entidad fija”.Así se cuestiona si ciertas dimensiones de la GCT pueden ser más importantes que otras en la mejora de la competitividad en función delos contextos competitivos (Prajogo y Sohal, 2001). Este es un debate muy reciente alimentado en la literatura junto con el referido al efec-to moderador en la relación GCT-resultados de diversos factores exógenos o endógenos (Llórens, Verdú y Molina, 2003). En base a ambosargumentos se busca justificar las evidencias empíricas desiguales de la literatura en cuanto a los efectos en la competitividad de la GCT.

blema se origina cuando se valora en térmi-nos absolutos la evolución de los resultadosempresariales los cuales, en algunos casos,pueden verse afectados por circunstanciasextraordinarias que desvirtúan el verdaderoefecto de la variable considerada antecen-dente (WEERAWARDENA, 2003).

2. La valoración del logro de los resultados seefectúa en relación a los obtenidos por losprincipales competidores para medir el efec-to en la consecución de ventajas competiti-vas, es decir, en algo que la empresa hacemejor que su competencia (GRANT, 1991).

d. Capacidad de marketing

En este caso el instrumento de medida se ha ins-pirado, como se indicó con anterioridad, en la esca-la sugerida por WEERAWARDENA (2003). Esta esca-la refleja aspectos como la calidad de servicio queofrece la empresa, la habilidad de su fuerza de ven-tas, la eficacia de la comunicación comercial, lafortaleza de los canales de distribución, la capaci-dad para diferenciar los productos en el mercado,etc. La obtención de valores elevados en esta esca-la refleja que la empresa posee capacidades distin-tivas en el empleo de las herramientas y técnicascomerciales. De hecho, se solicita a los encuesta-dos que indiquen, de nuevo en relación a sus prin-cipales competidores, el grado en qué su empresacuenta con las fortalezas de marketing considera-das en una escala de siete posiciones (1 = fortalezasensiblemente menor que la competencia y 7 = for-taleza sensiblemente mayor). Las variables emple-adas se describen en el Anexo I.

5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de los resultados se realiza en dosfases. En primer lugar, se evalúan las propiedadespsicométricas (fiabilidad, validez convergente ydiscriminante6) de cada una de las escalas de medi-da empleadas de acuerdo a las sugerencias meto-

dológicas de CHURCHILL (1979), ANDERSON y GER-BING (1988) y DENG y DART (1994). Seguidamen-te, se procede a contrastar las hipótesis reflejadasen el modelo conceptual mediante un sistema deecuaciones estructurales.

5.1. Fiabilidad y validez de las escalas de medida

Previamente al tratamiento de estos conceptoscon análisis de carácter confirmatorio, se procedióa calcular la fiabilidad de todas las subescalasempleadas en la investigación recurriendo al coefi-ciente Alpha de Cronbach7. En todos los casos, elvalor del coeficiente Alpha de Cronbach fue supe-rior a 0,8, aunque ello no impidió identificar algu-nos ítems –indicados en cursiva en el Anexo I–cuya eliminación permitía mejorar dicho coefi-ciente, y que dejaron de ser considerados en losanálisis siguientes.

Seguidamente, se procedió a efectuar un análisisfactorial de componentes principales con las varia-bles utilizadas en la medición de cada uno de losconceptos empleados en el modelo, para evaluar,con carácter exploratorio, la presencia del númerode factores subyacentes identificados para cadaconcepto, o en su caso, que no existe más de unadimensión.

De este modo, como era esperable, se obtuvo unúnico factor para cada uno de los beneficios exter-nos y en la escala de capacidad de marketing (%acumulado de varianza explicada superior al 75%en todos los factores). En el caso de la escala deorientación al mercado, el análisis factorial desve-ló las tres correspondientes subdimensiones pro-puestas en el concepto, mientras que en los análisisde la escala de GCT se obtuvieron 5 factores, perocon una configuración distinta a la inicialmentepropuesta (% acumulado de varianza explicadasuperior al 70% en ambos casos). Así, se observóque las variables correspondientes a la gestión derecursos en la escala de Alianzas y Recursos seagrupaban en el factor referido a los Procesos. Este

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6 El procedimiento seguido en la obtención de las variables seleccionadas para cada escala de medida (revisión de la literatura y opi-niones de expertos) entendemos que garantiza la validez de contenido.

7 Si el concepto tiene más de una dimensión el coeficiente alpha debe ser calculado para cada una de ellas (CHURCHILL, 1979).

hecho no es conceptualmente extraño puesto quelos recursos organizativos se gestionan a través deprocesos organizativos. Por otra parte, el ModeloEFQM propone una serie de actuaciones a desa-rrollar pero acerca de las que no existe constata-ción empírica previa en cuanto a su agrupaciónexacta en las dimensiones propuestas. Por estosdos motivos se decidió tener en cuenta esta nuevaconfiguración en el desarrollo de los análisis con-firmatorios trabajando con el factor denominadoProcesos y Recursos. Los resultados de los AFCpusieron de manifiesto que, en todos los casos, lascargas factoriales de las variables consideradas sonsuperiores al valor 0,5.

En el ámbito confirmatorio, en el que se empleael programa informático EQS 6.1., el estudiocuenta con la limitación de que el número deobservaciones disponibles es muy inferior al reco-mendado en función del número de parámetros aestimar (cinco casos por parámetro), especialmen-te en el caso de la escala de la GCT. Este hechodificultó el desarrollo del modelo en el que sepodría contrastar la fiabilidad y validez de estaescala mediante la correlación de los factores sub-yacentes y la correspondiente convergencia de lasvariables en cada subdimensión. Por este motivose procedió como sigue: a) se plantearon sendosmodelos de esta naturaleza para las escalas deorientación al mercado y beneficios, de estemodo, en cada caso, se pudo contrastar la validezconvergente de las subdimensiones, su fiabilidad,y la validez discriminante entre las subescalas decada instrumento de medida (Tablas A.1 y A.2 delAnexo II); b) se comprobó la validez convergentey fiabilidad de la capacidad de marketing (TablaA.3 del Anexo II); c) se comprobó la validez con-vergente y fiabilidad de cada una de las subdi-mensiones de la GCT (Tabla A.4 del Anexo II); d)se comprobó su convergencia en un único factor ounidimensionalidad (Tabla A.5 del Anexo II); y,finalmente, e) se contrastó el ajuste de un modeloen el que la orientación al mercado, los beneficios,la capacidad de marketing y cada una de lasdimensiones de GCT se correlacionan (Tabla A.6del Anexo II).

En este último modelo las dimensiones latentesde la GCT fueron medidas por la media de lasvariables observadas que finalmente las integran.Este procedimiento se deriva de la limitación yacomentada (ratio nº de casos - parámetros a esti-mar) y es aplicable en el momento en que se com-prueba la validez convergente de las subdimensio-nes de la GCT. Sin embargo, con el objetivo de noperder demasiada información, y para ser riguro-sos en la medición de los factores, se ha fijado suerror a un determinado porcentaje de su varianza,de acuerdo con la metodología propuesta por MAC-KENZIE, PODSAKOFF y AHEARNE (1998). Dicho por-centaje recoge la falta de fiabilidad total en lamedición de los factores con las escalas propuestasy se calcula en cada caso como: 1 - Coeficiente deFiabilidad Compuesto. De esta forma se consigueque la fiabilidad del factor introducido en el mode-lo sea idéntica a la del factor original antecedentede las variables promediadas en cada caso (HIB-BARD, KUMAR y STERN, 2001). La utilidad de estemodelo consiste en que permite contrastar la vali-dez discriminante entre sí de las dimensiones de laGCT, y de éstas con el resto de los conceptosempleados en la investigación. Además, en dichomodelo se constata, que las subdimensiones deorientación al mercado y de los beneficios conver-gen en una única variable latente común. Estosanálisis permiten confirmar la presencia de unavariable latente común de las escalas de orienta-ción al mercado y de los beneficios externos loque, además, nos permite trabajar en la contrasta-ción del modelo de ecuaciones estructurales con unúnico factor en ambos casos.

Como consecuencia de los análisis descritos fuepreciso prescindir de algunas de las variables expli-cativas de cada subdimensión, señaladas en negri-ta en el Anexo I, de forma que se volvió a estimarel valor del Alpha de Cronbach para cada subesca-la, tal y como se recoge en el Anexo II.

La fiabilidad de las subescalas, analizadamediante el coeficiente de fiabilidad compuesto,en todos los casos resultó ser superior al valor reco-mendado de 0,6; así mismo, el AVE8, superó tam-bién en todos los casos el mínimo establecido de

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8 En el caso de la subescala de alianzas, dado que está integrada por dos ítems, para poder calcular los parámetros lambda se procedióa incluirla en el análisis de la escala de procesos y recursos.

0,5 (HAIR, ANDERSON, TATHAM y BLACK, 1998). Lavalidez de concepto de las subescalas en su pers-pectiva convergente se evidenció al comprobar quelos parámetros lambda estandarizados son siempresignificativos y superiores al valor 0,5 (HILDE-BRANDT, 1987; GERBING y ANDERSON, 1988; STE-ENKAMP y VAN TRIJP, 1991). Para determinar elcarácter discriminante de las dimensiones emple-adas en el modelo se comprobó que el intervalo deconfianza de la correlación entre cada par dedimensiones críticas no incluyera el valor 1(ANDERSON y GERBING, 1988).

5.2. Contrastación del modelo propuesto

Una vez comprobada la validez y fiabilidad delas escalas, el siguiente paso consistió en la esti-mación del modelo causal para contrastar las hipó-tesis planteadas. En la Figura 3 se recogen los coe-ficientes estandarizados obtenidos al analizar,mediante un sistema de ecuaciones estructurales,las relaciones planteadas entre las variables clave.Así mismo, en la Tabla 2 se muestran los índices debondad de ajuste para el modelo, los cuales cum-plen los valores recomendados.

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FIGURA 3Contraste del modelo conceptual propuesto

LÍDER

0,60*

0,85* 0,71*0,13*

R2=0,358

R2=0,667

R2=0,727

PERSONA

POLEST

OREXTER

INTEGR

RELAC

PROREC

ALIANZA

BE

NE

PRO

BE

NE

FIN

BE

NE

CL

I

TQM OM

B° CM

De acuerdo con las evidencias precedentes secontrasta que la GCT ejerce un efecto positivo ysignificativo en el grado de orientación al mercadode las empresas analizadas, lo que confirma la H1de la investigación. La GCT también tiene un efec-to directo, positivo y significativo en el logro deventajas competitivas en las empresas (H2), y en sucapacidad de marketing (H3). La orientación almercado cultural, sin embargo, y de acuerdo conlos datos de esta investigación, no ejerce un efectosignificativo en la capacidad de marketing, por loque se rechaza la H4.

Este último dato resulta sorprendente, puestoque contradice las evidencias empíricas disponi-bles hasta la fecha, en las que la orientación al mer-cado figura como antecedente del desarrollo decapacidades de marketing. Además puede parecer,en primera instancia, que así se cuestiona la validezde esta orientación como recurso organizativo. Noobstante, creemos que existen diversas razones quejustifican este hallazgo. En primer lugar, los estu-dios precedentes (MING-TIEN, T. y CHIA-MEI, S.2004; MAZAIRA, DOPICO y GONZÁLEZ, 2005) hanutilizado como antecedente de las capacidades demarketing medidas operativas de la orientación almercado, lo cual implica una efectiva aplicacióndel concepto en las organizaciones. Así, sabemosque el desarrollo de la cultura de orientación almercado puede verse limitado por barreras de dis-tinta naturaleza que afectan al grado de su aplica-ción práctica (ÁLVAREZ, VÁZQUEZ y SANTOS, 2006).

Por tanto, una primera explicación de este fenóme-no podría deberse a este motivo, que la cultura porsí sola no sea suficiente para generar un comporta-miento como el que refleja la “capacidad de mar-keting”. En este contexto, el efecto sobre la capa-cidad de marketing se limitaría al ejercido por laGCT, el sistema de gestión organizativo, que impli-ca el desarrollo de comportamientos centrados enla satisfacción del cliente.

En este caso, cabe preguntarse si la orientaciónal mercado se vería negativamente afectada, almenos en su dimensión cultural, en su considera-ción de recurso organizativo, capaz de generarcapacidades. Por este motivo, se contrastó unmodelo simplificado en el que la orientación almercado cultural actúa como antecedente de lacapacidad de marketing, obviando el resto de con-ceptos del modelo original. Así se pudo comprobarque la orientación al mercado cultural presenta unacorrelación de 0,5 (2,492) con la capacidad demarketing (S-B χ2 (2)=0,4433; P=0,80118;BBNNFI=0,999; CFI=1,000; IFI= 0,998;GFI=0,997; SRMR=0,010). Por tanto, en ausenciade la consideración de un sistema de gestión glo-bal, la orientación al mercado cultural resulta útilpara desarrollar la capacidad de marketing. Estehecho, no obstante, contradice la explicación ante-rior acerca de la ausencia de traslación de la cultu-ra al comportamiento.

Sin embargo, todos estos resultados y razona-mientos resultan útiles para efectuar otro plantea-

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TABLA 2Índices de bondad de ajuste del modelo

ÍNDICE MODELO

S-B χ2 (P) 96,2708 ( 0,00013)

BBNNFI 0,933

CFI 0,949

IFI 0,950

GFI 0,822

SRMR9 0,053

9 El SRMR se considera un indicador más adecuado que el RMSEA cuando el tamaño muestral es reducido.

miento explicativo de este fenómeno. Así, se pue-de interpretar que en presencia de sistemas de ges-tión holísticos basados en sólidos principios (comola GCT), son éstos los que, en última instancia,determinan el desarrollo de unas u otras capacida-des organizativas, y entre ellas las de marketing.Este hecho ha sido recientemente postulado porCASTRESANA y FERNÁNDEZ (2005), aunque sinaportar evidencias empíricas. Estos autores revisanexhaustivamente el Modelo EFQM desde la pers-pectiva de la Teoría de Recursos y Capacidadespara justificar, precisamente, cómo el desarrollo dela GCT de acuerdo con este modelo puede contri-buir activamente a la obtención de distintas capaci-dades organizativas. En cualquier caso, hoy porhoy esto es sólo una hipótesis. La evidencia defini-tiva se obtendría en un modelo en el que se midie-sen simultáneamente la GCT y la orientación almercado operativa, en el caso de que esta última notuviese un efecto significativo. Lo que sí pareceprobado es que, ante el supuesto de la inexistenciade un sistema global de gestión claramente identi-ficado en las organizaciones, la trascendencia de laorientación al mercado en la aplicación de lasherramientas de marketing y en el desarrollo decapacidades relacionadas es muy importante.

6. CONCLUSIONES, FUTURAS LÍNEAS DEINVESTIGACIÓN Y LIMITACIONES

Uno de los objetivos planteados en la investiga-ción ha consistido en valorar los efectos de la ges-tión de la calidad total en el desarrollo de la orien-tación al mercado. Con ello se pretende determinarhasta qué punto este sistema de gestión, que cuen-ta con una amplia difusión en la práctica empresa-rial, repercute efectivamente en la aplicación delconcepto de marketing en las organizaciones. Lasevidencias positivas obtenidas en este sentido nospermiten defender la aplicación de la GCT parafavorecer el desarrollo de la orientación al merca-do y confirman su capacidad para generar el quetodavía consideramos un recurso organizativo rele-vante, escaso, duradero e inimitable (SANTOS, SAN-ZO, ÁLVAREZ y VÁZQUEZ, 2005). Este hecho, distin-gue a la GCT, en sí misma, como un recurso orga-nizativo de alto nivel y, por tanto, como un

antecedente del logro de ventajas competitivas.Además nos permite identificar una alternativapara lograr un mayor reconocimiento y aplicacióndel marketing en las organizaciones.

En consonancia con estas consideraciones, secomprueba el efecto positivo de la GCT en el logrode mejores resultados que los competidores tantoen la satisfacción de los clientes, como en las rela-ciones con los proveedores, beneficios, ventas ycuota de mercado. Este efecto sobre los resultadosde naturaleza externa desmitifica los temores refe-ridos a la GCT como una filosofía de gestión conuna excesiva orientación interna, centrada en lamejora de los procesos y, por tanto, limitada encuanto a la mejora de la posición competitiva de lasorganizaciones.

El estudio efectuado también nos ha permitidoobtener una escala de medición de las prácticas deGCT de acuerdo con el Modelo EFQM que confir-ma la presencia de cinco Agentes Facilitadoresaunque con una disposición distinta a la propuestaen el Modelo. En concreto, las evidencias disponi-bles apuntan a la consideración conjunta de lasactividades de gestión de procesos y recursos.

Otro de los propósitos de este estudio ha consis-tido en valorar simultáneamente los efectos de laGCT y de la orientación al mercado, para ello se haseleccionado como variable a explicar “la capaci-dad de marketing” de las organizaciones. En estesentido, se comprueba que la GCT ejerce un efec-to positivo y significativo en la variable depen-diente. De este modo podemos decir que lasempresas gestionadas de acuerdo con los princi-pios de calidad muestran un claro desarrollo de lafunción de marketing en la organización. No obs-tante, el hecho de que no se compruebe dicho efec-to para la orientación al mercado cultural permiteaventurar la necesidad de explotar en mayor medi-da este campo de investigación.

Así, el origen de las capacidades de marketingcreemos que es todavía un campo de investigaciónincipiente. En este ámbito, una futura línea deinvestigación consiste en, como señalamos, com-parar el efecto de la GCT y de la orientación almercado operativa sobre la “capacidad de marke-ting” y otras capacidades organizativas de estanaturaleza. Este tipo de análisis permitirá disipar laduda en cuanto a si la orientación al mercado pier-

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de o no su capacidad explicativa de las capacidadespropias de la función de marketing ante la presen-cia de sistemas de gestión globales basados tam-bién en la satisfacción del cliente. Así mismo, tam-bién consideramos interesante valorar en el futurolos efectos conjuntos de la GCT y de la orientaciónal mercado en resultados empresariales, dado quela única evidencia disponible hasta la fecha en estamateria es el estudio de SITTIMALAKORN y HART

(2004), incluyendo en el análisis todos los tipos deresultados recogidos en el Modelo EFQM. Ade-más, otro ámbito de interés en cuanto al efectoconjunto de la GCT y de la orientación al mercadoes el estímulo de otras capacidades organizativasrelevantes fuera del ámbito del marketing.

Finalmente, esta investigación adolece de unaserie de limitaciones que es necesario tener encuenta a la hora de interpretar sus resultados. Enprimer lugar se trata de un estudio de ámbito regio-nal que cuenta con un número limitado de casos.Así es necesario de obtener evidencias empíricasen contextos más amplios. Así mismo, el valor delas variables analizadas se obtiene mediante apre-ciaciones subjetivas procedentes de un únicoencuestado, cuando lo ideal sería contar, por lomenos, con la visión conjunta de varios directivos.

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58


Fecha recepción: 31/03/2006Fecha aceptación: 01/11/2006

59


ANEXO I.Escalas empleadas en la investigación

ORIENTACIÓN EXTERNA

Creemos que es necesario elaborar la estrategia competitiva del negocio en función de aquellos aspectos que pueden crearvalor para los clientes

Orexte1

Valoramos diseñar la misión de nuestro negocio orientada principalmente a la satisfacción de los clientes Orexte2

Pensamos que las modificaciones en las características del entorno de la empresa deben conocerse para valorar su influencia en lasnecesidades de los clientes

Orexte3

Estamos convencidos de que la búsqueda e identificación de las necesidades y deseos del mercado deben constituir un proceso continuo Orexte4

Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades y deseos de nuestros clientes mejor que la competencia Orexte5

Pensamos que la estrategia dirigida a obtener una ventaja competitiva debe basarse en la comprensión de las necesidades de losclientes

Orexte6

Creemos que es imprescindible conocer y actuar conforme a las tendencias del entorno Orexte7

Pensamos que todos los directivos deben comprender cómo contribuye cada actividad de la empresa a la creación de valor para elcliente

Orexte8

INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN INTERNA

Valoramos que los departamentos estén integrados y se coordinen para atender las necesidades del mercado Integr1

Creemos que es necesario que el personal de marketing de nuestra empresa interactúe frecuentemente con otros departamentos Integr2

Consideramos que es importante coordinar las actividades de todos los departamentos Integr3

Valoramos que la información sobre el mercado sea compartida por todos los departamentos Integr4

Valoramos la integración de las actividades de todos los departamentos para diseñar ofertas más satisfactorias paranuestros clientes

Integr5

Creemos firmemente que compartir recursos y colaboradores entre los departamentos es fundamental para atender las necesidadesde los clientes

Integr6

GESTIÓN DE RELACIONES A LARGO PLAZO

En las relaciones con nuestros principales clientes consideramos importante crear estándares de conducta o actuación que sean labase de futuros intercambios Relac1

Valoramos crear con nuestros principales clientes relaciones que ayuden a que éstos respondan positivamente ante situaciones ocircunstancias comprometidas

Relac2

Creemos que merece la pena dedicar tiempo y esfuerzo a formar personal especializado en el trato con nuestros principales clientes Relac3Valoramos generar confianza en nuestros principales clientes para que compartan con nosotros información confidencial sobre lascondiciones del mercado, así como sobre sus decisiones y estrategia.

Relac4

BENEFICIOS

BENEFICIOS CON LOS CLIENTESMejora en la satisfacción de los clientes Benecli1

Mejora en la comunicación con los clientes Benecli2

Reducción del número de quejas y reclamaciones de los clientes Benecli3

Consolidación de clientes, clientes que repiten y son regularmente fieles Benecli4

Mejora de la imagen de la empresa ante el cliente Benecli5

BENEFICIOS CON LOS PROVEEDORESMejora de la calidad del suministro de los proveedores Beneprov1

Mejora de las relaciones con los proveedores Beneprov2

Mejora en los plazos de entrega de los proveedores Beneprov3

BENEFICIOS FINANCIEROSCrecimiento de las ventas Benefin1

Crecimiento de la cuota mercado Benefin2

Crecimiento de los beneficios Benefin3

CAPACIDAD DE MARKETING

Calidad de servicio al cliente Capmark1

Calidad del personal de ventas Capmark2

Fortaleza del canal de distribución Capmark3

Posibilidad de diferenciar los productos en el mercado Capmark4

Relación calidad/precio de los productos Capmark5

Calidad de la función de marketing de la empresa Capmark6

Eficacia de la comunicación de los productos y estrategia de la empresa al mercado Capmark7

ORIENTACIÓN AL MERCADO

60


LIDERAZGOEstablecen como misión y principio básico de la organización la satisfacción del cliente a largo plazo Lider1

Asumen activamente la responsabilidad de implantar sistemas de gestión y dirección acordes con los principios de calidad total Lider2

Evalúan personalmente la aplicación y progreso de los principios de calidad total Lider3

Asignan recursos a la mejora continua de los sistemas de gestión y dirección Lider4

Interactúan con los clientes y toman en cuenta sus aportaciones en el diseño de la oferta Lider5

Sus planes siempre tienen en cuenta a los grupos de interés (por ejemplo, asociaciones profesionales). Lider6

Sus actuaciones buscan aportar valor a la comunidad y proteger el medio ambiente Lider7

Escuchan y apoyan a los empleados, alentándoles a participar en la elaboración y gestión de las políticas y planes de calidad total Lider8

Recompensan y reconocen las aportaciones del personal a la mejora de la calidad Lider9

Anticipan los cambios que es necesario realizar en la organización, identificando los factores que los motivan Lider10

Proporcionan el plan en el que se detallan las distintas etapas de cambio, garantizando la inversión, los recursos y el apoyonecesario para lograrlo

Lider11

Miden y revisan la eficacia de los cambios organizativos y comparten los conocimientos obtenidos Lider12

PERSONASEn la planificación de los recursos humanos, el empleado es considerado como un ìcliente interno ” que participa en las políticas,estrategias y estructuras organizativas

Persona1

Los empleados son concientes de que la calidad es de su responsabilidad y se les incita a alcanzar los objetivos de los clientes yde la organización

Persona2

Los distintos responsables organizativos tienen un papel activo a la hora de fomentar y facilitar la mejora continua en las formasde trabajar

Persona3

Los empleados disponen de preparación específica para sus tareas y están preparados para resolver problemas de calidad. Persona4

Se forma de modo continuo a los empleados en los principios de calidad, en trabajar en equipo y en las habilidades específicas deltrabajo.

Persona5

Los empleados están activamente involucrados en las actividades de calidad y en el éxito de la organización, evaluándose yponiéndose en práctica muchas de sus sugerencias

Persona6

Los empleados son responsables de la calidad y del resultado final del producto/servicio, gozando de autonomía para tomardecisiones

Persona7

Se dispone de círculos de calidad y/o equipos interfuncionales para mejorar la calidad Persona8

Nuestra empresa dispone de sistemas efectivos de comunicación “desde y hacia” el empleado Persona9

El sistema de retribución y de promoción de los empleados reconoce su esfuerzo por mejorar la calidad Persona10

Los sistemas de recompensa y reconocimiento de los empleados se fundamentan en los objetivos de calidad y en los resultados dela empresa

Persona11

Los empleados reciben adecuadas prácticas de salud ocupacional y seguridad en el trabajo Persona12

POLÍTICA Y ESTRATEGIALa empresa desarrolla planes estratégicos de actuación (con los que regularmente revisa y fija los objetivos de la organización acorto y largo plazo y trata de anticipar los posibles escenarios competitivos) teniendo como referente el compromiso con lacalidad

Polest1

Los planes estratégicos y las políticas concretas que conllevan tienen siempre en cuenta las necesidades de los clientes, lascapacidades de los proveedores y las necesidades de cualquier grupo de interés involucrado en la actividad de la empresa

Polest2

Para formular la estrategia se recoge información detallada acerca de aspectos tales como actuaciones de la competencia,comportamiento de otros agentes del mercado, cuestiones legales, medioambientales, ....

Polest3

Para formular la estrategia se analiza la información extraída de todos los procesos que se ejecutan en la organización Polest4

Se evalúa regularmente el progreso en el logro de los objetivos estratégicos Polest5

La estrategia empresarial se revisa y actualiza regularmente en función del análisis DAFO de la misma Polest6

Se asignan los recursos necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos Polest7

PROCESOSSe diseñan los procesos asegurando que sus capacidades son adecuadas a las necesidades de la empresa Proceso1

Se evalúan regularmente todos los procesos, prácticas y productos para introducir mejoras cuando es posible Proceso2

Los nuevos productos y/o servicios se diseñan a conciencia antes de su producción y comercialización para asegurar quesatisfacen las expectativas tanto actuales como futuras de los clientes

Proceso3

En el desarrollo de nuevos productos predominan los criterios de calidad frente a los de velocidad o costes Proceso4

Los diferentes departamentos de la organización se coordinan en el proceso de desarrollo de los nuevos productos y/o servicios Proceso5

Preguntamos regularmente a los clientes qué esperan ahora y en el futuro de nuestros productos Proceso6

Las necesidades de nuestros clientes se transmiten y son correctamente comprendidas a todos los niveles Proceso7

Analizamos las causas de la pérdida de clientes Proceso8

Usamos las quejas y reclamaciones para mejorar nuestra oferta Proceso9

Las relaciones actuales con los clientes se analizan y tratan de mejorar con regularidad Proceso10

Procuramos aumentar el grado de compromiso con nuestros clientes a través de políticas de fortalecimiento de las relaciones,garantías, ....

Proceso11

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

61


ALIANZAS Y RECURSOSNuestras relaciones con proveedores son estrechas, orientadas al largo plazo y a solucionar problemas relacionados con la calidad Aliyre1

Los suministradores participan en el desarrollo de nuestros productos y/o servicios y proporcionan asistencia técnica Aliyre2

La empresa está dispuesta a desarrollar alianzas con socios o colaboradores del mercado que puedan contribuir al logro deventajas competitivas

Aliyre3

La organización del trabajo se basa en la reducción y optimización de recursos físicos, económicos y financieros Aliyre4

Nuestra empresa realiza un esfuerzo permanente por mantener orden y limpieza en sus instalaciones Aliyre5

La empresa coordina sus planteamientos estratégicos y sus disponibilidades tecnológicas Aliyre6

La empresa busca el mejorar la eficacia de sus operaciones a través del empleo eficiente de la tecnología Aliyre7

La empresa crea bases de datos o archivos con la información que genera su actividad para analizarla y aprender Aliyre8

Existen datos de calidad disponibles y a tiempo para todos los miembros de la organización Aliyre9

ANEXO II.Validación de las escalas

Tabla A.1

DIMENSIÓNVariables

ParámetrosLambda

estandarizadosValores t

Índice deFiabilidadCompuesta

AVECoeficiente de

Cronbach

ORIENT. EXTERNAOrexte2Orexte3Orexte4Orexte5Orexte6Orexte7Orexte8

0,760,710,830,810,890,630,84

4,4595,6496,5064,6566,6014,3716,719

0,915 0,617 0,912

INTEGRACIÓNIntegr1Integr2Integr3Integr4Integr6

0,900,820,940,800,88

7,0627,7577,5257,3077,064

0,939 0,756 0,937

RELACIONESRelac1Relac2Relac3Relac4

0,840,900,770,71

8,0717,5267,6766,047

0,882 0,653 0,874

Correlación 95% Intervalo de ConfianzaOrientación externa-RelacionesOrientación externa-IntegraciónIntegración-Relaciones

0,7140,7560,757

(0,596, 0,832)(0,652, 0,860)(0,659, 0,855)

Resultados del Ajuste delModelo:

S-B 2 (101)=104,9838P=0,37317

BB0NNFI=0,973CFI=0,977IFI= 0,978

GFI=0,856 SRMR=0,051

62


Tabla A.2

DIMENSIÓNVariables

ParámetrosLambda



AVECoeficiente de

Cronbach

BºCLIENTESBenecli1Benecli2Benecli3Benecli4Benecli5Bº FINANCIEROSBenefin1Benefin2Benefin3Bº PROVEEDORESBeneprov1Beneprov2Beneprov3

0,900,870,800,770,80

0,930,970,86

0,870,920,84

9,1256,7708,6717,1255,705

11,12113,78010,085

8,24211,2458,413

0,925

0,944

0,909

0,672

0,848

0,770

0,914

0,939

0,905

Correlación 95% Intervalo de ConfianzaBeneficio clientes-Beneficios financierosBeneficio clientes-Beneficio proveedoresBeneficios financieros-Beneficio proveedores

0,6650,6710,611

(0,499, 0,831)(0,525, 0,817)(0,471, 0,751)

Resultados del Ajustedel Modelo:

S-B 2 (41)=66,4265P=0,00722

BBNNFI=0,901CFI=0,917IFI=0,918

GFI=0,816 SRMR=0,056

Tabla A.3

DIMENSIÓNVariables

ParámetrosLambda



AVECoeficiente de

Cronbach

CAPACIDAD DEMARKETINGCapamark1Capamark2Capamark3Capamark4Capamark5Capamark6Capamark7

0,70,80,730,510,50,830,81

8,6508,4857,5624,1254,871

10,1759,165

0,872 0,503 0,861


S-B 2 (14)=13,3531P=0,4989


GFI=0,941 SRMR=0,052

Tabla A.4

DIMENSIÓNVariables

ParámetrosLambda



AVECoeficiente de

Cronbach

LIDERAZGOLider2Lider3Lider4Lider8Lider10Lider11Lider12

0,860,870,880,770,840,870,83

7,8169,304

10,9317,713

10.15612,06510,458

0,946 0,716 0,945


S-B 2 (14)=27,8937P=0,01470


GFI=0,888 SRMR=0,034

63


Lambda Estand. Valores t I.F.C. AVE de Cronbach

PERSONAPersona1Persona2Persona3Persona4Persona5Persona6Persona7Persona8Persona9Persona10

0,820,780,800,760,870,830,720,650,750,77

13,7029,7888,6759,831

10,96612,8298,3817,1047,877

11,058

0,951 0,611 0,934


S-B 2 (35)=42,7784P=0,17182


GFI=0,837 SRMR=0,052


POLÍTICA YESTRATEGIAPolest1Polest2Polest3Polest4Polest5Polest6Polest7

0,850,880,730,830,870,740,88

10,4329,6508,0089,972

12,2899,638

11,163

0,938 0,685 0,936


S-B 2 (14)=22,0982P=0,07662


GFI=0,923 SRMR=0,030


PROCESOS YRECURSOSProceso1Proceso2Proceso5Proceso6Proceso7Proceso8Proceso9Proceso10Proceso11Aliyre5Aliyre6Aliyre7Aliyre8

0,700,860,740,750,820,710,770,910,830,720,750,780,75

7,2759,1328,4078,5008,1447,3988,1379,191

10,2397,8555,9557,7887,069

0,971 0,615 0,951

ALIANZASAliyre1Aliyre2

0,950,68

8,7547,955

0,807 0,682 0,773


S-B 2 (89)=133,7315P=0,00153


GFI=0,813 SRMR=0,050

Tabla A.5

DIMENSIÓNVariables

ParámetrosLambda



AVECoeficiente de

Cronbach

GESTIÓNCALIDAD TOTALLiderazgoPersonaPolítica y EstrategiaProcesos y RecursosAlianzas

0,920,860,870,840,60

11,29511,22010,1607,5545,461

0,912 0,678 0,900


S-B 2 (5)=11,3805P=0,04434


GFI=0,926 SRMR=0,041

64


Tabla A.6

DIMENSIÓNVariables

Parámetros Lambda estandarizados Valores t

ORIENTACIÓN ALMERCADOOrientación externaIntegraciónRelacionesBENEFICIOSEXTERNOSBeneficio clientesBeneficios financierosBeneficio proveedores

0,860,880,89

0,960,930,91

5,3166,4407,523

6,9356,7227,962

Correlación 95% Intervalo de ConfianzaOM-LiderazgoOM-PersonaOM-Política y estrategiaOM-Procesos y recursosOM-AlianzasOM-Beneficios externosOM-Capacidad de marketingLiderazgo-PersonaLiderazgo-Política y EstrategiaLiderazgo-Procesos y RecursosLiderazgo-AlianzasLiderazgo -Beneficios externosLiderazgo -Capacidad de marketingPersona-Política y EstrategiaPersona-Procesos y RecursosPersona-AlianzasPersona -Beneficios externosPersona -Capacidad de marketingPolítica y estrategia-Procesos y recursosPolítica y estrategia-AlianzasPolítica y estrategia -Beneficios externosPolítica y estrategia -Capacidad de marketingProcesos y recursos-AlianzasProcesos y recursos -Beneficios externosProcesos y recursos -Capacidad de marketingAlianzas -Beneficios externosAlianzas -Capacidad de marketingBeneficios externos-Capacidad de marketing

0,5100,5020,5630,5790,3220,4900,4970,7720,7350,7770,5680,7270,7030,7790,6820,5060,6670,6620,7800,5590,6860,6820,6760,7570,6690,5690,6140,689

(0,192, 0,828)(0,284, 0,720)(0,289, 0,837)(0,235, 0,923)(0,044, 0,600)(0,212, 0,768)(0,199, 0,795)(0,714, 0,830)(0,643, 0,827)(0,671, 0,883)(0,372, 0,764)(0,541, 0,913)(0,554, 0,862)(0,669, 0,889)(0,538, 0,826)(0,300, 0,712)(0,497, 0,837)(0,518, 0,806)(0,672, 0,888)(0,339, 0,779)(0,512, 0,860)(0,498, 0,866)(0,486v0,866)(0,651, 0,863)(0,549, 0,789)(0,355, 0,783)(0,412, 0,816)(0,525, 0,853)

Resultados del Ajuste delModelo:

S-B 2 (32)=57,4805P=0,0374


GFI=0,901 SRMR=0,072

sistemas de gestiÓn y desarrollo del marketing en …

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