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SISTEMA DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

OFICINA JUDICIAL1

DISEÑO. FUNCIONAMIENTO Y ETAPAS Es evidente que para la toma de decisiones de conducción correctas en el manejo de una Organización, resulta necesario contar con información fluida, de calidad y en la cantidad necesaria. También resulta evidente que la información de calidad por sí sola no garantiza la toma de buenas decisiones, pero es el insumo indispensable para lograrlo. El sistema de medición y evaluación del desempeño que presentamos parte del convencimiento de que la oficina judicial sólo puede gestionarse correctamente a partir de un flujo periódico de información organizacional relevante. Está basado en el uso de indicadores, inspirado en el control de gestión 2 y tiene como objetivo la implementación de un ciclo de mejora continua3. Sin duda, aporta una solución integral para obtener el mejor desempeño de dependencias cuyo funcionamiento estriba en el principio dispositivo. Funcionamiento. A los fines de simplificar la idea de lo que implica su funcionamiento podemos resumirlo en pocas palabras: toda la información organizacional relevante se obtiene mediante el uso de indicadores diseñados ad hoc, los que se encuentran distribuidos en todas las áreas de la dependencia. Esta información es capturada periódicamente y volcada en documentos internos llamados “Informes de gestión”, los que se utilizan para el análisis, la toma de decisiones y el monitoreo del desempeño de la dependencia.

1 Extracto del libro “Gestión Judicial. Medición y evaluación del desempeño en la Oficina Judicial. Un camino hacia la Mejora Continua”, autor: Pablo H. Ferrari; Librería Editora Platense. La Plata 2016. 2 Ver Supra “Bases fundacionales para el diseño del sistema de gestión. El control de gestión”. 3 Ver Supra “Bases fundacionales para el diseño del sistema de gestión. La meta y el camino para alcanzarla. El ciclo de Mejora Continua”.

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Implementación. A los fines de simplificar la idea de lo que implica su implementación podemos resumirlo en: delimitación de las áreas de la oficina con el personal que allí se desempeña y las actividades que se realizan; definición de las actividades a monitorear y diseño de los indicadores de gestión a ellas asociados; formación de un equipo de gestión; diseño del flujo de la información, las formas de análisis y toma de decisiones. Estudio de un caso: un Tribunal de Familia. Antecedentes del sistema. Problemática que se enfrentaba. A medida que se pusieron en funcionamiento los Tribunales de Instancia Única en el Fuero de Familia 4 en los distintos Departamentos judiciales de la Provincia de Buenos Aires (implementación progresiva), comenzaron a sufrir graves problemas de funcionamiento. Por cuestiones de planificación que no interesa abordar en el presente trabajo, masivamente los organismos del nuevo fuero se fueron “tapando” de trabajo y poco a poco entraron en un estado de desorganización siempre cercano al colapso. Fue una gran decepción para toda la comunidad jurídica, que albergaba auspiciosas expectativas para el nuevo fuero y por supuesto, para nosotros, los operadores del sistema. En particular estos problemas se manifestaban en: Congestión. Provocada principalmente por el aumento sostenido de la litigiosidad en general y la del fuero de familia en particular 5. Cabe destacar que esta

4 Ley 11.453 t. o. 5 En el Departamento Judicial de Quilmes (Pcia. de Buenos Aires) se inauguraron en el año 1997 y si bien habían sido concebidos para recibir entre 500 y 1.000 casos nuevos por año, hacia el año 2000 ya se había duplicado la cifra máxima de ingresos. La tendencia continuó en aumento sostenido. A partir de 2013 ya se alcanzaba el promedio de 10.000 ingresos anuales.

Funcionamiento esquemático del sistema

- áreas

- indicadores

- informes de gestión

- análisis - correcciones - monitoreo - planificación

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congestión es particularmente crítica cuando produce demoras en casos de especial urgencia y riesgo para los involucrados. Déficit gerencial. La gestión del órgano es una función a cargo del Magistrado que ejerce la Presidencia anual del Tribunal, lo que determinaba la implementación de cambios organizativos con cada rotación (anual obligatoria) y la consecuente imposibilidad de planificación a largo plazo. A ello debe sumársele la ausencia de herramientas de gestión organizacional institucionalizadas (a excepción del sistema informático de gestión de expedientes) 6 y una carencia total de mediciones del desempeño. Se hacían diagnósticos permanentes con bases subjetivas, sin información precisa y existía un control reactivo 7 de las tareas internas, con la correlativa resistencia de los empleados. Desorganización y mal clima laboral. Con insuficiencia de recursos materiales y humanos pronto comenzaron a advertirse problemas de atrasos en todas las áreas y una falta de coordinación entre áreas con funcionamiento estanco. Había una persistente desorganización administrativa, pérdida de documentos y de expedientes, procesos de trabajo internos excesivamente burocratizados y divorciados de la perspectiva del usuario, lo que impactaba negativamente en el clima laboral (desmotivación, falta de colaboración, ausentismo), etc. Atrasos en las respuestas a los justiciables. Atrasos en todas las decisiones jurisdiccionales; quejas frecuentes del personal y de los usuarios; crecientes escenas de fricción, etc., todo lo cual cobraba una especial relevancia por lo delicado de las materias sometidas a conocimiento del Tribunal8. Los paliativos parciales que fueron utilizados para enfrentar las problemáticas descriptas no daban resultados satisfactorios. Con frecuencia se ordenaba la “habilitación de días y horas inhábiles” (lo que implica forzar al personal a quedarse a trabajar después de hora), generando mayores resistencias, agravando el mal clima

6 Augusta: Sistema de gestión de expedientes Multi-fuero y Multi-instancia desarrollado Departamento de Desarrollo Informático dependiente de la Subsecretaría de Tecnología Informática del Poder Judicial de la Provincia de Buenos Aires 7 Llamamos control reactivo a aquel que se lleva a cabo por parte del personal de mayor rango a fin de “controlar” al de menor rango en materia de volumen de tareas pendientes de realización. Generalmente se lleva a cabo mediante inspecciones oculares de tipo compulsivas que se implementan a partir de algún evento disvalioso (pérdida de documentación o de expedientes, atrasos, quejas, etc.). Son realmente nefastas por resultar inútiles a los fines perseguidos y porque colateralmente generan un pésimo clima laboral. 8 Art. 827 CPCC…Separación personal y divorcio. Inexistencia y nulidad del matrimonio. Disolución y liquidación de sociedad conyugal, excepto por causa de muerte. Reclamación e impugnación de filiación y lo atinente a la problemática que origine la inseminación artificial u otro medio de fecundación o gestación de seres humanos. Suspensión, privación y restitución de la patria potestad y lo referente a su ejercicio. Designación, suspensión y remoción de tutor y lo referente a la tutela. Tenencia y régimen de visitas. Guarda con fines de adopción, adopción, nulidad y revocación de ella. Autorización para contraer matrimonio, supletoria o por disenso y dispensa judicial del artículo 167 del Código Civil. Autorización supletoria del artículo 1277 del Código Civil. Emancipación y habilitación de menores y sus revocaciones. Autorización para disponer, gravar y adquirir bienes de incapaces. Alimentos y litis expensas. Declaración de incapacidad e inhabilitaciones, sus rehabilitaciones y curatela. Guarda de personas. Internaciones del artículo 482 del Código Civil. Cuestiones referentes a inscripción de nacimientos, nombres, estado civil y sus registraciones. Toda cuestión que se suscite con posterioridad al deceso de un ser humano sobre disponibilidad de su cuerpo o alguno de sus órganos. Actas de exposiciones sobre cuestiones familiares, a este solo efecto. Exequátur, siempre relacionado con la competencia del Juzgado. En los supuestos comprendidos en la Sección VIII del Capítulo III Título IV del Libro I del CPCC. Violencia Familiar. Permanencia temporal de niños en ámbitos familiares alternativos o en entidades de atención social y/o de salud de conformidad a lo determinado por el artículo 35 inciso h) de la Ley 13.298. Aquellas situaciones que impliquen la violación de intereses difusos reconocidos constitucionalmente y en los que se encuentren involucrados niños. Cualquier otra cuestión principal, conexa o accesoria, referida al derecho de familia y del niño con excepción de las relativas al Derecho Sucesorio.

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laboral y aportando sólo soluciones organizativas parciales que se diluían rápidamente. Diseño propuesto Por una iniciativa propia cuando me desempeñaba como Secretario titular, la que fue apoyada y acompañada decisivamente por los Magistrados miembros del Tribunal, encaramos el diseño de una solución organizacional a la medida de un órgano jurisdiccional. Debía permitir una conducción eficaz con un manejo eficiente de los recursos; ser integral (todas las áreas y todos los procesos) y sustentable en el tiempo. Una herramienta de gestión que permita encarar un proceso de mejora continua independientemente de quién sea el Magistrado a cargo de la Presidencia del Tribunal. El sistema debía reunir los siguientes requisitos: • Brindar un flujo de información organizacional relevante y en forma periódica. • Permitir la identificación de las causas del buen o mal desempeño de cada área. • Contar con alertas tempranas a fin de prevenir futuros problemas organizativos. • Permitir la toma de decisiones con base en diagnósticos precisos y objetivos. • Brindar posibilidades de monitoreo de las decisiones correctivas que se adopten. Implementación. Etapas Por la complejidad del desafío, el sistema original de medición y evaluación del desempeño fue evolucionando y sufrió sucesivas modificaciones con el correr de los años, hasta asumir el formato actual. Para explicar el proyecto podemos diferenciar claramente tres etapas. La diseñada originalmente fue la primera etapa y el sistema puede funcionar perfectamente en este estadio, sin ningún tipo de modificación o aditamento. De hecho así fue como funcionó durante años con excelentes resultados. Las otras dos etapas surgieron a posteriori como una evolución del sistema mismo y como fruto del entusiasmo que generó el éxito de la primera etapa. Primera etapa. Medición y evaluación del desempeño por medio de indicadores. Segunda etapa. Metas, estándares y parámetros. Tercera etapa. El tablero de comando. 1. PRIMERA ETAPA: MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 9 Como venimos reseñando, la información de calidad es la base para la toma de buenas decisiones y la medición es la mejor forma de contar con ella. La medición por sí sola no sirve para nada. Medimos para saber, para decidir, para implementar cambios. Tampoco se puede medir “todo” porque no le sirve a nadie, ni al que captura los datos ni al que tiene que analizarlos. Saber medir y cómo medirlo hace al mundo más fácil porque permite ver lo que de otra manera sería imposible ver. En esta primera etapa veremos cómo en unos pocos pasos se puede diseñar e implementar un sistema de medición y evaluación del desempeño. 1.1 Las áreas (A). Departamentalización

9 Tema integrante de la Buena Práctica de Gestión Judicial “Monitoreo y control de gestión sobre el proceso de implementación de la mejora continua” aprobada y publicada en el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial de la S.C.J.B.A. (BP-018-2012).

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Dentro de cada organismo pueden reconocerse áreas que funcionan con relativa independencia unas de otras, teniendo como criterio diferenciador la especificidad de las tareas que allí se desarrollan (atención al público, proyección del despacho, toma de audiencias, confronte, pases a otros organismo, armado de expedientes, proyección de sentencias, etc.), pero a la vez, sabemos que cada una de las áreas se encuentra estrechamente relacionada con las demás en el desarrollo de la compleja labor judicial. En el correcto funcionamiento de cada área, y más aun, en la apropiada coordinación entre las distintas áreas, radica la clave de la efectividad en el cumplimiento de la tarea judicial tomada como resultado final, y representan la principal incumbencia del sistema de gestión. Esta virtual departamentalización permite coordinar y supervisar mejor las tareas, asignar responsabilidades, agrupar funciones, etc. Cada área estará definida en función de sus tres elementos distintivos: Objetivo. El espacio físico que ocupa dentro del edificio. Subjetivo. El personal que allí desempeña tareas. Al solo fin de este trabajo, a las personas que trabajan en un área específica los llamaremos Miembros del Área (M.A.). Actividad. Las actividades y tareas específicas que allí se realizan, que en general son exclusivas de esa área. Una vez definidos los tres componentes (lugar, recursos humanos y actividades) en cada caso, las áreas recibirán el nombre que las identifique, el que estará directamente relacionado con sus funciones esenciales. Para una oficina judicial “tipo” se reconocen mínimamente tres áreas fundamentales: Mesa de Entradas, Despacho y Secretaría, que a muy grandes rasgos se ocupan de atención al público y proyección de resoluciones respectivamente. También puedan agregarse otras áreas o subdividirse alguna de las tres áreas tradicionales, por ejemplo: el área Mesa de Entradas puede dividirse en Mesa Interna (tareas internas) y Mesa Externa (atención al público); el área Despacho podría dividirse en Primeros despachos, Despacho general, etc. Y habrá casos en que el órgano podrá contar con áreas adicionales específicas del fuero como sucede en materia de familia (Etapa Previa, Equipo Técnico, Abrigos, Violencia Familiar, etc.). Como se ve, esta primera labor no implica ningún cambio ni adjudicación de actividades. Es simplemente un trabajo descriptivo y esquemático de un grupo de personas, asociadas a un grupo de tareas y a un sector específico, a los fines de construir nuestro sistema de gestión. Áreas:

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1.2 Procesos de trabajo internos A los fines del desarrollo del sistema se deben considerar las actividades internas agrupadas entre sí constituyendo procesos de trabajo, que en sentido amplio entendemos por cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos humanos y materiales para transformar elementos de entrada en resultados. A todos esos procesos (conjunto de actividades de mayor o menor complejidad que despliegan nuestros empleados) los llamaremos en general “Procesos de Trabajo” con el propósito de evitar confundirlos con cualquier significado específico derivado del “Derecho Procesal” (vg. procedimiento, proceso judicial, trámite, juicio, causa, expediente, etc.). Además cabe destacar que, de acuerdo al modelo basado en la “Gestión por Procesos” 10 en el que nos inspiramos -por considerarlo fundamental para la obtención de resultados-, estos procesos de trabajo normalmente comprenden, interesan o involucran a más de un área de la oficina (si no a todas). Para poder identificarlos y entenderlos mejor, utilizaremos la clasificación que nos brinda el “Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial” de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires, Anexo II. Marco conceptual y metodológico 11, cuando distingue, con foco en el contenido de estos procesos, entre procesos “administrativos internos” y “de trabajo jurisdiccional”: Procesos administrativos internos. Son las tareas de soporte y apoyo a la actividad jurisdiccional (agregación de escritos y oficios, registros, estadísticas, organización de la sala de audiencias, custodia de efectos, atención al público, actualización de la Mesa de Entradas Virtual, etc.) Se los considera procesos de trabajo auxiliares, de apoyo o secundarios. Procesos de trabajo jurisdiccional. Apuntan a la labor principal o razón de ser de la función del juzgado, básicamente se desarrolla a través de la elaboración de despacho (providencias simples, resoluciones interlocutorias, sentencias) y realización de audiencias, así como las actividades directamente ligadas a los mismos (tareas de

10 Ver Infra “Otras herramientas de apoyo….Gestión por procesos”. 11 http://www.scba.gov.ar/controldegestion/practicas/BBPGJ%20-%20Marco.pdf. Pág. 17.

Mesa de Entradas

Secretaria

Abrigos

Viol. FamiliarEquipo Técnico

Etapa previa

Despacho

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revisión y firma del despacho, criterios de fijación de las fechas de audiencias, etc.). Se los considera como procesos de trabajos principales. Procesos de trabajo mixtos. A las dos categorías anteriores nos permitimos agregar esta tercera categoría de los procesos de trabajo mixtos, a los que reconocemos como aquellos que en diverso grado o medida contienen actividades y tareas de ambas categorías puras (de apoyo y principales). No está demás decir en este punto que, por su volumen, la mayoría de los procesos de trabajo de un Órgano Jurisdiccional son de carácter mixto. Los procesos críticos Pero a los fines de identificar cuáles serán las actividades a monitorear para poder erigir un sistema de gestión “a la medida de nuestra oficina”, debemos pensar en otra categoría de procesos que, en orden a su importancia, llamaremos “críticos”. “Procesos críticos”. Son aquellos procesos de trabajo cuya importancia estratégica los convierten en relevantes a los fines del monitoreo y que su prolongado y/o permanente desempeño irregular impediría el funcionamiento normal de la oficina, aun cuando el resultado de todos los demás procesos de trabajo fuera óptimo. Como el enfoque está puesto en su importancia estratégica y no en su contenido, podrá tratarse tanto de procesos “administrativos internos”, “de trabajo jurisdiccional”, o “mixtos”, según el criterio de identificación y selección que se dé a nivel directivo máximo. Para dar algún ejemplo podríamos afirmar que, en un Órgano Jurisdiccional, el “primer despacho” de los expedientes recién iniciados es sin duda un “Proceso crítico” por su importancia estratégica. Se trata nada menos que de la primera respuesta jurisdiccional que debe ser dada en tiempo y en forma ante el pedido de trámite de una pretensión o petición extra contenciosa. Si lo analizamos, veremos que comprende múltiples actividades o tareas, tanto principales como auxiliares y que atraviesa varias áreas de la oficina (si no a todas). 1. Recepción y control del sobre provenientes de Receptoría General de Expedientes. 2. Apertura del sobre y armado del expediente. 3. Confección o impresión de la carátula. 4. Carga de datos en el sistema informático. 5. Traslado material del expediente al sector de despacho. 6. Confección del primer despacho. 7. Impresión y agregado del despacho. 8. Foliatura. 9. Reserva por Secretaría de la documental original 10. Traslado material del expediente despachado a la firma, o al control previo a la firma. 9. Revisión y firma. 10. Traslado material del expediente a la Mesa de Entradas. 11. Actualización del estado procesal en el sistema informático. 12. Encasillado. Como se ve resumidamente en este caso, la tarea de confección del “primer despacho” no se trata de una sola, sino de una pluralidad de actividades (que conforman un “proceso” en sentido amplio), que deben ser realizadas

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coordinadamente, en tiempo y en forma, para que pueda considerarse que están hechas correctamente. Por su contenido podríamos afirmar que se trata de un proceso de trabajo mixto, pero bien podría haber sido puramente jurisdiccional o puramente de apoyo, lo que no le quita ni le agrega nada a su importancia estratégica. Es la importancia estratégica lo que convierte a un proceso en “crítico”, y como tal en objeto de monitoreo. 1.3 Actividades a monitorear En principio la o las actividades más representativas de cada proceso crítico serán objeto de un monitoreo permanente a través de “indicadores” de gestión. Éstos nos permitirán establecer mediciones precisas, en un momento dado, de aquellas que consideremos vitales para visualizar el estado de funcionamiento del área o sector. Porque en realidad no necesitamos información periódica de todas las tareas que se realizan en un proceso crítico. Tampoco necesitamos recibir dicha información en forma diaria. Ello sería un derroche absurdo de recursos, tanto para los que tengan que confeccionar los informes de gestión, como para quienes tengan que analizar la información y decidir. Imagínese que a nivel directivo se esté recibiendo información permanente de todas las actividades que, simultáneamente, se estén llevando a cabo en todas las áreas de la Organización. Sería una tarea ímproba, inútil y como tal, carente de todo sentido práctico. Si el objetivo es el monitoreo, sólo necesitamos recibir, con relativa frecuencia, información relevante de nuestros “signos vitales” para una correcta conducción. Información determinada y precisa de aquellas actividades asociadas a la esencia misma de los procesos críticos, a las que se le definirá el indicador de gestión que mejor se le adapte de acuerdo a su naturaleza, y que nos permita tomar cabal conocimiento de su funcionamiento. 1.4 Los indicadores de gestión Los indicadores son elementos informativos relativos al estado actual de una actividad o proceso interno, que hacen referencia a sus parámetros estables y sirven para comprobar su funcionamiento. La forma que tomará el indicador dependerá de la naturaleza propia de la actividad a monitorear. Podremos elegir entre varias formas: tasas, números absolutos, hechos, medidas, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas; y en su caso podrá ser información puntal (comportamiento de la variable en un momento dado) o acumulada (comportamiento acumulado de la variable o sumatoria). Podrán ser datos cuantitativos, cualitativos o mixtos y funcionarán como verdaderos “sensores” que nos permitirán un monitoreo periódico y calibrado a nuestra organización. Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que reunir una serie de requisitos mínimos, entre los que podemos destacar: Ser relevante: que tenga directa relación causal con los objetivos estratégicos de la organización. Estar claramente definido: que asegure su correcta recopilación, y tenga la capacidad de medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros que no nos interesan.

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Fácil de comprender y de usar: los datos del indicador deben ser de fácil obtención, y sin restricciones de ningún tipo. Ser comparable: que sus valores puedan compararse, en la misma organización, a lo largo del tiempo. Ser verificable: fácilmente comprobable y auditable. La definición de cuáles serán, y qué tipo de información se requerirá de cada actividad o proceso interno en un momento dado, irá dando el perfil de nuestro Sistema de Gestión, totalmente a medida del organismo. Definiendo los indicadores No obstante estar focalizando en una parte específica, que integra un todo mucho más complejo, para definir el indicador de gestión que mejor se adapte a la tarea asociada, debemos tener siempre en cuenta nuestra visión estratégica y global de la organización. Visión que necesariamente deberíamos tener perfectamente clara a esta altura. Para continuar daremos dos ejemplos: Ejemplo 1. De todas las actividades del Área “Despacho” podríamos definir como “proceso crítico” a “La proyección de las providencias simples” (art. 160 CPCC, con los plazos del art. 34 inc. 3ro. Ap. “a” del cód. cit.). En ese caso, si hay más de un agente que realiza la misma actividad, podríamos considerar de suma utilidad definir un indicador que combine: “cantidad” de providencias por proyectar y “tiempo” de demora en la proyección, donde la variable “cantidad” aporte información sobre el número de expedientes con providencias aún pendientes de proyección (porque los que ya fueron proyectados deberían estar a la firma o firmados), y donde la variable “tiempo” aporte información sobre el tiempo que está insumiendo la proyección de las providencias simples. De tal manera, por cada empleado que tenga esa actividad a su cargo podremos saber, a través del indicador, qué cantidad de expedientes tiene pendientes de proyección, y cuál es el tiempo que le está insumiendo hacerlo. Como se puede apreciar, si todos los empleados que realizan la misma tarea utilizan el mismo indicador, recibiremos además información precisa de la dinámica del área, que nos advertirá de su nivel de actividad, del cumplimiento con los plazos, y su interdependencia con otros sectores. Ejemplo 2. En el Área de “Mesa de Entradas”, sería poco práctico e irrelevante definir un indicador que nos permita distinguir, entre todas las personas que fueron atendidas durante el día, cuáles eran abogados y cuáles no; o cuántos eran hombres y cuántas mujeres; o cuántos eran mayores de cierta edad y cuántos menores de esa edad, etc. Pero sí sería muy importante a nivel directivo, establecer un indicador que nos permita conocer si hay pendientes “cédulas para agregar” en la carpeta respectiva; esto es: cédulas diligenciadas y recibidas en la mesa de entradas (provenientes del listado de la Oficina de Mandamientos local), pero todavía no agregadas al expediente porque éste no se encontraba en letra al momento de la recepción. A este fin, sería importante saber cuántas son (variable cantidad) y “de qué fecha” son las más antiguas (variable tiempo). De igual manera sería de suma utilidad definir idénticos indicadores que nos permitan conocer la misma información, pero respecto de los “escritos para agregar” o de los “oficios para agregar”, porque se trata de actividades importantísimas que se

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realizan en esa área, y que condicionan severamente el desempeño general de un organismo cuando no se hacen, se hacen mal, parcialmente o a destiempo. Lo ideal en estos casos es que los indicadores puedan combinar cantidad/tiempo para que la información que aporten sea realmente valiosa y a la vez uniforme. Por último, no está demás aclarar que existen múltiples tipos de indicadores que se han ido ensayando a lo largo del tiempo, y que tienen como criterio de diferenciación la función que cumplen 12. Habrá entonces no sólo indicadores cuantitativos o cualitativos, de proceso, de servicio, de calidad, etc. Lo que hay que destacar es que los indicadores no son “sagrados”, y que es saludable revisarlos periódicamente. No importa cuán elaborado sea un indicador, las circunstancias particulares de cada organismo pueden llevar a que sea necesaria una redefinición; algunos indicadores a veces resultan sobreabundantes, otros pueden medir información irrelevante o poco precisa. Es muy común advertir que cierto indicador que durante muchos meses o años aportó valor, con el paso del tiempo, o con los cambios organizativos internos que se hubieran efectuado, termina por tornarse inútil o superfluo. Será entonces el momento de rediseñarlo o de eliminarlo. El cumplimiento de los objetivos que se planteen es el “fin” último a perseguir, y los indicadores no son más que un “medio” al que siempre deben estar subordinados. Por ello debe entendérselos como de naturaleza mutable. A modo de ejemplo adicional presentamos unos cuadros donde se pueden verse indicadores, asociados a una actividad central de un proceso crítico y al Área a la que corresponden. Veremos que en este esquema las variables cantidad (de piezas: sean éstas expedientes, cédulas, correspondencia, despachos o sentencias), y tiempo (medido en días hábiles), son casi ineludibles por la naturaleza propia de nuestra labor, atada siempre a plazos legales.

AREA MESA DE ENTRADAS ACTIVIDAD A MONITOREAR INDICADORES

Agregado de escritos Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Agregado de cédulas Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Agregado de oficios Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Agregado de comunic. x fax Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Escritos.. “saque de paraliz.” Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Registro de Sentencias (3) Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Correo oficial (semanal) (corriente o anterior)

Envío de cédulas y mandam. Cantidad de días sin envío

Vistas (Min. Púb., Def., etc) Cantidad de días sin envío

AREA DESPACHO ACTIVIDAD A MONITOREAR INDICADORES

12 FRIGERI, Graciela M., en el Curso “Indicadores de los procesos”. Instituto de Estudios Judiciales. Año 2014.

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Primer despacho Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Primer despacho c/ conexo Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Despacho general Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Autorizaciones de viaje Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Sent. interloc. sin oposición Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Sent. Def. en proc. Volunt. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Primer despacho Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

AREA SECRETARÍA ACTIVIDAD A MONITOREAR INDICADORES

Proyección de recursos Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Proyección de Sent. Interloc. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Proyección de Sent. Definit. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Proyección de recursos Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Proyección de Sent. Interloc. Cant. de piezas (1) + tiempo (2)

Proyección de Sent. Definit. Cant. de piezas (1) + tiempo (2) Como puede apreciarse en los ejemplos dados, con un número de indicadores no superior a la veintena, distribuidos estratégicamente en todas las áreas, se puede obtener un panorama bastante completo del desempeño del organismo en todo momento. El “costo” de los indicadores A la hora de definir y sobre todo de diseñar indicadores, además de los recaudos descriptos debe tenerse muy en cuenta el “costo” de contar con cierto dato que aporta cierto indicador. Hablamos de “costo” no en dinero, sino en términos de los esfuerzos que al personal le demanda la captura del dato. Por supuesto que el panorama ideal es aquel en que la captura del dato puede efectuarse por medio del sistema informático a través de la simple ejecución de un comando o una orden. En caso contrario la captura será manual o mixta (en parte manualmente y en parte con auxilio del sistema informático). Desafortunadamente los sistemas informáticos de “gestión de expedientes” que se encuentran funcionando hoy día no están pensados para la “gestión de la oficina judicial” en tanto organización, por cuanto son todavía escasos los indicadores que pueden capturarse del sistema informático en forma automática. Los demás deben ser diseñados para una captura manual o mixta. Eso sí, en todos los casos lo que debe evaluarse es (cuando el esfuerzo de la captura del dato es alto), si ese dato es realmente necesario o puede ser reemplazado por el que arroje otro indicador o por la combinación de varios. El personal está para trabajar en las tareas propias de su incumbencia. Es por lo tanto inaceptable que le

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insuma más tiempo la captura del indicador que la propia tarea que normalmente realiza. Un ejemplo basta para clarificarlo: si quien tiene que capturar el dato de un indicador es una persona afectada al despacho simple, pues la captura del dato no puede insumirle más tiempo que lo que le insume la proyección de un despacho simple. El impacto de nuevas TICs13. Notificaciones y Presentaciones electrónicas con firma digital14. Aclaración. Para cuando este libro se encuentre terminado e impreso, aún estará vigente el cronograma de implementación escalonada del nuevo sistema de notificaciones y presentaciones electrónicas con firma digital en el ámbito del Poder Judicial de la Pcia. de Buenos Aires, el que todavía coexistirá con el tradicional esquema de notificaciones y presentaciones en formato papel15. Por dicha razón y porque en el presente trabajo sólo hemos presentado prácticas efectivamente implementadas, no hemos podido dar ejemplos de indicadores que permitan dar cuenta del funcionamiento, medición y evaluación del desempeño de las actividades que deberán llevarse a cabo en la oficina judicial a fin de que el futuro sistema de notificaciones y presentaciones electrónicas funcione en forma eficiente y eficaz. No nos cabe duda de que una vez más las variables “tiempo” y “cantidad de piezas” serán los ejes principales para el diseño de estos nuevos indicadores. Aclarado! 1.5 El equipo de gestión. Los Miembros Responsables (MR) A esta altura del desarrollo es momento de hablar del capital humano que colaborará con el sistema de gestión, elaborando los informes que vehiculicen la información que aporten los indicadores. Este equipo de personas debe ser independiente de las jerarquías que nos impone la “planta funcional” el organismo. Es nuestro equipo de gestión, elegido con criterios también independientes. Es un equipo dentro de otro equipo. Para que funcione de manera óptima, es muy importante que estas personas se ofrezcan voluntariamente a ocupar ese rol, luego de una convocatoria que el Titular formule en ese sentido. Nunca deberían ser elegidas como producto de una decisión unilateral de la superioridad o como asignación de una tarea más de las que ya cumplen. La diferencia entre la conformación de un equipo de forma voluntaria u obligatoria es tan importante que es la que determinará si el sistema funcionará o no. Veremos con sorpresa que si lo ofrecemos, la cantidad de voluntarios va a ser mayor a la que en definitiva precisaremos para armar nuestro equipo de gestión. Basta con elegir una persona que funcionará como miembro responsable (MR) del área, dando prioridad al escogerlas, a aquellas que demuestran una inteligencia emocional desarrollada, iniciativa, buena predisposición y actitud superadora.

13 Tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TICs): Conjunto de tecnologías que permiten la adquisición, producción, almacenamiento, tratamiento, comunicación, registro y presentación de informaciones, en forma de voz, imágenes y datos contenidos en señales de naturaleza acústica, óptica o electromagnética. Las TICs incluyen la electrónica como tecnología base que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones, la informática y el audiovisual. 14 Ley 14.142. Reglamento para la notificación por medios electrónicos Ac. 3540 S.C.B.A.; Protocolo para presentaciones electrónicas Res. 3415/12 S.C.B.A. 15 Ac. 3733/14 y Res. 3272/15 S.C.B.A.

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El miembro responsable debe ser personal permanente de esa área y no interesa si tiene el cargo más alto dentro del área o el más bajo. Estará encargado de las tareas relativas al funcionamiento del sistema de gestión en ese sector, entre las que se encuentran: · La captura de los valores que arrojen los indicadores (I). · La confección de los informe de gestión (IG) de su área. · Ser interlocutor entre los miembros del área y el Titular del organismo. · Sugerir las medidas correctivas o preventivas que sean necesarias en su área. · Colaborar con el diseño o rediseño de los procesos de trabajo. · Ejecutar las demás herramientas de gestión (memos, reuniones, protocolos de búsqueda, auditorías, etc.). 1.6 Los informes de gestión (IG) o Informes semanales El informe de gestión es el documento interno que contiene la información arrojada por los indicadores, debidamente clasificada y agrupada. Es el vehículo que cristaliza y transporta nuestra información crítica desde el lugar mismo donde se genera, hasta los niveles de dirección. Cada área confecciona su propio informe de gestión. Con los informes de todas las áreas en la mano, tendremos el panorama total del desempeño de toda la organización. La utilización de informes de gestión por área y por escrito se erige en un método de trabajo de naturaleza eminentemente preventiva, que si bien no estamos en condiciones de afirmar que es inédito, sí podemos decir que es extraño al Poder Judicial en el nivel de la oficina judicial, donde la mayoría de las acciones de control interno son de naturaleza reactiva. Nos explicamos. Si por control interno entendemos en general a toda actividad tendiente a garantizar el cumplimiento de los planes definidos para alcanzar los objetivos propuestos (a fin de poder ajustar permanentemente entre actividades reales y actividades proyectadas), será control preventivo aquel que se encuentre orientado a adelantarse y evitar (prevenir) eventos indeseables, errores u otras ocurrencias que pudieran tener un efecto negativo sobre un proceso o producto. Y será control reactivo el que se realiza frente a un problema que ocurre en un determinado momento y que no se pudo prevenir (Ej: por inexistencia de control preventivo), lo que implica que se deberá intervenir en ese momento y darle solución para atenuar su impacto negativo. La posibilidad de prevenir permite estar delante del problema ya no corriendo detrás de sus consecuencias disvaliosas. Esto es lo que garantiza el Informe de Gestión. Frecuencia A la hora de determinar la frecuencia para su elaboración, tenemos que tomar una decisión estratégica. Esto implica definir si queremos que los informes de gestión sean confeccionados en forma anual, semestral, bimestral, mensual, semanal, o diarios. Como en todos los órdenes, los extremos siempre son malos. Es tanto un despropósito contar sólo con un informe anual, como pretender tener informes diarios. En el primer caso, porque pasaría un año entero sin tener información certera de nuestro funcionamiento con total imposibilidad de reacción, o tomando decisiones en medio de la ignorancia; y en el segundo caso, porque reclamar informes diarios nos

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llenaría de información de difícil o imposible elaboración, y además exigiría del personal un esfuerzo extra que con el tiempo no sería sustentable. Para fijar una variable temporal que no sea considerada ni muy larga ni muy corta, y que permita ver una evolución lo suficientemente actualizada de la organización, sugerimos elegir un período de una semana laboral (cinco días hábiles). Para nuestra realidad tribunalicia, una semana es un lapso de tiempo ideal, que nos permitirá contar con cuatro actualizaciones al mes por área (como mínimo). Los informes entonces se harán sólo una vez por semana. En consecuencia, todas las semanas los miembros responsables (MR) de cada área (A) elaborarán un informe de gestión (IG) que dará cuenta de los valores arrojados por los indicadores (I) definidos oportunamente para el monitoreo de las actividades más destacadas de los procesos críticos (PC). Forma y contenido No se trata de elaborar un informe pormenorizado con extensos contenidos subjetivos acerca del estado de situación del área, porque estaríamos realmente complicando la tarea de la persona encargada. Se trata de una actividad mucho más fácil, que consiste en volcar, en un informe “pro forma”, los datos objetivos que arroja cada uno de los indicadores, en el preciso momento de la medición. Este proceso es conocido como “de captura”, ya que por su naturaleza variable, los valores del indicador fluctúan permanentemente con el paso del tiempo. En el momento de la captura, el valor se cristaliza y queda fijado de manera estática en el informe semanal de gestión. Ejemplo: Área: Mesa de Entradas. Actividad a monitorear: Cédulas para agregar. Indicadores: 1) Cantidad recibida y pendiente de agregación; 2) Antigüedad o demora (que podría ser por ej.: última vez que se chequeó la carpeta/fuelle y se agregaron las cédulas). Valor del indicador (dato que se consigna en el informe): 45 (cédulas) / 2 (días). En este ejemplo el indicador nos da una idea precisa del volumen y atraso que estamos experimentando en el agregado de cédulas a los expedientes. En otras palabras, tenemos 45 cédulas pendientes de agregación y hace 2 días que no se chequea la carpeta y para agregar las cédulas. Presentación Los informes semanales confeccionados y firmados por el miembro responsable del área serán presentados al Secretario o al funcionario que se determine, el día viernes al promediar la mañana. Quien lo reciba firmará para constancia, e indicará la fecha y hora de recepción. Esta formalidad es de gran utilidad para adquirir la sana costumbre de respetar los plazos de entrega, y para confeccionar un archivo que conserve todos los informes de cada área, semana a semana. De elegir esta frecuencia y fijar el viernes como día de captura, podremos comenzar todos los días lunes por la mañana con nuestros informes de gestión sobre nuestro escritorio, lo que nos permitirá, previo análisis de los datos, elaborar un diagnóstico de funcionamiento preciso y “a la medida” de nuestra organización. Basta experimentarlo cada semana para preguntarse ¿Cómo hacen para gestionar quienes no cuentan con informes de gestión? ¿Cómo se puede gestionar sin contar con mediciones?

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A fin de unificar y facilitar el manejo de la información, el informe semanal debe completarse en una “planilla tipo” o “pro forma” que les será provista a los miembros responsables. Es ideal hacer un modelo en el sistema informático para que su confección sea fácil, rápida y los informes de todas las áreas puedan ser elaborados de manera uniforme. El modelo debería tener cargados los datos fijos y los que se carguen automáticamente (día, mes, año, área, miembros del área, tareas testigo, etc.), para que el M.R. sólo deba completar los valores que arrojan los indicadores. Esto, además de ser una ventaja a la hora de la confección, es una ventaja a la hora del análisis, ya que tendremos plasmada sólo la información que nos resulta imprescindible, de una forma sencilla y sinóptica. Ejemplo:

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INFORME DE GESTIÓN Semana del 18 al 22/04/2011 Área: MESA DE ENTRADAS Personal: Juan Pérez, María López y Gustavo Gómez (M.R.) Actividades a monitorear/Indicadores Agregado de cédulas: Agregado hasta el 20/04. Demora: 2 días Cantidad pendiente: 45 Agregado de escritos: Agregado hasta el 21/4 Demora: 1 día Cantidad pendiente: 7 Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 19/ 04 Demora: 3 días Cantidad pendiente: 63 Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que ya están procesados y salen el lunes Reciclado / recaratulaciones: Cantidad pendiente: 15 Demora: 5 días el más antiguo Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/04. Pendientes de envío 12 Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Pérez c/Gurruchaga. Se ordenó protocolo de búsqueda el 18/04 Responsable del protocolo: Juan García. Observaciones/Sugerencias: Se sugiere programar un rediseño de las letras “M a la P” por falta de espacio en los casilleros. Se requirió por oficio reparación del monitor de la computadora de mesa interna por mal funcionamiento. Miembro Responsable: Gustavo Gómez Firma:…………………… Recibido en Secretaría el: …………… A las:………Hs. Firma y sello:……………….

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La uniformidad en la confección de esta herramienta de diagnóstico es importante porque permite una verdadera normalización de los informes, facilita las tareas de comparación de los resultados, es útil a la hora de asignar responsabilidades 1.7 El análisis de la información. Correcciones Una vez desarrollado nuestro sistema de medición, hay que utilizarlo. Si elegimos la frecuencia y forma de presentación propuesta, todos los días lunes en las primeras horas de la jornada estarán listos los documentos que permiten pasar al análisis de la información para la toma de decisiones. Información de calidad + Experiencia La paulatina recolección de datos que irá generando el sistema en forma semanal, sumada a los conocimientos acumulados por nuestra experiencia profesional, deberían ser los dos grandes pilares necesarios para garantizar el correcto manejo de un Órgano Jurisdiccional. El sistema aportará un informe de gestión semanal por cada una de las áreas definidas y dará un preciso panorama global de funcionamiento. Nuestra experiencia profesional debería aportar una mínima visión estratégica que permita que las decisiones que se tomen con apoyo en información de calidad sean las adecuadas, dadas las circunstancias. En este punto es importante reflexionar un instante sobre el alcance del sistema de medición y su relación con nuestra indelegable responsabilidad directiva, dejando bien en claro que la herramienta: - Exhibe sólo información cuantificable: los indicadores que hemos visto en general son cuantitativos (no contamos en este estadio del desarrollo con indicadores cualitativos), y se encuentran enfocados en los procesos internos (no en resultados). - Evalúa situaciones, no responsables: permite formarnos una idea completa del desempeño de un área en particular, de la coordinación entre las distintas áreas, y del desempeño del organismo visto como un todo, pero no identifica nexos causales entre el mal desempeño y sus causas. Esa tarea de análisis queda a cargo nuestro. - No reemplaza el juicio directivo: esto quiere decir llanamente que las decisiones no se tomarán solas. La herramienta permite focalizar la atención directiva, pero como no podría ser de otra manera, seguiremos siendo nosotros los que en cada caso tendremos que aplicar el sentido común y la experiencia para emitir juicio a partir de la información. El juicio directivo es una habilidad que se desarrolla con la experiencia, y el paso del tiempo debería garantizar una evolución progresiva. Así como no se puede administrar un negocio sólo con un buen sistema de gestión y sin conocimientos previos del negocio de que se trate, tampoco podremos hacerlo en una Oficina judicial si tenemos poca o nula experiencia profesional puertas adentro del Poder Judicial. Todos los días tomamos decisiones jurisdiccionales ancladas en bases sólidas (hechos probados, normas, jurisprudencia, sana crítica, etc.), pero no es tan así cuando se trata de decisiones organizacionales. El uso de indicadores será la garantía de que la toma de decisiones organizacionales se encuentren ancladas en bases tan sólidas como nuestros fallos. Los indicadores como indicios

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Con las salvedades del caso, proponemos trazar una analogía entre los indicadores en materia de gestión, y los “indicios” en materia de “presunciones judiciales” (art. 163, inc. 5 CPCCN y CPCCBA). Esto nos permite sugerir que así como los indicios se erigen en la fuente cierta, concreta y real de que se sirve el juez para construir las presunciones de hombre o presunciones hominis, los indicadores ocupan el mismo rol en la tarea del conductor de la organización, a la hora de construir el razonamiento deductivo sobre el que estriban sus decisiones organizacionales. Conforme afirma prestigiosa doctrina, “la presunción es la consecuencia de un silogismo, fundado en premisas, llamadas indicios, que se apoyan en hechos reales y probados, graves, precisos y concordantes, que nos llevan al convencimiento de que determinados hechos se produjeron de determinada manera, aunque no tengamos la totalidad de los elementos constitutivos para dar el fundamento completo de nuestra elaboración” 16. Por ello entendemos que, de manera análoga, la información aportada por los indicadores se basará en hechos probados, que si bien pueden resultar aislados entre sí, cuando se los analiza conjuntamente y son numerosos, precisos y concordantes, permitirán construir decisiones consistentes, si además utilizamos la sana crítica y nuestra experiencia. Como resulta de toda lógica, no podríamos tener un indicador por cada tarea que se realiza, porque deberíamos tener cientos de ellos, circunstancia que tornaría imposible capturar su información, al igual que utilizarla para decidir. El uso de unos pocos, bien diseñados, permitirá (al igual que los indicios y las presunciones), a partir de hechos conocidos, poder concluir sobre la existencia de hechos desconocidos. Y como el sistema renueva semanalmente la información, será fácil advertir el acierto de las buenas decisiones y corregir rápidamente las decisiones desacertadas lo que permite desandar el camino hacia la mejora continua. Resultados obtenidos Hasta aquí la primera etapa del sistema, que funcionó exitosamente durante años como un producto terminado y autosuficiente, el que permitió dar soluciones a la problemática inicial enfrentada. Desde su implementación se logró: - Reducir el índice de congestión (casos ingresados/casos resueltos) a pesar de que los ingresos continuaron en un incremento sostenido. - Terminar con la desorganización administrativa y el mal clima laboral. - La participación activa del personal en la gestión de la oficina. - Eliminación del control reactivo. - Toma de decisiones sobre bases objetivas basadas en mediciones propias. - Planificación a largo plazo. - Y lo mejor de todo, es que ello redundó en una reducción sustancial de los atrasos en la respuesta a los justiciables, permitiendo dictar todas las resoluciones con mayor celeridad y antes del plazo legal.

16 FALCÓN, Enrique M., Tratado de Derecho Procesal Civil y Comercial, Tº III, Rubinzal-Culzoni, pág. 286. “…de modo que siendo la presunción la conclusión del silogismo, encontramos dos tipos fundamentales. Si la conclusión la pone el legislador… tendremos las presunciones legales. Si a la inversa la conclusión la pone el juez, considerando los indicios a través de las reglas de la sana crítica, nos hallamos ante las presunciones judiciales o humanas”.

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El componente discrecional A esta altura del trabajo corresponde destacar que, si bien las decisiones tomadas con este sistema estriban en bases objetivas surgidas de mediciones propias, siempre tendrán un alto componente discrecional. Y ello, planteado de esta manera, no está mal ni bien per se. Es el titular de la oficina como responsable máximo de la misma quien tiene que tomar las decisiones. Por lo tanto es natural que éstas tengan cierto grado de discrecionalidad. ¿Pero cuál es el grado correcto de discrecionalidad en materia de decisiones organizacionales? ¿Es el mismo que en materia de decisiones jurisdiccionales? Creemos que la respuesta es negativa. La independencia del Juez en materia jurisdiccional debe ser defendida a ultranza porque es la base de nuestro sistema republicano de división de poderes. Pero en materia organizacional, como responsable de una oficina que da un servicio a la comunidad, creemos que la discrecionalidad del Titular debe estar más orientada a resultados concretos asociados a la satisfacción de los usuarios, que a su sola discrecionalidad. Y ello, aunque parecería ser una limitación terminará siendo una garantía. Una guía a seguir. Sin embargo, la “satisfacción de/los usuario/s” es en realidad un objetivo bastante amplio y difuso. Para aproximarnos a su delimitación deberíamos contar con ciertas normas o estándares mínimos que permitan cotejar nuestro desempeño. Lo que queremos decir es que si bien los datos obtenidos en nuestras mediciones serán precisos y confiables, no serán susceptibles de comparación con algún valor de referencia de carácter objetivo. Hasta ahora, no tenemos parámetros o estándares con que contrastar nuestros datos. ¿Cómo sabremos entonces si los datos obtenidos en la medición son buenos o malos? ¿Si se pueden mejorar o no? ¿Si son alentadores o desalentadores? ¿Cómo sabremos si evolucionamos o involucionamos? ¿Si nos acercamos o nos alejamos de los objetivos trazados? ¿Si estamos mejor o peor?, y en su caso ¿mejor o peor que quién? Habrá quien diga que, si hasta el día de hoy la mayoría de las oficinas judiciales fueron conducidas sólo con la experiencia y la intuición de su Titular, sin ningún sistema de medición, su implementación, por sí sola, debería garantizar la mejora de la situación organizacional. Y la afirmación es, sin duda, correcta. Pero todo puede mejorar. Siempre.

2. SEGUNDA ETAPA: METAS, ESTÁNDARES Y PARÁMETROS La experiencia que podemos transmitir indica que, una vez implementado un sistema de gestión basado en mediciones y percibidas sus bondades ya no hay vuelta atrás. Es improbable volver a conducir la organización sin efectuar mediciones propias y generar correcciones en función de los datos que éstas aportan. Más bien hay un movimiento de avance hacia el afianzamiento de la herramienta y su perfeccionamiento. Este perfeccionamiento del sistema se materializa con la definición de estándares para cada uno de nuestros indicadores lo que permite la comparación automática de los datos medidos con los patrones de referencia que se establezcan. Dado este paso, la evaluación de nuestro desempeño y la toma de decisiones se simplifica aún más.

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2.1 Metas y estándares Como propusimos anteriormente, una meta es un objetivo, un propósito, un ideal a alcanzar o un destino al que aspiramos llegar. Si lo que nos proponemos como meta es nada más y nada menos que la instauración de un ciclo de “mejora continua” 17, necesitaremos contar con una serie de patrones de referencia para comparar con nuestras mediciones, a fin de ajustar nuestras acciones correctivas o preventivas a la planificación efectuada. Esto nos facilitará aun más poner en marcha y sostener el ciclo de planificación-implementación-medición-corrección. Este salto cualitativo del sistema en términos de precisión se concreta mediante la definición de estándares (de naturaleza fija) que permitan efectuar una comparación con los valores que arrojen cada uno de los indicadores (de naturaleza variable). Los estándares funcionan como un modelo, norma, tipo, patrón o referencia a comparar con los datos que se obtienen de las mediciones. De esta manera los indicadores quedan erigidos en el medio para corroborar si se está cumpliendo o no (y en su caso, en qué medida) con los estándares fijados. El proceso de definición de estándares en la Oficina Judicial es un tema muy delicado. Antes que nada es necesario dejar perfectamente aclarado que no se trata de estándares a utilizar por terceros, o por algún auditor externo con el fin de controlarnos o por la comunidad en general para informarse sobre el funcionamiento del Poder Judicial. Los nuestros serán estándares de uso estrictamente interno, desarrollados para funcionar intra órgano, a modo de herramienta de auxilio a la conducción de la organización. Por ello, en un primer momento, su definición será producto de una decisión de contenido más bien pragmática y discrecional que técnica, dado que debe adaptarse lo mejor posible a la coyuntura del momento en que se decida su implementación. Posteriormente, a medida que el desempeño de la organización mejore, cada uno de los estándares deberá ir asumiendo valores más técnicos y objetivos, hasta llegar a verdaderos estándares de calidad. Esto se explica porque cuando se encara un proyecto como el que proponemos, la realidad organizacional de la oficina de que se trate puede ser auspiciosa o no. Si la situación no es la mejor en cuanto a organización interna y desempeño general (y más aun cuando se acerca a lo caótico), los estándares deben estar fijados, en principio, en el lugar más cercano a la realidad que se pretende medir (por más mala que sea). Ése será el punto de partida desde el cual se podrá iniciar el ciclo dinámico de la mejora continua (planificar/hacer/verificar /actuar). En cambio, si partimos de la base de una oficina que funciona relativamente bien, se puede comenzar fijando estándares que tomen como referencia los parámetros legales que nos fija el código de procedimientos en cuanto a plazos máximos. Si bien se trata de plazos “límite”, allí tenemos toda una referencia objetiva con la que podemos contrastar los valores de nuestros indicadores. En el futuro, cuando el sistema funcione y arroje resultados positivos, podremos proponernos metas más desafiantes y cambiar los estándares legales por otros más ajustados (o exigentes) que llamaremos estándares de calidad.

17 Ver Supra “Bases fundacionales para el diseño del sistema de gestión”, Título: La meta y el camino. La Mejora Continua.

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Es por ello que si partimos de un funcionamiento regular o malo, es inútil partir inicialmente de estándares de calidad, porque sería imposible utilizarlos como guía. Debería partirse de estándares más cercanos a la prestación real, y a partir de allí fijar objetivos parciales teniendo en cuenta las tres variables temporales (corto, mediano y largo plazo), para que paulatinamente se acerquen a los plazos legales en una primera etapa y a estándares de calidad en una etapa ulterior.

Como puede concluirse, la tarea de definición de estándares es de suma importancia. Si bien es altamente recomendable que participe la mayor cantidad de miembros del equipo, la decisión final debe recaer en el nivel máximo de la organización. 2.2 Los indicadores y sus niveles de resultado. La parametrización Conforme se viene diciendo y en consonancia con CHAYER, un estándar se puede definir como un patrón de conducta relativamente simple y comprensible, tanto para quien lo tiene que cumplir, como para el beneficiario. Y se evalúa a través de uno o más indicadores. Cada indicador tiene niveles de resultados (numéricos) preestablecidos, que si se dividieran en tres pueden ser un nivel óptimo, un nivel aceptable y un nivel insatisfactorio o sujeto a readecuación18. Entendemos que de esto se trata la “parametrización” de los indicadores: la fijación en términos numéricos de los límites o tramos dentro los cuales evaluaremos el cumplimiento de los estándares fijados. Y como estamos hablando de “procesos internos” es necesario contextualizar los parámetros de cada indicador en particular, en relación con todos los demás procesos o subprocesos internos con que interactúa.

18 CHAYER, Héctor Mario, “Estándares de desempeño para una justicia eficaz y eficiente”, conferencia dictada en las Jornadas de Derecho Judicial: La Eficacia en el Servicio de Justicia, Universidad Austral, Buenos Aires, 4 de julio de 2008.

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Ejemplo (para continuar con el dado anteriormente): el plazo legal para que el Juez dicte “Providencias Simples” es de tres días hábiles (art. 34 inc. 3 del CPCC.). Se trata de la actividad más común y más cuantiosa de la labor diaria. Desde que se presenta el escrito con la petición y se le coloca el cargo (art. 124 del CPCC.), hasta que la providencia simple fechada y firmada por el Juez es puesta en letra y actualizada en el sistema informático, muchas personas intervienen, varias áreas se ven involucradas y muchos “procesos internos” acontecen.

Si decidimos hacer foco en este proceso de trabajo interno por considerarlo “crítico”, coincidiremos en que sería de gran utilidad definir un indicador temporal que nos aporte información relativa a: “el tiempo que insume la tarea de proyectar y dejar para la firma del Juez los despachos simples” (tarea exclusiva del Área “Despacho”), por cuanto ésa es la actividad más importante de todo el proceso, la más calificada y la que requiere más tiempo. Pues bien, definido el indicador y dando por supuesto que optamos por el estándar del plazo legal, pasaremos a fijar el parámetro (o tramo del indicador), el que podría situarse entre los siguientes extremos: el mismo día de presentación del escrito como mínimo (calidad total) y el día de presentación con más los tres días que estipula la ley como máximo (ineficacia), ya que la tarea a monitorear no puede hacerse más rápido que dentro del mismo día de presentado el escrito, ni demorarse todo el plazo legal con más el día de recepción (4 en total), porque si fuera así, no restaría tiempo para todas las demás tareas imprescindibles (anteriores y posteriores) que dependen de otras áreas (corrección, firma del Juez o Secretario, actualización en el sistema informático, transporte, encasillado, etc.).

Recepción: Día cero Primer día Segundo día Tercer día Calidad Total Tramo bajo Tramo medio Tramo alto

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A los fines de fijar parámetros es recomendable ser prácticos y efectivos, eligiendo un sistema simple. Que sea fácil de confeccionar, fácil de utilizar, y sobre todo, fácil de analizar. La manera óptima es la utilización de un semáforo mediante el cual se pueda asociar, a los valores que arroja el indicador, una marca de color en función de los parámetros oportunamente fijados. De tal manera, la marca será: VERDE cuando el valor alcanzado es el esperado; ROJO cuando el valor alcanzado no es el esperado y AMARILLO, cuando el valor alcanzado queda en una zona intermedia que implica un llamado de atención (precaución). De esta manera se pueden visualizar perfectamente los puntos más vulnerables de la organización.

Otra forma más simple aun si no se prefiere el semáforo es utilizando un tilde (aprobado), guión (atención), y cruz (observado). √ Nivel óptimo − Atención X Sujeto a revisión Cuanto más simple o fácil de visualizar, mejor. También se puede optar por segmentar un poco más la evaluación y adoptar una escala decimal (del 1 al 10), lo que nos dará aun una precisión mayor en la comparación de la medición y el estándar, y nos permitirá además, efectuar fórmulas y gráficos que más adelante se explicarán. Por último, cabe agregar que se puede adoptar también por sistemas mixtos. A modo de ejemplo, se podría combinar el semáforo y la medición por puntaje (1 a 10), lo que le daría al sistema mayor precisión en el nivel de análisis. En este caso, el de la figura que sigue podría ser utilizado para un indicador que mida el “tiempo de proyección de sentencias en procesos voluntarios”.

Nivel Bajo Medio Alto

Día 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La parametrizacion es una labor que se realiza en concreto con cada indicador. Si hemos establecido y diseñado por ejemplo 15 indicadores en total para todo el organismo, tendremos que definir sus niveles de resultado: Uno para cada uno de ellos. Y de acuerdo a cada estándar el tramo alto, medio o bajo estará subordinado a la naturaleza del indicador: es probable que en algún caso el criterio de valor

Nivel óptimo

AtenciónSujeto a revisión

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ascendente no sea el adecuado y resulte conveniente cambiarlo por uno de valor descendente, según mejor se adapte a la realidad a medir. La forma de hacerlo es muy simple y el resultado permite una comparación instantánea, similar a la utilizada en los análisis clínicos de laboratorio, donde vemos que aparecen los valores de la muestra tomada al lado de los valores de referencia, circunstancia que permite, aun a nosotros los pacientes, que no contamos con conocimientos científicos, tener una idea general del resultado del análisis. Por caso podríamos tomar el examen de colesterol, donde la muestra tomada en un momento dado arroja un valor de 235 mg/dl. Esta muestra es lógicamente de naturaleza variable y por sí sola no aporta información cualitativa. Para hacerlo debe ser comparada con patrones de referencia. De tal manera tendríamos un informe para un análisis de colesterol parecido al que sigue:

Indicador Patrón de referencia Valor de la muestra: 235 mg/dl - Normal: menos de 200 mg/dl

- Normal-alto: entre 200 y 240 mg/dl - Alto: por encima de 240 mg/dl

En nuestro caso vemos un cuadro con una actividad (o proceso interno) a monitorear, su indicador con los niveles de referencia (de acuerdo al estándar fijado), la medición efectuada y el resultado correspondiente. Por los valores medidos y los niveles de referencia podríamos estimar que se trata de una oficina judicial que maneja un alto caudal de trabajo.

Área Actividad Indicador Parámetros Valor medido

Resultado

Mesa de Entradas

Agregado de escritos

Cantidad de escritos sin agregar

* Verde: - de 30 *Amarillo: + de 30 y - de 60 * Rojo: + de 60

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2.3 Verificación Una vez fijados los estándares, definidos los indicadores y establecidos sus parámetros, la información obtenida mediante los informes de gestión (IG) deberá ser contrastada con sus patrones de referencia. La operación permitirá comprobar si las mediciones alcanzaron los valores esperados o no, y en qué medida. Esta labor de verificación, de carácter totalmente objetivo podrá estar a cargo del Secretario o de algún otro funcionario designado como el responsable máximo del sistema de gestión. Esta persona deberá comparar lo que surge de los datos informados por los indicadores y los niveles (o tramos) fijados de antemano para cada uno de ellos. Se trata de verificar y comparar los datos de la realidad con su patrón de referencia técnico, de manera tal que la información resultante de la comparación, no contenga juicios de valor sobre los resultados obtenidos. Esto es lo que la convierte en una evaluación totalmente objetiva.

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Para volver al ejemplo utilizado al explicar el contenido de los informes semanales de gestión, la implementación de estándares y su correlato en indicadores parametrizados haría que estos informes se vean de una manera más sencilla.

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INFORME DE GESTIÓN Semana del 18 al 22/04/2011 Área: MESA DE ENTRADAS Personal: Juan Pérez, María López y Gustavo Gómez (M.R.) Actividades a monitorear / Indicadores Agregado de cédulas: Agregado hasta el 20/04. - Demora: 2 días - Cantidad pendiente: 45 Agregado de escritos: Agregado hasta el 21/4 - Demora: 1 día - Cantidad pendiente: 7 Agregado de correspondencia: Agregado hasta el 19/ 04 - Demora: 3 días - Cantidad pendiente: 63 Vistas: Al día salvo lo de los pases de hoy, que ya están procesados y salen el lunes Reciclado/recaratulaciónes: - Cantidad pendiente: 15 . Demora: 5 días el más antiguo Correo saliente: Al día hasta el miércoles 20/04. Pendientes de envío 12 Expedientes con pedido de búsqueda: 34.234 Perez c/ Gurruchaga. Se ordenó protocolo de búsqueda el 18/04 Responsable del protocolo: Juan García. Observaciones/Sugerencias: - Se sugiere programar un rediseño de las letras “M a la P” por falta de espacio en los casilleros. - Se requirió por oficio reparación del monitor de la computadora de mesa interna por mal funcionamiento. Miembro Responsable: Gustavo Gómez Firma:…………………… Recibido en Secretaría el: …………… A las:………Hs. Firma y sello :……………….

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Como se puede apreciar, este informe fue confeccionado fácilmente, los valores arrojados ya se encuentran comparados con normas de referencia objetivos y quien lo tenga que analizar no perderá tiempo. Con un rápido golpe de vista se dará cuenta de que en la semana analizada, el área de mesa de entradas tuvo un desempeño adecuado, con valores en general aceptables y dentro de los parámetros esperados (verde), salvo el agregado de correspondencia, donde se percibe un leve retraso que indica un llamado de atención (amarillo) y una gran cantidad de piezas por agregar (rojo), al igual que un expediente extraviado al que se aplicó un “protocolo de búsqueda” 19, el que todavía está vigente. 2.4 Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que la organización lleva a cabo las actividades y responsabilidades que le competen. Y ello es exactamente lo que se propone el sistema que estamos presentando. Como puede apreciarse de lo que se trata es de la evaluación del desempeño de la Oficina Judicial en tanto Organización y no del desempeño individual de cada agente en particular. Este último sólo tiene sentido y se justifica en función del primero; de las partes como posibilitadoras de la construcción del todo. En el sector privado se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de efectividad, y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de competitividad de la organización. Afortunadamente para nosotros, por tratarse de un Órgano Jurisdiccional resulta impropio hablar de nivel de competitividad, porque no tenemos que competir con nadie. Es directamente un absurdo pensar que nuestros objetivos pasen por competir con otro u otros Juzgados, Tribunales, etc. Esto nos da la tranquilidad de que podremos referenciar nuestro desempeño con estándares planificados por nosotros mismos, basados en lo que estimamos como el que debería ser nuestro rendimiento óptimo. Un espejo del ideal al que aspiramos llegar. En consecuencia, la evaluación del desempeño debe girar alrededor del nivel de efectividad que se pretenda alcanzar, el que estará dado por la comparación del desempeño efectivo con el desempeño esperado. Nuestra actividad diaria será medida objetivamente con los indicadores, y sus resultados serán comparados con nuestros estándares, fijados también objetivamente. El resultado será nuestro nivel de efectividad. El desempeño podrá encontrarse por encima, en un nivel óptimo o por debajo. 2.5 Identificación de los problemas de desempeño

19 Conjunto de procedimientos específicos establecidos en un plan (protocolo), y adaptada a una problemática propia (búsqueda de un expediente extraviado). Este protocolo forma parte de la Buena Práctica validada en el B.B.P.G.J. de la SCJBA identificada como: “Monitoreo y control de gestión sobre el proceso de implementación de la mejora continua” [Año 2012] y cuyas particularidades se describen más adelante en el presente trabajo.

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Como puede apreciarse, los informes de gestión dejarán en evidencia aquellas actividades o procesos de trabajo interno que no han alcanzado un nivel de efectividad aceptable para el funcionamiento normal del área de que se trate o de la organización toda, de acuerdo a lo planificado ¿Y ahora?, ¿qué hacemos con los problemas? Este es un buen momento para aclarar que en todas las organizaciones hay problemas de funcionamiento. Hasta en aquellas que funcionan a la perfección. Aquellas que representan un ejemplo de funcionamiento tienen periódicamente cosas por corregir. Por otro lado, es imperioso recordar que hemos diseñado e implementado un sistema que busca y encuentra problemas. Incluso es de esperar que los detecte en forma temprana. ¿No es eso lo que queríamos? Bueno, he aquí nuestros problemas organizativos o de desempeño, perfectamente identificados. Lo que tenemos que tener en claro es que no es un problema tener problemas, sino tenerlos y no saber: por qué los tenemos; de qué depende su aparición, solución y/o su repetición. Problema no es tener problemas de funcionamiento, sino que los problemas de funcionamiento nos tengan de rehenes a nosotros, a nuestra organización, y en definitiva, a nuestra reputación como profesionales y líderes. Ése es el verdadero problema que tan frecuentemente se ve en nuestros tribunales, y el que intentamos combatir. Porque si nos decidimos a construir e implementar un sistema que detecte, encare y solucione problemas organizativos, estamos haciendo una inversión para ganar más tiempo para dedicarle a nuestra actividad jurisdiccional específica (o a nuestra familia y nuestras cosas). 2.6 Análisis Con los datos del desempeño y los problemas de funcionamiento detectados, es muy útil, como primera medida, mantener una reunión con el miembro responsable del área a fin de evaluar los motivos, analizar las alternativas, y consensuar las medidas correctivas o preventivas que permitan mejorar el desempeño de la/s actividad/es observada/s, y de facilitar la coordinación entre las distintas áreas, estudiando en forma conjunta las causas del problema y las posibles soluciones. La reunión con el miembro responsable es fundamental para mantener y reforzar el compromiso de nuestra gente con la organización y su sistema de gestión. Es un momento para escuchar sugerencias, más que para proponer soluciones; para apoyar y acompañar, más que para señalar defectos; y además, para enriquecer el diagnóstico y completar en forma oral la información que recibimos previamente por escrito. Hemos de tener bien en claro que el miembro responsable es nuestro colaborador estrecho del sistema de gestión. Jamás debería sentirse reprochado o recriminado. Está allí porque quiere. Porque está completando una tarea voluntaria. Está allí porque tiene iniciativa, capacidad de liderazgo e imaginación y nosotros se lo hemos reconocido. Está allí porque confiamos en él. Nunca debemos hacerle percibir que es un problema traernos un informe semanal con indicadores fuera del estándar, y mucho menos que él es el responsable del problema. Muy por el contrario, el miembro responsable debe saber que él es parte de la solución y que con su participación activa tarde o temprano la actividad observada tiene que volver a niveles aceptables de efectividad. Ésta es la tranquilidad que debemos transmitirle. Hay que conversar con él, escucharlo, y consensuar objetivos realizables fácilmente. Saber que si esos

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objetivos no se alcanzan la semana que sigue, pues será la próxima. Ponderando adecuadamente la variable temporal (corto, mediano y largo plazo) 20. Sin prisa pero sin pausa. En definitiva es muy importante tomar como un evento normal y cotidiano la aparición de actividades que no alcanzan el nivel de efectividad aceptable. Es lo que tiene que suceder ordinariamente en el análisis de cada informe semanal. Acostumbrémonos. Lo que también tiene que suceder es que se le preste a esa actividad la atención suficiente y se elaboren las soluciones que permitan revertir la situación. 2.7 Correcciones Para tocar este tema, con el solo y único fin de simplificar y sistematizar su tratamiento, hemos ido en auxilio de parte de la terminología utilizada en materia de normas internacionales de calidad 21. Debe quedar claro que la asistencia aludida sólo tiene un alcance semántico asociado al tratamiento de las acciones correctivas a implementar, una vez detectados los problemas de desempeño. Hecha la aclaración y a modo de referencia hablaremos de: Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria (en nuestro caso el requisito estará asociado a cada uno de los estándares fijados). Conformidad. Cumplimiento de un requisito. No conformidad. Incumplimiento de un requisito. Corrección. Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada. Acción correctiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. Su finalidad es eliminar la fuente de un problema. Las correcciones atacan los problemas y las acciones correctivas sus causas. Acción preventiva. Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. Las acciones preventivas se anticipan a la no conformidad, y pretenden eliminar su causa antes de que éstas sobrevengan. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier acción que disminuya un riesgo es una acción preventiva. En el contexto de nuestro sistema y para simplificar su uso asumiremos que, en general, serán aplicadas correcciones o acciones correctivas para aquellas actividades cuyo valor está totalmente fuera del esperado (rojo), y acciones preventivas para aquellas otras cuyo valor está indicando un llamado de atención (amarillo). Decimos en general, porque puede ocurrir que no siempre esta relación se verifique tal cual aquí se indica. Ello se debe a que las acciones que se tomen a partir del análisis correspondiente son una prerrogativa del juez o titular y dependerán en cada caso de la oportunidad, mérito y conveniencia que se estime adecuado. De todas maneras no hay que temer a tomar alguna medida desacertada o inoportuna ya que la propiedad de monitoreo que ofrece el sistema permitirá verificarlo. En la próxima medición (por dar un ejemplo), el amarillo podrá convertirse en verde si se toma la medida correcta o

20 Ver Infra “Bases fundacionales para el diseño del sistema de gestión”, Título: El manejo de la variable Tiempo. 21 ISO 9000. Conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO)

30

en rojo en el caso contrario, con lo cual la misma herramienta permitirá evidenciar el error y corregirlo. Como puede apreciarse parecería ser que el sistema está basado en un “principio de excepción”, porque funciona sólo cuando aparece una “no conformidad” actual o potencial, y no lo hace cuando se trata de una “conformidad”. Sin ánimo de entrar en clasificaciones o adjetivaciones, creemos que el sistema funciona siempre para mantener un rumbo previamente planificado y nos alerta cuando nos alejamos. Preferimos afirmar que actuamos cuando nos alejamos del rumbo, y no actuamos cuando el rumbo se mantiene. Y en cuanto a la corrección, la acción correctiva o preventiva, en alguna circunstancia esta diferencia podrá quedar en un plano absolutamente teórico, y en otras tendrá un gran valor práctico, porque en definitiva, se trata en ambos casos de implementar medidas que permitan mejorar nuestro desempeño. Hacer “algo” para cambiar “algo”. El que sigue es un cuadro, a modo de ejemplo, que trata de graficar cómo a la detección de una no conformidad, se sigue una acción diagnóstica que intenta identificar sus causas; y de cómo, una vez completado el autodiagnóstico, deberá decidirse la implementación o no de alguna acción que permita neutralizar, corregir o atenuar, la no conformidad detectada. En el caso de hacerlo corresponderá definir si se tratará de una corrección, de una acción correctiva, de una acción preventiva, de una combinación de alguna de ellas, o de una combinación de todas, lo que estará determinado y condicionado por el tipo de no conformidad y el diagnóstico de su/sus causa/s.

31

NO

CONFORMIDAD CAUSA

PROBABLE CORRECCIÓN

ACCIÓN CORRECTIVA

ACCIÓN PREVENTIVA

Errónea

aplicación de nueva

jurisprudencia obligatoria

1) Dudas interpretativas

2) Confusión

por exceso de modelos

NO

1) Reformar los modelos de despacho

2) Eliminar los

modelos desactualizados

Organizar reunión de

capacitación y evacuación de

dudas

Sobrecarga de trabajo en la Secretaría

Control (previo a la

firma del juez) de todo el despacho

proyectado

NO

Eliminación del control previo a la firma, de las providencias que no tienen complejidad

NO

Omisión de envío del correo

Exceso de trabajo el día de remisión

Envío del correo en

forma prioritaria

NO NO

Atrasos en el registro de

resoluciones

Se registra de más. Hay

resoluciones que no

deberían registrarse

NO NO

Revisión del criterio de

registro para ajustarlo a lo estrictamente

necesario

Detección de

carátulas rotas

Saturación de los casilleros

Reparación de las detectadas

Reorganizar las letras de los

casilleros

Pre paralizar exptes. antes

de la feria

Ausencia de acciones. En este estado cabe aclarar que no siempre habrá que disponer una corrección, una medida correctiva y/o preventiva. Habrá casos en que no hay nada para hacer, no hay medida alguna que tomar, simplemente explicarse por qué no se alcanzaron los valores esperados. Esta conclusión deberá surgir lógicamente del análisis a efectuar. El ejemplo más común es cuando uno o más empleados faltaron por cualquier causa (licencia por vacaciones, por enfermedad, medida de fuerza, etc.) y las tareas del área se resintieron por ese motivo, dado que tuvieron que ser reabsorbidas por sus compañeros de área o simplemente postergadas. Del análisis que se haga con el miembro responsable se llegará seguramente a la conclusión de que el área está resentida en ciertos aspectos; que la causa radica justamente en esa/s licencia/s; y que una vez reincorporadas esas personas a sus actividades, las actividades resentidas volverán paulatinamente a niveles aceptables de efectividad previo establecimiento de un orden de prioridad. No hay otra cosa que hacer que seguir monitoreando periódicamente con el sistema de gestión.

32

Otro sería el caso si, bajo las mismas circunstancias, contamos con información fehaciente de que la licencia se va a extender por un tiempo más prolongado (ej: accidente, embarazo, etc.), en cuyo caso, sí tendremos que tomar medidas preventivas por anticipado. 2.8 El monitoreo ¿Cómo sabemos si las soluciones propuestas e implementadas son realmente efectivas? ¿Cómo sabremos si las acciones preventivas, correctivas o la falta de acciones resultaron decisiones acertadas? Con nuestro próximo informe semanal tendremos una nueva oportunidad de medir, y la información que arrojen los indicadores nos darán la pauta de la suerte que corrieron las medidas adoptadas. Éste es el aspecto de monitoreo tan importante que aporta el sistema para una correcta conducción. Cada medida correctiva o preventiva adoptada será también sometida, en las semanas subsiguientes, a la evaluación del desempeño que nuestros indicadores del área tengan establecidos. 2.9 Beneficios adicionales del sistema Auspicio de liderazgos Hay que destacar que, correctamente usado, el sistema de gestión tiene el beneficio adicional de redundar en el enriquecimiento de la relación conducido-conductor (agente-funcionario), dado que jerarquiza la función del agente como responsable de un área, en la que obtiene cierta independencia a la hora de elegir los medios y el tiempo a utilizar en cada caso, y la determinación de prioridades para alcanzar los objetivos semanales del área, comprometiéndolo en la opinión y toma de decisiones tendientes a resolver paulatinamente los problemas que periódicamente se presentan. Como dijimos antes, deja de ser “parte del problema” y pasa a ser “parte de la solución”, con todo lo enriquecedor que ello significa a nivel humano. Fenómeno automotivador Esta característica del sistema fue observada una vez que el mismo había sido implementado y llevaba tiempo funcionando. Llama mucho la atención y cabe destacarla porque se trata de una consecuencia positiva que no fue prevista a la hora de planificar la herramienta. Se trata de un fenómeno de automotivación personal que se produce en la víspera, o en las horas previas a la confección del informe de gestión (en nuestro caso, en las últimas horas del día viernes o del día inmediato hábil anterior, si el viernes fuera feriado), y se manifiesta en una preocupación extra de los agentes por terminar, definir u ordenar el trabajo que tienen pendiente, a fin de que los indicadores relacionados con sus tareas asuman el mejor valor posible a la hora de la medición. Debemos aclarar que el factor temporal para la elaboración del informe de gestión (período semanal con captura de datos el día viernes) fue elegido con intención de lograr uniformidad entre las áreas y economía de recursos en su confección. No obstante ello, sirvió adicionalmente para generar un plus de automotivación a los integrantes del equipo.

33

Así, sin lograr explicarnos qué tipo de fenómeno psicológico se pone en funcionamiento, podemos afirmar que el informe de gestión (expresión máxima del sistema) funciona también como un ordenador de las tareas, como un hito a partir del cual se puede hacer un corte, y como evento automotivador. Decimos automotivador, por ausencia de estímulos o conductas externas en ese sentido. Y si bien tenemos perfectamente claro que el viernes es un día universalmente simbólico que pone fin a la semana como unidad de tiempo destacable, no creemos que el fenómeno automotivador descrito tenga directa relación con el día de la semana elegido para la confección del informe. Simplemente porque con anterioridad a la implementación del sistema, no se producía los días viernes la situación citada. Más bien se advertía un fenómeno totalmente opuesto (en algunos agentes, no en todos), más parecido a un clima de: “fin del mundo”; o de “…sálvese quien pueda, el lunes será otro cantar”. 3. TERCERA ETAPA: EL TABLERO GENERAL DE INDICADORES 22 Hasta aquí hemos visto cómo funciona el sistema estructurado a partir de indicadores e informes de gestión (1ª etapa), orientado y objetivizado por la introducción de metas, estándares y parámetros (2ª etapa). Su implementación en cualquiera de los dos estadios permitirá inmediatamente percibir las bondades de gestionar de manera profesional, precisa, sistematizada, sin improvisaciones y con la posibilidad de contar con un monitoreo pertinente y permanente. Pero también existe la opción de dar, en algún momento, un nuevo salto de calidad que facilitará aun más la tarea de conducción, lo que deviene imprescindible a medida que se incrementa el volumen de trabajo o se agranda la Oficina por ingreso de personal 23. Sea porque se escoge el salto de calidad o porque las circunstancias imponen una ampliación de la escala operativa (> volumen de trabajo; > personal o ambas a la vez) el desarrollo de un Tablero General de Indicadores es la solución ideal. Ante todo es necesario aclarar que éste es un paso ulterior que no podría darse sin contar con las bases de un sistema de gestión erigido a partir de indicadores parametrizados donde afirmará su apoyo, ya que ambos comparten información y ciertas estructuras. Entendemos que así como no se puede construir el piso superior de un edificio si no está terminado el piso inferior, tampoco se puede desarrollar un Tablero General de Indicadores si no se cuenta con un sistema de gestión en funcionamiento que aporte los datos. Al menos entendemos que ello es así en nuestro ámbito y de acuerdo a nuestra experiencia. En este mismo orden de ideas, PÉREZ ALFARO enseña que “...el tablero de comando es el producto final de un sistema integrado de información orientado al control de gestión.… Logrado el primer objetivo del control de gestión, que consiste en definir la información que se requiere en estado bruto y asegurar su mantenimiento y

22 Iniciativa de mejora de gestión judicial “Tablero de Indicadores” aprobada y publicada en el Banco de Buenas Prácticas de Gestión Judicial de la S.C.J.B.A. (IM-001-2013). 23 En el caso del fuero de Familia se dieron ambos casos: aumento sostenido de los ingresos, el que fue acompañado por refuerzos de las plantas funcionales para acompañar el crecimiento de la demanda. Los Tribunales de Familia comenzaron a funcionar con plantas que no llegaban a los veinte empleados y terminaron, antes de la división en Juzgados Unipersonales, con plantas funcionales superiores a los 60 agentes.

34

validación permanentes, corresponderá ahora trabajar con esa información. Aplicarle inteligencia. Penetrar en ella” 24. 3.1 Del Sistema de Gestión al Tablero General En nuestro caso, que es el de la experiencia en un Organismo Jurisdiccional, creemos que esa correlación tan estrecha tiene lugar, entre otras cuestiones, porque el tablero general, a más de nutrirse de la información generada por el sistema de gestión, aprovechará gran parte de su estructura y funcionamiento, a saber: La estructura de áreas. Los procesos críticos y actividades a monitorear. Los indicadores de gestión. El equipo de gestión Los miembros responsables de cada área. Los informes de gestión o informes semanales. Los estándares y parámetros definidos. El análisis y la implementación de medidas preventivas o correctivas. Y sobre todo, aprovechará la cultura de medición, autocontrol y mejora continua de que se impregna normalmente una agencia judicial cuando se implementa y se logra el correcto funcionamiento de un sistema de este tipo. 3.2 El Tablero General de Indicadores También llamado tablero de control, tablero de mando o tablero de comando. Preferimos llamarlo Tablero General de Indicadores para no confundirlo con estos últimos, más bien utilizados en el mundo empresarial, donde los tableros asumen otras funciones e incorporan otros aspectos de la organización ajenos a nuestra actividad (ej: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, etc.). El tablero propiamente dicho estará compuesto por números, gráficos, imágenes, ratios, etc., asociados a los indicadores más importantes de la organización que permitan sintetizar un diagnostico completo de situación, de modo tal que, con un golpe de vista, se pueda acceder a toda la información relevante, sin la necesidad de analizar cada uno de los informes de gestión. Permite, a través del color de las luces y alarmas, ser el disparador para la toma de decisiones. Con su implementación, nuestro panorama de la organización será óptimo, las zonas de incertidumbre serán mínimas, y nuestras posibilidades de conducción eficaz y eficiente, cada vez mayores. Es la herramienta de diagnóstico y monitoreo más completa utilizada en la actualidad a nivel organizacional. Al igual que los tableros de los automóviles brindan información vital y de manera fácil de comprender para una conducción correcta y segura, el Tablero General de Indicadores debería brindar, de manera sencilla, la información vital que nos permita conducir a nuestra organización. Ello así porque la base conceptual es la misma: así como para conducir un automóvil no se necesita ser un ingeniero mecánico ni un chofer profesional, para administrar el funcionamiento de una oficina judicial su titular no debería ser (además de su especialidad jurídica) un experto en administración.

24 PÉREZ ALFARO Alfredo, ob. cit., pág. 35/36.

35

Un tablero de automóvil básico aporta datos sobre la velocidad a la que estamos circulando, las revoluciones por minuto a las que está girando el motor, la cantidad de kilómetros recorridos, la presión del aceite en el motor, la cantidad de combustible que tenemos en el tanque, la temperatura del motor, las luces exteriores que tenemos encendidas (posición, cortas, largas, de giro, etc.). Un tablero de automóvil sofisticado nos dará, además de todos esos datos básicos, muchísima información extra de manera también simple: apertura/cierre de puertas, temperatura interior y exterior, datos del equipo de audio, del equipo de climatización, computadora de abordo, estado de los airbags, cantidad de kilómetros que restan para el próximo service, y un sinnúmero cada vez mayor de etcéteras. ¿Que tipo de tablero queremos para nuestra organización? Eso dependerá de los requerimientos del conductor. Porque como todo sistema de mediciones, nuestro tablero resultará útil si nos sirve para optimizar la conducción de nuestra organización. En ese caso nos permitirá acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

3.3 El tablero y la dimensión de la organización También es razonable pensar que el tamaño y sofisticación del tablero general debe guardar una relación estrecha con el tamaño y sofisticación de la Oficina Judicial de que se trate. Para continuar con el ejemplo anterior, debemos considerar que si bien se trata de la herramienta de conducción más completa, no tienen la misma complejidad (en cuanto a cantidad y calidad de indicadores) el tablero de mando de un automóvil, el de un ómnibus de larga distancia, el de un tren de alta velocidad, o el de un avión de pasajeros. En un organismo relativamente chico un tablero general desproporcionadamente grande y/o complejo no sería de gran utilidad, al igual que un tablero mínimo o incompleto en una agencia judicial relativamente grande. Entre uno y otro debe existir una adecuada relación de proporcionalidad. Para poder brindar mayores precisiones cuando hablamos de tamaño, hemos ensayado una segmentación que tiene, como único criterio diferenciador, el número de agentes que prestan sus servicios sin importar su jerarquía. A ese solo fin diremos que una Oficina Judicial es: Chica. Si cuenta con menos de 10 agentes.

36

Mediana. Si cuenta con más de 10 agentes y menos de 20. Grande. Si cuenta con más de 20 agentes y menos de 30. Extra grande. Si cuenta con más de 30 agentes. De esto se desprende que si bien casi todos los organismos jurisdiccionales reconocen mayormente 3 áreas bien diferenciadas en razón de las especificidad de las tareas que desarrollan (Mesa de Entradas, Despacho y Secretaría), a mayor tamaño de la organización, mayor será el número de áreas y mayor la cantidad de indicadores por área. Incluso a mayor escala podrán reconocerse subdivisiones en las áreas tradicionales o definirse áreas nuevas. Un ejemplo de esto último es lo que ha sucedido en el Fuero de Familia en la Provincia de Buenos Aires, especialmente cuando el formato del Órgano aún sigue siendo el de Tribunal Colegiado de Instancia Única. Estos últimos son verdaderos gigantes que, mientras no se concrete su disolución y división en Juzgados unipersonales 25, cuentan con plantas funcionales enormes, que en la mayoría de los casos superan con holgura los 50 (cincuenta) agentes 26. Otro ejemplo típico también del Fuero de Familia (en este caso con total independencia de su conformación como Tribunales Colegiados o como Juzgados Unipersonales), es que, a más de las 3 áreas tradicionales mínimas que describimos para todo órgano jurisdiccional, deben sumar, en razón de la especificidad de actividades, no menos de 2 áreas más. Una de ellas es la Etapa Previa, área que posee como objetivo primordial la autocomposición de los litigios con carácter previo a la etapa contenciosa, y que en el menor de los casos cuentan con cuatro Consejeros de Familia (en Tribunales Colegiados) o dos (Juzgados unipersonales), los que individualmente fijan no menos de 6 audiencias diarias. La otra es el Equipo Técnico, área que funciona como una Oficina Pericial intra-órgano, que en el menor de los casos cuenta con cinco peritos27. Últimamente, con el agregado de la competencia asistencial de los ex Juzgados de Menores, se ha ido delineando además una nueva área de Abrigos, orientada al tratamiento de dicha materia específica28. En adición, en los últimos años se ve claramente la definición de otra área específica destinada al abordaje del flagelo de la violencia familiar y violencia de género29 no sólo por el específico y urgente tratamiento que la materia requiere, sino también por la cantidad de casos que se inician a diario, los que actualmente han cambiado la morfología del fuero ya que representan más de la mitad de los ingresos diarios. 3.4 El tablero y el conductor En este punto cabe formular una aclaración. Lo que no debemos hacer es confundir simplicidad o sofisticación del Tablero General de Indicadores, con las capacidades o incapacidades directivas del Titular para conducir la organización. Debemos tener en cuenta que, aun contando con excelente información se pueden cometer grandes errores interpretativos o de criterio. Por más simple que sea nuestro

25 Ley 13.634, art. 94; plazo anual prorrogado sistemáticamente por leyes 13.944; 14.116; 14.173; 14.291; 14.400. 26 En el Dto. Judicial Quilmes, a fines del año 2014 ambos Tribunales de Familia contaban con plantas que superaban los 60 (sesenta) agentes. 27 1 médico psiquiatra; 2 licenciados en psicología y 2 licenciados en trabajo social. 28 Ley 13.634 y modificatorias. 29 Ley 12.569 (T.O. por ley 14.509).

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tablero, si funciona bien y contiene los datos vitales, ayudará al responsable de la oficina a conducirla con eficiencia y eficacia. No olvidemos que el tablero de un automóvil permite administrar miles de piezas y varios sistemas (frenado, refrigeración, combustión, suspensión, calefacción, electricidad, etc.) con 10 o menos indicadores (instrumentos de medición). En nuestro caso no debería ser muy distinto. Porque al igual que el automóvil, si el conductor es hábil, presta debida atención a los datos del tablero y actúa diligentemente, no puede quedarse sin combustible a mitad de camino (por más simple que sea su tablero). Si eso sucede, la responsabilidad es exclusivamente del conductor (y no de su tablero): en tanto o no calculó bien los kilómetros hasta el destino, o no prestó atención al indicador de combustible, o no supo conjugar la información de uno y otro dato de manera correcta. 3.5 Construyendo nuestro Tablero General de Indicadores. Tipos de tablero En cuanto herramienta de auxilio para el diagnóstico, monitoreo y la toma de decisiones que se nutre de indicadores, existen muchos tipos de tableros, de acuerdo a la finalidad que están llamados a cumplir (operativo, directivo, estratégico, integral, etc.). Creemos que sólo dos de ellos pueden ser de gran utilidad en nuestro ámbito, y que pueden ser usados en forma independiente, o conjunta: El tablero operativo, que tiene por fin aportar información situacional de un área en particular. Puede ser utilizado como herramienta de gestión tanto para los propios miembros de esa área como a nivel directivo. El tablero directivo, que posibilita un monitoreo de toda la organización porque aporta información parcial de todas las áreas, pero permite segmentarla para una mejor comprensión. ¿Cual es la elección más conveniente? ¿Con qué posibilidades contamos? Luego de probar entre distintas variantes creemos que la elección pasa por gestionar nuestra organización con el auxilio de alguna de las siguientes: i) Uso de Tableros Operativos individuales (uno por cada área), o ii) Un Tablero Directivo de carácter general, o iii) En el mejor de los casos, contar con ambas herramientas funcionando simultáneamente. i) En el primero de los casos, y con la intención de no adicionar otros esfuerzos y optimizar al máximo el sistema, sugerimos que cada informe de gestión (I.G.) semanal, una vez analizado a nivel directivo y adoptadas las medidas que se consideren pertinentes, sea usado (o reutilizado) como tablero operativo para el personal del área a la que pertenece, de manera que todos sus miembros cuenten con esta valiosa información a la vista, actualizada semanalmente, lo que les permitirá estar al tanto del desempeño de su área y de las alternativas de mejora. Como se puede apreciar, esta propuesta implica darle un doble uso al informe de gestión (como I.G. y como tablero operativo del área), lo que potencia enormemente sus beneficios. ii) En el segundo de los casos, la metodología para confeccionar el tablero directivo (Tablero General de Indicadores) consiste en agrupar en un solo lugar (documento digital o material) los indicadores más significativos de cada área de la Oficina, a fin de contar con el extracto semanal más sustancioso y sinóptico de la información organizacional que permita un sencillo diagnóstico y monitoreo.

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Lo que sigue es un ejemplo de Tablero General. Datos sinópticos que aporta el Tablero General de Indicadores (ver gráfico): Fecha del informe. Ingresos: Total semanal; promedio diario; gráfico de ingresos día por día; gráfico de incidencia de casos de violencia doméstica en el total de ingresos. Área Mesa de Entradas: Agregado de documentos (escritos, cédulas, oficios); registro de resoluciones (cant./antiguedad); saque de paralizado (cantidad pendiente); reciclado, recaratulaciones + documentos para informar (cant./antiguedad); Área Despacho: Cantidad y demora en la proyección del primer despacho; despacho general; sentencias en voluntarios; gráficos de los promedios generales; Idem sector Abrigos (expedientes de niñez) y Protección contra la Viol. Familiar; Área Secretaría: Cantidad y demora en la proyección de interlocutorias, recursos y Etapa Previa: Promedio semanal de audiencias fijadas, celebradas, comparecencia parcial y incomparecencia total; tasa de celebración (celebradas/fijadas); etc.

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Dia Mes Año

19 11 2015

Ingresos

Total sem. 165

Prom. diario 33

Ant. Cant. Ant.

ESCRITOS 2 Sent. Def. 8 9 Juzg. 62 Exp. Cant. Ant.

OFICIOS 2 Sent. Int. 7 5 Arch. 56 x Inf. 20 8

CÉDULAS 2 Honorarios 11 3 Total 118 Recic. 15 8

E.M. S.M M.S. I.B.

Cantidad total pendiente 2 2 2 0

Más viejo sin conexo (dias h.) 2 3 4 3

Más viejo con conexo (dias h.) 6 4 6 4

Cantidad total pendiente 3 3 3 0

Más viejo (días hábiles) 2 3 1 2

Cantidad total pendiente 5 5 5 5

Más viejo (días hábiles) 7 6 4 7

CP DS F.E. A.RB.

Despacho simple Despacho

Cant. Pend. 3 2 Cant. Pend. 5 5

Más antiguo 2 2 Más antiguo 5 5

Despacho complejo Resoluciones

Cant. Pend. 6 3 Cant. Pend. 8 8

Más antiguo 5 5 Más antiguo 8 8

Promedio audienc.

Detalle Rec. Int. Def. Fijadas 6

Cantidad 1 1 1 Com. parc. 2,8 Tasa/Celeb

Antigüedad 2 1 6 Incompar. 1,8 24%

Celebradas 1,4

TABLERO GENERAL DE INDICADORES - Juzgado de Familia Nº 2, Quilmes

Area MESA DE ENTRADAS

Area DESPACHO

Fecha del informe

ETAPA PREVIA

RegistroAgregado Saque Paral.

Area SECRETARIA

Prom. proyecc. Despacho gral.

Primer despacho: 4 días

Despacho Gral.: 2 días

Sentencias Vol.: 6 días

Primer despacho

Despacho de trámite

Sentencias en voluntarios y s/c

ABRIGOS P.V.F

Despacho general

Mesa interna

41

52

13 14

45

0

20

40

60

Vie Lu Ma Mie Jue57%

43%

Incidencia Viol. Familiar

P.V.F.

Otros

0

1

2

34 5 6

78

9

10

0

1

23 4

5

0

1

2

3

45 6 7

89

10

11

12

40

iii) El tercero de los casos es la situación ideal porque permite contar con informes de gestión individuales por cada una de las áreas (que a la vez funcionan como tableros operativos), los que a medida que se confeccionan aportan automáticamente los datos que dejan conformado un tablero directivo general. Para lograrlo se necesita utilizar planillas u hojas de cálculo que permitan sincronizar los informes de gestión con el tablero general 30. Esta modalidad es la que se utilizó los últimos años de funcionamiento del Tribunal Colegiado en donde se originó la presente experiencia31. Lo que sigue es un grafico que ilustra de qué manera se puede trabajar simultáneamente con informes de gestión por área (que a la vez funcionan como tableros operativos) y un Tablero General de Indicadores. 3.6 Los I. G. (como Tableros operativos de cada área) + Tablero General de Indicadores

Atributo del Tablero general. Es un instrumento gerencial por excelencia, sirve de apoyo para tomar decisiones, se centra en el “cómo”, enfatiza en el rendimiento y en los resultados, usa normas y estándares operativos, es integral porque valúa el rendimiento de todos los factores y ayuda a proyectar el futuro. Función del Tablero general. Facilitar el flujo de información relevante, facilitar los procesos de toma de decisiones, racionalizar el uso de la información, controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables, servir de base para adoptar estándares efectivos y útiles para la organización, servir de base para

30 Programa utilizado: “Microsoft Excel ®” 31 Tribunal de Familia Nro. 1 de Quilmes.

Mesa I

Secretaría

Despacho P.V.F.

Etapa Previa

Mesa II

Tablero General

+

+ =

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establecer sistemas de incentivos, servir de base para la planificación y operar en función de los objetivos trazados. 3.7 Una alternativa sui generis: “La Matriz F.O.D.A. operativa” como Tablero General Conociendo el valioso aporte de la matriz y el análisis F.O.D.A. 32 en múltiples aspectos de la realidad (empresas, gobierno, situación personal de un individuo, etc.), nos hemos tomado el atrevimiento de introducir pequeñas modificaciones que han permitido su reconversión, transformándola en otra valiosa herramienta que repotencia al Sistema de Gestión en una agencia judicial. Se trata de una opción alternativa para el uso de la matriz, adaptada a nuestras necesidades de gestión judicial. Esta modificación que proponemos introduce un cambio en uno de los ejes de la matriz 33. Consiste en el reemplazo del enfoque puesto en el “lugar” de donde proviene la circunstancia o evento que gravita en el funcionamiento de la organización (interno o externo), por un enfoque en la variable “tiempo”, en su forma más elemental y binaria (presente o futuro). Consideramos que esta modificación es muy valiosa porque se adapta mucho mejor a nuestras necesidades, en tanto permite el uso semanal de la matriz con los mismos datos que brinda nuestro sistema de gestión, permitiendo un análisis adicional, objetivo, de corto plazo, que auxilia en el monitoreo y a la toma de decisiones. Con este cambio la matriz quedaría conformada de la siguiente manera:

Presente Futuro

Positivo Fortalezas Oportunidades Negativo Debilidades Amenazas Como se puede apreciar, el uso de la dimensión temporal elimina totalmente de la matriz el factor “externo” y sólo permite enfocarnos en los factores “internos” de la organización, con la combinación de sus variables: positivo/negativo, y presente/futuro (o actual/eventual). Al tener funcionando un sistema de medición, la carga de datos a esta matriz no reviste ninguna dificultad, porque compartiremos absolutamente todos los que el sistema genera. Sin embargo, en vez de cargar los valores puros que arrojaron los indicadores, cargaremos directamente el nombre de las actividades a monitorear en cada uno de los cuadrantes, en función al resultado obtenido en la medición semanal (conformidad √ / atención !/ no conformidad ×). De esta manera, la carga de las actividades monitoreadas llamadas directamente por su nombre (Ej: “confronte”, “primer despacho”, “registro”, “agregado de cédulas”, “correo” etc.), en cada uno de los cuadrantes de la matriz (en función del desempeño del indicador), nos permitirá conocer el funcionamiento de la organización con mayor precisión, con un solo golpe de vista. La carga es muy sencilla: las que asumieron un color rojo se agruparán en el

32 Ver más sobre la Matriz y el Análisis FO.D.A. Infra en “Bases fundacionales para el desarrollo del sistema de gestión. Título: Diagnóstico. Primero lo primero”. 33 Recordemos que normalmente los ejes de la matriz F.O.D.A. son: Positivo/Negativo e Interno/Externo

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cuadrante de “Debilidades”; las que recibieron amarillo en el cuadrante de “Amenazas”; las verdes en el de “Fortalezas”. ¿Y el cuadrante de las “Oportunidades”? Para la adaptación a nuestra realidad y nuestro S.G. nos hemos permitido hacer otra modificación que consiste en asignarle al casillero de “Oportunidades” el color azul, y lo utilizaremos para destacar las actividades monitoreadas que asumieron el valor máximo de calidad en el cumplimiento del estándar. El valor prefecto. Por ejemplo, para volver a utilizar el caso de las “providencias simples”, dijimos que el plazo legal de tres días podría segmentarse en tres; día uno: verde, día dos: amarillo, día tres: rojo. Pues bien, el azul será para el despacho simple que queda proyectado y puesto a la firma del Juez, el mismo día de su recepción, al que llamaremos día 0 (cero) porque no se computa para el cálculo de los plazos. Es la performance máxima. El desempeño ideal. El valor óptimo. En el ejemplo que sigue veremos cómo queda cargada la matriz, con la indicación de cada actividad, y entre paréntesis, el área al que se encuentra asociada (M.E.: mesa de entradas; D.: despacho; S.: secretaría):

FORTALEZAS OPORTUNIDADES · Agregado de escritos (M.E.) · Correo saliente (M.E.) · Primeros despachos (D.) · Confronte (D.) · Control de despacho (S.)

· Despacho internaciones (D.) · Proyección Medias Cautelares (D.) · Pases (M.E.)

DEBILIDADES AMENAZAS

· Saque de paralizados (M.E.) · Estadística (M.E.)

· Registro de resoluciones (M.E.)

Como dijimos, esta matriz es susceptible de ser conformada cada vez que el S.G. arroja sus valores, por lo tanto puede tener una frecuencia semanal y será de gran ayuda para aquellos que, habiendo desarrollado el sistema de medición y evaluación del desempeño, aún no han desarrollado un tablero de comando (3ª etapa), dado que la matriz, usada de la manera indicada, puede perfectamente ocupar su lugar 34. 3.8 La retroalimentación. Hacia la mejora continua La virtud que tienen los sistemas de medición y evaluación del desempeño es la posibilidad de retroalimentarse con la propia información que el mismo sistema genera. Esto es lo que nos garantiza que la organización se encamine hacia un ciclo de “mejora continua” 35, porque la medición aporta periódicamente datos precisos del

34 De hecho fue así en el Tribunal de Familia Nº 1 de Quilmes, en donde funcionó la Matriz F.O.D.A. operativa como Tablero General durante los años 2010 y 2011 con excelentes resultados. Luego fue reemplazada por el Tablero General de Indicadores actual. 35 Ver Infra en “Bases fundacionales para el desarrollo del sistema de gestión. Título: La Meta y el camino para alcanzarla. El ciclo de la mejora continua”.

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desempeño a través de los indicadores, los que serán comparados con los estándares u objetivos y con la efectividad o no de las acciones correctivas que hayan ido tomando. La organización se mide, se nutre de sus datos relevantes, genera sus acciones correctivas, y se vuelve a medir…, etc. Una vez puesto en marcha, el sistema se retroalimenta en forma automática y periódica porque los “efectos” van generando información sobre las “causas”. Como vemos, la medición es el elemento basal del sistema, sin el cual su esencia quedaría desdibujada. No se puede gestionar lo que no se puede medir, y sin gestión, no hay mejora posible para la organización. Y no sólo se beneficia de ello la organización, sino que se retroalimenta al “sistema de gestión en sí mismo” (en cuanto herramienta), dado que los datos que aporta permiten ajustar y perfeccionar los elementos que lo componen, pudiendo revisarse tanto los “estándares” de calidad que nos hemos fijado, los “parámetros”, cuanto los “indicadores” que utilizamos para obtener la información, ya sea perfeccionándolos o cambiándolos por otros que resulten más apropiados para el área o la actividad que queremos medir. 3.9 Beneficios para los usuarios Y lo mejor de todo, es que el ciclo de la mejora continua permite visualizar estas mejoras a todos los beneficiarios, entendidos de manera amplia, como lo adelantamos al hablar de la Organización. Pero fundamentalmente al usuario o beneficiario principal: en el caso concreto de nuestra experiencia, a pesar del aumento sostenido de los ingresos, la utilización del sistema redundó en una reducción sustancial de los atrasos en la respuesta a los justiciables, permitiendo dictar todas las resoluciones con mayor celeridad y antes del plazo legal, conforme se puede observar en el cuadro:

Tipo de resolución Promedio 2006 Promedio 2014 % mejora Plazo legal Providencias simples 5 días 2 días 150 % 3 días Sent. interlocutorias 16 días 10 días 60 % 15 días Sent. definitivas (general) 38 días 20 días 90 % 45 días Sent. definitivas (sumario) 12 días 8 días 50 % 10 días

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36 Art. 34 inc. 2, ap. a, b y c del CPCC; art 850 del CPCC, según ley 11.453 (Prov. de Buenos Aires)