si no se gestiona el conocimiento no se está prestando atención a la organización. · 2020. 8....
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INTRODUCCION
"Si no se gestiona el conocimiento no se está prestando atención a la organización".
Thomas A. Stewart
En el entorno actual las organizaciones tienen grandes retos para
poder adaptarse a circunstancias como la globalización, los avances
tecnológicos, el crecimiento demográfico, cambios en las preferencias de los
consumidores o clientes, etc.; es decir, existen diversas situaciones
cambiantes, que hacen necesario el rápido ajuste por parte de las
organizaciones a éstas nuevas tendencias, de la manera más efectiva para
poder sobrevivir al medio ambiente que las rodea.
En esta era del conocimiento, la riqueza es producto del conocimiento.
Éste y la información se han convertido en las materias primas
fundamentales de la economía y sus productos más importantes, y es así
como el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más
importantes para las organizaciones a causa de que su gestión añade valor a
los productos o servicios que se producen.
La gestión del conocimiento surge entonces como una disciplina cuyo
propósito es mejorar el desempeño de los individuos y las organizaciones;
así como mantener y aprovechar el valor presente y futuro de los activos del
conocimiento.
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Gestionar el conocimiento es un proceso que apoya a las
organizaciones para encontrar la información relevante, seleccionar,
organizar y comunicarla a todo el personal activo; este ciclo es necesario por
medio de acciones tales como resolución de problemas, dinámica del
aprendizaje y la toma de decisiones.1
En la actual era del conocimiento y de un mundo globalizado, las
organizaciones más efectivas son aquellas que dan importancia a su capital
intelectual, siendo los conocimientos que poseen las personas que laboran
en ellas el valor agregado más importante para éstas ser efectivas y
eficaces.
La importancia de la Gestión del Conocimiento está determinada por
suestrecha relación con la creación de valor. El conocimiento resulta ser el
factor que determina el éxito de una organización, a nivel económico y como
herramienta clave de desempeño organizacional.
Es importante reconocer que al gestionar el Conocimiento en el
desempeño diario de tareas se agrega valor en las organizaciones; el
propósito de la presente investigación reside en presentar y validar un
modelo de Gestión del Conocimiento en la Sede de la Junta Central Electoral
que sistematice el acervo de conocimiento existente y estimule la creatividad
y la innovación en sus procesos, satisfacción de los servicios, toma de
decisiones efectivas y adaptación al medio.
1Hernández Rivera, N. “Teoría de la gestión del conocimiento” . 27 nov. 2014. Recuperado
en: http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-gestion-del-conocimiento/
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El presente trabajo está organizado en tres capítulos principales.
En el capítulo I denominado el Capital Intelectual de las
Organizaciones y la Gestión del Conocimientoque comprende el marco
teórico sobre lo referente a estos conceptos.
En el capítulo II se presenta el análisis y diagnóstico de la situación
actual de la organización. Este capítulo contiene todo lo relativo a la
naturaleza de la Junta Central Electoral, su historia, misión, visión, valores,
estructura organizacional y los factores claves del éxito institucional que le
caracterizan. Se presenta en este mismo capítulo el marco metodológico y la
tabulación, análisis e interpretación de los resultados del trabajo de
investigación.
En el capítulo III se presenta la propuesta de modelo de gestión del
Conocimiento para ser implementado en la Sede de la Junta Central
Electoral y las estrategias para su implementación, así como las
recomendaciones de lugar.
A continuación y para terminar, se presentan las conclusiones, las
referencias bibliográficas que sirvieron de base al estudio realizado ylos
anexos.
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CAPITULO I: EL CAPITAL INTELECTUAL DE LAS
ORGANIZACIONES Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO.-
1.1 El capital intelectual de las Organizaciones.
1.1.1 Conceptualización y antecedentes.
El capital es considerado como la cantidad de recursos, bienes y
valores disponibles para satisfacer una necesidad o llevar a cabo una
actividad definida y generar un beneficio económico o ganancia particular.
La fuerza de trabajo se ha considerado como parte del capital. También
el crédito en la forma de interés se considera como capital, lo cual es un
beneficio económico financiero.
Los bienes de capital son también diferentes tipos del capital
financiero. Los bienes de capital son objetos reales de la propiedad de
entidades (personas, gobiernos y otras organizaciones), a fin de obtener un
rendimiento positivo de algún tipo de producción.
La conceptualización del capital ha estado ligada a la
conceptualización del trabajo ya que ambas codependen con la teoría
adoptada sobre el valor económico de los bienes y, por tanto, con los medios
para crearlos.
En el ámbito de la economía, los negocios y las empresas, se habla
de capital como todos aquellos elementos que son imprescindibles para la
producción de bienes y servicios. Se incluye bajo este nombre a inmuebles,
maquinarias, instalaciones, personas, etcétera.
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el
fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la
productividad en la mayoría de las organizaciones, surge una elocuente
prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de las
empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas
son las que generan y fortalecen la innovación. Ellas son las que producen,
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venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican,
supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. En el fondo,
las organizaciones son conjuntos de personas, al hablar de ellas, es
ineludible referirse a las personas que son quienes las representan, les dan
vida y les imprimen una personalidad propia. La forma en que las personas
se comportan, deciden, actúan trabajan, desempeñan y mejoran sus
actividades, atienden a los clientes (Chiavenato, 2009).
En la actual economía de un mundo globalizado el talento es clave
para de diferenciación de las organizaciones para poder competir en un
mercado global en una economía de servicios. Sin embargo para lograr ser
exitosas tienen que prestar especial atención a la generación del
conocimiento para desarrollar su capital intelectual.
El capital intelectual, es el conjunto de activos de una organización
que no suele estar reflejado en los sistemas contables, pero que generan
valor. Se suele asociar a las personas que trabajan en la organización, al
conocimiento explícito que existe en la misma y a los procesos que permiten
generar conocimiento.
Con el tiempo, no solo será aconsejable o considerado como buena
práctica la medición y valoración del capital intelectual, sino que,
probablemente, se convertirá en una obligación. De hecho, ya hay muchas
empresas que están incluyendo en sus memorias la estimación de su capital
intelectual calculado aplicando algunos de los variados modelos que ya
existen. La presión para llevar a cabo esta medición va en aumento –hay
empresas pioneras que ya están midiendo y registrando el capital intelectual,
como es el caso de Celemi, a la par que crece la crítica de los actuales
balances que no tienen en cuenta los factores intangibles que son los más
importantes para determinar las expectativas de crecimiento de las
compañías (Balhondo, 2010).
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A continuación presentamos un esquema de Balance General de una
empresa en donde aparece el Capital Intelectual como parte de sus activos
intangibles según Balhondo (2010).
Figura No. 1 Balance General de una Empresa contemplando el Capital
Intectual.
Fuente:Adaptado de Domingo Balhondo. 2010.“Gestión del Conocimiento. Del mito a la
realidad”.
Base de Clientes
RelacionesClientes
Potencial Clientes
Capital de Procesos
Cultura Organizacional
Valor Base
Valor Potencial Capital Innovación
Valor de Relaciones
VALOR DEL MERCADO
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
INTELECTUAL
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1.1.2 Clasificación del Capital Intelectual de las organizaciones.
Tal como expresamos más arriba el capital intelectual, es el conjunto
de activos intangibles que viene a representar un valor agregado de las
organizaciones, por lo que viene acompañado del inventario del
conocimiento, el cual tiene por objeto que se conozca el conjunto de activos
intangibles que posee la organización, que se identifiquen los que tienen
valor en cada momento y que se puedan realizar políticas sobre los mismos.
El capital intelectual se suele dividir en capital humano, capital
estructural y capital relacional2:
• Capital humano.
Está integrado por el conocimiento de los empleados que
trabajan en la organización y que se lleva cuando abandona la
empresa, e incluye las capacidades, habilidades, experiencias y
saberes, actitudes, etc. Por lo tanto se valora esta capacidad para
generar conocimiento estratégica para la organización. Este capital lo
componen todas las personas que forman parte de la
organizacióndesde los puestos gerenciales, administrativos y
operativos.
Las personas, capital humano de las organizaciones, ponen en
práctica su talento para obtener resultados excepcionales de manera
estable en el tiempo, y su compromiso por la consecución de éstos.
Las personas con talento, contribuyen con este y sus conocimientos al
desempeño actual y futuro de la organización a través de sus
competencias técnicas, sociales, comerciales o de gestión, así como
del potencial de desarrollo que tengan.
2Huanca, J. 2012. Modelo de gestión de conocimiento para a gestión académica de las universidades públicas de Bolivia.
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Este talento actúa como filtro de otros factores productivos: por
ejemplo, la tecnología por sí misma no es una ventaja competitiva,
sino que lo que la hace competitiva es el talento de las personas.
• Capital estructural.
El capital estructural es el conjunto de conocimientos que
permanece en la empresa cuando el empleado finaliza su jornada de
trabajo. Comprende los procedimientos, manuales, bases de datos,
proyectos, rutinas organizativas, sistemas de información, etc.
Algunos pueden protegerse legalmente y convertirse en propiedad
industrial, como las patentes, los modelos de utilidad o las marcas.
El Capital Estructural está conformado por dos componentes
principales: el capital tecnológico y el capital organizativo:
o Capital Tecnológico, se refiere al conjunto de intangibles de
base técnica o que están directamente vinculadas al desarrollo de las
actividades y funciones del sistema técnico de operaciones de la
organización, responsables de la obtención de productos y desarrollo
de procesos de producción eficientes.
o Capital Organizativo, es e conjunto de intangibles de
naturaleza explícita e implícita, tanto formal como informal que
estructuran y desarrollan de manera eficaz y eficiente la actividad de la
organización.
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• Capital relacional.
Es el conocimiento del entorno de la organización: clientes,
proveedores, usuarios, beneficiarios, acuerdos y alianzas estratégicas,
mercado, necesidades del entorno, etc., está conformado por dos
componentes: el capital social y el capital de negocio.
o Capital Social, representa el valor de las relaciones que
mantiene la institución con el entorno social expresado en
términos de integración, compromiso, cohesión, conexión y
responsabilidad social.
o Capital de Negocio, se refiere al valor que representa para la
institución relaciones que esta mantiene con los principales
agentes vinculados a su proceso de actividad básica.
García3 nos dice lo siguiente: “El capital intelectual está constituido por
un conjunto de recursos y capacidades intangibles de diversa naturaleza con
diferentes implicaciones estratégicas. Representa el valor intangible de la
organización al englobar un conjunto de activos inmateriales, invisibles, fuera
de balance, que permiten funcionar a la corporación y que crean valor para la
misma.
Es importante tener en mente esta organización para entender la
importancia que tienen los procesos de formación en la gestión del
conocimiento y el papel destacada que debe jugar la gestión de la
tecnología.”
3 García, J. (s/f). Gestión del conocimiento y de la tecnología. Selección de Soluciones Tecnológic. Grupo de Investigación en InterAcción y eLearning (GRIAL). Universidad de Salamanca. http://grial.usal.es. Págs. 1-19, p.6
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Figura No.2 Composición del Capital Intelectual de una empresa.
Fuente:Adaptado de García, J. (s/f). Gestión del conocimiento y de la tecnología. Selección de Soluciones Tecnológic. Grupo de Investigación en InterAcción y eLearning (GRIAL). Universidad de Salamanca. http://grial.usal.es. Págs. 1-19, p.6.
1.1.3 El talento humano como factor fundamental de la
competitividad organizacional.
En su libro Capital Intelectual- Stewart plantea que- la lógica del
capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. El señor rico tenía
la idea de crear una empresa. Transformaba su dinero en activos fijos:
fabrica, equipos y oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los
activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran las
maquinas. El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el
mantenimiento de los equipos y compraba maquinas nuevas. Podía, si
quería, ofrecer el público la oportunidad de compartir con él la propiedad de
la compañía y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi
nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de
buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad.
CAPITAL INTELECTUAL
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Tecnológico
Capital Organizativo
Capital de Innovación
Capital de Procesos
Capital Relacional
Capital Social
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En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las
empresas que exigen inversiones intensivas en conocimiento no está claro
quién es el dueño de la empresa, sus herramientas y sus productos. El señor
rico compro los activos de su empresa, pero no está claro quien hace las
inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en
personas. Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su
trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este
cambio da un vuelco a la naturaleza y administración de las empresas. El
capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero habla
pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero
no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen
las empresas de conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada
pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.
(Chiavenato, 2009).
En cuanto a qué se estila en estos tiempos en materia de gestión
empresarial Rodríguez y Herrera (s/f) plantean lo siguiente: ¿Cuál es la
tendencia ideal? Es importante destacar que ningún modelo o tendencia
teórica es superior a otra,simplemente lo que hay que analizar es la
adaptabilidad a la Empresa u Organizaciónen cuestión, pues de una forma u
otra se entrelazan entre sí. Ahora bien, existe un elemento que si es común a
todas, y es que cada una de ellas de una forma u otra hacen alusión al
Talento Humano como el factor decisivo en la supervivencia y prosperidad
de las Empresas, algunas le otorgan mayor peso, otras menos, pero lo cierto
es que está presente en todas. Sin embargo es la tendencia que menos
adeptos prácticos posee ya que su fruto no lo genera ella misma sino el
efecto de su Gestión, es por eso que los directivos empresariales
comprenden que es una fuente para elprogreso , pero no la han
concientizado lo necesario como para aplicarlo con éxito.Por tal motivo es
que es vital comprender la importancia de la Gestión del Talento Humano en
el logro de la Innovación Tecnológica y la Adaptabilidad al Cambio en las
Empresas.
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Los cambios ocurridos en el entorno empresarial de los últimos años,
han provocado un giro en la forma en que las compañías contemplan los
recursos humanos. Dicho departamento, ya no solo centra sus actividades
en el pago de nóminas o la selección de personal, sino que, hoy más que
nunca, la nueva preocupación de las empresas se centra en la gestión de
sus activos más valiosos: los trabajadores. El conocimiento que estos
poseen, constituye el activo más difícil de gestionar y retener. Desde este
momento, ser capaces de motivar a un colectivo de empleados es un
aspecto estratégico de gran importancia, además de ser la forma más
eficiente de tratar de retener el talento y de alcanzar los objetivos de la
empresa (Castillo, 2009).
Por otro lado este autor asegura que -la gestión del talento determina
la supervivencia de las organizaciones en una economía global y deficitaria
en oferta laboral técnica. La retención de los empleados debe ser una
prioridad y debe llevarse a cabo desde el departamento de recursos
humanos y desde la organización en general.
El capital humano continúa estando en el centro de la atención de los
investigadores sobre el diseño de los sistemas, requiriéndose una mayor
comprensión sobre el proceso de toma de decisiones para la inversión
diferenciada en recursos humanos clave o de apoyo tomando en cuenta
cómo la diversidad de capital humano impacta en el desempeño
organizacional.( Macias & Aguilera, 2012, p. 137)
Castillo (2009) nos dice en su libro “Nuevas tendencias en la retención
y mejora del talento profesional y directivo”, que en la actualidad las prácticas
que se consolidan como las más utilizadas en el campo de la retención del
talento, son aquellas que implican medida monetarias: pero las prácticas que
se afianzan como las más eficaces, abarcan las de desarrollo profesional y
emocional del empleado.
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Las Empresas Modernas se desarrollan en un Entorno altamente
cambiante, donde las tecnologías caducan rápidamente y con ellas sus
ventajas de ingreso, dejando atrás toda una infraestructura creada para tal
efecto, poniendo a las organizaciones en puntos críticos para mantenerse en
el mercado. Enfrentar esta situación es un elemento constante del futuro de
las Empresas, las cuales está obligadas a buscar alternativas para
superarlas y mantenerse con vida en la competencia internacional,
alcanzando niveles de eficiencia , eficacia y calidad estandarizados para la
actividadque desempeñan( Rodriguez & Herrera, (s/f)).
Según Rodriguez & Herrera,la respuesta a esta incertidumbre se ha
convertido en el motor impulsor de todas lastendencias teórico – práctica que
conocemos con respecto al sector empresarial, las cuales buscan trazar
modelos que las ayuden a superar esa situación tan convulsa. Lograr la más
acertada es la clave del éxito. A partir de esta idea nos surge una
interrogante. ¿Cuál es la tendencia ideal? Es importante destacar que ningún
modelo o tendencia teórica es superior a otra, simplemente lo que hay que
analizar es la adaptabilidad a la Empresa u Organización en cuestión, pues
de una forma u otra se entrelazan entre sí. Ahora bien, existe un elemento
que si es común a todas, y es que cada una de ellas de una forma u otra
hacen alusión al Talento Humano como el factordecisivo en la supervivencia
y prosperidad de las Empresas, algunas le otorgan mayor peso, otras menos,
pero lo cierto es que está presente en todas. Sin embargo es la tendencia
que menos adeptos prácticos posee ya que su fruto no lo genera ella misma
sino el efecto de su Gestión, es por eso que los directivos empresariales
comprenden que es una fuente para el progreso, pero no la han
concientizado lo necesario como para aplicarlo con éxito. Por tal motivo es
que es vital comprender la importancia de la Gestión del Talento Humano en
el logro de la Innovación Tecnológica y la Adaptabilidad al Cambio en las
Empresas.
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A continuación se presenta un gráfico que ejemplifica la dinámica a
seguir por las Empresas si quieren alcanzar altos niveles de competitividad,
según Rodriguez & Herrera.
Figura No. 3 Dinámica de las Empresas para lograr altos niveles de
competitividad.
EMPRESAS
Se desarrollan
ENTORNO CAMBIANTE
Están obligadas
BUSCAR ALTERNATIVAS PARA ASUMIR EL CAMBIO
Diferentes modelos o Adaptabilidad a la Empresa Tendencias Teórico- TALENTO HUMANO Prácticas
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Correcta aplicación
de la Gestión
EMPRESAS DE ALTO DESEMPENO, INNOVADORAS Y ADAPTABLES AL CAMBIO
Fuente: Rodriguez, Y. y Herrera, T. s/f En:http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/import/Gestion_talento_humano.
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Tal como lo expresan estas autoras-se puede apreciar que el Talento
Humano juega un rol protagónico en el desarrollo actual y futuro de las
Organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga mayor
vitalidad a la Organización ya que a través de él es que se pueden
implementar, reacomodar , adaptar y hacer factibles cualquier adelanto
tecnológico, concepto teórico o aplicación práctica, incluso es el que le abre
las puertas a la Innovación Tecnológica; y es esta última precisamente una
de las vías fundamentales que deben desarrollar las Organizaciones que
aspiren a un posicionamiento de elite dentro del mercadoterritorial, nacional o
internacional.
De todo lo expresado se deduce la importancia de Gestionar la
Innovación,para obtener los impactos positivos deseados, teniendo en
cuenta varios elementos entre los cuales se destaca el Talento Humano.
Figura No. 4 Elementos para obtener impactos positivos en la gestión
de innovación.
Fuente: Rodriguez, Y. y Herrera, T. s/f En: http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/eventos/import/Gestion_talento_humano.
GESTION DE LA INNOVACION
Talento Humano
Infraestructura
Generalización de Resultados
Destinos de Impactos
Proteger la Innovación
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La Gestión del Talento debe tener un enfoque estratégico de dirección
cuyo objetivosea obtener la máxima creación de valor para la Organización,
implementando estrategias y acciones dirigidas a disponer en todo momento
del nivel de conocimientos,capacidades y habilidades para el logro de las
metas institucionales y poder tener la capacidad competitiva que requiere el
entorno actual y futuro.( Rodriguez & Herrera, (s/f)).
Rodriguez & Herrera concluyen en que, Gestionar el Talento Humano
se ha convertido en la clave para el éxito empresarial, ya que sin él, sería
prácticamente imposible enfrentar las exigencias actuales y futuras del
mercado, gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar, para ello es
necesario incorporar una visión más integradora en la mentalidad de los
directivos y trabajadores de las diferentes Organizaciones y siempre pensar
que las propuestas Metodológicasque se utilicen deben implementarse en
su totalidad para lograr la sinergia funcional del proceso . Una vez logrado
esto lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino de impacto deseado y
con ello se obtendrán los resultados deseados. Explican las autoras que,
para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano en aras de la
innovación tecnológica en la empresa se debe transitar por diferentes etapas
para obtener un impacto en el destino deseado:
1. Diagnosticar la composición del Talento que tenemos en nuestra
empresa.
2. Identificar el Talento que se requiere para cada área estructural o
funcional de la empresa, así como para cada puesto de trabajo.
3. Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para
que generen impactos.
4. Estimular el desarrollo y la retención del Talento.
5. Reclutamiento y selección de nuevos Talentos.
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1.1.4 Contexto y caracterización en la época actual
Chiavenato (2009) dice que, durante el siglo XX podemos distinguir
tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial
neoclásica y la era de la información –y acerca de estas nos dice lo
siguiente:
La era industrial clásica: Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que
se extendió hasta mediados de 1950, cuya principal característica fue la
intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el
surgimiento de los países desarrollados o industrializados. La eficiencia era
la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza
laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El
modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista. Las personas
se consideraban recursos de producción junto con otros recursos
organizacionales como maquinas, equipos y capital, conjunción típica de los
tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de
esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación
de relaciones industriales.
Era de la industrialización neoclásica: Periodo que va de la década de
1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando
el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. Las
transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de este al
internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas. La teoría de las relaciones
humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Surge la teoría de
sistemas y, al final, la teoría de la contingencia.Las instituciones intentaron
construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la
adaptación a las condiciones externas cambiantes.
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Era de la información: Periodo que comenzó en la década de 1990. Su
característica principal son los cambios, que se tornaron másrápidos,
imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que
integra la televisión, el teléfono y el computador, genero desarrollo
impredecibles y transformo el mundo en u verdadera aldea global. Impacto
comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información
cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la Información
suministro las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de
la economía, la economía internacional se transformó en economía mundial y
global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las
organizaciones. El volátil mercado de capitales migro de un continente a otro
en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque
transitorias. En una época en que todos disponen de la información en
tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y
transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o
servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero
dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más
importante que el dinero es el conocimiento sobre como emplearlo y aplicarlo
con rentabilidad. En estas circunstancias los factores tradicionales de
producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez
menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital
intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial es la
productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y
productivo –nos afirma Chiavenato- es la mayor responsabilidad de la
gerencia.
Marco Stiefel (2008) señala lo siguiente: No cabe duda de que la
sociedad actual está sufriendo profundas transformaciones y una de ellas va
asociada al caudal de información que nos llega de la mana de las nuevas
tecnologías y su influencia a todos los niveles. En este sentido hablamos
cuando nos referimos a la Sociedad Informacional y del Conocimiento.
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Esta autora continúa citando a Castells4: “se trata de una sociedad en
la que las condiciones de generación de conocimiento y procesamiento de
información han sido sustancialmente alteradas por una revolución
tecnológica centrada sobre el procesamiento de información, la generación
del conocimiento y las tecnologías de la información. Esto no quiere decir
que la tecnología sea lo que determine; la tecnología siempre se desarrolla
en relación con contextos sociales, institucionales, económicos, culturales,
etc. Pero lo distintivo de lo que está pasando en los últimos diez o quince
años es realmente un paso de paradigma muy parecido al que ocurrió
cuando se constituyó la sociedad industrial”.
Marco Stiefel (2008) sigue diciendo: Otros autores parten de la idea de
que el conocimiento científico siempre ha estado en la base del crecimiento
económico y de la elevación progresiva del bienestar social. Así por ejemplo,
Paul A. David y Dominique Foray identifican tres características de la
revolución cultural de la que estamos siendo testigos, que son causantes de
una ruptura con la situación anterior:
o Una aceleración sin precedentes del ritmo de creación,
acumulación y sin duda también de depreciación del
conocimiento. Esta tendencia se plasma en una fuerte
intensidad de progreso científico y tecnológico. De aquí se
deriva la realidad de redes de individuos cuyo objetivo
fundamental es la producción y la circulación de saberes
nuevos.
o El aumento de lo que en economía se denomina “capital
intangible”, que son las personas, la formación, los
conocimientos.
o La revolución en los instrumentos del saber con la entrada en la
era digital, lo que afecta fundamentalmente a la capacidad de
producir y distribuir información y conocimiento.
4Castells, M. “La dimensión cultural de Internet”. Consultado el 1 marzo de 2008 en: http/www.uoc.edu/culturaxxi/esp./articles/castells0502/castells0502html.
20
Para esta autora (Marco Stiefel ,2008) las economías industriales van
transformándose, progresivamente, en otras inspiradas en el saber, mediante
unas inversiones elevadas en educación, formación, investigación y
desarrollo, programas informativos y sistemas de información. Se
caracterizan por un uso destacado de las nuevas tecnologías de la
información, no solo para la comunicación entre las personas sino también
para la creación de conocimientos nuevos.
Y continua citando5: “En la sociedad del conocimiento, las
oportunidades y el liderazgo económico, deberían depender de personas
ampliamente formadas, con visión general, capacees de entender problemas
complejos y siempre dispuestas a seguir aprendiendo. El ciclo de
aprendizaje de los nuevos trabajadores del conocimiento seria el siguiente:
destrezas básicas y educación en valores; aprender a aprender, aprender a
crear conocimientos y, por último, aprender a no dejar de aprender”.
Si se hace una aproximación histórica, se puede comprobar fácilmente
cuáles han sido los factores claves y estratégicos que han marcado la
evolución de la Sociedad desde la Sociedad Agrícola hasta la Sociedad del
Conocimiento. Estos factores, como se muestra en la Figura 1, conducen a
las tecnologías horizontales, claves para la segunda revolución industrial y
como propulsoras de la Sociedad de la Información, y la capacidad para el
aprendizaje como elemento estratégico en la Sociedad del Conocimiento
propia del siglo XXI (García Peñalvo, 2012).
5Tomado de una entrevista de Jose Luis Merino El País, 3 de mayo de 2006.
21
Figura No. 5 Factor estratégico de desarrollo en las Sociedades.
1.2 La Gestión del Conocimiento.
1.2.1 Conceptualizaciones y antecedentes del conocimiento.
Macías& Aguilera (2012) citan lo siguiente: Algunos investigadores
perciben el conocimiento como un estado subjetivo de la mente de la
persona individual y las comunidades dentro de la organización; otros lo
consideran como un objeto. En esta diferencia se distingue la noción
propuesta de conocimientos tácito y explícito (Nonaka, 2002; Polanyi, 1996),
la cual establece que el primero se refiere al basado en la experiencia
personal y que es difícil de codificar, formalizar y diseminar (Miller,
Zhao&Calantone, 2006); y el segundo a la información que ha sido codificada
y que puede ser diseminada con facilidad de manera sistemática (Becerra
Fernández, González &Sabherwal, 2004, p. 138).
22
De acuerdo a García Peñalbo(2012), de la Universidad de Salamanca,
el conocimiento se puede clasificar de múltiples maneras, en función de la
forma de obtenerse se puede clasificar en sensible, holístico o conceptual. Si
se utiliza como criterio de clasificación su nivel de estructuración se podría
hablar de conocimiento científico, tecnológico o técnico. Pero quizás la forma
más generalizada de para clasificar el conocimiento se debe a su nivel de
sistematización, así se distingue entre conocimiento explícito y conocimiento
tácito. El conocimiento explícito está basado en datos concretos que pueden
expresarse en lenguaje formal y que es empaquetable. Puede utilizarse y
compartirse mediante algún medio, por tanto, es transferible, siempre que el
receptor posea las claves para aprovecharlo. El conocimiento tácito, por su
parte, es específico del contexto, es personal y difícil de formalizar,
comunicar y transferir. Se compone de ideas, habilidades y valores del
individuo. Está íntimamente ligado a las personas y determina sus
conductas. No está registrado por lo que es más difícil de compartir.
Este autor aclara que -cuando se habla del conocimiento hay que
diferenciar claramente los componentes de lo que se conoce como la
pirámide del conocimiento. La base de esta pirámide (pirámide invertida) está
conformada por los datos. Un dato es una representación simbólica
(numérica, alfabética, etc.), atributo o característica de una entidad. El dato
no tiene valor semántico (sentido) en sí mismo, pero convenientemente
tratado (procesado) se puede utilizar en la realización de cálculos o toma de
decisiones. En el siguiente nivel de la pirámide se encuentra la información,
que se define como un conjunto organizado de datos, que constituyen un
mensaje sobre un determinado ente o fenómeno. Sobre la información se
asienta el conocimiento, que es la capacidad para actuar y para producir
resultados, es el entendimiento, la inteligencia y la razón natural. En la punta
de la pirámide se encontraría el nivel de la sabiduría como el grado más
elevado del conocimiento.
Figura No.6 El embudo del conocimiento.
23
Fuente:http:www.slideshare.net/escenaenelmar/gestión del conocimiento-
presentacion-591517
Conocimiento se entiende como el conjunto de habilidades,
experiencias y saberes que una persona o conjunto de ellas poseen en
relación con un determinado tema. Cuando se refiere al que posee una
organización para sus propios fines, se conoce también por capital
intelectual.
Calatayud6 refiriéndose a los desafíos de la educación desde la
sociedad del conocimiento cita lo que dice Cantón (2004, p227): “La
sociedad del conocimiento, que abarca ámbitos tan dispares y complejos, ha
puesto énfasis en que los conocimientos son el factor más importante en los
procesos tanto educativos, como económicos y sociales en general. El
conocimiento se erige en el factor fundamental para conocer la economía, la
educación, la organización social y para integrar un conjunto difuso de
6Catalayud, Ma. Ampara. 2008. La escuela del futuro. Editorial CCS. Madrid.
24
herramientas de gestión, de procesos sistémicos , coherentes y globales,
que estos últimos años del Siglo XX ha revolucionado la forma de vivir y
trabajar, abriendo perspectivas insólitas de cara al siglo que comenzamos” .
El conocimiento no solo existe en la persona individual, también se
encuentra en los grupos, las organizaciones y las sociedades. Este se crea a
partir de la interacción entre las personas y se encuentra insertado en la
estructura social de los miembros de la organización, así como en
documentos, repositorios, procesos, normas y procedimientos (Davenport
&Prusak, 1998, p. 138).
1.2.2 Conceptualizaciones y antecedentes de la Gestión del
Conocimiento
Se define como gestión ala acción y el efecto de administrar,
gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situación.
También puede decirse que es el proceso mediante el cual un
directivo o equipo directivo determinan las acciones y establecen las
estrategias para el mejor logro de las metas que se la empresa se ha
propuesto alcanzar. La gestión tiene como objetivo aumentar los resultados
de un propósito por medio de la generación de estrategias.
La gestión del conocimiento se define como: “Conjunto de
procedimientos, reglas y sistemas destinados a captar, tratar, recuperar,
presentar y transmitir los datos, informaciones y conocimientos de una
organización. La captación se puede realizar tanto desde el exterior como
desde el interior de la organización. La finalidad es constituir un stock de
conocimientos objetivados y sistemáticos aplicables a las actividades de la
organización” (Maestre 2000).
25
Gates (1999) la define como una práctica que busca maximizar el
valor de una organización ayudando a las personas que pertenecen a ella a
innovar y adaptarse al cambio.
Otro enfoque que ha ganado aceptación es el de considerar a la
gestión del conocimiento como un proceso que combina la capacidad de
procesamiento de los datos y la información de las TICs y la capacidad
creativa e innovadora de las personas (Malhotra, 1998), lo cual deshace la
distinción exclusiva del conocimiento como un objeto o como un estado
subjetivo de la mente, complementándose una a la otra ( Macias & Aguilera,
2012).
En el campo de la relación semántica de la expresión Gestión del
Conocimiento encontramos, entre otras, las siguientes: capital intelectual,
gestión de la información, sistema de información, intranet corporativa, etc.
Se podría resumir el sentido implícito en ellas que a gestiona del
Conocimiento es un proyecto inteligente de trabajo corporativo. La
organización actualmente se convierte en una inteligencia innovadora. La
inteligencia transformadora supone un proceso de aprendizaje que examina
y evoluciona desde los supuestos actuales bajo los que opera la
organización y desarrolla nuevas prácticas organizativas basadas en
supuestos nuevos(Lopéz-Barajas, Emilio, 2008, pp. 245-264).
Para Nonaka (1995) “Gestión del Conocimiento es la creación de
conocimiento organizacional, debe entenderse como la capacidad orgánica
para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una
organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas”.
La creación de conocimiento ocurre cuando personas desarrollan
conceptos, ideas y modelos y cuando descubren las relaciones entre dichas
ideas a través de la lectura, especulación, invención, conversación e
interacción”. (Sass de Haro et al., 2014).
26
El término denota al conjunto de prácticas relacionadas con la
generación, captura, diseminación y aplicación del conocimiento relevante
para la organización, a la vez que no existe un consenso sobre el
conocimiento en sí mismo; algunos autores lo consideran un recurso que
puede ser almacenado independientemente del lugar y el tiempo, y otros
enfatizan en su naturaleza social y dependiente de un contexto( Macias &
Aguilera, 2012, p. 135).
El concepto de la gestión del conocimiento, se desarrolló a partir de
ciertos temas elementales provenientes de los ejecutivos de la gerencia de
los años 90; dichos temas fueron encaminados a la gestión de calidad total,
la innovación continua y la organización.
De estos esfuerzos nació ideología sobre el conocimiento y una fuerte
convicción de la gerencia de que todo conocimiento generado debía
difundirse en la medida de lo posible dentro de la organización.
El primer acercamiento formal a la gestión del conocimiento empieza
en 1990 con las aportaciones de Peter Senge en su obra “La quinta
disciplina”, en donde presenta un nuevo enfoque para contextualizar la
empresa. El visualiza la empresa como una totalidad funcional y propone
cinco disciplinas que desarrolladas de forma eficiente son capaces de
transformar a la organización tradicional en una organizacióninteligente.
(Senge, 1990).7
A partir de este momento, surgieron aportes teóricos sobre gerencia
del capital del conocimiento, productividad del conocimiento y prácticas de la
gestión del conocimiento. Y como resultado, en 1995 académicos japoneses
iniciaron estudios sobre la gestión del conocimiento y su aplicación en las
empresas japonesas.
77Hernández Rivera Natalie. (2014, noviembre 27). Teoría de la gestión del conocimiento.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-gestion-del-conocimiento/
27
La Gestión del Conocimiento debe su estado actual a los primeros
modelos y experiencias de medición del capital intelectual que, revisados y
actualizados, sirven de base a numerosos proyectos en marcha en la
actualidad. Los modelos de gestión del conocimiento propugnan la creación
de valor a través de la generación y el afianzamiento de los activos
intangibles estratégicos, es decir, del capital intelectual de la organización
(Barceló, 2001).
En muchas economías del mundo desarrollado, el auge de la
“economía del conocimiento” y la creciente presencia de los servicios en la
economía hacen que los activos intangibles hayan duplicado su peso
relativo: hace unos veinticinco años, menos del 40% del valor de una
empresa estaba compuesto por los activos intangibles, mientras que en el
siglo XXI estos intangibles representan hasta el 80% en muchas empresas.
El impacto de la innovación apoyada en conocimientos científicos, la
tendencia de competir con servicios y productos de alto valor añadido, y la
ventaja competitiva que supone contar con unos recursos que son difíciles de
imitar y relativamente flexibles significan que la gestión demostrable y
efectiva del talento empieza a ser un factor que debe evaluarse tomarse en
consideración para el éxito organizacional.
Según Blanchart (2003), el concepto general de Gestión del
Conocimiento implica básicamente el desarrollo de la gestión estratégica de
las siguientes áreas:
➢ Gestión de la información
➢ Gestión de inteligencia
➢ Gestión de documentación
➢ Gestión de recursos humanos
➢ Gestión de innovación y cambio
➢ Organización del trabajo
28
Se trata entonces de un proceso formal y de carácter integrador.
Gestionar el conocimiento es un proceso que tiene como función:
obtener, procesar, evaluar, generar, utilizar y comunicar conocimientos de
forma consciente y planificada, para mejorar la calidad del cumplimiento y
desarrollo de la misión de la organización, que prepara a las personas para
el cambio y la toma de decisiones.
Todo este proceso de transformación viene promovido por la
constatación de que la capacidad de una empresa de crear valor ya no
dependen exclusivamente de su capacidad financiera y de la producción.
Desde hace algunos años se viene comprobando que la información y el
conocimiento son una fuente primordial para la creación de renta y de
riqueza. No es de extrañar entonces que empiecen a ser necesarias
políticas adecuadas para lograr una buena gestión del conocimiento y de la
información. (Barceló, 2001, pág. 37)
1.2.3 Gestión del Conocimiento para crear conocimiento
organizacional
La gestión del conocimiento es una práctica naciente, pero de rápido
crecimiento, que persigue maximizar el valor de una organización, ayudando
a su personal a innovar y a adaptarse al cambio. Una serie de fuerzas
significativas están empujando a las organizaciones a utilizar esta práctica
para gestionar de forma más sistemática su experiencia y capacidades
intelectuales. Y todo ello debido a que innovar es cada vez más difícil,
porque ya no se trata simplemente del diseño de productos (que son
sustituidos cada vez rápidamente) sino de retener a los clientes, creando
vínculos lo suficientemente fuertes como para que estos permanezcan fieles
a la empresa (Balhondo, 2010).
29
El conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones y
que reúne un conjunto de requisitos que lo hacen especialmente interesante:
se puede generar, almacenar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir,
gestionar de diferentes formas. Por tanto, constituye un activo estratégico
para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas.
El conocimiento se ha convertido en la actualidad en uno de los
activos más importantes para las organizaciones a causa de que su gestión
añade valor a los productos o servicios que ésta produce, permite el
desarrollo de tecnologías, metodologías y estrategias, lo que facilita su
inserción y consolidación en el mercado.
Balhondo (2010, p.7) cita lo siguiente: Strassman dice que “El Capital
del conocimiento puede y debe calcularse porque es la contribución más
importante para explicar de dónde obtiene una empresa sus beneficios. El
porcentaje de las respectivas contribuciones del capital de conocimiento y el
capital financiero a los beneficios puede calcularse si reconocemos que el
capital financiero es ahora una commodity. Sin embargo, lo que hace
prosperar a una compañía no es el capital financiero (que cualquiera puede
obtener por un precio) sino la efectividad con que el capital de conocimiento
se aplica. Por consiguiente, pueden aislarse los ingresos anuales
provenientes del capital del conocimiento después de pagar el
endeudamiento del capital financiero y restar esa cantidad de las ganancias.
Esto es lo que los economistas llaman beneficio económico o valor añadido
económico, yo lo llamo valor añadido del conocimiento porque responde a
esos elementos que no se representan en un balance de resultados
convencional”.
Podríamos afirmar que todo lo que contribuye a una acumulación y
difusión del conocimiento al interior de la organización puede llegar a ser una
inversión desde el punto de vista de la economía del conocimiento.
30
Según Hiebeler (1997) una organización que aprende es aquella que
consigue aprender colectivamente. Esto incluye la capacidad de aprender
desde la experiencia y el conocimiento de individuos. Una organización que
aprende es mucho más capaz de crear nuevos conocimientos que una que
todavía no aprendió a aprender. La creación también involucra identificación
de los procesos organizacionales y sus centros de conocimiento asociados
(departamentos) y la identificación de conocimientos individuales de los
empleados para evaluar el conocimiento ya existente en la organización y los
conocimientos todavía necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos
propuestos (Cooper, 2005).
Objetivos que persigue la gestión de conocimiento son8:
• Generar conocimiento.
• Reunir y compartir el conocimiento.
• Aplicar el conocimiento para la gestión de la organización con
acciones que crean valor agregado e incrementen la eficacia de
todas las tareas.
Para Barceló (2001) el objetivo básico de la gestión del conocimiento
es la mejora simultánea de la productividad y la competitividad,
constituyéndose como una ventaja competitiva sostenible y difícil de imitar
por la competencia. Alinear esta ventaja competitiva con la estrategia
empresarial conduce a asegurar un incremento del valor para el accionista.
Este autor nos sigue diciendo que, para gestionar el conocimiento de
la forma más eficiente es necesario identificar las diferentes formas en que
puede encontrarse en la organización: como capital humano, capital
estructural o capital relacional.
8Hernández Rivera Natalie. (2014, noviembre 27). Teoría de la gestión del conocimiento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-gestion-del-conocimiento/
31
Una vez creadas las condiciones, o sea, la creación de una cultura
que facilite en la organización la generación de conocimiento y su conversión
a otras formas de uso es necesario diseñar las acciones que permitan su
gestión eficiente, pues ello será crítico a la hora de incorporar el
conocimiento generado a los nuevos productos o servicios que se pretendan
desarrollar, es decir, incorporarlo a los procesos de innovación tecnológica.
Fig. 7. Los pilares en que se fundamentan los procesos de creación del
Conocimiento.
Fuente: Liberona de la Fuente, D. 2013. Análisis de las estrategias organizacionales y tecnológicas para implementar programas de gestión del conocimiento en empresas Chilenas. Tesis Doctoral.
Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, existen dos
factores críticos para medir calidad de la misma: la eficiencia y la eficacia en
el uso de los recursos empleados para la gestión. Por eficiencia se pretende
evaluar la manera en la que los recursos son empleados; por eficacia, el que
se consigan los fines perseguidos con los recursos.
32
Todo este proceso de transformación viene promovido por la
constatación de que la capacidad de una empresa de crear valor ya no
dependen exclusivamente de su capacidad financiera y de la producción.
Desde hace algunos se viene comprobando que la información y el
conocimiento son una fuente primordial para la creación de renta y de
riqueza. No es de extrañar entonces que empiecen a ser necesarias
políticas adecuadas para lograr una buena gestión del conocimiento y de la
información. Y si ya son familiares los términos gestión financiera y gestión
de producción, muy pronto le será también el término gestión del
conocimiento, a pesar del respeto que la ambigüedad y complejidad del
término impone. (Barceló, 2001, págs. 33-37).
Ordonez de Pablos, hace referencia de la siguiente manera: 9La
Gestión del Conocimiento se define como la identificación de categorías de
conocimiento necesario para apoyar la estrategia empresarial global,
evaluación del estado actual del conocimiento de la empresa, y
transformación de la base de conocimiento actual en una nueva y poderosa
base deconocimiento, rellenando las lagunas de conocimiento (Gopal y
Gagnon, 1995). La gestión del conocimiento (Bueno, 1998) es el conjunto de
procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir
y generar valor. Para Garvin (1994) incluye no solo los procesos de
creación,adquisición y transferencia del conocimiento, sino el reflejo de ese
nuevo conocimiento en el comportamiento de la organización. Siguiendo a
Tissen, Andriessen y Deprez (1998) podemos diferenciar entre gestión
estratégica y gestión operativa del conocimiento.
9Ordonez de Pablos, s/n. Gestión del conocimiento en la multinacionales: Relevancia estratégica del capital humano”. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Oviedo.
33
La gestión operativa utiliza las tecnologías de la información para
organizar y distribuir la información hacia y procedente de los empleados. La
gestión estratégica es un proceso que relaciona el conocimiento de la
empresa con:
1) el diseño de estructuras organizativas que fomentan el conocimiento,
2) la estrategia empresarial, y
3) el desarrollo de profesionales del conocimiento.
1.2.4 Importancia de las TIC en la Gestión del Conocimiento
En el mundo actual de globalización e internacionalización de los
mercados, las tecnologías de la Información y la Comunicación han jugado
un papel de importanciaindiscutible, en el sentido de crear valor al interior de
las organizaciones contribuyendo a la optimización de todos los procesos
mediante el procesamiento acelerado de la información y la creación de
conocimiento o innovación, incrementando la competitividad organizacional,
tan necesaria en los tiempos actuales.
Las plataformas digitales han jugado un papel fundamental en los
procesos de gestión del conocimiento, desarrollando los espacios para la
interacción entre las personas, también el espacio digital se ha trasformado
en el espacio de producción, puesto que al intercambiarse conocimiento e
información se desarrollan los nuevos productos de conocimiento, es decir se
innovan conocimientos creando por otra parte nuevos productos y nuevos
servicios.
El uso de la tecnología de la información y la comunicación facilita los
procesos de gestión de conocimiento debido a sus facilidades en cuanto a
disponibilidad, confiabilidad, integridad y procesamiento automatizado.
34
Entre las aplicaciones de las TIC que facilitan la gestión de
conocimiento podemos nombrar las siguientes, entre muchas otras10:
• Intranet: Red privada de una organización diseñada y
desarrollada siguiendo los protocolos propios y el
funcionamiento de Internet, protocolo TCP/IP, navegador web,
etc. Su utilización aunque es interna puede estar conectada a
Internet y a otras redes externas. Para los usuarios se resume
en una serie de páginas Web que dan acceso a la distinta
documentación de la empresa, informaciones corporativas,
aplicaciones informáticas, incluso permiten la publicación de
información y conocimientos personales de cada empleado.
Además, dentro de las Intranet se puede tener acceso a
comunidades de prácticas virtuales, foros y listas de
distribución.
• Workflow: aplicaciones que permiten mediante herramientas
informáticas automatizar las fases que componen la
elaboración de un proceso de negocio. Facilita la distribución,
seguimiento y ejecución de las tareas o flujos que componen un
trabajo, indicando en qué fase se encuentra el trabajo, quien es
el encargado de la ejecución de cada fase, que procedimientos
se tienen que seguir y que incidencias suceden durante las
mismas.
• Video conferencias: Sistema que permite a varias personas,
con independencia de su ubicación geográfica, entablar
mediante aplicaciones específicas una conversación con
soporte audio y video prácticamente en tiempo real.
10 Pérez, D. &Dressler, M. 2007. Tecnologías de la información para la gestión del conocimiento. Revista Intangible Capital. No. 15. Vol. 3. Universidad de Cantabria. España.
35
• Datamining: tecnología que permite la explotación y análisis de
los datos almacenados por la organización, generalmente una
gran cantidad de datos almacenados en bases de datos y
datawarehouse, buscando entre ellos relaciones y patrones de
comportamiento no observables directamente.
• Datawarehouse: Repositorio o almacén de datos de gran
capacidad que sirve de base común a toda la organización.
Almacena los datos procedentes tanto del interior de la
organización como del exterior organizándolos por temas, lo
que facilita su posterior explotación.
• Inteligencia artificial: Aplicaciones informáticas a las que se dota
de propiedades asociadas a la inteligencia humana. Ejemplos
son los sistemas expertos, redes neuronales, etc. que a partir
del conocimiento y reglas introducidas por un experto humano
permiten alcanzar inferencia y resolver problemas.
• Motores de búsqueda: software diseñado para rastrear fuentes
de datos tales como bases de datos, Internet, etc. lo que
permite indexar su contenido y facilitar su búsqueda y
recuperación.
• Gestión documental: Aplicaciones que permiten la digitalización
de documentos, su almacenamiento, el control de versiones y
su disponibilidad para los usuarios con autorización para su
consulta y/o modificación.
• Mapas de conocimiento y páginas amarillas: Directorios que
facilitan la localización del conocimiento dentro de la
organización mediante el desarrollo de guías y listados de
personas, o documentos, por áreas de actividad o materias de
dominio.
36
• Mensajería instantánea y correo electrónico: aplicaciones que
facilitan la comunicación en tiempo real o diferido, así como el
intercambio de documentos.
• Groupware: Tecnologías diseñadas para la gestión de trabajos
en equipo. Facilita coordinar el trabajo y compartir
informaciones y aplicaciones informáticas.
En la Figura No. 8 siguiente vemos como las TICs contribuyen en
cada uno de los procesos de gestión el conocimiento.
Figura No. 8 Matriz de procesos de conocimiento y las TICs.
PROCESOS TIC EFECTOS DE LAS TIC
Socialización
Páginas amarillas y mapas de
conocimiento, Intranet, Portal
corporativo, Comunidades
virtuales, Video conferencia,
Groupware.
Permite obtener conocimiento
tácito a partir de otro
conocimiento tácito mediante
observación, imitación y práctica.
Exteriorización
Datawarehouse, Software de
simulación, Sistemas multimedia,
Portales de conocimiento,
Workflow, Intranets, Correo
electrónico, Groupware.
Permite la descripción formal o
representación de conocimiento
tácito y su puesta a disposición de
toda la organización.
Combinación
Internet, Groupware, Buscadores,
Data warehouse, Intranet, Portal
corporativo, Foros y Correo
electrónico, Gestión documental.
Permite el acceso, utilización
conjunta y almacenamiento de
distintos conocimientos explícitos.
Lo que facilita generar nuevos
conocimientos.
Interiorización
Foros, Realidad virtual, simulación,
Data mining, Inteligencia artificial,
Páginas amarillas, Comunidades de
prácticas.
Permite el acceso a conocimientos
explícitos y su asimilación y
comprensión mediante la reflexión,
simulación y la puesta en práctica.
Fuente: DanielPérez&MatthiasDressler. https://upcommons.upc.edu/revistes/bitstream/2099/2945/1/Tecnologias%20de%20la%0informacion.pdf
37
Según nos dice Barceló (2001) las TICs están siendo los motores del
crecimiento económico y del empleo en la KBE. Gracias a su desarrollo se
ha podido codificar el conocimiento, reducir los costes de la adquisición de
conocimiento e incrementar su difusión.(Barceló, 2001) p.29
La infraestructura necesaria para una economía basada en el
conocimiento empieza a adquirir una mayor importancia y dimensión como
consecuencia de la demanda por parte de las familias y las empresas. Los
principales componentes de esta infraestructura son Internet y el comercio
electrónico, cuyo crecimiento está siendo espectacular. El internet
representa un medio extremadamente dinámico en el sector de las
comunicaciones puesto que incrementa la difusión de información y significa
un requisito previo a la hora de facilitar el comercio electrónico. (Barceló,
2001, pág. 31).
En una economía basada en el conocimiento, las empresas buscan
racionalizar el acceso y el uso de la información así como de los recursos de
conocimiento. Por ello, una de las características actuales del mundo
empresarial es la mayor cooperación entre las empresas yel mayor número
de redes interconectadas, tanto geográficamente como por actividades
profesionales. Esta mayor colaboración da lugar, por otro lado, a un
incremento de la difusión del conocimiento (Barceló, 2001).
Es sumamente importante reconocer que, en la relación existente
entre las TIC y la Gestión del Conocimiento, se resalta el papel que juega el
factor humano de las organizaciones considerado como el capital intelectual.
38
1.2.5 El modelo de Gestión del Conocimiento de Nonaka y
Takeuchi
El modelo más conocido de creación/codificación de conocimiento es
el llamado SECI Model propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995). Ellos
afirman que la creación del conocimiento es un proceso espiral y de
interacción entre conocimiento explícito y tácito.
Según estos autores el conocimiento se crea cuando se produce una
transformación del conocimiento tácito de los individuos en explícito a nivel
grupal y organizativo y cada uno de los miembros de tales colectivos lo
interiorizan, convirtiéndolo de nuevo en tácito.
Para trabajar con la teoría de creación de conocimiento
organizacional, es preciso entender la naturaleza del conocimiento. Para lo
cual tratan de dos dimensiones del conocimiento: La ontológica y la
Epistemológica.
o La dimensión ontológica del conocimiento.
Esta dimensión considera la creación de conocimiento
organizacional, como algo opuesto a la creación de conocimiento individual,
la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento
(individual, grupal, organizacional e inter-organizacional). Es decir, el entorno
con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el
impacto potencial de los flujos de conocimiento.
“En términos concretos, el conocimiento es creado sólo por los
individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La
organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los
individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de
conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que
39
amplifica “organizacionalmente” el conocimiento generado por los individuos
y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización.”
Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica
en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de
conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos,
entre otras.
o La dimensión epistemológica del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi presentan en su libro “La organización creadora de
conocimiento” la teoría de creación de conocimiento organizacional. Esta
teoría se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a
modos de conversión entre el conocimiento tácito y el explícito.
El conocimiento explícito, es reconocido como única forma de
pensar en la gran mayoría de las organizaciones occidentales, es el que se
expresa a través del lenguaje formal, usando expresiones matemáticas y/o
gramaticales y se transmite fácilmente de una persona a otra, de forma
presencial o virtual (Nonaka &Takeuchi, 1995).
El conocimiento tácito, depende de la persona, sus creencias y el
medio en que se desenvuelve, se adquiere a través de la experiencia
personal y es muy difícil de expresar usando un lenguaje normal. La
intuición, las ideas y el “knowhow” hacen parte de este tipo de conocimiento
(Nonaka&Takeuchi, 1995).
40
Figura No.9 Representación de los tipos de conocimiento.
• Conocimiento Tácito: Este es un conocimiento muy personal y difícil
de plantear a través del lenguaje formal y, por lo tanto, difícil de
transmitir y compartir con otros. Tiene sus raíces en lo más profundo
de la experiencia individual, así como en los ideales, valores y
emociones de cada persona.
• Conocimiento Explícito: Es aquel que puede expresarse a través del
lenguaje formal; es decir, con palabras y números, y puede
transmitirse y compartirse fácilmente, en forma de datos, fórmulas
científicas, procedimientos codificados o principios universales. Se
expresa normalmente en algún soporte físico (libros, CD ROMS,
imágenes).
La “dimensión epistemológica” en la creación de conocimiento se da
por la interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a
cabo por los individuos de una organización y que es denominada por
los autores, “conversión de conocimiento”.
41
De acuerdo a Nonaka y Takeuchi (1999), existen cuatro formas de
conversión de conocimiento cuya interacción constituye el motor del proceso
de creación de conocimiento.
El modelo SECI está compuesto de cuatro fases que son: la
socialización, externalización, combinación e internalización.
➢ La socialización involucra el compartir conocimiento tácito entre
individuos y enfatiza que el conocimiento tácito es compartido en
actividades sociales y presénciales y necesita de proximidad física.
➢ La externalización requiere que el conocimiento tácito sea traducido en
formas comprensibles para otras personas, o sea, es la articulación del
conocimiento tácito y su conversión para conocimiento explícito.
➢ La combinación es el proceso de transformar conocimiento explícito en
un conjunto más complejo. Es la sistematización del conocimiento y su
aplicación práctica generando experiencia.
➢ La internalización es el proceso resultante de la combinación, donde el
individuo o la organización transforman el conocimiento explícito en
conocimiento tácito, lo incorporando totalmente.
➢
Figura No.10 Fases creación del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi.
Fuente://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2014/11/teoria-de-la-gestion-del-conocimiento3.gif"
42
El proceso de conversión de conocimiento es social y ocurre entre
individuos y la organización, pero en un sentido más estricto, el conocimiento
es creado solamente por los individuos (Takeuchi, 1998). Por otra lado es
fundamental que la organización capture sistemáticamente el conocimiento
generado por los individuos, sino no disfrutará de sus beneficios ya que ese
conocimiento se ira con las personas cuando se vayan de la misma. El
principal problema de muchas organizaciones no es crear conocimiento sino
capturarlos y transmitirlos a todo el interior de la organización. Es importante
también que los conocimientos se queden almacenados en un departamento
o en las mentes individuales de los colaboradores, es necesario difundirlo y
reciclarlo, para la mejora continua.
Explotar la conexión entre el conocimiento y la acción implica en
percibir y analizar como el conocimiento está inscrito, internalizado,
codificado, distribuido y difuso en la estructura organizacional (Patriotta,
2004).
La creación de conocimiento ocurre cuando personas desarrollan
conceptos, ideas y modelos y cuando descubren las relaciones entre dichas
ideas a través de la lectura, especulación, invención, conversación e
interacción. La creación del conocimiento ocurre cuando el conocimiento
tácito es comunicado, compartido y convertido en números o palabras que
cualquiera puede comprender, es decir, cuando el conocimiento tácito es
transformado en conocimiento explícito (Takeuchi, 1998).
43
Figura No. 11 Modelo oriental degeneración de conocimiento.
Etapa del Ciclo Tipo de
Conversión
Descripción ¿Cómo se logra? ¿Cómo se
logra?
Socialización
(SINTONIZAR)
Externalización
(GENERAR)
Combinación
(COMPARTIR)
Internalización
(UTILIZAR)
Tácito a
Tácito
Tácito a
Explicito
Explícito a
Explicito
Explícito a
Tácito
Compartir y crear
conocimiento tácito a
partir de las
experiencias
Articular conocimiento
tácito a través del
diálogo y la reflexión
Sistematización de
conceptos con el
conocimiento ya
almacenado y la
información disponible
por medio de
operaciones mentales
colectivas
Aprender y adquirir
nuevo conocimiento
tácito a partir de la
práctica (aprender
haciendo.)
Caminando y
Conversando
Observando
Transfiriendo
experiencias
Expresar por medio del
Lenguaje común.
Traducir a conceptos,
analogías, metáforas,
mapas y modelos.
Acumular e integrar
conocimiento explícito.
Transferir y difundir
Editar y publicar
conocimiento explícito.
Aprender conocimiento
explícito haciendo o
produciendo.
Conocimiento
armonizado
compartido
Conocimiento
Conceptual
Conocimiento
Sistémico
Conocimiento
Operativo
Fuente:Peluffo, M. & Catalán, E. 2002. Chile. Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público. Adaptación de Nonaka, Konno. Series Manuales. CEPAL/ECLAC.
44
Según Nonaka y Takeuchi (1999) el papel de la organización en este
proceso es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades
grupales y la creación y acumulación de conocimiento en el nivel individual.
Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de
conocimiento:
1. Intención: es la aspiración que una empresa tiene por alcanzar
sus metas. Como el compromiso es la base de la actividad
creadora de conocimiento del ser humano, la empresa debe
apoyar este compromiso formulando una intención organizacional y
proponiéndola a sus empleados. Esta intención es lo que en teoría
del Pensamiento Estratégico se denomina “Visión”. Los esfuerzos
por realizar la intención, asumen la forma de una estrategia
corporativa acerca de qué tipo de conocimiento debe desarrollarse
para alcanzarla.
2. Autonomía: es la capacidad que tiene una organización de
posibilitar que sus individuos y equipos actúen de forma autónoma
(estén facultados o “empoderados”), lo cual fomente las instancias
de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas
oportunidades, motivando así a los participantes de la organización
a generar nuevo conocimiento.
3. Fluctuación y Caos Creativo: la organización debe estimular la
interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los
equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones
autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de
cómo hacer las cosas. Además, también puede generarse
conocimiento cuando se provocan crisis de manera intencional al
interior de la organización. Este caos intencional al que se llama
“Caos creativo” incrementa la tensión al interior de la organización
45
y hace que sus miembros se concentren en definir problemas y
resolver la crisis (crisis controladas). La organización creadora de
conocimiento debe institucionalizar esta “reflexión en la acción”
para hacer del caos algo verdaderamente creativo.
4. Redundancia: la organización debe permitir niveles de
redundancia dentro de su operar. Esto genera que los diferentes
puntos de vista establecidos por las personas que conforman los
equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tácito,
permitiendo establecer conceptos e ideas más robustas, junto con
generar nuevas posibilidades. Para que se genere conocimiento
organizacional es indispensable que el concepto generado por un
individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos
que quizás no necesiten este concepto de manera inmediata. Una
forma de generar redundancia en la organización es a través de
una rotación estratégica de personal, especialmente entre áreas
muy distintas en cuanto a tecnología o función. Otra manera es
mediante la organización de Comunidades de Conocimiento o, con
la tecnología moderna, a través de lo que se ha denominado
“Portal del conocimiento”.
5. Variedad de requisitos: la diversidad interna de una organización
debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del
ambiente para poder enfrentarse a los desafíos establecidos por
este ambiente que la rodea. La variedad de requisitos puede
fomentarse combinado la información de manera distinta, flexible y
rápida y distribuyendo por igual la información en todas las
secciones de la organización. Para maximizar la variación, todas
las personas de la organización deben contar con un acceso rápido
a la más amplia gama de la información requerida en un momento
dado, pasando por el menor número de pasos posible.
46
Estos factores presentan la importancia del cambio como parte de la
cultura, junto con reforzar la idea de que es la cultura organizacional quien
define las posibilidades para que el aprendizaje sea parte del operar diario de
sus integrantes.
El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones,
tanto tácito como explícito, necesita gestionarse eficazmente para lograr
resultados beneficiosos. La importancia de la gestión del conocimiento radica
en que:11
• El conocimiento se convierte en un elemento clave para la
competencia de la organización, porque actualmente una estrategia
organizacional debe considerar aspectos como:
• El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores,
distribuidores, etc.).
• El conocimiento de los procesos.
• El conocimiento de los recursos humanos.
• La memoria organizacional.
• Los activos de conocimiento.
• Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las
actitudes y el cambio en la cultura organizacional.
• Facilita la mejora de la comunicación organizacional.
• Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de
transferirlo eficazmente.
• Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la
información y el conocimiento dentro y fuera de la organización.
• Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento.
• Perfecciona los procesos.
• Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización.
11Hernández S., F. & Martí L., Y. 2006. La Habana. Conocimiento organizacional: la gestión de los
recursos y el capital humano. MED v.14 n.1. En: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-94352006000100003&script=sci_arttext
47
• Posibilita crear un círculo virtuoso del aprendizaje individual y el
organizacional.
La gestión del conocimiento trata de establecer creativamente
caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que
poseen los miembros la organización; al mismo tiempo, posibilita difundir y
utilizar éstos para crear nuevos activos intangibles.
Probst, Raub y Romhardt plantean seis procesos medulares en la gestión del
conocimiento, fundamentales para el desarrollo de las organizaciones:
• La identificación selectiva del conocimiento: es un proceso con un alto
nivel de transparencia en el que los recursos humanos pueden
orientarse en la organización y alcanzar un mayor acceso al entorno
del conocimiento interno y externo, además favorece la eficacia de los
procesos de aprendizaje organizacional. Este proceso es selectivo,
porque la organización identifica sólo los conocimientos que son útiles.
La identificación de conocimiento tributa a la definición de los
procesos de cambio que se realizan en la base del conocimiento de la
organización.
• La adquisición del conocimiento: es el proceso mediante el cual las
organizaciones determinan la forma más factible en que se debe
adquirir el activo. Este proceso está muy vinculado al proceso de
identificación del conocimiento, debido a que facilita información sobre
el activo intangible que no se encuentra en la organización o que
existe pero que es necesario desarrollar.
• El desarrollo del conocimiento: es un proceso que se concentra tanto
en el perfeccionamiento del conocimiento organizacional como de los
recursos humanos para el desarrollo de nuevas habilidades, mejores
ideas y procesos más eficaces. Este proceso incluye todas las
actividades administrativas. Se orienta al desarrollo de los
conocimientos necesarios que la organización no posee o, al menos,
48
no en los niveles deseados, y crear aquellos que no existen todavía
dentro o fuera de ella.
• El compartir y distribuir el conocimiento: es un proceso clave para que
toda la organización pueda utilizar el conocimiento que se encuentra
dentro o fuera de ella. Es un proceso dirigido a la distribución y
transferencia del activo entre individuos, equipos o grupos específico
de recursos humanos.
• El proceso de retención del conocimiento: se aplican políticas dirigidas
a la conservación del conocimiento en la organización, este proceso
se realiza por medio de debates en grupo y el desarrollo del lenguaje
colectivo, con el fin de retener el activo de vital importancia para la
organización. Sus objetivos son almacenar y actualizar paulatinamente
todo el conocimiento que se desea retener por su importancia y
relevancia.
• El proceso de utilización del conocimiento: garantiza la utilización del
activo útil, luego de su adquisición y desarrollo. Es la fase de
ejecución, donde el conocimiento se transforma en resultados
concretos, además se identifican y eliminan las barreras que frenan su
flujo.
La identificación de los conocimientos que necesita la organización
para cumplir con su misión, visión y objetivos estratégicos son de gran
importancia, porque este proceso permite a la organización desarrollarse con
vista al futuro, mejorar el rendimiento organizacional y trazarse metas
estratégicas alcanzables.
49
CAPITULO II. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA GESTION
DEL CONOCIMIENTO EN LA SEDE DE LA JUNTA CENTRAL
ELECTORAL
2.1 Naturaleza de la Junta Central Electoral
2.1.1 Historia y marco legal.
La primera Constitución de la República Dominicana, aprobada el 6 de
noviembre del año 1844, establecía que las elecciones se celebrarían
mediante el sufragio indirecto, o sea, primero se elegiría al Colegio Electoral
de la Provincia y a los Regidores de los respectivos Ayuntamientos, y luego
los Colegios Electorales elegirían a los miembros del Tribunado y al
Presidente de la República, entre otros. Disponía, además, que tanto las
Asambleas Primarias como los Colegios Electorales se disolverían tan pronto
terminaran sus operaciones. Un año más tarde, la Ley Electoral Núm. 30 del
18 de abril de 1845, reglamentó el sistema electoral. Dispuso que los
miembros del Colegio Electoral durarían dos (2) años en sus cargos, y reguló
el horario de las elecciones, entre otras disposiciones.
Posteriormente, la Constitución del año 1858 estableció que el
sufragio sería universal a cargo de las Asambleas Electorales, las cuales se
disolverían inmediatamente después de agotada la elección, instituyendo el
voto directo de los electores. En el año 1923, mediante la Ley Electoral Núm.
35, se creó la Junta Central Electoral, disposición que quedó incorporada en
la Constitución del año 1924, al señalar ésta que las elecciones serían
dirigidas por una Junta Central Electoral y por Juntas dependientes de ésta,
de conformidad con la Ley.
50
La Constitución del año 1927 amplió las facultades de la Junta Central
Electoral, al señalar que ésta tendría la facultad para juzgar y reglamentar de
acuerdo con la Ley. La Ley Núm. 55 del año 1970 estableció el Registro
Electoral y puso bajo la dependencia de la Junta Central Electoral, la
Dirección General de la Cédula de Identificación Personal, creada en el año
1931 mediante la Ley Núm. 247; la Oficina Central del Estado Civil, creada
en el año 1933 mediante la Ley Núm. 486; y las Oficialías del Estado Civil,
como un medio de control del número de ciudadanos con capacidad de
votar.
Más tarde, en el año 1992, mediante la Ley Núm. 8-92, se modifica la
Ley Núm. 55 en lo referente al manejo del presupuesto de la JCE y al
nombramiento del personal de las instituciones que dicha ley pone bajo la
dependencia de la Junta Central Electoral.
Para el año 2003 era necesario fortalecer la facultad constitucional de
juzgar y reglamentar de la Junta Central Electoral y resultaba imperativo su
organización en Cámaras y un pleno que ejercieran las atribuciones que le
eran propias. De esta forma, la Ley Núm. 2-03 introduce modificaciones a la
Ley Núm. 275-97 y conforma la Junta Central Electoral en dos Cámaras: una
Administrativa y otra Contenciosa Electoral. De igual forma dispone que el
pleno de la Junta Central Electoral estará constituido por los miembros de
ambas Cámaras y por el presidente de la Junta Central Electoral.
En la modificación a la Constitución del 2010 se eliminan la Cámara
Administrativa y la Cámara Contenciosa, quedando gobernada por un Pleno
compuesto de cuatro miembros Titulares y un Presidente, los que serán
elegidos cada cinco años.
51
Marco Legal:
• Ley Núm. 659, del 17 de julio de 1944, Gaceta Oficial Núm. 6114,
sobre Actos del Estado Civil y sus modificaciones.
• Ley Núm. 6125, del 7 de diciembre de 1962, Gaceta Oficial Núm.
8726, sobre Cédula de Identificación Personal.
• Ley Núm. 8-92, del 13 de abril del 1992, Gaceta Oficial Núm. 9833,
• que pone bajo la dependencia de la Junta Central Electoral, la
Dirección General de la Cédula de Identificación Personal y las
Oficinas y Agencias Expedidoras de Cédulas, la Oficina Central del
Estado Civil y las Oficialías del Estado Civil.
• Ley Núm. 275-97, del 21 de diciembre del 1997, Gaceta Oficial Núm.
9970, sobre Ley Electoral.
• Ley núm. 2-03, del 7 de enero del 2003, Gaceta Oficial Núm. 10192,
que introduce modificaciones a la Ley Electoral Núm. 275-97, del 21
de diciembre de 1997.
2.1.2 Funciones.
La Junta Central Electoral está integrada por un Presidente, cuatro
miembros y sus suplentes, elegidos por un período de cuatro años por el
Senado de La República.
Es un órgano autónomo con personalidad jurídica e independencia
técnica, administrativa, presupuestaria y financiera, cuya finalidad principal es
organizar y dirigir las asambleas electorales para la celebración de
elecciones del Presidente de la República, los legisladores, Alcaldes y
Regidores de los Municipios, y Directores de las Juntas Electorales
Municipales. También tiene a su cargo la administración de la Identidad
52
Personal y Electoral de la población; por otra parte tiene la función de
administrar y normar todos los actos del Estado.
La Institución cuenta, además de las oficinas centrales, con 155
JuntasElectorales, 165 Oficialías del Estado Civil, 146 Centros de Cedulación
y 8 Centros de Servicios y Legalización de Actas, con un total de empleados
fijos de 5,298 y 1,499 honoríficos. Tiene dependencias para atención al
público distribuidas por toda la geografía nacional.
El Manual de Organización del Estado Dominicano12 cita entre sus
funciones las siguientes, entre otras:
a) Convocar a elecciones ordinarias y extraordinarias cuando proceda,
de conformidad con la Constitución y la ley, dictando al efecto la
correspondiente proclama.
b) Dirigir las elecciones de Presidente y Vicepresidente de la República,
Senadores y Diputados, Regidores de los Ayuntamientos y sus
Suplentes, Síndico del Distrito Nacional y Síndicos Municipales y sus
Suplentes, así como de cualquier otro funcionario que se determine
por ley.
c) Crear las Mesas Electorales que estime necesarias para cada
elección, determinando su ubicación y jurisdicción; disponer el
traslado, fusión o supresión de Mesas Electorales, cuando lo juzgue
necesario.
d) Dictar los reglamentos o instrucciones que considere pertinentes para
asegurar la recta aplicación de las disposiciones de la Constitución y
las leyes, en lo relativo a elecciones y al regular el desenvolvimiento
de éstas, responder a las consultas que le sometan las Juntas
Municipales y Junta del Distrito.
12 Secretaría de Estado de Administración Pública. Manual de Organización del Estado Dominicano / SEAP - 2009 / 3. República Dominicana. P.15-18.
53
e) Hacer las aclaraciones y explicaciones que estime necesarias o útiles
y las que le sean solicitadas por aquellas, con el mismo fin, y
aumentar o disminuir los plazos que establece la Ley Electoral.
f) Formular, a la vista de las relaciones hechas por la Junta Electoral del
Distrito Nacional y las Juntas Municipales Electorales, y dentro del
plazo que acuerda la Ley, la relación general del resultado de cada
elección, consignando en ella los datos que la Ley requiere, y hacerla
publicar en la Gaceta Oficial.
g) Formular y mantener el Registro Electoral, así como la designación de
los distintos funcionarios para éste, y nombrar los empleados de las
Juntas Municipales Electorales y los Inspectores para asegurar el
regular funcionamiento de las Juntas Electorales y de los
departamentos de su dependencia
h) Disponer que sean remunerados con sueldos permanentes o
temporales, los empleados auxiliares de la Junta Central Electoral y de
las Juntas de su dependencia.
i) Dirigir y vigilar administrativa y económicamente todas las juntas y
funcionarios electorales.
2.1.3 Misión, visión, valores y cultura organizacional
2.1.3.1 Misión
Garantizar la integridad y seguridad de la identidad de los ciudadanos,
disponiendo de datos del registro civil seguros, confiables y permanentes,
ofreciendo un servicio eficiente y de calidad cumpliendo con las normativas
legales existentes y organizar los procesos electorales con transparencia
para que los resultados expresen la voluntad ciudadana, basados en la
legitimidad y credibilidad; garantizando los derechos políticos de los
ciudadanos, consolidando los procesos democráticos en el país y en los
partidos políticos.
54
2.1.3.2 Visión
Ser una institución modelo de servicio público con prestigio nacional e
internacional, con gran sentido de la responsabilidad social, que de manera
eficiente haga uso de la tecnología de vanguardia y de los recursos
humanos, con el principal objetivo de organizar procesos electorales con
equidad, de forma transparente, cuyos resultados estén basados en la
credibilidad y legitimidad; y administrar el Registro Civil y la Identidad con un
alto grado de vocación de servicio, apegados a la correcta aplicación de las
leyes.
2.1.3.3 Valores organizacionales
Uno de los aspectos más importantes de la filosofía organizacional de
la institución, lo constituyen sus valores, que no son más que las normas
generales y básicas que deben regir el comportamiento del recurso humano
que forma parte de la Institución.
Credibilidad
Propiciar un ambiente de confianza en la relación institución actores
del proceso, de forma tal que todo elquehacery decisiones que se tomen
estén basados en la seguridad, transparencia, e independencia, sin dejar
lugar a dudas sobre el trabajo que está llamado a realizar la JCE, elevando
con ello el nivel de percepción y valoración de credibilidad que tienen los
actores de los procesos y la sociedad en general sobre la institución.
Objetividad:
Las decisiones y conclusiones serán el resultado de un ponderado,
justo y equilibrado análisis del fondo de las situaciones que se presenten.
Visualizando los mismos desde todos los ángulos y puntos de vistas, de tal
forma que podamos verla realidad tal como es, sin apasionamientos y si
55
intervención de emociones no sentimientos. Con ello buscamos obrar de
manera coherente y eficiente.
Transparencia:
Todas sus acciones están basadas en adecuados procedimientos y
con criterios claramente definidos, los cuales están apegados a las
competencias y responsabilidades que nos facultan las leyes, divulgando en
tiempo oportuno toda la información institucional de nuestra gestión, dando
con ello participación a los distintos actores de los diversos procesos.
Equidad:
Actuar siempre dentro del marco estricto de lo que disponen las leyes,
garantizando iguales condiciones para todos los actores y que todas las
decisiones sean equitativas y neutrales.
Integridad:
Correcto y adecuado uso de los recursos que el estado nos otorga, así
como aquellos que proceden por concepto de autogestión o de la
cooperación internacional, cumpliendo con todos los procedimientos y
normas de control financiero que establecen las políticas públicas y las leyes.
De igual manera, se manejan todos los demás aspectos relacionados con la
función que estamos llamados a hacer, apegándonos a las normas éticas y
de principios.
Lealtad:
Compromiso se debe exclusivamente a la responsabilidad institucional
que tenemos frente al país. En este sentido, todo nuestro esfuerzo y
dedicación está comprometido en garantizar la forma como manejamos
aspectos tan fundamentales como la discreción, el respeto, la disciplina, y la
cooperación.
56
Eficiencia:
Desarrollamos todas nuestras actividades haciendo un uso racional de
los recursos que disponemos, optimizando los mismos para obtener el mayor
de los resultados en el menor tiempo, con mayor calidad.
2.1.4 Planeación Estratégica de la institución13:
En su plan estratégico 2010-2016 se expresa la decidida voluntad de
llevar a cabo acciones tendentes a mejorar sustancialmente todo lo relativo a
la administración y organización de todos sus procesos. Citamos:
Las principales razones que nos han llevado a impulsar la preparación
del presente plan estratégico son, entre otras, las siguientes:
a. Promover un ambiente que propicie la mejora continua, la
creatividad e innovación, así como el desarrollo profesional de todo
el personal que forma parte del a Junta Central Electoral.
b. Dirigir todos los esfuerzos de la institución a consolidar el trabajo
cuyos resultados estén basados en la eficiencia y calidad de los
servicios que ofrece la institución y sus dependencias, de manera
que podamos crear nuevas formas de trabajos que nos permitan
responder a los requerimientos y exigencias que demande la
ciudadania.
c. Dar inicio a una nueva cultura y pensamiento institucional basada
en valores fundamentales, como son la Transparencia,
Credibilidad, Honestidad, Lealtad, Eficiencia y Equidad, de forma
tal, que se puedan asumir y enfrentar con éxitos los compromisos y
nuevos retos institucionales.
13Junta Central Electoral. Plan Estratégico 2010-2016. 2010.
57
En dicho plan estratégico la institución define claramente su visión,
misión y valores; presentando asimismo los ejes temáticos considerados en
el plan:
a. Consolidación de la gestión de los procesos electorales.
b. Fortalecimiento del sistema de Registro Civil y la Identidad
Ciudadana.
c. Fortalecimiento institucional: ampliando su proyección y
posicionamiento.
Convertirnos en una institución modelo en el país y su referente
internacional para los demás organismos electorales y del
registro civil e identidad de América Latina en lo que respecto a
eficiencia, calidad de servicio, transparencia y credibilidad, de
manera tal que podamos generar alianzas estratégica con
distinto organismos públicos y privados, así como con
organismos internacionales que igual trabajan los temas que
tiene a cargo la Junta Central Electoral.
Este Plan Estratégico 2010-2016 contempla dentro del tercer eje
temático de “Fortalecimiento institucional”, dos objetivos estratégicos
(Objetivo No.8 y Objetivo No.10), con unas líneas de acción por cada
objetivo, y también las principales actividades del eje temático, todo lo cual
nos interesa resaltar y que citamos a continuación:
Objetivo estratégico No. 8:
Consolidar el proceso de modernización y fortalecimiento del sistema
de gestión administrativa, financiera y de recursos humanos, así como
adecuar la imagen institucional a los nuevos tiempos y esquemas de
funcionamiento modernos.
58
Líneas de acción:
8.1 Rediseñar la imagen institucional de la Junta Central Electoral, el
cual implique que esta nueva imagen se identifique con lo que se ha
definido como visión, misión y los valores de la institución, ajustándose
a los esquemas y estándares que imponen los tiempos modernos a
toda institución u organización.
8.2 Desarrollar campaña de divulgación para dar conocer los trabajos
que realiza la institución, los servicios que brinda y los aportes al
sistema democrático que ha logrado. Propiciando una política de
rendición de cuentas a través de la divulgación de información
oportuna.
8.3Implementar nuevos sistemas y mecanismos internos de gestión,
así como revisar y actualizar la política existente, de forma tal que
viabilice una eficiente gestión de administración. Para ello será
necesario continuar definiendo normas y procedimientos
operacionales para las distintas áreas que intervienen en los procesos
administrativos y financieros de la institución.
8.4 Establecer una política de incorporación de nuevas tecnologías y
el fortalecimiento de las ya existentes, con el objetivo de optimizar los
procesos a través de los instrumentos que proporciona la informática.
8.5 Establecer efectivos mecanismos de coordinación interna de las
distintas áreas que conforman parte de la Junta Central Electoral.
Esta estrategia está orientada a desarrollar un modelo de liderazgo y
trabajo en equipo para aumentar los niveles de coordinación y
comunicación a lo interno de la institución, de forma tal que esta
sinergia producto del esfuerzo conjunto tenga como resultado una
mayor eficiencia de la institución.
59
8.6 Definir e implantar un sistema de administración de recursos
humanos que incorpore los procesos de reclutamiento, selección y
contratación de personal, inducción y socialización, capacitación y
evaluación del desempeño.
8.7 Establecer un riguroso sistema informático para la gestión
administrativa y financiera, mediante el cual se pueda establecer
controles adecuados de los inventarios de equipos y bienes de la
institución.
8.9Establecer mecanismos institucionales de gestión sustentados en
la planificación estratégica…En este sentido, la estrategia tiene como
objetivo el análisis constante del funcionamiento interno de la
institución para de esta forma verificar si las estructuras están
respondiendo adecuadamente a las exigencias que demanda el
momento, de manera oportuna respondiendo así a los nuevos
desafíos que se presentan como resultado de las situaciones
cambiantes.
8.10 Establecer una política que promueva el profesionalismo, la
creatividad, la incorporación de mejores prácticas en el desempeño de
las funciones y que estos sean parte de elementos a considerar para
fines de promoción laboral.
8.11 Continuar con el programa de mejoramiento de las condiciones
laborales, a través del plan de remodelaciones adecuaciones y
construcciones de edificaciones que alojan las oficinas de la Junta
Central Electoral en los distintos municipios del país de la sede
central.
60
Objetivo Estratégico No. 10:
Reorientar la función de la Escuela de Formación Electoral y del
Registro Civil (EFEC), para que sea parte del proceso de cambio
institucional.
Líneas de acción:
10.1 Reenfocar la función de la Escuela de Formación Electoral y del
Registro Civil, a los fines de que la misma se convierta en un
importante instrumento de apoyo a la capacitación y actualización de
conocimiento al personal que presta servicios a la Junta Central
Electoral y sus dependencias.
10.2 Fomentar una cultura organizacional que contribuya con el
desarrollo de las capacidades y destrezas del funcionariado y del
personal técnico, el cual este basado en los valores institucionales que
se han definido. En este aspecto será necesario el establecimiento de
programas de inducción, de formación y capacitación permanente de
todo el personal de las distintas instancias de la Junta Central
Electoral, de forma tal que podamos generar una cultura positiva del
trabajo y productividad a fin de lograr eficiencia y eficacia en los
servicios que está llamado a brindar el personal humano de la
institución.
Principales actividades del eje temático Desarrollo y
Fortalecimiento Institucional:
a. Desarrollar un plan para el relanzamiento y cambio de la
imagen institucional de la JCE.
b. Establecer acuerdos con instituciones nacionales e
internacionales que permita el intercambio de informaciones y
aprovechamiento de experiencias.
61
c. Desarrollar con la EFEC el programa de inducción de los
recursos humanos de la institución.
d. Definir los indicadores de gestión de la institución y de
desempeño del personal.
e. Implementar un sistema informático integrado de los procesos
administrativos, financieros y de recursos humanos.
f. Implementar un sistema integrado de gestión de
documentación.
g. Implementar un sistema de inteligencia de negocios, minería
de datos y normalización de los registros de las bases de datos.
h. Implementar infraestructura de telecomunicaciones propia par
uso de las redes de datos de la JCE.
i. Desarrollar un programa de actualización y renovación de la
infraestructura tecnología de la institución.
2.1.5 Sistema de Gestión de Calidad de la Institución.
La Junta Central Electoral involucrada en un proceso de
fortalecimiento institucional e interesada en una cultura de la mejora continua
emprendió la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
que le permitió obtener en el año 2013 la certificación de la Norma ISO 9001-
2008 y actualmente está en proceso de en establecerse bajo la Norma ISO
17582, en lo referente a los órganos o institucionales electorales.14
14Memoria Anual, JCE. 2013
62
El actual Sistema de Gestión de Calidad de la Junta Central Electoral
se rige y norma bajo lo siguiente:
Política de Calidad del Sistema de Gestión de Calidad
▪ Administrar la planeación, dirección, organización y supervisión de
procesos electorales transparentes, que garanticen resultados
electorales basados en la legitimidad, confiabilidad y credibilidad y
sobre sobre todo que los mismos sean la verdadera expresión de la
soberna voluntad ciudadana; garantizando los derechos políticos de
los ciudadanos, candidatos y partidos político; traduciéndose todo lo
anterior en una contribución a la consolidación y fortalecimiento del
sistema democrático del país.
▪ Aumentar la confianza y satisfacción de los ciudadanos, candidatos,
partidos políticos y los distintos actores, mediante la mejora continua
de nuestro Sistema de Gestión de Calidad Electoral y sus procesos,
cumpliendo con la Constitución y las leyes.
▪ Garantizar la integridad y seguridad de la identidad de los ciudadanos,
disponiendo de datos del registro civil seguros, confiables y
permanentes, ofreciendo un servicio eficiente y efectivo cumpliendo
con las normativas legales existentes.
▪ Fomentar la educación y participación cívica de la ciudadania, partidos
políticos y actores sociales, con equidad y libertad.
Objetivos del Sistema de Gestión de Calidad
▪ Consolida la organización y gestión de los procesos electorales
incorporando nuevas mejoras.
▪ Desarrollar acciones que propicien mayores garantías del proceso y
del resultado expresado en las urnas; ampliando la oportunidad del
63
sufragio y motivando la participación de todos los ciudadano con
derecho a ejercer el voto.
▪ Impulsar la reforma y adecuación del marco jurídico electoral y asi
propiciar el desarrollo de iniciativas de nuevas normativas legales en
la materia.
▪ Propiciar acciones tendentes al fortalecimiento de las organizaciones
políticas partidarias, entre otras, la de la creación de una legislación
que norma la vida y actuación de los partidos políticos en la Republica
Dominicana.
▪ Modernización del registro civil, así como la automatización del
Sistema de Registro Civil e Identidad ciudadana.
▪ Comprender las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes
electorales mediante una comunicación permanente, intercambio de
información y una adecuada retroalimentación.
▪ Desarrollar e implementar un proceso de mejora continua que asegure
la mejora de la efectividad y eficiencia de nuestros procesos, de los
estándares de calidad de nuestros servicios coadyuve a transformar
nuestras áreas de oportunidad en fortalezas.
2.1.6 Estructura Organizativa:
La Institución está organizada jerárquicamente en Direcciones,
Departamentos, Divisiones, Secciones, etc. Cuenta, además de las oficinas
centrales, con 155 Juntas Electorales, 165 Oficialías del Estado Civil, 146
Centros de Cedulación y 8 Centros de Servicios y Legalización de actas a
nivel nacional, con un total de empleados fijos de 6,120.00y 1,499
honoríficos. (Ver Figura No. 12, Organigrama institucional).
64
Existe una gran variedad de Puestos, por la diversidad de funciones que
lleva a cabo la organización.
La sede central está localizada en la Av. 27 de febrero esq. Gregorio
Luperón, Plaza de la Bandera, Santo Domingo, D.N. Rep. Dom. y posee un
total de 800 empleados, incluyendo cargos directivos y operativos.
Es importante destacar el hecho de que la institución cuenta con la
Escuela Nacional de Formación Electoral y del Estado Civil (EFEC), órgano
académico interno que realiza capacitaciones para formar empleados de la
JCE, miembros de partidos políticos y miembros de la sociedad Civil de todo
el país. Una de sus principales acciones de formación las despliega
formando y capacitando a los Oficiales Civiles y Suplentes que dirigen las
distintas Oficialías del Estado Civil del país.
65
Figura No. 12 Organigrama de la Junta Central Electoral.
JUNTA CENTRAL ELECTORAL
Pleno Junta Central Electoral
Presidencia JCE
Dirección de
Informática
Dirección Nacional de Elecciones
Dirección General Administrativa
Dirección de
Comunicaciones
Auditoria General
Dirección de Recursos Humanos
Dirección de Seguridad Civil
Dirección de Inspectoría
Dirección de Cedulación
Dirección Nacional Registro
Electoral
Dirección Nacional Registro del Estado
Civil
Und. Central
Declarac. Tardias
Nacimiento
Oficina Central del Estado Civil
Oficialías Estado Civil (168)
Secretaría
General
Escuela EFEC
Und. de Trámites Adm. de la Presidencia
Unidad de Enlace Comunitario
Unidad Remodelación de Oficialías
Delegación Registro
Nacimiento.
Delegación Registro
Fallecimiento
DelegaciónOficialías
(58)
Oficina Voto Dom. en el
Exterior
Coordinación y Apoyo de Juntas
Electorales
Juntas Electorales (155)
Dirección de Protocolo
Div. Reclut. y Selec. de
Pers.
Sec. Seg.
Médico
Div. Registro y Control
Sección de Nóminas
Primeros Auxilios
Depto. Org. y Log.
Electoral
Depto. Educ. Electoral
Dpto. Partidos Políticos
División de Cartografía
Consultoría Jurídica
Dirección Financiera
Biblioteca
Ctros.Servicios
(07)
CentroLegaliza
c.
(01)
CentrosCedulación
(146)
Fuente:Recursos Humanos de la Junta Central Electoral.
66
2.1.7.1 Clima Laboral
En toda organización es importante que sus colaboradores se sientan
motivados y que puedan desarrollar las actividades y funciones que le son
conferidas en un ambiente propicio. De estos factores va depender en gran
medida su actitud, desempeño y productividad
La Sede de la Junta Central Electoral cuenta con una infraestructura
física en constante remodelación con el propósito de crear un ambiente
apropiado para que sus colaboradores puedan tener las condiciones
necesarias para el desempeño de sus labores. Este propósito está
contemplado en el objetivo 8.11 de su planificación estratégica15 y que se
puede constatar mediante la observación directa en las instalaciones de la
sede central y otras instancias de la institución.
La institución ofrecea sus empleados:
▪ Capacitación: Como se puede ver en su organigrama y en su plan
estratégico, la Institución cuenta con La Escuela de Formación
Electoral y del Estado Civil que es la unidad encargada de ofrecer
capacitación a todos los niveles y dependencias, en coordinación con
la Dirección de Recursos Humanos. Existiendo convenios con
universidades para becas, subsidio de Maestrías, cursos técnicos,
entre otros, para diferentes programas de capacitación.
▪ Cafetería en el salón multiuso de la institución donde se le ofrece
almuerzo con un subsidio del 75%.
▪ Transporte de autobús con rutas por todo el gran Santo Domingo y la
Provincia Santo Domingo Este.
▪ Un dispensario médico disponible durante el horario laboral con
médicos que prestan atención primaria a todos los empleado que así
lo requieran.
15 JCE. “Plan Estratégico 2010-2016.”
67
▪ Préstamos personales a través del Plan de Retiro, Pensiones y
Jubilaciones.
▪ Existe un Fondo para Enfermedades Castratróficas al que el empleado
puede acceder en caso de haber agotado su cobertura en el plan de
salud.
Estos beneficios de carácter no remunerativo son algunos de los que
ofrece la institución, entre otros tantos.
2.1.8 Factores claves de éxito de la institución
La Junta Central como organismo que tiene a su cargo la identidad de
todos los ciudadanos, debe desarrollar los siguientes factores claves del
éxito, a los fines de brindar un servicio eficiente y eficaz a todos los
ciudadanos:
• Capital tecnológico: Posee una capacidad innovadora en Tecnología de
la Información y la Comunicación, con un personal técnico altamente
calificado. En tal aspecto este personal técnico es requerido por otros
organismos de la misma naturaleza en América Latina como
Benchmarking de las estrategias implementadas sobre los procesos
electorales.
• Calidad del servicio: La JCE como institución cuya función principal es
el servicio público debe ofrecer a la ciudadania un servicio eficiente y
eficaz, observando una mejora continua en todos sus procesos.
• Infraestructura física adecuada: La JCE tiene actualmente una
capacidad de instalaciones adecuadas para atender la demanda de cada
servicio. Sería conveniente contemplar un futura ampliación de algunas
dependencia debido al
• Competencias para atraer, desarrollar y mantener el talento: La
institución mantiene programas de capacitación para el mejor
desempeño. Es necesario implementar estrategias dirigidas a generar,
68
compartir y explicitar las experiencias y los conocimientos adquiridos por
los colaboradores, con el fin de reciclar el conocimiento.
• Fácil acceso a sus dependencias: Como institución que debe brindar
un servicio que llegue a todos los ciudadanos, la misma cuenta con
dependencia en cada uno de los municipios y varios distritos municipales
del país para facilitar a los ciudadanos el acceso para la obtención del
servicio requerido.
• Presupuesto adecuado: Es necesario que la institución cuente con un
presupuesto adecuado para poder cubrir el costo que conlleva todos sus
procesos y poder responder a las demandas de la ciudadania
garantizando así la calidad de sus servicios.
2.1.5 Situación Actual y Justificación de la Investigación
En un mundo de globalización de la economía y de los mercados, las
organizaciones más efectivas se distinguen, no solo por su capital contable
sino por su capital intelectual, componente fundamental para el crecimiento y
fortalecimiento organizacional, y un elemento de vital importancia de ese
capital intelectual lo constituye el conocimiento y la innovación.
En este entorno es preciso que las organizaciones establezcan
políticas de administración del conocimiento implementando metodologías
para facilitar el proceso de creación, documentación y transmisión de
conocimiento, motivando de esta manera hacia el fenómeno de la
innovación. Es decir, la organización debe orientarse a la generación,
construcción, búsqueda y uso de conocimientos no solo para resolver
problemas, sino además, para generar nuevo conocimiento a partir de los
conocimientos ya existentes.
69
La creación, implementación y uso de sistemas para Gestión del
Conocimiento son herramientas importantes para que las organizaciones
sean eficientes y aumenten su capital intelectual y su nowhow, generando
conocimientos e innovando.
La Junta Central Electoral como institución única en la clase de
servicios que ofrece, debe gestionar el conocimiento a los fines de que el
conocimiento creado en base a las buenas practicas se haga parte integral
de la institución y que el mismo sea transmitido y compartido, convirtiéndolo
en un valor agregado del capital intelectual organizacional.
En ese sentido la presente investigación se propone, luego del
diagnóstico de la situación actual de la gestión del conocimiento en la Sede
de la Junta Central Electoral, presentar una propuesta de modelo a partir del
uso y manejo de las TIC, para crear, compartir, transmitir e innovar el
conocimiento.
2.2 Marco Metodológico
Se empleó una estrategia metodológica que con base en el diseño y
tipo de investigación, población, muestra y técnicas de recolección de datos
nos permitiera diagnosticar y analizar los supuestos del estudio, para
responder al problema planteado.
2.2.1 Tipo de Investigación
La presente investigación es de tipo documental, exploratoria y de
campo. Documental porque se realizara una revisión bibliografía sobre la
Gestión del Conocimiento organizacional y exploratoria en cuanto a que no
existe ningún estudio acerca de dicho tema en la sede de la Junta Central
Electoral, en la misma también hacemos uso de la técnica de observación a
70
los fines de identificar elementos que son de interés en lo referente al tema
investigado.
La investigación es descriptiva por cuanto pretende describir lo
relativo a la creación y transmisión del conocimiento al interior de la
organización; de campo no experimental a los fines de poder tener un
diagnostico acerca de la situación actual de la Gestión del Conocimiento al
interior de la organización, limitándonos a la descripción y análisis, sin
modificar las variables existentes. Haremos un análisis cualitativo de la
gestión del conocimiento del objeto en el campo de estudio.
Se definieron cuatro fases básicas para la realización de la investigación:
1. Revisión bibliográfica en lo referente al tema abordado que nos
sirviera de base a lo investigado.
2. Diagnóstico actual del objeto de estudio en la Sede de la Junta
Central.
3. Modelamiento y estructura de la propuesta de un modelo de Gestión
del Conocimiento.
2.2.2 Población y Muestra
Para el estudio se trabajó en función de una población conformada por
800 empleados de la sede de la Junta Central Electoral que es donde se
encuentran localizadas las oficinas administrativas de la institución. Esta
población está constituida por empleados de diferentes niveles jerárquicos,
de ambos sexos, cuyas edades oscilan entre 21 y 60 años.
En este sentido se seleccionó una muestra aleatoria de 70 empleados
del nivel operativo y 10 directivos, para la aplicación de un cuestionario de
encuesta.
71
2.2.3 Técnicas de Recolección de Datos
Establecidas la población y la muestra se eligió el cuestionario como
instrumento de recolección de datos a los fines poder medir las variables a
considerar en el problema de investigación.
Se utilizaron técnicas de orden cuantitativo y cualitativo, considerando
las fuentes de donde se obtendrán los datos, a nivel de las fuentes primarias,
se aplicó un cuestionario estructurado dirigido al personal directivo y
operativo; seincluyó la pregunta de si conocían el termino Gestión del
conocimiento y todo lo cual nos permitiera recolectar datos para realizar un
diagnóstico de la situación actual con respecto al nivel de conocimiento que
tiene el personalsobre lo que es la “Gestión del Conocimiento”, por otra parte
conocer si existe en la institución una cultura de creación y transmisión del
conocimiento.
El instrumento para la recolección de datos es un cuestionario de
encuesta conformado por un total de 12 preguntas con una escala de
valoración del 1 al 5, donde 1 equivale a totalmente en desacuerdo y 5 equivale
a totalmente de acuerdo. Este cuestionario estuvo estructurado en su primera
parte con informaciones generales de nivel jerárquico, edad y sexo y una con
cinco ítems de respuesta para saber el nivel de conocimiento de la persona
encuestada sobre el concepto Gestión del Conocimiento. La segunda parte del
cuestionario estuvo estructurada en seis partes cada una con dos preguntas, en
donde se miden las variables consideradas para el estudio:
A. Nivel de conocimiento del personal directivo sobre el concepto Gestión del conocimiento.
B. Valoración de actitudes llevadas a cabo en la institución.
C. Valoración del Uso deTecnología de la Información y la Comunicación (TIC) en la organización.
D. Valoración de la inversión hecha por la organización en Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC)
72
E. Actividades de Socialización (conocimiento tácito a tácito).
F. Actividades de Exteriorización (conocimiento tácito a explícito).
G. Actividades de Combinación (conocimiento explícito a explícito).
2.2.4 Procedimiento de Recogida de los Datos
Luego de seleccionada la muestra se procedió a la aplicación del
instrumento de recolección de información, para lo cual se pasó por cada una
de las dependencias administrativas y se hizo entrega del cuestionario de
encuesta (Ver Anexo1), de manera aleatoria a directivos y empleados
explicándoles el objetivo de dicha encuesta.
Una vez aplicadas las técnicas e instrumentos de recolección de
información se procedió a la tabulación de los datos obtenidos mediante
tablas y gráficos.
2.2.5 Tabulación, Análisis e Interpretación de los Resultados
“La meta de la investigación mixta no es reemplazar a la investigación
cuantitativa ni a la investigación cualitativa, sino utiliza las fortalezas de
ambos tipos de indagación, combinándolas y tratando de minimizar sus
debilidades potenciales”.16
En lo referente a la interpretación de los resultados se hizo uso de
técnicas de orden cuantitativo y cualitativo, a través del establecimiento de
categorías en función de la interpretación inferida en relación con los
objetivos establecidos.
16Hernández Sampieri, R. 2014. P.532.
73
En lo referente a la composición del personal encuestado debemos
señalar que las diferentes oficinas de la sede de la Junta Central
Electoralestuvo representada en la muestra. La composición del personal
encuestado,según sexo y rango de edad,fue la siguiente:
Tabla No. 1Composición del personal encuestado según sexo y rango de edad.
EDAD
SEXO 20-30 Años 31-40 Años 41-50 Años 51-60 años
ó mas Totales
Femenino 16 14 2 14 46
Masculino 14 6 10 4 34
Total encuestado 30 20 12 18 80
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No. 1 Personal Encuestado según sexo y rango de edad.
Fuente: Tabla No.1 Personal encuestado según sexo y rango de edad.
El personal encuestado estuvo compuesto en un 57%por personas del
sexo femenino y el 43% del sexo masculino. Las empleadas estaban dentro
de los siguientes rangos de edad: 16 de 20-30 años, 14 de 31-40años, 2
entre 41-50años y 14 en el rango de 51 ómás años. Mientras que los
encuestados del sexo masculino estaban comprendidos en los siguientes
rangos de edad: 14 de 20-30 años; 6 de 31-40 años; 10 de 41-50 años y 4 de
51 o más años. (Ver Gráfico No. 1). Como podemos observar el mayor
20-30 Años 31-40 Años 41-50 Años 51-60 años ó mas
1614
2
1414
610
4
30
20
12
18
Femenino Masculino Total encuestado
PERSONAL ENCUESTADO SEGUN SEXO Y EDAD
74
número de empleados estuvo en los rangos de 20-30 años y en el rango 31-
40 años, por lo que según la muestra el personal está constituido
principalmente por personas jóvenes. En segundo lugar tenemos que 18
personas estaban en el rango de 51 ó más años, y por último en el rango de
41-50 años estuvo un total de solo 12 personas.
Tabla No.2 Nivel de conocimiento sobre concepto “Gestión del
Conocimiento”
Directivos Operativos
No, en absoluto 0 28
Los conceptos me son familiares pero no se conocen en la Institución 9 12
Si, y nuestra Institución trabaja con el concepto dentro de su estrategia. 0 10
No contesto 1 20
10 70 Fuente: Tabla No.2 Encuesta aplicada en Sede, JCE, Julio 2015.
Grafico No. 2 Nivel de conocimiento sobre concepto “Gestión del
Conocimiento”
Tabla No.2 Nivel de conocimiento sobre concepto “Gestión del Conocimiento”
0
9
0 1
28
1210
20
0
5
10
15
20
25
30
No, enabsoluto
Losconceptos meson familiares
pero no seconocen en la
Institucion
Si, y nuestraInst. trabaja
con elconcepto
dentro de suestrategia.
No contesto
Directivos
Operativos
75
Al preguntarles a los directivos si conocían el término gestión
del conocimiento, la mayoría (90%) coincidió en que era el proceso de
transferencia del conocimiento del personal de la institución a los demás
integrantes de la misma (Tabla No. 2). Sin embargo un82% empleados del
nivel operativo dijeron no conocer en absoluto el término y unos 18% no
contestaron a la pregunta.
Los demás aspectos que fueron considerados para nuestro estudio y
análisis fueron los siguientes:
A. VALORACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA
INSTITUCIÓN.
Pregunta No. 1 ¿La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las
normas están claramente definidos y todos los empleados son conscientes
de ellos?
Tabla No.3 Conocimiento por parte del personal de la visión, misión y
valores institucionales.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente de acuerdo 60 75%
Moderadamente de acuerdo 5 6%
De acuerdo 0 0%
Moderadamente en desacuerdo 3 4%
Totalmente en desacuerdo 10 12%
No respondió 2 2%
Total 80 100% Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
76
Grafico No.3 Conocimiento por parte de los empleados de la visión,
misión y valores de la Institución.
Fuente: Tabla No.2 Valoración de actitudes llevadas a cabo en la institución.
Como podemos apreciar en el gráfico No. 2 el resultado arrojado es
que un 75% del total del personal encuestado reconocen la identidad
institucional pues dicen conocer sobre la visión, misión y valores
institucionales y solo un 12% contesto totalmente en desacuerdo y un 3%no
respondió a la pregunta
Pregunta No. 2 ¿Los empleados están altamente motivados y
comprometidos con sus labores?
Tabla No. 4 Motivación y compromiso de los empleados con sus labores.
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
75%
6%
4% 12% 3%
Valoracion de los empleados de vision, mision y valores institucionales
Totalmente deacuerdoModeradamentede acuerdoModeradamenteen desacuerdoTotalmente endesacuerdoNo respondio
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 4 5%
Moderadamente en desacuerdo 10 12%
De acuerdo 28 35%
Moderamente de acuerdo 16 20%
Totalmente de acuerdo 20 25%
No respondió 2 3%
TOTALES 80 100%
77
Grafico No.4 Motivación y compromiso de los empleados.
Fuente: Tabla No. 3 Motivacion de los empleados y compromiso on sus labores.
Los resultados con respecto a la motivación de los empleados y el
nivel de compromiso que tienen con sus labores arrojan que el 80% de los
encuestados estántotalmente de acuerdo, moderadamente de acuerdo o
totalmente acuerdo, en que existe motivación y compromiso; mientras que
solo un 8% se encontrótotalmente en desacuerdo y moderadamente en
desacuerdo (Ver Gráfico No. 3).
B. VALORACION DEL USO DE LA TIC
Pregunta No. 1 ¿La Tecnología de la Información y la comunicación se
utilizan para tareas administrativas, contabilidad y gestiones financieras y
bancarias?
Tabla No. 5 Uso de la TIC en asuntos administrativos y financieros.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 0 0%
Moderadamente en desacuerdo 2 2%
De acuerdo 16 20%
Moderadamente de acuerdo 22 28%
Totalmente de acuerdo 40 50%
No respondió 0 0%
Total 80 100%
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
5%12%
35%20%
25%
3% Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamente deacuerdoTotalmente deacuerdoNo respondio
78
Gráfico No. 5 Valoración del Uso de la TIC en asuntos administrativos Y financieros.
Fuente: Tabla No.4 Uso de la TIC en asuntos Administrativos y financieros.
En cuanto al uso que se le da a la TIC en la institución, un alto
porcentaje, el 98% de los encuestados afirman utilizar las herramientas de
las TICs para gestiones administrativas y financieras, de ese porcentaje,
conforme puede apreciarse en el Gráfico No. 4, el 50% de los encuestados
manifiesta su total acuerdo en su uso para dichos fines.
C. VALORACION DE LA INVERSION HECHA POR LA ORGANIZACIÓN
EN TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC).
Pregunta No. 1 ¿La institución ha realizado inversión en hardware y software
(considerando compra y/o renta de ordenadores, implantación de redes
locales, etc.) en los últimos tres años?
Tabla No. 6 Valoración de Inversión hecha por la institución en TIC.
Ítems Frecuencia Relativa
Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 2 2%
Moderadamente en desacuerdo 6 7%
De acuerdo 6 8%
Moderadamente de acuerdo 18 23%
Totalmente de acuerdo 48 60%
80 100%
0%
2%
20%
28%
50%
0%
Uso de la TIC en asuntos administrativos y financieros
Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamente deacuerdoTotalmente deacuerdo
79
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No. 6 Valoraciónde laInversión hecha por la institución en TIC
Fuente: Tabla No. 5 Valoración de la Inversión hecha por la institución en TIC.
Como lo muestra el gráfico No. 5, el 91% de los encuestados está de
acuerdo en que la institución ha invertido en Tecnología de la Información y
la Comunicación o TICs durante los últimos tres años, distribuido en
“moderadamente de acuerdo, de acuerdo” y totalmente de acuerdo”;
mientras que solo el 8% respondió estar totalmente en desacuerdo y
moderadamente en desacuerdo.
D. ACTIVIDADES DE SOCIALIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO(CONOCIMIENTO TÁCITO A TÁCITO).
Pregunta No.1 ¿El entrenamiento informal a los empleados se da mediante
la observación de la realización de actividades de los más expertos de la
propia institución?
Tabla No. 7 Valoración actividades de socialización del conocimiento.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 4 5%
Moderadamente en desacuerdo 8 10%
De acuerdo 30 37%
Moderadamente de acuerdo 16 20%
Totalmente de acuerdo 22 28%
80 100%
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
2% 7%8%
23%60%
Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamentede acuerdoTotalmente deacuerdo
Valoracion de la Inversion realizada por la institucion en TIC
80
Grafico No. 7 Valoración actividades de socialización del
Conocimiento.
Fuente: Tabla No. 6 Valoración actividades de socializacióndel conocimiento.
La encuesta arrojó que un 28% estaba totalmente de acuerdo, un 20%
moderadamente de acuerdo, un 37% estaba de acuerdo, un 10%
moderadamente en desacuerdo y un 5% estuvo totalmente en desacuerdo,
sobre la pregunta de si el entrenamiento informal de los empleados se daba
mediante la observación de la realización de actividades de los empleados
más expertos.
Pregunta No. 2 ¿Se recompensa y motiva a los empleados de experiencia
para que sirvan de facilitadores del proceso de aprendizaje de los nuevos
integrantes?
Tabla No. 8 Compensación y motivación a facilitadores para el proceso de socialización del conocimiento.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 14 17%
Moderadamente en desacuerdo 12 15%
De acuerdo 16 20%
Moderadamente de acuerdo 22 27%
Totalmente de acuerdo 14 18%
No respondió 2 3%
Totales 80 Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
5%10%
37%20%
28% 0%Totalmente endesacuerdo
Moderadamente endesacuerdoDe acuerdo
Moderamentede acuerdo
Acitividad de Socializacion del Conocimiento
81
Gráfico No.8 Compensación y motivación para el proceso de transmisión de conocimiento.
Fuente: Tabla No.7 Compensación y motivación a facilitadores para el proceso de socialización del conocimiento.
En relación al aspecto de si se recompensa o motiva los empleados
como facilitadores para el proceso de socialización del conocimiento tácito a
tácito, de los resultados obtenidos vemos que el más alto porcentaje de los
encuestados un 27% respondió al ítem de moderadamente de acuerdo, un
20% contestó estar de acuerdo, y un 18% dice estar totalmente de acuerdo;
mientras que en el ítemtotalmente en desacuerdo contesto un 17%, y un 3%
de los encuestados no respondió la pregunta.
17%
15%
20%27%
18%
3%Totalmente endesacuerdoModeradamente endesacuerdoDe acuerdo
Moderamente deacuerdoTotalmente deacuerdoNo respondio
82
E. ACTIVIDADES DE EXTERIORIZACIÓN (CONOCIMIENTO TÁCITO A EXPLÍCITO).
Pregunta No.1 ¿La institución estimula entre sus colaboradores la creación
de manuales, documentos y buenas prácticas de servicios y procesos?
Tabla No.9 Estimulo por parte de la institución para la creación de manuales y la documentación de las buenas prácticas.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 14 17%
Moderadamente en desacuerdo 12 15%
De acuerdo 14 17%
Moderadamente de acuerdo 24 30%
Totalmente de acuerdo 14 18%
No respondió 2 3%
80 100%
Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No. 9 Estimulo por parte de la institución para la creación de manuales y la documentación de las buenas prácticas.
Fuente:Tabla No.7 Estimulo por parte de la institución para la creación demanuales y documentación de las buenas prácticas.
17%
15%
17%30%
18%
3%Totalmente endesacuerdo
Moderadamente endesacuerdo
De acuerdo
Moderamente deacuerdo
Totalmente deacuerdo
No respondió
Estimulo para actividades de exteriorizacion
83
En el grafico No. 7 se aprecia que el 65% de los encuestados
reconoce que la institución estimula el registro y documentación de las
buenas prácticas; mientras que solo un 20% respondió no estar de acuerdo.
Pregunta No.2 ¿Se hacen reuniones por áreas para plasmar en los
manuales de procedimientos las buenas prácticas?
Tabla No. 10 Actividades de exteriorización de los conocimientos.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 18 23%
Moderadamente en desacuerdo 18 22%
De acuerdo 12 15%
Moderadamente de acuerdo 16 20%
Totalmente de acuerdo 16 20%
80 100% Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No.10 Actividades de exteriorización de los conocimientos.
Fuente: Tabla No.10 Actividades de exteriorización de los conocimientos.
Sobre los resultados respecto a si serealizan reuniones por áreas para
plasmar las buenas prácticas en los manuales de procedimientos y
documentos organizacionales, vemos que un total de 55% estuvo entre los
22%
23%
15%
20%
20%
0%
Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamentede acuerdoTotalmente deacuerdoNo respondio
Realizacion actividades de exteriorizacion
84
que están totalmente de acuerdo a de acuerdo; mientras que un 45%
respondieron a los ítems moderadamente en desacuerdo y totalmente en
desacuerdo, lo cual refleja opiniones divididas y un menor consenso
que los casos anteriores.
F. ACTIVIDADES DE COMBINACIÓN (CONOCIMIENTO EXPLÍCITO A
EXPLÍCITO).
Pregunta No. 1 ¿Los empleados son actualizados constantemente
mediante cursos ofrecidos por agentes externos a la institución
(universidades, centros tecnológicos, seminarios, talleres, etc.)?
Tabla No.11 Capacitación de los empleados por agentes externos.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 8 10%
Moderadamente en desacuerdo 12 15%
De acuerdo 14 17%
Moderadamente de acuerdo 18 23%
Totalmente de acuerdo 28 35%
80 Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No. 11 Capacitación de los empleados por agentes externos.
Fuente: Tabla No.9 Capacitación de los empleados por agentes externos.
10%
15%
17%23%
35%
Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamentede acuerdoTotalmente deacuerdo
85
De acuerdo a los resultados mostrados en el Gráfico No. 9, el 75% de
los encuestados reconocen haber recibido capacitación o
actualización de conocimientos por parte de agentes externos a la
institución.
Pregunta No. 2 ¿Los empleados tienen acceso a información
especializada mediante revistas, manuales, libros, foros, cursos, etc.?
Tabla No.12 Acceso de los empleados a fuentes de conocimiento explícito.
Ítems Frecuencia Relativa Frecuencia Absoluta
Totalmente en desacuerdo 18 22%
Moderadamente en desacuerdo 14 17%
De acuerdo 16 20%
Moderadamente de acuerdo 14 18%
Totalmente de acuerdo 18 23%
80 100% Fuente: Encuesta realizada en la Sede de la JCE, julio 2015.
Gráfico No.12 Acceso de los empleados a fuentes de conocimiento.
Tabla No.12 Acceso de los empleados a fuentes de Conocimiento explícito.
22%
17%
20%
18%
23%
0% Totalmente endesacuerdoModeradamenteen desacuerdoDe acuerdo
Moderamente deacuerdoTotalmente deacuerdoNo respondio
Acceso de los empleados al conocimiento
86
En la encuesta aplicada se obtuvo que el 61% de los encuestados
afirma tener acceso ainformación especializada mediante revistas, manual,
libros, foros, cursos, etc. (conocimiento explícito); mientras que solo 39%
respondió a los ítems totalmente en desacuerdo y moderadamente en
desacuerdo.
CAPITULO III. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DEL
CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento es una práctica organizativa que produce
beneficios para la toma de decisiones. En escenarios cada vez más
cambiantes, trabajar efectivamente con la información, el conocimiento y la
innovación es una terea impostergable pues permite a la institución
readaptarse al cambio. A partir de lo cual, el objetivo de este trabajo es
sustentar una propuesta de modelo de gestión del conocimiento, que articule
las cuatro formas de conversión de este, en la creación del conocimiento
organizacional, conforme el modelo Nonaka&Takeuchi.
Luego de la ponderación y análisis de los datos obtenidos en una
muestra aleatoria del personal y de un diagnóstico del estado actual de la
gestión institucional en la Junta Central Electoral, presentamos una
propuesta de modelo de Gestión de Conocimiento con las correspondientes
estrategias, que aseguren la efectividad del mismo.
3.1 Objetivo General del Modelo Propuesto
Maximizar el conocimiento tácito y explícito del capital humano de la
Junta Central Electoral, en su sede central, mediante su sistematización,
difusión, socialización y aplicación para la innovación, en todas sus
87
funciones, fomentando una cultura organizacional eficaz que acreciente la
credibilidad ante la ciudadania, beneficiaria de los servicios que ofrece la
institución.
3.1.2 Objetivos específicos
Entre los objetivos específicos de la aplicación del modelo propuesto
están los siguientes:
• Fomentar una cultura organizacional, sostenida en la gestión del
conocimiento, que promueva la innovación para su adaptación al cambio
así como la búsqueda de la eficacia y la calidad en los servicios que
ofrece la institución.
.
• Propiciar el desarrollo de un sistema socio-tecnológico, simbiosisentre el
capital tecnológico y capital humano,para optimizar el uso de la
Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) y el fortalecimiento
del capital intelectual organizacional.
3.2 Desarrollo del Modelo Propuesto
La presente propuesta de modelo de gestión de conocimiento para la
Sede de la Junta Central Electoral se sustenta en el modelo teórico de
Nonaka &Takeuchi que concibe la creación de conocimiento organizacional
como la capacidad de la organización de crear nuevo conocimiento
(innovación), difundirlo entre sus integrantes y materializarlo (aplicación) en
los servicios que ofrece la institución o empresa.
El modelo tiene como pilares: la experiencia física, el sistema ensayo-
error, la imaginación o creatividad y la vocación del personal de aprender de
88
los demás; el centro del modelo es el capital humano y se realiza en tres
niveles, individual, grupal y organizacional.
En el modelo propuesto se asume la conversión del conocimiento que
se da, según los autores, en cuatro formas o fases y que resulta de la
interacción del conocimiento tácito y explícito.
Fuente://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2014/11/teoria-de-la-gestion-del-conocimiento3.gif"
Se sustenta además, en:
• En el levantamiento de información del personal de la Sede, sobre
valoración de actitudes y prácticas, usos de la Tecnología de la
Información (TIC), actividades de socialización, formas y medios de
capacitación del personal.
• En el diagnóstico general de la gestión de la Junta Central Electoral.
89
3.2.1 Fases de la Gestión del Conocimiento y estrategias de
implementación del modelo:
1. Fase de Socialización
Estado Actual:
El 85% de los encuestados afirma que en la institución existe
transferencia de conocimiento mediante la observación y el contacto
directo en las actividades de los de más experiencia a los de menos
experiencia.
El 65% de los empleados manifiesta que la institución estimula
la transferencia de aprendizaje a los nuevos integrantes.
Estrategias de Mejora:
➢ Establecer un registro de experiencias empíricas específicas de
individuos o grupos replicables a otros individuos o grupos.
➢ Institucionalizar encuentros, talleres o foros de intercambio,
recreación de experiencias y establecer premiaciones al buen
desempeño, inventiva y proactividad.
2. Fase de Exteriorización
Estado Actual:
El 65% de los encuestados reconoce que la institución estimula
el registro y documentación de las buenas prácticas.
El 55% de los empleados respondió que se realizan reuniones
por áreas para plasmar o documentar las buenas prácticas en
manuales y otros documentos.
90
Estrategias de Mejora:
➢ A partir de la experiencia constatable establecer mecanismos
de formalización de experiencias empíricas a manuales,
instructivos y guías.
➢ Documentar conforme a las normas establecidas las buenas
prácticas de desempeño individual o grupal.
4. Fase de Combinación
Estado Actual:
El 75% de los encuestados reconocen haber recibido
capacitación o actualización de conocimiento por parte de agentes
externos a la institución (universidades, centros tecnológicos,
seminarios, etc.).
El 61% de los consultados afirman tener acceso a fuentes de
conocimiento explicito tales como: revistas, manuales, libros, foros,
cursos, etc.
Estrategias de Mejora:
➢ Tomando como base el Sistema de Gestión de la Calidad de la
JCE, traducir las normas en cultura organizacional
promoviéndola a todo el personal a través de carteles, murales,
y medios digitales internos como periódicos y revistas digitales.
➢ Promover la formación de equipos por áreas o departamentos
que aborden periódicamente los materiales e informaciones
provenientes de fuentes autorizadas y que provean nuevos
conocimientos o innovación.
91
➢ Utilizar la infraestructura de las TICs, como la intranet para la
creación de foros y debate de temas concernientes a la buena
marcha de los procesos.
➢ Utilizar todas las facilidades de la Tecnología de la Información
y la Comunicación (TIC) para la captura, transmisión y
exteriorización del conocimiento al interior de la institución.
5. Fase de Interiorización
Esta fase representa la meta o punto de llegada en la implementación
del modelo por lo cual no se evaluó como punto de partida.
Estrategias:
➢ A partir de los avances en la cultura organizacional alcanzada
en las fases anteriores, auspiciar la supervisión y el
acompañamiento de los empleados de más bajo desempeño a
aprender de las buenas practicas a realizar en sus tareas
cotidianas.
➢ Aprovechar los encuentros informales, eventos para la
promoción de logros, actividades culturales para presentar a
los empleados las buenas prácticas y los valores
institucionales, recreando modelos mentales de crecimiento y
superación individual y grupal.
Es importante señalar que existen unos puntos de encuentro entre la
gestión del conocimiento y la gestión de la calidad que se complementan
recíprocamente, como son:
92
• El objetivo de la gestión de la calidad (necesidades y expectativas de
los clientes) como el de la gestión del conocimiento (conocimiento
organizacional) son intangibles.
• Ambos se fundamentan en el sistema documental de la organización,
considerando como documento cualquier forma de soporte físico de la
información (videos, fotografías, planos, reglamentos, normas,
procedimientos, manuales, registros, etc.)
• Ambos involucran a todo el personal de la organización y fracasan sin
un liderazgo activo de la alta gerencia.
La gestión del conocimiento contribuye a la materialización del
enfoque al cliente y la mejora continua. No se pueden percibir claramente las
necesidades futuras de los clientes y exceder sus expectativas sin
organizaciones innovadoras y flexibles capaces de adaptarse a los
requerimientos del entorno. La mejora también pasa necesariamente por el
aprendizaje organizacional; el cual, se logra con una adecuada gestión del
conocimiento.
En este sentido debemos ponderar el hecho de que el modelo
propuesto se conecta y hace sinergia con el Sistema de Gestión de Calidad
en desarrollo en la Junta Central Electoral, por lo que lo hemos tomado como
línea de base para la implementación de esta propuesta.
93
CONCLUSIONES El conocimiento estuvo siempre presente en la gestión de las
empresas y organizaciones pero es solo a partir de la “era de la información”
en la que el conocimiento se convierte en lo básico (Chiavenato, 2009) y solo
a partir de la gestión de éste las organizaciones pueden enfrentar el cambio
incesante, readaptarse y alcanzar el éxito.
En la economía del conocimiento las instituciones y gobiernos
enfrentan nuevos y mayores retos, siendo los activos intangibles, tales como
LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION, fundamentales en el abordaje de la
realidad cambiante; consiguientemente, la gestión del conocimiento es clave
en la contribución al incremento de la productividad y generación de valor de
las organizaciones; en estos nuevos escenarios, es conveniente que la JCE
aproveche su capital intelectual y organizacional mediante la adopción de un
sistema de gestión del conocimiento, que asegure la eficacia en sus
operaciones y acreciente su credibilidad ante la ciudadanía.
La institución ha definido con asertividad su misión, visión y valores
organizacionales lo cual contribuye al fortalecimiento de su identidad y el
compromiso consciente de sus empleados y relacionados. Entre los valores
organizacionales resaltan: la objetividad, la transparencia, la integridad,
lealtad, eficiencia y la credibilidad.
En la encuesta aplicada al personal se aprecia el alto nivel de
compromiso e identificación de los directivos y empleados con la identidad y
los valores institucionales, reflejado en los resultados obtenidos respecto a la
valoración de actitudes y prácticas laborales, así como su aceptación y
reconocimiento a los programas de capacitación permanentes y elevada
motivación en el desempeño de sus funciones.
94
El propósito general del modelo propuesto conecta con los objetivos
del sistema de gestión de calidad que desarrolla la institución, al centrarse
en maximizar el conocimiento tácito y explícito del capital humano de la
institución, mediante su sistematización, difusión, socialización y aplicación
en todas sus funciones, fomentando una cultura organizacional eficaz que
acreciente la credibilidad ante la ciudadania beneficiaria de sus servicios.
Mediante la puesta en marcha de este modelo, en la sede central de la
JCE, se asegura encausar todas sus acciones, optimizando sus recursos,
alineando el acervo del conocimiento individual (talento humano) y el acervo
del conocimiento colectivo (capital organizacional) a los fines de fortalecer la
cultura de la mejora continua, la readaptación al cambio y el alcance de los
objetivos estratégicos.
La gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de la
organización en vías de lograr progresivamente, una entidad inteligente, pero
no es suficiente por sí sola; puesto que gestión del conocimiento involucra el
planeamiento de estrategias y el establecimiento de políticas alineadas con
la visión y misión institucional, además de la colaboración de todo el personal
de la organización y un alto sentido de compromiso para ejecutar su trabajo y
la aceptación del proceso de gestión.
95
RECOMENDACIONES
Es preciso que la organización identifique y cree una base de datos
sobre el acervo de conocimiento tácito del personal, incorporándolo y
maximizándolo como capital intelectual para alcanzar los objetivos
estratégicos.
Para la implementación del modelo propuesto es indispensable
gestionar sistemáticamente la experiencia, las capacidades internas y la
innovación para adaptarse al cambio, de manera que la institución pueda
aprovechar al máximo el capital humano para lograr la eficacia en sus
funciones y servicios y así aumentar su credibilidad en la población.
Hacer uso de la Tecnología de la Información y la Comunicación,
aprovechando todo el capital tecnológico de la institución, para que los
empleados puedan consultar a través de intranet o internet sobre el
procedimiento de sus procesos y acceder a diversas fuentes de conocimiento
propias para el desempeño de sus funciones.
Crearlos mecanismos para capturar en los documentos
organizacionales (manuales de procedimientos, mapas de procesos, etc.) el
conocimiento generado por los colaboradores, incrementando así el capital
intelectual institucional y evitar la fuga de información.
Establecer áreas físicas para consultas, con asistencia de
facilitadores internos con experiencia y competencias en funciones y
actividades de las diversas áreas a los fines de orientar y responder a las
necesidades específicas de los empleados; el mismo espacio podrá
aprovecharse para realizar talleres y organizar mesas de discusión, donde
se intercambien experiencias sobre problemas y temas institucionales de
interés de los participantes.
96
Apoyarse en el Sistema de Gestión de Calidad de la institución para
alinear el acervo del conocimiento individual (talento humano) al acervo del
conocimiento colectivo (capital organizacional) a los fines de fortalecer la
cultura de la mejora continua, la readaptación al cambio y el alcance de los
propósitos estratégicos.
97
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Marco Stiefel, Berta. (2008). Competencias Básicas. Hacia un nuevo
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Libros digitales:
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España: Diazde Santos, S.A.
Barceló, M. (2001). Hacia una economía del conocimiento. España.
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Perspectivas relacionadas a las cadenas hoteleras. Revista Rosa dos
Ventos 6(I) 34-51, jan-mar, 2014 © O(s) Autor(es) 2014 ISSN: 2178-9061
Associadaao: Programa de Mestradoem Turismo Hospedada em:
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ano.pdf
99
ANEXO
100
ANEXO 1. CUESTIONARIO DE ENTREVISTA SOBRE GESTION DEL CONOCIMIENTO
Cargo: Directivo_____ Operativo_____ Edad:_____ Sexo:______
1. ¿Los conceptos de Gestión del Conocimiento son familiares para
usted?
No, en absoluto.
Los conceptos son familiares para mí, pero no se conocen en nuestra
empresa.
Sí, y nuestra institución trabaja con estos conceptos dentro de su
estrategia.
Señale en los siguientes ítems el valor que mejor refleje la situación en institución, considerando una escala de respuestas del 1 al 5, donde 1 equivale a totalmente en desacuerdo y 5 equivale a totalmente de acuerdo.
En la empresa: 1 2 3 4 5
¿Los empleados están altamente motivados y comprometidos con sus labores?
¿La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas están claramente definidos y todos los empleados son conscientes de ellos?
La tecnología de la Informática se utiliza para: 1 2 3 4 5
¿En tareas administración, contabilidad, trámites y gestiones bancarias y financieras?
¿Para que el personal pueda compartir y transmitir el conocimiento y experiencias en la realización de sus tareas (mediante intranet, Internet, correo)?.
Inversión de la institución en la tecnología (informática) : 1 2 3 4 5
¿La institución ha realizado inversión en hardware y software (considerando compra y/o renta de ordenadores, implantación de redes locales, etc.) en los últimos 3 años?
¿La institución ha realizado inversión en capacitación y entrenamiento del personal para uso de las Tecnología de la Información (Informática) en los últimos 3 años?
101
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA SOBRE GESTION DEL CONOCIMIENTO
Señale en los siguientes ítems el valor que mejor refleje la situación en institución, considerando una escala de respuestas del 1 al 5, donde 1 equivale a totalmente en desacuerdo y 5 equivale a totalmente de acuerdo.
Actividades de Socialización (Conocimiento tácito a tácito) 1 2 3 4 5
¿El entrenamiento informal de los empleados se da mediante la observación de la realización de actividades de los más expertos de la propia empresa?
¿Se recompensa y motiva a los que los empleados de experiencia para que sirvan de facilitadores del proceso de aprendizaje de los nuevos integrantes?.
Actividades de Exteriorización 1 2 3 4 5
¿La institución estimula entre sus colaboradores en la creación de manuales, documentos en base a las buenas prácticas de servicios y procesos de los empleados más experimentados?
¿Se hacen reuniones por áreas para plasmar en los manuales de procedimiento las buenas prácticas?.
Actividades de Combinación (conocimiento explícito a explicito) 1 2 3 4 5
Los empleados son actualizados mediante cursos dados por agentes externos a la empresa (universidades, centros tecnológicos, seminarios, etc.)
Los empleados reciben su instrucción a las tareas en manuales y literatura formalmente escrita.
Fuente: Adaptado de: LoggiodiceLattuf , Z. La Gestión del Conocimiento como ventaja competitiva para las
agencias de viajes y turismo.