sensibilizaciÓn cultura lean - … · cierre de la jornada 13:45 – 14:00. ... los 5 principios...

SENSIBILIZACIÓNCultura LEAN

Iurreta, 18 Marzo de 2015

José Ignacio Llorente

Tknika: Sensibilización cultura Lean

Agenda de la jornada

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� Acogida y presentación de la jornada 9:00 – 9:15

� Presentación “Cultura LEAN” 9:15 – 10:00

� Taller por grupos 10:00 – 11:30� Definición de valor� Actividades de Valor añadido vs. Despilfarros� Herramientas básicas Lean

� Pausa 11:30 – 12:00

� Puesta en común taller 12:00 – 13:00

� Charla motivacional final 13:00 – 13:45

� Cierre de la jornada 13:45 – 14:00


Objetivos de la jornada

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Se persiguen fundamentalmente dos propósitos:

1. Adquirir un conocimiento básico de lo que supone la forma de pensar Lean en las organizaciones

2. Entender los conceptos de valor y despilfarro en nuestros procesos

3. Terminar la jornada con interés por aplicar esta forma de pensamiento en nuestras organizaciones


ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LEAN OFFICE

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� En departamentos administrativos o de soporte de cualquier empresa u organización (RR.HH, Contabilidad, Compras).

� En empresas públicas o privadas.

� En la gestión de la Administración, de hospitales, de centros educativos, bancos, oficinas y despachos, empresas hosteleras etc. En definitiva, en cualquier sector .

¿Y PARA QUÉ?• Ser más eficiente• Aumentar la satisfacción del Cliente • Reducir costes• Desarrollar a las personas• Dominar los procesos

En el sector servicios las posibilidades de mejora con esta metodología son mayores aún que en entornos industriales

Tknika: Sensibilización cultura Lean 5

• Falta de visibilidad del proceso.

• Personas con un perfil más complejo.

• No habituados a objetivos concretos sobre sus procesos.

• Falta de datos de partida:� No suele haber datos sobre el proceso “propio”

� Dificultades para obtener datos

� La obtención de información pasa por la implicación de los actores

• Compartimentación:� Incomunicación

� Dificultad para ver el proceso global

� Inexistencia de dinámicas de mejora (y mucho menos transversales…)

Principales diferencias de los PROCESOS ADMINISTRAT IVOS

O DE GESTIÓN frente a PROCESOS OPERACIONALES :


¡NO HAY VISIBILIDAD DEL PROCESO!


PERO, ¿QUÉ ES LEAN?

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ORIGEN

8

� Esta filosofía nació en Toyota (Japón) como respuestaa una situación de extrema falta de recursos ycompetitividad tras la II guerra mundial.

� Toyoda Kiichiro , presidente de Toyoda, se dio cuentade la necesidad imperiosa de incrementar laproductividad con el fin de asegurar su supervivencia.

� Taiichi Ohno desarrolló un sistema de producción(Toyota Production System ) centrado en laminimización sistemática de los despilfarros y lareducción del Lead Time .

02-09-1945 Hirohito firma la rendición de Japón sobre el acorazado Missouri


ORIGEN II

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� Desplegado en todo el mundo, el TPS condujo ,tanto a Toyota como a las compañías japonesasque adoptaron este sistema, a obtener buenosresultados .

� Científicos norteamericanos del MIT* estudiaronesta evolución y transmitieron sus conceptos ymetodologías al mundo occidental. Nace eltérmino Lean Manufacturing.

� Empresas occidentales de distintos sectores seadhieren masivamente a esta corrienteobteniendo muy buenos resultados .

Roger B. Smith, presidente de G.M. con Eiji Toyod a,

presidente de Toyota en la planta de Nummi en 1985 .


CONCEPTO

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“ Un camino hacia la satisfacción del cliente y la mejora de la productividad por la vía de la reducción del desperdicio

“


Y más concretamente:

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• Definicion de la Lean Academy:

� Maximizar el valor para nuestros clientes mientrasminimizamos los despilfarros . Crear más valor para nuestrosclientes con menos recursos. (“Hacer más con menos”)

• Definición del NIST*

� Iniciativa sistemática.

� Cuyo objeto es la identificación y eliminación del despilfarro.

� Mediante la mejora continua.

� Haciendo fluir el producto cuando el cliente lo necesita (Pull).

� Bajo la convicción de que todo, siempre, es mejorable.

� Aplicable tanto a fabricación como a servicios.

* National Institute of Standarization and Technology


OBJETIVO Y FUNDAMENTOS LEAN

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• Objetivo

• Ser más eficiente.

• Alcanzar la satisfacción del Cliente al mínimo coste y apoyándonos en nuestro capital humano.

• Fundamentos:

• Detección de los despilfarros.

• Desarrollar la implicación y el respeto por las personas.

Satisfacción cliente

Coste Plazos

Garantizar la satisfacción cliente:

calidad, plazos de entrega y precio

Reducir

los costes

Reducir el

lead-time

Fujio Cho presidente de Toyota: “First we build people, and then we build cars”


LOS 5 PRINCIPIOS DEL LEAN

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Definir el valor

Identificar el flujo de valor y eliminar

despilfarros

JIT

Mejora continua.

Perfección

Jidoka – 0 defectos

11

22

33

4

55


1. DEFINIR EL VALOR

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y el cliente está dispuesto a pagar por ello.

Modifica el producto o la información.

Se hace bien a la primera

Es necesario definir valor desde el punto de vista del cliente


¿Cuál es el valor para el cliente?


¿Cuál es el valor para el cliente?

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2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR

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¿Cuáles son nuestros procesos?

¿Qué procesos y actividades añaden valor?

¿Qué procesos y actividades no añaden valor?


Lead

Time

OP 1 OP 2 OP 3

Despilfarros

VA VA VA

VALORDESPILFARRO

2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR

LEAN SE CENTRA EN ELIMINAR DESPILFARROS


2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR LOS 7+1 DESPILFARROS

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8º Despilfarro: Deficiente utilización de las perso nas


3. JIDOKA. 0 DEFECTOS

20

Sakichi Toyoda

Fundador de Toyoda


4. JIT (JUST IN TIME)

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Fabricar los productos demandados en el momento demandado y en la

cantidad demandada.

JAT•Producir al mínimo de stocks

•El lead time más corto

•Sincronizado con el cliente

•En flujo continuo

•Cuando el cliente lo demanda = PULL


4. JIT (JUST IN TIME) Ejemplo de flujo discontinuo - Lean Service

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Tratamiento de reclamaciones

Validación de la respuesta

Envío postalSTOCK

STOCK

STOCK

Tiempo: 36 segTiempo real (1h/seg) = 36 h

Enfoque hacia eficiencias individuales sin atender a cómo avanza el flujo de valor.


5. MEJORA CONTÍNUA. Búsqueda de la perfección.

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Tiempo

Resultados: satisfacción y eficiencia

Mejora

� Progreso a "PEQUEÑOS PASOS“.� Basado en conocimientos convencionales.� Los operacionales son los actores, aprovechando su “saber hacer” y

facilitando su implicación y responsabilización.� Requiere continuidad.


� Medir

� Analizar la situación actual

� Buscar causas

� Definir soluciones

� Definir objetivos

� Formar, instruir para la acción

� Poner en marcha los indicadores

� Aplicar

� Verificar la consecución de los

resultados

� Intervenir si es necesario para rectificar

� Determinar las causas que han provocado

las derivas respecto a los objetivos

� Establecer las reglas a fin de

estabilizar los resultados en el proceso.

� Generalizar la solución a otros

sectores y procesos implicados

5. MEJORA CONTÍNUA. Búsqueda de la perfección.


NO HAY FINAL

Buscando e identificando los despilfarros

Desarrollando la capacidad y la implicación de las personas para

identificarlos y resolver los problemas


RESULTADOS

Papeles

Costes

Productividad

Lead Time

Satisfacción cliente

Defectos

Tiempo de respuesta

LOS 7 DESPILFARROS

Tknika: Sensibilización cultura Lean28

Objetivo: La eficiencia de los procesos

28

Tknika: Sensibilización cultura Lean29


¿Qué añade valor al producto?




Contribuyen al desperdicio


Los 7 despilfarros


El 8º desperdicio


Y el 9º …



7+1 DESPILFARROS EN LEAN OFFICE- SOBREPRODUCCIÓN

- ESPERAS

- MOVIMIENTO

- TRANSPORTE

- SOBREPROCESO

- STOCK

- DEFECTOS-RETRABAJOS

- INFRAUTILIZACIÓN DE

LAS PERSONAS

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Producir más trabajo del que necesita el

cliente o antes de que sea requerido.

Movimientos realizados por las personas

para el desarrollo del proceso inútiles o

poco ergonómicos.

Transferencia de información y material

entre los puestos de trabajo

Dedicar recursos a una tarea que no

aporta valor añadido (el cliente no lo ha

requerido, controles innecesarios etc.)

Información o material en espera de ser

procesada.

Errores o defectos creados y el trabajo

adicional para corregirlos. Decisiones

erróneas

Esperar medios (materiales o información)

para realizar poder realizar su trabajo, la

toma de una decisión, entrar en una

reunión etc.

Personas no están implicadas en las

mejoras. Síndrome “no es mi problema”

Sobreproducción de datos

Falta organización en el espacio de trabajo

- Todos los jugadores se desplazan para llevar expedientes

de un puesto a otro, Producción va a la fotocopiadora y

Aceptación al B de E.

- Rellenar datos repetidos en los formularios.

- Verificación de las peticiones por parte del RC

- Técnico revisa datos incorrectos en el expediente.

- Expediente se envía al cliente dos veces

- Stock en curso en Call Center, Producción, Técnico y

Cliente (para firma)

- Peticiones con retoques

- Envío al cliente de contrato con datos incorrectos

- Reclamaciones por exceder el plazo de resolución

- Empleados aburridos, falta de participación o motivación

- Aceptación espera a validación B de E.

- Técnico espera que cliente firme Balance de Intervención

- Aceptación y Técnico pasan ratos de inactividad

- Retraso en encontrar info de las reclamaciones.


HERRAMIENTASLEAN

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5S y Gestión Visual


Es un útil de base de la mejora continua

Las 5S es un proceso para crear ymantener el puesto de trabajo limpio,ordenado y altamente productivo


� Partir del sentido común : “Nada bueno puede salir durablemente de un puesto d e trabajo desorganizado”

� Las 5S tiene como objetivo hacer que el puesto de trabajo sea:RACIONAL, PRÁCTICO, SIMPLE…

� Dar sentido a las 5S como principio de base para la obtención d e unprimer nivel de eficiencia

� La eficacia del puesto de trabajo solo puede ser mantenida (ydespués mejorada) si es posible compararse con un estado dereferencia establecido.

� Las 5S tienen que convertirse en la estandarización física d el puestode trabajo

Poner las 5S al servicio de la eficiencia del puesto de trabajo


Los puestos de trabajo bien organizados y ordenados , permiten :

� Reducir los desplazamientos, las manutenciones, los gestos inútiles

� Reducir los tiempos perdidos

� Mejorar la seguridad de las personas

� Mejorar la motivación de los equipos que se «sienten mejor» en un entorno de trabajo agradable

� Mejorar la productividad de las instalaciones.

� Desarrollar el espíritu de rigor.

Poner las 5S al servicio de la eficiencia del puesto de trabajo


PRINCIPIOS DE APLICACIÓN DE LAS 5 S

Un escenario de ruptura (PDCA)…… seguido de ciclos de mejora continua (SDCA)

P

A D

A

C

D

S

Tiempo

A

C

D

P/S

Transición PDCA �� SDCA:

la cala está formada porestados de referencia (4ª S) y estándares de la SPT (FOS, sobre todo)

Ciclo SDCA:aplicación y mejora continua de las 3S (5ªS = practicar)así como estándares de la SPT, con la investigación, el análisis y la resolución de las anomalías y los despilfarros

Ciclo PDCA: el km0 de las 3 S(seleccionar, ordenar, limpiar) contempla la obtención física de los estados de referencia en un

Plazo muy cortoSituación de ruptura Planteamiento de mejora continua

Progreso

Estandarización de Procesos


La estandarización consiste en un 5% de papel y un 95%de gestión.Por eso se trata de una gestión diaria de laestandarización.

Entre el 70% y el 80% de los errores en los procesos sederivan de una estandarización incorrecta.

Gestión de la estandarización


El estándar

Estandarizar tiene como objetivo definir la mejor m anera de hacer «del momento» para la realización de una operación o de un proceso.

La mejora contínua se sustenta en la aplicación de los estándares y su mejora progresiva.

Se debe garantizar simultáneamente:� la seguridad del personal� el mejor nivel de calidad, a la primera, sin recurrir a los

controles ni al re-trabajo� un modo operatorio fácil, ergonómico y económico� el plazo (es decir, ser capaz de enviar al proceso siguiente

en el momento previsto)� la introducción de los progresos


Management de la estandarización de las operacionesProgreso

Tiempo

D

P

A

Mejora de la performance (Q,C,D,RH)

Estandarización de las operaciones


El ciclo SDCA

Aplicar efectivamente las operaciones estándar

Standardise

S

DoD

Check

C

Act A

Establecer las operaciones estándar

Mejorar la situación

Observar las operacionesDeterminar los problemas,

buscar las causas


La voluntad de estandarizar no es una novedad en sí misma.

Un estándar extraído del diálogo

La gran diferencia reside en que el estándar proceda del diálogo entre los colaboradores y su jerarquía y no de la ingeniería o de los diferentes oficios.

Una vez redactado el estándar, debe ser escrupulosamente respetado por todo el personal.


Síntesis� El estándar es ante todo un soporte de formación em anado del

diálogo de los colaboradores

� Cuando se han elaborado los estándares, se puede:

• Formar al personal

• Comprobar que se respeta el mejor modo operatorio

• Diagnosticar rápidamente un problema de calidad vinculado a un no respeto del modo operatorio

� El estándar permite capitalizar el progreso pues es el soporte puesto al día con la mejoras realizadas

� La estandarización es 5% de « papel » y 95% de gestió n


Práctica y mantenimiento al día de la operación estándar

• Dejar a todos los colaboradores comprender y ejecutar perfectamente las operaciones estándar a través de las actividades de trabajo reales.

• Observar con atención las operaciones realizadas por los colaboradores y recordar las instrucciones precisas si no se adaptan a la operación estándar.

• Si existen otras causas o no respeto de estándares, buscar la causa y aplicar de forma inmediata la acción correctiva necesaria.

• Si las condiciones operatorias han cambiado o si se encuentra un mejor método de ejecución, deberán ser revisadas las operaciones estándar afectadas.


Estrategia de implantación

• El formato: lo más sencillo y visual posible, adecuado a la operación que se desee estandarizar.

• Comenzar por estandarizar allí donde se haya constatado un problema real.

• Identificar las operaciones susceptibles de estandarizar, con visión general de los procesos.

• Establecer una prioridad para las operaciones a estandarizar. • Aprovechar todos los medios tecnológicos disponibles.• Formar a las personas sin pausa. • Rigor, rigor y rigor en la aplicación.


En resúmen…

INVERSION BENEFICIO

Resolución de problemas


Un problema es una desviación entre los resultados obtenidos y los resultados previstos, o

entre estos y los deseados

Definición de un problema

¿Qué es un problema?

Situación ideal

Situación aceptada: estandar

Situación inaceptable

Desviación por factores humanos, tecnológicos, etc ...

Aparición del problema


Resolución de problemas: lógica de pensamiento

OBSERVAR ACTUARCOMPRENDER

HechosTestimoniosTerreno

Causas Soluciones

activismo

tecnocracia


¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

CausaRaiz

Causaprobable

El método de los « 5 Porqués »


Plantear correctamente el problema

Verificar a la inversa que la causa implica bien el efecto

Resumen del método Puntos clave del métodoHacer frases cortas y precisas (sujeto, verbo, complemento)

Solicitar las diferentes competencias necesarias

No razonar nada más que sobre hechos

Plantearse la pregunta ¿por qué?

Definir las acciones y medir sus efectos

¿Hay otras causas?

Verificar sobre el terreno : no imaginar

Buscar tratar la causa raíz y prever cerrojos si no se llega

No poner la ausencia de cerrojo como una causa en el análisis. (Ej.: el coche ha atropellado al peatón porque no hay barreara en ese lugar)

Encarar el problema desde diferentes ángulos (utilizar por ejemplo las 4M)

Tantas veces como sea necesario hastta identificar la causa organizativa o humana

Análisis POR QUÉ - Síntesis


Algunos ejemplos de aplicaciones Lean en ámbitos educativos

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Mejora del aprovechamiento del tiempo académico

� Objetivo

• Recuperar tiempo de formación académica para conseguir los resultados esperados

� Desarrollo del proyecto

• Análisis a lo largo del curso académico de la correlación entre la disminución en la consecución de objetivos curriculares y el aumento de la pérdida de tiempo de formación

• Entrevistas al personal, clasificación y priorización de interrupciones y pérdidas

• Elaboración de un procedimiento para gestionar las invasiones futuras del tiempo académico

� Resultado

• Recuperación de 120 horas en 9 meses por profesor de tiempo de formación

• Aumento de la disponibilidad del personal para gestionar la eficiencia y centrarse en las necesidades del alumnado

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Estandarización de las mejores prácticas

� Objetivo

• Desarrollar un proceso estandarizado para la Dirección que le permita monitorizar las clases y descubrir y compartir las mejores prácticas


• Creación de una herramienta de valoración en la que la Dirección pueda ver las tendencias de enseñanza

• Compartir las mejores prácticas en reuniones individuales semanales como parte de la mejora de las competencias de los profesionales de la escuela

� Resultados

• Se consiguió un feed-back para los profesores de aplicación inmediata con impacto en la forma de ordenación de ideas de los estudiantes

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Aprovechamiento de los espacios

� Objetivo

• Organización de la oficina para maximizar la distribución eficiente de los objetos de tal forma que el personal de oficina realice las tareas sin invertir tiempo en desplazamientos y búsqueda de materiales


• Limpieza completa y reorganización de la oficina para facilitar accesos y flujo

• Colocación de muebles y accesorios para conseguir los requerimientos del flujo de tareas, valoración ergonómica y ubicación de materiales con etiquetado visual para eliminar la necesidad de búsqueda

• Eliminación de objetos innecesarios

� Resultado

• Diseño eficiente de la oficina que redundó en una mejor impresión de los padres y visitantes, además de posibilitar al personal el cumplimiento de las tareas más rápida y eficientemente

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PARTE PRÁCTICA

Trabajo en grupos

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Parte práctica – Metodología (I)

� Nos dividimos en 7 grupos

� Cada grupo elige un área de trabajo dentro de las s iguientes:

• gestión de reuniones

• resolución de interrelaciones de los procesos

• revisar y actualizar mapa y procesos

• organizar auditorías

• gestionar documentación

• gestionar las S/Q/R

• gestionar NNCC

• facilitar la gestión de los procesos (objetivos, indicadores, actividades, planes ...)

• acogida al personal

• promover la mejora continua (memorias, autoevaluaciones, buenas prácticas...)

�

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Parte práctica – Metodología (II)

En cada grupo vamos a reflexionar sobre 3 aspectos:

� Definición del valor que espera el “cliente”

� Clasificación de las actividades que se llevan a ca bo

• Actividades de valor añadido

• Actividades de no valor añadido (despilfarros)

� Utilización de herramientas básicas lean dentro del área

• 5 S

• Estandarización de los procesos

Finalmente, breve reflexión sobre la pertinencia de la cultura Lean en nuestros centro educativos.

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Muchas gracias

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