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SEMINARIO: ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL PERU

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SEMINARIOESTRATEGIAS DE

COMPETITIVIDADREGIONAL EN

EL PERú

Editores:

Marisela Benavides

Hugo Cárdenas


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PresentaciónLos constantes cambios que se dan en el entorno global exigende lasempresas una rápida velocidad de respuesta, que sólo es posible cuandoéstas se encuentran articuladas a plataformas territoriales eficientes queles provean las condiciones y servicios necesarios para ser competitivasen un entorno global.

Es por ello que hoy día, los espacios territoriales cobran cada vez misimportancia, pues deben facilitar las condiciones de infraestructura, ser-vicios y recursos humanos especializados para impulsar la competitividadde las empresas. Los entornos regionales y locales se convierten así enplataformas inteligentes que impulsan el desarrollo de sus agentes econó-micos.

En el Perú no podemos estar al margen de estos procesos, que resultanvitales para el desarrollo de las aglomeraciones empresariales en el país.

La Fundación Suiza para el Desarrollo Técnico, Swisscontact, el Progra-ma de Pequeña y Micro Empresa (PPME) del Ministerio de Industria, elPrograma Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ y la Dirección Nacionalde Industria del Ministerio de Industria, organizaron en la ciudad de Limaentre el 12 y el 17 de Abril de 1999, el seminario “Estrategias para laCompetitividad Regional en el Perú”. Este seminario estuvo orientado apresentar a diversos líderes regionales en el país, experiencias internacio-nales orientadas al impulso de la competitividad regional, así como losesfuerzos de proyectos y programas que están trabajando para el desarro-llo empresarial en el Perú.


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Dado el éxito de este evento, el presente libro busca poner a disposiciónde un público más amplio, los principales contenidos y conclusiones pre-sentando la experiencia de diversas regiones de América Latina que vie-nen realizando esfuerzos y desarrollando estrategias para competir en elentorno global. Esperamos que este documento contribuya a generar unmayor intercambio de información, así como a mantener abierta la discu-sión sobre un tema tan importante como el de la competitividad regional.


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Introducción

El escenario de la globalización, caracterizado por la apertura co- mercialy una intensa competencia por los mercados,internacionalización de lossistemas financieros, sus rápidos cambios y crisis periódicas,. la especiali-zación tecnológica que hace indispensable el contar con niveles de pro-ductividad internacionales,- el desarrollo de las telecomunicaciones y elflujo mis rápido de la información,- exigen a los países una serie de ajus-tes orientados a crear un entorno que facilite una rápida capacidad derespuesta a estos cambios.

Hoy en día las empresas, y especialmente las pequeñas empresas, nopueden competir aisladamente en el escenario global , requieren estarconectadas con plataformas inteligentes que faciliten la competitividady la innovación constantes en las empresas. Es en este escenario, quecobran una importancia vital las regiones y los espacios locales. Sonestos espacios territoriales, los encargados de facilitar y promover unentorno competitivo. Los requerimientos de infraestructura para el desa-rrollo económico, las facilidades de conectividad a un entorno global,la especialización de los recursos humanos, indispensables para lacompetitividad empresarial son decisiones a ser tomadas en los espa-cios regionales y en los espacios locales. El espacio territorial donde seubican las empresas, debe a su vez contar con los servicios de tecnolo-gía, de información, y de conexión al mercado indispensables para com-petir en el nuevo escenario global

“Hoy en día,” señala M. Porter, “ el actual mapa económico de¡ mundoestá dominado por lo que yo llamo clusters: masas críticas - ubicadas endeterminado lugar - de éxito inusual en determinados campos... Los clus-


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ters son concentraciones geográficas de compañías e institucionesinterconectadas en un campo particular Los clusters comprenden unconjunto de industrias y otras instituciones importantes para lacompetencia, las cuales se hallan vinculadas entre sí. Incluyen por ejemploa productores de insumos especializados, corno componentes, maquinariay servicios, y proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencialos clusters se extienden hacia. delante, a los canales de distribución y losclientes, y lateralmente, hacia las compañías que están en industriasrelacionadas por habilidades, tecnologías o insumos comunes. Finalmente,muchos clusters incluyen a instituciones gubernamentales y de otros tipos,como Universidades, agencias de fíjación de estándares, centros deinvestigación, proveedores de entrenamiento vocacional, y de asociacionescomerciales, que proveen entrenamiento especializado, educación,información, investigación y apoyo técnico.”

El Perú se caracteriza por la existencia de diversas aglomeraciones em-presariales, es decir por especializaciones productivas concentradasgeográficamente, determinadas por los recursos naturales existentes y porla tradición productiva de sus propias regiones. Esta característica pro-ductiva, que es de por sí una ventaja, puede y debe ser aprovechada paracompetir en el entorno global. Es necesario generar en nuestros espaciosterritoriales regionales y locales, plataformas inteligentes que faciliten lainfraestructura, los servicios y los recursos humanos necesarios.

La experiencia internacional, tanto en América Latina, para promovercapacidades competitivas encerradas dentro de regiones geográficasespecíficas, ha demostrado que una de las condiciones fundamentalespara el éxito de estas iniciativas pasa por la generación de una visiónestratégica común en la colectividad regional, que involucre tanto alsector público como al sector privado y que tenga corno objetivo elimpulso de las aglomeraciones empresariales o de los “cluster”empresariales de las regiones, con la finalidad de generar empleo ydesarrollo de la región.


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El Seminario “Estrategias para la Competitividad Regional en el Perú” de-sarrollado en la ciudad de Lima entre el 12 y el 17 de Abril de 1999, fueorganizado por la Fundación Suiza para el Desarrollo Técnico,Swisscontact, el Programa de Pequeña y Micro Empresa (PPME) de¡ Mi-nisterio de Industria, el Programa Fomento a las PYMES, MITINCI-GTZ yla Dirección Nacional de Industria de¡ Ministerio de Industria.

Los objetivos de este evento fueron los siguientes:

Dar a conocer en el Perú estrategias, instrumentos y experiencias exitosasen el ámbito internacional para el impulso de la competitividad regional.

Capacitar a los líderes regionales en la conceptualización y diseño deestrategias de competitividad regional así como en los requerimientosinstitucionales e instrumentos necesarios para el desarrollo de estas ini-ciativas.

Generar en el Perú recursos humanos que manejen una sólida concep-tualización de la competitividad y del instrumental probado exitosamenteen otros países para el impulso de estos procesos aplicados a las regiones.

Promover el desarrollo de iniciativas autónomas orientadas a promover lacompetitividad regional en regiones específicas.

Buscar que los representantes de diversas instituciones procedentes de lasciudades intermedias, contando con una visión, conocimientos e instru-mentos comunes, puedan interactuar y asumir iniciativas para promover yactivar una estrategia de fomento de la competitividad en su lugar de ori-gen, la cual pueda ir involucrando progresivamente a su entorno regional

El presente libro es un esfuerzo de presentar para su divulgación, algunasde las ponencias presentadas en este seminario, con la Finalidad de com-partir las experiencias internacionales presentadas en la promoción de lacompetitividad regional.


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El primer articulo, La emergencia de las regiones y ciudades” de FelipeMillán, desarrolla el concepto de competitividad. La emergencia de lasregiones y ciudades como “una alternativa obligada para los países sub-desarrollados, ya que como nación no han podido disminuir la brechaentre los países desarrollados y los que están en vías de desarrollo, sinoque, por el contrario, éstas se han ampliado en beneficio de los paísesmás avanzados”. Y por último, el papel fundamental de las organizacio-nes en el aprendizaje social. “Uno de los desafíos que aquí se confrontaes el de cómo convertir información y conocimiento personal en conoci-miento corporativo útil que incremente la efectividad de las organizacio-nes, así como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno”.

Una segunda ponencia es “Corredores económicos identificados en elPerú” de Ricardo Vergara. Define las regiones como espacios, consecuen-cia del proceso de modernización, económica y demográfica. Como de-rivación del desarrollo de los mercados, de las empresas, donde el con-cepto de la transición demográfica y el concepto de la urbanización sondeterminantes. Lo que constituye lo esencial de¡ sistema político regionalno es la residencialidad, no son los problemas de poner el valor y losconsumos colectivos a los que se accede por vivir en ese lugar sino, sobretodo, la posibilidad de hacer transacciones con otros centros urbanos. Loregional es fundamentalmente el mercado, son los flujos, son las vías.”

Es muy importante tener en cuenta la lógica propuesta donde la ciudadno vive solamente de¡ campo. Más bien le crea posibilidades al campo.«El asunto va por construir las propias potencialidades y oportunidades,construir un programa de desarrollo para esa ciudad que contemple lasposibilidades de comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudadescon las que está asociada. La construcción de esta inteligencia y el poder-se relacionar en virtud de intereses complementarios, es lo que construyelas economías regionales y lo que constituye la visión de futuro para lasregiones. Entonces no es el aislamiento sino la integración lo que configu-ra el elemento clave.”


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La tercera ponencia, “Sistemas productivos territoriales: el caso de losdistritos industriales en Italia y el caso mexicano de programas de apoyo ala articulación productiva” es un trabajo de Marco Dini, donde manifiestasu larga experiencia como consultor internacional en temas deasociatividad empresarial. En primer lugar aborda el sistema productivoterritorial como un sistema basado en la confianza y la complementaciónproductiva entre las empresas de una localidad. “El mayor beneficio queadquieren las empresas al establecer vínculos entre sí en una lógica nosólo de subcontratación sino de alianza estratégica es el aprendizaje, elconocimiento de una estrategia productiva y comercial.” Luego nos ilus-tra con un caso de sistema productivo territorial con el desarrollo de laexperiencia de los distritos industriales en Italia.

Finalmente expone la experiencia reciente de un sistema de apoyo a laarticulación productiva: el caso mexicano. Una experiencia exitosa don-de se aborda el imperativo de crear otros vínculos diferentes a la maquila,que en México exporta hoy más que el petróleo y es responsable de unporcentaje muy importante de la ocupación manufacturera mexicana. Unaexperiencia que desarrolla otras formas de arraigo de estas empresas aescala regional, que pueden transformarse en incentivos lo suficientementevigorosos para que las empresas decidan quedarse en la región.

La cuarta ponencia es de Clemente Ruiz Durán: “Reindustrialización ycompetitividad”. El presente trabajo considera como un hecho y punto departida histórico para México el Tratado de Libre Comercio, el que hacambiado el perfil de¡ país en varias dimensiones, una de las más impor-tantes ha sido el reacomodo regional: “Este intenso proceso de cambio hatraído por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada enti-dad federativa, configurando una nueva geografía económica, en dondese conjugan esquemas de producción de lo más variado con acuerdospolíticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortaleci-do el federalismo mexicano en su más amplio sentido” promoviendo asíla competencia intrarregional por los recursos donde las regiones másprósperas están mis favorecidas frente a las más atrasadas.


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Ruiz Durán añade que a la apuesta maquiladora, un grupo de entidadesfederativas decidió impulsar el desarrollo de clusters industriales en áreasde alta tecnología como modelo de reindustrialización regional, comouna forma de apoyar el desarrollo industrial y la competitividad interna-cional. “En el nivel regional las políticas deben ser entendidas como unesfuerzo de integración, combinado con políticas transectoriales dirigidasa mejorar en forma constante la localización económica. ”

Por último, se presentan la conferencias de Nilda Jélenic, transcritas yeditadas bajo el titulo de “El Planeamiento Estratégico del Desarrollo Re-gional y el Rol de las Ciudades: la experiencia argentina”. Allí en primerlugar se aborda el concepto de desarrollo y su evolución en las últimasdécadas. Luego el tema del Rol de la Planificación Estratégica en el Desa-rrollo Regional. Las etapas en el proceso de formulación del plan estraté-gico de una ciudad. El caso de la ciudad de Córdoba como una experien-cia de formulación de un plan estratégico de desarrollo regional.

Queremos señalar aquí que la realización de este seminario y la publica-ción de este libro es fruto de un esfuerzo colectivo al que aportaron unaserie de instituciones y personas, de los cuales quedamos muy agradecidos.

El seminario además de contar con los expositores internacionales contótambién con la presentación de diversos programas y proyectos orientadosa la promoción de la pequeña y micro empresa en el Perú, de manera deproveer también una visión amplia de los esfuerzos que se vienen realizan-do exitosamente en el Perú. lamentablemente por razones de espacio nohemos podido incorporar en la publicación todas estas ponencias.

El diseño y organización del Seminario estuvieron a cargo de MariseiaBenavides y Raúl Molina. En 1,9 promoción del evento en las regionestuvo unpapel muy destacado la Dirección Nacional de Industria y susfuncionarios regionales, facilitando la coordinación e invitación a los lideresregionales. Para la edición de este libro se ha contado con la valiosa cola-boración de la Sra. Marisela Benavides y del Sr. Hugo Cárdenas.


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La Emergenciade las Regionesy las Ciudades

FELIPE MILLÁN


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CAPITULO PRIMERO

Las regiones yciudades emergentes

1. Significado de la competitividad

La expresión competitividad es todavía un concepto en construcción. Notiene límites precisos, no existe una definición única generalmente acep-tada. Con frecuencia se utilizan de ella diferentes acepciones (algunasincluso excluyentes). Su utilización ha despertado intensos debates entrequienes consideran que es un concepto carente de significado propio yaquellos que, por el contrario, consideran que sintetiza el conjunto defactores determinantes de la competencia interna y entre los países, enuna nueva etapa de¡ capitalismo. No obstante, hay un amplio consensoen torno a algunos elementos fundamentales que la diferencian.

El primero reconoce que la competitividad se refiere, ante todo, a la inser-ción económica en el contexto internacional. Así, para el Instituto Para laGestión de¡ Desarrollo (IMD) de la Universidad de Laussanne (Suiza) --quedesde 1980 produce anualmente el Reporte Mundial de Competitividadde los países, el cual es presentado cada año en el Foro Económico Mun-dial- la competitividad se define como “La capacidad de un país o com-pañía para generar proporcionalmente más riqueza que sus competidoresen el mercado mundial”.

Según este instituto, la competitividad no está referida solamente al ma-yor producto interno bruto per cápita, sino a la dotación y el desempeñode cada país en relación con un conjunto de aspectos que son considera-


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dos determinantes, los cuales se expresan en indicadores y relaciones quesirven para establecer los “activos” y “pasivos” y, a partir de ellos, suposición en el conjunto de países. En consecuencia, el indicador másimportante de la competitividad está referido a las exportaciones manu-facturadas de cada país, advirtiendo que el éxito económico de un paísno puede estar limitado a su desempeño en el mercado internacional.

En su momento y corno un segundo aporte, la Comisión Presidencial deCompetitivídad Industrial de los Estados Unidos --creada por el presiden-te Ronald Reagan en 1983, debido a la enorme preocupación por el reza-go de la industria norteamericana frente a países como Japón y Alemania,la cual fue presidida por el profesor de la Universidad de Harvard MichaelPorter y que sirvió de base para la publicación de su famoso libro “Laventaja competitiva de las naciones”- concibió la competitividad como:“El grado en que una nación en condiciones de mercado libre y justo,produce bienes y servicios que satisfacen la prueba de los mercados inter-nacionales en tanto que, simultáneamente, mantiene y expande el ingre-so real de los ciudadanos ”.

Con este aporte, que es uno de los más aceptados, se entiende que lacompetitividad sólo puede establecerse entre iguales, o lo que es lo mis-mo, excluyendo factores que como los subsidios a la exportación, losacuerdos de integración comercial y las barreras para - a rance ¡arias,entre otros, hacen que las condiciones de acceso a los mercados seandispares entre los países.

Un tercer aporte, por cierto latinoamericano, surgido a finales de la déca-da de los ochenta, cuando se abría espacio la idea de que sin una mayorapertura e inserción en los mercados internacionales el continente conti-nuaría atrapado en el subdesarrollo, permitió observaciones como las deFernando Fanjzilber Este afirmó que si la competitividad se reducía amayores exportaciones, América Latina podría mostrar que desde la Co-lonia ha sido exportador de bienes como platino en Potosi, Bolivia,caucho


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en Manaos, Brasil,- oro, platino, pesca y maderas en el Pacífico colom-biano y ecuatoriano,- guano, oro, plata, en diferentes regiones de Perú,- ycobre en Chile, por citar algunos ejemplos. Sin embargo, tales exportacio-nes no lograron endogenizar el desarrollo en los lugares de explotación y,por el contrario, han afectado la sostenibilidad ambiental, al tiempo quemantienen dichas áreas su marginalidad y pobreza.

Esta reflexión ha llevado a considerar que para que la competitividad nosea espuria, debe cumplir las condiciones de ser ambientalmente susten-table y socialmente equitativa.

Finalmente y como un cuarto aporte se menciona que para autores comoMichael Porter y Krugman en esencia “el único concepto significativo dela competitividad, parece ser la productividad. Si el principal objetivoeconómico de una nación consiste en crear para sus ciudadanos un nivelde vida elevado y en ascenso, la capacidad para lograrlo no depende dela competitividad, concepto amorfo, sino de la productividad con que seaprovechen los recursos de una nación: el capital y el trabajo. la produc-tividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o decapital. Depende a su vez de la calidad y las características de los produc-tos (los cuales determinan los precios que se pueden asignar) y la eficien-cia con que se manufacturan. La productividad es, a la larga, el determi-nante primordial del nivel de vida de un país y del ingreso nacional porhabitante. La productividad de los recursos humanos determina los sala-rios y la productividad proveniente del capital determina los beneficiosque obtiene para los propietarios del mismo”.

Sin embargo, dicen otros, la productividad no lo explica todo- hay varia-bles que la productividad, como indicador síntesis, no puede medir y esallí donde la competitividad gana relevancia.


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Naturaleza de la competitividad

La competitividad es, en esencia, una unidad contradictoria. Su naturale-za sugiere que se trata de un fenómeno dialéctico que involucra los dosextremos de una contradicción que al tiempo se implican y luchan ince-santemente entre si, donde un extremo sólo existe en razón del otro y, ensu movimiento, un lado tiende a prevalecer sobre el otro.

Así entendida, la competitividad representa, en un aspecto, la lucha entrecompetidores en el mercado, en función de la acumulación de riqueza;por eso se afirma que la competitividad es un nuevo nombre de la “gue-rra” entre las empresas, las regiones y los países, donde el mercado es elcampo de batalla, las empresas son los combatientes y las divisas son elbotín de la guerra.

Al efecto, basta recordar que en una y otra época de la historia de lahumanidad las guerras han surgido por el control del territorio (invasión);por la necesidad de disponer de mano de obra abundante (esclavismo),

por el acceso a materias primas baratas (colonialismo). Hoy se lucha porel control de los mercados e igual que antes esto implica disponer de unamayor capacidad para generar y apropiarse del conocimiento que permi-ta un dominio superior de la tecnología; los ejemplos están a la mano.

En el otro sentido -más humanista-, la competitividad se concibe comouno de !os instrumentos para que las regiones y países consigan elevar lacalidad de vida y los niveles de bienestar de sus asociados.

No existe el equilibrio perfecto entre los dos extremos,- siempre un ex-tremo prevalecerá. Lo más que se puede lograr (o al menos plantearcomo política) es evitar la polarización extrema, de manera que un paíso región cree riqueza, cuidando que su distribución sea lo más equitati-va posible.


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El camino hacia el desarrollo siempre conlleva tensión, lucha por los inte-reses de cada grupo o clase, y es en esta dinámica donde las sociedades,finalmente, mejoran y progresan o inhiben su propio desarrollo. Aprendera entender y administrar estas contradicciones es un imperativo, una con-dición fundamental y necesaria para superar la pobreza y ubicarse en laaldea global, como un, país competitivo.

El celo -justificado- que se tiene contra el capitalismo a ultranza, derivade la tendencia a que la riqueza se concentre en unos pocos y lacompetitividad sea solamente el camino hacia una mayor polarización ydesequilibrio social. No pocos países y regiones de América Latina seencuentran atrapados en la lucha interna por la redistribución de la po-breza, antes que en la creación de nueva y verdadera riqueza, que debeser el verdadero propósito de la competitividad bien entendida. Recono-cer la coexistencia de los dos extremos y concertar el camino de los me-nores desequilibrios, resulta ser, por tanto, la premisa básica para generardesarrollo.

Para ilustrar este fenómeno con un ejemplo, se menciona que tradicional-mente se ha considerado que la competencia entre las empresas tienecomo meta la destrucción total del enemigo. Hoy se reconoce -al menosen principio- que la competencia es necesaria y la meta es administrar ladiferencia, esto es crear las ventajas que garanticen la sobrevivencia y elcrecimiento permanentes, sobre la base de una mayor capacidad de apren-dizaje y negociación. Así las cosas, ganador o competitivo no es el quedestruye al otro sino el que tiene la capacidad para crear las reglas deljuego, mientras que el perdedor se limita a obedecerlas (es el caso deIBM, que al crear un sistema operacional que mejoró sustancialmente eldesempeño de las computadoras obligó a los demás competidores a pro-ducir equipos “compatibles con IBM”).

A través de la historia, se observa que los países dominantes, como lasempresas, son aquellos que consiguen un dominio superior de un con-junto de tecnologías que no necesariamente fueron desarrolladas por ellos.


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Este tipo de situaciones ha permitido revelar que la competitividad emergede la capacidad de adaptación a los nuevos contextos, manteniendo lavocación ganadora, y esto, como bien lo dice Robert Reich, “está deter-minado finalmente por la manera como los países afrontan el desafío deincrementar el valor potencial que sus ciudadanos pueden agregar a laeconomía global, al promover sus habilidades, sus capacidades y perfec-cionar los recursos y mecanismos para compatibilizar esas habilidades ycapacidades con los requerimientos del mercado mundial”.

Así las cosas, las empresas y países competitivos son aquellos que dis-ponen de gente de categoría mundial en uno u otro sector, que cono-cen el juego de la “Iógica global’, que tienen la firme determinaciónde “ser alguien” en el mundo y que diseñan y ejecutan estrategias quelogran establecer las reglas del juego, siguiendo un viejo principio delarte de la estrategia según el cual en el juego por la competitividadsólo hay dos posiciones: “Ia de quien establece las reglas y la de losque las obedecen”.

2. La emergencia de las regiones y ciudades

La realidad económica actual de los países más avanzados, se caracterizapor su globalización, por ser una economía sin fronteras en donde infor-mación, empresas, tecnología, productos e insum os, recursos de capitaly financieros, y personas -sean productores, proveedores o consumido-res- fluyen con mayor libertad e intensidad de una nación a otra. Una delas consecuencias del fenómeno de la globalización en los países desa-rrollados ha sido el surgimiento de las regiones - Estado - espaciossubnacionales- o áreas económicas naturales que emergen en el marcode la redefinición del Estado - nación, y cuyo vínculo primario es con laeconomía mundial.


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Los países en proceso de desarrollo, aún no viven un fenómeno así. Y,aunque probablemente se requieran bastantes años para llegar a ello, suinfluencia se siente con fuerte intensidad como lo demuestra, por unaparte, el modelo de apertura económica vigente en la mayoría de lospaises y, por otra, los procesos de descentralización y autonomía refleja-dos en nuevos ordenamientos legales que le dan a las ciudades y regionesun papel cada vez más importante como unidades básicas del desarrollo.

Adicionalmente, el resurgimiento de las regiones como consecuencia dela globalización reconoce en las regiones factores de producción másdeterminantes que los establecidos por el Estado - nación. En efecto, sibien las tasas de inflación, los intereses, el tipo de cambio y los equilibriosmacroeconómicos constituyen referentes básicos de la localización delas empresas, otros factores como la calidad de vida, el medio ambiente,la mano de obra calificada, la cobertura y calidad de los servicios públi-cos, la oferta cultura¡ y de entretenimiento, la eficiencia del transportepúblico, el salario asignado por las empresas, la calidad de la infraestruc-tura de conectividad (telecomunicaciones, aeropuertos, etcétera) sonproveidos por regiones y ciudades antes que por la nación.

Aparentemente, la globalización y el resurgimiento de las regiones sondos procesos en franca contradicción: mientras la primera borra las fron-teras, las segundas reclaman identidad;, sin embargo, antes que contra-dictorias son correspondientes o correlativas cuando se reconoce que esprecisamente el riesgo de quedarse sin referentes lo que impulsa “Iavuelta al terruño” como mecanismo de protección y como fuente deidentidad para ubicarse en una coordenada cierta y reconocible de la“aldea global”.

La apertura expone a la competencia internacional el complejo industrialde las regiones y son estas las que tendrán que enfrentarla y aprovecharlas oportunidades que la economía mundial pueda ofrecerles. KenichiOmhae insinúa que las regiones son una alternativa obligada para lospaíses subdesarrollados, ya que estos como nación no han podido dismi-


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nuir la brecha entre los países desarrollados y los que están en vías dedesarrollo, sino que, por el contrario, estas se han ampliado en beneficiode los países más avanzados.

El desarrollo nacional requiere del progreso de sus regiones. En los tiem-pos actuales, el desarrollo regional exige un mayor grado de apertura,conectividad y proactividad hacia la economía global, lo cual quiere de-cir incrementar los volúmenes de exportaciones e importaciones, los flu-jos financieros internacionales y la inversión extranjera. Esto es especial-mente urgente en aquellas regiones que ya tienen cierto grado de inser-ción en el mercado mundial y han entendido que “el ingrediente básicode las regiones para participar exitosamente en la economía mundial es,sin lugar a dudas, la habilidad y la determinación de darle prelación a laLógica Global”.

La Lógica Global se refiere a un conjunto amplio de principios no codifi-cados que ayudan a “pensar globalmente y actuar localmente”, de mane-ra que las regiones y ciudades puedan situarse en el mapa del mundo yconstruir un lugar en la “aldea global”.

A continuación se refieren algunos de los principios o lecciones básicasque constituyen una nueva forma de abordar, interpretar y asumir actitu-des frente al desarrollo, permitiendo cimentar el diseño de toda estrategiade competitividad de las empresas y las regiones, al tiempo que obrancomo valores que es necesario socializar en una comunidad que asumeel reto de la internacional ización.

La funcionalidad de las regiones

La emergencia de las regiones como nodos importantes en el mapa de laeconomía internacional se funda en su funcionalidad para integrar y ar-monizar una serie de nuevas realidades que permite a las empresas crecery mantener mayores ventajas que sus competidores- a los países, dispo-ner de plataformas altamente eficientes y por lo mismo atractivas en el


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ámbito internacional; y a las personas, mejorar su nivel y calidad de vida.En suma, por su mayor posibilidad para crear los ambientes que permitanconseguir conectividad e inserción internacional y altos niveles de bien-estar en el mas breve plazo. Algunos hechos y tendencias (nuevas realida-des) contribuyen a enriquecer esta afirmación.

La escala flexible de producción

No es el método “fordista” de la producción en serie de productos homo-géneos, para consumidores no diferenciados, la clave para entende laemergencia y el desarrollo de las regiones, sino el hecho de que las em-presas alcancen en tales espacios flexibilidad y eficiencia operativa encuanto a costos, procesos y servicios de logística para articularse en laeconomía internacional.

En palabras de Kenichi Ornhae, “Ia escala flexible de eficiencia se en-cuentra a nivel regional, no nacional. Este factor es de gran importanciaporque son las técnicas de mercado modernas y la tecnología las quedefinen la economía de¡ Estado - región”.

Entre los fenómenos que contribuyen a configurar el nuevo patrón pro-ductivo, los cuales resultan funcionales con la conformación de espaciosregionales competitivos, se incluyen:

- La producción díferenciada para segmentos cada vez máspersonalizados y exigentes, localizados en espacios regionales queconstituyen lugares de demanda exigentes, los cuales permiten cre-cer haciendo ajustes de producción, control y retroalimentación, antesde salir a conquistar mercados más grandes.

- La deslocalización de procesos que estimulan el crecimiento de lasempresas “hacia fuera”, mediante la creación de “networks” que es-timulan las alianzas estratégicas, empresas satélites, corporacionesvirtuales, el “outsourcing”, los cuales reclaman espacios bien dota-


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dos que permitan la comunicación directa y oportuna mediante sis-temas de información en red, que resulta más fácil conseguir en es-pacios regionales.

- La integración de “clusters” o agrupamientos de actividades que con-forman cadenas de valor.

Los factores avanzados de producción

Los nuevos factores de producción --especialmente aquellos llamados“especializados” y que están referidos al desarrollo de las habilidades ydestrezas de[ capital humano, a la capacidad de gestión estratégica y alestablecimiento de centros de investigación avanzados al servicio de sec-tores económicos representativos, entre otros- son aspectos en los cualeslas regiones, por razones de economía, de inmediación, de concentra-ción geográfica, de interacción de los actores, de interdependencia entreel sector público y el privado, pueden, y de hecho suelen, conseguir unamayor permanencia, dinamismo y profundidad en las realizaciones.

La concentración geográfica

¿Por qué el éxito competitivo tan localizado en estos días? Pregunta Porter“Porque cuando uno tiene competidores, sus clientes, sus proveedores ysus programas especializados universitarios de investigación, todos en lamisma área geográfica, uno tiene un clima extremadamente positivo parala mejoría y la innovación. Es una situación donde las líneas de comuni-cación son cortas, donde las presiones están sentidas muy agudamente,porque es su vecino compitiendo contra uno y no es alguno de un lugardistante. Encontramos que alrededor de¡ mundo, en país tras país, el lugarrelevante de¡ éxito competitivo es cada vez más local. La habilidad decrear una concentración única de talento local, de tecnología local, deinfraestructura local, de proveedores locales y de competidores localesen campos relevantes le da a uno de los ingredientes para el éxito compe-titivo. Esto es lo que pasó en la parte sureña de Alemania con la concen-


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tración de industria automotriz; esto es lo que pasó en el Japón con lasmotocicietas, y eso es lo que pasó en muchísimas industrias italianas.

Uno necesita concentración para los talentos especializados y pericia paraimpulsar la competitividad. Uno necesita que el nivel local y estatal esténdonde está la acción verdadera. Eso implica unos cambios muy profun-dos en cómo pensamos sobre la política gubernamental y la estrategiaempresarial. Bajo este nuevo paradigma de la competitividad, las políti-cas económicas de¡ Estado o de la región llegan a ser profundamenteimportantes porque es en el nivel regional o local donde surge esta con-centración única. Las industrias que van a ser exitosas no lo serán enmomentos de energía aislados, localizados uno aquí y otro ahí. Cada vezmás las industrias tendrán éxito donde hay masa crítica, donde una agru-pación de compañías toma forma ”.

La integración comunidad - empresas

Los espacios sociales concentrados (región, ciudad) permiten el desarro-llo de relaciones interpersonales, interempresariales y laborales perma-nentes, confiables y recíprocas, en tomo a los problemas comunes y a losdesarrollos individuales ; en dichos ambientes se pueden generar normasde conducta no escritas, formas propias de control social matizadas por laidiosincrasia y la ética local, más fuertes y estimulantes que de cualquierotra manera. Esto es lo que se observa, por ejemplo, en los bien reconoci-dos distritos industriales del norte de ltaiia.

Los Costos de producción

En relación con este aspecto, Porter comenta: “Uno de los viejosparadigmas sobre [el competitividad era el modelo de la ventaja com-parativa, la noción de que la competitividad es impulsada por el costo,y el costo es impulsado fundamentalmente por el costo de las entradas -inputs, el costo de mano de obra, el costo de los recursos naturales, elcosto de¡ capital, etcétera. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel


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nacional es muy importante porque las tasas nacionales de salarios va-rían, y tales cosas corno el costo de capital son establecidos principal-mente a un nivel nacional. Pero las grietas están apareciendo en esteparadigma. Los costos de entradas ya no parecen impulsar el éxito com-petitivo sobre una base internacional. ¿Por qué? Primero, por causa dela globalización; cada vez más las empresas pueden encontrar sus ma-terias primas a un nivel global.

Cada vez más, no es el costo de la entrada que uno tiene lo que determinasu éxito, es qué tan eficientemente y qué tan efectivamente uno puedeutilizar esas entradas para determinar el éxito competitivo. Las empresasmás innovadoras de hoy día pueden eliminar el papel de las entradascompletamente”.

En consecuencia, el hecho de que la nación ya no tenga una participa-ción determinante en el establecimiento de los costos, si bien no signifi-ca que las regiones tienen por ello un mayor protagonismo, sí es unfactor que les concede ventaja a aquellas regiones que tienen una infra-estructura y servicios adecuados para conectarse con los flujos de co-mercio nacional e internacional de manera que permitan conseguirmenores costos.

Por consiguiente, un argumento que contribuye a explicar el dinamismode las regiones es el hecho de aprender a ser competitivas dando respues-tas a la lógica de la competencia en el mercado global y no con arreglo ala intervención de¡ gobierno central.

La región situada dentro de las fronteras de una nación comparte sus me-tas políticas, depende de ella en materia de seguridad y defensa, políticaexterior, política macroeconómica y monetaria, impuestos e inversionespúblicas, educación y entrenamiento; sin embargo, las decisionesmacroeconómicas son insuficientes en el largo plazo para impedir que enambientes de apertura e internacionalización económica sea la compe-tencia en el mercado lo que determine la posición del país, las regiones y


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sus empresas, y es allí donde muchas veces se observa que las regionesson más funcionales a la lógica de ser eficientes en costos, demanda,exportaciones, etcétera.

La descentralización y autonomía subnacionales

La creciente descentralización y autonomía de las regiones y localidadesrevaloriza su papel de agentes del desarrollo encargados de:

a. Proveer las condiciones necesarias de infraestructura y servicios parala actividad productiva,

b. Representar y promocionar nacional e internacional mente los pro-ductos de exportación de la región, así como los atributos y ventajasde la misma para recibir inversión extranjera;

c. Apoyar la conformación de redes de servicios interempresariales yde circuitos tecnológicos al interior de la región,

d. Participar en la creación de centros de investigación y desarrollo re-gional para definir los proyectos estratégicos de la región y para rea-lizarlos conjuntamente,

e. Encauzar la formación de¡ capital humano en el sistema educativoregional hacia las necesidades de¡ sector productivo y

f. Estimular los valores que configuran la identidad regional y el imagi-nario colectivo de metas y aspiraciones que permitan afirmar la exis-tencia de una verdadera “visión compartida”.


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3. ¿Quiénes compiten?

La pregunta acerca de quién compite en el ámbito internacional, si las’naciones, regiones, ciudades, sectores o empresas, ha generado un grandebate. Las respuestas incluyen a quienes afirman que todos a la vez,hasta quienes dicen que las naciones o las empresas, de manera exclu-yente.

Como quiera que la competitividad es un fenómeno sistémico, se com-prende que todos los agentes del desarrollo de una comunidad tienen unpapel que jugar a la hora de construir la competitividad.

El fenómeno de la competitividad puede ser comparado -para efectosdidácticos- con las guerras o los deportes,- las que compiten son las em-presas, los soldados o los jugadores, pero su triunfo o fracaso se refiere alsector económico, al ejercito o al equipo correspondiente y en últimainstancia a la región o país al cual representan.

Las empresas son como los combatientes que van al campo de batalla,ellas son las que vencen o son derrotadas; por eso se afirma que son lasempresas y no las naciones las que compiten en el contexto mundial. Sibien esto es correcto, no lo es en términos absolutos.

Se entiende que las empresas son competitivas en la medida que constitu-yen cadenas cliente - proveedor, las cuales son llamadas “sector”, “clus-ter”, “ cadena de valor o “sistema productivo”, y se integran como una“batería de guerra” que logra utilizar intensivamente todos sus recursos,en la medida en que el lugar donde se encuentran establecidas provea losservicios públicos y sociales (agua, energía, telecomunicaciones, manode obra calificada, transporte) a precios igualmente favorables, configu-rándose tales espacios como verdaderas plataformas competitivas (homebase), desde donde se libran las batallas victoriosas.


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En un nivel más amplio, las empresas sólo son competitivas en la medidaen que el país posea un ambiente macroeconómico estable y equilibrado(tasas de interés, tasa de cambio, inversión, impuestos, aranceles, etcéte-ra), reglas de juego claras y permanentes, sentido de dirección y visión delargo plazo.

Estas articulaciones que ahora resultan fáciles de entender no lo eran tancomprensibles hace apenas unos pocos años, pues las empresas y losgobiernos, los sindicatos y los patrones, la universidad y los gremios semiraban entre sí poco menos que como enemigos, en cada región o país.Todavía quedan rezagos de esta visión, pero al final es un imperativoentender que los verdaderos enemigos son comunes a todos los agentessociales de cada región o país y están referidos a la pobreza interna y lamarginalidad internacional.

En el plano internacional, la competitividad se refiere en abstracto a lospaíses’ allí es claro que estos sólo compiten en algunos sectores o activi-dades específicos y que ninguna nación es competitiva en todo.

A manera de conclusión podemos derivar varias lecciones:

a. Compiten las empresas y no los países.b. Las empresas no compiten solas, lo hacen en cadenas productivas.c. Las regiones y ciudades son la plataforma de la competitividad

(home base).d. Ninguna nación es competitiva en todo, sólo en sectores específicos.

4. Producir saber y saber producir

La teoría económica clásica, de la cual fueron pioneros Adam Smith yDavid Ricardo, enseña que los factores de producción son la tierra, elcapital y el trabajo, y que los países se desarrollan con base en la dotación


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de factores dados, como la riqueza del suelo o del subsuelo (minería), lalocalización geográfica (en puertos), la abundante y más barata mano deobra calificada, las condiciones naturales de clima, altura, etcétera. Estaconcepción, conocida como “de las ventajas comparativas’, sugiere queel mayor desarrollo de un país deriva de una mayor dotación de estosrecursos.

Sin embargo, hay países como Japón, Alemania, Corea o Israel, entre otros,con altos niveles de desarrollo y una dotación de recursos naturales me-nor que la de países como la mayoría de América Latina que no logransuperar el subdesarrollo.

Corresponde a Michael Porter el mérito de haber estructurado la teoría delas ventajas competitivas, la cual afirma que el principal factor de produc-ción es el conocimiento y, por tanto, el capital y el trabajo están determi-nados en su eficiencia por el conocimiento.

En suma, mientras las ventajas comparativas están dadas por la naturale-za y el medio, las ventajas competitivas son creadas por el hombre.


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Pero ¿cómo el conocimiento se convierte en ventaja competitiva? La res-puesta tiene que ver con una cadena de agregación de valor que el gráfi-co siguiente esquematiza.

Los datos entendidos como cifras estadísticas o ideas aisladas se con-vierten en información relevante cuando son relacionados de maneracreativa, y esto es un primer proceso de incorporación de valor agrega-do. De este modo, la información se define como datos interpretados ocomo un menor grado de incertidumbre. Modernamente, la informa-ción sólo puede ser operacional izada cuando es expresada en un len-guaje computacional; así tenemos que hoy la unidad de información mí-nima es el bit.

Cuando la información es propiedad exclusiva de unos pocos constituyeconocimiento; el conocimiento científico y las técnicas llamadas “de punta”son una especie de discurso y se apoyan en un mismo lenguaje. La fono-logía, la cibernética, el álgebra moderna, la computación, la telemática,las telecomunicaciones y la informática, se expresan en información con-densada en bits.

El conocimiento se convierte en un bien en el mercado cuando de él sederivan aplicaciones prácticas que son utilizadas en cualquiera de losprocesos de una sociedad; a la aplicación práctica de¡ conocimiento (cien-cia) se le llama tecnología, y la tecnología constituye un saber hacer (knowhow) que puede ser patentado,, así el conocimiento deja de tener un ‘va-lor de uso’ y adquiere un “valor de cambio”, que es apreciado y consumi-do como una mercancía.

Ahora bien, el dominio excluyente de una tecnología, por parte de unpaís o una empresa, determina su capacidad estratégica, esto es la posibi-lidad de alcanzar los objetivos o metas de una organización frente a otroscompetidores.


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Ello permite entender por qué el saber se ha convertido en los últimosdecenios en la principal fuerza de producción, y en el más importantefactor de lucha mundial por la competitividad y el poder

Igual que los Estados - naciones se han peleado para dominar territorios,la disposición y explotación de materias primas, el acceso a mano deobra abundante y barata, es pensable que se peleen en el porvenir paradominar las informaciones. Así se abre un nuevo campo para las estrate-gias industriales y comerciales, y para las estrategias militares y políticas”.

La ciencia conserva y refuerza aún más su importancia como factor pro-ductivo de las naciones. Esta situación hace prever que el rezago de lospaíses en desarrollo no dejará de aumentar en el porvenir,* pero tambiénsugiere que los países menos desarrollados pueden aprovechar una dobleoportunidad tecnológica, consistente en poder acceder a tecnologías abier-tas y maduras de bajo costo disponibles en los países desarrollados, altiempo que participar en el desarrollo de nuevas tecnologías a partir deriquezas propias: la biotecnología, por ejemplo.

5. Los factores de impulso del desarrollo

Es comprensible que en las primeras etapas de¡ desarrollo de una nacióno región el impulso para su crecimiento esté basado en su dotación derecursos naturales. Hace apenas un siglo, en buena parte de los paísesque hoy son más avanzados la mayoría de las familias vivían en ambien-tes rurales y debían trabajar los siete días de la semana para obtener elsustento y vivir igual número de días. Hoy el número de horas de trabajoa la semana en muchos de los países desarrollados es de 36 - 40 horas yno pocas personas laboran incluso un tiempo menor.

Así que la historia de¡ hombre en la época moderna es la historia de suindependencia del trabajo personal con la tierra como factor de supervi-vencia.


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Cuando los excedentes que generan los procesos de producción primaria(agricultura, ganadería, silvicultura, minería básica, pesca, etc.), son diri-gidos al establecimiento de procesos de producción de bienes manufac-turados, esto es con un mayor valor agregado, se afirma que su desarrolloestá siendo impulsado por la inversión.

Mientras en los paises que conforman la Organización para la Coopera-ción y el Desarrollo Económico (OCDE) el 30 % de su actividad produc-tiva para la exportación corresponde a bienes primarios o explotación derecursos naturales y el 70 % a la actividad manufacturera, en el conjuntode países menos desarrollados, incluyendo todos los latinoamericanos ydel Caribe, la relación es inversa: el 70 % de sus exportaciones son recur-sos naturales y el 30 % productos procesados.


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Más luego, cuando el crecimiento con base en la inversión permite gene-rar mayores excedentes, los países o regiones hacen del conocimiento yla innovación su factor de impulso más poderoso.

La primera fuente de desarrollo -recursos naturales- es una clara expre-sión de las ventajas comparativas que posee un país o región, en tantoque la inversión y la innovación son expresión de las ventajas competiti-vas construidas.

Crecer e impulsar el desarrollo de un país o una región con base en lasventajas comparativas de que se dispone no es malo, lo malo es quedarseallí. Esto sucede cuando el aprovechamiento de los recursos naturales noes ambientalmente sustentable o cuando los excedentes que se generanno son reinvertidos en la construcción de las condiciones que endogeniceny soporten un desarrollo mayor, como acontece con los llamados “encla-ves productivos” o “polos de desarrollo”.

La historia reciente de Corea constituye uno de los casos más reveladoresa la hora de entender qué es estrategia y cómo los países de industrializa-ción tardía pueden impulsar su desarrollo cada vez por factores más avan-zados.

Al terminar la guerra fratricida entre las dos Coreas en los primeros añosde la década del 50, Corea del Sur apenas tenía un ingreso per cápita deUS$ 150. Su actividad económica se limitaba a la agricultura y la pescaen un territorio carente de suficientes recursos naturales.

El gobierno militar coreano conformó con las mentes de los diferentessectores sociales, un “think thank” denominado “Corea vs. el mundo”, elcual orientó el diseño y ejecución de la estrategia de recuperación y desa-rrollo del país.

La estrategia consistió en elevar el ahorro nacional -que se encontraba enbanca rrota como consecuencia de la guerra- mediante la imposicíón de


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tributos a las actividades más dinamicas, que en esas circunstancias eranlas explotaciones primarias. Muchos creyeron que tal decisión era el pa-saporte hacia un mayor descontento social. Con el ahorro conseguido,Corea compró a Japón empresas navieras y siderúrgicas, las cuales cons-tituyen la base de un tejido industrial amplio, el cual con el tiempo se havenido integrando a tal punto que la industria naval y la automotriz cons-tituyen dos sectores dinámicos en los que Corea es competidor de tallamundial.

La estrategia favoreció la conformación de grandes grupos económicosque, como Samsung, Daewoo y otros, llegaron a representar cerca del 65% del PIB nacional. Mediante la concertación y puesta en marcha deplanes quinquenales, han dado énfasis en uno y otro período a factorescomo la infraestructura, la educación, la ciencia y tecnología.

Hoy, Corea tiene un ingreso per cápita cercano a los US$ 15,000,- más de2,000 compañías poseen centros de investigación y desarrollo de menosproductos, y es claro que se trata de un país ganador en no pocos sectoresde¡ aspecto económico, En contraste, países como Colombia, que en 1950tenían US$ 5 450 de ingreso (3 veces más que Corea), hoy no supera losUS$ 2,000, La diferencia puede resumirse en una sola expresión.- visiónglobal y calidad de la estrategia

6. Las palancas del cambio

El camino por el cual transitan las regiones y ciudades que buscan ubicar-se como centros de referencia en el mapa de¡ mundo, tiene dos vías para-lelas: a) la cohesión social para la consolidación de la ciudad o regióncomo plataforma de categoría internacional y b) la promoción y proyec-ción internacional para asegurar un mejor posicionamiento. La primeraimplica trabajar hacia adentro; la segunda, hacia afuera y ambas cosas siimul Itánea mente, de manera sistémica, permanente y con sentido dedirección hacia el largo plazo.


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Las ciudades y regiones que consiguen éxito en los dos aspectos referi-dos, necesariamente despliegan actividades en tres factores que obrancomo catalizadores del cambio, reduciendo las barreras u obstáculos delprogreso. Es lo que se conoce corno la triada del desarrollo regional.

Conectividad

Se refiere al nivel de interconexión que mantiene una región con la econo-mía global. Incluye no sólo el intercambio de bienes y servicios, sino tam-bién el flujo de ideas, personas e información entre la región y el mundo.

Es un imperativo de los tiempos actuales, producto de la revolución tec-nológica, que comporta el uso intensivo de la informática en múltiplesaspectos de la actividad humana.


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Los principios comunicacionales de la globalización, de acuerdo con AlvinToffler, son los siguientes: movilidad, interactividad, omnipresencia,convertibilidad, mundialización y conectívidad

La calidad de vida

Se refiere a la habilidad de una región para proporcionar un ambienteatractivo. Una calidad de vida fuerte es el componente que permite a laregión atraer y retener a los individuos y compañías más sofísticadas yexigentes.

Cada uno de los elementos referidos recoge un conjunto propio de aspec-tos específicos, y la integración de los indicadores de los tres aspectosconstituye lo que podríamos llamar el perfil innovador para cada ciudado región. De esta manera se puede construir un método de referenciacióncompetitiva entre dos o más ciudades.


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El civismo

El propósito de acudir al civismo como mecanismo para contribuir a “crearregión” no es otro que el de movilizar creativamente el potencial de re-cursos psicosociales de la comunidad para sacar adelante acciones demejoramiento colectivo. Los recursos psicosociales están referidos al en-tusiasmo, la energía positiva, la confianza, el consenso, la solidaridad,identidad regional, participación y cooperación, entre otros.

El carácter de factor “clave” que se le reconoce al civismo estriba en quefrecuentemente su carencia es el mayor impedimento para que las regio-nes y ciudades prosperen, y, correlativamente, la confianza (trust) comosu mayor expresión es la fuerza más poderosa para impulsar el cambio.

La responsabilidad de los líderes, en este sentido, es la de ser “destructo-res de barreras y constructores de puentes”.


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Los agentes del desarrollo son todos los estame ntos básicos de una socie-dad, pero el papel de líderazgo lo asumen aquellos que logran situarse enel centro de¡ círculo y construir los “puentes”, “redes” o vínculos con losdemás agentes.

Tradicionalmente se ha creído que la figura de primera autoridad de unaciudad o región encarna al líder máximo de la jurisdicción correspon-diente. Sin embargo, en muchos países es una evidencia empírica que elliderazgo no siempre se funde con la autoridad legal, que no se asignasino que se asume y esto muchas veces a pesar, en contra o al margen dela autoridad,

La elaboración de sociogramas -esto es, la identificación de las personas porla recurrencia de su nombre en la dirigencia de los organismos más represen-tativos de una ciudad, o en la realización de los hitos o eventos más caracte-rísticos- muchas veces resulta ser un instrumento más útil para “descubrir” alos verdaderos líderes de una sociedad, aquellos que estando “detrás debambalinas” manejan las cuerdas del poder y obran como los aliados másefectivos o los obstáculos más ensañados ante cualquier iniciativa.

Los verdaderos líderes suelen ser personas de bajo perfil que durante lar-gos años se dedican a realizar, en la prueba y en el error, hechos portado-res de futuro.

7. Desarrollo y productividad

El desarrollo se refiere a las personas, no a los objetos. El mejor procesode desarrollo es aquel que permite elevar en mayor grado el bienestar yla calidad de vida de los habitantes de una región o un país, lo cualdepende de las posibilidades que tengan las personas de atender ade-cuadamente sus necesidades fundamentales y desarrollar las potenciali-dades inherentes a su condición de seres humanos,


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“Las necesidades humanas fundamentales son Finitas, pocas y clasificables.Son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Loque cambia, a través del tiempo y de las culturas, es la manera o losmedios utilizados para satisfacerlas”.

Ningún país o región parte de “cero” en la carrera hacia el desarrollo. Lahistoria nos muestra que cada vez se requiere menos tiempo para superarla pobreza y conseguir altos niveles de ingreso y bienestar. Esta es la granoportunidad de tiempos actuales. En todo caso y en todo momento, cadacomunidad cuenta para satisfacer sus necesidades fundamentales, y desa-rrollar sus potencialidades, con unos “activos” 0 patrimonio, expresadosen la dotación de infraestructura física, financiera, educativa, de ciencia ytecnología, cultura, instituciones y una comunidad empresarial, así comode unas carencias o “pasivos”, los cuales pueden llegar a ser la fuente dela motivación, al punto de llegar a ser ‘recursos” o motores que impulsanel desarrollo.

Los esfuerzos por lograr el desarrollo consisten en la incorporación delprogreso tecnológico en los procesos sociales productivos, administrati-vos, educativos, etc., de manera que obren como el “abono” que al serasimilado por las raíces les permite producir la savía que el árbol necesitapara crecer sano, desarrollarse y producir sus frutos.

La tecnología, representada en nuevos saberes aplicados, mejores formasde hacer las cosas, nuevos instrumentos mediante las cuales una comuni-dad satisface sus necesidades, configura la cultura de un pueblo en cad amomento de su historia. Así entonces “cultura” y “tecnología” son doscaras de la misma moneda, en una relación que cada vez se hace másevidente.

Uno de los aspectos que define una cultura es su elección de lossatisfactores. Cada comunidad utiliza los recursos disponibles y adoptaformas, estilos e instituciones propias para atender las mismas necesida-des fundamentales. Tales mecanismos resultan ser más o menos eficien-


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tes, dependiendo de¡ modelo de sociedad que se tra te, de los valores ymetas que inspiran a sus miembros, de los recursos y carencias más repre-sentativos, de las tecnologías e instrumentos disponibles, de los procedi-mientos utilizados para la solución de los problemas y conflictos, etc. As!entendido, el cambio cultura¡ es, entre otras cosas, consecuencia de aban-donar satisfactores tradicionales para reemplazarlos por otros.

La savia que hace crecer el árbol no es otra cosa que la productividad,definida como la capacidad de generar satisfacción de las necesidadescon los recursos disponibles, utilizados de manera efectiva.

La productividad revela la calidad y eficiencia en la utilización de losrecursos y mecanismos utilizados en los procesos de producción de bie-nes y servicios. El incremento sostenido de la productividad es uno de lospropósitos y factor de valoración (y medición) de los cambios en el nivelde vida de una sociedad. Por esta razón, Krugman señala que “Ia produc-tividad es, a largo plazo, el único camino cierto hacia el progreso”.

Sin embargo, la productividad puede ser incrementada de maneradesequilibrante, esto es, sin cuidarse de garantizar ciertos aspectos queresultan importantes para que el desarrollo conlleve bienestar para la co-munidad, como cuando no se respetan las jornadas laborales ni las asig-naciones laborales mínimas, no se atienden los riesgos en un procesoproductivo o cuando se utilizan tecnologías altamente eficientes perocontaminantes, etcétera.

En otras palabras, la productividad puede ser mejorada en desmedro de ladignidad, los derechos y la calidad de vida de las personas y el ambiente.Por esta razón se hace imprescindible acompañar el mejoramiento de laproductividad con políticas sociales y económicas, promovidas y concer-tadas desde el Estado o con su mediación, con el propósito de equílibrarel desarrollo. Esta es realmente una función del Estado.


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Las políticas sociales resultan necesarias para generar equidad ysostenibilidad. Se entiende por equidad el derecho que tienen las perso-nas para acceder en condiciones de igualdad relativa a los beneficios de¡desarrollo: salud, educación, vivienda, empleo, recreación, participación,justicia, seguridad, etc.

La sustentabilidad hace referencia a la condición cada vez más imperati-va de garantizar que la utilización de los recursos naturales y de¡ medioambiente se realice pagando el valor equivalente a su recuperación ocompensando su pérdida con un desarrollo cierto, verificable y equitativopara la comunidad.

Por su parte, la política económica, especialmente la que corresponde alnivel macroeconómico, debe crear los equilibrios necesarios para permi-tir que el crecimiento económico logre cubrir las nuevas y mayores de-mandas de una comunidad igualmente creciente, acompañado, cada vez,con un mayor grado de competitividad (inserción internacional). Esta debepermitir, entre otras cosas, disponer de las divisas necesarias para adquiriren el exterior los bienes y servicios que resulte más eficiente comprar aotros países.

Algunos países -como Brasil, en las décadas de los años 60 y 70 preten-dieron conseguir el desarrollo con políticas económicas enfocadas a fa-vorecer crecimiento económico, aplazando el desarrollo social, con elpropósito de generar los recursos que luego les permitiera distribuir lariqueza. Este enfoque se conoce como desarrollismo.

A su turno, otros países -Argentina y Uruguay en los años 50 y 60 conside-raron que al elevar los niveles educativos y de bienestar social de la po-blación se crearían las condiciones para conseguir un desarrollo econó-mico más rápido y equitativo.

Por el primer camino se llegó a la concentración excesiva de la riqueza, ypor el segundo, a la redistribución de la pobreza.


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Por consiguiente, y de manera concluyente, el árbol de¡ desarrollo plan-tea que el verdadero progreso de una comunidad debe ser integral, esdecir, armonizando el desarrollo económico con desarrollo social, y don-de el bienestar como máxima aspiración de una comunidad es resultadodel efecto sinérgico de todos los elementos que constituyen el sistema.

En suma, la competitividad hace parte de una concepción del desarrollointegral, un instrumento en función de tal propósito y nunca un fin en símisma.

Crecimiento económico y productividad

Una de las manifestaciones más importantes del desarrollo es el creci-miento económico, el cual alude al aumento en la producción de bienesy servicios. El crecimiento, a su vez, solo es posible si hay un aumentoparalelo de la capacidad productiva. Tal capacidad deriva de dos elemen-tos básicos: los factores de producción -tierra, capital y trabajo- y la efi-ciencia en el uso de estos. Actualmente, al hablar de los factores de pro-ducción, se incluyen el trabajo (mano de obra no calificada), capital hu-mano (recurso humano calificado), capital físico (maquinaria, equipo) ycapital social (infraestructura).

El trabajo se refiere al esfuerzo y el tiempo que las personas dedican a laproducción de bienes y servicios, mientras que el capital es el conjuntode maquinarias, equipos, herramientas -también llamados medios de pro-ducción- que posee un país, en un momento determinado.

“La productividad depende, en primer término, de la calidad misma deltrabajo, que está afectada por la educación y la experiencia, entre otrascircunstancias. Algunas escuelas económicas han venido a denominarcapital humano a este tipo de factores. En segundo lugar, la eficiencia


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depende también del uso de los conocimientos humanos en el procesoproductivo. La introducción de nuevos métodos (una nueva forma de or-ganización del trabajo o un nuevo proceso químico) o de nuevos mediosde producción, (las computadoras, por ejemplo) permiten aumentar laproductividad del capital, el trabajo o la tierra. Este proceso es el que sedenomina cambio técnico. En un sentido amplio, es necesario incluir bajoesta categoría no sólo las grandes innovaciones tecnológicas, sino tam-bién los procesos graduales de aprendizaje por experiencia, que permitenutilizar con mayor maestría la tecnología existente, o las pequeñas inno-vaciones que tienen lugar en todo tipo de empresas para adaptar las tec-nologías y el diseño de los productos a condiciones locales, para apren-der a utilizar un tipo particular de materias primas, etc. Más aún, si segui-mos al gran economista Joseph Schumpeter, en vez del término cambiotécnico deberíamos utilizar el concepto más amplio de innovación, queincluye, fuera de los procesos ya anotados, la creación de nuevos produc-tos y diseños, la conquista de nuevos mercados, el desarrollo de nuevosmétodos de comercialización, la apertura de nuevos territorios o la inte-gración de los existentes y en general, todo aquello que signifique cam-bios en las formas de organización económica.”

Sea que se trate de la economía de un país, una región o una empresa, losrecursos son las entradas que mediante ciertos procesos se transformanen bienes y servicios. La productividad, entonces, hace referencia a lamanera como el sistema vincula, combina y aprovecha los recursos, enfunción de los objetivos y resultados que genera.

Por eso, técnicamente, la productividad se define como la relación entreproducto sobre insumos, (productividad = producto/insumos).

En igual sentido, se afirma que la productividad es la capacidad de unsistema (organización o empresa) de crear o generar un mayor valor (va-lor agregado) a los recursos utilizados, señalando que esta es la verdaderaesencia de la productividad. Para muchos expertos, la productividad tam-bién puede ser entendida como la menor generación de perdidas en la


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utilización de los recursos. “Creo que la definición del concepto de pro-ductividad como actividad es evitar todo tipo de pérdida” desde la plani-ficación hasta la etapa de realización”.

Este es también, por cierto, el fundamento de la eco-eficiencia y de laciencia generativa, teoría conocida como “cero emisiones”.

Innovación y productividad

Siendo evidente que el dominio del conocimiento y la tecnología son losprincipales factores del impulso del desarrollo de un país o región, lainnovación, el cambio técnico, la productividad total de los factores, laformación de capital humano -o cualquiera que sea el nombre con el cualse designe el proceso de renovación y cambio de los recursos y procesos

que la sociedad utiliza para su desarrollo- es una necesidad que compro-mete la capacidad de crecimiento futuro de toda una nación o región.

Innovar es, en términos generales, la acción de producir un bien, ofrecerun servicio, usar un método, una estrategia o un nuevo insumo que repre-sente un cambio tecnológico.

También puede ser definido como la aplicación, por primera vez, de co-nocimientos y prácticas conducentes a la satisfacción de las necesidadeshumanas.

La innovación puede ser de diferentes tipos: “algo” absolutamente nuevo(no existente antes) o algo nuevo para el país, para una organización opara un individuo. Puede estar referida a productos, tecnologías, proce-sos, metodología u organizaciones,

Por su grado de intensidad, las innovaciones pueden ser radicales oincrementales. Las primeras representan grandes discontinuidades, mien-tras las segundas sugieren mejoras continuas sobre lo existente. Las pri-


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meras fueron desarrolladas por las escuelas americanas de administra-ción; las segundas son más propias de¡ enfoque japonés.

La innovación incremental significa mejoramiento continuo. La palabraimplica mejoramiento que involucra a todas las personas y ocasiona ungasto relativamente pequeño. Esta filosofía asume que nuestra forma devida -ya sea nuestra vida laboral, social o en casa- debe centrarse en esfuer-zos de mejoramiento constante. Aunque los mejoramientos sean pequeñose incrementales, originan resultados dramáticos a través del tiempo.

Entretanto, la innovación radical genera cambios importantes como re-sultado de los adelantos tecnológicos y los últimos conceptos gerencialeso técnicas de producción, la innovación radical es significativa, es unproceso que capta realmente la atención.

Por otra parte, la innovación incremental es a menudo poco dramática ysutil; la innovación radical es única y con frecuencia sus resultados sonproblemáticos.

El proceso de mejoramiento continuo está basado en enfoques de sentidocomún y de bajo costo, garantiza el progreso incremental que compensaen el largo plazo. Es también un enfoque de bajo riesgo, siendo posibleregresar a la manera antigua, sin incurrir en grandes costos.

Lo anterior permite colegir que la innovación, sea radical o incremental,es el camino del mejoramiento de la productividad. Naturalmente, haylugar a discusión sobre la conveniencia de uno u otro grado de innova-ción para el desarrollo de las regiones, las empresas y organizaciones, asícomo sobre los métodos utilizados para ello.


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CAPÍTULO SEGUNDO

Las organizacionesque aprenden

1. Aprendizaje social

Las naciones y regiones impulsan su crecimiento y desarrollo económicocon base en tres factores determinantes: su dotación disponible de recur-sos naturales, los cuales determinan las ventajas comparativas, propiosde sociedades agrícolas; la inversión generada con los excedentes obte-nidos en las actividades primarias (o con la atracción de capital), carac-terísticas de las sociedades industriales y de la información- o con baseen el dominio del conocimiento y la innovación, constitutivos de venta-jas competitivas.

América Latina ha impulsado su desarrollo con base en la explotación desus recursos naturales y en menor grado por la inversión; crecer con baseen ventajas comparativas no es malo, lo malo es quedarse allí. Por eso,uno de los más grandes desafíos de nuestros países es transitar hacia so-ciedades de¡ conocimiento, es decir, sociedades con la capacidad paragenerar y utilizar el conocimiento en el proceso de concebir, forjar y cons-truir su propio futuro.

La escasa capacidad de las economías nacionales o regionales para gene-rar cambio técnico y mayor valor agregado que es, en esencia, el proble-ma de la productividad, base de las nuevas sociedades del conocimiento,se encuentra en función de tres aspectos fundamentales:


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a. El dominio de la ciencia y la tecnología, los cuales se han convertidoen factor determinante del crecimiento.

b. La educación y la formación de recursos humanos, que se ha revela-do como el proceso más critico para asegurar el desarrollo de lassociedades en el largo plazo.

c. La capacidad de apropiación social del conocimiento, por parte delos agentes sociales.

“El uso del conocimiento genera una dimensión adicional de importanciacentral en las sociedades del conocimiento. Nos referimos aquí a proce-sos de “aprendizaje social”, por medio del cual el conocimiento seinterioriza, generando procesos de cambio de actitudes o de valores, decambio institucional u organizacional, o desarrollo de capacidades parael aprovechamiento de oportunidades o para adaptarse con éxito a unentorno cambiante. Entendido de esta forma, el aprendizaje es el procesofundamental que lleva del conocimiento a la innovación y al cambio so-cial, ya sea a nivel del individuo, de una organización o de la sociedad.Por lo tanto, el aprendizaje es el proceso por medio del cual el conoci-miento crea o fortalece capacidades y habilidades en las personas u orga-nizaciones que se lo apropian, convirtiéndose en factor dinamizador delcambio en la sociedad, en sus instituciones o en las empresas de un país.El aprendizaje puede ser visto como un proceso de educación continua,que se desarrolla fuera del plantel educativo. La capacidad de generarprocesos de aprendizaje social es el elemento más crítico de las socieda-des del conocimiento. El desarrollo de esta capacidad se basa, a su vez,en la investigación, en la apropiación social del conocimiento, en el me-joramiento continuo y en la innovación.”

Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento y permi-ten incrementar la productividad, están determinados y se pueden anali-zar en cuatro dimensiones: individual, organizacional (o micro), sectoriale institucional (o meso) y al nivel de la sociedad (o macro).


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A cada nivel le corresponde cumplir una función diferente, pero conver-gente con el propósito de construir sociedades del aprendizaje.

El aprendizaje individual

En este nivel se trata de mejorar mediante la educación, la capacidad deaprendizaje del individuo en tres aspectos básicos para el crecimiento ydesarrollo de sus potencialidades: “aprender a ser”, “aprender a hacer y.aprender a aprender’.

La velocidad en la generación de nuevo conocimiento (actualmente cada25 años se dobla el cúmulo de conocimiento adquirido por el hombre),-la imposibilidad de retornar periódicamente a las aulas para actualizarseen los nuevos desarrollos; el hecho de que los centros educativos no sonya los únicos depositarios del conocimiento,y la dificultad de las institu-ciones académicas, especialmente en el tercer mundo, para mantenerseen la frontera del conocimiento científico y tecnológico son realidadesque han desplazado de los centros educativos hacia las empresas y orga-nizaciones una parte importante de los procesos de aprendizaje y hanobligado a generar nuevos modelos de acceso al saber, siendo el másimportante la capacidad de aprender a aprender

El desafío en torno a la educación no se limita al campo de la educaciónformal -básica y superior-, como frecuentemente se escucha, sino tam-bién al campo de la educación para el trabajo.

El aprendizaje organizacional

“En el segundo nivel surge una dimensión de especial importancia en lassociedades contemporáneas: el manejo y la apropiación social del cono-cimiento en el desarrollo de organizaciones con capacidad de aprendiza-je (“learning organization”). Uno de los desafíos que aquí se confronta esel de cómo convertir información y conocimiento personal en conoci-


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miento corporativo útil que incremente la efectividad de las organizacio-nes, así como su capacidad de respuesta a cambios en su entorno. Estolleva a lograr una organización con capacidad para identificar las oportu-nidades que su entorno genera (en el mercado o en el entorno social en elque opera), así como para responder con éxito a los cambios y desafíosque en él se presentan. Lo anterior genera una capacidad de desarrollo ycambio organizacional, que son igualmente importantes en una empresa,en una universidad o en un centro de investigaciones o de desarrollotecnológico”.

El aprendizaje a nivel mesoeconómico

La tercera dimensión de aprendizaje social y de aumento de la producti-vidad total se refiere al nivel sectorial y de las organizaciones social (ins-tituciones).

Las cadenas o sectores hacen referencia a las empresas que se articulancomo cluster o agrupamientos de producción de bienes y servicios, loscuales requieren que el cambio tecnológico se haga con visión transver-sal, es decir, mediante la incorporación de mejoramientos continuos y eldesarrollo de la capacidad de diálogo y consenso entre los empresarios,trabajadores y el gobierno, vinculados a una cadena productiva.

La configuración o naturaleza del sector industrial se refiere al grado deintegración y armonización de la cadena proveedor-cliente de un pro-ducto aguas arriba, corriente media o aguas abajo’ al grado de rivalidadentre las empresas competidoras: el nivel de integración de la propiedadde las empresas la conciencia y disposición hacia el trabajo en equipo yla defensa de los intereses colectivos; la disposición a la participacióngremial y la pertinencia de las acciones que éstas instituciones represen-tan para el mejoramiento de la productividad.


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El aprendizaje social

El último nivel en el que se dan los procesos de aprendizaje social es el dela sociedad como tal. Aquí se valora, entre otros aspectos, la capacidadde un pueblo para definir una visión y unos propósitos comunes, paradesarrollar los consensos necesarios que permitan caminar en pos de ta-les propósitos.

2. El aprendizaje en las organizaciones

Centrar la acción en el mejoramiento de las organizaciones, es decir, elsegundo nivel o nivel microeconómico, significa que las acciones estánorientadas al incremento del valor generado a partir del desarrollo de lascapacidades de los trabajadores, lo cual significa trabajar con el primernivel de acción para el aprendizaje: el individuo.

-A su turno, las actividades que se realicen en un conjunto de organiza-ciones que configuran agrupamientos productivos significa trabajar en eltercer nivel, o mesoeconómico, de manera directa.

El impacto de la intervención en las anteriores dimensiones se reflejará demanera indirecta o mediata en el conjunto de la sociedad. En suma, tra-bajar en cualquiera de los niveles de la sociedad genera impactos en elconjunto de ella.

La pregunta siguiente indaga por los mecanismos específicos que se de-ben utilizar para la realización del aprendizaje social en las empresas. Larespuesta a esta interrogante deriva del enfoque o paradigma con el cualse aborde el desarrollo de las organizaciones. Así que en los párrafossiguientes se intenta una conceptualización que trata de armonizar eldesafío de pertenecer a la sociedad del conocimiento con el quehacerde las empresas.


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Acogiendo los planteamientos de Michael Porter, las organizaciones tra-bajan en función de su desarrollo sobre dos vectores fundamentales: laestrategia y la eficiencia operativa (productividad), de las cuales deriva laventaja competitiva como fuerza resultante que le da sentido y direccióna la organización. El siguiente gráfico ilustra esta afirmación y el puntosiguiente refiere algunos de los problemas más comunes de las empresasen relación con estos dos aspectos.

La creación de empresas de clase mundial, que constituyan verdaderasorganizaciones de aprendizaje, supone que estas consigan niveles de pro-ductividad internacionales,, solo en la medida en que las empresas logrenreducir la brecha existente entre “la frontera de la productividad” y laposición en que se encuentran actualmente, será posible configurar estra-tegias competitivas sostenibles, de espectro internacional. Un buen nú-mero de empresas en América Latina ya lo ha conseguido, lo cual sugiereque no es imposible. Por esta razón, el incremento de la productividadcon la capacidad de construir estrategias competitivas es el punto de arran-que de la intervención en las empresas.


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Sin embargo, no basta que las empresas consigan altos niveles de eficien-cia operacional y se sitúen en la frontera de la productividad, para quesean verdaderamente competitivas al nivel internacional. Hay que dife-renciar productividad y estrategia. En efecto, una empresa puede ser alta-mente productiva y no competitiva; o puede ser competitiva sin teneraltos niveles de productividad.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales paraobtener un mejor desempeño que, en última instancia, es la meta princi-pal de cualquier organización. Pero las dos funcionan de distinta maneray con diferentes agendas.

La eficiencia operacional o productividad significa desempeñar activida-des similares a la competencia, pero de mejor forma. Se refiere a las acti-vidades que permiten, por ejemplo, reducir desperdicios o fabricar enmenor tiempo la misma producción. En general, la productividad se cons-truye hacia adentro de la organización.

En contraste, la estrategia significa básicamente desarrollar actividadesdiferentes a las de la competencia y en esencia revela la manera como laorganización se relaciona e inserta en el medio.

Problemas de estrategia y productividad

Diferentes estudios sobre los problemas más característicos de las empre-sas ponen de presente serias dificultades en diferentes aspectos que pue-den ser clasificados en las dos categorías o potencias señaladas comofundamentales para el aprendizaje organizacional, la creación de valor yla construcción de ventajas competitivas sostenibles:

Estrategia

Aquí se agrupan las debilidades que las empresas presentan en compe-tencias que determinan su sobrevivencia y su posición en el mercado, as!


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como su crecimiento y desarrollo en el medio en que se encuentra, en ellargo plazo. Entre otros aspectos, se destacan los siguientes:

a. Escasez crónica de financiación (de corto y largo plazo), especialmente en la pequeña y mediana empresa.

b. Rezago en el conocimiento y aplicación de nuevas tecnologías.

c. Debilidad para el desarrollo o mejoramiento de nuevos productosy procesos.

d. Falta de conocimiento de las necesidades de desarrollo de laorganización.

e. Escasa búsqueda de asesoría.

f. Desconocimiento de¡ nuevo contexto de apertura (y por consiguien-te, debilidad para el diseño y ejecución de estrategias competitivas).

g. Excesiva dependencia de los factores básicos.

h. Desconocimiento de los competidores y ausencia de estrategia deposicionamiento.

i. Desconocimiento de la posición competitiva.

j. No saber cuándo y cómo integrarse (a una cadena o cluster).

k. Escasa cooperación entre las empresas.

l. Modelos mentales que no ayudan a ser competitivos.

m. Paternalismo (los empresarios esperan que el Estado, finalmente, losproteja).


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Productividad

En este grupo se incluyen los aspectos relacionados con la capacidad dela empresa para realizar innovaciones de carácter incremental o mejora-miento continuo, que le permitan cerrar la brecha existente entre la fron-tera de¡ conocimiento, constituida por las mejores prácticas de activida-des y el “tope” alcanzado por la empresas. La debilidad de las empresasen este aspecto lo evidencian aspectos tales como:

a. Altos niveles de accidentalidad y ausentismo.

b. Reprocesos durante la manufactura o en el período de garantía delproducto o servicio.

c. Escaso control de desperdicios.

d. Débil organización de la logística interna (en la planta de produc-ción) y externa.

e. Bajo número de empresas con sistemas de aseguramiento de la calidad.

f. Falta de trabajo en equipo al interior y entre las empresas que confi-guran las cadenas productivas, mediante la subcontratación, las alian-zas, etcétera.

La cadena de valor de la estrategia

Si el valor creado por la empresa es la medida de la riqueza generada porella, la estrategia es la responsable de que ello suceda, por ser la quedefine dónde y cómo conseguir tal riqueza. En razón de esto se afirmaque: “No hay que estar agradecido con el oro, sino con aquel que nosdice dónde y cómo encontrarlo”1.


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La capacidad de diseñar y ejecutar correctamente una estrategia resultaser una de las mayores riquezas que toda organización puede tener Esta,a su vez, deriva de la calidad de estrategas que sean los directores de laorganización, lo cual finalmente, es explicado por la capacidad de apren-dizaje de los individuos y del equipo que toma las decisiones más impor-tantes.

La capacidad y calidad de la estrategia de una organización deriva del do-minio de la cadena de valor que permite generar una estrategia superior.

Tal cadena está conformada, como lo muestra el gráfico anterior, por latransformación sucesiva de datos en información, la información en co-nocimiento, el conocimiento en tecnología y, finalmente, la tecnologíaen estrategia.


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Los datos refieren hechos, generalmente expresados en cifras, que dancuenta de la existencia y magnitud de una variable relevante para la orga-nización.

La información se refiere a los datos interpretados. Las cifras solas nodicen mucho. El análisis- síntesis de un conjunto de datos permite obte-ner como valor agregado la generación de información. La informacióntambién suele ser definida como el menor grado de incertidumbre.

Sin embargo, la capacidad de generar o conseguir información valiosaresulta ser poco relevante en la medida en que la sociedad de la informa-ción actual produce información a la cual se puede acceder de manerafácil, económica y muchas veces en tiempo reat lo cual ha generado quelas empresas, finalmente, no se diferencien por su dominio de informa-ción básica.

La capacidad de transformar la información en conocimiento o conscien-cia marca la diferencia entre las personas, las organizaciones y las nacio-nes.

Así, las personas con capacidad de generar mayor conocimiento se deno-minan analistas simbólicos, las empresas con tal capacidad se conviertenen organizaciones de clase mundial, y las naciones y regiones con igualhabilidad se denominan sociedades del conocimiento.

Una empresa u organización es depositaria de un conocimiento superiorcuando mediante la investigación ha logrado, por ejemplo, desarrollar unnuevo producto, método, procedimiento, servicio, estrategia o insumoque represente una innovación incremental o radical en la manera dehacer las cosas o satisfacer las necesidades humanas. Las patentes sonejemplo clásico de tal capacidad.

Sin embargo, un nuevo conocimiento científico puede no representarmayores beneficios mientras no se establezcan las tecnologías adecuadas


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para llevarlo a la sociedad convertido en un producto o servicio en condi-ciones de acceso razonables: tamaño, características, calidad, precio,entrega, etcétera.

La tecnología, en consecuencia, puede ser definida como el conocimien-to aplicado; aquello que hace posible que la ciencia sea útil. La importan-cia de la tecnología se hace aún más evidente cuando se recuerda que aprincipios de siglo, en los orígenes de la administración como una disci-plina, la escuela taylorista centró sus acciones en el manejo de¡ producto(modelo fordista de producción); luego de la segunda guerra mundial,con el advenimiento de la planeación estratégica y el reconocimiento de¡cliente como la razón de ser de las organizaciones, el mercado se convir-tió en el eje de¡ desarrollo de la estrategia de las empresas. El impresio-nante desarrollo de la ciencia y la tecnología ha hecho que la estrategiade las organizaciones requiera, también, ser definida en relación con lafrontera del conocimiento.

Dicha frontera, que es la misma frontera de la productividad, está consti-tuida no sólo por los adelantos más recientes en el desarrollo de maquina-ria, equipos y materias primas, haciendo uso de lo que se conoce comolos nuevos materiales, sino también de las llamadas “mejores prácticas degestión”, buena parte de ellas derivadas de la utilización de la informáti-ca, la electrónica y la telemática, de las cuales se refieren algunas en elgráfico siguiente, que relaciona la cadena de valor con las tecnologíasampliamente conocidas.

Lo anterior permite comprender el papel de la estrategia en el desarrollode las organizaciones y la importancia de¡ aprendizaje organizacional enfunción de generar conocimiento con mayor valor agregado, como basede productos y servicios depositarios de dicho valor

El gráfico en cuestión también refiere algunas de las técnicas o metodolo-gía utilizadas para facilitar a las empresas el desarrollo de la capacidad depensamiento estratégico y la construcción de estrategias competitivas. La


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cadena de valor de la estrategia se comporta como un procedimiento quese retroalimenta, de manera que, por ejemplo, la tecnología y el conoci-miento no pueden ser operativos a no ser que puedan ser traducidos ainformación.

La cadena de valor de la productividad

Existe un amplio espectro de metodologías para contribuir a elevar el des-empeño de las organizaciones que cumplen con la condición de estarcentradas en el trabajador y en función de su capacidad para añadir valoren la organización.

El desarrollo organizacional, el empoderamiento, la administración de lacalidad total (TQM), los equipos de alto desempeño, la producción justoa tiempo, la administración basada en la atención al cliente y la reingenieríaen los procesos de trabajo son algunas de las metodologías utilizadas parafacilitar el logro de mayores niveles de eficiencia operacional.

Sin embargo, se observa que las empresas suelen probar una y otra meto-dología para mejorar su productividad, siendo frecuente encontrar que laaplicación indistinta de tales instrumentos genere “indigestión” y seriasconfusiones en el enfoque que la empresa debe mantener como guía paraorientar su crecimiento.

Lo anterior hace recomendable que el proceso de mejoramiento de lasorganizaciones esté basado en un conjunto integrado de instrumentosmetodológicos que acompañen de manera coherente la transformaciónde la empresa. Dicha transformación sólo se da cuando la organizacióngenera su propia cultura de aprendizaje, productividad y competitividad.En la experiencia de los asesores japoneses en mejoramiento continuoesto reclama varios años -a veces 6 o 7- de trabajo en actividades correc-tamente dirigidas a tal propósito.


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La economía de redes basada en modelos de producción flexible e inte-grada de pequeña escala, intensiva en conocimientos y no en capital, quehoy se imponen como una condición para conseguir la competitividad ylas metodologías de mejoramiento a partir del control de la calidad-el control la de ciclos de producción más cortos; la reducción de costos,producción justo a tiempo,- etc. se han unido y se refuerzan mutuamentedemostrando su gran impacto en la transformación de las organizaciones.

El gráfico siguiente, contiene la batería de instrumentos metodológicosutilizados para contribuir al mejoramiento de la productividad de lasorganizaciones. (Ver Figura 10)


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3. El sistema integrado de actividades

El concepto de sistema integrado de actividades es realmente nuevo en laliteratura sobre estrategia- es un aporte más de Michael Porter dentro desu reconocida tradición de sistematizador e innovador de herramientasmetodológicas para evaluar y diseñar estrategias en las organizaciones.

El sistema integrado de actividades establece el conjunto de actividades(relacionadas con la estrategia y la productividad), que la compañía con-figura para competir. A continuación, se recogen los principales elemen-tos de política pública, nacional o regional que contribuyen a crear unverdadero sistema de intervención y apoyo a las empresas.

Ofrecer un conjunto de servicios integrados en torno a un eje fundamental:la generación de un mayor valor en las organizaciones. Aunque la mayoríade los servicios son conocidos y ofrecidos de manera desintegrada o disper-sa por algunas instituciones y consultores particulares, es necesario pro-veerse de un enfoque de gestión integrado de las empresas, cualquieraque sea: teoría de restricciones,- teoría del caos, teoría del valor agrega-do, teoría de “cero” emisiones.

La manera de prestar los servicios debe ser única o propia (no necesaria-mente mejor, pero sí diferente a las demás),al efecto, el portafolio debeguardar coherencia interna en la medida que las diferentes tecnologíasque lo componen tienen los mismos principios.

El enfoque debe estar centrado en las personas,antes que en las máquinas.

Es clave permitir que los individuos aprendan e implementen por sí mis-mos lo aprendido, incluso después de concluida la intervención externa.Hay que obligar a medir el impacto de las acciones controlando los pro-cesos y evaluando los resultados, sin necesidad de esperar la culminaciónde las intervenciones.


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Es necesario privilegiar la acción, por sobre la planeación, lo cual permite“aprender haciendo”. El ciclo de planear, hacer, verificar y actuar se hamodificado por el de verificar, actuar, planear, hacen

Resulta más recomendable privilegiar los cambios incrementales, de bajocosto y corrección oportuna, por sobre las innovaciones radicales, gene-ralmente costosas e imposibles de detener en la marcha.

Enfatizar la recuperación en el corto plazo de las inversiones en mejora-miento continuo, en el entendimiento de que a cambiar se aprende...cambiando. Las barreras que inhiben el cambio por causa de los modelosmentales se diluyen cuando al empresario le muestran una relación cos-to- beneficio favorable.

La capacitación por la capacitación es inútil para el trabajador y la em-presa cuando no está asociada a la implementación inmediata que asegu-re el aprendizaje y genere beneficios también inmediatos para el indivi-duo y la organización.

Las herramientas más avanzadas son tan simples de implementar comolas más básicas cuando la organización aprende de manera incremental o

evolutiva su aplicación,- por lo tanto, el desarrollo de las organizacionesse asemej a a una espiral que reproduce el mismo principio o movimien-to cada vez, pero de manera más amplia, haciendo notar que cada tramocontiene el anterior.

En otras palabras, lo anterior significa que el conjunto de tecnologías bá-sicas del mejoramiento continuo se caracteriza porque cada nivel implicaun desarrollo complementario del anterior Así, por ejemplo, las cincoeses (5S), los indicadores de gestión, el manejo de anomalías y la soluciónde problemas, las herramientas básicas de estadística, el mantenimientopreventivo total (TPM), la administración total de la calidad,- el


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direccionamiento estratégico basado en un enfoque de gestión orientadohacia la generación de valor, etc. resultan ser un conjunto integrado deherramientas que le permiten a las empresas transformarse de maneraorientada y con pleno conocimiento de causa.

4. Las organizaciones que aprenden

La gerencia del valor es un enfoque o sistema de administración funda-mentado en que las actividades u operaciones de la empresa se debendesarrollar con el objetivo de producir valor o riqueza para ser distribuidaentre los inversionistas, los trabajadores, los agentes financieros y el Esta-do, en una proporción mayor que su costo de oportunidad alternativo.

Normalmente, esta concepción es vista como un método complementa-rio o alternativo a los sistemas contables o financieros que se utilizancorrientemente para evaluar el desempeño de las empresas. Pero susalcances e implicaciones son realmente mayores.

Configurar una compañia tomando como eje conductor la creación de unmayor valor conlleva una secuencia de acciones que pueden ser vistascomo un proceso o ciclo de VAPH (verificar, actuar, planear hacer), quecombina acciones de mejoramiento de la productividad con decisionesde carácter estratégico que se complementan.

Adicionalmente, el proceso que aquí se detalla refleja el enfoque con elcual se contribuye a mejorar el desempeño de las empresas.

Evaluación del desempeño de la empresa

Cualquier tipo de evaluación objetiva es válido para iniciar el proceso demejoramiento de una compañía. Sea que se utilicen indicadoressofisticados de control de procesos o la simple identificación de anoma-


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lías y problemas que afecten la organización, lo importante es que existaun punto de partida para la acción. Muchas veces la conciencia de lasoportunidades de mejoramiento logra desencadenar procesos importan-tes de cambio.

Existen, sin embargo, múltiples sistemas de indicadores para establecer elpunto de partida. El Centro de Productividad del Pacífico utiliza Brújulade la Productividad, el Diagnóstico de la Gestión Integral y desarrollaactualmente la Evaluación de¡ Valor Agregado (E.VA.).

Brújula es un sistema de 38 indicadores generados a partir de 33 datos delos estados financieros, que muestra una serie de relaciones entre los fac-tores de producción que utiliza la empresa. Está basado en metodologíadesarrollada por la Organización Asiática de la Productividad (APO).

El Diagnóstico de la Gestión Integral es una radiografía de la manera comola empresa está manejando sus procesos más importantes: la calidad de laestrategia, la gerencia del día a día y la cultura de la organización.

En términos simples, E.VA. es una metodología que contrasta el costo delas oportunidades del capital de una compañía versus los rendimientosefectivamente generados por la empresa en un periodo determinado. Per-mite conocer el estado actual de la empresa y sirve de base para orientarlas metas estratégicas que se deben perseguir.

No obstante ser recomendable que la empresa inicie su proceso de mejo-ramiento con una evaluación de su estado actual, la experiencia muestraque el proceso comienza mediante la atención de una urgencia cualquie-ra: la solución de un problema especifico, el cumplimiento de un reque-rimiento legal, etc. Por lo tanto, sin perjuicio de atender la urgencia, loimportante es tener en perspectiva una visión de mejoramiento íntegralde la compañía.


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La cadena de valor

Consiste en la ordenación de las actividades primarias y de apoyo con lascuales la empresa crea valor. Su conocimiento permite diseñar las estrate-gias con la cual la organización se apresta a competir. Es la base paradefinir una estrategia de bajo costo o de diferenciación. Es también labase para el diseño del Sistema Integrado de Actividades de la compañia.

El manejo de la cadena de valor está asociado a las relaciones de la em-presa con los proveedores, clientes, competidores actuales y potenciales,de manera que es necesario que el análisis de actividades establezca elcluster en el cual participa la empresa, con el propósito de definir lasestrategias que le permitan asegurar el poder de negociación suficientepara sobrevivir y desplegar su potencialidad. Instrumentos metodológicos,como el análisis de las cinco fuerzas, el diamante competitivo y el clusterentre otros, resultan útiles para tal propósito.

Costeo basado en actividades

Las actividades desagregadas por cargos, procesos o productos son valo-radas con base en conductores que facilitan la asignación de costos porunidades o centros de actividad, los cuales facturan a los otros centros dela organización todos los servicios que le presten. De esta manera, cadacentro tiene que ser capaz de generar un valor mayor que el costo de supropia actividad.

Esto determina el cambio del sistema contable de la compañía, toda vezque significa migrar de los sistemas de contabilidad administrativa haciala contabilidad económica. Diferentes programas de software (entre ellosABC) permiten soportar esta transformación.

Con base en el dominio de la información generada con las actividadesanteriores, es posible que la empresa establezca acciones tendentes amejorar su desempeño. En armonía con lo planteado anteriormente, tales


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acciones corresponden, en general, a dos propósitos: el incremento de laproductividad o un giro estratégico, advirtiendo que muchas acciones re-cogen los dos objetivos. Los puntos siguientes desarrollan tales aspectos .

Mejorando la productividad

Entender cómo cada persona o unidad en una empresa utiliza los recur-sos que le han sido entregados de manera que genere valor por encima delos usos alternativos, es determinante de cambios en las organizaciones.

Así, las actividades que no generen valor son objeto de evaluación paraser eliminadas, neutralizadas o corregidas con base en programas de pro-ductividad. Generalmente, estos programas van dirigidos a cambiar lamanera de hacer las cosas, desarrollando mejores prácticas de gestión. Laidea es, justamente, acompañar a la organización en el desarrollo de lascapacidades internas necesarias para dirigir su propio proceso de mejora-miento continuo. El portafolio de servicios propuesto debe estar configu-rado con tal propósito.

“Las investigaciones muestran que para una compañia con muchas plan-tas en un mismo país, usando los mismos equipos, haciendo los mismosproductos y vendiendo a los mismos clientes la productividad de la plan-ta más eficiente puede ser tres veces mayor que la menos eficiente. Inclu-so, cuando hay diferencias en la edad de las plantas, la logística de¡ trans-porte, los ritmos de producción, la diferencia de productividad puede serde¡ orden de dos a uno. Luego, ¿qué explica las diferencias de productivi-dad en esas plantas? La diferencia es simplemente el conocimiento acercade la manera de hacer las cosas”.

Como quiera que el f factor determinante de la productividad es la capa-cidad del trabajador para crear valor , las metodologías de intervenciónestán centradas en el mejoramiento de la gestión de la organización apartir del crecimiento del recurso humano.


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Diseño de estrategias

La determinación de los costos por actividades permite orientar el diseñode las estrategias de la compañía. Tales estrategias, generalmente corres-ponden a cambios radicales en la organización, a diferencia de los pro-gramas de productividad que producen innovaciones o cambiosincrementales pequeños y graduales. A continuación se refieren, a mane-ra de ejemplo, algunas decisiones estratégicas basadas en este enfoque:

“El outsourcing para reemplazar actividades excesivamente costosas y norentables, como el manejo de cartera, con lo cual se libera capital parapagar pasivos. Se puede buscar proveedores alternativos para disminuircostos o disminuir los días de inventario o manejar la tesorería medianteuna fiduciaria. Otra posibilidad es separar los activos corrientes de losactivos permanentes. Por ejemplo, cuando una compañia es dueña detierra que no utiliza para la operación de un negocio es aconsejable llevarésta a otra compañia mediante una escisión. Así, se separa la actividadoperativa de la de inversiones”.

Rediseño organizacional

Cuando la empresa tiene claramente identificadas sus actividades por pro-cesos, productos o cargos puede llegar a configurar equipos autodirigidoso equipos de alto desempeño, responsables de tales procesos, con metasdefinidas e indicadores de resultados. Esto produce un cambio realmentegrande en la organización, como quiera que implica un cambio profundoen la cultura de la organización. Llegar de manera natural a este cambiotarda varios años de aprendizaje continuo.

Una actividad inherente a esta etapa del proceso es la determinación delas brechas existentes entre las habilidades y destrezas de las personasvinculadas a la organización y las competencias requeridas para que sudesempeño sea superior y en función de las metas de la organización. Los


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programas de desarrollo del personal, el “plan carrera”, el assessment yotras modalidades estructuradas de abordar la formación de las personasen función de su plan de vida personal y profesional resultan fundamen-tales para conseguir que la manida frase de que “el recurso humano es lomás valioso de la organización” no sea más una expresión de cajón y seconvierta en un verdadero capital de la empresa.

Remuneración por productividad

Las fuentes de generación de valor están cambiando. Actualmente, elconocimiento y las competencias del recurso humano son las principalesfuentes. Para aprovechar el potencia¡ de contribución y estimular aquellostrabajadores más competentes es necesario reconocerles mayor autono-mía e incentivos. La agregación de valor se convierte entonces en la baseo el complemento de la remuneración. Permite alinear las motivacionesde los trabajadores con los intereses de los propietarios y las grandes me-tas corporativas con los indicadores de desempeño. El salario deja de ser,al menos parcialmente, un costo fijo para convertirse en un costo varia-ble. El trabajador se motiva respondiendo por lo que depende de él o suequipo de trabajo. Con esta concepción, no es posible tener aumentossalariales reales sin aumentos significativos en productividad.

El ciclo de la productividad se cierra cuando la mayor riqueza generadapor la empresa se distribuye de manera equitativa entre quienes partici-pan en su creación: los trabajadores, los inversionistas, los intermediariosfinancieros y el Estado. Un nuevo ciclo vuelve a empezar, desde un puntomás alto, como en una espiral en la cual cada vez es más difícil conseguirgrandes avances.

Finalmente, el camino propuesto hace comprensible uno de los princi-pios que inspiran el movimiento mundial por la productividad: “El incre-mento sostenido de la productividad es en el largo plazo, el único caminocierto para elevar el nivel y calidad de vida de las personas”, o lo que esigual, crear bienestar y progreso sostenido para una nación o una región.


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Corredores EconómicosIdentificados en el Perú

RICARDO VERGARA


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La transición demográfica

La definición de las regiones, de los espacios regionales, es en principioconsecuencia del proceso de modernización, económica y demográfica.Ocurre en los países como derivación del desarrollo de los mercados,de las empresas. No es una cuestión que en lo esencial esté determina-da por consideraciones culturales, sino más bien por condiciones eco-nómicas, espaciales y demográficas. No se trata de volver hacia las for-mas del pasado, ni como una visión macro ni tampoco como una visiónmicro, es decir, las formas precapitalistas no son válidas aunque puedantener alguna importancia puntual. Esto es importante señalar porque enel Perú la división social del trabajo que surge de los pisos ecológicos ode aproximaciones tipo transversal, si bien en niveles muy micro puedetener alguna importancia, en términos del desarrollo empresarial no tieneimportancia.

El elemento principal que se debe tener presente es la modernizacióndemográfica de un país. Quisiera asociar dos conceptos: el concepto dela transición demográfica y el concepto de la urbanización.

Una sociedad tradicional se caracteriza por tener tasas de fecundidad yde mortalidad muy altas, en consecuencia la tasa de crecimiento de lapoblación se ubica en un nivel de muy bajo valor, la población crecemoderadamente. Así ha sucedido en la gran mayoría o en todas las socie-dades- en el Perú, hasta principios de este siglo, fuimos una sociedad deeste tipo. (Ver Gráfico Nº 1)

En una segunda fase, como resultado de las mejoras en la alimentación yen la medicina, comienzan a cambiar los patrones de la mortalidad. Co-mienza a caer la tasa de la mortalidad mientras que la tasa de fecundidadse mantiene aún en niveles altos porque está principalmente determinadapor los patrones de conducta de las familias, en especial de las mujeres.


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Aumenta aceleradamente la tasa de crecicmiento de la población. Se lle-ga al boom del crecimiento demográfico. En el momento de más nivel, elPerú llegó a tener una tasa de crecimiento anual de la población de casi2.9%.


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Posteriormente, en una tercera fase, comienza a descender la fecundidadcomo resultado del proceso de urbanización. La población se urbaniza,las muj eres se integran al mercado de trabajo y adquieren mayores nive-les de educación. Entonces comienza a descender la fecundidad. El Perúestá en este momento en esta tercera fase de la transición demográfica. Latasa de crecimiento de la población del Perú esta descendiendo. Los gran-des excedentes de población que alimentaron la urbanización están yadisminuyendo.

Luego llegará una cuarta fase, situación como la de los países actualmen-te desarrollados, donde la diferencia entre fecundidad y mortalidad esmuy baja. La tasa de crecimiento de la población será nuevamente muybaja. Las predicciones normalmente alarmistas de los demógrafos sobrelos crecimientos de la población ya comienzan a fallar.

El crecimiento de la poblacióny la distribución espacial: la urbanización

La urbanización es un proceso donde la población rural crece muy lenta-mente y la población urbana comienza a crecer aceleradamente. Es re-cién en la cuarta fase de la transición demográfica que el costo de oportu-nidad de la mano de obra de los campesinos así como el de la mayoríadel país crece aceleradamente. Crece como una consecuencia de la im-portante variación de las proporciones del espacio urbano y rural. Co-mienza a haber un descenso de la población rural en términos absolutos.Es el momento en que comienzan a desaparecer los minifundios y en elque es posible que se incremente notablemente la productividad del tra-bajo, simplemente por la posibilidad de aumentar el tamaño promedio delas parcelas.

Todos los países han conocido este proceso de descenso acelerado de lapoblación rural en términos absolutos. De todos los países tuvo que mi-grar población porque no habla oportunidades para la población exce-


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dente que iba saliendo del campo, en cada una de las primeras tres fasesde la transición demográfica. Estados Unidos es una excepción destacable.Estados Unidos tuvo una situación especial al poder realizar procesosmigratorios hacia el Oeste, tuvo la posibilidad permanente de realizar latransición demográfica mientras su población se iba hacia un propio ex-tranjero lugar que tenía en el oeste. Los japoneses no salen hoy de supaís pero antes salieron en grandes cantidades. Los italianos tambiéntuvieron que emigrar en grandes cantidades. Los alemanes también, Gra-cias a este proceso, entre otras razones, el Perú es beneficiario del mes-tizaje. Una realidad que no responde a las decisiones políticas, a lasvoluntades planificadoras sino que es absolutamente natural en el desa-rrollo de los países.

El Perú no es una excepción. Hoy día hay peruanos por todas partes y asícomo los italianos llevaron la comida, los peruanos están llevando suspropios elementos culturales, tanto la comida, pero tuve la oportunidadde estar en la Argentina y veo que han llevado la música chicha, que esun aporte nuestro a la cultura popular latinoamericana.

La urbanización no es solamente el crecimiento de la población urbanaen términos absolutos sino también la multiplicación de los centros urba-nos. No se crece solamente en una ciudad. Esto es importante porque losperuanos tendemos a creer que en el Perú solamente crece Lima, su capi-tal. (Ver gráfico Nº 2)


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Definida la ciudad como centro poblado con mas de 100 mil habitantes,en el Censo de 1940 la única ciudad era Lima y, obviamente, tenía el100% de la población urbana. En el Censo del 1993, eran 17 ciudades;en realidad 18, si se incluye a Cajamarca en el listado añadiendo el distri-to de los Baños del Inca como parte de la ciudad. Ya hay una multiplica-ción de los centros urbanos al mismo tiempo que un crecimiento de lapoblación urbana.

Lima ha pasado a contener el 60% de la población definidas de esta ma-nera, 100% de 1940 y la tendencia continúa descendiendo. Sin embargo,hay una concentración de población en la capital del Perú proporcional-mente más alta que en otros países. Suele creerse que Lima es grande y es


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la capital centralizada de este país porque Francisco Pizarro derrotó a losincas y trasladó la capital del Cuzco a Lima. En realidad no es así. Haydistintos modelos de concentración poblacional. En especial podemosdistinguir países concentrados de países desconcentrados.

Los países desarrollados son países concentrados o desconcentrados. In-glaterra es un país concentrado, Francia lo es también. El concepto deprovincia es un concepto francés. Si uno dice “provincia, ante un alemán,lo va a sorprender porque Alemania es un país desconcentrado. Ahorasabe lo que es provincia porque es europeo, pero antes, cuando los ale-manes no eran europeos de¡ todo, veían eso más bien como un rasgotípicamente francés.

Los países del Tercer Mundo también son concentrados o desconcentrados.Por supuesto, también los de América del Sur Argentina es un país muyconcentrado a pesar de que es federal. Argentina es un país federal. Tieneuna superestructura y una constitución política federal, sin embargo losargentinos, como los peruanos dicen que Dios es argentino. Pero ellos lehan añadido una segunda parte a la frase que dice: “Es argentino peroatiende en Buenos Ares”. Pero si vamos a Bolivia encontramos tres ciuda-des importantes; esto no quiere decir que Bolivia es más desarrollada sinoque Bolivia simplemente tiene otro patrón: es un país desconcentrado. Sinos vamos a Ecuador, encontramos dos ciudades importantes y si nosvamos a Colombia encontramos muchas más ciudades.

Lima capital de un país concentrado

Lima, como capital del Perú, tiene una concentración de población másalta que las capitales en otros países, fundamentalmente por tres razones:

Primero, ciertamente, porque la capital política tiene ventajas admi-nistrativas. Es una realidad, pero no es lo más determinante.


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Segundo, y más importante, es que Lima es al mismo tiempo puerto.No lo era antes, en época de la Colonia. No lo era tampoco en elsiglo pasado o a principios de este siglo cuando Valdelomar escribióel famoso cuento que se llamaba ‘El viaje del niño Goyito”, quientomaba, entre lágrimas, un tren para ir de Lima al Callao.

Es una ventaja ser puerto porque todas las relaciones con el mundo inter-nacional pasan por allí. El puerto es la sede de un conjunto de transaccio-nes, además del crisol para una cultura especial. Hace que se tenga uncomportamiento más moderno, distinto, propenso a las actividades mer-cantiles. Es la razón por la cual los de Guayaquil se sienten que son bas-tante más activos, bastante más modernos que los de Quito, por ejemplo.Es un ambiente especial.

Entonces, el país en donde el puerto es al mismo tiempo la capital, tienedos factores de crecimiento. En lugar de tener Santiago-Val paraíso, enlugar de tener Quito-Guayaquil, simplemente sucede lo que pasa conBuenos Aires o lo que pasa con Lima, concentran todas esas actividades.

En adición, hay una tercer razón de concentración poblacional que esmuy importante. Es el hecho de que Lima es el lugar central del corredoreconómico costero. En términos del desarrollo económico, la centralidadtiende a generar una disminución de los costos de transacción para quie-nes están ubicados en esa localidad. Estar en el centro es tener siempreuna ventaja, no sólo para los procesos electorales sino también para losprocesos mercantiles.

Lima está a 1,300 km de la frontera norte y a 1,300 km de la frontera sur.El crecimiento de Lima se plasmó, además, en la época de la industriali-zación para sustitución de importaciones. Tuvo todas las ventajas de con-centración para la localización de las industrias y de los servicios.

Esa es la explicación por la cual Lima es el centro y por la cual Limacreció tanto.


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Es un fenómeno irrepetible, porque el Perú está en una transición demo-gráfica en trance de superación y en consecuencia ya no hay los gran-des excedentes de población que permitirían repetir un fenómeno comoel de Lima.

En conclusión, lo importante es ver la potencialidad que se desprende delhecho de que estén creciendo otros centros urbanos y el fenómeno deredistribución poblacional y modernización que está en curso en las re-giones. Para esto quisiera referirme un poco a cómo se conforman lossistemas urbanos a partir del concepto de centralidad.

La centralidad en la formación de loscentros urbanos

Hay una cierta relación entre los países y el tipo de ciencia que suelendesarrollar. Los ingleses, junto con la navegación y poderío naval, desa-rrollaron como parte de la economía política general la preocupación porel comercio internacional. Los alemanes, que llegaron tarde a la historiadel desarrollo capitalista, sin embargo tuvieron una necesidad distinta.Ellos son un país fuertemente desconcentrado, un país que se forma comoun Estado Nación bastante tarde. Una de las preocupaciones que tuvie-ron era las relaciones entre sus ciudades y las ciudades y el campo. Desdeel inicio estuvieron preocupados por los conceptos de la economía espa-cial. Interés que compartieron con los norteamericanos, que también sonun país que está fuertemente desconcentrado. Entonces los grandes per-sonajes de la economía espacial son alemanes o son norteamericanos.

La escuela alemana trabaja las relaciones entre campo y ciudad mostran-do a la ciudad como un centro de servicio para el campo. Como el creci-miento de la ciudad es lo que determina el crecimiento de la demandamercantil de los alimentos, determina las sucesivas especializaciones enel tipo de agricultura, de productos, etc., todo determinado por costos detransporte.


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Posteriormente llegaron -modelos más complejos asociados a las relacio-nes entre las ciudades. Se establecieron modelos, aproximaciones, quemostraban cómo en los países donde no existen fuertes limitaciones espa-ciales la distribución de la población tiende a adoptar formas hexagonales,teniendo un centro y luego varios subcentros, que a su vez determinan unconjunto de hinterlands alrededor de esos centros urbanos. Se construyemás panales que vienen a ser los sistemas y los subsistemas urbanos. Estaes la manera en que se distribuye la población urbana que va encontran-do una especialización acompañada de la jerarquía de las ciudades. Losservicios y la producción más sofisticados van a ir a los lugares centralesporque requieren de un mercado más amplio para poder explayarse, mien-


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tras que aquellos servicios y bienes que tienen un consumo muy local sedesarrollan hasta en el último de los pueblitos.

La centralidad en el Perú

Este modelo como sistema general funciona aunque en el Perú, hay quedecirlo, no es tan cierto.

Lo que pasa es que en el Perú no se cumplen las condiciones de los mo-delos tradicionales. En la Costa no podemos desarrollar hexágonos, salvoen el caso del departamento de Piura. Prácticamente, cada uno de nues-tros valles costeños da para una sola ciudad y no es posible, a lo largo deestos valles, desarrollar sistemas urbanos muy complejos, muy grandes. Simiramos de sur a norte, las relaciones entre los pueblos prácticamentesolo tienen norte y sur, hacia el oeste tienen el mar y hacia el este laCordillera.

Para el Perú, la centralidad se define en términos de corredoreslongitudinales. En un primer esquema vemos un momento en el que haymuy poca división del trabajo, en el que la población es fuertemente ruraly donde el autoconsumo es preponderante. Prácticamente, cada uno delos centros urbanos está en condiciones de tener un crecimiento muypequeño, vinculado a los consumos de sus alrededores rurales. Compar-ten los escenarios con otras ciudades, estableciendo un límite decompetitividad en función de costo de transporte. Las localidadesperiféricas han sido asumidas en ese esquema como no desarrolladas envirtud de que no contarían sino con la mitad de¡ mercado y, por lo tanto,serían presa fácil del pueblo que está en el costado, que tendría mayoresventajas de tamaño. Desde la época de Adam Smith se sabe que el ele-mento principal para el desarrollo de las actividades empresariales es eltamaño del mercado.

Conforme se va produciendo el desarrollo aparece un segundo nivel deactividades. No solamente de producción de bienes, sino también de ser-


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vicios. Se desata una competencia entre todos los pueblos. Para poderacceder al siguiente nivel es necesario tener un área de mercado, untamaño de mercado superior En cuanto aparecen dos tipos de productosde calidad distinta, tendremos algunos que son servidos desde el peque-ño pueblo. No es el caso, por ejemplo, el de la panadería. Es difícilhacer pan para

llevarlo a vender a otra localidad. Ese tipo de actividad sigue en el pue-blo. Pero el pueblo más grande, que está en capacidad de acceder, desubordinar a otros, va a desarrollar actividades más complejas. Y enton-ces, en ese caso, tendríamos varias ciudades desarrollándose, constru-yendo pequeñas centralidades alrededor de la ciudad núcleo o principalcentralidad. Lo característico de este esquema es que, en esas condicio-nes, la localidad núcleo no se desarrolla.

La diferencia de este modelo con lo ocurrido en el Perú es que aquí elnúcleo está realmente sobredimensionado. La explicación de estesobredimensionamiento no radica simplemente por el escaso desplieguede las potencialidades endógenas de los subsistemas que se están forman-do bajo criterios de especialización productiva y empresarial, sino poraquello a lo que hice mención anteriormente: por las ventajas de¡ puerto,que son ventajas para el país en su conjunto, y por la ventaja de centralidadpara la producción de una mayor cantidad tipo de bienes y servicios,productos destinados a ser consumidos en general, a escala del país.

Pensemos en la industrial ización sustitutiva, que aspiraba a que los bie-nes de capital y los bienes intermedios fueran producidos en el país. Y porlo tanto, fueran producidos en Lima. Gracias a esta política, de la cualtodos fuimos partidarios, tengamos el coraje de reconocerlo, los que que-rían producir mermeladas en Cuzco tenían que comprar, y pagar con seismeses de anticipación, todos los frascos de vidrio que necesitaban para elaño. El industrial que estaba en Lima imponía sus condiciones en el mer-cado. Hoy día creo que quien compra frascos en Cuzco se va a Chile.


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Compra por pequeños lotes y a plazos, para desconsuelo de los industria-les capitalinos.

El Perú como corredor longitudinal.La jerarquía al interior de los corredores.

En el Perú encontramos a Lima enorme. Por la costa hacia el norte, vamosa encontrar una cierta concentración en Huacho. Luego Barranca, des-pués se llega a Chimbote, a Trujillo, a Chiclayo, etc. Así vamos a encon-trar una

jerarquía longitudinal que se complementa en algo con la influencia delas áreas mercantiles de la Sierra. Si subimos a la Sierra por la Cordillerade los Andes encontraremos una situación similar, los corredores son igual-mente longitudinales. Comencemos por la Sierra Sur del Perú. Subir aPuno, Juliaca, subir un poquito por Sicuani, volver a subir por el Cuzco.Bajar luego a Abancay. Otro poquito a Andahuaylas. Luego subimos aAyacucho. Así podemos seguir hasta llegar a Jaén en la Sierra Norte delpaís. Lo mismo ocurre al otro lado de la Cordillera de los Andes, en laSelva, a lo largo de la Carretera Marginal, donde nuevamente encontra-mos estas concentraciones.

Entonces la división espacial, donde se construyen centralidades, tiende aser, en primera instancia y preponderantemente, longitudinal. Estascentralidades son importantes porque son los que generan, como hemosvisto, esas ciudades de 100 mil habitantes. Las cuales están creciendo y seestán constituyendo crecientemente en competencia para Lima.

Si uno se toma la curiosidad de leer declaraciones de políticos, por ejem-plo, de la época de Leguía, allá por los años 1930, cuando comenzaba elboom de Lima -para todos los intelectuales de la época, en especial paraJosé Carlos Mariategui, el crecimiento de Lima era una ilusión burguesasin sentido-, si uno lee las declaraciones de los parlamentarios -los parla-


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mentarios que venían gracias a que no había distrito único-, puede verque muchos venían de las provincias a luchar contra el centralismo. To-dos con un entusiasmo enorme. Todas esas personas que vinieron a lu-char contra el centralismo se apellidaban con los apellidos que hoy díason ilustres apellidos limeños. Todos se quedaron, todos se volvieronlimeños y todos contribuyeron a que esta predisposición, esta propensiónhacia el crecimiento exagerado de Lima se hiciera realidad.

Hoy día me he puesto a pensar que hay probabilidades mucho mayoresde que se queden en sus lugares y que tienen muchas más posibilidadesde desarrollar intereses modernos, empresariales, en sus lugares de oríge-nes. Y a pesar de que llegan menos, pelean más porque hay interesesconcretos por los cuales pelear.

Los circuitos y los corredores en el Perú

Este mapa está elaborado sobre la base de un es tudio muy antiguo deflujos de bienes y personas. Desgraciadamente, en el Perú los estudiossobre flujos son prácticamente inexistentes, pero éste muestra, a grossomodo, cómo los ejes centrales van definiendo los sistemas urbanos sobreesta lógica longitudinal, construyendo circuitos.

Si comenzamos por el sur, tenemos el circuito más grande, más importan-te. Arranca por Nazca, sube hacia Abancay y después va hacia Cuzco,luego llega hasta Juliaca y regresa hacia Arequipa, luego a la Costa ynuevamente se conecta con Nazca para estar subordinado como conjun-to con respecto a Lima; es decir, hay todo un flujo de circuito, un flujolongitudinal, que es el que va a definir las transacciones entre los centrosurbanos. (Ver gráfico 4)


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Otro circuito importante es el que entra por Lima, va hacia la Oroya,sigue hacia Huancayo, después Ayacucho y baja hacia la Costa saliendohacia Pisco. Nuevamente tenemos ahí otro circuito.


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Lo mismo pasa en el norte, aunque este circuito es de una dimensiónmucho mayor, donde, entrando por Jaén, se pasa por Tarapoto, se llegahasta Huánuco y luego se desciende a Lima por la Carretera Central.Obviamente toda la Costa es un gran corredor de centros urbanos. Enton-ces tenemos una lógica de corredores longitudinales que van consiguien-do ventajas por el hecho de que se van haciendo cada vez más grandes yconstruyen un circuito.

El concepto de triangulación

Estos circuitos construyen dos cosas importantes. La primera es un espa-cio geográfico regional que se hace más denso en la medida que vayaconstruyendo cortes transversales para unir los corredores paralelos, quelos circuitos se vayan haciendo más pequeños.

Lo segundo es que se establece la necesidad ya varias veces mencionada,pero siempre olvidada, de vincular este corredor de la marginal de laselva con la Costa porque origina más ventajas para los corredores pobresintermedios (de la Sierra), que se ven beneficiados por los cortes transver-sales de la carretera. Esto nos lleva a un concepto importante en el Perú,que es el concepto de triangulación. Por la lógica de los corredores, siem-pre tenemos un norte-sur, una ciudad con relaciones sólo en dos direccio-nes. Pero de pronto es posible que haya tres direcciones o cuatro direc-ciones si el eje transversal lo posibilita.

Un ejemplo de éxito económico enorme, basado en esta situación, es loque ocurrió con Juliaca. Como todos sabemos, era un pueblo perdido deDios que tuvo la felicidad de que ningún gobierno se acordara de ellos.La cooperación internacional tampoco, que no hubiera proyectos de de-sarrollo y que gracias a eso creciera 7% por año sobre la base de estar enun sitio pésimamente ubicado para los conceptos tradicionales.


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Ninguno de los hacendados de Puno quería que se hiciera el punto deconexión y de triangulación ferroviaria en su provincia, porque eso ibaa traer desórdenes, modernización. Podía pasarles como a los pobrescajamarquinos tradicionales, quienes se quejan de que ahora los jóve-nes cajamarquinos toman más alcohol, se quejan de que haya bares, sequejan de que hallan servicios, etc. En fin, nadie quería que su ciudad,su pueblo, se viera consternado por esto. Que llegaran ideas comunis-tas, modernas, etc. En consecuencia, pusieron el punto de conexión enun sitio totalmente inhóspito. Para que sólo se trabajara y donde se pro-dujera sólo servicios para el tren. El tren sirve para conectar a Puno conCuzco y Arequipa. Pero la gente que llegó ahí comenzó a convertirse,en virtud de sus propias capacidades, en empresarios innovadores, quecomenzaron a hacer comercio y después comenzaron a producir y ter-minaron generando esta ciudad, realmente importante, que hoy día esJuliaca. Muchos de ellos tuvieron origen arequipeño. Después, cuandoregresaron a ser alcaldes de Arequipa, les decían que eran puneños.Verbigracia, los señores Cáceres, que son un ejemplo típico de empre-sarios hechos en este espacio absolutamente inhóspito, alto, frío, con80 problemas, con muy pocas vinculaciones y que se benefició exclusi-vamente de esta triangulación.

Llave es una pequeña ciudad que está al sur de Puno y que en virtud delas conexiones con Moquegua también ha comenzado a desarrollarse.Hoy día, como símbolo de su cosmopolitismo, llave exhibe una cantidadimpresionante de pinballs y hoteles. Es un caso impresionante de éxitoeconómico, muy significativo por la importancia de¡ concepto detriangulación. Porque en la definición de las vías y de las carreteras debetenerse presente este concepto de triangulación.

Este concepto también es importante para ver las ventajas de vincular elcorredor de la Selva con la Costa. No solamente es importante la vincula-ción de San Martín con Trujillo y con el tan soñado puerto,sobredimensionado desde todo punto de vista, o al menos desde el mío,de Salaverry. Lo más importante es la vinculación terrestre entre los espa-


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cios intermedios que permiten producir fenómenos similares al de llave oal de Juliaca, que mencionamos anteriormente.

La mayoría de corredores económicos identificados en realidad sonsubsistemas urbanos que tienen un centro. Excepcionalmente, hay corre-dores que pueden ser diseñados no en virtud de un centro, sino en virtudde dos centros, sobre la base de dos ciudades.

Normalmente, un lugar central se reparte un mercado con otra centralidady se define entonces un área de influencia. En algunos casos especiales,por ejemplo, el caso de Tacna-Moquegua, la ciudad más importante (Tacna)está en el límite fronterizo y ello hace que la otra ciudad importante estéen el otro límite de¡ área de influencia aunque no tenga tanta importan-cia. Tacna se está beneficiando de las relaciones internacionales con Arica.Su tamaño no surge, solamente, de un eje peruano, sino de¡ hecho de quepuede hacer transacciones con Chile.

Lo mismo sucede con el eje Pucalpa-lquitos. Pucalpa tiene una vincula-ción por río bastante lejana con Iquitos, lo cual construye un eje de co-municación de dos ciudades de importancia asociadas.

Subsistemas urbanos y jerarquías

Sobre la base de estos planteamientos tratamos de identificar algunossubsistemas urbanos en el país y establecer una jerarquía entre ellos. Esnecesario decir que la transición demográfica en el Perú todavía es unproceso que no está agotado. Las jerarquías no serán cambiadas mayor-mente, pero todavía van a precisarse mejor Por ejemplo, creo que el rolde Arequipa en el sur será más importante, que el sur en su conjuntopodría beneficiarse de una centralidad más importante. Al ser Arequipamás competitiva, se disminuiría los costos de transacción que hoy se tie-nen que hacer directamente con Lima.


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En el norte todavía no hay suficientemente definida una centralidad en lacompetencia Trujillo, Chiclayo, Piura. Trujillo es la ciudad hasta ahoramás importante, podría esperarse que se produzca alguna preeminenciamás clara, pero en todo caso no va a ser espectacular.

Identificamos entonces un conjunto de corredores de primer segundo ytercer orden. No es un estudio exhaustivo. Un estudio exhaustivo requeri-ría que se estudiaran los flujos de bienes y personas con mayordetenimiento. Quizas debieran utilizarse también estadísticas referentes amigración y a producción local sobre la base de encuestas más sofisticadasde las que hoy día existen, que están referidas a los departamentos y no alos centros urbanos. En general, el país le ha tenido tanta aversión al temade las ciudades que ni siquiera existen las ciudades como formas de trata-miento de la información estadística.


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Por la Costa, las ciudades centrales son Piura, Chiclayo, Trujillo y Chimbote.Esta última es un caso muy especial, favorecida por un lado por la natura-leza, en virtud de la pesca y, de otro lado, por prescripciones de¡ Estado,que decidieron hacer allí las inversiones de la Siderúrgica. Fue una ciu-dad que creció a casi un 13% por año. Uno de los casos más impactantesde crecimiento no sustentable, como lo probó el menor crecimiento de-mográfico cuando cayó la pesca cuando ya no hubo más interés de¡ Esta-do por este tipo de megaproyectos asociados.

Por la costa sur se tiene a Ica y Arequipa. Esta última en realidad no seencuentra estrictamente en la costa, pero está fuertemente asociado alconcepto de Costa porque formó parte de la primera urbanización.

Arequipa fue la única ciudad andina que no se vino abajo a partir de laIndependencia. En realidad las ciudades andinas fueron importantes en elpaís, no solamente en la época de los incas, sino también en la época de¡Virreinato. Cuando leemos acerca de los movimientos políticos o sobre la

economía, encontramos que no sólo había minas en la Sierra, había mo-vimiento político, hubo líderes revolucionarios, hubo además obrajes ychorrillos importantes. Cuando España defendía el monopolio comercialque impedía que se trajeran mercancías inglesas hacia América de¡ Surno estaba defendiendo los centros industriales de España, que no los hatenido sino hasta muy recientemente, digamos hasta prácticamente elGeneralísimo Franco. Pero en realidad, durante la época virreinal, losespañoles no nos podían mandar sino rosarios. Es cierto que se llevabanel oro, pero la protección industrial no tenía ninguna posibilidad de estarasociada a centros industriales españoles porque éstos no existían.

Arequipa, como las otras ciudades peruanas, sufrió el impacto de la Inde-pendencia. En el momento que se importó mercancías, cobraron impor-tancia, como ya la tenían Buenos Aires y Caracas. Toda la producciónandina, obviamente de menor calidad y a mayor costo, se hundió. Sehundieron las ciudades de la sierra. Cuzco tenía 35 mil habitantes al final


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del Virreinato, cuando Lima tenía 54 mil. Eran ciudades próximas en im-portancia. Cuzco pasó a tener, para el año 1870, 8 mil habitantes. Norecupera lo que había tenido en el Virreinato como tamaño de la pobla-ción, sino hasta el censo de 1940. Ayacucho no se convierte en una ciu-dad muy dinámica hasta los sesentas, creciendo, a partir de ese momen-to, fuertemente bajo el impulso de la guerra antisubversiva, en la décadade los ochenta.

Subordinados a ellos, existe un conjunto de corredores de segundo ordenque, sin embargo, no son lo suficientemente fuertes para consolidar lacentralidad que habíamos mencionado, como es el caso de Arequipa.Cada uno de estos corredores tiene una vitalidad bastante grande, en es-pecial los de¡ primer orden, incluso también los de segundo orden.

Si uno mira en términos demográficos, como hemos visto, si uno compa-ra Lima con respecto a la población en ciudades de más de 100 mil habi-tantes, ve que Lima desciende aceleradamente su participación. Si uno sefija en el crecimiento de¡ producto bruto interno de Lima, encuentra quealrededor de los años 50 contribuía con el 30 %. Para la época de Velascollegó hasta el 54 % y comenzó a descender. La crisis de¡ modelo de susti-tución de importaciones, de la deuda externa, también de la planificacióny de los socialismos en todas sus variantes tiene que ver con la decaden-cia de Lima.

Nunca le dolió más a Lima la migración que cuando ensuciaron su ciu-dad y ya no podía irse a vivir a un barrio exclusivo. En realidad, en esemomento Lima se volvió descentralista. Fue con la crisis que Lima dejó deenorgullocerse de su crecimiento. La Lima de los 40 y de los 50 era orgu-llosa, vivía soñando con que iba a tener un millón de habitantes, sueñoque ahora tienen trujillanos, arequipeños, etc., el sueño de ser la ciudadde¡ millón de habitantes. Después se volvió la obsesión de los 10 millo-nes de habitantes, junto con el momento en que íbamos a producir elauto totalmente peruano. Felizmente las dos cosas resultaron poco proba-bles. Las proyecciones que se hicieron en la época de¡ alcalde de Lima


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Orrego, para el año 2000 daban 12 millones de habitantes para Lima,mérito que tenía que ver más con la capacidad de convencimiento de losdemógrafos que con la realidad. En este momento Lima tiene 7 millones yalgo. Con mucha suerte estaremos para el 2000 llegando a 8 millones.

Aquí hay un conjunto de potencialidades importantes de reseñar que noestán suficientemente explicitadas y además molestan. Lo que sí es unrasgo centralista de¡ pensamiento normalmente progresista del “ruralista”es entender al Perú como una oposición entre Lima y la comunidad cam-pesina. Pretender que en el medio no hay nada. Pretender que apoyar a lapequeña ciudad es un despropósito porque ahí están los grupos de poder,están los ricos. Todo debe estar orientado hacia el lugar de residencialidadmás pobre en donde soñamos con hacer empresa con el más ignorante,con el que menos recursos tiene, con el que esta más lejos del mercadoy... es el que supuestamente necesita apoyo empresarial.

Interrelaciones de los corredores

Definir la existencia de estos subsistemas, de esta centralidad y de la po-sibilidad de hacer un análisis de las interrelaciones de los corredores esimportante. Los corredores no sólo tienen potencialidad de desarrollo porla interrelación entre la ciudad y el campo, sino por la relación entre lasciudades.

Uno de los despropósitos del Perú es, por ejemplo, la carretera que uneArequipa con Juliaca, las dos ciudades más importantes de la Sierra entérminos de conexión, con una velocidad promedio de 15 km por hora,una catástrofe de carretera. Cualquiera que haga el más simple modelo,que asocie desarrollo de mercados con vinculación vial, encontrará quedos ciudades creciendo rápidamente tienden a complementarse. Dadoque los flujos son función, de un lado, del crecimiento de dos ciudadesque se conectan y, de otro, de la disminución de los costos de transporteque las vinculan, la formación de ese mercado tiene una potencialidad


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enorme. En realidad, vincular esas dos ciudades significa poder agregaruna inmensidad de negocios, de transacciones, etc., que hoy día no sehacen porque los costos de transporte son muy altos.

Quisiera mostrar una secuencia de un caso de densificación entre corre-dores sobre la base de ejes transversales, que me parece una cuestiónimportante de mencionar, base de una serie de éxitos urbanos en el sur

En el sur en 1940, estos eran los centros urbanos que habla: Puno, Juliaca,Arequipa y una extensión hacia el sur que era Tacna; luego Cuzco yAbancay Las ciudades eran pequeñas y las relaciones muy poco fluidas.Para 1972 hay una cantidad bastante mayor de ciudades y se han comen-zado a complejizar las conexiones viales. Aparecen Puerto Maldonado,Quillabamba y Moquegua; comienza a tener mas importancia ¡lo por lapresencia de la Southern y la refinería de cobre. Vamos llegando a unesquema mas complejo, especialmente de las relaciones entre Puno y elcorredor costero de Moquegua y Tacna, que posibilitará el desarrollo delugares como llave. En 1993, 20 años después, tenemos un sistema mu-cho más complejo con muchas más conexiones. Hay una cantidad bas-tante mayor de ciudades y las ciudades son más grandes. Aquí lo destacablemás bien es la centralidad poco importante de Arequipa. Construye unescenario que en realidad contrarresta con mayores posibilidades de éxi-to la subordinación a la centralidad limeña. Es con la multiplicación delos centros urbanos y su asociación que se construye la descentralizacióndel país.

Mercado regional

Es muy importante tener en cuenta que la ciudad no vive solamente delcampo. Más bien le crea posibilidades al campo. Sobre todo, vive de lastransacciones entre las ciudades. Es preciso tener presente esto porque1,9 mayoría tiende a creer que es exactamente lo contrario. Cuando se


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hizo la regionalización de 1978, nadie quería estar con Arequipa porquesegún se decía, Arequipa se llevaba todo. Después se hizo la región deCuzco y los de Abancay no querian estar con Cuzco porque supuesta-mente éste se llevaba todo. Los de Puerto Maldonado, tampoco. Así unova encontrando, de escala en escala, que se piensa que la ciudad másgrande se lleva todo. A partir de estas consideraciones se busca tener elmayor control político regional posible, olvidando que lo que constituyelo esencial de¡ sistema político regional no es la residencialidad, no sonlos problemas de poner el valory los consumos colectivos a los que seaccede por vivir en ese lugar sino, sobre todo, la posibilidad de hacertransacciones con otros centros urbanos. Lo regional es fundamentalmen-te el mercado, son los flujos, son las vías. Lo local es lo residencial y esotiene que ver con la municipalidad. Pero como no pensábamos así, todoel mundo pensaba que lo que había que hacer era repartirse los recursosde¡ Estado, porque supuestamente el Estado está en capacidad de hacer lafelicidad de los pueblos, concepción ingenua. El asunto no va por ahí, vapor construir las propias potencialidades y oportunidades, construir unprograma de desarrollo para esa ciudad que contemple las posibilidadesde comerciar y de relacionarse con el conjunto de ciudades con las queesta asociada. La construcción de esta inteligencia y el poderse relacionaren virtud de intereses complementarios es lo que construye las econo-mías regionales y lo que constituye la visión de futuro para las regiones.Entonces no es el aislamiento sino la integración lo que configura el ele-mento clave.

Crecimiento de las actividades localesy de las oportunidades de inversión

Para terminar, quisiera referirme al papel que se le ha atribuido al comer-cio y al narcotráfico en el desarrollo de las actividades regionales.

Cuando uno ve desarrollo regional se suele decir que lo que hay ahí no esproducción sino comercio. Todas las estadísticas nos muestran que esas


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ciudades producen. Que tienen actividades dedicadas a la manufactura,a la construcción, a los transportes, etc., y no solamente al comercio. Nisiquiera preferentemente al comercio. Juliaca, desde el punto de vista delporcentaje de la importancia de la PEA manufacturera, tiene casi el dobleque la que tiene Arequipa. Entonces no son ciudades de comercio. Lo quepasa es que a los comerciantes uno siempre los ve, a los industriales no. Elindustrial tiene que ocultarse al máximo posible. Cuando uno es un in-dustrial, el riesgo de robo es mayor. No puede poner en su industria untremendo anuncio que diga: “señores, acá está la pequeña industria”. Esoes decirle a los ladrones: “adentro hay dos máquinas tejedoras que cues-tan 20 mil dólares cada una”. Uno en realidad no tiene el dinero paraponer un guardián. En el anonimato está gran parte de la seguridad. Peroel comerciante sabe que si él no exhibe, no vende. Necesitan estar todosen movimiento porque eso es lo que les permite vender.


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Es obvio que los comerciantes están desesperados por hacerse notar mien-tras que los industriales están más bien interesados en pasar desapercibi-dos, esto ocasiona que las pequeñas empresas industriales no son clara-mente identificables ni vistas. El economista o sociólogo que pase por ahídirá: “ésta es una ciudad comercial”. (Ver gráficos 6, 7 y 8)

Un segundo argumento es decir- “es coca, narcotráfico, todo es blan-queo”. De repente. Puede que sí. Pero la pregunta no es de dónde vino laplata, suponiendo que viniera de¡ blanqueo o viniera del contrabando. Lapregunta es por qué ese buen hombre, lo suficientemente audaz parameterse en esa actividad, lo suficientemente inteligente como para salir

adelante -porque realmente hay que ser un buen empresario para podercomercializar droga en microcomercio en Estados Unidos sin que a unolo pesquen-, por qué, si consiguió un millón de dólares, lo va a invertir-enun hotel de Juliaca. Por lo menos se iría a Arequipa. Con un millón dedólares, yo me iría fuera del Perú, tengo que reconocerlo. ¿Por qué una


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persona que tiene un millón, diez millones de dólares los invierte en Juliaca?Obviamente porque tiene una rentabilidad. Probablemente, si lo consi-guió de mala manera y sabe lo duro y difícil que fue conseguirlo, quiereun lugar donde rentabilizarlo y quiere un lugar donde eso funcione. Perono existe razón para hacerlo en Juliaca. Es lo mismo que pasaba con laguerra y el crecimiento de las ciudades de Abancay y Huamanga. La gue-rra explicó por qué la gente salía corriendo del campo, pero lo que noexplicaba es por qué la gente decidía quedarse en Abancay cuando nun-ca antes se había quedado en Abancay y antes siempre se había ido aArequipa, Cuzco o Lima. ¿Por qué de la noche a la mañana comenzó aquedarse en Abancay? Es porque en Abancay se estaban produciendooportunidades que antes no existían. Entonces era posible quedarse enAbancay Era posible tener algún trabajo, era posible acceder a algunosservicios y eso explica que Abancay creciera. Si la guerra hubiera ocurri-do en los años 50, la guerra antisubversiva, lo más probable es que lapoblación se hubiera ido hacia Lima, no se hubiera quedado en Huamangay también es probable, o la probabilidad hubiera sido más alta, que el


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Perú hubiera sido socialista, con lo cual muchos izquierdistas honestoshubiéramos podido estar o entre los muertos o entre los deportados, quesiempre fue la mejor suerte que puede un izquierdista en medio de unarevolución triunfante.

Si esos capitales se quedan e invierten ahí, es porque hay oportunidades,porque hay posibilidades y porque hay cuestiones que es preciso vincularque hay que conocer y que hay que desarrollar La gente en ningún sitioinvierte plata para perder.

Resumen finalEn términos espaciales, quisiera resumir:

Primero.No es cierto que el país se encamina a concentrar toda la poblaciónen Lima y que aquí nos vamos a asfixiar todos.

Segundo.Comienza a haber posibilidades cada vez más importantes en térmi-nos de corredores y ciudades al interior de¡ país respecto a Lima.

Tercero.Esos corredores y esas ciudades generan mercados para el desarrollode la propia agricultura creando oportunidades en términos de mer-cados de bienes, de mercado de trabajo, de capital etc.

Cuarto.Se van creando cada vez más pequeñas ciudades que tienen unaimportancia y una significación. Si uno analiza el caso de Tarapoto,observará que llegan a ser mas de 15 las ciudades con más de 5 milhabitantes que cuentan con un dinamismo importante y con una vin-culación significativa.


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Quinto.En realidad, lo más importante es construir capacidades locales queestén en interés de especificar con competencia profesional la orien-tación de las inversiones locales. Es de remarcar que hay que cons-truir inteligencias que estén en capacidad de ver cómo se construyenexternalidades para conglomerados empresariales y reconocer en esosconglomerados empresariales una potencialidad.

Para terminar, en Cajamarca, un día me tocó escuchar a dos personas yuna le informaba a la otra y decía: “Es que la situación de los productoresde leche es tan terrible que se están viendo obligados a producir queso...”Parece que a veces, lo más importante, es cambiar el sentido común delas personas y las verdades afectivas. Ustedes saben, hay verdades quesirven para la práctica y hay verdades que sirven para amar u odiar. Des-graciadamente, muchas de las cosas que hacemos las hacemos sobre labase de verdades afectivas que nos permiten intensificar asentar nuestrosamores y nuestros odios. Yo creo que en realidad es necesario que conso-lidemos cada vez más verdades que tienen que ver con la razón y no conel corazón.

Preguntas del público

Pregunta: ¿Cómo evalúa al centralismo, acaso no es el prin-cipal obstáculo para el desarrollo de una potencialidad?

Respuesta: Reconocer la existencia de una potencialidad no es igual areconocer su realización actual. No pretendo decir que no existe centra-lismo, trato de explicar las razones por qué ocurrió. Las razones por lascuales está disminuyendo su importancia. En el crecimiento de la socie-dad provinciana y en la asociación de las ciudades provincianas, cadavez hay una mayor posibilidad de competir con Lima. Lima, para la loca-lización industrial, sigue siendo el lugar de preferencia pero dependiendode qué industria se trata, a qué tamaño de mercado se orienta, etc. Es


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difícil imaginar, sin embargo, que los zapateros de Trujillo terminen vi-niéndose a Lima porque les resulte ventajoso. Ellos ya construyeron unconjunto, una trama de relaciones que es sustentable y que seguirá con-solidándose. Reivindico la política en términos del desarrollo de esa po-tencialidad, para llevar adelante esa potencialidad.

Pregunta: ¿Cuales son las tareas políticas principales para hacer frente alcentralismo?

Respuesta: Estamos de acuerdo en que el poder está totalmente centrali-zado, pero la única posibilidad de que se descentralice es probablementeque las clases empresariales, intelectuales y políticas provincianas tenganmayor capacidad de negociación, y eso depende de su propio tamaño, desu propio crecimiento. Es en la medida que las propias fortalezas se vanacopiando que esta tarea es posible. El poder nunca se concede, el poderse gana porque es una capacidad, el poder no se comparte porque es unatributo. El verdadero poder se constituye como un atributo propio y per-sonal y eso sólo puede ser hecho en la medida en que se consoliden losespacios urbanos, provinciales, empresariales, políticos, intelectuales, etc.Eso si debe ser una política nacional. Como ustedes, sostengo enfática-mente que estamos centralizados, pero debe quedar claro que hubo razo-nes económicas para que eso ocurriera y no solamente por decisión polí-tica. Hay que relativizar la cuestión política porque de lo contrario seconvierte todo en un problema de voluntad y todos los gobiernos que hansubido han hablado de descentralizar el país y todos han centralizado elpaís. El país se centralizó en un escenario especifico, en el escenario de latransición demográfica y de la sustitución de importaciones. Hacia el fi-nal de¡ periodo, lo que se está construyendo es una serie de potencialida-des y alternativas. No es cierto que en el año 50 una persona promedioque viviera en Chiclayo tuviera más capacidad de negociación que la queposee hoy en día. Salvo nombres especiales, para todo el resto esa posibi-lidad no existía. Lo mismo para los trujillanos. No es cierto que la ciudadde Trujillo tuviera en los años 50 mayores posibilidades que las que tieneahora, salvo algunas familias especiales, como los Gildemeister o los Grace,


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que ya se fueron. Hay un cierto cambio, hay potencialidades, hay posibi-lidades que tienen que ver con las asociaciones entre las ciudades.

Pregunta: ¿Cuál es la posibilidad económica de una estrate-gia de desarrollo regional elaborada al margen de la planifi-cación desde Lima en un escenario de crisis y recesión comoel que actualmente sacude no solamente al país sino a todaAmérica Latina en su conjunto?

Respuesta: La recesión es el fenómeno más complicado de resolver Sitenemos un escenario internacional donde la situación económica es ne-gativa, hemos pasado por el fenómeno de El Niño y hemos tenido unasemiguerra con el Ecuador, pretender que el Perú esté en un bienestar esalgo ¡¡uso, la situación es difícil para todos. No obstante, es importantedecir que no se está viviendo, como en el siglo XIX, la decadencia de laseconomías urbanas provincianas, sino al revés. En términos de PBI, Limatuvo alrededor de 1973- 1974 el 54%, hoy va por el 42%, está en descen-so. Es cierto que los indicadores financieros son muy altos en Lima, peromuchos están asociados a lo siguiente: ¿dónde está la cuenta de Southern?¿En la sucursal de Moquegua? Esta en la sede central de Lima. Pero Tacnay Moquegua probablemente tienen un PBI de 10 mil dólares per cápita ytodos los indicadores de bienestar muestran claramente que su nivel devida es bastante alto. Se trata de reconocer la existencia de estas potencia-lidades para poder pensar en estrategias de desarrollo regional no desdela planificación central de Lima, sino desde la reivindicación de ciertosderechos que pueden ser establecidos y consolidados simplemente por lanegociación de las propias municipalidades para construir instancias re-gionales.

Pregunta: ¿Cuál es la importancia de los corredores para elfomento de las exportaciones peruanas?

Respuesta: Sobre los corredores y las exportaciones, hay dos puntos cen-trales: uno es sobre las conexiones y la integración terrestres, el otro, un


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problema dado para esta integración, que además existe, pero es más unproblema de comercio internacional, de regulación. Los corredores estánvinculados a los países con economías fuertes. Las economías están vin-culadas a los países vecinos. Por ejemplo, el corredor Puno-Cuzco conBolivia, el corredor Tacna- Moquegua con Chile. Aunque casi todo quedepor hacer tiene sentido y posibilidad.


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SistemasProductivosTerritoriales:

El caso de los dicítritos industrialesen Italia y el caso mexicanode los programas de apoyoa la articulación productiva

MARCO DINI


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Sistemas ProductivosTerritoriales

Cuando una empresa que tiene una facturación de medio millón de dóla-res al año solicita un crédito a un banco no suele obtener un trato espe-cial. Si van cien empresas a negociar con el mismo banco y le dicen:“Mire, cada uno de nosotros tiene una cuenta de medio millón de dóla-res, estamos hablando de cincuen ta millones de dólares”, es posible queel banco les preste otro tipo de atención y les otorgue condiciones espe-ciales. Estas serían ventajas que obtendrían las empresas como resultadode una gestión concertada. Las empresas de una localidad o región, de lamisma manera que con una entidad financiera, pueden obtener ciertasventajas o incentivos por una gestión concertada ante una comunidadlocal, municipio o región. Estas ventajas de localización a su vez tambiénpueden derivarse de la preocupación de una comunidad, de un munici-pio o de un alcalde, por generar medidas que estimulen el crecimiento desu ciudad, que apoyen a sus empresarios residentes, que impulsen lossistemas productivos locales.

Cuando entre las empresas se genera un sistema de relaciones basado enla confianza y cuando entre las empresas existe la posibilidad decomplementación productiva, se abre la posibilidad de generar un siste-ma productivo. El sistema productivo favorece el incremento de la tasa degeneración de nuevas empresas en esa localidad. Es el caso de los distri-tos industriales. Por ejemplo, si se quiere hacer sillas dentro de este es-quema productivo, cuesta menos esfuerzo, menos dinero, porque se pue-de empezar a hacer las sillas paulatinamente, con poca inversión, conpoco riesgo, con poco conocimiento, etc. Significa, como los economis-tas dirían, que se reducen las barreras de entrada para el establecimientode nuevos negocios en esa localidad porque hay una multiplicidad desujetos independientes que interactúan de forma eficiente, lo cual permi-te a otros individuos entrar a la actividad productiva de forma más viable.


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Un sistema productivo con esas características favorece y acelera la difu-sión de la innovación en una localidad. Lo que es un beneficio para unaempresa en forma individual, se transforma rápidamente en un beneficiocolectivo. La innovación. la información y las mejoras circulan más rápi-do. No estamos hablando de las mejoras trascendentales, de esas quemodifican el curso en la historia. Estamos hablando de pequeñas mejoras,de pequeños ajustes a los procesos productivos, a los mercados, a la téc-nica, al marketing, etc. Son las mejoras que sustentan el crecimiento. Sonmejoras añadidas que para el caso de¡ Perú son indispensables. De acuer-do con los economistas, constituyen un porcentaje muy importante de lainnovación tecnológica, innovación en el conocimiento de los últimos 15o 20 años.

La innovación en el conocimiento se conduce no tanto a grandes saltossino a través de ajustes pequeños. La propagación social de la innovacióndepende de la fluidez de la circulación de la información. Donde hay unasociedad integrada, la gente tiene espacios donde se junta, se comunica,conversa. Estamos pensando no sólo en el municipio, la institución derepresentación pública, sino en todos los espacios donde las personas sejuntan, piensan juntos y deciden un futuro. Hay muchos espacios forma-les e informales de participación. Hay quien ha analizado estos fenóme-nos. Ha analizado la importancia de los espacios informales de recreo, deencuentro ; ha revelado la importancia de la asociación entre crecimien-to económico y los procesos de integración social. No solamente en losdistritos industriales de Italia, sino en todos los lugares en donde se hadado. Estos dos elementos: la alta tasa de generación de nuevas empresasy la difusión de la innovación le permiten al sistema productivo tener másrecursos para adaptarse, para sobrevivir en una ciudad que eventualmen-te pueda enfrentar alguna crisis.

Los recursos principales de un sistema productivo local para responder ala crisis son en lo fundamental la multiplicidad de sujetos que operan enesa localidad. La diversidad de experiencias que cada uno de aquellossujetos tiene. En la multiplicidad y en la heterogeneidad de experiencias


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es posible que se encuentre con mucha más probabilidad una respuestaeficiente, Una mejora del sistema. No estamos hablando tan sólo de lacoordinación espontánea entre empresarios, sino del intercambio de ex-periencias entre los sujetos productivos, formal e informalmente, incluidotambién el sector público.

El dinamismo de estos sistemas productivos se caracteriza en que hay unproceso participativo que permite el consentimiento de todas las perso-nas a la estrategia de desarrollo implementada. No es un caudillo tocan-do el tema del liderazgo. Es un proceso complejo hecho a pruebas, aerrores, con tropiezos, con fallas en el camino, que define una estrategia,una evolución racional que se da ex post. No hay alguien que diga “elcamino es éste”. Hay un proceso, una dinámica social que va buscandosu propio ajuste. La capacidad de encontrar el correcto camino dependede cuántos son los que intentan caminos distintos, de la capacidad dedifundir el resultado positivo. Estas son las cualidades que podemos en-contrar en los distritos industriales de Italia.

Por ejemplo, el sector de Carpi es un distrito industrial de Italia cuya acti-vidad principal es la producción de tejidos de punto. Allí se desenvuelvenen aquella actividad productiva empresas de diversos tamaños, que sos-tienen entre sí diversas relaciones comerciales y productivas. Normal-mente es el aprendizaje, el conocimiento de una estrategia productiva ycomercial, el mayor beneficio que adquieren las empresas al establecervínculos entre sí en una lógica no sólo de subcontratación sino de alianzaestratégica. No sólo adquieren un mercado sino que adquieren tecnolo-gía. La tecnología adquirida le permite al subcontratista vender también aotras empresas, establecer nuevas relaciones comerciales y productivascon otras empresas. Sí eventualmente la primera empresa saliera del mer-cado, el subcontratista tiene otras oportunidades de sobrevivir Lossubcontratistas de las empresas líderes tienden a diversificar la estrategiaaprendida hacia otras empresas.


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Elementos que caracterizan a losdistritos industriales de Italia

Los distritos industriales en Italia no son homogéneos. Es importanteconsiderar esta característica porque ayuda a mirar su realidad, la deustedes, y a mirar cuáles son los elementos que intervienen y caracteri-zan a los distritos.

¿Cuáles son las determinantes de la dimensión de un distrito industrial?Pueden ser muchas. Este es un dato que varía en el tiempo. El número deempresas que compone un distrito industrial tiende a crecer en la etapainicial del distrito. Son las oportunidades del mercado, las que favorecenque el número de empresas que aprovechan de esas oportunidades crezca.

El tope puede estar dado por una serie de vínculos. El mismo mercado esnormalmente el determinante más importante para restringir el crecimientode¡ número de empresas, aunque pueden existir limitaciones de tipo físi-co,. de espacio, de servicios conexos, etcétera.

En Italia, que es la cuna de los distritos industriales, están identificados1991 distritos industriales. Hasta el año 1991 no se tomó ninguna acciónlegislativa para reconocer e impulsar a estos distritos. Todo lo queanalizaremos son resultados que se derivan en lo fundamental de lasiniciativas de los gobiernos locales. La ley del 1991 reconoce como 1 10distritos. Por ejemplo, Viela es una ciudad de 190,000 habitantes. Tieneuna producción mayormente textil, 2,000 empresas ; 28,000 trabajado-res (1980); 200 millones de dólares de exportaciones y 650 millones defacturación. Una relación del 30% de exportación sobre facturación.

Si uno se preguntara ¿qué tengo que advertir de los distritos industriales?Entonces respondería: el número de empresas con interacción. La formade interacción.- quién hace qué cosa dentro del distrito, cuáles son lasrelaciones productivas entre las distintas empresas. Y por último, cuál es


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la relación entre el distrito y el exterior, no solamente con el extranjerosino con otras localidades del entorno.

Los distritos muy dependientes del exterior ya que habitualmente usanmuchos insumos, conocimientos, etc. importados, no llegan a ser distritosindustriales cabales. Son un sistema productivo caracterizado por una fuerteconcentración de empresas pero no por desarrollar una capacidad pro-pia. Normalmente un sistema productivo dependiente es una fase inicialpor la que se suele pasar, una etapa previa, hacia otra fase en la cual lasempresas internalizan los conocimientos básicos y pueden empezar aexportar. Incluso suele llegarse a una etapa posterior, etapa donde estánhoy muchos distritos industriales de Italia, en la que las fases de produc-ción de alto valor agregado se concentran en el interior del distrito indus-trial, desplazando a distritos o localidades del exterior las etapas produc-tivas con menor valor agregado. A partir de un punto de partida inicial,caracterizado como un sistema productivo fuertemente cerrado, donde serealizaban localmente todas las fases del proceso productivo, los distritosindustriales han desarrollado un proceso de evolución hasta llegar a unaetapa que se caracteriza por una vigorosa apertura comercial.

El surgimiento de los distritosindustriales de Italia

En el surgimiento de los distritos industriales en Italia hay un conjunto defactores que son de origen histórico y otros que son de origen político.Muchísimas de esas localidades (en el noreste de Italia) han sido por mu-chos años repúblicas independientes. No es trivial ni poco importantedesde el punto de vista de la dinámica de estas comunidades. Hablamosdel sentido de pertenencia, de un fuerte sentido de identidad común. Delorgullo de pertenecer a algo. Vemos ciudades que han sido repúblicasindependientes, estados que tenían una moneda, una bandera, un ejerci-to; tenían encargados para las relaciones internacionales, gente que sabíamoverse para promover su imagen, para defender sus fronteras, etc.


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En los distritos industriales hay tradiciones propias de la actividad pro-ductiva que los caracterizan, tradiciones a veces de muchos años. Es elcaso de Carpi, una ciudad chiquita de 200,000 habitantes, especializadaen tejidos de punto. Carpi, era una región agrícola donde se producíansombreros de paja, actividad que se diversificó hacia la producción detejidos de punto. Tiene casi 150 años de tradición en este sistema produc-tivo. La modalidad del sistema productivo se heredó. El mismo sistemaproductivo que permitía a los de la zona hacer los sombreros de paja setraspasó a la producción de tejidos de punto allá por los años 40, despuésde la guerra. El sistema familiar es otra característica interesante, que hasido destacada como un factor importante en el desarrollo de estos siste-mas productivos. Hasta los años 50 y 60 estas regiones eran campesinas,eran ciudades que se caracterizaban por un sistema familiarplurigeneracional. Participaban de la familia, tíos, abuelos, etc. Con esaestructura de muchas generaciones juntas, la familia constituía una uni-dad económica basada en la ganadería y la agricultura. Esa estructuraeconómica le permitía a los miembros de la familia ser atrevidos en elexperimento de nuevas actividades, porque la familia en su conjunto ab-sorbía los riesgos de las nuevas empresas. Es decir, el hijo de un campesi-no, por ejemplo, podía poner una imprenta y ver cómo le andaba. Teníala oportunidad de tentar una nueva especialización, de tomar una carreradistinta, de experimentar un nuevo tipo de actividad que complementarael ingreso de la familia, ingreso que estaba garantizado por otro tipo deactividad que provenía principalmente de la agricultura o de la ganade-ría. Se facilitaba superar la barrera de entrada a nuevas actividades pro-ductivas. Se facilitaba la generación de nuevos empresarios.

Hay un texto titulado industrialización sin fracturas” que da cuenta deeste proceso de transmutación a lo largo de una línea continua. No es laintervención externa de una gran industria. No es un sistema ajeno quepara traer nuevos conocimientos, nueva dinámica de vida, etc. rompecon las tradiciones anteriores. Es la integración del núcleo familiar a unanueva actividad productiva, en lo fundamental el paso de un sector pri-mario a un sector secundario.


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Otro elemento que ha facilitado este proceso es el tejido urbano. En Italiano había grandes ciudades. Estamos hablando de pueblos pequeños. Conuna calidad de vida muy alta, pero con un promedio de SO, 000 habitan-tes. Pueblos sin servicios básicos, sin posta, sin universidades cercanas.Este tejido de ciudades ha permitido, la transición sin fractura , desde laagricultura, desde los artesanos, desde los sistemas cooperativos a la in-dustria. Hay pueblos que desde los años 45-50 han ido aumentando suproducción manufacturera. A través de un proceso pausado, los hijos delos granjeros o agricultores campesinos se convirtieron en artesanos pri-mero, y luego, a través de esquemas cooperativos, se han convertido enempresarios de verdad. Hay pueblos pequeños pero muy importantes queson cooperativas y que son líderes mundiales en su sector

El tema de los partidos políticos, entre otros, es un factor histórico impor-tante en la constitución de los distritos industriales de Italia. Es un temaimportante a considerar porque determina la no reproducibilidad de estosesquemas fuera de la experiencia de Italia. Si alguien pregunta: ¿se puedehacer un distrito industrial en América Latina? La respuesta personal esno. La influencia de¡ tiempo transcurrido es de importancia para la res-puesta negativa. Sin embargo es muy importante aprovechar esta expe-riencia como antecedente, que contribuye a argumentar a favor de la im-portancia de la riqueza de las tradiciones de América Latina, pero quetambién ayuda a remozar ciertos elementos débiles en las experienciaslatinoamericanas sobre los cuales se puede intervenir en ánimo de co-rrección, por ejemplo, la vinculación con los mercados externos. No sé sihay una cultura empresarial que favorece esta vinculación porque, porejemplo, en la comunidad indígena existe otro tipo de valores. Es distintoel caso de la experiencia europea rural porque el hecho de estar en Euro-pa de alguna manera obliga al productor rural a ser empresario.

Las escuelas técnicas han sido en la experiencia italiana, en la alemana,en la experiencia europea, uno de los factores catalizadores de estos cen-tros, de estos sistemas productivos localizados en los distritos industriales.Son las que han permitido construir el conocimiento y las que han esta-


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blecido los canales de comunicación, los códigos de comunicación, en-tre los miembros de sus comunidades. Han permitido a sus comunidades

reaccionar en forma relativamente más rápida cuando se han abierto lasoportunidades de desarrollo y de mercado. Es el caso de Bologna. En losaños 60, la municipalidad construyó una escuela técnica que se llamaInstituto Técnico. Tiene una gran tradición en la formación de metal me-cánicos. Los metal mecánicos allí formados son los que han constituidolos talleres artesanales cuando fueron a la calle, cuando como obrerosespecializados en los momentos de crisis fueron despedidos de las gran-des empresas. Con la formación recibida en la escuela han podido cons-truir sus propios talleres y, por el hecho de proceder de la misma escuela,sobre la base de conocerse, han podido establecer los vínculos adecua-dos para tejer una gran fuerza de cooperación. De esta forma se formaronmuchas cooperativas. En los años 60, a causa de la guerra fría, la adminis-tración de la gran empresa local echó a la calle a decenas de trabajadoresespecializados, por ser de izquierda. La guerra fría golpeó muy duro aestos trabajadores allá por los años 50 y 60. Allí se formó una generaciónde nuevos empresarios porque a la fuerza tuvieron que arreglárselas parahacer otra cosa. Ahora tenemos que pensar en algo más porque las escue-las técnicas son importantes pero no son suficientes. Necesitamos pensaren el tipo de servicio que servirá de aquí a 10 años.

Problemas que han enfrentadolos distritos industriales

En el transcurso de la experiencia de los distritos industriales se ha com-probado un divorcio, una separación entre los brockers, entre losarticuladores puros que se llaman impanatore y los talleres productivos.El origen de este distanciamiento radica en que, por un lado, el impanatorepierde conocimiento, se olvida de la problemática del proceso producti-vo, pierde consciencia de los costos de producción. Por otro lado, lossubcontratistas, por razones culturales o de otra índole, tienden adesatenderse de lo que es la problemática del mercado. Se genera una


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brecha que produce descoordinación. Si se rompen los canales de comu-nicación, si esta relación de especialización no mantiene un flujo comu-nicativo, se corre el riesgo de llegara una desintegración de todo el siste-ma o de mantenerlo a un costo muy alto.

Otra de las dificultades encontradas es la estrategia de come rcial izaciónpasiva desarrollada por estos articuladores. Son personas con muy pocainfraestructura, individuos que operan en el mercado internacional enforma casi aislada. Es gente que recolecta demanda, concentra demandamarginal que dejan otras empresas. Comúnmente adquieren lotes de pro-ducción de volúmenes reducidos, diversificados. Adicionalmente necesi-tan que se los manufacturen rápidamente (porque así es como vende elimpanatore, dado que su demanda varía constantemente). Por tanto elsubcontratista requiere entonces tener materia prima y maquinaria dispo-nible, lo cual le genera una inmovilización de recursos, tanto en maqui-naria como en materia prima. Si la dinámica del mercado es alta, no inci-de mucho en los costos. Cuando baja la demanda del mercado se puedengenerar costos financieros extremadamente importantes además de, porejemplo, inmovilizar recursos que podrían ser invertidos en investigación.

Una limitación importante en algunas experiencias son los cambios suce-sivos en la producción que obliga a paradas excesivas para el reajuste y lacalibración de la maquinaria. Si se cambian muy seguido los modelos otipos de productos, el costo de readaptar las máquinas es muy alto. Estecosto, cuando se lleva al extremo, puede ser significativo para el desem-peño competitivo del distrito.

Por otro lado, para controlar las distintas etapas de producción, elimpanatore suele fragmentar en distintas empresas la producción de unpedido o de un producto. Además tiende a dominar, a mantener para si, acontrolar la información sobre los mercados. La información es su ventajadiferenciaL Si el impanatore comienza a contar a otros dónde vende, dón-de le compran las cosas, a transmitir y difundir su experiencia, corre elriesgo de ser sustituido y fracasar. Sin embargo su actitud reservada puede


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que genere desajustes, desventajas, distorsiones en el sistema, porqueaumentan los costos de transacción, porque obliga al impanatore a frag-mentar mucho la demanda y a diversificar la oferta, reduciendo la predic-ción más o menos exacta de los tiempos de entrega. Afecta la eficienciade la información. El impanatore tiende a guardar su información, a serceloso de su información. No le dice a su productor hacia dónde piensaque va a evolucionar el mercado el día de mañana. El productor puede nosaber a dónde ir dónde invertir, cómo programarse, cómo planificar elfuturo. Puede llegar a inmovilizar capital perjudicando a otro tipo de ac-tividad como la investigación tal como ya señalamos.

En los distritos industriales hay un proceso de evolución. Se pasa de unaetapa de arranque que coincide normalmente con la apertura de algunaoportunidad a partir de la cual se generan ciertos sistemas de relaciones.Luego el distrito empieza a competir en el mercado internacional conso-lidando su posición y su imagen. Después se abre una disyuntiva. Haydistritos que se desarrollan hasta consolidarse, lo que significa que pue-den aumentar el valor agregado en forma constante, especializarse en losconocimientos y extemalizar hacia afuera del distrito las fases producti-vas de poco valor agregado. Hay otros que toman el camino opuesto,fragmentándose cada vez más en múltiples especialidades, aumentandosignificativa mente los costos de transacción, lo cual los puede llevar enel corto plazo al desequilibrio o a perder competitividad.

Muchos investigadores se han dedicado a estudiar las formas de coordi-nación y organización de los distritos y sus empresas. Existe una constan-te preocupación en consolidar el destino de los distritos industriales por-que de eso depende la vida de mucha gente. Por ejemplo, en Praga, lamunicipalidad y la universidad han reflexionado mucho sobre estos fenó-menos. Se han dado cuenta de que hay tendencias que pueden cuestio-nar la existencia de las empresas de los distritos industriales. Han intenta-do fomentar y estimular los procesos de organización de estas empresas.En términos generales se ha observado que hay un aumento en la dimen-sión promedio de las empresas, que hay una tendencia cada vez mayor a


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que se especialicen en la producción de productos con mayor valor agre-gado, con mayor margen entre ingresos y costos. Tal como lo ha definidoel mercado. A los empresarios no les queda más opción que seguir estatendencia. Hay empresarios que se quedaron produciendo productos conmenor valor agregado, como en el caso de Carpi. Han sido golpeadosmuy fuertemente, muchos han quebrado, se han tenido que ir y los quehan quedado, se han quedado para hacer servicio de producción, paraabastecer a un mercado más sofisticado. Eso ha permitido, en el caso deCarpi, incrementar la facturación de exportación.

Los distritos que sobreviven y que toman el camino hacia un mayor desa-rrollo, hacia una mejor dinámica competitiva, han sido los que han teni-do la capacidad de incorporar otra fase del proceso productivo aumen-tando la complejidad de los distritos. Fases de alto valor agregado como,por ejemplo, servicios, logística, producción de maquinarias. De una par-te, este proceso ha llevado a aumentar el porcentaje de. subcontrataciónfuera de¡ distrito y, de otra parte, a aumentar el grado de concentración dela producción en un número menor de empresas. El impulso al cambio hasido generado por una serie de líderes empresariales. En muchos casosbajo el impulso de nuevas empresas, de fusiones en nuevas empresas, deadquisiciones que daban cuenta que había una fragmentación excesiva.Se han ido incorporando prog res ¡va mente una mayor cantidad de capi-tales. Una de las cosas que ha ido pasando en todos los sistemas desubcontratación dentro y fuera del distrito, en Europa y en América Lati-na, es que las empresas, desde las multinacionales hasta las empresas delos distritos, tienden a reestructurar su sistema de relaciones pasando deun esquema en el cual una empresa cuenta de manera directa con 30, 40,50 subcontratistas, tal como el caso de Carpi, a un esquema de doble otriple cadena al estilo japonés, donde las empresas por cuenta propia serelacionan sólo con 3, 5 o 10 subcontratistas y les pide a cada una deellas que se hagan cargo del desarrollo de las partes más complejas delproceso encargándoles la facultad de subcontratar a su vez a otrassubcontratistas. A través de este proceso se reestructura y se hace máscompleja la cadena de subcontratación.


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Es evidente que los distritos industriales no se pueden reproducir Es deciresta complejidad de relaciones tiene fundamentos locales. No es posiblereproducir esquemas sociales tan complejos, no hay posibilidad de re-construir la cultura. Carpi está en el corazón de Europa. Está ubicada,forma parte de una realidad geográfica global, en otro mercado, en otromundo, etc. En estos términos no es posible reproducir los distritos indus-triales. Pero lo que si es posible es el diseñar un programa que permitareproducir ciertos elementos funcionales que han permitido a los distritosindustriales ser exitosos.

Elementos funcionales reproduciblesde los distritos industriales

¿Es posible inducir a dos empresas independientes a que complementensu capacidad productiva para alcanzar beneficios en forma individual?Como asesores hemos trabajado varios años en realizar, construir inducirconducir los procesos de construcción de redes. Hemos llamado horizon-tales a las redes entre pequeñas empresas cuyas características son las deser empresas que tienen más o menos el mismo tamaño, que pertenecena la misma localidad, y están en el mismo sector productivo. Hemos tra-bajado también para impulsar el desarrollo de las relaciones, de redesentre grandes y pequeñas empresas. A estas redes las hemos denominadoredes territoriales. Dentro de estos esquemas de redes se ubican los pro-gramas que impulsan el desarrollo de empresas con ciertas ventajas com-petitivas. El beneficio de estos programas es generalizable y extensible ala comunidad. El desarrollo interno de la comunidad y de sus empresasasí como el desarrollo hacia fuera de una imagen competitiva no sólobeneficia a un grupo pequeño de empresas sino a todas las empresasubicadas en la zona.

Lo característico de las relaciones entre empresas que nosotros impulsa-mos es que están basadas en la confianza recíproca. Son relaciones conproyecciones de largo plazo con beneficios recíprocos. Lo que pretende-


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mos hacer es impulsar relaciones que no sólo generen ganancias paraestas empresas sino que en lo posible se transformen en las más grandesde su especie. Es fundamental este punto, porque el problema es que losempresarios no son propensos a reunirse, ajuntarse. Hay que demostrar-les a los empresarios que si trabajan juntos ganan mas. Esta es la únicaforma que garantiza que han de seguir trabajando juntos una vez quenosotros no estemos. El trabajar juntos implica costos. Nosotros tenemosque mostrarles que el costo, el esfuerzo, el tiempo y la inversión dedicadapara trabajar junto con otros empresarios son rentables porque generanganancias superiores. Estas relaciones continúan incesantes en el largoplazo cuando tienen bases sólidas de fundamento, cuando mantienen enel tiempo sus motivos móviles. La hipótesis de trabajo, por lo tanto, es quela generación de los lazos de confianza entre empresarios es positiva por-que les permite efectivamente alcanzar metas que en forma individual nopodrían alcanzar Por ejemplo, la posibilidad de reducir costos por la com-pra de insumos en forma mancomunada. La posibilidad de acceder amercados que en forma individual no pueden abastecer de invertir juntospara adquirir tecnología, maquinarias que en forma individual no podríanjustificar etc. Que estas redes de relaciones no se generan de maneraespontánea y que sí se es capaz de generar estas relaciones con la meto-dología de trabajo adecuada.

Normalmente, las empresas desconfían del costo de ponerse de acuerdo.Si el costo es demasiado alto, es porque en los sistemas institucionaleshay imperfecciones. En algunos países de América Latina, en casos dedivergencia y conflicto, no se tiene plena confianza en los tribunales o enlos jueces para que se haga justicia. Igualmente suelen haber imperfec-ciones en el mercado de estos países que afectan también la dinámicaespontánea de los mercados. En particular, no existe el sistema de apoyoque permite o facilita las especializaciones productivas que sostienen elproceso de complementación.


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Experiencias de programas deapoyo a la articulación productivaen América Latina: el caso mexicano”

En México está funcionando un programa que se llama Programa de Inte-gración Industrial. Este programa ha sido financiado y diseñado por elPNUD, Funtec y Concamin. En el año 1997 PNUD, Programa de las Na-ciones Unidas para el Desarrollo, decide contratar una serie de consulto-res para diseñar un programa que potencie el encadenamiento producti-vo en México, luego de la dramática crisis que México sufriera, crisis queha golpeado fuertemente todo su sistema productivo.

Durante los periodos de crisis por hiperinflación se generan procesos deinternalización de las redes. Por ejemplo, las empresas que antes estabansubcontratando algunos servicios o fases de la cadena productiva tiendena reapropiarse de todas las fases de¡ proceso productivo, porque necesi-tan garantizar su funcionamiento en una situación demasiado inestable.Frente a una excesiva incertidumbre macroeconómica, las empresas pue-da que sea posible inclusive que prefieran optar por el cierre. Cierran laspuertas e intentan resistir con los recursos internos.

Con el proceso de apertura comercial, especialmente en aquellos paísesen donde el proceso de sustitución de importaciones había generado cier-ta forma de encadenamiento nacional, se rompen las cadenaspreestablecidas. ¿Por qué? Porque una empresa grande que necesita com-prar insumos, productos, servicios, lo que le sea necesario, tiene la posi-bilidad de traerlos de afuera. Entonces los subcontratistas nacionales es-tán expuestos a competir con los subcontratistas de otros países que nor-malmente tienen mayor capacidad financiera y tecnología, además demejor calidad de producto. Entonces se rompe la relación establecida sinposibilidades de reconstrucción.


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Nosotros nos encontramos en México con una situación de ese tipo. Unsector pujante exportador concentrado en la parte norte del país. Muchí-simas empresas de maquila entre ellas. Un sector de mediana y pequeñaempresa, desarticulado y sin mucha dinámica. La propuesta que veníadel PNUD era averiguar, ver, estudiar, generar propuestas que permitanreconstruir esta cadena que se rompió en el momento de la apertura eco-nómica.

La propuesta venía del PNUD. Después se diseñó y se afinó con la parti-cipación de Concamin y de Funtec. Concamin es la Confederación deCámaras Industriales, la entidad gremial empresarial más importante deMéxico, donde están afiliadas las grandes industrias, donde están todaslas cámaras empresariales clasificadas por tipo de actividad económica.Donde están los industriales de la categoría peso pesado. Funtec es unaorganización tecnológica. Las actividades de Funtec tienen por función eltransferir tecnología a la mediana y pequeña empresa. Posee un capitalque le permite operar y que no disminuye en el tiempo porque Funtec,con su actividad y sus acciones, no consume su capital sino vive de inte-reses reales. Funtec es además una entidad técnica que se constituyó concapital publico y que está administrado por el Concamin.

Se daba, por tanto, una buena combinación de actores. Una cámara, re-presentante de una confederación empresarial muy poderosa y reconoci-da, una institución técnica con recursos, y el PNUD, que tenía la visióndel programa, la idea, el know how y los contactos a escala internacionalpara atraer tecnología de organizaciones. Se decidió que el agente ejecu-tor fuera Funtec. Se diseñó este programa, efectivamente, con una partici-pación financiera importante del empresario, del gobierno, Funtec y PNUD.

Ese programa es un programa de proyectos. Lo cual significa que disponede un fondo, que se constituyó con la participación de Funtec y Concamin, por un lado, y de PNUD por el otro, que se utiliza para constituir unaunidad central, que se llama unidad de integración, para financiar pro-


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yectos. Esta unidad central reside en Funtec, que es la unidad ejecutora,el grupo técnico que promueve el proyecto. Lo que hace esta unidad es ira los distintos estados de México y buscar ideas de proyectos, identificarideas de proyectos con dos características básicas:

1. Interesan aquellas ideas derivadas de la experiencia de los empresarios.2. Interesa que los empresarios que están detrás de estas ideas estén orien-

tados hacia el desarrollo de la empresa sobre la base de laintegraciónproductiva, de la reconstrucción de la cadena productiva.

Como ya hemos descrito anteriormente, nuestra experiencia de trabajoconsiste en impulsar el desarrollo de relaciones, de redes. Impulsar lacompetitividad de la empresa a través de una mejora de su sistema derelación con el entorno, con otros elementos productivos, con otras em-presas o con otro sistema institucional. Hemos identificado una cartera,para empezar, de 15 proyectos más o menos. La tarea de la unidad deintegración, una vez identificadas estas ideas de proyectos, es la de apo-yar a los promotores locales, quienes muchas veces son los mismos em-presarios o los técnicos de estas empresas. El objetivo de este apoyo esafinar la idea de¡ proyecto.

Un ejemplo. En el año 1997 fuimos al estado de Chihuahua. Nos reuni-mos con la Asociación de Empresas Maquiladoras de¡ Estado deChihuahua, que asocia a 60-70 empresas de maquila de gran tamaño.Con los gerentes de algunas empresas detectamos que había interés departe de algunos actores, de los empresarios, el interlocutor de preferen-cia para nosotros, para generar algún tipo de proyecto que apuntara aldesarrollo de redes. En este caso especifico de redes de subcontratación.Algunas empresas estaban interesadas en mejorar su propia competitividada través de la creación de una relación más estable con proveedores máseficientes. Esa idea se transformó en un proyecto al que se le denominóCentro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua (CEDEP).Los empresarios decidieron que la mejor forma de potenciar el desarrollode proveedores era crear un centro especifico dedicado a este fin.


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Esa experiencia contiene algunos de los aprendizajes más importantesque logramos a lo largo de estos dos años de trabajo. Es una experienciaque nos lleva a algunas apreciaciones concluyentes.

Primero. El desarrollo de este tipo de cadena, relación o red necesita unesfuerzo profesional de dedicación completa y exclusiva. No se hace sim-plemente con la buena voluntad de los empresarios. La gestión de¡ pro-yecto necesita una gerencia profesional de tiempo completo.

Segundo. Es necesario que este esfuerzo se materialice en una instituciónque pueda darle permanencia y trascendencia.

La oferta que la unidad de integración hizo a los promotores de¡ Cedep,era que el programa de proyectos estaba dispuesto a apoyarlos con doscosas fundamentalmente: con asistencia técnica y con el 33% de los gas-tos de operación de tres años. Los empresarios manifestaron lo importan-te que era para el proyecto tener un director, un gerente de¡ área de bolsade subcontratación, que se ocupe de todo el tema de la identificación, dela sistematización de la demanda y de la oferta de proveedores; de otrogerente que se ocupe de la creación de nuevas empresas y, finalmente, deotro gerente que se ocupe específicamente de¡ diagnóstico de proveedo-res, etc. Finalmente, este centro quedó diseñado como un centro con cin-co técnicos. Un director, los técnicos solicitados y otro de apoyo adminis-trativo. El costo de este proyecto se acercaba a los 300 o 400 mil dólaresal año. El programa consideró financiar parte de los gastos operativos. Lasinversiones y la adquisición de maquinarias debían ser por cuenta de losempresarios. De aquellos 300 mil dólares anuales de gastos operativos, elprograma consideró financiar un tercio, 100 mil dólares. Los empresariosconsiguieron 100 mil dólares del Estado de Chihuahua y 100 mil dólaresfue su aporte propio.

El director del proyecto, cuando asumió el cargo, dedicó dos meses paradefinir sus políticas. Entre ellas la política de relación con los consultores,los precios, las relaciones con las empresas; definir cuál era el nicho del


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mercado al cual dirigirse con prioridad, los objetivos para la promociónde la empresa. Lo hizo visitando las empresas, tanto a las empresas gran-des como a las de los proveedores. Además comenzó a establecer una redde relaciones con constructores locales. Trabajó con alrededor de 30empresarios, constructores independientes, con los cuales estableció untrato directo, por el cual el proyecto contrata a los constructores las vecesque sean necesarias a las tarifas del mercado con la condición adicionalque los constructores le otorguen una comisión de venta al proyecto. Conlos recursos generados por las comisiones, el proyecto se permitió desa-rrollar la metodología de diagnóstico de proveedores. Dentro de estaóptica los consultores no necesitan simplemente visitar a las empresas.Es necesario que vayan a las empresas, tanto a las grandes como laschicas, a realizar diagnósticos que permitan conocer la capacidad delos proveedores. Diagnósticos realizados conforme a la metodologíadesarrollada por el proyecto y que las empresas estén dispuestas a reco-nocer como válidos.

Durante una visita de trabajo a una empresa grande, para que ésta puedaaceptar la propuesta del proyecto del desarrollo de proveedores, los con-sultores tienen que respetar por lo menos dos condiciones:

1 . Que los proveedores son elegidos por las empresas dado que éstas novan a trabajar con proveedores elegidos por otra persona o institución.

2. El diagnóstico que tiene que hacer el consultor tiene que ser realiza-do con una metodología que las empresas hayan validado porque deotra manera, los resultados no son tomados en consideración.

Lo primero que hizo el Centro de Desarrollo de Proveedores, además dedefinir su política, fue diseñar con los consultores locales la metodologíaque ahora la empresa maquiladora validará. Al Centro, la metodología dediagnóstico desarrollada le abre un mercado muy importante. Los poten-ciales proveedores locales de las grandes empresas maquiladoras, queson bastantes, están informados ahora que el tipo de metodología que los


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consultores están trabajando ha sido de alguna manera validada por laempresa maquiladora grande; por lo tanto, los servicios que este centroproporciona son servicios que la empresa grande ha de considerar a lahora de tomar sus decisiones de aprovisionamiento.

El mecanismo de trabajo de¡ centro consiste en dirigirse a la empresagrande e identificar con ella las áreas de negocios que ella quiera o con-sidera posible desarrollar con sus proveedores. En algunos casos significareducir el tiempo de entrega, introducir nuevas tecnologías con provee-dores establecidos, mejorar o externalizar el control de la calidad. En otroscasos significa identificar proveedores nuevos e incorporarlos a su cade-na productiva. El objetivo concluyente en esta etapa es el diseñar un plande fortalecimiento y de mejoras del proveedor que ha sido de algunaforma diagnosticado. Se tiene que construir el consenso sobre las bonda-des de este plan para que tanto el proveedor como la empresa clienteestén de acuerdo y por lo tanto puedan de manera conjunta ejecutar elplan, no en forma directa, sino a través de los consultores externos.

El costo, cuando implica contratación de consultores externos, es decir,casi siempre, es un costo adicional que el centro cobra a las empresas, yasea de clientes o de proveedores, según corresponda.

En términos generales, a minera de conclusiones, de la experiencia delCentro de Desarrollo de Proveedores de la Industria de Chihuahua puededecirse lo siguiente:

1. Se demuestra que las maquilas, a pesar de todo ¡o que suelen decirlos informes, si pueden participar en un programa de desarrollo deproveedores y que este programa trae consigo impactos muy positi-vos desde el punto de vista regional. La preocupación que las maquilastienen ahora es que las ventajas tributarias que poseen van a ir des-apareciendo en un mercado que se está abriendo. Los estados quehan vivido de la maquila, que son todos los estados del norte mexi-cano, tienen temor de perder las fuentes más importantes de exporta-


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ción y de trabajo. La maquila en México exporta hoy más que elpetróleo y es responsable de un porcentaje muy importante de laocupación manufacturera mexicana. Por tanto es imperativo crearotros vinculos, otras formas de arraigo de estas empresas a escalaregional, que puedan transformarse en incentivos lo suficientementevigorosos para que estas empresas decidan quedarse en la región.

Salvador Terrero, cuando trabajó en el Programa Chihuahua SigloXXI, fue testigo de una de las cosas inteligentes que hizo el estado deChihuahua. El estado de Chihuahua le daba subsidios a las empresasmaquiladoras siempre y cuando reembolsaran la misma cantidad eninversión en desarrollo de sus proveedores. Este mecanismo obliga-ba a la empresa a construir su propio lazo, su propio vínculo con lasempresas proveedoras locales.

2. Hemos demostrado a las grandes empresas, empresas tipo IBM, HewletPackard, Luz & Technology empresas que además tienen una tradi-ción y una experiencia de desarrollo con sus propios proveedores,las hemos convencido, a la luz de una experiencia de desarrollo deproveedores en la ciudad de Guadalajara, que trabajando junto anosotros ganan más. No sólo ganan más sino trabajan de maneramás eficiente y con mayores ventajas. Significa que para las más gran-des multinacionales del mundo, es más eficiente desarrollar a susproveedores a partir de los centros de desarrollo que nosotros hemoscreado con ellas, con IBM, con Luz & Technology, con HP etc. que apartir de ellas mismas.

Son las ventajas competitivas del centro. Para empezar, el centro es ca-paz de juntar demanda. Un ejemplo. IBM México compra el servicio delavado de batas para trabajo en cuartos limpios. Es un servicio de lavadoespecial pues las batas se utilizan en cuartos en donde se fabrica eldisco duro de la computadora. Ese ser-vicio de lavanderia lo hacen al-gunas lavanderías especiales en México, otras veces lo mandan a Texasu otro lugar El mismo


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servicio lo requiere otra empresa en la ciudad de Guadalajara. Lo primeroque puede hacer un centro es estudiar la viabilidad de crear una empresaque dé este servicio en forma local. Porque mandar una bata especial alavar a Texas obliga a la empresa IBM y a otras a tener un stock de 3 bataspor trabajador, porque la demora de enviar a lavado la bata y regresarla esde por lo menos 24 horas. Si el servicio lo hace una empresa local, puedehacerlo en 4 horas, lo que permitiría reducir en 1 o 2 batas el stock debatas. Por consiguiente hay un visible ahorro en los costos de la empresa.Ahorros por una reducción de la planta, de los espacios, de los inventarios,del tiempo. De esta manera mejoran su competencia. Con estas razoneses que hemos podido convencerlos.

Una segunda ventaja del centro es que puede hacer el trabajo de buscarun proveedor de afuera o buscar un inversionista que se instale localmen-te y pueda proporcionarle el servicio, cosa que cualquier empresa, porejemplo IBM, podría hacer, pero no es su negocio.

El centro de desarrollo del proveedor es capaz de coordinar tanto con losgrandes empresarios, que en verdad no lo necesitan, como especialmentecon los empresarios chicos, con los cuales es posible trabajar además contodos los elementos de apoyo que el estado tiene para ellos. En Méxicohay un conjunto de instrumentos de apoyo para la exportación que no esseguro que los empresarios chicos estén en capacidad de usar Estas sonventajas que les puede permitir el centro.


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Preguntas del Público

Pregunta: ¿Cuál es el perfil que debe tener un profesionalque trabaja en uno de estos centros?

Respuesta: Cuando el centro desarrolla una metodología de diagnósticovalidada por las empresas clientes, está obligado a mandar a su propiotécnico. El profesional fundamentalmente debe tener la capacidad de ha-cer diagnósticos, debe tener la capacidad de mirar el entorno, debe tenercapacidad de negociar porque tiene que sentarse con un gerente de com-pras. Cuando participé en la discusión de este programa, me senté a con-versar con un señor que había sido jefe de compras a escala mundial paraIBM. Se imaginan la cantidad de millones de dólares que este señor com-praba todos los días y la competencia profesional que este señor tiene. Serequiere de una persona que tenga la capacidad de sentarse con un jefede compras como era este señor jefe de compras de IBM, o con CarlosBue, que es el gerente general de Luz & Technology. Discutir con ellos depar a par, negociar, tener la capacidad de negociar con el proveedor, te-ner la capacidad de solucionar conflictos, de organizar y coordinar gru-pos de trabajo, etc.

Pregunta: ¿Cuál es la importancia de la metodología de diag-nóstico en el proceso de desarrollo de proveedores?

Respuesta: La importancia está en el consenso que se establece con losgrandes clientes. Los técnicos van a las empresas proveedoras, aplican uncuestionario de acuerdo a una serie de temas, de preguntas preestablecidas.Normalmente chequea el tipo de maquinaria y tecnología, la capacidadproductiva, el perfil de la gente, etc. Se hace un diagnóstico integral de lacapacidad instalada, dentro de la cual se considera el perfil del empresario.

En México con PNUD y Nafín (Nacional Financiera) estamos trabajandoen un programa que se llama Desarrollo de la Metodología de Proveedo-


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res. Tenemos un equipo de técnicos que está trabajando sobre este temaen las grandes empresas multinacionales ubicadas en México. El directortécnico de este programa se llama Faustino Berrone, otro profesional demuy buen nivel.

Lo que ellos han hecho es tomar el cuestionario y la metodología utiliza-dos por distintas empresas con las cuales han tenido contacto directo.Han construido el mejor cuestionario fusionando estos 7 u 8 cuestiona-rios. Integrando además bibliografía de otras 10 o 20 experiencias inter-nacionales. Sólo como primer paso. El siguiente paso es la primera foto-grafía, el primer diagnóstico con el cual la empresa cliente se acerca a losproveedores.

El paso posteriores el diseño de un plan. Un plan de consenso. Por ejem-plo, un gerente ha detectado que es en las empresas grandes donde mu-chas veces se debe hacer ajustes. No todos los problemas son de parte de¡proveedor A mí me pasó esta experiencia en Chile con una empresa de 9000 trabajadores. Una empresa muy grande estaba haciendo el desarrollode proveedores con una consultora externa. La primera cosa que esa con-sultora hizo fue reunir a los gerentes de compra, de administración, etc.de esa gran empresa y de los proveedores. Con técnicas de animación halogrado que ambas partes soltaran todas las críticas. Salieron cosas muyimportantes, como que la administración de la empresa grande no paga-ba a tiempo, que había deficiencia en la recepción de los pagos, quehabía deficiencias en las entregas, etc. Logró hacerse un diagnostico des-de ambos lados. El PNUD está desarrollando un manual o guía de estosprocesos para mayor información.

Pregunta: ¿Cómo ha visto desde su experiencia la participa-ción de la empresa privada en el financiamiento de proyec-tos de centros de proveedores o semejantes?

Respuesta: Si la empresa no madura en un tema, si la empresa no se mue-ve en: una dirección que la obligue a realizar sus objetivos, nosotros, por


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buenos que seamos, a pesar de tener experiencia, no tenemos ningunaposibilidad de convencerlos, ningún chance de hacer algo. Un proyectocuesta 100 mil dólares. Para que los técnicos puedan trabajar con lasempresas y transmitir conocimientos, no lo pueden hacer con 2,000 dóla-res. Lo que nosotros podemos hacer es acelerar un proceso cuando unaempresa, con un mercado determinado, ha descubierto que quiere man-tener ese mercado o ganar otro mercado.

Pregunta: Podría dar un ejemplo de vínculo técnico de em-presas grandes con sus proveedores.

Respuesta: En un caso se ha construido un sistema de control en línea, unsoftware, una serie de conexiones electrónicas entre la empresa grande ylos proveedores que transmiten en tiempo real a la empresa el estado deabastos de los productos. Otro caso, en Chile, una empresa de produc-ción de línea blanca había descubierto que estaba perdiendo mercadosistemática y preocupantemente frente a la importación de línea blanca.Hicieron un seguimiento de los productos por 6 meses, analizando laestructura de costos, producto por producto, tanto de los propios comolos de la competencia. Llegaron a la conclusión de que el cuello de bote-lla era la productividad de la mano de obra indirecta. Fundamentalmenteen la productividad de los proveedores. Finalmente decidieron invertir enreconvertir esa situación. Nosotros llegamos justo ahí. Fue un encuentroafortunado. Ellos hicieron un plan piloto con nosotros para empezar aextemalizar el proceso de control de calidad. El sistema de solución fueque 12 proveedores, supervisados por la empresa grande, aprendieran aincorporar en su proceso productivo los mismos estándares del sistemade control de calidad que tenla la empresa. De esta forma, los productosque las empresas proveedoras producían entraban directamente al proce-so de producción sin que la empresa chilena cliente tuviera que realizarel control de calidad otra vez. El ahorro en la empresa cliente fue evidenteporque estaba externalizando una función que era el proceso de controlde calidad. La ganancia de los proveedores también fue importante y bas-tante clara porque los proveedores estaban aprendiendo una tecnología


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que convalidaba su actividad no solamente ante la empresa cliente, sinotambién hacia otras posibilidades, con otros clientes, pudiendo venderesta imagen de eficiencia hacia afuera.

El costo de este programa se compartió entre la empresa grande, pagandocon técnicos, con horas hombre; los proveedores y el estado. El gastoprincipal fue el gasto de coordinación del programa. Este gasto fue absor-bido por la empresa del estado que promovía este programa de apoyo. Elgasto por los consultores técnicos específicos se repartió entre el estado ylos proveedores.

Pregunta: ¿Qué parámetros suelen ser los más comunes paraevaluar las experiencias de los programas desarrollados?

Respuesta: En México estamos en buen camino en el tema de la evalua-ción del programa. En la evaluación del impacto. En la evaluación desaber cuánto producimos con lo que estamos invirtiendo. Hemos decidi-do que todo programa debe tener un indicador Uno que satisfaga nuestrointerés de potenciar el desarrollo de esta región, de la empresa mediana ypequeña de esta región. Un indicador que califique en números, en fór-mulas simples, que sea entendible. Un indicador que se complementacon una serie de resultados intermedios, bases de datos, metodología,desarrollo de proveedores, etc. Todos esos son pasos intermedios. Pero elobjetivo, el resultado final que se requiere es que la empresa efectiva-mente se incorpore al centro. Esta incorporación debe traducirse en con-tratos de largo plazo, de mediano plazo, en alguna forma de permanenciay estabilidad de la empresa.

Pregunta: ¿La disponibilidad de personal capacitado ha sidoen algún momento obstáculo para el desarrollo de los pro-gramas?

Respuesta: En el caso de México tenemos la suerte de que hay un fuertemercado productivo. Trabajar en el estado de Guadalajara o de Chihuahua


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significa trabajar en estados donde hay centenas y miles de empresas.Significa tener mucha gente que se forma, mucha gente que tiene expe-riencia, donde hay muchas cosas que se mueven alrededor de esas em-presas y que hace les sea mucho más fácil exportar En otros lugares esmucho más difícil. Algo especifico que nosotros aprendimos es que el99.9% del éxito de este proyecto se debe a las mujeres.

En el caso de Morro León, en Guanajuato, para darle servicio a un grupode 63 empresas de tejido de punto que se habían juntado, se diseño unesquema para desarrollar un centro de desarrollo de servicios. Hace unosmeses nos reunimos para discutir el presupuesto y otras cosas. Y ellosdecían que era dificil encontrar gente, que era muy caro, que habíanempezado a hacer los análisis de curriculum.

Uno de los candidatos pedía 4 mil dólares y un auto, un costo relativa-mente bastante alto para ellos. Pero nosotros les di imos: “Ustedes necesi-tan una persona que les proporcione algo que ustedes no son capaces detener ahora. Si ustedes contratan para dirigir el centro a un profesionalque tiene el mismo perfil del profesional de los que ustedes tienen, no lonecesitan. Ustedes, juntos necesitan contratar a alguien que les dé unnuevo diseño a su empresa. Si no, no hay diferencia. Ahorren en otrascosas, ahorren en la oficina, pero no ahorren con el personal de este cen-tro, porque este personal es el único que puede proporcionarle a estecentro los conocimientos, la habilidad y la capacidad que requiere.” Esun problema serio tratar con ellos. Nosotros en México estamos tratandode capacitar a una cantidad importante de profesionales técnicos, de buennivel, proporcionándoles complementos. Poner a disposición de ellos unconjunto de experiencias, de formación, que les permita conocer algoque no tienen en su perfil. Por ejemplo que a un buen técnico del sectortextil, que conozca 1,1 empresa desde dentro y que sepa trabajar en gru-po se le pueda llevar a que conozca la industria textil de otros países.


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Pregunta: ¿Hay alguna experiencia de programas de desa-rrollo de proveedores en la agricultura?

Respuesta: Se ha tenido una experiencia en una empresa chilena en eltema de desarrollo de proveedores en el sector agrícola. El programa seha centrado desde la etapa piloto, en producir, facilitar un encadenamientoentre la agroindustria y los pequeños campesinos. Hemos encontrado allíque la agroindustria tiene mucha necesidad de ir especializándose, locual implica una fuerte especialización de los proveedores en materiaprima agrícola. El agro en estas condiciones se siente bajo mucha pre-sión. Se ha encontrado al¡! condiciones favorables, un buen clima detrabajo. El programa comenzó hace un año, tuvo dos años de diseño yexperimentaciones. Ya se puso en marcha y está funcionando bien.

Conferencias de Marco Dini en el Curso Internacional “Estrategias para laCompetitividad Regional en el Perú”. Lima, Abril 1999. Transcripcióneditada por Hugo Cárdenas Somocurcio.


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ReindustrializaciónProductividad

CLEMENTE RUIZ DURÁN


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1. La sociedad abierta:reinventando el pacto federal

La liberación comercial y el Tratado de Libre Comercio han cambiado elperfil del país en varias dimensiones, tal vez una de las mas importantesha sido el reacomodo regional. Es en este entorno donde las institucionesy los agentes han logrado nuevos acuerdos para la producción, y en don-de se ha establecido un esquema de producción sumamente diferenciadoque no responde directamente al desempeño macroeconómico, sino másbien a una dinámica emanada de una redefinición de las reglas del juego.El proceso ha sido sumamente intenso, pues ha respondido no sólo afactores económicos sino que el proceso democrático, que ha vivido elpaís en las últimas dos décadas, ha abierto espacios de discusión regiona-les que ha motivado a los agentes locales a asumir una visión más positi-va, dando lugar al surgimiento de nuevas políticas públicas y a un proce-so de inversión más intenso, que deriva de una sociedad más abierta quese ha imaginado nuevas formas de hacer las cosas.

Así se han multiplicado las opciones disponibles, la voz del centro, apesar del peso que todavía guarda, está sujeta a debate en cada entidadfederativa, los poderes públicos y privados locales cuestionan las formasde hacer las cosas y como resultado surgen procesos híbridos que poco apoco han creado un mosaico de políticas públicas, enriqueciendo la agen-da de la reforma económica del país. Este intenso proceso de cambio hatraído por consecuencia tasas diferenciales de crecimiento en cada enti-dad federativa, configurando una nueva geografía económica, en dondese conjugan esquemas de producción de lo más variado con acuerdospolíticos que dan solidez a los agentes locales, con lo que se ha fortaleci-do el federalismo mexicano en su más amplio sentido. La interacción deestas fuerzas ha generado un proceso de causalidad acumulativa a loMyrdal2,


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en el sentido de que los cambios realizados, en vez de contrarrestar lapuesta en marcha de esta dinámica, han dado por consecuencia cambiosque han apoyado la tendencia expansiva de Lis entidades federativas. Enesta perspectiva, aquellos estados en donde las fuerzas políticas se hanreorganizado y creado condiciones para el desarrollo de los agentes loca-les son las que han observado procesos de cambio más acelerados, que sehan retroalimentado, dejando atrás a las regiones en donde se preservanesquemas de poder más tradicionales que no permiten aprovechar a lasfuerzas locales, y por lo mismo impidiendo el aceleramiento de¡ creci-miento. Como señala Soros, se ha dado un proceso reflexivo en donde losagentes de cada región han motivado un cambio de actitud y con ello seha alimentado un proceso de cambio que ha tendido a acelerarse con laapertura de la economía y el Tratado de Libre Comercio. Los noventareinventaron a la federación, recreando la interrelación entre el centro ylos estados, hoy este pacto se encuentra mediado por acuerdospluripartidistas, que reflejan puntos de vista diferentes sobre la forma deabordar los problemas y elaborar políticas públicas. Todo esto, en vez dedebilitar a la federación, la ha fortalecido, refrescando el debate regional.Es decir, una sociedad abierta a las corrientes internacionales, combinadacon una economía mas abierta, ha dado lugar a una reorganización regio-nal cuyas magnitudes no se habían conocido en la historia nacional. Lapregunta que surge de este proceso es: ¿qué tan intenso ha sido el procesode cambio? Para explorar este proceso, se utilizarán las estadísticas quemiden el grado de industrialización de cada entidad federativa (PIB ma-nufacturero como porcentaje de¡ PIB) tratando de buscar una primeraorientación de la dirección y magnitud de¡ cambio. En segundo lugar seanalizarán las políticas públicas de promoción al desarrollo industrial yfinalmente se buscará sintetizar estas tendencias en un modelo general decambio territorial en el contexto nacional.


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2. El entorno del cambio regional

En México, en realidad no hubo una decisión consciente que desencade-nara este proceso de fortalecimiento territorial, fue la interrelación de di-ferentes factores lo que acabó desatando esta nueva dinámica. Como apun-ta la OCDE, “estrictamente, México no cuenta con una política regional,sino con políticas nacionales con fuertes implicaciones territoriales, comola política social, de capacitación o de investigación y desarrollo. Estaspolíticas sectoriales tienen grandes y distintos impactos de acuerdo a susdiferentes objetivos territoriales”. Esta falta de un acuerdo político dereclimensionamiento territorial confirma lo que apunta Saviñón: “muchospaíses ya no aplican políticas generales desde el gobierno central, sinoque las delegan a las regiones y provincias, promoviendo as¡ la compe-tencia intrarregional por los recursos, lo que acaba también favoreciendoa las regiones más prósperas frente a las más atrasadas”.5 Esta es una con-sideración esencial para entender la forma como se ha realizado el cam-bio territorial en México, ya que al carecerse de un acuerdo explícitoentre las diferentes fuerzas políticas, se dejó que fueran los agentes loca-les los que impulsaran el cambio, lo que de entrada significó dejar a susuerte a cada entidad federativa, ello indudablemente benefició a aque-llas entidades que tenían un proceso maduro de reflexión para emprenderuna política de promoción económico - social, y dejó que las entidadesfederativas con debilidad de organización siguieran dependiendo para sudesarrollo de un sistema de goteo de los recursos federales. El proceso demadurez de cada entidad federativa para enfrentar el cambio es suma-mente diferenciaL puesto que los agentes territoriales que provienen de latradición autoritaria saben establecer una comunicación con el podercentral con el fin de obtener recursos, pero es común observar que nologran establecer de forma clara y precisa códigos de entendimiento quepermitan un diálogo constructivo para que las fuerzas productivas6 cons-truyan un entorno de crecimiento enclógeno, sin necesidad del centro.


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A estas dificultades en el entorno de cambio, vino a sumarse un esquemade crisis macroeconómica que impactó los niveles de vida de las entida-des federativas de manera diferencial, pues el choque general de los ajus-tes del sector externo obligó a ajustes presupuestales importantes que serepartieron de manera diferencial a las entidades federativas. En este sen-tido, el choque macroeconómico tuvo un efecto generalizado en la re-ducción de los niveles de vida de las entidades federativas, que a su vezse repartió de manera diferencial entre las entidades, dependiendo de lascapacidadespara responder al ajuste. En este sentido la hipótesis de traba-jo de este documento es que las entidades mis clinámicas fueron aquellascuya sociedad estaba más abiertas y que habían logrado elaborar códigosde entendimiento para motivar a sus agentes a involucrarse en un cambiode lógica de operación hacia el exterior

3. La magnitud del cambioen medio del ajuste

El ajuste de la economía mexicana ha sido sumamente doloroso, porquefinalmente ha significado redimensionar al país en una visión territorial.No todas las regiones estaban preparadas para el cambio, y por lo mismoel proceso se realizó en forma desigual. Para algunas el cambio fue lentoy estaban listas para enfrentarse a la apertura, en tanto otras se percatarondel cambio cuando el mismo se estaba realizando, por ello su respuestaha sido lenta, sin ningún apoyo institucional que les permita insertarse enla nueva dinámica, el mercado ha actuado con rigor y los ha forzado ainiciar un proceso de reformas, pero las mismas no se han consolidado ohan sido insuficientes, y el resultado ha sido el decrecimiento productivo,¿Como en los casos de Zacatecas, Hidalgo, Nayarit, Tabasco y Campeche.El rango de¡ crecimiento promedio en el período 1988 a 1996 ha fluctua-do entre 7.7 por ciento en Quintana Roo y un decrecimiento promedio de2.3 por ciento en Campeche, como se muestra en el cuadro 1.


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El cambio regional ha sido acompañado de un proceso dereindustrialización de algunas regiones de¡ país, en donde un grupo detrece entidades federativas lograron entre 1988 y 1996 alcanzar unaparticipación del PIB manufacturero de más del 20 por ciento de¡ PIBtotal, en donde dos de ellos incluso superaron el 30 por ciento. Estasituación es atípica en los procesos de crecimiento de finales de siglo, yaque la tendencia ha sido a una reducción de la participación manufactureraen el total. De esta forma, el cambio regional ha ido acompañado deactividades de mayor valor agregado, lo que tenderá a reflejarse en unproceso de incremento del bienestar social.

Como el cuadro 2 muestra, el proceso de reindustrialización no fue ho-mogéneo- De mantener una desviación estándar, la participación de¡ PIBmanufacturero en el PIB total de 4.8 pasó a 9.3 por ciento, lo que dacuenta de una situación más heterogénea, la pregunta que surge es: ¿quéfactores impulsaron el desarrollo manufacturero en las diversas entidadesmunicipales?


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4. Los factores de competitividadregional en la apertura de la economía

La hipótesis central de este trabajo es que la competitividad en el creci-miento deriva de la interacción de las instituciones públicas y privadasque incentivan o bloquean a las fuerzas productivas, alentando de estaforma un mayor o menor crecimiento económico. A su vez, el diseñoinstitucional ha estado vinculado a una serie de interdependencias nocomercializa bles, que toman la forma de convenciones, reglas informa-les y hábitos que coordinan a los actores económicos bajo condicionesde incertidumbre, estas relaciones constituyen los activos específicos dela región para la producción. Estos activos son una forma central de esca-sez en el capitalismo contemporáneo y de ahí una forma de diferencia-


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ción geográfica de lo qué es hecho, cómo es hecho y dando como resul-tado los niveles de riqueza y determinando la tasa de crecimiento de laregión. 7

El argumento de este documento es que los acuerdos locales se vieronmodificados por la apertura y el Tratado de Libre Comercio, surgiendo unnuevo esquema de crecimiento ligado al sector externo de la economía,especialmente en las entidades federativas más dinámicas, cuestión queno aconteció en los estados del sur, donde las tradiciones y la forma deorganizar la discusión no permitieron impulsar el crecimiento hacia fue-ra. El análisis se hizo en dos etapas, en la primera se buscó medir el im-pacto de ciertos factores en el crecimiento de las entidades federativas, loque permitió determinar qué impulsos habían predominado en cada re-gión y sobre esta base se realizó un segundo nivel de análisis con el fin dedeterminar el tipo de acuerdos locales que fueron modificados a lo largode estos años y dieron lugar al surgimiento de nuevas instituciones o mo-dificaciones de las mismas.

En el análisis de los factores de competitividad, se consideró un sin fin devariables (nivel de exportaciones estatales, llegada de turistas extranjeros,inversión extranjera, gasto público, inversión pública, financiamiento yformación de capital humano) que se agruparon en cuatro grandes gru-pos, lo que permite medir la orientación que cada entidad federativa si-guió en la transformación de finales de siglo:

- Factores de crecimiento hacia fuera- alta exportación como propor-ción de¡ PIB estatal, alta inversión extranjera como proporción de¡PIB, alto empleo maquilador como proporción de] empleo manufac-turero y turismo.

- Factores de apoyo gubernamental: alto gasto público como propor-ción del PIB estatal, a lo que se sumaba una alta inversión pública enel Estado.


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- Factores de desarrollo empresarial: alta proporción del financiamientobancario como proporción del PIB estatal.

- Factores de apoyo al desarrollo del capital humano.- grado de esco-laridad básico completo (medido como terminación del ciclo de nueveaños de educación básica), indicadores de salud e indicadores depatrimonios familiares.

En el primer grupo se encontró que los factores del crecimiento haciafuera fueron importantes, de manera consistente en dos grupos de entida-des federativas: los de la frontera ligados a la exportación y a la maquila,y los de impacto turístico, en donde se encuentran Quintana Roo, Yucatány Baja California Sur Esto es consistente con la hipótesis de que en elcontexto de la liberación comercial y de la firma del Tratado de LibreComercio los más beneficiados han sido las entidades fronterizas, las quese han beneficiado de la dinámica de conformación del mercado único, yeso que ha sido reforzado por el fuerte proceso de crecimiento de losestados fronterizos de los Estados Unidos, los cuales observaron tasas decrecimiento del PIB por habitante del orden del 4.4 por ciento anual en elperíodo de estudio 1988-1995. Si se grafica estos factores en un diagramade diamante, se muestra de manera más clara el peso y la orientación delcrecimiento.

Dentro del mismo grupo impulsado por el sector externo se encuentranlos estados turísticos de,Yucatán, Quintana Roo y Baja California Sur, endonde el crecimiento del número de turistas entre 1988 y 1997 pasó de1.092 millones a 3.361 millones, lo que significó tres veces más de turis-tas extranjeros.

El segundo grupo se encuentra conformado por los estados que realizaronuna renovación industrial importante a través de inversión extranjera ymaquila, formando nuevos clusters industriales. Jalisco fue capaz de con-formar un importante sector de autopartes para el abastecimiento de Honda,y en el caso del sector electrónico de computación se concertó una am-


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pliación de la inversión de IBM y otras empresas importantes como HewlettPackard, Motorola, LucentTechinologies, atrayendo de igual forma a pro-veedores extranjeros de las mismas firmas. En este caso, el desarrollo in-dustrial estuvo sustentado también en la renovación de su sector indus-trial tradicional, donde destacan los sectores del vestido, el calzado, elmueble y joyería. Aguascalientes desarrolló un cluster automotriz con lainversión de Nissan y sus proveedores, y atrajo inversión extranjera parala maquila, como con Levis, Texas Instruments y otras empresas.Guanajuato ubicó su renovación industrial en el establecimiento de me-tas de calidad para la industria del zapato y promovió la instalación de laGeneral Motors en Silao. Querétaro, a través de la promoción de sus par-ques industriales, atrajo inversión extranjera en diferentes ramas: Delpl---ii,Clarion, Daewoo, Keilogs, Kimberley Clark, New Holland, Black & Decker,entre otras. Finalmente, en el mismo grupo se incluye a San Luis Potosí,que atrajo inversión extranjera para el área de electrodomésticos e inver-sión de maquiladoras en el sector textil.


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Un tercer grupo se conforma por los estados que tuvieron un fuerte pesode¡ gasto y la inversión pública como proporción de¡ PIB. En este casoson los estados más pobres del país, en donde existe poco empuje empre-sarial, y por lo mismo el peso del gasto público es sumamente importante,como en el caso de Oaxaca, Chiapas, y Guerrero. Un caso atípico dentrode este grupo es Oaxaca, que inició la promoción de maquiladoras delvestido con éxito, lo que le permitió elevar la participación de su PIBmanufacturero de 6 a 14 por ciento entre 1988 y 1996.


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Las otras entidades en donde el gasto e inversión pública son importantesson Campeche, Tabasco y Veracruz, lo que se explica por la explotaciónpetrolera que realizan.

El cuarto grupo de entidades federativas se constituyó por los estados entorno al Distrito Federal, en donde se consolidó el núcleo DF- Estado deMéxico y se reforzó el desarrollo industrial de Hidalgo, Tlaxcala, Puebla yMorelos, entidades que incrementaron la inversión nacional y extranjeray la maquila en el sector textil.

El último grupo se conformó por los estados con vocación agropecuaria,como es el caso de Sinaloa, que ha desarrollado una agricultura de altacalidad para la exportación,- Michoacan, en donde tiene un fuerte im-pacto siderúrgica de Las Truchas pero la industrii del mueble es suma-mente importante dados los recursos forestales con que cuenta, tal como


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acontece también con el caso de Durango; y Zacatecas que, con fuertevocación agropecuaria, ha mantenido el desarrollo de la industriavitivinícola y ha empezado a desarrollar ciertas actividades de maquilatextil. Nayarit, tradicional productor de azúcar y tabaco, no ha logradodesarrollar actividades industriales complementarias y por lo mismo notiene una fuerte vocación manufacturera.


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5. Los acuerdos locales como basede la competitividad: el papel de laspolíticas de promoción empresarial

El país ha vivido un serio cuestionamiento a los acuerdos locales, a sustradiciones y a la forma como están organizados los agentesterritorialmente. Cada región tuvo que aprovechar sus activos al máximoposible para poder iniciar una nueva etapa de desarrollo, por lo que elanálisis tratar de mostrar cuáles eran los activos específicos de cada re-gión y la forma como fueron utilizados para inducir el cambio. En estesentido, no se realizará simplemente un recuento de políticas locales,sino de la forma como fueron utilizadas para inducir el cambio territorial.


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A. Acuerdos locales en la frontera

A diferencia de otras regiones, los estados de¡ norte lograron impulsarprogramas específicos de desarrollo empresarial en el período. La regiónera maquiladora desde antes de la apertura y del Tratado de Libre Comer-cio, sin embargo esta vocación se intensificó en el período en cuestión,provocando una expansión del empleo en este sector La pregunta quesurgió en este entorno a lo largo de los años fue siempre si este modelo deproducción no lograse una mayor integración con las actividades locales.Durante décadas el modelo se desarrolló sin lograr la articulación que sebuscaba. Sin embargo, en los noventa se empezó a instaurar un esquemade desarrollo de proveedores, dos casos son los que vale la pena mencio-nar: Nuevo León y Chihuahua. El caso más exitoso es el de la Bolsa deSubcontratación de la Camara de la Industria de la Transformación deNuevo León, la cual estableció su Centro de Vinculación, desarrollandoun proceso de vinculación de la promoción de negocios que va desde 1,1promoción de la subcontratación, hasta el desarrollo de alianzas estraté-gicas. A través de la venta de servicios financia entre 30 y 40 por ciento desu actividad, y el resto de su presupuesto es aportado por la Cámara, bajo


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la consideración de que es un servicio que presta a todos sus asociados.Los servicios son integrados desde el proceso de enlace de oferta y de-manda (match-making), establecimiento de programas de subcontratación,desarrollo de proveedores, programa de cadenas en proceso y proyectosespeciales, todos integrados en el centro de vinculación que tiene su pro-pia infraestructura para atender a los socios.

En este proceso se realizan enlaces de ofertas y demanda (match-making)y contratos de subcontratación, el directorio efectivo de empresas regis-tradas es de 130 y para finales de año se supone alcanzará un registro de300 empresas. Conviene mencionar que el 90 por ciento de la demandaproviene de empresas extranjeras y sólo el resto de empresas nacionales.Una vez que se establece el contrato, las empresas transnacionales defi-nen cuál es su nivel base de productividad y pagan para que se eleve lacalidad de las empresas que subcontratan (upgrading), a través del Centrode Desarrollo de Proveedores, tal como muestra el diagrama:


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Otro servicio que presta el centro de vinculación, bajo el programa decadenas en proceso, ha realizado agrupación de ofertas, que ha sido unode los problemas que tienen las empresas pequeñas para satisfacer la de-manda de grandes pedidos, dada su baja capacidad de respuesta, por loque el centro ha logrado agrupar a varias micro y pequeñas empresaspara surtir pedidos específicos. Un ejemplo de este esfuerzo es el caso dela demanda del gobierno de Chiapas, que requería letrinas para las zonasen conflicto, la demanda era por 20 mil equipos y no existía ningún pro-ductor capaz de surtir una demanda de esa magnitud, por lo que el centrode vinculación consolidó la oferta de 14 proveedores para atenderla. Estaexperiencia no se ha generalizado, pero se ha repetido en la industriametal mecánica, y en la industria de pequeñas utensilios mecánicos.

Finalmente, dentro del programa de proyectos especiales se tienen dosprogramas: uno de elevación de la productividad y otro de elevación dela calidad para las pequeñas empresas. Ambos han flincionado de mane-ra efectiva, en el primero se han realizado 27 talleres y el nivel promediode incremento de la productividad ha sido de entre 20 y 100 por ciento,resultante del taller mismo. En el programa de elevación de la calidad seha establecido un programa de mejora continua a través de laimplementación del sistema ¡SO-9000- hasta el momento han ingresado46 empresas y los institutos que han apoyado el desarrollo de este estándarhan sido el Tecnológico de Monterrey, la Universidad de Nuevo León y laUniversidad de Saltillo, desde entonces dos empresas han logrado ya lacertificación correspondiente. En este sentido, la bolsa de subcontrataciónse ha convertido en un espacio real de vinculación y elevación de losniveles de calidad de la empresa.

Del caso de la bolsa de Caintra en Monterrey queda claro que un factoresencial en el buen funcionamiento de las bolsas deriva de los agentesque se involucran en el proyecto. Si los asociados a las Cámaras seinvolucran de manera definida, se logra tener un alto nivel de operación-en cambio, si los asociados lo ven como un proyecto ajeno, las bolsas nofuncionan.


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La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio motivó que un grannúmero de empresas transnacionales se ubicaran en el norte del país,sobre todo en los estados fronterizos, desde Baja California hastaTamaulipas, pasando por Sonora, Chihuahua, Coahuila y Nuevo León.Estas empresas se establecieron bajo esquema de maquila; sin embargo,paulatinamente fueron encarando problemas de abastecimiento y hanempezado a promover una mayor asociación con proveedores locales.Este proceso es sumamente heterogéneo.- mientras que en Tijuana el abas-tecimiento local es de 0.3 por ciento, en Chihuahua se ha alcanzado un1.8 por ciento. Bajo cualquier estándar, este es un nivel muy bajo. Sinembargo, muestra el esfuerzo que están realizando las empresas deChihuahua versus el resto de las bolsas.

En Chihuahua el esfuerzo se ha sistematizado, ya que las grandes em-presas transnacionales han decidido embarcarse en el desarrollo de uncentro de desarrollo de proveedores. En este caso las empresastransnacionales han utilizado la práctica de ingeniería en reversa (reverseengineering) bajo la cual han desglosado el tipo de demanda que re-quieren, creando con ello un amplio esquema de demanda. A lo ante-rior se suma el desarrollo de una feria de insumos, con rueda de nego-cios. El Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y laOrganización de Naciones para el Desarrollo Industrial (ONUDI) handecidido apoyar el desarrollo de este proyecto en Chihuahua y CiudadJuárez. Allí las empresas transnacionales son las que han dado el impul-so inicial, ya que a partir de un análisis de ingeniería de reversa handeterminado las piezas, materias primas y equipo que requieren surtirdentro de México. A partir de este esquema han decidido crear un cen-tro de desarrollo de proveedores con las siguientes áreas: área de formu-lación de proyectos, incubadora de empresas y alianzas estratégicas. Eldesarrollo de la Bolsa de Subcontratación se ha combinado con la reali-zación de ferias de insumo -en donde se tendrán ruedas de negocios-,-con estas ferias se espera desarrollar un sistema integral desubcontratación. La meta es continuar elevando el nivel desubcontratación que actualmente es muy bajo, tal como se detalló ante-


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riormente. Este esfuerzo se puede esquematizar de la siguiente forma.

El surgimiento de estas experiencias ha dado lugar a nuevos acuerdoslocales que no se encontraban presentes en la región al iniciarse los ochen-ta, lo cual ha sido apoyado por esquemas de política de promoción, tantoprivados como públicos, que hacen aparecer el esquema como un proce-so en el que se ha logrado consolidar el desarrollo empresarial de maneraimportante. Cabe mencionar que al igual que en todo el país el apoyofundamental es hacia los pequeños negocios, bajo la perspectiva de suvinculación con los grandes negocios en el caso de Nuevo León, y con lasempresas que maquilan en el resto de los estados fronterizos. Elempresariado neolonés es por mucho uno de los más sólidos del país ycon la apertura económica ha logrado consolidar su presencia internacio-nal, como es el caso de los grandes conglomerados de Vitro, Cemex, Alfa,


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entre otros que han logrado penetrar mercados altamente competidos.Un punto esencial en este tramado empresarial ha sido el énfasis que handado al desarrollo del capital humano, con el programa de educaciónsuperior del Instituto Tecnológico de Monterrey, el cual se ha convertidoen el programa más ambicioso de educación superior al nivel nacional.Esto ha permitido no sólo la formación de cuadros técnicos importantes,sino el desarrollo de una estrategia empresarial de largo plazo. En el cua-dro siguiente se muestran los apoyos generales que la región ha tenidopara desarrollar a sus empresarios pequeños y medianos.

B. El modelo de reindustrialización regional: la apuesta a losclusters industriales

Frente a la apuesta maquiladora, un grupo de entidades federativas deci-dió impulsar el desarrollo de clusters industriales como una forma de apoyar


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el desarrollo industrial. Sin que haya sido una propuesta en conjunto porlos gobiernos de las entidades federativas, se estableció un código comúnpara desarrollarlo que fue el de enfrentar la competitividad internacionalatrayendo inversión extranjera y buscando con ello desarrollar clusters enareas de alta tecnología. Este grupo de estados adicionalmente tuvo unaclara orientación hacia una conformación de grupos políticos de tipoempresarial, en donde se buscó desarrollar una alternativa de políticaeconómica que promoviera iniciativas empresariales, de esta forma laconstitución de clusters se acompañó por el desarrollo de instancias depromoción de proveedores y de desarrollo de micro y pequeña empresacomo fundamentos de un capitalismo con base más amplia. En Jalisco lapromoción del cluster electrónico se acompañó de un programa deregionalización, otro de promoción de micro empresas (Gemicro) y sepromovió un centro de desarrollo de proveedores de la industria electró-nica (Cadelec) - en Guanajuato se promovió el desarrollo de iniciativasde aglomeración de la empresa del cuero y del zapato, y conjuntamentese diseñó un progn. ma de capital de riesgo (Seficle); en Querétaro sepromovió un programa de parques industriales y con el fin de incentivar


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el diseño de una estructura más sólida se integró el programa de sustitu-ción de importaciones, que se apoyó en la Bolsa de Subcontratación deQuerétaro.

Y en Aguascalientes se estableció una Comisión Estatal de Desarrollo Eco-nómico y Comercio Exterior (CEDECO) que promovió la inversión extran-jera y a la vez promovió el programa de apoyo a las microy pequeñas


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empresas. La entidad menos pródiga en la promoción empresarial fue elestado de San Luis Potosí, donde la promoción se centró en la promociónde ¡a inversión extranjera y el desarrollo de un fondo para la microempresa.

C. Los esquemas de desarrollo empresarial en el Sur

En los estados del sur el desarrollo empresarial tiene diferentes fundamen-tos centrado en una fuerte tradición artesanal, conjuntamente con la ex-plotación de los recursos naturales (café, copra, madera) y combinadocon la explotación agropecuaria, esto ha dado por resultado que el desa-rrollo empresarial se centre en la actividad comercial más que en la ma-nufacturera. En este período se inició una promoción de las maquilas enel estado de Oaxaca, que aunque es un esquema incipiente dio lugar auna expansión de la industria maquiladora. Chiapas y Guerrero no logra-ron incentivar proyectos de promoción empresarial fuera de los esque-


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mas de promoción puesto en marcha por el gobierno estatal, en colabora-ción con el gobierno federal. En este grupo de estados destaca el desarro-llo de intermediarios financieros no tradicionales, que han apoyado fun-damentalmente a los desarrollos empresariales de tipo comercial.

D. El conglomerado industrial dell centro de país: envejeci-miento y renovación

El conglomerado industrial del centro del país envejeció en los años se-senta y setenta, la planta instalada no fue adaptándose a los conceptos deorganización industrial de finales de siglo, no sólo en términos decompetitividad, sino también de acuerdo a la reglamentación en materiaambiental que se requería para poder mantener el area metropolitana dela Ciudad de México como una opción válida de vida. En los ochenta, alintroducirse la legislación sobre medio ambiente, las industrias tuvieronque rediseñar su operación e introducir nuevo equipo. Esta remodelaciónsignificó de hecho una reindustrialización de la región en los mejorestérminos, se pasó de una industria altamente contaminante a una indus-tria adaptada a controles ambientales. La vigencia de la ley ambientaltrajo consigo un proceso de modernización y con ello montos de inver-sión considerables para la región. A lo anterior se sumó las inversionesque se hicieron en la zona metropolitana para modernizar la plantatransnacional, como en el caso de la industria automotriz. Todo lo ante-rior acompañado de la formación de agrupaciones industriales en secto-res de alta intensidad en el uso de la mano de obra, como es el caso de laindustria del vestido. En la región del DF y su entorno es en donde existeun mayor número de programas del sector público y privado en apoyo aldesarrollo empresarial. (Ver siguiente cuadro)

Cabe mencionar que en el centro del país donde, frente a la inoperanciade las organizaciones empresariales nacionales, surgió el modelo de Cá-maras estatales cuya ventaja es que cuentan con una organización conmayores vinculaciones entre las empresas asociadas y la Bolsa deSubcontratación, así como el apoyo en servicios para el desarrollo de la


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misma bolsa. A lo anterior se suma la decisión de los empresarios derealizar aportaciones al mantenimiento de la bolsa y en algunos casosincluso la voluntad de los gobiernos estatales de brindar apoyo financieroa su operación, dentro de estos destaca la Bolsa de Pachuca, la cual fun-ciona sobre la base de un Fideicomiso a la Pequeña Empresa del Estadode Hidalgo, operado por la Secretaría de Industria y Comercio del Gobier-no del estado de Hidalgo, con fondos de la Secretaría de Finanzas. Existeen este caso un comité de apoyo que - adicional mente al gobierno delestado y a la Cámara- incluye a representantes de la Banca de Desarrollo(Nacional Financiera y Banco Nacional de Comercio Exterior), la Asocia-ción de Industriales de Tula-Tepeji, de Tizayuca, de Sahagún, y de Apan,así como a instituciones de educación superior (Instituto Tecnológico deMonterrey-Campus Hidalgo, Instituto Tecnológico de Pachuca, Universi-dad Tecnológica de Pachuca, la de Tula-Tepeji, y la de Tulancingo). Esteesquema se puede resumir de la siguiente forma:


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En este sentido el proceso de innovación en la promoción empresarial nosurgió en este caso de los esquemas tradicionales, sino que fue impulsadopor una amplia cooperación entre los gobiernos estatales y las cámarasempresariales, lo cual creó un esquema de cooperación para el desarrohode la competitividad empresarial.

E. Las entidades con riqueza petrolera

La situación de las entidades con riqueza petrolera ha sido muy disparVeracruz ha generado una política de promoción empresarial importante,lo que ha atraído inversión de diversas regiones del país y empresastransnacionales. Esta política permitió que el estado elevara la participa-ción del sector manufacturero de 10 a 19 por ciento del PIB total. Estocontrasta con lo que sucede en Ca mpeche y Tabasco, en donde las fuerzaslocales no han tenido 1,1 capacidad de realizar una adecuada promocióndel desarrollo empresarial, lo que se ve reflejado en un baja participaciónde las manufacturas, siendo de 1 .4 y 5 por ciento respectivamente.


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F. Los estados con vocación hacia actividades primarias

Los estados en donde las actividades primarias han sido preponderantesno han existido programas públicos eficaces para alentar el desarrolloempresarial, lo que se ha reflejado en un bajo nivel de actividad manufac-turera, no logrando superar el 10 por ciento. Los programas existentes enestas entidades federativas operan con baja efectividad, y la mayor partehan derivado de programas federales más que de una auténtico desarrollode las fuerzas locales. (Ver siguiente cuadro)

G. El turismo como base para el desarrollo empresarial.

Las entidades turísticas han logrado aprovechar de manera exitosa el tu-rismo como fuente de desarrollo empresarial. En este caso las entidadeshan logrado captar gran parte del turismo extranjero que ingresa al país:de los 9 millones de turistas internacionales que se internaron en Méxicoen 1997, el 30 por ciento visitó estas entidades federativas. Este flujo deturistas internacionales ha motivado un desarrollo empresarial fundamen-tado en la prestación de servicios turísticos. El único estado que ha com-binado efectivamente el turismo con otro tipo de promoción empresarialha sido Yucatán, donde durante los ochenta se inició un programa dedesarrollo de maquiladoras que ha sido sumamente exitoso ya que abas-tece en forma más oportuna a los mercados de¡ sur de Estados Unidos.


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6. El modelo de promociónempresarial de finales de siglo

Esta revisión en el ámbito estatal da cuenta de que está surgiendo en elpaís un nuevo modelo de promoción empresarial, el cual todavía está enformación pero que definitivamente se orienta hacia la promoción de los


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pequeños negocios. Este estrato de negocios es el que ha tenido mayorproblema de adaptación a las nuevas circunstancias de apertura de laeconomía. Se puede argumentar que este modelo ha surgido de un proce-so evolutivo. Inicialmente apareció un esquema federal, complementán-dose lentamente un marco de promoción estatal y municipal, creándoselo que hoy podríamos denominar como un esquema de apoyo nacional adiferentes niveles.

El esquema federal surgió desde la década de los cincuenta bajo mecanis-mos sumamente simples de apoyo fundamentalmente financiero y cir-cunscrito a la banca de desarrollo. En los años ochenta, en una revisiónde las políticas de apoyo a este tipo de empresa se consideró que el apoyorequería ser complementado con otro tipo de mecanismos de estímulo,por lo que se fueron desarrollando poco a poco una serie de servicios nofinancieros que hoy son el fundamento de la política de apoyo a este tipode empresas. Conforme se desarrollaron este tipo de apoyos se multiplicótambién el número de agentes que intervienen, y de igual forma se am-pliaron los instrumentos utilizados.

Es precisamente en la tercera etapa cuando, coincidiendo con la elimina-ción de las políticas de protección y la apertura de la economía, se iniciaun proceso de renovación institucional en las entidades federativas y unredireccionamiento de las políticas federales.


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7. Las políticas de promoción empresarial en el ámbito nacional

En el ámbito nacional el énfasis se da en la búsqueda de apoyos quepermitan realizar vinculaciones estratégicas entre diversos estratos deempresas (subcontratación) o aprovechar las ventajas de la agrupación(economías de aglomeración), intentando la conformación de redes pro-ductivas. Todas estas medidas están encaminadas a elevar la competitividadde las empresas micro, pequeñas y medianas, buscando que se convier-tan en empresas de clase mundial. Se puede considerar que este procesoapenas se inicia en México y que se está lejos de lograr este objetivo, lo


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cual se hace más difícil si se considera que el tejido empresarial es suma-mente heterogéneo y que, por lo mismo, no todas las empresas se en-cuentran en condiciones similares. En el ámbito nacional, los apoyos sepueden agrupar por el origen institucional, pudiendo encontrarse los si-guientes: gobierno federal, sector privado, instituciones educativas e ins-tituciones internacionales.

8. El diseño de políticas locales

El diseño de políticas locales ha estado fundamentado en tres pilaresinstitucionales: gobiernos estatales o locales, sector privado y universida-


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des. El problema de este tipo de apoyos es que la mayoría no están coor-dinados con lo que se realiza a escala federal, dando por consecuenciaque el nivel del multiplicador se reduzca y con ello el nivel de efectivi-dad, encontríndose en muchos casos duplicidad de funciones. Sin embar-go, existe un grupo de estados que han sido capaces de innovar mecanis-mos de apoyo, poniendo en marcha programas mucho más avanzadosque los establecidos en el ámbito federal y con la ventaja de la cercaníade las instituciones a los agentes productivos. En este sentido se puedeconsiderar que el redimensionamiento regional ha probado ser efectivo,observándose dos niveles de apoyos estatales, en el primero existen pro-gramas generales y en el segundo programas específicos. En el primerdiagrama se muestran los apoyos generales.

Algunos estados han logrado establecer programas gubernamentales es-pecíficos, con variantes. En un primer grupo se encuentran los estadosque constituyen una secretaría, un consejo, una comisión, comitésdelegacionales o un programa íntegra¡ de apoyo en un segundo grupo seencuentran los que recurren al sistema de apoyo mediante financiamiento,y hay un tercer grupo que mezcla el apoyo a las micro, pequeñas y me-dianas empresas con el impulso a actividades diversas, tales como expor-taciones.

Entidades con programas gubernamentales específicos

Aguascalientes: Comisión Estatal de Desarrollo Económico y Comercio ExteriorSecretaria de Desarrollo Empresarial de¡ Municipio de Aguascalientes

Bija California Fondo de Fomento a la Microempresa en Zonas Rurales y MarginadasFondo de Garantía y Fomento a la Microempresa de MexicaliConsejos de Desarrollo Económico de los Municipios de Tijuana,Ensenada y Playas el Rosarito.

Colima Programa de Capacitación de la Gran Empresa,Programa Integral de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

Chihuahua Programa de Apoyos Municipales a la Inversión de Empresas MexicanasProveedoras de lnsumo a la Maquila.


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Programa de Apoyo Integral a la MicroempresaDistrito Federal Comités de Fomento Económico Delegacionales

Acuerdo de Apoyo Financiero y Fomento a la Micro, Pequeña y MedianaEmpresaFondo para la Consolidación de la Microempresa

Durango Fondo para la Consolidación de la Microempresa del Municipio deDurangoFondo para la Promoción Empresarial

Guanajuato Sistema Estatal de Financiamiento al DesarrolloPrograma de Apoyo a ExportadoresPrograma de Apoyo a la Investigación y Desarrollo Tecnológico

Jalisco Fondo Estatal de Fomento Industrial del Estado de JaliscoFondo para el Fomento AgroempresarialPrograma de Fomento Microempresarial para la Creación de Empleos

México Fideicomiso para el Desarrollo y Parques IndustrialesMichoacán Fondo Mixto para el Fomento Industrial de Michoacin

Fideicomiso para el Desarrollo Económico de MichoacánFideicomiso Estatal para la Elaboración de Estudios y proyectosCasa de las Artesanias

Nuevo León Fondo de Inversión y Reinversión para la Creación y Consolidación delEmpleo ProductivoPrograma estatal de Promoción EmpresarialComisión para el Impulso en la Generación de Empleos

Oaxaca Programa de Modernización Empresarial, Programa de Desarrollo deEmpresas y el Programa la Tiendita.

Querétaro Programa de Sustitución de Importaciones,Sistema de Información de Querétaro

Sinaloa Consejo para el Desarrollo del Estado de SinaloaComité Consultivo Municipal de Seguridad y Capacitación de lasEmpresasFideicomiso de Apoyo al Programa de Exploración MineraPrograma de Capacitación Pesquera


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Dentro de estas entidades federativas existen ocho estados que han logra-do desarrollar también apoyos por parte del sector privado, a través de lasbolsas de subcontratación, centros de desarrollo de proveedores y empre-sas de consultoría,- otras modalidades han sido los fondos y fideicomisosde fomento y las uniones de crédito. Adicionalmente a este núcleo deocho estados se incorporan otras siete entidades federativas en dondetambién se ha desarrollado programas del sector privado en apoyo a esteestrato de empresas.

Entidades con programas del sector privado específicos

Aguascalientes: Programa de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana EmpresaAsociaciones de Empresas de Consultoria: ASOCIA, ASOSEA y CADEAFondo de Garantía y Promoción para la Microindustria

Baja California Unidad de Servicios integrados de B.C. para la ModernizaciónEmpresarial

Baja California Sur Fondo de Reconversión Agropecuaria del Ville deSanto DomingoInstituto de Capacitación de la Industria de la Construcción

Chihuahua Centro de Desarrollo de Proveedores de CANACINTRADistrito Federal Bolsa de Subcontratación de Canacintra

Guanajuato Existe una gran variedad de apoyos a las actividades del cuero ydel calzado a través de Cámaras y asociaciones empresariales

Guerrero Caja de ahorro Xochist1ahuacaHidalgo Bolsa de Subcontratación de CANACINTRAJalisco Bolsas de Subcontritación de CAREINTRA Y CIMEG

Desarrollo de Proveedores de la Industria Electrónica, CANIETINuevo León Bolsa de Subcontratación de CAINTRA

Se han identificado tres uniones de crédito declaridas comoviables por Nafin, dos arrendadoras y un fideicomiso (AAACEMEX-México).

Querétaro Bolsa de Subcontratación A.C.Sistemas de cajas de ahorro

Sinaloa Centro financiero de CANACINTRAFISEN


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Tamaulipas Sistema de Apertura Inmediata de Empresas en Tamaulipas deCoparmex y SEDICOConsejo Empresarial para el Desarrollo Económico Sostenibleen Tamaulipas

Yucatán Fondo de Garantía a la Microindustria en YucatinPrograma de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

Zacatecas Fondo de Desarrollo de la Industria de 1,9 Transformación

El núcleo de ocho entidades federativas que tienen programas de apoyopúblico y privado para el desarrollo de las empresas micro, pequeñas ymedianas, es el que ha logrado impulsar en una forma más homogénea eldesarrollo empresarial en el país.

A su vez, las instituciones educativas y centros de investigación han esta-blecido una importante conexión con el sector productivo por medio desus centros de vinculación, programas de investigación, programas de


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asesorías y capacitación, centros de transferencia de tecnológica, etcéterI.En este caso el mayor esfuerzo de alcance nacional ha sido realizado porparte de las instituciones de educación pública a través de los Conalep,los DEGETIS de la Secretaría de Educación, los CIMO de la Secretaría de¡Trabajo, los Centros de investigación de SEP-Conacyt, el Instituto Politéc-nico Nacional y las universidades tecnológicas. Por parte de las institu-ciones privadas ha correspondido al Instituto Tecnológico de EstudiosSuperiores de Monterrey diseñar un programa de emprendedores paratodos sus campus- A escala local, los mismos centros de educación supe-rior de las entidades federativas están involucrados en esfuerzos específi-cos, que han logrado fuertes vinculaciones con el sector privado.

Entidades con programas especificosdel sector educativo.

Aguascalientes: Universidad Autónoma de Aguascalientes: carrera de técnico superioren administración de micro, pequeñas y medianas empresas.

Bija California Sur Centro de Investigaciones Biológicas del Noroeste, de SEP-Conacyt.:Programa de Vinculición y Gestión Tecnológica. Incubadora de empre-sas de base tecnológica,

Chihuahua Universidad Autónoma de Chihuahua, Universidad Autónoma de Ciu-dad Juárez, Centro para el Desarrollo de Negocios PequeñosInstituto de formación de emprendedores: Empresas Familiares.

Distrito Federal IPN, UNAM, ITESM, ITAM: Programas deapoyoa las MIPYMES, ProgramaEmprendedores, Centros de Competiúvidad.

Durango Universidad Juárez del Estado de Durango, Centro de DesarrolloEmpresarial

Guanajuato Universidad de Guanajuato: Centro de Negocios e IncubaciánTecnológica.SEP-DEGETIS: Programa de Creación de Microempresas

Guerrero Universidad Americana de Acapulco: Centro de Desarrollo Empresarial.Hidalgo Universidad Autónoma de Hidalgo: Programa de Capacitación

Empresarial.


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Jalisco [TESO, Universidad Autónoma de Guadalajara, Universidad deGuadalajara: Centros de Vinculación y Programa de ClínicasEmpresariales.

Morelos Instituto Nacional de Invesdgaciones EléctricasITESM: Incubadora de Empresas de Base Tecnológica.

Nuevo León Universidad Autónoma de Nuevo León, ITESM, Centro de ApoyoIntegral a la Micro y Pequeña Empresa (CNMPE~, Insttuto de Calidad yModernización de CANACO.

Puebla Universidad Benemérita de Puebla: Programa de Clínicas Empresariales,Querétaro Centro de Investigación y Asistencia Técnica del Estado de Ouerétaro

(CIATEO) SEP-Conacyt.Centro de Ingeniería y Desarrollo Industrial ICIDESI), SEP-Conacyt.

San Luis Potosí Centro de Desarrollo Empresarial: programa de vinculación con elsector productivo.

Sinaloa Centro de Ciencias de Sinaloa: Centro de Servicios de Capacitación eInvestigación.Universidad de Occidente: Centro de Asesoría en NegociosInternacionales.

Sonora Universidad de Sonora, centros de consultoriaITESM, clínicas empresariales.

Tamaulipas Instituto Tamaulipeco para la Elevación de la Calidad.Yucatán Centro de Capacitación y Desarrollo Empresarial Integral.


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Como se observa existen 18 entidades federativas en donde se cuenta conalguna instancia educativa con programas específicos para los pequeñosnegocios. Si se considera este tipo de apoyos específicos con los prove-nientes de¡ gobierno y del sector privado, se notará que siete entidadesfederativas cuentan con programas específicos en las tres Jireas.

9. Del diseño de políticas locales a un análisis de la competitividad local

El análisis realizado da cuenta de un esquema de desarrollo local emer-gente, en donde diferentes niveles de gobierno han logrado instrumentarmedidas orientadas a promover el desarrollo empresarial, lo que ha gene-rado un repunte industrial a escala regional. En este proceso se ha genera-do una nueva dinámica que tiende a reforzarse, fundamentado en unavisión estratégica de los grupos locales, que es novedoso para las comu-nidades regionales, puesto que diseñaban todo en tomo al corto plazo y


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con ello cerraban la posibilidad para una expansión sostenida.

Hoy el mundo regional ha aprendido a aprovechar sus activos, ha revalo-rado su cultura como un elemento de competitividad y en vez de des-echarla por una modernidad destructiva ha decidido integrarla como unelemento de diferenciación a la estandarización globalizadora. Estereacomodo de la cultura local permite a las comunidades construir unaVisión de largo plazo, bajo la perspectiva de reconocer el pasado comoun elemento enriquecedor del futuro y que puede dar una visión máscompetitiva para integrarse de manera dinámica a la globalidad.

Por desgracia, este proceso no es generalizado. Hoy por hoy muchas re-giones todavía no pueden superar la fragmentación social y mejorar elaprendizaje, ante todo la capacidad para responder con prontitud y efica-cia a los requerimientos de la apertura. La formación de estructuras en elámbito de la sociedad, como complemento de lo propio en el ámbitoeconómico, eleva la capacidad de los diferentes grupos de actores paraarticular sus intereses y satisfacer entre todos los requerimientos tecnoló-gicos - organizativos, sociales, ambientales y los que plantea el mercadomundial.

El más importante de los elementos que aseguran la coordinación para elcambio es el diálogo entre los grupos importantes de actores sociales,disposición que ayuda a cohesionar esfuerzos y a canalizar conjuntamen-te el potencia¡ creador de la sociedad. Los diálogos son imprescindiblespara fortalecer las ventajas regionales de innovación y competitividad, yponer en marcha procesos sociales de aprendizaje y comunicación. Losdiálogos fundamentan la disposición y la aptitud para implementar unaestrategia de mediano a largo plazo, con vista al desarrollo tecnológicoindustrial orientado a la competencia. La capacidad competitiva exigeuna elevada capacidad de organización, interacción y gestión por partede los grupos nacionales de actores, que deben procurar finalmente unagestión sistémica que abarque a la sociedad en su conjunto.9


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En este sentido, la competitividad industrial de las regiones depende de ladisposición al diálogo y de la existencia de un marco institucional queincentive una cultura de la cooperación, puesto que el conocimiento ate-sorado en las instituciones -así como las modalidades formales e informa-les de interacción entre ellas (red cooperativa)- permite que todos los ac-tores realicen un proceso de aprendizaje continuo. Posibilita también vercon mayor transparencia los aspectos eficientes y deficientes, los desafíosde la economía regional y mejorar la capacidad de orientación tanto delas empresas como de las instituciones privadas y públicas. Esquematizandoestos elementos se puede señalar que la disposición al diálogo y el desa-rrollo instituci(nal son la base de la pirámide de la competitividad de unaregión’, y al coMbinarse de manera efectiva permiten elevar la producti-vidad de manera permanente.

Para traducir ese conocimiento en política económica hace falta una orien-tación estratégica para la acción. Las instituciones regionales situadas enel área de la política económica y de radicación industrial asumen tam-bién la misión de acopiar y cohesionar el conocimiento existente, explo-tar corredores de desarrollo, cooperar con los actores estratégicos en laformulación de visiones de mediano alcance y procurar sobre esta base elmejor diseño posible de la localización industrial.


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Las políticas nacionales deben apuntar a desarrollar las infraestructurasfísicas y las de capital humano y estar listas a diseñar políticas selectivasde apoyo a sectores estratégicos. Es preciso que éstas, a su vez, sean acom-pañadas de políticas de financiamiento y de comercio exterior para todoslos agentes, así como de una defensa activa de prácticas internacionalesque atenten contra el desarrollo de la competitividad nacional.

En un nivel de mayor actividad deben estar ubicadas las políticas regiona-les, las cuales se enfocarán al soporte específico de las agrupaciones. Es-tas políticas revisten una importancia creciente para la competitividad delas empresas, por lo que es necesario aplicar políticas descentralizadorasy reconsiderar las atribuciones de las instancias federales, estatales y mu-nicipales. Se torna un punto decisivo extender las atribuciones y márge-nes de financiamiento de las administraciones regionales y comunales.Todo ello es preciso para ampliar las estructuras institucionales que, a suvez, permitan formar otras estructuras en los ámbitos locales y regionales(formación de estructuras desde abajo).

La descentralización no debe interpretarse como una delegación esque-mática de responsabilidades hacia niveles de decisión subsidiarios, nimenos aún como una desconexión entre las regiones y el Estado nacio-nal. Un nivel de política local bien estructurado no sólo sirve para incre-mentar y mantener la competitividad internacional de la economía, sinoque es también la base de una implementación de políticas sociales yambientales colaterales.

De esta forma, las políticas de incremento de la competitividad regionaldeben estar enfocadas en diversos niveles, en los que el centro conservasu importancia para cohesionar aglomeraciones dinámicas dentro de unaestrategia nacional de desarrollo, poner en marcha retroacciones produc-tivas entre localizaciones locales y regionales, e implementar una políticaactiva en materia de comercio internacional (formación de estructurasdesde arriba).


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En el nivel regional las políticas deben ser entendidas como un esfuerzode integración, combinado con políticas transectoriales dirigidas a mejo-rar en forma constante la localización económica. De la interacción deambas surgirá la competitividad que se ha denominado sistémica, cuyosignificado esencial es la interacción de los diversos niveles de gobiernopara lograr el redimensionamiento regional del país en una visión de lar-go plazo y con un alto grado de competitividad internacional. Se puedeargumentar que ésta debe ser una tarea cotidiana de coordinación yredimensionamiento, que permita eliminar las ineficiencias y abrir nue-vos espacios para las actividades que dinamicen el crecimiento de mane-ra competitiva.


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El PlaneamientoEstratégico

del Desarrollo Regionaly el Rol de las Ciudades:

la experiencia argentina

NILDA JELENIC


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El Planeamiento Estratégicodel Desarrollo

Hoy en día sigue vigente el tema de¡ desarrollo, en sus renovadas caracte-rísticas regional, integrado, equitativo, sostenible y también competitivo.Algunas variantes del concepto de desarrollo vienen desde los años 80 encuyo argumento lo central es el desarrollo de la población. En los años 90se añaden variables vinculadas a lo ecológico y ambiental. Luego, a partirdel año 92, a propósito del tema de la globalización y la apertura demercados, la definición de desarrollo viene acompanada de la variablecompetitividad.

De acuerdo a la experiencia que tenemos en la Argentina y al trabajodesempeñado en los programas de cooperación en América Latina, he-mos llegado a la conclusión que al concepto de desarrollo, además detodos los adjetivos con los que se le suele calificar, tiene que añadírsele elde ser participativo. Es esta cualidad, la participación realmente efectiva yvinculante, lo que nosotros denominamos con el concepto de “creadoresy escultores del diseño de una propuesta desde una región o municipio ogobierno local”.

Visto de esta manera, el desarrollo tiene que ver con actores. Los actores serepresentan a sí mismos con intereses propios y diferentes. Los intereses delactor público no necesariamente son los mismos que los del actor privado.La percepción que tiene una gran empresa multinacional interviniendo enuna región puede que no coincida con la que tiene un pequeño y medianoproductor o un micro empresario. Por tanto el desarrollo no es una cuestiónde definiciones sino una cuestión de incorporar a los diversos actores en unproceso de establecer pautas, de ponerse de acuerdo.

Original e históricamente el concepto de desarrollo estuvo asociado concrecimiento. El desarrollo siempre tiene que ver con cambios, con trans-


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formaciones. De acuerdo a las estrategias de desarrollo es posible explo-rar los cambios en los efectos cuantitativos: tamaño, número etc. y en losaspectos cualitativos: de composición, de estructura, de tecnologías etc.En este análisis, los cambios cuantitativos tienen generalmente que vercon agrandamiento, con más de lo mismo, crecimiento. Lo cualitativo, tra-tándose de individuos o del conjunto de la población, requiere categoríasevolutivas: está mejor, avanzó, se ha optimizado, tiene mejores actitudesetc. El desarrollo como crecimiento tiene que ver con mecanismos básicosde adquisición y acrecentamiento. Con repetición, aumento, que puedesignificar expansión. En lo cualitativo, con acomodamiento, adaptación,variación y selección. Lo cualitativo del desarrollo en temas de aprendizajee innovación se expresaría en capacitación, modernización, progreso, di-versificación. En el mejoramiento de las condiciones generales de vida.

En síntesis, la definición de desarrollo se sustenta en el objetivo de lograrindividuos cada vez mas aptos en un ambiente y en condiciones genera-les de vida más propicias, que a veces necesitan aumento, crecimiento,en los tradicionales términos económicos. Los cambios cuantitativos semiden con facilidad, pero no tienen siempre un significado importantepara el desarrollo, entendido como condiciones para que los individuos,las poblaciones puedan mejorar sus condiciones de vida. El concepto dedesarrollo sólo tiene sentido en un contexto ecológico, social, económi-co, institucional. No es consistente separar desarrollo de su contexto. Alcrecimiento sí le es posible abstraerse del contexto. Hay muchas expe-riencias de inversiones de gran orden que pueden radicarse en un lugar,pueden movilizarse de un lugar a otro independientemente de¡ contexto.El desarrollo de las personas y de la población está asociado a su contextopolítico, institucional, cultural, étnico, ambiental.

Remontar los planteamientos acerca de¡ desarrollo desde el plano teóricosignifica establecer vínculos operativos con los mecanismos que hacenposible el cambio. La propuesta de desarrollo reclama, por tanto, la con-dición necesaria de contar siempre con una unidad operativa. Puede serdiversa: un productor, un grupo de productores, un municipio, los actores


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organizados y asociados de una región. Se requiere que exista un agentecuya actividad y voluntad sea la de incidir de marlera consciente y explí-cita sobre ese contexto en busca de resultados. Muchas veces es un pro-blema que los agentes, que deben actuar sobre el territorio, sean abstrac-tos o no estén involucrados con la propuesta sino con los efectos o losbeneficios.

Esta unidad operativa, se debe manifestar como mínimo en cuatro marcosde contexto: institucional, económico, ecológico y social. A su vez estoscuatro marcos de contexto deben avanzar en dos niveles. De un lado, enun nivel de persistencia, que ha de permitir garantizar la supervivencia delos actores. Es una condición necesaria para acceder a los recursos queincrementen las posibilidades de desarrollo. No se puede generar desa-rrollo si antes no se afirman las condiciones de vivir en el presente, desobrevivir al día de hoy al día de mañana. Y por otro lado, en el nivel dedesarrollo en si, donde se crean las condiciones para que los individuos,poblaciones, grupos o instituciones puedan optimizar su desenvolvimiento,sus resultados etc.

Es importante el tema de la persistencia. Un tema que no suele ser muyconsiderado en los proyectos y en las propuestas políticas de desarrollo.Un ejemplo ilustra su importancia. Si se tiene un niño al cual no se legarantiza la mínima alimentación, la formación que necesita, un ambien-te de cierta tranquilidad para que pueda desarrollar su fantasía, su seguri-dad para moverse en el medio- si no se le garantiza aquello que necesitapara sobrevivir, difícilmente mañana va a desarrollarse y evolucionar enun ingeniero, en un empresario o en un productor de calidad. Ese nivel depersistencia está asociado normalmente a las etapas iniciales de¡ procesode planeamiento estratégico, en especial a las etapas de diagnóstico. Enmantener la labor de precisar quiénes somos, dónde estamos, cuáles sonnuestras debilidades principales para a partir de allí acercarse hacia elqué, al cómo podemos desarrollarnos.


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Algunos proyectos de cooperación de ONG solían considerar general-mente que todos los actores involucrados estaban positivamente interesa-dos en la consecución de los objetivos planteados. Nosotros, dentro de¡tema de¡ Planeamiento Estratégico, partimos de una base diferente y creomás realista. Si tomamos una región como escenario, tenemos un conjun-to de actores que muchas veces no son conscientes de su rol u otras vecestienen intereses legítimos absolutamente encontrados y contradictorios.Desde el punto de vista de los intereses y de los roles de los actores esadmisible establecer que determinada región detenta dos dimensiones-una territorial y otra funcional. La territorial tiene que ver con propieda-des tales como el marco político institucional, las características cultura-les comunes, el patrimonio común, lo ecológico ambiental, etc. La di-mensión de la funcionalidad económica y política, se refiere más a laincidencia que algunos actores tienen actuando en ese territorio que no-sotros llamamos región. Algunos con una muy pequeña incidencia dentrode esa región. Otros con una incidencia importantísima. Actores asenta-dos en la región, cuyo impacto, sin embargo, se manifiesta en regionesquizás distantes a miles de kilómetros o, viceversa, el actor que nos cam-bia la vida en el ámbito regional y está ubicado a miles de kilómetros.

Hoy en día, en lo referente a la dimensión, el planeamiento estritégicopuede ser formulado e integrado hasta en siete redes funcionales: la mun-dial, continental, nacional ‘ -la región geoecológica, región económica,la región administrativa,- y, en el caso de ciudades más grandes, podemostrabajar con derivaciones metropolitanas o multiurbanas: la misma ciu-dad o comunidad, las subdivisiones dentro de la comunidad o ciudad etc.En este sentido es también sumamente importante determinar la red pre-ponderante y las estructuras subordinadas.

Durante mucho tiempo en la Argentina se quiso establecer una divisiónregional determinada desde el punto de vista geoeconómico, cultural Hoyen día de pronto, esa división establecida no tiene nada que ver con lasregiones que efectivamente, independientemente de los gobiernos nacio-nales, se van perfilando y actuando. El caso del corredor Bioceánico de


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Oro, no tiene que ver incluso con una decisión nacional, sino que es uncaso con un conjunto de actores públicos y privados de diferentes paísescuya comunidad y concurrencia de intereses hace posible la generaciónde ese corredor Nadie lo formuló teóricamente. Hoy es factible elaborarun análisis de las razones y factores que convergieron para su gesta, perooriginalmente nadie lo pensó en esos términos. No obstante es dificil con-figurar los recursos con la debida anticipación, hacer los análisis, tomarlas decisiones y actuar sobre la realidad concreta para obtener los resulta-dos previstos. Es muy común recibir modelos de cómo se debe llevaradelante una propuesta de desarrollo regional, modelos que permiten sis-tematizar experiencias que ocurrieron 2 ó 3 años antes, pero que danpocas herramientas para resolver las experiencias que tenemos por delan-te. Son modelos que trabajan mucho con las conclusiones de una expe-riencia y, en lo fundamental, no están dirigidos a identificar cuáles son losinstrumentos operativos, técnicos y metodológicos que independiente-mente de la realidad, nos permiten actuar sobre ella con mayores nivelesde certidumbre. Si siempre fue importante planificar, hoy en día, más quenunca, es importante anticipar algunas tendencias para poder incidir so-bre la realidad, tener herramientas que incrementen nuestras seguridadesacerca del tipo de análisis que estamos haciendo.

Volviendo al tema de la acción de la unidad operativa en la dimensiónterritorial y funcional. Uno de los aspectos a tener en cuenta es la masacrítica, las diferentes actitudes y percepciones de esa masa crítica. El me-jor plan del mundo es imposible llevarlo adelante si los actores importan-tes no están identificados con el diseño y las decisiones del plan. En lapropuesta de desarrollo regional se deben proyectar estratégicamente in-tereses comunes, puntos en común sobre la base del análisis, de la per-cepción, del saber identificar qué es lo cada actor quiere. De otro lado, seimpone como necesario también identificar intereses en conflicto dentrodel espacio que generan los procesos de desarrollo regional. Precisar, entrelas partes, cuáles son los ámbitos de concertación y cuáles son los ámbi-tos de concesión. Poder gestionarlos. En la mayoría de los casos donde nohay una gestión y una conceptualización clara de los intereses en conflic-


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to, en vez de obtener resultados es frecuente obtener incertidumbre, pro-blemas o el fracaso de las iniciativas.

Otro de los aspectos que nos parece muy importante, es rever el ámbitode las propuestas de desarrollo regional. En los últimos años siempre sevenía planteando el tema del desarrollo regional asociado a la planifica-ción regional. Se partía de un gran diagnóstico, que acotaba los límitesgeográficos y físicos de la región, analizaba cuáles eran los recursos, cuálera el marco institucional, político. Pero le faltaban los actores, lo decisi-vo para poder llevar adelante esa propuesta de desarrollo. En el caso delos gobiernos nacionales, la mayoría de todos estos planes han fracasadoporque ocurre que entre el gobierno nacional y el actor local hay dema-siados kilómetros de distancia físicos y de poder como para incidir sobrela realidad inmediata.

En las últimas décadas, no solamente en el ámbito de América Latina sinoen el internacional, uno de los fenómenos emergentes es que el conglo-merado urbano es el lugar en donde gradualmente se van concentrandolas decisiones económicas, políticas e institucionales mas importantes. Elconglomerado puede ser una comunidad, un municipio, una ciudad, nonos estamos refiriendo necesariamente a una entidad grande. El conglo-merado urbano tiene infraestructura de servicios, tiene acceso a la infor-mación, mayores niveles de comunicación, relaciones más sólidas conlos mecanismos de poder político y económico etc. Las ciudades en estemomento están demostrando ser una muy buena herramienta para impul-sar un desarrollo regional más equilibrado. Pero por otro lado este proce-so de urbanización es sumamente alarmante por varias razones. Por unlado, por lo que significa en cuanto a visión de la realidad, donde lavisión urbanística de la ciudad adquiere una valorización sobre lo rural,sobre el campo, sobre las culturas, no siempre de efecto positivo. Por otrolado, por el significado que adquiere el incremento de los costos de losservicios básicos y la generación de muy serios conflictos sociales ante laimposibilidad de atender oportunamente a la población que tan rápida-mente se va insertando en las ciudades.


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El reto urbano tiene que ver con un cambio en el entorno. Con lamundialización de la economía, con la vocación transformadora de lasciudades. Con las políticas públicas y las modas de gestión. Con la des-centralización y los gobiernos locales. También con la sensación de cri-sis, en la medida de que la autoridad local está rebasada desde el puntode vista de infraestructura, desde el punto de vista de criminalidad, desdeel punto de vista de relaciones de poder Ante todo, el reto urbano sesujeta a la existencia de actores urbanos representativos con capacidadde consenso, decisión y liderazgo.

Rol de las Planificación Estratégica en elDesarrollo Regional y de las Ciudades.

En Argentina concurrimos como consultores en la experiencia de formu-lar Planes Estratégicos de Desarrollo Regional. Uno de los intérpretes deeste proceso son los Municipios. Los Municipios son parte de un sistemafederal formado por los gobiernos autónomos de Provincias. Como go-biernos locales, son también autónomos. Las regiones autónomas tienenque ver con los ámbitos de competencia jurídica - institucional propiosde la Argentina.

En la Argentina en la última década la población urbana aumentó del65.5% al 88.4%. En América del Sur, para los años 1999 - 2000 aproxi-madamente un 71 % de la población estará viviendo ya en algún tipo deconglomerado urbano con ciertos niveles de urbanización, Hay un acele-rado proceso de urbanización con todos los inconvenientes de planifica-ción, de infraestructura, de equipamiento, que puedan generarse. Signifi-ca que no hay presupuesto que alcance. El incremento de la población enlos centros urbanos no necesariamente le significa a la autoridad públicalocal mayores ingresos, ya que justamente es población rural de bajosrecursos la que generalmente engrosa las ciudades.


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Hay una crisis de credibilidad en el estado por el desempleo, la inflacióny la recesión. La mayoría de los países de América Latina han recibido ungran estimulo en términos económicos generales gracias a los nuevosmercados, a la globalización y a los cambios en la morfología y en lasfunciones del estado. Ha habido una reducción significativa de la inter-vención del estado en la producción directa a través de la privatizaciónde empresas. A ello se suma la reducción de buena cantidad de regulacio-nes facilitando en muchos aspectos la descentralización. En la prácticaparece confirmarse una mayor participación de un sector muy pequeñode la población y al mismo tiempo la marginación de grandes sectores dela población de las maravillas de la globalización y de la apertura delmercado.

Durante mucho tiempo se düo que la década del 80 fue una década per-dida desde el punto de vista económico con la terrible etapa inflacionariaque sufrió toda América Latina. Hay una evaluación de CEPAL que plan-tea aspectos que no son tan negativos. CEPAL plantea desde el punto devista institucional polftico, que en esta etapa se encarriló el proceso dereclemocratización de los gobiernos, se fortalecieron las autonomías lo-cales y la ciudadanía logró una mayor participación. La nación le transfi-rió un cúmulo de funciones y competencias a los gobiernos locales, en elcaso argentino a las gobernaciones provinciales. Estas a su vez se las tras-ladaron a los municipios. Con un pequeño detalle. Les trasladaron lascompetencias pero no les trasladaron los fondos. El gobierno local comonuevo propietario de funciones, responsable de la administración localde los servicios, pasa a tener los roles de promotor del desarrollo econó-mico, policía de medio ambiente, responsable de la seguridad ciudadanay de las políticas sociales. En muchos casos la transferencia de este cúmu-lo de responsabilidades sobrepasó sus capacidades. No solamente por unproblema de costos sino por la relación entre el problema y la capacidadinstalada del recurso técnico humano. Un municipio mediano o pequeñono puede tener un aparato de profesionales para dar respuesta a este tipode problemas, como los tiene el ámbito nacional o el gobierno interme-dio. De pronto los municipios, los gobiernos locales van descubriendo


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que ellos son agentes de desarrollo económico. Que tienen la preocupa-ción adicional de conseguir una mayor productividad de los recursos es-tratégicos que poseen. En la Argentina, los municipios son los principalescontratantes de la ciudad. No es un recurso económico despreciable. Esuna herramienta que puede orientar conscientemente el desarrollo en unau otra dirección. Que crea condiciones para determinado tipo de inver-siones económicas.

En la medida de que un gobierno local dispone de determinados recur-sos, puede orientarlos a determinados sectores, no a la manera de subsi-dios sino en forma de inversión. Invertir los recursos en áreas asociadasdirectamente con la mejora de las condiciones de competitividad de laciudad. Hoy en día el proceso de globalización, entre otras cosas, traeaparejado una mayor competencia entre ciudades. No son las nacioneslas que compiten entre sí sino las empresas radicadas en ciudades. Lasciudades pueden crear mej . ores o peores condiciones para que estosactores económicos puedan desarrollar mejores niveles de competitividad.

Para que una ciudad, un conglomerado urbano, una región sea atractivapara las inversiones, no tiene solamente que proveer infraestructura, pro-veer servicios, exonerar impuestos. Esas son muchas veces herramientasque después tienen un impacto negativo sobre la misma ciudad. Tieneque proveer ciertos niveles de certidumbre, de seguridad ciudadana, unavocación local de desarrollo, determinadas ofertas de servicios y de capa-citación. Entran a jugar herramientas y variables no estrictamente econó-micas, variables que el gobierno local puede utilizar para mejorar lacompetitividad de sus actores y por ende de la ciudad.

Las grandes empresas cuando desarrollan sus estrategias destinan equiposde especialistas a veces hasta por seis a doce meses a hacer análisis visio-narios. Si ustedes comparan las posibilidades concretas técnicas y de tiem-po que tienen para tomar decisiones respecto a las que tiene el gobiernolocal, la relación es bastante dispareja. Sin embargo hay un factor queactúa como mejorador o como soporte para mejorar esta disparidad de


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fuerza. Es el acceso a la información. La infraestructura de comunicacio-nes está muy asociada a lo que es avance tecnológico, movilidad de¡capital, nueva organización industrial y procesos de integración. Estosfactores pueden incidir de manera diversa. Por ejemplo, debe evaluarsecómo afecta a la competitividad de una ciudad los procesos de integra-ción regional como Alca, Mercosur, Nafta. Cómo afecta la nueva organi-zación industrial en cuanto a la distribución de la producción en distintoslugares geográficos del mundo. Cómo la movilidad del capital, uno de losfactores que más atenta a la persistencia del desarrollo, puede afectar lascondiciones de existencia y rentabilidad no solamente de algún pequeñoproductor en alguna zona rural, sino del sistema económico y financieroa escala mundial.

El tema de las oportunidades frente a la globalización y a la apertura demercados amerita un análisis mucho más pragmático de estas supuestasoportunidades. En algunas localidades hay una decisión explícita de noasociarse a este proceso del mercado mundial globalizado porque se estámejor así. Los riesgos de perder son mucho más altos al asociarse a unmercado globalizado por una cuestión de relación de fuerzas, condicio-nes locales, etc.

Toda estrategia de desarrollo regional o de desarrollo local es poco viablesi no hay una concertación de actores. Para ello es necesario hacer unarevisión de qué es lo que se entiende por público y qué es lo que seentiende por privado, tanto en el sector público como en el sector priva-do. Si el sector público se sigue viendo a sí mismo como quien pone lascondiciones de funcionamiento de los otros y no vuelve eficiente su apa-rato de administración, no transparenta su forma de gestión, difícilmentevamos a lograr una concertación público privada porque el nivel de des-confianza y de falta de credibilidad que tiene la población en general contodos los organismos de gobierno es altísimo. Eso por un lado. Por otrolado, alcanzar la eficiencia y la excelencia en la organización y gestiónde los gobiernos locales no es sinónimo de privatizar Nuestra experienciaen la Argentina nos indica que no siempre la empresa privada es el mejor


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administrador La eficiencia tiene que ver con los mecanismos asociadosal proceso de democratización de nuestros paises, con la transparencia yla efectividad del gasto público, con el control social de lo que está ha-ciendo el sector público. El sector privado debe tener consciencia quetiene una responsabilidad como actor, que tiene una incidencia muy grandeno solamente sobre el producto que vende sino sobre la realidad social ypolítica asociada al desarrollo económico. Que toda mejora no tiene quevenirdel estadoya sucosta, aunque el subsidio, para incentivary fortalecerun potencial que no está desarrollado, pueda ser eventual y temporal-mente admitido. El compromiso social del empresario no es una utopía,se está desarrollando cada vez con mayor solidez.

Toda esta estrategia está asociada a una cultura de la anticipación versusuna cultura de la improvisación. A un anilisis integral de la región o de laciudad. En identificar cuáles son aquellas intervenciones que sonestructurantes y estructurales. Que transformen, cambien, rompan los cue-llos de botella. Decimos que si en tal lugar hay que hacer una intervenciónfuerte de tal o cual orden, ésta trae aparejada una serie de subproyectos quetienen componentes ambientales, sociales, económicos, etc.

Es común ver grupos, públicos o privados embarcados en la elaboraciónde grandes estrategias. Mientras elaboran esa gran estrategia, lo que vanhaciendo diariamente no cambia en absoluto. Eso vacía de contenido lapropuesta. Le hace perder credibilidad. La hace carecer de transcendenciay sostenibilidad. Una estrategia de grandes transformaciones, al mismotiempo que se va elaborando debe ir cambiando el di,] a día. Desde hoyvamos viendo la realización de esa gran proyección que tenemos del lar-go plazo: el futuro se empieza a hacer hoy y a hacerse bien. La realiza-ción estan importante como establecer adecuadamente las prioridades.La jerarquía se establece desde la sostenibilidad. Desde unaproyecciónestratégica seleccionamos aquellos aspectos que muestrandebilidad o que son un potencial. Es entonces cuando buscamos un me-dio organizativo, en este caso la agencia financiera u otro organismo,para que aquellos aspectos que muestran debilidad o que son potencia-


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les, en su proyección tenga trascendencia. Así no nos quedamos sólo enla concreción de los medios y nos preocupamos de los impactos, de losefectos, de los outputs que tienen que generar esos medios. El efecto de lacapacidad de gestión de la organización política pública y privada, el im-pacto del fortalecimiento de la contención social, el impacto de las inver-siones económicas con capacidad de generación de empleo y diversifica-ción, y el efecto del aumento de las variables ambientalmente benignas.

La aspiración es desarrollar un plan estratégico, una estrategia donde seplasmen concretamente los objetivos que nos hemos propuesto y desdela concertación crear los mecanismos de control social institucional iza-dos, formales y no formales, independientemente del cambio de autori-dades o de la coyuntura económica más o menos difícil.

El proceso del plan estratégico de la ciudad de Córdoba está plasmado enuna instancia que se llama Merco Ciudades dentro del Mercosur MercoCiudades tiene una comisión técnica o temática que agrupa a todas lasciudades, tiene planes estratégicos como motores dentro de esa estrategiaregional, de identificar intereses comunes, junto a otras series de iniciati-vas que han tomado gobiernos no solamente argentinos, sino de Chile, deUruguay y de Brasil.

La Región Centro de la Argentina es parte de una región mucho más am-plia dentro del Mercosur, donde las autoridades de estos lugares empie-zan a establecer puntos de nexo, de acuerdo, de convenio y deconcertación, independientemente de los gobiernos nacionales. A vecesparticipa el gobernador de esta provincia y algunos municipios. A vecesson los gobernadores por un lado y por otro lado los intendentes o alcal-des. El proceso de gestión no es una gestión técnica, no termina en undiagnóstico, no termina en la identificación de los proyectos estratégicos.Es la organización y seguimiento de lo que estamos buscando. Es crearespacios de concertación que se van fortaleciendo cada vez más, que noson exclusivamente económicos. Dentro del marco exclusivamente eco-nómico surgen muchos problemas relacionados con desigualdades y com-


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petencias. Por ejemplo Córdoba y una ciudad de Río Grande Do Sul estáncompitiendo en este momento por la radicación de Volkswagen. Es unainversión sumamente importante para cualquiera de las dos regiones.Córdoba y Río Grande Do Sul han establecido un acuerdo de base sobreestándares que no están dispuestos a renunciar, especialmente aquellosvinculados a condiciones de trabajo, leyes laborales y leyes ambientales.

Buscamos, no importando si el lugar es pequeño o grande, unprotagonismo, un refuerzo de la posición de ese lugar con respecto amejorar sus posibilidades de desarrollo regional. Una proyección que tengaimpacto en el territorio o región. Normalmente, -sin que necesariamentese tengan que hacer planes estratégicos, localidades adyacentes van en-contrando puntos en común producto de la dinámica y de la demandapor lograr nuevos proyectos. En ese sentido no hay lugar pequeño o gran-de. Sin embargo puede haber una relación costo - beneficio negativa.

Hay un determinado nivel en el cual no sejustifica hacer un plan estraté-gico si no se tiene una posición muy especial en la región. Hacer un planestratégico puede ser muy caro y el beneficio a obtener no es alto. Se puedehacer un buen diagnóstico, propuestas de ordenamiento y de apoyo a algu-nas potenciales localidades. No realmente un plan estratégico. La informa-ción puede servir a una localidad chica para saber de las proyecciones deentorno que va teniendo, turísticas por ejemplo. Le hace descubrir nuevas ydiferentes posibilidades con nuevas estrategias de marketing.

El plan estratégico tiene que ser flexible, no tiene que tener todo escritopara que pueda reaccionar adecuadamente frente a los obstáculos quevan surgiendo. El punto de partida para la formulación de un plan puedeser la confección de un análisis económico inicial de las variables pro-ductivas. Qué concentra la región, qué significa desde el punto de vistade¡ comercio internacional. Con este análisis las ciudades que están den-tro de determinada región de pronto pueden tomar nota que no estánsolas. Las localidades, los actores tienen un contexto, tienen un marcopolítico institucional y empresarial que ofrece capacitación, ofrece crédi-


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tos blandos, ofrece contactos, información de negocios, exposiciones. Laestrategia general y las estrategias particulares las determinan y acotan lospropios actores. No requieren el consenso de todo el mundo, cada unatiene un campo de juego.

Hay un manual de Planificación Estratégica de Ciudades que salió en 1998escrito por un especialista urbano español, que sistematiza las experienciasde planificación estratégica fundamentalmente españolas, de Barcelona yBilbao, pero donde el tema central del cómo no está muy desarrollado.

El cómo hacer la planificación estratégica de una ciudad es una cuestiónmuy viva. Tiene que ver con las particularidades de los actores, con lacerteza y suerte con que se elija el equipo técnico y a los asesores técnicopolíticos. Por otro lado, también tiene que ver con la disposición quetenga la dirección política de la región para impulsar determinado pro-yecto. No solamente la de los políticos sino la de ese conjunto de actoresde una región. Exige una especial atención lo que es la gerencia o dealguna manera la gestión del plan estratégico. Voy a plantear algunoscasos de nuestra experiencia que tienen que ver no sólo con el caso deCórdoba sino con distintos planes estratégicos que estamos llevando ade-lante en el país. Vamos a ver el desempeño de las estrategias regionales.La voluntad política y las condiciones económicas. Los equipos técnicosy la gestión político técnica de la estrategia. El rol del diagnóstico en elanálisis de las situaciones. La realidad estadística versus la realidadperceptiva. Los intereses en conflicto, la participación vinculante decisivade las masas críticas. El plan como recurso informativo pedagógico, comoespacio de concertación. La generación de nuevas institucionalidades.Los modelos de desarrollo, las líneas estratégicas de intervención. Losescenarios. La institucionalidad, la organización y el control social.Estructura y seguimiento de un plan estratégico.


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La Planificación Estratégica de una Ciudad

A la estrategia, hasta hace muy poco tiempo, se la consideraba patrimo-nio del sector militar o de grandes estadistas. Ahora planteamos la estra-tegia como una ciencia y un arte no excluyente. Los planes estratégicosde ciudades y regiones en América Latina son el arte y la ciencia deemplear fuerzas y recursos para conseguir fines determinados. La cues-tión del liderazgo es importante como conjunto de líderes. Pero no deun solo lider Si un plan se fundamenta en la sola voluntad de una solapersona quiere decir que las perspectivas de trascendencia de ese plancorren peligro. Tiene que haber un cuerpo social pan, que un plan seaexitoso. Un cuerpo social amplio y no solamente el de los grandesempresarios.

La estrategia tiene que ver con conocer el medio, con conocer las propiascapacidades. Poder hacer una lectura de lo que está pasando a escalanacional e internacional. Con anticiparse. Con aprovechar oportunida-des, evitar riesgos, descubrir nuevas posibilidades, desarrollar nuevas ca-pacidades. El elemento que contribuye a que podamos desarrollar un planestratégico con el cuerpo social es la elaboración de una visión. La con-ciencia de esa visión nos tiene que llevar a formular un plan.

El plan es un recurso gerencia¡ que sirve como orientación para poder irtomando decisiones hacia un determinado objetivo. Operacional izadosnuestros pasos hacia un determinado objetivo considerando escenarios yriesgos en ese proceso, estamos en condiciones de alterar nuestro planpero sin perder de vista el objetivo.

Hasta ahora, normalmente los planes han sido excelentísimas fotografíasde la realidad, muy buenos diagnósticos a los que después se acoplabaalgún plan de gobierno operacionalizado desde el punto de vista de loque se quería hacer y no de lo que se debía hacer Lo que tratamos de


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hacer es conjugar lo que se quería hacer con lo que se debía hacer porqueestos son planes técnico políticos.

Todo político que llega a una posición de poder legítimamente quieredarle un sello particular a su gestión. Todo lo que se haga en un plan nopuede ser decidido por otros. Tiene que tener un margen para darle unsello a su gestión. A ello hay que añadirle las competencias y obligacio-nes propias de cualquier organismo del estado las cuales tienen que se-guir desarrollándose. Así los actores que se van involucrando en el planempiezan a identificarse como parte de algo, sin ser iguales se asocian aun proyecto común para actuar de una determinada manera. Esa maneratiene que ver con tener una determinada disposición a cooperar, con elacceso mutuo a la información, con bajar niveles de conflicto. En el casode Argentina la información pública normalmente no es pública. Es su-mamente secreta y confidencial cuando en realidad debería ser accesiblea todo ciudadano. La información de las empresas privada también esinaccesible. No hay acceso a los mínimos números necesarios para eva-luar cuál es el estado real de competitividad de esas empresas que permi-ta formular un programa de mejoramiento de determinado rubro empre-sarial. Si no existen las mínimas pautas de confiabilidad en el sistema,difícilmente se va a poder hacer las transformaciones necesarias para en-trar en un proceso de desarrollo.

Para la conceptualización del plan en su conjunto debemos tener en cuentala situación actual de la ciudad, del gobierno local, de la región. De todos susactores. La evolución del entorno, que es político, institucional, económico,social. Las demandas ciudadanas, las acciones de otras ciudades, etc.

La actividad del sector privado y la pública no se detiene porque vamos ahacer un plan estratégico. En la medida que vamos avanzando en la for-mulación del plan, configurando los escenarios y ubicando la situacióndeseable, tenemos la base conceptual para operacionalizar el plan. Conel análisis de los problemas, de las alternativas y de los actores involucrados,identificamos cuáles son las acciones y de ellas cuáles son estratégicas.


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Aquellas que tienen un carácter estructurante, que realmente van a pro-ducir una transformación estructura¡ en el proceso. Cuáles son aquellascosas que teniendo en cuenta la globalización, la descentralización, lacompetitividad del mercado, nos pueden ayudara caminar en la direc-ción de la situación deseable.

En el tema de los escenarios, la experiencia nos ha hecho ir cambiando.Originalmente se asocia el análisis de escenario directamente con un aná-lisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y una descrip-ción de lo que sería el escenario deseable de la visión de futuro. Losplanes estratégicos de Bilbao, de Barcelona, de EEUU, trabajan con estaforma metodológica. Es muy diferente la posición de una región o de unaciudad de nuestros paises para accionar sobre la realidad, en compara-ción a los recursos económicos que dispusieron Barcelona o Boston parahacer el futuro que ellos desearon. Los factores fuera de control con losque tenemos que trabajar son mayores. Sobre la base de la experiencia ennuestros paises, si bien es importante definir cuál es la visión de futuro,qué es lo que queremos, qué es importante, se tiene que poner muchomás énfasis en el escenario contemporáneo sobre el cual no tenemos otenemos muy escasa incidencia. Saber qué es lo que está pasando actual-mente, cuáles son las tendencias mundiales, cómo nos posicionamos anteellas, cómo nos pueden afectary qué margen nos queda para actuar Siustedes hacen una lectura de los avances de algunos países, de cuáleshan sido los sectores que les han permitido producir grandes transforma-ciones en regiones o ciudades, van a detectar la importancia de haberidentificado a tiempo la evolución del desarrollo tecnológico, relacionar-la a algunos aspectos que poseían en su región o ciudad en particular y aapostar por ellos. Nuestros países tienen a escala internacional una seriede fictores que ya casi dejaron de ser estratégicos aunque se está todavíaa tiempo para posicionarlos mejor. Son los recursos energéticos renova-bles, la biodiversidad, el agua. El agua es uno de los recursos de granescasez ligado con la sustentabilidad de los procesos de desarrollo.


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Las etapas en el procesode formulación del planestratégico de una ciudad.

El primer momento de un plan estratégico es la decisión de emprender elproceso de formulación y elaboración del plan, decisión tomada por losactores más importantes, que pueden ser de¡ sector público, privado o deambos. En la experiencia de Córdoba fue el Municipio quien tomó lainiciativa. En Mendoza fueron los municipios, incluso de diferente colorpolítico, los que tomaron la decisión, lo que demanda un modelo de ges-tión bastante diferente y más complicado.

Pasamos a una etapa de organización. La etapa de organización significala constitución de equipos técnicos multidisciplinarios. Con recursos hu-manos profesionales jóvenes se puede conformar el equipo técnico ideala escala local. Preferentemente que no vengan de¡ sector público, que noestén matrizados de una determinada forma. Al equipo técnico se le ca-pacita en el proceso y usualmente queda como recurso instalado en elámbito local. En el caso de localidades pequeñas donde es muy difíciltener un equipo técnico de profesionales, siempre hay alguien que mane-ja por experiencia más un tema que otro. Se apela a esos recursos localesque son tan idóneos como el profesional con título universitario. La orga-nización establece el tipo de relación que se va a establecer entre losequipos técnicos con las otras áreas del gobierno municipal o regional.No solamente hay una cabeza, hay otras áreas que justamente por el ca-rácter interdisciplinario intersectorial también tienen que participar en laformulación del plan. Esto significa que no solamente tiene que haberconsenso entre los equipos técnicos con los actores de afuera sino con losde adentro. Es sumamente importante para la sostenibilidad de los acuer-dos en el mediano plazo pues si hay un cambio de la cabeza en el trayec-to puede venirse abajo lo elaborado a la fecha.


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Cuando entramos a la etapa de diagnóstico o análisis institucional, tene-mos dos momentos: uno de pre diagnóstico elaborado por este equipotécnico local. Este equipo hace un análisis institucional por un lado y porotro, un análisis de la situación de la región desde el punto de vista eco-nómico, social, ambiental, institucional, de tecnología, de capacidad derecursos humanos etc. Elabora un pre diagnóstico y un análisis de losactores asociados a esa situación. En un segundo momento, sobre la basede¡ pre diagnóstico se convoca a talleres, momento único en que tene-mos una cantidad grande de gentes participando y funcionando. Se tratade formular el proceso estratégico en una o dos semanas. La participaciónde la gente en los talleres tiene que ser valorada, tiene que rendir resulta-dos. Ustedes seguro tienen más de una experiencia frustrada de participa-ción en reuniones donde se habla demasiado. Después por mucho tiem-po no se desea oír del asunto. La participación es un recurso muy valioso.Es muy importante de que este recurso no se desgaste, que a la genterealmente se le convoque a participar en función de productos concretos.Convocar la participación desde un pre diagnóstico, desde una base dediscusión con datos concretos. No se está trabajando sobre la base de laopinión de alguien. La participación tiene que ser más vinculante y máseficiente a los objetivos a alcanzar.

Paralelo al proceso de diagnóstico hemos ido montando la primera ins-tancia de organización y gestión del plan concertado: las comisiones. Apartir de las comisiones se constituyen progresivamente los organismosde participación de los distintos escalones de la sociedad civil y del sectorpúblico. Por ejemplo. Los llamados Consejos de Desarrollo. Los Comitésde Convalidación porque validan lo que las comisiones hacen i nstituciona ¡mente a nivel del Consejo. Tenemos Comités Ejecutivos. Es decirdistintos nombres, formas y funciones de acuerdo al proceso que van de-sarrollando.

Llegado a este nivel de la formulación del plan es necesario ocuparse delmodelo de desarrollo con objetivos centrales, de las líneas principales deintervención y de la cartera de proyectos a implementar Vale decir, sobre


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la base del análisis de escenario, de las posibilidades de cada uno de losactores, surgen los proyectos. Algunos bajo responsabilidad absoluta deactores privados o bien de actores públicos o de actores mixtos. Proyec-tos nuevos no gubernamentales que requieren de la cooperación interna-cional. Lo importante es que haya un cuerpo de actores que mancomuna-da mente apoyan, impulsan y empujan estos proyectos, aunque la res-ponsabilidad de la ejecución no sea siempre compartida.

Para la implantación del plan tenemos la ejecución de los proyectos. Enesta etapa de formulación de los proyectos se elaboran indicadores y seconstituyen comisiones encargadas de hacer un seguimiento de la ejecu-ción de esos proyectos. Estas comisiones son nuevamente producto de laconcertación donde participan nuevamente los organismos locales. Sontambién las encargadas de estudiar los nuevos proyectos para ver si elplan los incorpora. Poco a poco se va instalando en la sociedad un meca-nismo de hacer ciudad o de hacer región que no es de un solo actor, sinoque es de un conjunto de actores que van concertando esfuerzos paralograr los objetivos.

Los escenarios se actualizan todos los años. No necesariamente a travésde grandes reuniones sino con el esfuerzo del equipo técnico que nueva-mente hace una pre tarea y la pone a disposición de las comisiones. Enestas comisiones participan técnicos de las cámaras industriales y de co-mercio, de las universidades, representantes de organismos no guberna-mentales.

Es muy común preguntarse el tiempo que lleva este proceso. La cartera deproyectos para entrar en su etapa de ejecución tiene que estar lista entrediez meses a un año. Por ejemplo, en el caso de la ciudad de Córdoba elcronograma fue más o menos así. En setiembre del 94 se comenzó a ha-cer el pre diagnóstico. En Octubre del 94 se tuvo el diagnóstico y el aná-lisis institucional, resultantes de la participación en talleres de todos losactores. Participaron en estos talleres 124 instituciones y 1,500 personas.El objetivo principal del plan estuvo listo en febrero del 95. Los ejes estra-


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tégicos de actuación incluido el análisis de escenario enjunio del 95. Parajunio y setiembre del 95 se tuvo la cartera de proyectos. A fines del 95 yaestaba presentada ante el BID una solicitud muy original, porque general-mente el BID financia fundamentalmente obras y proyectos sectoriales. Apartir de la presentación de la cartera de proyectos se inicia por primeravez, como experiencia piloto, el financiamiento de propuestas integralespara conglomerados urbanos intermedios. En este momento estamos enel cuarto año de la ejecución de proyectos.

El balance de la ejecución es diverso. No todos los proyectos, por másque estén jerarqu izados, se ejecutan con la misma celeridad y de la mis-ma manera. Los que parecían que iban ir más lentos, los proyectos econó-micos, terminaron haciéndose más rápido. Una vez que el sector privadovio que la programación iba en serio, que empezaba a haber desembol-sos de dinero, que se abrían posibilidades, alternativas y oportunidades;de haber tenido una participación inicial reticente, pasó a ser uno de losactores más importantes. La ciudad se encargó de realizar todos los pro-yectos de obras de infraestructura. Los que están como materia pendienteson todos los proyectos sociales y, en menor medida, los proyectos am-bientales. Los diversos actores cuando tratan los temas de la equidad, dela integralidad, de la sustentabilidad, en los papeles están todos en ordeny de acuerdo. Pero en el momento en que hay que desembolsar dineroslas prioridades se modifican. De allí que ahora se estén viendo otras alter-nativas no previstas originalmente. Para los proyectos de medio ambien-te, se está elaborando toda una estrategia compleja de gestión de proyec-tos particulares donde en muchos casos se trabaja con recursos públicosy privados. En el caso de los proyectos de cariz social se ha consfituidouna fundación donde participa el sector empresarial, donde una de susmayores fuentes de capital es el porcentaje de las dietas que aporten men-sualmente los concejales o regidores, que en Argentina están muy bienpagados.


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El caso de la ciudad de Córdoba comouna experiencia de forrolulaciónde un plan estratégico de desorrollo regional

El caso de Córdoba es el de un plan estratégico urbano- regional. Se iniciósiendo estrictamente municipal. En la medida que avanzaban los temasde análisis, diagnóstico y de escenario, se iba interactuando con munici-pios vecinos en aspectos tales como energía, cuenca, etc. Se inicia y selidera el proceso desde el municipio, pero conforme avanza empieza atener alcances regionales tanto así que uno de los proyectos que surgecomo necesidad del plan estratégico es la creación de una región centralen la provincia de Córdoba. En el inicio el financiamiento, la infraestruc-tura asi como el equipo técnico lo puso la Municipalidad. Ahora la mayo-ría de los proyectos tienen financiamiento mixto.

La estructura de organización la dirige una Coordinación General com-puesta por un funcionario municipal, un delegado del comité ejecutivo ylos asesores externos, La Coordinación Técnica constituida por represen-tantes de los sectores público y privado siempre tiene una parte operativa.Se encarga en términos genierales de mantener el funcionamiento de lascomisiones por áreas de trabajo, las llamadas Comisiones de Trabajo. Es-tas comisiones no son permanentes sino que se convocan cuando hayuna demanda de trabajo específica y se disuelven una vez que logran suobjetivo. En una primera etapa se ha trabajado por ejes. En Córdoba y enotros planes estratégicos hoy no se tribaja más por ejes sino por líneas deintervención que abarcan más de un aspecto, sin dividir lo social de loambiental.

El Comité Ejecutivo está constituido por representantes de las cámaras deindustrias y de comercio, las iglesias, las universidades, la municipalidad,algunos organismos nacionales y provinciales, organismos no guberna-mentales, centros vecinales, algunos medios de comunicación televisión,diarios, radio. En las comisiones participan profesionales de nivel técnico


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representantes de las instituciones que están en el Comité Ejecutivo. Rea-lizan coordinaciones técnicas de seguimiento del plan y evalúan nuevaspropuestas. Las comisiones tienen absoluta libertad para convocar a ter-ceros. Toda participación es ad honorem. Las comisiones de seguimientose reúnen una vez por mes salvo a fin de año que tienen que presentar laevaluación y el avance de los proyectos de¡ plan. Para tal efecto convo-can a una Asamblea Pública a través de los medios de comunicación,radio, televisión, periódicos. Cualquier persona puede asistir a la Asam-blea además de las personas involucraclas en los proyectos. Allí las comi-siones de seguimiento le rinden cuentas al Comité Ejecutivo. Hacen laevaluación sobre los avances, los aciertos, los errores o problemas que sehan tenido en la evolución del plan. Cualquier persona puede presentarpropuestas para que sean incorporadas al plan.

Respecto a los proyectos financiados por el Banco Interamericegno deDesarrollo (BID), surgieron originalmente tres proyectos que no eran niestrictamente municipales ni estrictamente privados. Proyectos sumamenteimportantes y que demandaban gran cantidad de dinero tal como el pro-yecto para procesamiento de residuos industriales. Córdoba es la segundaciudad industrial de la Argentina. Hasta el momento del plan estratégiconadie sabía donde estaban los residuos industriales ni qué se hacían conellos. Un problema muy serio. Sólo el estudio para definir los términos dereferencia significaba más de un millón de dólares. Este monto sobrepasa-ba la capacidad del sector privado y del sector público. Otros proyectoscon financiamiento del BID, son dos obras muy importantes de infraes-tructura que tienen que ver con las redes de acceso y de comunicacióncon municipios vecinos y con las redes nacionales. Finalmente otro pro-yecto que entro en la cartera del BID fue el Cinturón Verde, que involucrala distribución y comercial ización de la producción agrícola: infraestruc-tura, cadena de frío, etc. Todos los demás proyectos se realizan confinanciamiento local o con los propios recursos del sector privado. El cré-dito total del BID de 130 millones de dólares americanos se extendió afavor de la región central de Córdoba porque se entendió que no teníasentido solucionar el problema de la ciudad si tenemos varias ciudades


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vecinas que también tienen el mismo problema, por ejemplo, en el temade los residuos industriales.

Preguntas del Públíco

Pregunta: ¿El caso del Corredor Bioceánico se asemeja en suconcepción a lo planificado en la ciudad de Córdoba?

Respuesta: El caso del Corredor Bioceánico de Oro tiene particularidadesdiferentes a las ciudades. Está involucrando no solamente ciudades y pro-vincias de un país, sino de tres países. Es un modelo de excepción máscomplicado que el de las ciudades.

En relación o respuesta al centralismo de Buenos Aires, Córdoba y Rosa-rio como ciudades y la provincia de Santa Fe se han aliado en formaestratégica a Mercosur Este es el Corredor Bioceánico de Oro. Rosario esla segunda ciudad en importancia tanto en cantidad de habitantes comopor su potencia¡ económico. Es un puerto fluvial de gran importancia. Seha aliado con sus socios hacia una estrategia de desarrollo regional queva a tener alcance no sólo nacional sino dentro de Mercosun Sería impo-sible plantearse un Corredor de Oro Bioceánico si no hubiera ciudadescon estas particularidades. Las ciudades tienen gran importancia al actuarde catalizadores y de impulsores de estos procesos.

Pregunta: Se han tocado dos temas. Uno de la concertaciónde actores y otro el de los intereses, de cómo generar intere-ses comunes. Una preocupación local es la posición de algu-nas multinacionales, de grandes empresas que se instalan enciertos territorios. ¿Cómo convencerlos para colaborar en loque es competitividad?

Respuesta: Hoy en día las grandes empresas a escala internacional tienenuna mayor disposición para la cooperación. También está en lo suyo uti-


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lizar todos los recursos para eludir esta disposición. Lo que uno tiene quetener es una propuesta clara. La respuesta no viene por el lado de lo queellas ofrecen, sino por el lado de tener una demanda propia articulada yclara. Esto es sumamente importante para poder negociar con las grandesempresas. Si voy desde niveles de incertidumbre a ver qué me dan o quéme pueden ofrecer, difícilmente voy a obtener buenos resultados. Pero sitengo una propuesta clara y articulada, como puede ser el caso de Brasil,entonces las probabilidades de éxito son mucho más altas.

En el caso concreto de Argentina, nosotros tenemos algunas experienciasmuy positivas y otras muy negativas. Es el caso de la Fiat en Córdoba. Fiates la empresa automotriz más importante, la que’ocupa mayor cantidadde gente, con un plantel de más o menos 6,000 operarios. El impactoeconómico que tiene es muy grande, porque además de los 6,000 opera-rios hay que añadir entre 10 y 12 mil productores de autopartes en peque-ñas y medianas empresas directamente asociadas a la producción de Fiat.Fiat tiene una tradición mala en Argentina y en particular en Córdobadonde está instalada desde fines de los 60. Dependiendo de las coyuntu-ras, no ha tenido ningún problema para que en cualquier momento pue-da levantar todo lo posible e irse. Los gobiernos nacionales y locales, a finde evitar su partida, siempre pusieron todo a su disposición, incluso privi-legiándola con respecto a otros inversores, por el fuerte impacto que tie-ne. Este ha sido el contexto del plan estratégico de Córdoba. Uno de lostemas de fuerte discusión, aunque desgraciadamente no logró todo elimpacto que se pretendía, es que se ha planteado que Córdoba tiene quesalir de esta dependencia. Parte de los proyectos estratégicos apuntan adiversificar la economía aprovechando la capacidad instalada de¡ mecá-nico pero no sólo asociado a la industria automotriz como ha sido el casohasta ahora. En este momento Fiat está en una crisis bastante seria a esca-la internacional. En Córdoba hace pocos días habían suspendido a todoel personal por un mes.

Por otro lado tenemos una experiencia muy positiva con un grupo suizo.El grupo de Holder Bank. Es la multinacional del cemento más importante


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a escala internacional. En este momento tiene entre el 52% y el 54% de laproducción argentina. Está invirtiendo en desarrollo sustentable y en elfomento de la pequeña y mediana empresa. Tiene un perfil filosófico don-de plantea que las economías de los países, sobre la base de su experien-cia suiza, fundamentalmente se asientan en el pequeño y mediano em-presario. Está haciendo inversiones importantes en ese ámbito y tambiénen el financiamiento de propuestas de desarrollo local.

Una empresa no se va porque tenga algún conflicto con un actor de lasociedad civil o con el ámbito político institucional, sino por un tema demercados. Lo decisivo son los mercados internacionales, el nivel de ven-tas, los costos etc. La competencia entre ciudades pone demasiadas ven-tajas a disposición de las empresas, incluso algunas que ni siquiera hanpedido.

La experiencia con las autoridades políticas de Argentina es que en gene-ral todavía no son totalmente conscientes de¡ rol y de¡ margen que tienenen estas negociaciones. Temen mucho por ejemplo establecer estándaresambientales, estándares urbanísticos. Chrysler, Volkswagen, Renault, enel caso de ¡as automotrices, tienen una disposición y una experienciamucho más grande dentro de sus países con respecto a este tipo de instru-mentos, con respecto a su rol y su posición en la comunidad que en elcaso de Fiat. . Fiat ya estaba en crisis cuando vino, y se le regalo todo apesar de que en realidad estaba en crisis, pero nadie quiso escuchar deaquello en ese momento porque eran 6,000 puestos de trabajo. En eldiagnóstico detectamos de que tanto el gobierno nacional, provincial comoel municipal no habían hecho una evaluación de los escenarios de Fiatcuando Fiat vino a reinstalarse a escala local. Esa es la realidad.


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Pregunta: ¿Cómo ha sido posible concertar los esfuerzos téc-nicos de planificación regional con la voluntad política delos representantes de los organismos públicos de nivel na-cional, regional o local?

Respuesta: Nosotros entendemos nuestro asesoramiento técnico comoasesoramiento técnico político. No somos puramente técnicos porque elámbito de los planes estratégicos es técnico político. Normalmente quienconvoca a un plan es una autoridad pública, político administrativa. Esaconvocatoria desde el punto de vista de proyección del plan tiene variasetapas y una primera etapa es un diagnóstico interno para ver realmentedónde se está y cuál es la voluntad política real que puede tener la auto-ridad pública para iniciar ese proceso como actor. Por voluntad políticareal entendemos no solamente la disposición a hacer si no el cómo hacerMuchas autoridades públicas a veces están interesados en un plan estra-tégico en la medida que les pueda aumentar la competitividad, que lespueda dar un mejor perfil político etc. Pero les decimos: “Mire esto lepuede significar conflictos también. Permitir que los intereses que estánen pugna vengan aquí a una mesa y se sienten a negociar. Significa quevamos a hacer un diagnóstico donde seguro van a surgir muchos proble-mas que usted hasta ahora quería tener escondido bajo la alfombra. Signi-fica que usted se va a exponer públicamente, que en algún momentotiene gente en la calle protestando ya sea porque no se respetó algunosaspectos del acuerdo o porque alguno de los proyectos jerarquizados al-guien decidió que no se hacían.”

La autoridad pública tiene que ser alguien a quien le interese, de algunamanera, sobresalir a través de estos planes. Una figura política en deca-dencia, en baja, que no tiene ninguna proyección personal, no es buensocio para un plan estratégico porque de entrada la convocatoria tienepoca fuerza, poca representatividad.


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Pregunta: De lo expuesto, la participación de los actores esmuy importante para la realización de los objetivos desea-dos. Sin embargo no todos los actores tienen en nuestrospaíses instituciones que canalicen de manera organizada susdemandas. 0 bien porque no tienen la estabilidad real ni ju-rídica o bien porque no están debidamente representados,especialmente las mayorías. ¿Cómo enfoca este tema la pro-puesta de Planificación Regional?

Respuesta: En los países industrial izados la elaboración de planes y pro-yectos normalmente ha surgido de la maduración y de la evolución lógicaque tiene la institucionalidad establecida. Para un país europeo o paraEstados Unidos hacer planes es una cosa de todos los días. Tiene las disci-plinas, los participantes, los tiempos etc.

En nuestros países las instituciones han tenido vidas muy agitadas por loque no han podido madurar. Y no es sólo un tema de la institución sino delos instrumentos. Nosotros en ningún lado tenemos instrumentos seriosdesde el punto de vista técnico, en cuanto a uso de suelos, planificaciónde¡ territorio, etc. para el aprovechamiento de potenciales y de fortalezasa escala local.

Para nosotros el plan estratégico es el instrumento que tenemos para elfortalecimiento de la sociedad civil, para una mejor gestión de los orga-nismos públicos dentro de un ámbito de concertación a través de lo quellamamos nuevas institucionalidades, tanto en el ámbito económico, comoen el social, como en el ambiental.

Nosotros en este momento estamos trabajando en diecisiete localidades.Tenemos el caso de una ciudad con una parte importante de la poblaciónmuy pobre, es decir, pueblos jóvenes. Con un nivel de organización muybajo. Un proyecto dentro del plan estratégico considera crear las condi-ciones para que esta población pueda articular sus intereses y tenga enesa mesa de concertación a alguien que los represente. Dependiendo de


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cada lugar, esa es la proyección. Córdoba tiene actualmente institucionescomo la Agencia de Desarrollo Económico, la Incubadora de Empresas,El Programa de Desarrollo Integral de distrito de la zona industrial y eneste momento se está gestando una fundación para atender todo el temade políticas sociales a financiarse en primera instancia con un aporte delporcentaje de las dietas de los concejales de la ciudad.

Pregunta: ¿Cuál es el argumento central para valorar y acre-ditar a los actores en el diseño y formulación de los Planesde Desarrollo Regional?

Respuesta: Nosotros no aceptaríamos trabajar en un plan tradicional dedesarrollo local o de desarrollo regional tales como fueron los planes dedesarrollo rural integrado de la cooperación internacional. No lo hace-mos porque aquellos planes trabajan solamente con beneficiarios. Justa-mente con el sector más débil, con escasas posibilidades de implanta-ción. En el caso concreto de Argentina los actores tienen dos nombresnada más: o es el Municipio o es el Gobierno Provincial. Como nosotroshacemos consultoría técnico política también ponemos condiciones. Haydeterminados gobiernos con los cuales no trabajamos a pesar de sus ofer-tas. No porque pensemos que no lo van a hacer bien sino por su trayecto-ria. Este es un proceso que tiene que generar credibilidad, que tiene quegenerar autoestima en la gente, que tiene que fortalecer sus capacidades.Si desde un inicio se está asociado a figuras que están muy cerca de pro-cesos por corrupción o por haber participado en gobiernos represivos,eso hace que consideremos que no es buena nuestra participación. A par-tir de allí todo es posible.


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Pregunta: El financiamiento-con recursos propios normalmen-te debe ser la fuente central de recursos para la ejecución delos proyectos de un plan. ¿Cómo funcionan en la experien-cia argentina los mecanismos de recaudación tributaria?

Respuesta: Tenemos un mecanismo que es el de la coparticipación. Es unmecanismo financiero de recaudación de impuestos a escala municipal yen el ámbito provinciaL Todo lo recaudado se concentra en la instancianacional. Desde allí el gobierno nacional vuelve a redistribuir Muchos deestos proyectos están más allá de las posibilidades financieras que apor-tan los municipios. Los municipios tienen acceso al crédito de los orga-nismos internacionales pero por ley están atados a la coparticipación y alas garantías de los gobiemos provinciales o nacionales. Hay ciudadesque tienen mayores fortalezas locales. Capacidad y habilidad para poderrelacionarse y negociar con la autoridad pública y también con el resto delos actores.

Pregunta: ¿Cuánto de lo que se hace en la misma región estávinculado a un terrítorio administrativo y político, a una ins-titución jurídico política? ¿Cuánto puede deberse a una enti-dad empresarial o cluster, a un conglomerado empresarialcon dinamismo y visión que diseñe una estrategia decompetitividad, fomente la producción y el desarrollo eco-nómico?

Respuesta: Todo proceso de concertación significa la participación deactores con ciertos niveles de conflicto. Si el conflicto no tiene un marcodemocrático no hay participación legítima y mucho menos un compro-miso vinculante de los involucrados. Eso no significa que no se puedaplanificar territorios. Nosotros tenemos experiencia en Argentina, uno delos gobiernos militares se caracterizó por hacer excelentes diagnósticos alnivel de lo que podría ser una propuesta de desarrollo regional pero lefaltó este aspecto para cerrar la propuesta. Un marco democrático es ab-solutamente necesario.


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En cuanto a la centralización o descentralización, independientementedel alcance físico y político institucional, para poder actuar realmente enel ámbito sobre el cual uno tiene incidencia, uno tiene que poder actuarcon un cierto grado de autonomía y eso es central contestando las pre-guntas a la cuestión institucional y política de los territorios,

Es muy común en el último tiempo que en el sector político institucional,para apoyar y fortalecer al empresariado local, especialmente al pequeñoy mediano, lo hace participar en todas las misiones de negocios, misionesde cooperación externa, participación en ferias internacionales. Allí hayuna interacción. La decisión de qué sectores apoyar está en función delmarco establecido en el proceso de la elaboración de la estrategia. Tieneuna base de consenso. El gobiemo local no puede arbitrariamente ponertodos los recursos para apoyar a tal o cual empresario y a dejar afuera alos otros. Tiene que estar dentro de una estrategia de proyectos. Por esarazón la cuestión de la cadena de productos está incluida en la estrategiapero no es alrededor de ella a través de la cual sé articula la participacióndel empresariado. Por otro lado, además de la industria automotriz setiene una importante industria alimentaría así como una importante ofertade servicios etc. En el plan estratégico está contemplado el interés detodos los sectores.

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