seminario de la construccion

METODO DE LA

CADENA CRITICA

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias de la Administración De La Construcción

INO- 507-01

Facilitador : Arq. Derby Gonzalez

Exploración de Método de Cadena Critica

Integrantes:

104-3458 Ing. Cheryl Frias

103-8745 Ing. Rogelio Genao

106-2213 Arq. Ariana Felipe

Abril 2015

Gru

po 1

INDICE

Sobre los Autores

Facilitador:

Arq. Derby González ……………………………………….5.

Autores:

Ing. Cheryl Frías …………………………………………….5

Ing. Rogelio Genao…………………………………………...5

Arq. Ariana Felipe……………………………………………5

• .INTRODUCCION………………………………………………………….6

• La Meta de Eliyau Goldrantt……………………………………………..7

• Cadena Critica de Eliyau Goldrantt…………………………………....17

• I- CONCEPTOS GENERALES DE CADENA CRITICA Y EL TOC

• 1.1- Cadena Critica……………………………………………………….27

• 1.2. Teoría de las Restricciones TOC …………………......…………..28

• II- ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO

• 2.1- Definición del Proyecto…………………………………………......30

• 2.2- Descripcion del Proyecto …………………………...………………30

• 2.3- Infografia………..…………….……………………...………………31

• 2.4- Descripcion de los Materiales……………………...………………32

• 2.5- Planta Arquitectonica……….……………………...………………33

• 2.6- Presupuesto…………………..……………………...………………34

• 2.7- Lista de Actividades………………………………...………………35

• 2.8- Descripcion de los Actividades.…………………...………………36

• III- MATRICES DEL PROYECTO

3.1- Matriz por Antecedente……………………………………………40

3.2 – Matriz por Secuencia…………………………………..…………41

3.3 – Matriz de Tiempo………………………………………………….42

3.4- Matriz de Información……………………………………………..43

3.5- Matriz Hibrida………………………………………………………44

3.6 – Flujo de Caja………………………………………………………...45

3.7 – Distribución de Recursos…………………………………………46

• IV- REDES

4.1- Red a Tiempo Estandar…………………………………………….48

4.2 – Red de Barras a Tiempo Estandar……………………………….49

4.3 – Red de Barras con Tiempo Goldratt…………………………......50

4.4- Red de Barras con Buffers en los Procesos…………………..….51

4.5 Red indicando limitaciones de Recursos…………………………52

4.6 – Red indicando la solucion de las limitaciones de Recursos…53.

4.7 - Red indicando la Iniciacion Tardia de los Procesos…………….54

4.8- Red indicando las Alarmas y la Calendarizacion de las Actividades…55

• V – FUENTES BIBLIOGRAFICA

5.1-Bibligrafica…………………………………………………………….57

SOBRE LOS AUTORES

SOBRE LOS AUTORES

FACILITADOR INTEGRANTES

Nacido en Santo Domingo, Republica Dominicana, Egresada del

Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC de la carrera

Ingeniería Civil, actualmente labora en la corporación Avícola de

Caribe como coordinadora de Obra Civil.

Ing. Cheryl Frias

Ing. Rogelio Alfonso Genao Lanza

Nacido en Jarabacoa provincia de La Vega Republica Dominicana,

egresado de ingeniería civil (2011) del Instituto Tecnológico de Santo

Domingo INTEC, actualmente labora en Ministerio de Obras

Publicas y Comunicaciones MOPC en el área de camino vecinales.

Nacida en Santo Domingo Oeste, Republica Dominicana egresada de

Arquitectura, de la Universidad Autónoma de Santo Domingo UASD

(2013), actualmente laboro en el ayuntamiento Santo Domingo

Norte, en el Departamento de Fiscalización de Obra.

Arq. Ariana Grismaldy Felipe Gómez

ARQ. DERBY GONZÁLEZ

Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD),

maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional

de México.

Profesor en la maestría de Administración de la Construcción dela

Universidad INTEC.

Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en

Administración de la Construcción, INTEC.

6

INTRODUCCION

La Cadena Critica es un método de administración y planificación de

proyectos el cual tiene énfasis en los recursos requeridos para ejecutar

las tareas.

El enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma

que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la

metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una

disciplina unificada. Sobre esta base, la administración de proyectos

por “Cadena Critica” permite completar los proyectos en un tiempo

significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales

de administración de proyectos por camino critico.

Fig.1

7

RESUMEN

LA META Eliyahu M. Goldratt

LA META

LA META trata de ciencia y de educación. La ciencia , no trata de los

secretos de la naturaleza, ni incluso de verdades, la ciencia es

simplemente el método que empleamos para intentar encontrar y

defender un conjunto mínimo de hipótesis que pueden explicar , por una

derivación lógica directa, la existencia de muchos fenómenos de la

naturaleza.

La meta trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando

desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las

maquinas, fallos de producción, retraso de los pedidos de los clientes,

exceso de inventario entre otros problemas.

A cargo de la gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado

Alex Rogo a quien le ha dicho el señor Bill Peach quien es el

vicepresidente de la división de la empresa “UniCo”; después de llegar

un día de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo está

llamando constantemente pues este está muy retrasado y luego de

dirigirse a la planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de

una manera no muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se

enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses para presentar resultados

satisfactorios con la planta y si no sucede esto la planta seria cerrada.

Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cuáles serían las causas

por las cuales su planta no está dando buenos resultados, si el ve todo bien en

ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnología de

punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida… y se

mueve todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la

productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raíz del problema y

sabe que algo debe andar mal.

Fig.2

9

LA META

Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa solamente

su gestión en indicadores sin conocer cuál es el verdadero objetivo

por el cual existe una organización con fines de lucro. En todo este

cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de física el señor

Jonah quien le sirve de guía en todo el proceso para la recuperación

de su planta, este profesor mediante preguntas hace que Alex analice

su situación y que trate el mismo de encontrar cuales son las causas

de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca

de cuál es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y

repensarlo descubre que la meta real de su organización

manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello que lo

conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a

unos trabajadores sentados, se enoja y después descubre que estaban

sentados porque no tenían piezas por procesar, intenta saber qué

cosas le dan dinero a la planta y cuáles no y se cuestiona acerca de si

su planta está encaminada hacia esa meta y de no estarlo como haría

el para que toda la organización trabaje hacia conseguir la misma

meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que ha hablado con Jonah

y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que

no son demandadas, por lo que su inventario es cada vez más grande

y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientación de

Jonah quien es esta ocasión le facilita los parámetros que expresan la meta en

una organización cuya meta es ganar dinero que son:

Throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de

las ventas.

Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas

que pretende vender.

Gasto de operación: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar

el inventario en throughput.

Fig.3

10

LA META

hijo es ir a un campamento, y en este él descubre muchas cosas

interesantes, Alex observa que cuando los niños van caminando hay partes

de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma

distancia entre niño y niño, esto es porque hay niños que caminan a un

ritmo más rápido que otros y como el ritmo que llevan los niños a partir

del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un

solo niño que tenga un ritmo más lento es suficiente para que los que van

detrás disminuyan también su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue

observando y se da cuenta cual es el niño que ocasiona que los demás se

atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que

lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar

todos al mismo ritmo hace entonces una analogía de estas situaciones con

la situación en su planta y se da cuenta que esto podría ser una solución

para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a

sus compañeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el

campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que

existen dos tipos de recurso:

Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a

la demanda; que en el caso de los niños cuando iban

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar

juntos y compenetrarse, para, ya que saben cuál es la meta y cuáles son los

parámetros que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo

necesita la orientación de Jonah y él esta vez le habla de dos conceptos Los

Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadísticas.

Rogo además de los problemas que tiene en la empresa también tiene

problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo

a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta

solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene un

compromiso con su hijo y se va con el dejándola, el compromiso con su

Fig.4 11

LA META

caminando el cuello de botella era uno gordito que tenía un paso más lento

y que retrasaba a todos los que iban detrás de él; y los que no son cuellos

de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la demanda.

Entonces después de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales

serían las maquinas cuello de botella en la fábrica, pero se dan cuenta que

lo que hizo Alex con los niños de cambiarlos de posición, no lo pueden

hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos

procesos que están interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo

tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a

aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer

un control de calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas cuello

de botella; que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la

máquina para el tratado térmico, con esta acción se estarían ahorrando

tiempo en piezas que van a salir defectuosas, Johan también les sugirió que

igual que al niño del campamento que le ayudaron con su mochila que era

muy pesada, también ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra

máquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con una máquina y

era muy costoso adquirir otra además de que no contaban con el tiempo,

por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga de

conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea de la

NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la máquina y se pudiera

agilizar el proceso, también deciden mantener en trabajo constante las

maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los

descansos de las personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que

hay piezas que pasan por las máquinas y que no necesariamente tiene que

pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas máquinas lo que hace

que disminuya el cargo de trabajo para ella, también prescinden de pasar

por los cuellos de botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para

ganar capacidad, y, para que esto sucediera en toda la planta, para que los

trabajadores supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera

urgente decidieron tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las

piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos retrasados

y colocar una cinta verde a las piezas que podían esperar un poco más.

Fig.5

12

LA META

les explica que un cuello de botella no depende de sí mismo sino de las

maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no es

necesario que los trabajadores de la planta estén todo el tiempo trabajando,

que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella estén

trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas

(las no cuellos de botella) tienen más capacidad que las cuello de botella

por lo tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de

inventario en estas últimas porque están no tienen la capacidad para

abordar todas las piezas que producen las otras máquinas por eso el exceso

de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de

botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus máquinas pero las

que son cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sería perdida

para toda la planta en cambio sí una máquina que no es cuello de botella se

para eso no implica perdida alguna para la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunión con Bill Peach donde lo felicitan por

lo bien que ha avanzado y está empezando a funcionar la planta, por sus

excelentes rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la

decisión de no cerrar la planta por lo que para el próximo mes quería que

los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que

en ese mes habían vencido record en ventas y en entregas en la

organización.

Jonah hace una visita a la fábrica y les comenta que la producción de esta,

es decir la producción de los cuellos de botella porque estos son los que

miden la capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la

demanda, puesto que si en algún caso la demanda baje entonces no tendrían

problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos

terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de

todas estas estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar

bien y pueden hacer entrega de una gran cantidad de pedidos retrasados,

además de todas las acciones anteriores el equipo también ofrece

recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas, pero a

la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es

decir que han aparecido más maquinas cuello de botella y los inventarios

han comenzado a elevarse, porque por el afán de trabajar con las piezas de

cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y están se han

acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a Jonah y el

Fig.6

13

LA META

Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le explica que esta vez el paso

lógico sería que redujeran el tamaño de los lotes que procesan los no

cuellos de botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos

para reducir los ciclos de fabricación y aumentar la velocidad del flujo de

materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuirían y tendrían

ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está en espera de entrar a

procesamiento, mientras la maquina procesadora se está preparando para

trabajar en la parte.

Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada

en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a

una maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que

estaban antes.

Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la

maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser

ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duración de una pieza

en la planta, los de preparación y procesado son relativamente pequeños o

cortos, se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo

predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las

maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de

espera porque tienen que esperar que las otras piezas salgan de las

maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en ambos

casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los

niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le había exigido

Peach a Rogo, los clientes están contentos con la calidad de los productos,

y sobre todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la

reunión en la sede central de la división, donde intenta explicar los pasos

que ha seguido en la planta y el porqué de los cambios hechos en ella pero

esto parece no importarles. y se entera que pronto será ascendido a

Director de la División y a tener 3 plantas a su cargo.

Después de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como

laboral parece que las cosas están marchando por un mejor camino, pues

lo han ascendido y ha mejorado su relación con su esposa. Alex reúne a

todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva situación y del cargo

14

LA META

que él ocupará ahora, de la misma manera él les ofrece nuevos cargos en la

compañía de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han

podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera

seguir trabajando de la mano con ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha más información para poder manejar

de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos

resultados por eso se reúne con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de

analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron

fijarse la misma meta que se habían fijado en aquel tiempo para el caso de la

planta que es el “ganar más dinero ahora y también en el futuro” y pues a

partir de allí trabajar también con los mismos parámetros que expresan la

meta que son:

el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar

y debatir en la junta llegan a la conclusión de que el proceso que deben

seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir

serían los siguientes:

• Identificar los cuellos de botella del sistema

• Decidir cómo explotar los cuellos de botella

• Subordinar todo lo demás a la decisión anterior

• Elevar el cuello de botella del sistema

• Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella,

regresar al paso 1 de nuevo.

• Pero luego en la otra junta todavía creen que no están bien del todo y

realizan ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la

siguiente manera:

• Identificar las restricciones del sistema

• Decidir cómo explotar las restricciones del sistema

• Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior

• Elevar las restricciones del sistema

Fig.7 15

LA META

Como conclusión se puede decir que el autor en el libro “LA META” un

proceso de mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cómo debe

funcionar y como se debe organizar una compañía, sin dejar de un lado que las

personas no solo tienen una vida profesional sino que también tiene una vida

personal o familiar y que todo esto está relacionado, que se tiene que manejar

un perfecto equilibrio entre las dos vidas.

Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso

uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el

sistema.

Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah

siempre le había aconsejado que si quería ser un buen director tenía que

descubrir cuáles serían los instrumentos de dirección, ya que Alex estaba

empezando a tener problema en cuanto a la organización, y después de

meditar y pensar y pensar sobre todo ello llegó a la conclusión de que

todas las organizaciones están creadas por que tienen una finalidad, y para

lograr alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus

miembros luchen y trabajen por ella, también que se debe tener mucha

claridad, cuales son los eslabones más débiles para mantener un proceso

de mejora continua, y a partir de todas están conclusiones se da cuenta que

su problema era de política y que fue necesario un gran cambio de

mentalidad y de acción para que las cosas marcharan bien y dice que todo

esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo sólo, sin

necesidad de un Jonah.

Fig.8

16

LA META

Nos quiere decir también que debemos tener objetivos y metas definidos

tanto en nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras

acciones se encaminen a ella y así no hagamos cosas que nos hagan

cambiar de dirección constantemente y que al final no son nada

productivas para nuestras vidas.

También que la figura de un líder es muy importante en una empresa, ya

que este puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la dirección

adecuada a toda una compañía, pero la formación de ese líder es muy

importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades

que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se

necesita de personas que estén dispuestas a cambiar constantemente para

mejorar, no aquellas que estén cerradas, con resistencia al cambio, siempre

dedicados a hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero

aunque un líder reúna todas estas características en su ser, esta persona no

puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de

resultados satisfactorios además de contar con un gran líder es necesario

que se cuente con la cooperación de todo el personal de una organización

ya que solo trabajando en equipo y estando todos orientados hacia la

misma meta es que esta se puede alcanzar.

Fig.9

17

RESUMEN

CADENA CRITICA Eliyahu M. Goldratt

CADENA CRITICA

El libro inicia cuando la reunión del consejo de la empresa Genemodem

termina e inicia una conversación entre Isaac Levy (Vicepresidente

Ejecutivo De Ingeniería) y Daniel Pullman. Rick recibe un memorándum

el cual esta designado para dar un programa master para directivos. Eran

días calurosos en Washington ese era el día de la reunión de todos los

directores en un restaurante de la ciudad; se encontraba B.J ella era una

mujer con porte y mucha presencia con una voz parecida al ceda eso

pensaban algunos directores. Era una mujer con demasiada elegancia y una

suavidad inigualable.

Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la última

fila del salón se sentó una persona casi de la misma edad de Rick y le

pregunto por qué razón estaba en de gestión de proyectos, para sorpresa de

los lectores dicha persona es Mark Kowalsky. Este le comentaba que tenía

algunos problemas en la empresa donde trabajaba y admite que espera que

este curso le ayude a resolver esos problemas. B.J y el Decano Page

sostienen una conversación relacionada con el presupuesto de la escuela de

negocios para el año siguiente debido que ambos siempre prefieren discutir

sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no

tener dificultades. Generalmente B.J pide recorte en el presupuesto y Page

se resistiría a realizarlos hasta que al final se llegue algún acuerdo.

El maestro a su clase, ya con sus alumnos dentro del salón, trayendo los

informes que les habían encargado de investigación de un proyecto,

empieza con un caso real que es redactado por Fred, en un proyecto de

Malasia, donde se tenía problemas con el tiempo de elaboración que se

presentaban con cierta frecuencia, uno de los tres problemas que tenían era

el clima, donde impedían el avance de la construcción, otro era que los

proveedores del suministro de las maquinarias por el retraso del mismo

para la construcción y el último fue las negociaciones con el gobierno de

Malasia sobre el estado laboral que se tuvieron más de la cuenta. Estos

problemas fueron los informes oficiales por un líder de proyecto que en la

actualidad ya no lo es, prosigue con los problemas del informe no oficiales,

los altos directores obligaron a acelerar el trabajo ya no tan realistas, para

evitar retrasos se contrata un proveedor más económico con el riesgo que

los resultados no sean totalmente satisfechos y el inicio del trabajo era

tarde por conseguir de última a los trabajadores. Se empieza una discusión

con una relativa

Fig.10

19

CADENA CRITICA

B.J. se preocupa por la situación de la baja de inscripción de alumnos

aspirantes a un master ya que saben que al tener un título de Master en

gestión de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de

manera segura, ya que Page se molesta por lo sucedido, al saber B.J. de lo

que le tenía preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo el

viaje en su auto. B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las

inscripciones han ido bajando, han visto varias alternativas tomando en

cuenta que altera la administración de la universidad, como la unión de tres

cursos en uno solo, y a la vez reducirá o congelará algunos maestros con el

título de master, ya que no podría contratar maestros, discuten sobre que

causas originó el problema sabiendo que aunque se encuentre el problema,

consideran ya que es tarde y no podrán detenerlo, según sus palabras

propias de B.J. Aun comentando que no cortaran a esa gente, ya que se

puede como un favor, los alumnos ya con el título de master serán capaces

de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que

serán valorados. Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal,

en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos, de cierto punto, se

incluye dentro del análisis ya que mucha gente puede considerar que el

problema proviene desde un mal análisis que rara vez sucede.

desesperación de parte de varios alumnos por la falta de espacio de tiempo

para evitar los retrasos en los proyectos ya en el caso de un cliente o a

usuario que desee un producto. Se tiene la respuesta de tiempo por medio de

las gráficas Gauss, donde se tiene las posibilidades que existe que falle un

proyecto en el ámbito del tiempo y efectividad. Ya que se aplicó como un

ejemplo desde la casa de un alumno a su universidad o viceversa. Así se

aplican a todas las etapas de un proyecto con una estimación, sin embargo

hay algunos alumnos que deben tomar algunos puntos más como la

seguridad, la administración, ya que las estimaciones deben ser medidas con

exactitud donde ciertos alumnos empiezan a discutir de manera desairada y

desesperados hasta decirse de palabras, tan pronto que se ha ido lejos la

clase, comentan que no deben echar la culpa a los factores externos ya que

es posible enfrentar contra ellos por medio de un “colchón” de tiempo.

Fig.11

20

CADENA CRITICA

Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigación

publicada sobre el proyecto de Malasia ya que ha sido una fuente de

atención para su publicación por medio de un artículo. Extrayendo sus

análisis, también poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo,

vuelven a analizar porque se atrasan los proyectos como en el caso del

proyecto de Malasia, respecto a la estimación de recuperación de la gran

inversión. Sin embargo, cuando se presentan casos así, se incrementa el

periodo en un rango no mayor a 3 meses. Si se tiene directivos sin logros

(quienes controlan la total administración de una empresa), cuando no se

obtengan resultados positivos de un proyecto, se culpa las áreas más bajas

en la empresa, y no sólo a los externos (siempre se incluyen).Las empresas

son inmersas para ahorrar dinero lo más posible que hasta se le olvida su

objeto primordial de un proyecto en avance ya que entonces en vez de

ahorrar dinero sería hacer dinero para el sustento de la empresa por el

proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo más

mínimo y entonces el período de recuperación se doblete.

Se tiene listo el artículo de lo que se había hablado anteriormente del

proyecto de Malada ya que Rich ha sido lo que elabora los artículos,

señalando algunos que son considerados necesarios para su elaboración

futura de otro artículo.

Donde exigen que traigan ideas nuevas y buenas sobre la gestión de

empresas, donde se tiene una idea donde trata el problema que plantea

comenzar las fases de un proyecto antes o después, sin embargo, Kim,

aun sigue molesto por la utilidad de los artículos lo cual los pueden

considerar inutilizables por su contenido. Habla de los factores que afecta

la capacidad de un gestor del proyecto para focalizarse, ya que los inicios

prematuros como los tardíos perjudican la habilidad para enfocar la

atención al proyecto. Entonces hasta que uno sea capaz de cuando se

debe recomendar en que momento inicia un proceso para poder poner

en marcha el proyecto primero en las instalaciones de origen físico como

la luz eléctrica, drenaje, cañería para el aire a presión, gas, agua, etc.,

todos esas instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las

instalaciones físicas, se prosigue la maquinaria y la fábrica arrancará sus

funciones. Faltando contratar personal para que realicen las funciones

que dispone la planta, todo esto lo midió Fred, ya que mencione que

serían días deconstrucción donde estaría hablan de 90 días y 30 días para

que funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total

de 120 días.

21

CADENA CRITICA

Se hizo las gráficas de Gantt, para ver la estimación de cuantos días pueden

tardarse en construir una planta, Brian hace su gráfica donde define una fecha

más tardía debido a los proveedores, Ted hace el suyo, algo parecido a

“contraer” lo que Brian había hecho. Ruth justifica los tiempos de

construcción ya es cuestión de gestión de proyecto, por lo que el líder del

proyecto tiene elementos para poder conseguir la estimación de cuánto

tiempo requiere el proyecto, que en este caso, es una planta. En fin, el camino

crítico determina cuándo terminará el proyecto. Ya que cualquier retraso en el

camino critico retrasará todo el proyecto previamente planeado.

Rich uno de los últimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se

sienta a lado de Jim, donde empieza la plática con Johnny Cox, donde

cuenta su experiencia en UniCO tras un anio de éxitos utilizando “Teoría

de las Limitaciones” o TOC (Theory Of Constrains).

Han conocido otras filosofías de gestión, donde surgían muy seguido, uno

es el “Gestión de la Calidad Total (TQM), Justo A Tiempo

(JIT),reingeniería, la organización que aprende, etc. Entonces existe otra

filosofía más de gestión de proyectos, con nuevos métodos de análisis y

sólidas aplicaciones recomendadas, como siempre para que se apliquen en

los empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicación

constante y el trabajo en equipo, pero faltan que se logren.

En el caso de Mark es, encontrar la forma adecuada para reducir el tiempo

de desarrollo de nuevos productos, en este caso, los módems, entonces el

TOC podría ser la respuesta para el problema que enfrentan. Se trata de

buscar e identificar el eslabón ya que es el que depende de los demás, por

ejemplo o un caso, de un cuello de botella, o sea, un determinado recurso

no tiene los suficientes capacidad para satisfacer la demanda, algo similar

con la Escuela de Negocios, donde se debe fortalecer el eslabón débil,

ayudar al cuello de botella a que produzca más, involucrando la

maquinaria que tengan más funciones o velocidad de proceso para

producir la cantidad posible de cuello de botella.

Fig.12

22

CADENA CRITICA

En el camino crítico, se puede retrasar debido a que los recursos o materia

prima que se requiere en ese momento pueden no estar disponibles por un

tiempo breve, lo cual se puede hacer posible que no se repita con frecuencia.

Se comienza a implementar lo que planeó para el desarrollo el módem

A226, apenas tres semanas o cuatro, de lo que se aprendió de las clases de

gestión de proyectos

Empiezan a analizar los detalles para cual no se toman mucha cantidad de

tiempo, donde el proyecto está algo próximo a concluir, una vez que Mark,

Ruth y Fred han informado a Isaac Levy, y el buffer ha estado normal

durante los dos meses, si se decide que se entregue tiempo antes del tiempo

y esperan que ese rango de tiempo no afecte a las especificaciones ya

hechas originalmente. Se aproxima la prueba final al respecto del modem

donde cualquier cosa puede suceder durante y después de las pruebas más

fuertes para pasar la prueba de funcionalidad, entre otras cosas.

Se pueden manipular los márgenes de seguridad, donde se trata de

encontrar los mecanismos para desperdiciar ese tiempo de seguridad,

donde el principal se llama síndrome de estudiante.

Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de

alumnos donde uno de los maestros aunque se definen a Christopher Page

II, Jim Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya

que serán otros maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a que

se debe este recorte de maestro, ya que la decisión nadie la cambia,

comprueba de todo que es muy buen profesor.

Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como

darse lujo, ahora todo lo sucedido, no le ha dado la mala noticia de que

podría ser sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con años

de experiencia, así que pregunta a varios alumnos que se encuentran en el

aula, que si desean que dejen de enseñar lo que estoy enseñando sobre el

curso de Gestión de Proyectos.

Mark repetía de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre

los resultados, ya que varias semanas se ha comunicado sobre el tema del

modem asignado, el modem A226.

Fig.13 23

CADENA CRITICA

Se ve que los procesos que no pertenezcan al camino crítico, se producen un

retraso considerablemente grande que incluso el buffer se alimentó por

completo y a la vez, se empieza a afectar, básicamente se puede tocar el tema

del cuello de botella, donde de manera definitiva.

Existe una diferencia conceptual entre el buffer del proyecto, el buffer de

alimentación y el buffer de los recursos. El buffer de alimentación se coloca

cuando un proceso que no pertenece al camino crítico se une al camino

crítico, si se modifica el camino crítico, se deberá cambiar la localización de

muchos buffers de alimentación.

Si no se hace, entonces el proceso no estará protegido contra ningún otro

problema que surja en cualquier otro proceso y tampoco está protegido

por un buffer de recursos, y las posibilidades que se tiene reconducir se

reducen y por lo tanto viene el retraso de tiempo en el proyecto y depende

de que tanto tiempo se atrasó para su posible solución. Una vez que se

haya eliminado todos los conflictos y no ver tanto las consecuencias, se

identifica la cadena crítica y posteriormente se ponen los buffers, y

cambiarán fechas pero no la forma de gestión de los proyectos.

Se ve la última clase en el año académico, donde se tocó temas difíciles y

polémicos donde decidieron escoger el problema de Mark sobre el modem

A226, a pesar que el modem era historia para la empresa, pero podría ser

una realidad muy actual para la empresa, puede ser el mayor éxito que se

tenga en la historia de la empresas, donde se toca la reducción del plazo de

desarrollo de todos los desarrollos de Genemodem, empresa donde

participa Mark. La cadena critica, elimina los conflictos en los recursos

dentro de los proyectos, pero gran cantidad no, ya que los recursos dentro

de los proyectos se producen en un proyecto vínculos con otros. Dando los

puntos de vista, los programas de los ordenadores estaban en constante

cambio sin servir, y al hacerlo retrasaban los proyectos y los involucrados,

Fig.14

24

CADENA CRITICA

también toman en cuenta que los proyectos no tienen cuello de botella y

empleando los buffers.

Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que

tiene como propósito implementar u optimizar sistemas complejos, en la que

se utiliza a diario el desarrollo de proyectos y en la que la estimación del

tiempo juega un papel muy fundamental. Al ver la cadena critica que se

había formado, se puede facilitar herramientas, como es el procedimiento

seguir para cumplir con el desarrollo de proyectos en el menor tiempo

posible, crecimiento intelectual y personal. Los instrumentos que beneficien

de forma positiva y tener presente que la planeación, la estrategia de cómo

alcanzar los objetivos y metas son de gran importancia, cualquier profesión

puede usar las metodologías.

Fig.15

25

I. Conceptos Generales

de la Cadena Critica y

el TOC.

CADENA CRITICA

Es un método de planificación y administración de proyectos

que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para

ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la

tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan

el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto.

Cadena Critica

Esta metodología nace a finales de los años

90’, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt,

a raíz de la Teoría de las limitaciones

(TOC).

La idea de CCPM fue introducida en

1997 en su libro “Cadena Critica”.

Las aplicaciones de este método han tenido sus logros

en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más

rápidos y más económicos que aquellos que usan los

métodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt.

Se define a la secuencia de eventos independientes que

evitan que el proyecto se complete en un intervalo más

corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel

que utiliza como insumo tareas que otro evento

produce, o utiliza recursos que otro ocupa. Esta ultima

restricción

es lo que establece la diferencia con la tradicional ruta

critica, ya que esta última no toma en cuenta la

competencia por los recursos.

27

CADENA CRITICA

Teoria de las

Restricciones

TOC

El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los

problemas críticos de las empresas (sin

importar su Tamaño ó giro), para que estas se

acerquen a su meta mediante un pro-

ceso de mejora continua.

La TOC comprende un conjunto de

conocimientos, principios, herramientas

y aplicaciones que simplifican la

gestión de los sistemas, utilizando la

lógica pura o sentido común

La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía

administrativa integral que utiliza los métodos

usados por las ciencias puras para comprender y

gestionar los sistemas con base humana (personas,

organizaciones, etc.).

La TOC es una filosofía que dice que:

Mediante de saber como pensar, nosotros podemos

entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y

me-

diante este entendimiento podemos mejorar ̈.

La Teoría de Restricciones es la aplicación del

método científico a las organizaciones de

naturaleza humana, ésta busca generar

continuamente más de la meta de un sistema.

28

II. Aspectos Generales

del Proyecto

2.1- Definición de Proyectp

2.2 – Descripción del Proyecto

2.3 – Infografía

2.4- Descripción de los Materiales

2.5- Planta Arquitectónica

2.6 –Presupuesto

2.7 – Lista de Actividades

2.8 – Descripción de las Actividades

Aspectos Generales del Proyecto

2.1- Definición DEL PROYECTO

El Proyecto “vivienda económica “ surge con el fin de ofrecer una vivienda

decente y segura a personas de bajos recursos mejorando su calidad de vida,

que es un derecho humano.

La vivienda económica surge en algunas ocasiones como una causa social,

que es el refugio que se le puede brindar a cualquier ser humano, dando

protección y espacio donde se pueda desarrollar.

Después de haber estudiado y determinado la necesidad del usuario hemos

creado un proyecto lo más certero posible reubicando y adecuando a nuestro

usuario de tal forma que tenga más comodidad en su mismo emplazamiento.

Dicha comodidad dota de una vivienda hecha con diferentes materiales

como block con una altura de 1m, madera con altura de 1.30, seguida del

block y zinc en los techos, permitiéndole una flexibilidad de que esta la

puedan seguir a futuro.

2.2- Descripción DEL PROYECTO

La Vivienda económica consta de:

• 2 habitaciones

• Baño

• Cocina

• Sala- Comedor

• Galería

Vivienda económica

30

Construcción de Una Vivienda Económica

El proyecto “vivienda económica” consiste en ofrecer una vivienda decente y segura a personas de bajos recursos, mejorando su calidad de vida, que es derecho humano.

Baño

Galería

Barrio Nuevo,

Sabana Perdida

- Santo Domingo Norte

Ubicación

Descripción

Consta de: 44.1Mt2

Brindar refugio a cualquier ser humano,

dando protección y espacio donde se

pueda desarrollar su familia.

Objetivo

Se

min

ario

de

la

Co

nst

ruc

ció

n

Pro

f.:

De

rby

Go

nzá

lez

Ch

ery

l Fria

s 1

0-4

34

58

R

og

elio

Ge

na

o 1

0-3

87

45

A

ria

na

Fe

lipe

1

0-6

22

13

Pro

ye

cto

Co

nst

ruc

ció

n d

e

Viv

ien

da

Ec

on

óm

ica

Habitaciones

Bloques: Es un mampuesto,

elaborado con hormigones o

morteros cemento, utilizado en la

construcción de muros y paredes.

Madera: Es un material

ortótropo, con distinta

elasticidad según la dirección

de deformación, encontrado

como principal contenido del

tronco un árbol.

Plancha de Zinc: Es

un tipo de recubrimiento

que se le otorga al acero

laminado en frío en ambas

caras.

Su Costo es de: $323,363.67

Estadística

Paso 1.

Paso 2.

Paso 3.

La Venta de Viviendas registra su mejor año desde

el 2010.

En 2014 se realizaron 365,594 operaciones de

compraventa de viviendas, lo que supone la cifra

más altas de 2010, según los datos que ha dado a

conocer el Ministerio de Fomento. Con respecto a

2013 es un incremento del 21%.

Materiales

Proceso Constructivo Cocina

Sala Comedor


2.4- DESCRIPCION DE LOS MATERIALES

La madera es un material ortótropo, con distinta elasticidad según la dirección

de deformación, encontrado como principal contenido del tronco de un árbol.

Los árboles se caracterizan por tener troncos que crecen año tras año,

formando anillos concéntricos correspondientes al diferente crecimiento de la

biomasa según las estaciones, y que están compuestos por fibras de celulosa

unidas con lignina. Las plantas que no producen madera son conocidas

como herbáceas.

- MADERA

Un bloque de hormigón o tabique de concreto es un

mampuesto prefabricado, elaborado con hormigones finos o morteros de

cemento, utilizado en la construcción de muros y paredes.

Los bloques tienen forma prismática, con dimensiones normalizadas, y

suelen ser esencialmente huecos. Sus dimensiones habituales en centímetros

son 10x20x40, 20x20x40, 22,5x20x50.1 Cabe mencionar que estas medidas

están ordenadas de tal manera que la primera medida corresponde al ancho

del bloque, la segunda de estas dimensiones corresponde a la altura del

mismo y la ultima dimensión corresponde a el largo del bloque.

- BLOCKS

- PLANCHA DE ZINC

Es un tipo de recubrimiento que se le otorga al acero laminado en frío en ambas

caras.

• Resistencia a la humedad, corrosión y medio ambiente.

• Instalación rápida y simple, dimensiones permiten un fácil traslado.

• Superficie homogénea de limpieza fácil y rápida.

• La terminación Natural o zincalum permite aplicar pinturas de terminación y

colores diversos, permitiendo una amplia variedad de soluciones estéticas.

• Para un óptimo desempeño del producto se recomienda en caso de cubiertas

utilizar una pendiente mínima de 20%.

32

http://es.wikipedia.org/wiki/Bloque_de_hormig%C3%B3n#cite_note-autogenerated1-1


2.5- Planta Arquitectonica

33

Aspectos Generales del Proyecto DIRECCION GENERAL DE OBRAS PUBLICAS MUNICIPALES

DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS Y PROYECTOS DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO PARTICIPATIVO d/f 16/04/2014 PARA LA REPARACION DE VIVIENDAS EN EL SECTOR BARRIO NUEVO LOS CASABES ,GUARICANO,SANTO DOMINGO NORTE.

No. DETALLE CANT. UNID. P.U. SUB-TOTAL TOTAL

I TRABAJOS GENERALES

1.1 DEMOLICION ESTRUCTURA 1.00 PA 15,000.00 15,000.00 15,000.00

II MOVIMIENTO DE TIERRA

2.1 LIMPIEZA DEL SOLAR 1.00 PA 10,225.00 10,225.00

2.2 REPLANTEO 1.00 PA 2,500.00 2,500.00

2.3 EXC.ZAPATA DE MURO (30.2X0,45X0,60) 8.15 M3 345.46 5,219.65

2.4 ZAPATA DE MURO (30.2X0,45X0,25) 3.37 M3 10,046.46 21,951.45

2.5 MURO DE BLOCK DE 6" BNP 23.55 M2 833.91 19,638.58

2.6 MURO DE BLOCK DE 6" SNP (30.2X1.00) 30.20 M2 850.34 25,680.27

2.7 PAÑETE EN MURO 60.40 M2 245.00 14,798.00

2.8 PAREDE EN MADERA PINO AMERICANO (2.30X30.20) 59.86 M2 625.19 42,423.87

2.9 COLOCACION DE CERAMICAS 1.00 PA 5,400.00 5,400.00

2.1 TECHO DE ZINC (7,80X3.25X2) 50.70 M2 742.00 37,619.40

2.11 PISO PULIDO (6X7.30) 43.80 M2 567.00 36,700.00

2.12 SUM.E.INST. DE PUERTA DE PINO 2.00 UNID. 6,288.00 20,000.00

2.13 PINTURA 1.00 PA 7,977.73 7,977.73

2.14 SUM.E.INST. DE PUERTA DE VENTANAS 2.00 UNID. 6,288.00 21,440.00 271,573.95

III ELECTRICIDAD

3.1 SALIDA DE TECHO 6.00 UNID. 550.00 4,248.60

3.2 INTERUPTORES SENCILLO 6.00 UNID. 450.00 2,700.00

3.4 SUM, E INSTAL DE SWICHER 1.00 UNID. 751.40 751.40 7,700.00

IV PLOMERIA

4.1 INODORO COMPLETO 1.00 UNID. 6,555.36 20,555.16

4.2 LAVAMANO COMPLETO 1.00 UNID. 4,294.13 4,294.13

4.3 TUBERIA DE ARRASTRE 3" 1.00 UNID. 1,241.14 1,241.14

4.4 MANO DE OBRAS 1.00 UNID. 2,000.00 2,000.00 28,090.43

4.5 LIMPIEZA FINAL 1.00 PA 1,000.00 1,000.00 1,000.00

SUB-TOTAL GENERAL 323,364.38

GASTOS INDIRECTOS

1.- SEGUROS Y FIANZAS 4.00% 12,934.58

2.- GASTOS ADM. 3% 9,700.93

3.- TRANSPORTE 2.50% 8,084.11

4.- DIRECCION TECNICA 10% 32,336.44

5.- SUPERVISION 4% 12,934.58

6.- LEY686 1% 3,233.64

7.- CODIA 0% 323.36

8.- IMPREVISTO 5% 16,168.22

9.- ITBS ( DE LA DIRECCION TECNICA) 18% 5,820.56

SUB-TOTAL INDIRECTOS 97,009.10

TOTAL GENERAL 420,373.48 34


2.7- LISTA DE actividades

1. Demolición de estructura existente

2. Limpieza del Solar

3. Remoción de Capa Vegetal

4. Bote de Capa Vegetal

5. Fumigación

6. Replanteo Y Charrancha

7. Excavación

8. Relleno de Reposición

9. Bote de material sobrante

10. Armado Zapata

11. Vaciado Zapata

12. Fraguado Zapata

13. Curado Zapata

14. Blocks BNP

15. Blocks SNP

16. Colocación de Madera

17. Colocación de Vigueta de madera

18. Instalación de Techo de Zinc

19. Colocación de Tuberías Sanitarias

20. Instalación de Equipos Sanitarios

21. Colocación de tuberías y alambrado eléctricos

22. Instalación de accesorios eléctrico

23. Colocación de Cerámica de pared

24. Pañete

25. Pintura

26. Preparación del terreno para vaciado de piso.

27. Vaciado y Pulido de Piso

28. Instalación de Puertas y Ventanas

29. Limpieza Final

35


2.8- DESCRIPCION DE LAS actividades

1-Demolición de estructura existente:

Consiste en la demolición de la casa de zinc de malas

condiciones de tantos m2 que se encuentra en el solar.

2- Limpieza del Solar:

Radica en el bote de escombros y desechos existentes en

el solar

3- Remolición de Capa Vegetal:

Consiste en el desbroce de hierbas y malezas existentes

en el solar.

4- Bote de Capa Vegetal:

Consiste en el bote del material removido.

5- Fumigación:

Consiste en la fumigación del terreno con una brigada de

fumigación.

6- Replanteo y Charrancha:

Radica en marcar o trazar en el terreno la forma y los espacios de la

vivienda, para fines de nivelación de terreno y tener las referencias

para la división de los espacios. Esta actividad consiste es una

estructura provisional que consiste en puentes de madera sobre estacas

que se clavan en el terreno para delimitar el espacio a construir.

7- Excavación

Extracción de material o volúmenes de tierra a cielo abierto y por

medios manuales, utilizando pico y palas, o en forma mecánica con

excavadoras con el fin de obtener el plano de arranque de la

construcción (cimentaciones).

8-Relleno de reposición

Reposición de material a los huecos producto de las excavaciones.

.

9-Bote de material sobrante Consiste en el bote del material producto de la excavación y sobrante

del relleno de reposición..

10-Armado Zapata

Reside en la colocación del acero estructural y amarres en las

cimentaciones.

36


11-Vaciado Zapata

Consiste en el vertido de hormigón de 180 kg/cm2 en las

zapatas luego del armado de esta.

12 -Fraguado Zapata

Esta actividad se refiere al tiempo que toma la zapata para

endurecer y llegar a la resistencia requerida.

.

13- Curado Zapata

Radica en mojar la superficie cada cierto tiempo para evitar

la evaporación del agua del hormigón y este se agriete.

15- Blocks SNP

Esta actividad se refiere a la colocación de los bloques (4

líneas) para los muros de la estructura sobre el nivel de

piso terminado y relleno de los huecos con el acero y

mezcla correspondiente del proyecto.

16- Colocación de madera

Radica en la colocación de unos enlates de madera

correspondientes a las paredes de la estructura como completivo de

los muros de bloques, la altura de este completivo es 1.30 metros.

17-Colocacion de Vigueta de Madera

Esta actividad consiste en colocar madera inclinadas que formas las

llamadas vigas para sostener el techo.

14- Blocks BNP

Consiste en la colocación de tres líneas de bloques bajo el

nivel de piso terminado. Este proceso consiste en la

modulación de la primera hilada de bloques, colocación de

los bloques y relleno de los huecos con el acero y mezcla

correspondiente.

18- Instalación de Techo de Zinc.

La actividad consiste en la colocacion de un techo de estructura de

madera y planchas de aluzinc de 50. 72m2.

19- Colocación de Tuberías Sanitarias

Esta actividad consiste en la colocación de las tuberías sanitarias

que llevara la casa.

20. Instalación de Equipos Sanitarios

Esta actividad consiste en la instalacion de los equipos sanitarios

como el inodoro, lava mano, etc.

37


21-Colocacion de tuberías y Alambrado Eléctrico

Esta actividad radica en la colocacion de las

tuberias donde sera colocado el alambrado

electrico.

22 – Instalación de Accesorios Eléctricos

Esta radica en colocar los accesorios como toma

corriente, rosetas, etc.

23- Colocación de Cerámica de Pared

Esta actividad consiste en el revestimiento de las

paredes del Bano con ceramica

25- Pintura

Esta actividad consiste en darle color a las

paredes que para darle una terminacion a la casa.

26- Preparación de l Terreno para Vaciado de Piso

Vaciado de hormigón de resistencia 210 kg/cm2 en vaciado de torta de piso .

27-Vaciado y Pulido de Piso

Esta actividad consiste en el vaciado de una torta de

hormigon el cual sera pulido con un maquina y darle una

textura lisa al piso.

24- Pañete

Recubrimiento de las paredes con mezcla de arena

cemento para lograr mejor apariencia y

terminación. Los cantos y mochetas se hacen en

los bordes de hueco de las ventanas y puertas.

28- Instalación de Puertas y Ventanas

Esta actividad consiste en la colocación de las puertas y

ventanas quedando el espacio totalmente cerrado y seguro.

29- Limpieza Final

Esta actividad consiste en la limpieza total de todo los

desperdicios que fueron dejado para una terminacion total.

38

III. MATRICES DEL PROYECTO

3.1- Matriz por Antecedente

3.2 – Matriz por Secuencia

3.3 – Matriz de Tiempo

3.4- Matriz de Información

3.5- Matriz Hibrida

3.6 – Flujo de Caja

3.7 – Distribución de Recursos

Matrices del Proyecto

3.1 Matriz de Secuencia Por Antecendente

No Actividad Antecedente Observacion

es

No Actividad Antecedent

e

Observaciones

1 Demolición estructura

exixtene

Inicio 16 Colocacion de Madera 15

2 Limpieza del Solar 1 17 Colocacion de Vigueta de madera 16 17 y 26

simultaneas

3 Remocion de capa Vegetal 2 18 Instalacion de Techo de Zinc 27

4 Bote de Capa Vegetak 3 19 Colocacion de tuberias Sanitarias 15

5 Fumigacion 3 20 Instalacion de Equipos Sanitarios 25

6 Replanteo y Charrancha 5 21 Colocacion de Tuberias y alambrado

electricos

15

7 Excavacion 6 22 Instalacion de accesorios electricos 25

8 Relleno de Reposicion 14,9 23 Colocacion de ceramica de Pared 24

9 Bote de materia; Sobrante 7 24 Panete 19

10 Armado de Zapata 4,7 25 Pintura 18,23,21

11 Vaciado Zapata 10 26 Preparacion del Terreno para vaciado de

Piso

16 17 y 26

simultaneas

12 Fraguado Zapata 11 27 Vaciado y Pulido de Piso 26

13 Curado Zapata 11 28 Instalacion de Puertas y Ventanas 25

14 Block BNP 12,13 29 Limpieza Final 20,22,28

15 Block SNP 8

40


3.2 Matriz de Secuencia Por Secuencias

No Actividad Secuencia Observaciones No Actividad Secuencia Observaciones


exixtene

2 16 Colocacion de Madera 17

2 Limpieza del Solar 3 17 Colocacion de Vigueta de madera 16 17 y 26

simultaneas

3 Remocion de capa Vegetal 4.5 18 Instalacion de Techo de Zinc 25

4 Bote de Capa Vegetak 10 19 Colocacion de tuberias Sanitarias 24

5 Fumigacion 6 20 Instalacion de Equipos Sanitarios 29

6 Replanteo y Charrancha 7 21 Colocacion de Tuberias y alambrado

electricos

25

7 Excavacion 9,10 22 Instalacion de accesorios electricos 29

8 Relleno de Reposicion 15 23 Colocacion de ceramica de Pared 25

9 Bote de materia; Sobrante 9 24 Panete 23

10 Armado de Zapata 11 25 Pintura 28

11 Vaciado Zapata 12,13 26 Preparacion del Terreno para vaciado de

Piso

27 17 y 26

simultaneas

12 Fraguado Zapata 14 27 Vaciado y Pulido de Piso 18

13 Curado Zapata 14 28 Instalacion de Puertas y Ventanas 29

14 Block BNP 8 29 Limpieza Final Fin

15 Block SNP 16,19.21

41


3.3 -Matriz de Tiempo

No. Actividad Tiempo

Optimo

Tiempo

Probable

Tiempo

Pesimo

Tiempo

Estandar

No Actividad Tiempo

Optimo

Tiempo

Probable

Tiempo

Pesimo

Tiwmpo

Estandar


exixtene

2 2 3 4 16 Colocacion de Madera 2 1 2 4

2 Limpieza del Solar 1 1 2 2 17 Colocacion de Vigueta de madera 1 2 4 2

3 Remocion de capa Vegetal 1 1 2 2 18 Instalacion de Techo de Zinc 2 4

4 Bote de Capa Vegetak 1 1 1 2 19 Colocacion de tuberias Sanitarias 1 2 3 2

5 Fumigacion 1 1 1 1 20 Instalacion de Equipos Sanitarios 1 2 4 1

6 Replanteo y Charrancha 1 1 2 3 21 Colocacion de Tuberias y

alambrado electricos

1 1 1 2

7 Excavacion 2 1 3 3 22 Instalacion de accesorios

electricos

1 1 1 1

8 Relleno de Reposicion 1 1 1 1 23 Colocacion de ceramica de Pared 1 1 2 2

9 Bote de materia; Sobrante 1 2 3 2 24 Panete 1 1 2 2

10 Armado de Zapata 2 1 2 2 25 Pintura 1 1 2 2

11 Vaciado Zapata 1 1 1 1 26 Preparacion del Terreno para

vaciado de Piso

1 1 2 2

12 Fraguado Zapata 2 1 4 4 27 Vaciado y Pulido de Piso 1 2 2 2

13 Curado Zapata 1 1 1 1 28 Instalacion de Puertas y Ventanas 1 1 2 2

14 Block BNP 1 2 3 2 29 Limpieza Final 1 1 2 2

15 Block SNP 2 1 1 3

42


3.4 Matriz de Informacion

No Actividad Secuencia Tiempo

No Actividad Secuencia Tiempo

1 Demolición estructura exixtene 2 4 16 Colocacion de Madera 17 4

2 Limpieza del Solar 3 2 17 Colocacion de Vigueta de madera 16 2

3 Remocion de capa Vegetal 4,5 2 18 Instalacion de Techo de Zinc 25 4

4 Bote de Capa Vegetak 11 2 19 Colocacion de tuberias Sanitarias 24 2

5 Fumigacion 6 1 20 Instalacion de Equipos Sanitarios 29 1

6 Replanteo y Charrancha 7 3 21 Colocacion de Tuberias y alambrado electricos

25 2

7 Excavacion 9,10 3 22 Instalacion de accesorios electricos 29 1

8 Relleno de Reposicion 15 1 23 Colocacion de ceramica de Pared 25 2

9 Bote de materia; Sobrante 9 2 24 Panete 23 2

10 Armado de Zapata 11 2 25 Pintura 28,20,22 2

11 Vaciado Zapata 12,13 1 26 Preparacion del Terreno para vaciado de Piso

27 2

12 Fraguado Zapata 14 4 27 Vaciado y Pulido de Piso 18 2

13 Curado Zapata 14 1 28 Instalacion de Puertas y Ventanas 29 2

14 Block BNP 8 2 29 Limpieza Final FIN 2

15 Block SNP 16,19,21 3

43

FLUJO DE CAJA

DIA SALDO INICIAL PROVISIONES PRESTAMOS SUMA INGRESOS ACTIVIDAD ANTICIPOS LIQUIDACIONES FIJOS PAGO PRESTAMO SUMA EGRESOS SALDO FINAL

-2 RD$ - RD$ 84,000.00 RD$ 84,000.00 RD$ - RD$ 84,000.00 -1 RD$ 84,000.00 RD$ 84,000.00 RD$ - RD$ 84,000.00 0 RD$ 84,000.00 RD$ 42,817.18 RD$ 126,817.18 1 RD$ 7,500.00 RD$ 7,500.00 RD$ 119,317.18

1 RD$ 119,317.18 RD$ 119,317.18 RD$ - RD$ 119,317.18 2 RD$ 119,317.18 RD$ 119,317.18 RD$ - RD$ 119,317.18 3 RD$ 119,317.18 RD$ 119,317.18 RD$ - RD$ 119,317.18

4 RD$ 119,317.18 RD$ 42,817.18 RD$ 162,134.36 2 RD$ 2,000.00 RD$ 2,000.00 RD$ 160,134.36 RD$ 160,134.36 RD$ 160,134.36 RD$ 7,500.00 RD$ 7,500.00 RD$ 152,634.36

5 RD$ 152,634.36 RD$ 152,634.36 3 RD$ 4,725.00 RD$ 42,000.00 RD$ 46,725.00 RD$ 105,909.36

RD$ 105,909.36 RD$ 105,909.36 2 RD$ 2,000.00 RD$ 2,000.00 RD$ 103,909.36 6 RD$ 103,909.36 RD$ 103,909.36 RD$ - RD$ 103,909.36 7 RD$ 103,909.36 RD$ 103,909.36 3 RD$ 4,725.00 RD$ 4,725.00 RD$ 99,184.36

RD$ 99,184.36 RD$ 99,184.36 4 RD$ 1,000.00 RD$ 1,000.00 RD$ 98,184.36 RD$ 98,184.36 RD$ 98,184.36 5 RD$ 750.00 RD$ 750.00 RD$ 97,434.36

8 RD$ 97,434.36 RD$ 42,817.18 RD$ 140,251.54 6 RD$ 3,750.00 RD$ 3,750.00 RD$ 136,501.54 RD$ 136,501.54 RD$ 136,501.54 5 RD$ 750.00 RD$ 750.00 RD$ 135,751.54

9 RD$ 135,751.54 RD$ 135,751.54 6 RD$ 3,750.00 RD$ 3,750.00 RD$ 132,001.54 RD$ 132,001.54 RD$ 132,001.54 4 RD$ 1,000.00 RD$ 1,000.00 RD$ 131,001.54 RD$ 131,001.54 RD$ 131,001.54 7 RD$ 2,111.63 RD$ 2,111.63 RD$ 128,889.92

10 RD$ 128,889.92 RD$ 128,889.92 RD$ 22,670.01 RD$ 22,670.01 RD$ 106,219.91 11 RD$ 106,219.91 RD$ 106,219.91 7 RD$ 2,111.63 RD$ 2,111.63 RD$ 104,108.28

RD$ 104,108.28 RD$ 104,108.28 10 RD$ 4,460.42 RD$ 4,460.42 RD$ 99,647.86

RD$ 99,647.86 RD$ 99,647.86 9 RD$ 555.00 RD$ 555.00 RD$ 99,092.86 12 RD$ 99,092.86 RD$ 42,817.18 RD$ 141,910.04 RD$ - RD$ 141,910.04 13 RD$ 141,910.04 RD$ 141,910.04 10 RD$ 4,460.42 RD$ 4,460.42 RD$ 137,449.62

RD$ 137,449.62 RD$ 137,449.62 9 RD$ 555.00 RD$ 555.00 RD$ 136,894.62 RD$ 136,894.62 RD$ 136,894.62 11 RD$ 6,265.30 RD$ 6,265.30 RD$ 130,629.32

14 RD$ 130,629.32 RD$ 130,629.32 11 RD$ 6,265.30 RD$ 6,265.30 RD$ 124,364.02

RD$ 124,364.02 RD$ 124,364.02 13 RD$ 250.00 RD$ 250.00 RD$ 124,114.02 15 RD$ 124,114.02 RD$ 124,114.02 RD$ 42,000.00 RD$ 42,000.00 RD$ 82,114.02 16 RD$ 82,114.02 RD$ 42,817.18 RD$ 124,931.20 13 RD$ 250.00 RD$ 250.00 RD$ 124,681.20

17 RD$ 124,681.20 RD$ 124,681.20 RD$ - RD$ 124,681.20 18 RD$ 124,681.20 RD$ 124,681.20 14 RD$ 9,819.29 RD$ 9,819.29 RD$ 114,861.91 19 RD$ 114,861.91 RD$ 114,861.91 RD$ - RD$ 114,861.91

20 RD$ 114,861.91 RD$ 42,817.18 RD$ 157,679.09 14 RD$ 9,819.29 RD$ 22,670.01 RD$ 32,489.30 RD$ 125,189.79 RD$ 125,189.79 RD$ 125,189.79 8 RD$ 647.08 RD$ 647.08 RD$ 124,542.72

21 RD$ 124,542.72 RD$ 124,542.72 8 RD$ 647.08 RD$ 647.08 RD$ 123,895.64 RD$ 123,895.64 RD$ 123,895.64 15 RD$ 12,840.14 RD$ 12,840.14 RD$ 111,055.51

22 RD$ 111,055.51 RD$ 111,055.51 RD$ - RD$ 111,055.51 23 RD$ 111,055.51 RD$ 111,055.51 RD$ - RD$ 111,055.51 24 RD$ 111,055.51 RD$ 42,817.18 RD$ 153,872.69 15 RD$ 12,840.14 RD$ 12,840.14 RD$ 141,032.55

RD$ 141,032.55 RD$ 141,032.55 19 RD$ 4,915.86 RD$ 4,915.86 RD$ 136,116.69 RD$ 136,116.69 RD$ 136,116.69 21 RD$ 2,500.00 RD$ 2,500.00 RD$ 133,616.69 RD$ 133,616.69 RD$ 133,616.69 16 RD$ 19,961.94 RD$ 19,961.94 RD$ 113,654.76

25 RD$ 113,654.76 RD$ 113,654.76 RD$ - RD$ 113,654.76 26 RD$ 113,654.76 RD$ 113,654.76 19 RD$ 4,915.86 RD$ 4,915.86 RD$ 108,738.90

RD$ 108,738.90 RD$ 108,738.90 21 RD$ 2,500.00 RD$ 2,500.00 RD$ 106,238.90

RD$ 106,238.90 RD$ 106,238.90 24 RD$ 7,399.00 RD$ 7,399.00 RD$ 98,839.89 27 RD$ 98,839.89 RD$ 98,839.89 RD$ - RD$ 98,839.89 28 RD$ 98,839.89 RD$ 42,817.18 RD$ 141,657.08 24 RD$ 7,399.00 RD$ 7,399.00 RD$ 134,258.08

RD$ 134,258.08 RD$ 134,258.08 16 RD$ 19,961.94 RD$ 19,961.94 RD$ 114,296.14 RD$ 114,296.14 RD$ 114,296.14 17 RD$ 1,250.00 RD$ 1,250.00 RD$ 113,046.14 RD$ 113,046.14 RD$ 113,046.14 23 RD$ 2,700.00 RD$ 2,700.00 RD$ 110,346.14

29 RD$ 110,346.14 RD$ 110,346.14 RD$ - RD$ 110,346.14 30 RD$ 110,346.14 RD$ 110,346.14 17 RD$ 1,250.00 RD$ 22,670.01 RD$ 23,920.01 RD$ 86,426.13

RD$ 86,426.13 RD$ 86,426.13 23 RD$ 2,700.00 RD$ 2,700.00 RD$ 83,726.13 RD$ 83,726.13 RD$ 83,726.13 26 RD$ 500.00 RD$ 500.00 RD$ 83,226.13

31 RD$ 83,226.13 RD$ 83,226.13 26 RD$ 500.00 RD$ 500.00 RD$ 82,726.13 RD$ 82,726.13 RD$ 82,726.13 27 RD$ 17,850.00 RD$ 17,850.00 RD$ 64,876.13

32 RD$ 64,876.13 RD$ 42,817.18 RD$ 107,693.31 RD$ - RD$ 107,693.31

33 RD$ 107,693.31 RD$ 107,693.31 27 RD$ 17,850.00 RD$ 17,850.00 RD$ 89,843.31 RD$ 89,843.31 RD$ 89,843.31 18 RD$ 18,809.70 RD$ 18,809.70 RD$ 71,033.61

34 RD$ 71,033.61 RD$ 71,033.61 RD$ - RD$ 71,033.61

35 RD$ 71,033.61 RD$ 71,033.61 RD$ - RD$ 71,033.61 36 RD$ 71,033.61 RD$ 42,817.18 RD$ 113,850.79 RD$ - RD$ 113,850.79 37 RD$ 113,850.79 RD$ 113,850.79 18 RD$ 18,809.70 RD$ 18,809.70 RD$ 95,041.09

RD$ 95,041.09 RD$ 95,041.09 25 RD$ 3,988.52 RD$ 3,988.52 RD$ 91,052.58 38 RD$ 91,052.58 RD$ 91,052.58 RD$ - RD$ 91,052.58 39 RD$ 91,052.58 RD$ 91,052.58 25 RD$ 3,988.52 RD$ 3,988.52 RD$ 87,064.06

RD$ 87,064.06 RD$ 87,064.06 28 RD$ 20,720.00 RD$ 20,720.00 RD$ 66,344.06 RD$ 66,344.06 RD$ 66,344.06 22 RD$ 1,350.00 RD$ 1,350.00 RD$ 64,994.06

40 RD$ 64,994.06 RD$ 42,817.18 RD$ 107,811.24 22 RD$ 1,350.00 RD$ 22,670.01 RD$ 24,020.01 RD$ 83,791.23



43 RD$ 43,812.52 RD$ 43,812.52 29 RD$ 1,000.00 RD$ 1,000.00 RD$ 42,812.52 RD$ 470,988.98


DISTRIBUCION DE RECURSOS

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Materiales y Equipos Costo Directo ING MA O O O A A T T P PV

Demolición de estructura existente x x x Herramientas RD$ 15,000.00

Limpieza del Solar x x Materiales y Herramientas RD$ 2,000.00

Remoción de capa vegetal x x Tractor y herramientas RD$ 4,725.00

Bote de capa vegetal x x Camion y herramientas RD$ 2,000.00

Fumigacion x x Maquina fumigadora RD$ 1,500.00

Replanteo y charrancha x x x x x Hilo, Nivel, etc RD$ 2,500.00

Excavación x x x x Pala, pico, compresor RD$ 2,815.50

Rellleno de reposición x x Herramientas RD$ 1,294.15

Bote de material sobrante x x Camion y herramientas RD$ 1,110.00

Armado Zapata x x x x x Discos de corte, soldadoras RD$ 8,920.84

Vaciado Zapata x x x x x Ligadoras y herramientas menores RD$ 12,530.60

Fraguado Zapata - RD$ -

Curado Zapata x x - RD$ 500.00

Blocks BNP x x x Niveles, Hilos etc RD$ 19,638.58

Blocks SNP x x x x Niveles, Hilos etc RD$ 25,680.27

Colocacion col de madera y pared madera x x x x x Madera, Nivel, Pulidora, Cortadora y herramientas menores RD$ 39,923.87

Colocacion viguetas de madera x x x x x Madera, Nivel, Pulidora, Cortadora y herramientas menores RD$ 2,500.00

Instalacion de techo en aluzinc x x x x x x

Aluzinc, madera, soldadoras, discos de corte y herramientas menores RD$ 37,619.40

Colocación de tuberias sanitarias x x Tuberias, accesorios y herramientas menores RD$ 9,831.72

Instalación de equipos sanitarios x x Meteriales, herramientas menores y accesorios sanitarios RD$ 18,258.71

Colocación de tuberias y alambrado electrico x x Tuberias, alambres y herramientas menores RD$ 5,000.00

Instalación de accesorios eléctrica x x x Meteriales, herramientas menores y accesorios electricos RD$ 2,700.00

Colocación de cerámicas de pared x x x Herramientas menores RD$ 5,400.00

Pañete x x x Plana, Flota, materiales y herramientas RD$ 14,798.00

Pintura x Pintura y Herramientas Menores RD$ 7,977.03

Preparacion del terreno para vaciado piso x - RD$ 1,000.00

Vaciado y pulido de piso x x x x x Hormigon y herramientas RD$ 35,700.00

Instalación de Puertas y ventanas x x Puertas y Ventanas Herramientas Menores RD$ 41,440.00

Limpieza Final x x Herramientas menores RD$ 1,000.00

3.7- Distribución de Recursos

46

IV. REDES

4.1- Red a Tiempo Estandar

4.2 – Red de Barras a Tiempo Estandar

4.3 – Red de Barras con Tiempo Goldratt

4.4- Red de Barras con Buffers en los Procesos

4.5 Red indicando limitaciones de Recursos

4.6 – Red indicando la solucion de las limitaciones de

Recursos.

4.7 - Red indicando la Iniciacion Tardia de los

Procesos.

4.8- Red indicando las Alarmas y la Calendarizacion

de las Actividades

V. FUENTES

BIBLIOGRAFICAS

5.1- Bibliografia, Internetgrafia, Imagengrafia

Fuentes Bibliograficas

Imagengrafia

Fig.1 http://www.e-coaching.es/cursos_detalle.asp?id=25

Fig..2: https://pilatespueblonuevo.wordpress.com/tag/pilates-2/page/2

Fig.3:http://moblog.whmsoft.net/es/Apuestas_Deportivas.php?keyword=metas+y+ob

jetivos+personales&language=spanish

Fig.4: https://thinkingabouteconomy.wordpress.com/page/2/

Fig.5.: http://es.slideshare.net/npau954/motricidad-fina-en-los-nios

Fig6:http://www.taringa.net/posts/offtopic/18471442/Supera-tus-dificultades-con-

confianza-en-ti-mismo.html

Fig 7:http://www.consejosgratis.es/como-redactar-un-buen-objetivo-profesional/

Fig.8:http://ingriidmunoz.com/

Fig.9: http://exitojoven.com/nota/la-importancia-de-tener-metas-en-la-vida/

Cadena Critica

Fig.10: http://www.cadenadesuministro.es/noticias/como-reducir-costes-en-la-caden

Fig.11:http://www.cadenadesuministro.es/noticias

Fig.12:http://www.cadenadesuministro.es/noticias/como-reducir-costes-de-

suministro/

Fig 13:http://www.obs-edu.com/blog-project-management/herramientas-esenciales-

de-un-project-manager/como-se-gestiona-un-proyecto-por-cadena-critica/

Fig.14- http://www.obs-edu.com/blog-project-management/cadena-critica/los-

amortiguadores-en-la-gestion-de-proyectos-por-cadena-critica//

Fig. 15-http://www.metaconsciente.com/blog/

bibliografia

- Cadena Critica, Eliyau M. Goldratt, 1997, publicado por Nort River Pres.

- La Meta, Eliyau Goldratt, tercera Edicion 2004.

internetgrafia

-https://docs.google.com/file/d/0BuB_QzG8vDaRUhqaUdGd3hITVk/edit?pli=1.

57

00 00

00

04

01

Dem. Estr.

4

06

02

2

Limp. Solar

08

03

2

Remocion Capa Veg.

10

05

09

04

Fumigación

1

2

12

06

3

Bote Capa Veg.

Replanteo y Charrancha

15

07

3

Excavación

17

09

17

08

18

10

Arm. Zap

Vac. Zap

Frag. Zap

20

11

Cur. Zap

2 1

2

4

Bote

22

12

24

13

2

Block BNP

Relleno Rep.

25

14

1

Block SNP

28

15

3

32

19

30

16

Coloc. Col. y pared de madera

4

30

20

Coloc. tuberias San.

Coloc. tuberias y alam. elect.

2

2

32

17

2

Pañete

34

21

36

22

Coloc. vig. madera

34

23

34

18

Col. Cer. baño

Vaciado y pulido piso

2

2

2

40

24

Col. Techo aluzinc

4

42

25

2

Pintura

44

28

2

46

29

43

26

43

27

2

2

1

1

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

46

4442

44

44

40

403836

36

40

34

34

3228252422

18

22

24

171512

17

0908

0604

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

INSTITUTO TECNOLOGICO DE SANTO DOMINGO

MAESTRIA CIENCIAS EN ADMINISTRACIONDE LA CONSTRUCCION

SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIONINO - 507 - 01

PROFESOR: ARQ. DERBY GONZALEZ

CONTENIDO

RED A TIEMPO ESTANDAR

LEYENDA

# NUMERO DE NODO RUTA CRITICATR TERMINACION REMOTA ACTIVIDADIP INICIO PROXIMO ACTIVIDAD1 NOMBRE DE ACTIVIDAD FICTICIAt DURACION DE ACTIVIDAD

#IPTR

1t

INTEGRANTES

104-3458 ING. CHERYL FRIAS

103-8745 ING. ROGELIO GENAO

106-2213 ARQ. ARIANA FELIPE

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

Red a Tiempo Estandar

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Demolicion de Estructura Existente

4

2

Limp. Solar

2

Remocion Capa Veg.

Fumigación

2

3

Bote Capa Veg.


3

Excavación

Arm. ZapVac. Zap

Frag. Zap

Cur. Zap

2 1

2

4

Bote

2

Block BNP

Relleno Rep.

1

Block SNP

3


4



2

2

2

Pañete

Coloc. vig. madera

Col. Cer. baño


2

2

2

Col. Techo aluzinc

4

2

Pintura

2

2

2

1

1

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Inst. puertas y ventanas.

Leyenda

Actividades Normales

Actividades Críticas

2

2





CONTENIDO

RED EN BARRA A TIEMPO

ESTANDAR

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

Red de Barras Tiempo Estandar

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Dem. Estr.

2

1

Limp. Solar

2

Remocion Capa Veg.

Fumigación


Excavación

Arm. Zap

Frag. Zap

Block BNP

Relleno Rep. Block SNP



Coloc. vig. madera

Col. Techo aluzinc

Pintura

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46


11

Bote Capa Veg.

1

2

1

Vac. Zap

1

1

Cur. Zap

1

2 2

1 1


Pañete

Col. Cer. baño

2 1

1

1


1

1 1 1

1

1

2

1

1

1

20 Dias ahorrados

Leyenda



Dias Ahorrados

Bote





CONTENIDO

RED DE TIEMPO GOLDRATT

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Red de Barras Tiempos Goldratt

Dem. Estr.

Limp. Solar

Remocion Capa Veg.

Fumigación


Excavación

Arm. Zap

Frag. Zap

Bote

Block BNP




Coloc. vig. madera

Col. Techo aluzinc

Pintura

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Red de Barras con Buffers de Procesos


Bote Capa Veg.

1

Vac. Zap

1

Cur. Zap

1


Pañete

Col. Cer. baño

1

1


1

1

1

1

1

10 Dias ahorrados

10 Buffer del Proyecto

Leyenda



Dias Ahorrados

Buffer de Proyecto

Buffer de Recursos

1

1 2 2

1 12 1 1

1 1

2

2

1

21

1

2

1

1





CONTENIDO

RED DE BARRAS INDICANDO

BUFFERS EN PROCESOS

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Dem. Estr.

Limp. Solar

Remocion Capa Veg.

Fumigación


Excavación

Arm. Zap

Frag. Zap

Bote

Block BNP




Coloc. vig. madera

Col. Techo aluzinc

Pintura

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Red de Barras Limitaciones de Recursos

Inst. puertas y ventanas.1

Bote Capa Veg.

Vac. Zap

Cur. Zap

1


Pañete

Col. Cer. baño

1

1


1

1

1

1

1

Leyenda



Limitaciones

1

1

1

1 2 21 1

2

12

11

2

1

1 2 1 1

1

2

1

10 Dias ahorrados






CONTENIDO

RED DE BARRAS INDICANDO

LIMITACIONES DE RECURSOS

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Dem. Estr.

Limp. Solar

Remocion Capa Veg.

Fumigación


Excavación

Arm. Zap

Frag. Zap

Bote

Block BNP




Coloc. vig. madera

Col. Techo aluzinc

Pintura

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Red de Barras Inicio Tardio de Procesos


1

Bote Capa Veg.

Vac. Zap

Cur. Zap

1


Pañete

Col. Cer. baño

1

1


1

1

1

1

1

1

1

1 2 2

1 12

1

21

1

2

1

1 2 1 1

1

2

1

1

1

Leyenda



Solución Limitaciones

09 Dias ahorrados


Inicio Tardio Procesos





CONTENIDO

RED DE BARRAS INICIO TARDIO

DE PROCESOS

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

Dem. Estr.

Limp. Solar

Remocion Capa Veg.

Fumigación


Excavación

Arm. Zap

Frag. Zap

Bote

Block BNP




Coloc. vig. madera

Col. Techo aluzinc

Pintura

Col. Aparatos san.

Inst. acces. elect.

Limpieza Final

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Prep. Piso

28 29 30 31 32 33 39 40 41 42 43 44 45 46


Bote Capa Veg.

1

Vac. Zap

1

Cur. Zap

1


Pañete

Col. Cer. baño

1


1

1

1

1

L23 M24 M25 J26 V27 S28 L30 M31 M01 L06 M07 M08 J09 V10 S11 L13 M14 M15 J16 V17 S18 L20 M21 M22 J23 V24 S25 L27 M28

MARZO

ABRIL

M29 J30 V01 S02 L04 M05 M06 J07 V08 S09 L11 M12 M13 J14

09 Dias ahorrados09 Buffer del Proyecto

33 33 33 33 33

V15 S16 L18 M19

MAYO

Alarma 1 Alarma 2

Red de Barras Calendarizacion y Alertas

Leyenda



Dias Ahorrados

Buffer de Proyecto

Alerta1 Pedido Madera

Solución Limitaciones

Alerta 2 Mandar a

hacer Puertas y Ventanas

Bote

1 1

1

1 2 2

1 12

121

1

2

1

1 2 1 1

1

2

1

1





CONTENIDO

RED DE BARRAS DE

CALENDARIZACION Y ALARMAS

LEYENDA


#IPTR

1t

INTEGRANTES




OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

0

OBSERVACIONES FECHA

MARZO, 2015

ESCALA

HOJA

42

seminario de la construccion

Engineering