ESTRATEGIAS

DE SEGUIDOR

DE MERCADO

Y DE NICHO

DE MERCADO

INETGRANTES: - Torres Medina Camilo - Rosas Espinola Julio Cesar - Bravo Salazar Alex - Ayala Salvatierra Kelly - RamirezRamirezDeyvid

Dedicatoria

Ao de la Diversificacin Productiva y del fortalecimiento de la

Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

TEMA:

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR Y DE NICHO DE MERCADO

CURSO: MERCADOTECNIA II

DOCENTE: FRANCISCO PAREDES TAIPE

INTEGRANTES:

- AYALA SALVATIERRA, KELLY - TORRES MEDINA, CAMILO - BRAVO SALAZAR, ALEX - RAMIREZ RAMIREZ, DEIVID - ROSAS ESPINOLA, JULIO CESAR

AULA: 54 C

CICLO: V

TURNO: MAANA

2015

NDICE

Introduccin

1 Antecedentes Generales 2 Objetivos 3

2.1 Objetivo General 2.2 Objetivos especficos

3 Estrategia de seguidor de mercado 3 3.1 Etimologa 3.2 Origen 3.3 Ejemplos 3.4 Definicin 3.5 Caractersticas 3.6 Importancia 3.7 Riesgo de ser un imitador de mercado 3.8 Estrategias de seguidor

3.8.1 Falsificador 3.8.2 Clonador 4 3.8.3 Imitador 6 3.8.4 Adaptador 6

3.9 Beneficios de ser un seguidor de mercado 3.10 Casos prcticos 3.11 Ventajas y desventajas 3.12 Conclusiones

4 Estrategias de nicho de mercado 4.1 Etimologa 4.2 Origen 9 4.3 Ejemplos 4.4 Definicin 4.5 Caractersticas 9 4.6 Ciclo de vida de un producto de nicho de mercado

4.6.1 Fases 4.7 Las estrategias para posicionarse en un nicho de mercado

4.7.1 Saca provecho de las ocasiones

4.7.2 Da un plus 14

4.7.3 Cuida la lealtad del competidor 14

4.7.4 Entusiasma al cliente 14

4.7.5 Ten nichos mltiples 14 4.8 El nichlogo

4.8.1 Las funciones del especialista en Marketing de nichos 15 4.8.1.1 Especialistas en consumidores finales 4.8.1.2 Especialistas a nivel vertical 4.8.1.3 Especialistas en consumidores de un tamao determinado 4.8.1.4Especialistas en consumidores especficos 4.8.1.5 Especialistas en zonas geogrficas 15 4.8.1.6 Especialistas en un producto o lnea de productos 4.8.1.7Especialistas en un solo atributo del producto 16 4.8.1.8Especialistas en productos a la medida

4.8.1.9 Especialistas en calidad o precio 4.8.1.10Especialistas en servicios 4.8.1.11Especialistas en el canal 16

4.9 Metodologa para encontrar un nicho de mercado 16 4.10 Casos prcticos 4.11 Ventajas y desventajas 4.12 Conclusiones

5 Bibliografa 23

INTRODUCCION

Como sabemos, lo ms importante para una empresa es la maximizacin de sus beneficios, por ello es necesario hacer un uso adecuado de ciertas estrategias que permitirn que la empresa sea competitiva en el mercado. Para ello se har uso de estrategias competitivas, que consiste en lo que hace una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Estas estrategias pueden ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado. Por ello en el mundo de las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado. No obstante para realizar este trabajo nos centraremos en las estrategias de seguidor de mercado nicho de mercado. Siendo para ello necesario conocer el funcionamiento de estas estrategias, en cmo se dividen, cuales son los objetivos claves y cules son sus ventajas y desventajas. Debemos tener nocin de cuales han sido los estudios previos en referencia a las estrategias se seguidor y nicho de mercado, que lograron concluir y en base de eso continuar o corregir algunas premisas que se hallan dado en el momento, ya que con los avances de la tecnolgica y el cambio social de nuestra sociedad, no necesariamente lo que era aceptado en esos tiempo, van a seguir vigentes.

Hay que analizar los casos prcticos en referencia a nuestra sociedad y deducir cuales son las razones que los llevaron a actuar y funcionar de tal forma, es importante explicar cules son sus objetivos a corto plazo y qu medidas tomar una vez alcanzado estas metas para seguir teniendo participacin en el mercado a largo plazo. Es fundamental saber cmo y en qu momento aplicar estas estrategias para una empresa, debido a que el factor tiempo corre en nuestra contra en el mercado tan cambiante de hoy, dado que de ello depender en gran parte el xito o fracaso de una empresa. Para finalizar cabe resaltar que el propsito de este trabajo sobre las estrategias de de nicho de mercado y seguidor de mercado es el de brindar a la empresa u organizacin una gua til acerca de cmo afrontar los retos que encierran los diferentes tipos de mercado; por ello, son parte de la planeacin estratgica a nivel de negocios.

Ahora, durante la etapa de planeacin, especficamente durante la seleccin y elaboracin de las estrategias de mercado, es preciso realizar un anlisis cuidadoso de las caractersticas de la empresa u organizacin, su mezcla de mercadotecnia, el mercado meta en el que realizar la oferta y las caractersticas de los competidores con la finalidad de elegir la o las estrategias ms adecuadas. En otras palabras, es indispensable realizar un estudio del entorno (tanto externo como interno) de la empresa u organizacin antes de tomar una decisin acerca de las estrategias de mercado que se van a implementar.

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1. ANTECEDENTES GENERALES

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard School, publico su libro CompetitiveStrategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marco en su momento un hito en la conceptualizacin y practica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Seala que la estrategia de nicho de mercado o enfoque consiste e concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objeto estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Tambin podemos mencionar en el estudio de la estrategia de seguidor de mercado a Theodore Levitt que escribi un artculo denominado: "imitacin de la innovacin" en el cual el deca que una estrategia de imitacin de producto podra ser tan productiva como una estrategia de innovacin de producto. El innovador asume el costo de desarrollar el nuevo producto, lo, informando y educando al mercado. La recompensa por todo este trabajo es por lo general el ser el lder del mercado. Sin embargo otra empresa puede venir y copiar o mejorar el nuevo producto. Aunque este nuevo producto probablemente no va a superar al lder, el seguidor puede lograr buenas ganancias porque no tuvo que gastar en el proceso de innovacin. Segn Philip Kotler, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha que el segmento de mercado. Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. Complementando sta definicin, el nicho de mercado a diferencia de los segmentos de mercado que son grupos de mayor tamao y de fcil identificacin, es un grupo ms reducido de personas, empresas u organizaciones, con necesidades y/o deseos especficos, voluntad para satisfacerlos y capacidad econmica para realizar la compra o adquisicin. Richard L. Sandhusen, en su libro "Mercadotecnia", proporciona una clasificacin de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos, en los cuales menciona que los nichos de mercado son utilizadas por los competidores ms pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia. Y las estrategias de seguidor de mercado Son empleadas por las compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de manera directa o indirecta. William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker, en su libro "Fundamentos de Marketing", proponen tres estrategias para mercados meta (que se pueden emplear despus de que se ha realizado la segmentacin de un mercado), en las que hace mencin tambin a las estrategias de nicho de mercado y seguidor de mercado.

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2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General El lector al finalizar los temas tratados dispondr de un marco conceptual que le permitir entender, interpretar y relacionar el mecanismo que le permita a una empresa ahorrar tiempo y dinero cuando orienta sus productos o servicio a un mercado meta y con ello lograr una excelente rentabilidad gracias a que han logrado conquistar al mercado a travs de estrategias y por lo tanto lograr un mejor posicionamiento.

2.2 Objetivos especficos:

Comprender los conceptos bsicos de estrategia de seguidor de

mercado y nicho de mercado, as como identificar sus distintas

variantes y los riesgos que implican sus usos.

Comprender como y a partir de que ideas surgen los conceptos de

nicho y seguidor de mercado.

Entender la importancia de las estrategias tanto de seguidor como de

nicho de mercado como herramientas tiles para una empresa en la

tarea de posicionarse en el mercado.

3. DESARROLLO DEL TRABAJO

3.1. ESTRATEGIA DE SEGUIDOR DE MERCADO 3.1.1. Etimologa

El termino estrategia es muy antiguo y se deriva del vocablo griego strategia, que significa el arte o la ciencia de ser general. Una 'Strategia' es un conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin. Proviene del griego Stratos = Ejrcito y Agein = conductor, gua. Y se aplica en distintos contextos. Seguidor se refiere al partidario activo de alguien. Mientras que mercado proviene del latn mercatus, que significa trfico, comercio, mercado.

3.1.2. Origen

Los griegos saban que estrategia significaba algo ms que lidiar con batallas. Los buenos generales tenan que diferir las lneas adecuadas de suministro, decidir cundo combatir y cuando no. Antes del inicio de la dcada de 1970, trazaban planes a largo plazo suponan, en general, que el futuro les preparara tiempos mejores. Los

planes para el futuro no eran ms que extensiones de lo que la organizacin haba hecho en el pasado. Pero los grandes impactos ambientales, como la crisis de los energticos, la liberacin de muchas industrias, el acelerado cambio tecnolgico y la creciente competencia mundial, debilitaron este enfoque de la planificacin a largo plazo. Los cambios mencionados en la regla del juego obligaron a cambiar las reglas del juego apareciendo los seguidores de mercado empresas ascendentes que optan por imitar pero no enfrentarse al lder del mercado. Y de esa manera la estrategia de seguidor de mercado surgi cuando un grupo de personas no queran desafiar al lder y deciden mejor seguirlo. Todo dependa del diagnstico organizacional que hacan de sus fortalezas y debilidades, as como el diagnstico del entorno, a partir de las oportunidades y amenazas. Segn Kotler dice que la estrategia de seguidor se desarrolla por un competidor que posee una cuota de mercado reducida que adopta un comportamiento de seguimiento de las decisiones de sus competidores. Busca, pues, una pacfica coexistencia en el mercado y acta concentrndose en los segmentos en los que goza de mejor posicin a travs de una mayor especializacin que le permita mejorar la rentabilidad en detrimento de la diversificacin.

3.1.3. Definicin Un seguidor de mercado es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la competencia. Es aplicada por empresas que no se pueden calificar como lderes ni como retadoras, estas empresas toman una actitud pacfica, por lo tanto se encarga de repartirse el mercado para coexistir. Estas empresas no atacan. Aqu la empresa si tiene una participacin de mercado pero no tiene funciones de liderazgo, ya que en vez de atacar al lder persigue un objetivo de manera pacfica alineando as su actitud reconocida en el mercado. Por lo tanto Una estrategia de imitacin de productos podra resultar tan rentable como una estrategia de innovacin de productos. Sin embargo toda estrategia conlleva riesgos.

3.1.4. Importancia La estrategia del seguidor es importante porque los consumidores se benefician mejor de ello, ya que pueden tener precios ms bajos, mejores servicios o caractersticas adicionales del producto, aunque el lder pueda igualarlo con rapidez.

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La importancia de esta estrategia est en que empresas de baja cuota de mercado pueden remontar la desventaja del tamao y obtener resultados a veces superiores a los de los competidores dominantes. 3.1.5. Riesgo de un imitador de mercado Todo el mundo sabe que los nuevos productos son riesgosos. Por lo general, estos fallan ms de lo que tienen xito. Esto explica porque hay tanto retraso en la imitacin competitiva. Porque los imitadores esperan cuidadosamente observando primero el destino del producto innovador. Si este finalmente logra xito, entonces los imitadores comienzan a hacer susmovimientos. De acuerdo con la prctica de imitador, una compaa conscientemente y cuidadosamente adopta la prctica de nunca ser pionero de un producto. Ahora bien, el asunto es estar seguro de entrar en el mercado en el momento adecuado, cuando los competidores aun son pocos y las ganancias aun se ven atractivas. En algunas industrias es relativamente ms sencillo el imitar, porque el capital requerido es pequeo, pero en cuando el capital requerido es grande, por lo general la estrategia de imitacin puede implicar mucho tiempo y un riesgo considerablemente ms grande. La imitacin de un producto probado no necesariamente reduce el riesgo, esto meramente reduce su carcter.Es decir, mientras el innovador enfrenta el riesgo de que encontrar un mercado preparado para su producto,el imitador enfrenta el igualmente considerable riesgo de obtener una cuota de mercado cuando este esta ya abarrotado con muchos competidores. Obviamente el imitador que pueda encoger su periodo de desarrollo por debajo de los periodos de otros imitadores puede ganar una ventaja tremenda.Este va a encontrar menos competidores y precios mas estables durante la duracin de su liderazgo sobre otros imitadores.

3.1.6. Estrategias de seguidor: Las empresas seguidoras deben saber cmo conservar a sus clientes actuales y conseguir nuevos consumidores. Para lograrlo tratarn de ofrecer ventajas exclusivas a su pblico meta: ubicacin, servicios, financiacin, etc., al mismo tiempo que mantienen en todo momento sus costos bajos y la calidad de sus productos y servicios en el nivel ms alto posible. En este sentido cabe destacar cuatro estrategias generales:

3.1.6.1 Falsificador El falsificador reproduce el producto y el envase del lder, y vende el artculo resultante en el mercado negro o en establecimientos de dudosa reputacin. Las casas discogrficas, Apple y Rolex se ven seriamente afectadas por este problema, sobre todo en algunos pases asiticos. 3.1.6.2 Clonador. El clonador reproduce el producto, nombre y envase del lder, pero introduce ligeras variaciones. Por ejemplo, Ralcorp Holding Inc. vende imitaciones de cereales famosos en cajas muy similares a las de los originales.

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3.1.6.3 Imitador. El imitador copia algunos aspectos del producto del lder, pero se diferencia en trminos de envase, publicidad, precio o puntos de venta. El lder no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no lo ataque de forma agresiva. 3.1.6.4 Adaptador. El adaptador toma los productos del lder, los adapta e incluso los mejora. El adaptador puede optar por atender mercados diferentes, pero suele convertirse en empresa retadora; esto ocurri con un enorme nmero de compaas japonesas cuando adaptaron y mejoraron los productos que otros haban desarrollado.

Estas estrategias correctamente aplicadas pueden generar interesantes beneficios para la empresa imitadora.

3.1.7. Beneficios de ser un seguidor de mercado

Reduce riesgos Ser un lider no implica no tener riesgo.Uno de los riesgos ms grandes es sacar a la venta un nuevo producto.Mientras que el lider de mercado trabaja de manera exhaustiva para llegar arriba, un seguidor se enfoca en lo que funciona, de esta manera no repite los errores costosos que pueden cometer sus competidores innovadores.

Evade costos extras La imitacin puede ser tan effectiva y productiva como la innovacin .Los lderes de mercado invierten en el costo de investigacin y desarrollo, adems de distribucin y la educacin del consumidor.Un seguidor de mercado se aprovecha de la tactica que funciona bien para el lider teniendo la oportunidad de atraer parte de la base de consumidores del competidor.En vez de intentar ser la mejor o ms popular compaa ,un seguidor de mercado apalanca sus propios logros para hacer crecer el negocio.

Capitalizar en el xito de los lderes de mercado Si una idea funcion bien para un lider de mercado, hay buena chance de que esto funcione bien para un seguidor.Porejemplo,cuando una compaa de telefonos comenz a ofrecer planes con mensajes de texto ilimitados,no tom mucho tiempo para que otros proveedores siguieran a la compaa y ofrecieran otros paquetes similares.Algunos de los seguidores de mercado ms exitosos son los que ofrecen una perspectiva unica de la idea del lider o producto.As que la idea bsica se mantiene igual,pero la variacin es lo que atrae ms consumidores.

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Reduce la probabilidad de un ataque competitivo Algunas veces es mejor para una compaa el apalancar su posicin dentro de un determinado mercado que esforzarse constantemente por estar adelante,de esta forma hay menos riesgo de que el seguidor reciba un costoso ataque competitivo de un lider de mercado. Para ser exitoso como un seguidor de mercado, una compaa debe mantener su costo de manufactura bajo, pero tratar de mantener altos estndares de calidad y servicio.Adems debe intentar entrar a nuevos mercados a medida que estos aparecen.Debido a esto,es vital para un negocio que este trabaje con una agencia de marketing digital que pueda crear un plan que pueda ser adaptado a las necesidades especficas de la empresa antes que en tendencias.

3.1.8. CASOS PRACTICOS

Estrategia de falsificador: Un caso muy sonado en el pas es el de los medicamentos falsificados, productos adulterados etiquetados indebidamente de manera deliberada o fraudulenta, que incluso son vendidos a precios similares a las marcas originales para aparentar calidad y autenticidad. Estos productos son vendidos actualmente en el mercado negro o establecimientos de dudosa reputacin, causando adems enormes prdidas a la industria farmacutica, desprestigio de la marca lder y una competencia desleal. Otra de las industrias afectadas por una estrategia de falsificacin son las casas discogrficas, pues es bien sabido que falsificaciones de sus ms recientes producciones son puestas a la venta con suma facilidad en ciertos locales comerciales en lima metropolitana.

Estrategia de imitador: Gaseosa Inca Cola Esta gaseosa es lder indiscutible dentro del rubro de las gaseosas amarillas, y hoy en da existen multitud de gaseosas que tratan de imitar su sabor. Siendo conscientes de que no pueden competir en sabor, entonces cuentan para ello adems con una estrategia de precios que le permiten acceder a determinados mercados, con un precio reducido habr determinados sectores que se inclinaran por adquirir estas gaseosas aunque su sabor no sea comparable al de la inca coca, son imitadores de mercado gaseosas amarillas como por ejemplo sabor de oro, Isaac cola, entre otras.

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Estrategia de adaptador: Motorola y Nokia Motorola fue el lder indiscutido durante muchos aos en la venta de telfonos celulares. Todo iba bien hasta que Nokia ingreso al mercado mediante una oferta de equipos basada en tecnologa digital, frente a la anloga de Motorola. El resultado, la compaa finlandesa logr destronar completamente a su rival americana, Nokia se adapt y no solo eso sino que ofreci un plus que era la tecnologa digital sobrepasando al lder.

Celulares chinos En el Per un caso similar podra verse con la oferta de celulares chinos. Para ello cuentan ,con una estrategia de precios que los hace altamente atractivos, sobre todo para los sectores que no pueden costear un celular de ultima generacin pero que desearan un celular con igual o mayor cantidad de prestaciones, de esta forma el mercado de celulares chinos en el Per no solo usa una estrategia de precio sino que usa la estrategia adaptadora de buscar ser un producto aparentemente superior en caractersticas y aplicaciones, gracias a lo cual han logrado acaparar buena parte del mercado de dispositivos mviles en el pas.

3.2. ESTRATEGIAS DE NICHO DE MERCADO 3.2.1. Origen

Comenz en los aos ochenta, hacindose ms evidente en la dcada de los noventa, nos dio una seleccin profunda de los productos en rangos estrechos. Los consumidores de hoy buscan un nicho con una estrategia de diferenciacin fuerte. Ellos tienen la opcin de cualquier producto que se ajuste a sus necesidades. A principios de los noventa en plena expansin del megamarketing, empieza a coger fuerza una visin de futuro en la que el cliente sera protagonista. Diferentes gurs de la materia predicen un cambio en la estructura. Surgen nuevas estrategias de segmentacin y otras ya existentes van cogiendo fuerza. Entre estos nuevos conceptos se encontraba la estrategia de nichos de mercado. Y es as que de esa manera Philip Kotler lo resume de la siguiente forma, un nicho de mercado es un grupo con una definicin ms estrecha (que el segmento de mercado). Por lo regular es un mercado pequeo cuyas necesidades no estn siendo bien atendidas. Segn el arte da la guerra se dice que en la lucha contra los gigantes al principio de los tiempos, cuando todos ramos iguales, no haba tanta competencia y cada tribu poda cazar los animales que necesitaba para su propia subsistencia, no haba necesidad de pelear contra otras tribus. Al paso del tiempo algunas comunidades pensaron que sera conveniente que alguien trabajara para ellos, as que iniciaron las conquistas de los pueblos.

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De la misma forma iniciaron la toma de territorios, pensando que cierto lugar era ms conveniente para ellos por tener ms agua, ms animales o mejores condiciones de terreno. Si bien en la actualidad la lucha no se da por cazar la comida, las peleas siguen siendo las mismas. Pero ahora son empresas las que luchan por los mercados y para ello utilizan estrategias de guerra. La clave de la pelea contra los grandes est en los nichos de mercado y las estrategias de guerra. Segn TzunTsu, autor de El Arte de la Guerra existen estrategias de ataque y de mantenimiento.

3.2.2. Etimologa - ESTRATEGIA: Deriva del latn strategia, que a su vez procede de dos

trminos griegos: stratos (ejercito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario es arte de dirigir las operaciones militares.

- NICHO: proviene del italiano nicchio, que a su vez proviene del latn nidus que significa cavidad que se emplea para colocar algo.

- MERCADO: Proviene del latn mercatus, que significa trfico, comercio, mercado.

3.2.3. Definicin Un nicho de mercado es un segmento de mercado en el cual los individuos tienen caractersticas y necesidades homogneas que no estn siendo satisfechas o que son atendidas insatisfactoriamente por la oferta, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no se han interesado las empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado. Hablar de un nicho de mercado, por lo tanto, es hablar de una oportunidad que brinda la economa para desarrollar una cierta actividad comercial o productiva con posibilidades de xito ante las condiciones del mercado. 3.2.4. Caractersticas

Es la fraccin de un segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades que los distinguen del segmento en su conjunto.

Es un grupo pequeo: La componen personas, empresas u organizaciones en una cantidad reducida (comparndola con el segmento de mercado al que pertenece).

Tienen necesidades o deseos especficos y parecidos: Por lo general, consisten en necesidades o deseos muy particulares, y que adems, tienen su grado de complejidad; por lo cual, este grupo est dispuesto a pagar un extra para adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas.

Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades o deseos: Es decir, presentan una buena predisposicin por adquirir un producto o servicio que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u organizaciones, tienen la capacidad de tomar decisiones de compra

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Existe la capacidad econmica: Cada componente del nicho de mercado tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional por lograr una mejor satisfaccin.

Requiere operaciones especializadas: Al existir necesidades o deseos con caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mercado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus expectativas.

Existen muy pocas o ninguna empresa proveedora: En aquellos nichos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es normal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso puede darse que no exista ninguna.

Tiene tamao suficiente como para generar utilidades: Segn el Prof. Phillip Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao necesario como para ser rentable.

Los nichos de mercado se forman por a) necesidades a satisfacer b) necesidades insatisfechas a despertar y/o c) comunicacin.

3.2.5. Ciclo de vida de un producto de nicho de mercado Las fases de vida de un producto de nicho de mercado son similares a las de cualquier otro producto en un mercado convencional. Las clsicas de: Introduccin, crecimiento, madurez y declive, adems de la fase de saturacin (entre madurez y declive). Pero estas fases se dan de una forma diferente cuando tratamos con productos exclusivos como son de los nichos de mercado. Los productos de un nicho de mercado aparecen, se desarrollan, otros se transforman o desaparecen en un breve periodo de tiempo. Es por eso que en la actualidad es necesario mantener su ventaja competitiva durante el mximo periodo de tiempo posible.

3.2.5.1. Tendencias Vivimos en una economa globalizada, en la que la aceleracin de la tecnologa y los rpidos cambios culturales han hecho que: una innovacin tecnolgica, un cambio substancial en la percepcin de las necesidades o un agotamiento de la ventaja competitiva sean algunos elementos clave en el ciclo vida de un producto de un nicho de mercado. Segn la matriz de H. Igor Ansoff, estamos frente a un entorno turbulento, donde el dinamismo, la complejidad y el grado de hostilidad han provocado que la incertidumbre sea muy alta. Este contexto ha provocado que el ciclo vital presente tres caractersticas principales: Nuevos nichos de mercado: La intensidad del cambio, hace aparecer una gran cantidad de productos para los diferentes nichos. Muchos de ellos con caractersticas totalmente nuevas y sin precedentes.

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Breve ciclo de vida: El dinamismo del mercado, ha provocado que las empresas que no sean capaces de adaptarse con suficiente velocidad a su entorno desaparezcan. De esta forma, hay organizaciones que, despus de haber alcanzado una gran sintona con su producto en su nicho de mercado, experimentan dificultades para seguir su evolucin. Pasando de beneficios substanciosos a perdidas, en poco tiempo. Y por lo tanto se acorte la vida del producto en dicho nicho. Necesidad constante de nuevas ideas de productos para nuevos nichos: El contexto de cambios rpidos, aumenta la aparicin y tambin el nmero productos que se extinguen en los nichos, lo que crea una mayor necesidad de ideas de producto para nuevos nichos de mercado.

3.2.5.2. Fases Al inicio podemos observar la comparacin del ciclo de vida de un producto en un mercado convencional y de un nicho de mercado. Ambos obedecen a las mismas fases. An as las caractersticas de cada fase son muy diferentes en cada uno de ellos.

1 fase: Introduccin Tal y como se ve en el grfico la aparicin de un producto de un nicho no supone necesariamente la ocupacin inmediata. Desde su aparicin en el nicho hasta su ocupacin hay una serie de dificultades a superar. Se debe detectar su existencia, percibir su naturaleza y caractersticas propias del nicho al cual hemos elegido. Tambin, requiere de unos recursos econmicos que financien la produccin y lanzamiento del producto en el mercado. La puesta en marcha del lanzamiento del producto, requiere de un gran esfuerzo por parte de la empresa, generalmente se enfrenta a nichos con productos poco usuales, muy novedosos o inditos incluso. Es una situacin de incertidumbre, confusin y tensin el futuro es incierto. En este panorama el objetivo principal es claro: hay que conseguir, cuanto antes, una buena posicin para poder acometer con xito la segunda fase el crecimiento.

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2 fase: Crecimiento Es en esta segunda fase cuando se da un aumento de la demanda, para poder satisfacerla se debe aumentar la escala de las actividades. Se debe consolidar la posicin, corrigiendo las salidas en falso y logrando un alto grado de sintona con el nicho. Pese a estar en un buen momento por la creciente demanda, no podemos olvidarnos de la continua transformacin. El xito no depende nicamente de la capacidad para satisfacer la demanda, si tambin de la realizacin de ajustes para ir adaptndonos a las necesidades de nuestros clientes exclusivos. Para que el crecimiento se lleve a cabo en condiciones ptimas es necesario que exista un alto nivel de empata entre el nicho y las personas que lo ocupan. El nicho afecta a sus ocupantes, pero los ocupantes tambin pueden influir sobre el nicho. Son esto los que estimulan o inhiben su crecimiento. Los clientes son los protagonistas principales, por lo que es un grave error no escucharlo y no atender a sus demandas Marcan las tendencias de su evolucin retrasando o precipitando su extincin. Si seguimos los pasos correctos el nicho tendr ms posibilidades de dilatarse o transformarse. En cambio, si cometemos los errores previamente descritos el nicho tendera a estancarse y contraerse. Esto ocurre tanto en la fase de crecimiento, como en la fase de la madurez o evolucin. 3 fase: Madurez o evolucin En los nichos de hoy en da casi no existe fase de maduracin. Antes, cuando el cambio no era tan intenso, despus del crecimiento inicial, se estabilizaban. Entraban como cualquier producto convencional en una larga fase de meseta. Dndose una acomodacin recproca entre el nicho y su ocupante. Actualmente lo productos en los nichos al llegar a su madurez, alcanzan su punto mximo de ventas, esta suele durar por un breve periodo de tiempo. 4 fase de saturacin Es en este punto donde la empresa se ve en la obligacin de tomar una decisin rpida sobre el producto, puede innovarlo o simplemente enfrentar el declive y encontrar un nuevo nicho de mercado donde poner un nuevo producto. 5 fase declive Llega un momento en que todo producto de un nicho conoce su fin. En este momento la empresa ha dado por concluido su participacin en el nicho, pero adems inicia la bsqueda y ocupacin de un nicho alternativo. En una economa de nichos rpidos hay que saber visualizar cuando un nicho se extingue. Hay que intentar salir rpidamente pero de una forma organizada, desvincularse emocionalmente, neutralizar el resentimiento y la nostalgia. Para facilitar la aclimatacin al entorno de una economa de nichos rpidos se imprescindible aplicar una gestin del cambio. La mxima de esta teora es la de que no se trata nicamente de "ir deprisa" y reaccionar rpidamente, de lo que se trata realmente es de desarrollar la capacidad para "ir deprisa" sin que se "rompa el motor", es decir mantener el mismo orden de la planificacin anterior y aplicarlos en el nuevo producto en nuestro prximo nicho de mercado.

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3.2.6. Ventajas y desventajas

3.2.6.1. Ventajas

Es rentable, principalmente porque la empresa que identifica primero el nicho puede vender con un recargo importante sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, as como al comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de ventas cuantioso al tratarse de un producto exclusivo. La empresa que ocupa el nicho puede obtener mrgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus marcas, dada la satisfaccin que el adquirirlas, poseerlas, utilizarlas, generan.

Permite a las pequeas empresas apoderarse de un segmento del mercado al cual no llegan las medianas o grandes empresas, simplemente porque no les interesa.

Las empresas que trabajan con nichos de mercado sobreviven al evitar la competencia de precios mano a mano, en lugar de atraer a los clientes con precios bajos, disean sus productos a la medida para satisfacer los requisitos peculiares de unos cuantos clientes puesto que los productos personalizados valen ms a los clientes que los modelos normales, los consumidores estn dispuestos a pagar una sobre tasa.

3.2.6.2. Desventajas

Aumento en lo gastos de marketing, debido a que es necesario mantener la cantidad del producto adecuadas segn el estilo, modelo, etc. para el cliente especifico en el nicho.

Aumento de los gastos de publicidad porque es necesario llegar de forma precisa al mercado meta con los medios nicos para cada nicho.

Tambin no enfrentamos a un incremento de los gastos administrativos, debido a la brevedad de los nichos. Es necesario planear e implementar programas de marketing distintos en un periodo de tiempo corto, as como encontrar especialistas que nos asesoren en el nicho al cual nos dirigiremos.

3.2.7. Las estrategias para posicionarse en un nicho de mercado

3.2.7.1. Saca provecho de las ocasiones La vida del ser humano est repleta de eventos y rituales que se convierten en ocasiones ideales para la persona de negocios. Un matrimonio, un quinceaero, el da de las madres y hasta un viaje familiar son oportunidades para hacer empresa. En el caso de una boda, por ejemplo, el fotgrafo de la ceremonia, el encargado de la comida para la recepcin y el chofer del auto que traslada a los novios son siempre necesarios, y el empresario debe estar preparado para aprovechar la ocasin y brindar este servicio.

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3.2.7.2. Da un plus Una de las cosas que busca el consumidor en el producto es que otorgue un beneficio adicional, un plus. Para adquirir nuestra marca el comprador debe ser seducido, y eso se logra dndole un adicional, ese algo que los dems no tienen. Por ejemplo, si el negocio es un restaurante, adems de una buena sazn se puede ofrecer una cesta de panes o un piqueo de cancha gratuito, cosa que el pblico regresar siempre por el adicional.

3.2.7.3. Cuida la lealtad del comprador Pasado el tiempo, el comprador adquiere un estado de lealtad hacia determinada marca o proveedor. Es responsabilidad del pequeo empresario mantener slida esta relacin con su cliente, y para ello debe supervisar que los estndares de calidad sean siempre los mejores, y si es posible mejorarlos da a da ya que se lo debe a su cliente. Si el campo es el sector textil, y por una cuestin de crecimiento se necesita subcontratar para la elaboracin de prendas, hay que mantener una supervisin continua para evitar que la calidad baje. Es un compromiso con el pblico.

3.2.7.4. Entusiasma al cliente La buena onda es primordial para conquistar a tu mercado. El cliente agradecer queseamos diligentes y que siempre sea recibido con alegra y entusiasmo. Absuelve todas sus interrogantes, mustrate colaborativo y, sobre todo, s capaz de trasmitirle la confianza que tienes hacia tu producto. Su el rubro es la joyera, invitarlos a probarse aretes pulseras y resaltar con qu colores combinan, con qu tipo de ropa o maquillaje. No hay que ser solo un vendedor, tambin hay que convertirse en un asesor de moda.

3.2.7.5 Ten nichos mltiples El empresario siempre debe buscar explorar nuevos nichos. Al tener nichos mltiples aumentan las oportunidades de supervivencia y ganancia. Al igual que las fases de vida, un nicho tambin tiene ciclos de crecimiento, madurez y declive, ms an en una sociedad donde el cambio tecnolgico est a la orden del da. Por ello, es importante no especializarse en un nicho nico.

3.2.8. El nichlogo Es el especialista en marketing de nichos, deben ejecutar tres tareas: crear nichos, expandirlos y protegerlos. Esta es la funcin del nichlogo. Puesto que cabe la posibilidad de que los nichos se debiliten, es importante que la empresa desarrolle nichos nuevos continuamente. Apuntes de marketing: Las funciones del especialista en marketing de nichos.

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Con la intencin de aclarar el calificativo del trmino "nicholog", como el profesional especialista en la bsqueda e identificacin de nichos en un determinado contexto de mercado, tanto interno como externo; es importante saber qu se entiende por el trmino nicho, ya que este es la raz que le da origen y base a lo que denominaremos como nicholog en el transcurso de este trabajo, ya que con ese elemento como fundamento podemos remitirnos al tratamiento funcional de las actividades que realiza este profesional en el rea de mercado. Atender en un nicho de mercado sustenta la filosofa de que es mucho ms rentable ser un gran pez en una pequea pecera que ser un pez pequeo en un vasto ocano. Es mejor ser el jugador dominante de un pequeo mercado, que un pequeo competidor en un mercado enorme y altamente competido.

3.2.8.1. LAS FUNCIONES DEL ESPECIALISTA EN MARKETING DE

NICHOS El factor clave de la estrategia de nichos es la especializacin. Las siguientes son algunas de las posibles funciones que los especialistas en marketing de nichos podran verse obligados a asumir:

3.2.8.1.1 Especialista en consumidores finalesLa empresa se especializa en atender a un tipo particular de consumidor final. Por ejemplo, un revendedor de valor agregado (VAR) personaliza hardware y software informtico para ofrecerlo a segmentos de consumidores especficos y establece un precio ms alto. 3.2.8.1.2 Especialista a nivel verticalLa empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo produccin-distribucin de la cadena de valor. Por ejemplo, una compaa dedicada al mercado del cobre podra concentrar su actividad en la produccin de la materia prima, en la fabricacin de piezas de cobre, o en la manufactura de productos a base de cobre. 3.2.8.1.3 Especialista en consumidores de un tamao determinado La empresa concentra sus ventas en consumidores pequeos, medianos o grandes. Muchos especialistas en nichos se concentran en los consumidores de menor tamao, porque son los que las grandes empresas suelen desatender. 3.2.8.1.4 Especialista en consumidores especficosLa empresa limita sus ventas a un puado de consumidores, o incluso a uno solo. Por ejemplo, muchas empresas venden la totalidad de su produccin a una empresa nica, como Walmart o General Motors. 3.2.8.1.5 Especialista en zonas geogrficasLa empresa vende sus productos nicamente en una localidad, regin o rea del mundo. 3.2.8.1.6 Especialista en un producto o lnea de productos La empresa ofrece o fabrica un producto o una lnea de productos nicos. La compaa podra fabricar, por ejemplo, lentes para microscopios, o si se tratara de un minorista podra ofrecer nicamente corbatas.

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3.2.8.1.7 Especialista en un solo atributo del producto La empresa se especializa en ofrecer un determinado tipo de producto o una caracterstica particular del mismo. Zipcar, empresa de servicios de automviles de uso compartido, se dirige a personas que viven y trabajan en una de las siete grandes ciudades estadounidenses, y que si bien suelen utilizar el transporte pblico, requieren un automvil un par de veces al mes. 3.2.8.1.8 Especialista en productos a la medidaLa empresa se dedica exclusivamente a personalizar sus productos para clientes individuales. 3.2.8.1.9 Especialista en calidad o precio La empresa se especializa en el mercado de alta o baja calidad del mercado. Sharp AQUOS, por ejemplo, se especializa en el mercado de pantallas de televisores LCD, y componentes para monitores de ptima calidad y alto precio. 3.2.8.1.10 Especialista en servicios La empresa ofrece uno o ms servicios que no brindan las dems. Un banco podra autorizar solicitudes de crdito por telfono y entregar el dinero a domicilio. 3.2.8.1.11 Especialista en el canal La empresa se especializa en un nico canal de distribucin. Esto ocurrira, por ejemplo, si una empresa de bebidas refrescantes decidiera producir un refresco en envases de gran tamao y distribuirlo exclusivamente en gasolineras.

3.2.9. Metodologa para encontrar un nicho de mercado

Primer paso

Identificacin de la necesidad como primera instancia, antes de ingresar al negocio.

Estar seguro que lo que se necesita, es lo que el productor vende.

Identificar las caractersticas del consumidor.

En ltima instancia la empresa puede estimular la creacin de la necesidad.

Convencer con pruebas lo que usted est tratando de venderle. Segundo paso

La especializacin en un producto, influye en el nimo de compra.

Es significativo la demanda de los clientes

Est compuesta de varios productos, un solo producto o una lnea de producto.

Esta dispuesto a mantener la calidad el precio.

Le dar servicio de posventa, y atencin.

Se buscaran nuevos canales o se mantendr un solo canal.

Se determinan las polticas con anticipacin para el mantenimiento del nicho.

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Tercer paso

Determinar si el producto tiene competencia en ese nicho de mercado para sus productos o servicios, as como su potencial de atencin que puede brindar.

Identificar cuantas empresas hacen exactamente el producto que se piensa colocar.

Determinar si hay espacio para otra empresa, ms si existe otra.

Formular el nivel de riesgo que se entra al instalarse el negocio en ese nicho.

Que dificultades se presentaran para entrar a ese mercado.

Verificar la legislacin existente.

Procurar obtener la probable reaccin de los competidores existentes. Cuarto paso

Medir el mercado y determinarlo si es un segmento de mercado por su potencial y su tamao.

Determinar el mercado meta y el poder de compra de sus clientes.

Considerar el tamao para determinar la rentabilidad de sus operaciones. Quinto paso

La empresa posee la capacidad para atender geogrficamente.

Formular presupuestos de gasto para la instalacin y operacin de nicho.

Usar los canales de distribucin existente, hay posibilidades de hacer alianzas con otras empresas, para la distribucin del producto.

Puede aplicarse medios tecnolgicos, para promocin y venta de los productos, la factibilidad de utilizacin de fax, correo electrnico, telefnico, o el computador.

Sexto paso

Determinar si el nicho es fcil de operar a travs de esfuerzos de mercadeo y comunicaciones.

Ser rentable la compra?

Se puede adquirir derechos, comprar patentes, o hacer una inversin comprando el nicho a otro.

Cules son las alternativas o cursos de accin a tomar para realizar la compra, del nicho a otro.

Cules son las alternativas o cursos de accin a tomar para realizar la operacin del nicho.

Debe de considerar los costos, los de la competencia y los del cliente.

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Sptimo paso

Tener claro las diferencias, lo especial que posee y lo nico del nicho.

Determinar qu es lo que posee de atractivo los competidores.

La empresa que se instalara deber de presentar en que mejorara el negocio o producto existente o cual ser la opcin existente completamente diferente que complemente o reemplace las opciones con que cuentan los usuarios actuales.

Determinar claramente la diferenciacin y posicionamiento como claves para que el negocio tenga xito.

Su actuacin en el nicho deber de ofrecer precios diferentes, servicios diferentes y posicionamiento como objetivo bsico.

Octavo paso

Tener un plan para reenfocar o redisear el nicho segn las circunstancias lo ameriten.

Determinar la vida de la existencia del nicho

Sealar la competencia que existe actualmente, y quienes pueden competir en el futuro.

Noveno paso

Realizar estudios estratgicos de imagen y posicionamiento, as como actividades y motivaciones, y detectar tendencias, y los hbitos de compra y consumo.

Deber luchar por la efectividad de la publicidad y la orientacin.

3.2.10. Ejemplos de nichos de mercado

Dentro del mercado de frutas: Las frutas exticas como la fruta pitahaya.

Dentro del mercado de ropa para damas: Un segmento no atendido satisfactoriamente es el mercado de ropa para gorditas.

Dentro del mercado de cervezas: un segmento que no est siendo atendido es el de cervezas artesanales.

Dentro del mercado de alimentos: Alimentos orgnicos.

Dentro de mercado de la informacin: Blogs y revistas especializadas.

Dentro de mercado del entretenimiento: Obras de teatro, espectculos de magia.

Dentro de mercado de la ingeniera: Asesora, insumos.

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3.2.11. Casos prcticos

VAALCO Energy, compaa independiente de generacin de energa con sede en Houston, decidi que sus posibilidades de obtener utilidades eran mejores en territorios extranjeros que en Estados Unidos, donde haba cientos de buscadores de petrleo. Al perforar un campo petrolero en la costa de Gabn, en frica centro occidental, se encontr con mucha menos competencia e ingresos bastante mayores. El rendimiento sobre la inversin que tienen las empresas en los mercados ms pequeos supera, en promedio, al que se obtiene en los mercados ms grandes. Por qu resulta tan rentable la estrategia de nichos? La razn fundamental es que el especialista en marketing de nichos conoce tan bien su mercado meta que es capaz de satisfacer sus necesidades mejor que las empresas que atienden ese mismo nicho por casualidad.

El sector de la telefona mvil ha experimentado un crecimiento impresionante, pero en la actualidad sufre una competencia feroz, al mismo tiempo que disminuye el nmero de usuarios potenciales. DigicelGroup, una empresa de telecomunicaciones relativamente nueva, de origen irlands, ha aprovechado con xito uno de los pocos segmentos de alto crecimiento que quedan: las personas de pocos recursos que no tienen telfonos mviles.

Cadbury Recientemente fue adquirida por la estadounidense KraftFoods, la segunda empresa de alimentos ms grande del mundo, Cadbury Adams es una firma de origen britnico con dos siglos de trayectoria en la fabricacin de chocolates y confitera, y ha venido aumentando la presencia de sus productos en Mxico y en el resto de Latinoamrica. La empresa es reconocida por marcas de goma de mascar y caramelos refrescantes del aliento como Trident, Clorets, Chiclets, Halls y Bubbaloo, entre otras, que se exportan a unos 30 pases, adecundose a los mercados locales. Un ejemplo es la exitosa campaa generadora de un incremento de 120% en las ventas tras slo un mes de difusin que Cadbury Adams present en Per bajo el eslogan Qu frescura te provoca?, incluyendo publicidad impresa, televisiva y de gran formato en un circuito de vallas en Lima, capital de Per.

El Teatro Peruano Japons es un moderno escenario teatral con sede en el distrito de Jess Mara, en lima, Per, decidi que sus posibilidades de obtener mayores niveles de ingresos era implementando proyectos de obras de mejor calidad tanto creativas como reconocidas en el exterior ,incluyendo actores reconocidos tanto nacionales como internacionales agregndoles una series de eventos el cual es el recinto de presentaciones de bandas con gran talento dndole un valor importante en comparacin de la competencia ,por lo que a tenido en la actualidad un reconocimiento.

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Mercado asitico es el nuevo nicho de empresas peruanas: En especial la regin de Cajamarca .El continente asitico es una excelente alternativa de inversin para las empresas de Cajamarca. Para lograr insertarse con xito en estos mercados competitivos, las compaas apuestan por productos de mayor valor agregado, sobre todo en el rea tecnolgica, respaldados por el talento de sus profesionales. Por lo tanto, El saco es una planta medicinal sus numerosas propiedades se le atribuyeron incluso virtudes mgicas. Contiene aceites esenciales, taninos, cidos orgnicos, cidos animados, azcar, abundante vitamina C, y una serie de glucsidos como la rutina y la sambunigrina algo que las empresas asiticas no pueden competir en la cual se prev una posicin y reconocimiento en el mercado asitico.

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4. Conclusiones

4.1. Sobre estrategia de seguidor de mercado La innovacin, el desarrollo de un nuevo producto, expandir el mercado, productos con nuevas caractersticas,estilos,todo esto pertenece al arsenal de aspectos por los que una compaa moderna hoy por hoy compite. La innovacin es menos comn de lo que la mayora de nosotros podramos pensar. Por lo general confundimos la innovacin con la imitacin, vemos una imitacin de producto que pudo en algn momento ser considerado genuinamente nuevo aos antes cuando un solo innovador lo lanz al mercado. Simple aritmtica nos dice entonces que hay muchos ms imitadores que innovadores. En un inicio, unproducto, proceso o servicio nuevo generalmente tiene solo un innovador, pero luego aparecen hordas de imitadores. Ninguna compaa entonces, puede ser o darse el lujo de ser tan constantemente un innovador como estara obligada a ser un imitador. Y mientras hay grandes riesgos reconocidos para la innovacin, no hay al da de hoy una forma equivalente de reconocer los riesgos correspondientes a la imitacin. Cuando una compaa entra al mercado con su imitacin aproximadamente al mismo tiempo que el resto de la horda imitativa, el riesgo es en realidad, grande. Finalmente cada una de las mltiples empresas seguidoras de mercado desarrollar aquella estrategia que considere le proporcionar mayor capacidad para la consecucin de sus objetivos, de manera que mantenga su cuota de mercado en crecimiento. 4.2. Sobre estrategia de nicho de mercado La estrategia de nicho de mercado es aplicada por empresas que deciden buscar vacos en el mercado y se concentran en un segmento del mercado, siendo muy importante ser el primero en identificar esos nichos para dominarlo brindando un servicio especializado. Como hemos podido entender en este trabajo la empresa puede enfocar todos sus esfuerzos en uno o varios segmentos; a los que llamar los nichos de mercado que como se ha visto estn formados por personas o empresas que tienen caractersticas similares desde el punto de vista demogrfico, comportamiento de compra, necesidades que tienen o el estilo de vida que los caracteriza. Adems, el presente trabajo contribuy al fortalecimiento de puntos importantes al respecto las ventajas de los nichos de mercado, usualmente se presume que estar enfocado en pequeos segmento de mercados implica menores ventas o menores oportunidades de crecer y que el negocio sea rentable. Pretender llegarle a todo el mercado de manera indiferenciada o subestimar la fortaleza de la especializacin trae como consecuencias poca generacin de valor, baja rentabilidad y competencia feroz.

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El consumidor de hoy en da es cada vez ms exigente, ms conocedor e inteligente. Por lo tanto la nica manera de lograr el mximo resultado con ese nuevo cliente, es especializarse, conocer en detalle sus necesidades resulta ser mas beneficiosos para la empresa. Una manera incentiva a lograr mejores cosas como empresa enfocada en un nicho de mercado seria tener siempre presente este mensaje:Es mucho ms rentable ser un gran pez en una pequea pecera que ser un pez pequeo en un vasto ocano. Es mejor ser el jugador dominante de un pequeo mercado, que un pequeo competidor en un mercado enorme y altamente competido.

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