salirse de la multitud - intesys consulting · la entrada a los mercados y una empresa ya no se...

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ofrece y conquistar su mer-

cado en las condiciones que

dicta la economía actual. En

Salirse de la multitud, Harari

demuestra que esto es posi-

ble. El libro comienza con

“El infierno de la estandari-

zación”, donde se describen

los diez errores más comu-

nes por los cuales una em-

presa acaba atrapada entre

la multitud indefinida.

En los siguientes capítulos,

se proponen las estrategias

En toda industria existe un

pequeño y selecto grupo de

empresas lo suficientemente

sólidas, dinámicas y adapta-

das a las condiciones del

mercado como para llevar la

delantera. A éstas les siguen

otras, casi tan excelentes

como ellas, y siempre a pun-

to de alcanzarlas. Por detrás

de estos dos grupos se mue-

ve una indiferenciada multi-

tud de empresas, de todo

tamaño y condición, que no

destaca por nada en especial

y sin relevancia como para

despertar la atención de

clientes e inversores.

Este último gran grupo se

esfuerza por permanecer en

la competición del mercado,

aunque se encuentra muy

por detrás en lo que se refie-

re a los márgenes de benefi-

cio, el valor de las acciones,

el flujo de efectivo, el impacto

de su marketing o la lealtad

de los clientes. Todo ello se

explica por las cada vez

mayores oportunidades que

el mercado libre ofrece: el

aumento de los mercados

lucrativos y con un rápido

crecimiento, los avances

tecnológicos, el aumento de

las posibilidades para formar

redes y alianzas entre em-

presas y una cantidad cre-

ciente de éstas que procede

de los más variados países.

Envueltas en este torbellino,

las empresas tienden a caer

presas de la “economía de

la imitación”, donde los pro-

ductos se estandarizan, los

servicios se imitan, caen las

barreras tradicionales para

la entrada a los mercados y

una empresa ya no se dis-

tingue de su competencia.

La carrera estratégica que

un líder debe afrontar hoy

es, por tanto, conseguir que

su empresa se imponga

sobre esa muchedumbre

gris que nada especial

EL AUTOR

Oren Harari ha sido seleccionado por el

periódico Financial Times y la editorial

Prentice Hall como “uno de los pensado-

res de gestión empresarial más impor-

tantes de la actualidad”. Su nombre tam-

bién aparece, junto a otras 39 personali-

dades relevantes, en el libro Mentes de

Negocios. Su libro Los Secretos del

Liderazgo de Colin Powell estuvo largo

tiempo en las listas de bestsellers. Otros

libros suyos son Beep! Beep! Competing

in the Age of the Roadrunner; Leapfrogging

the Competition: Five Giant Steps to

Becoming a Market Leader; y Jumping the

Curve: Innovation and Strategic Choice in

an Age of Transition.

Salirse de la Multitud

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del libro:

Break From the Pack

Autor: Oren Harari

Fecha de Publicación:

24 de Agosto 2006

Editorial: FT Press

Nº Páginas: 320

ISBN: 0131888633

INTRODUCCION

15 de Dic, 2012

Volumen 15-12

Contenido:

Introducción 1

El “infierno” de la

estandarización

2

Diez hábitos que hay

que evitar

4

Las estrategias

para “escapar de la

multitud”

6

Conclusión: doce

pasos para “salir de

la multitud” y liderar

10

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

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para impedir las imitaciones

de la competencia, para do-

minar los mercados, aban-

donarlos cuando llega el

momento, movilizar con éxi-

to a clientes, empleados y

accionistas y crear sin tre-

gua unos productos atracti-

vos para el consumidor en

cualquier industria.

La última parte es un progra-

ma práctico, en doce pasos,

destinado a transformar el

comportamiento de los líde-

res empresariales y capaci-

tarlos para abanderar el

cambio que sus organizacio-

nes necesitan.

El “infierno” de la

estandarización

Según Sam Palmisano, di-

rector general de IBM, a las

empresas sólo les caben

dos alternativas: “Innovar o

acabar en el infierno de la

estandarización. Si hacen lo

mismo que los demás, su

negocio obtendrá un estre-

cho margen [de beneficio]”.

En esta “economía de la

imitación”, casi todas las

empresas tienen acceso a

los mismos recursos y talen-

to, Internet empieza a situar-

las a todas al mismo nivel y

el mercado lo rigen dos fuer-

zas principales: la imitación

y la estandarización.

La fatalidad consiste en que,

siendo capaces de ofrecer al

consumidor una extensa

gama de productos o servi-

cios donde elegir, éstos pro-

gresivamente van parecién-

dose más entre sí. La com-

pañía Vending Supply, Inc.,

por ejemplo, fue pionera en

el diseño, fabricación y dis-

tribución de adhesivos y

tatuajes lavables para niños.

Consiguió “salirse de la mul-

titud” gracias a que sus pro-

ductos, servicios y procesos

resultaban tan innovadores

que consiguieron confundir,

irritar e intrigar a su compe-

tencia, al tiempo que con-

quistaban una sólida base

de consumidores. Sin em-

bargo, tras unos años de

éxito ininterrumpido, sus

competidores empezaron a

acortar distancias a medida

que sus productos se fueron

estandarizando.

Cualquier empresa puede

verse acosada por este peli-

gro, incluso las consultoras:

IBM, por ejemplo, contempla

cómo sus competidoras

(Wipro, por ejemplo, ubicada

en la India) ofertan algunos

de sus mismos servicios por

un precio mucho menor. Los

fondos de inversión son otro

caso de estandarización,

algo inimaginable hace tan

sólo unos años. Hoy en día,

sin embargo, millones de

inversores tienen la oportu-

nidad de elegir entre miles

de fondos de inversión, co-

mo si de artículos de super-

mercado se tratara.

Las razones por las cuales

las empresas acaban aho-

gadas entre la multitud indi-

ferenciada son dos: el pro-

ceso inevitable de la imita-

ción constante y la estanda-

rización de todo producto.

Dos males que afectan a la

gran mayoría de los nego-

cios y que avanzan a un

ritmo acelerado. Para los

competidores que llevan

más tiempo en el mercado

es más fácil imitar a los líde-

res, mientras que los recién

llegados encuentran más

sencillo mejorar sus produc-

tos o servicios.

Los precios, los márgenes y

la lealtad del consumidor

decaen en la medida en que

este consumidor busca la

mejor oferta y, aunque algu-

nas marcas sean verdadera-

mente superiores a las de-

más, este hecho tiene esca-

sa relevancia si esas otras

también ofrecen una calidad

nada desdeñable.

Finalmente, los consumido-

res y los inversores acaban

apreciando pocas diferen-

cias entre la disponibilidad y

la calidad de los productos y

servicios que se ofertan, con

lo cual su único interés ter-

mina siendo encontrar el

precio más bajo.

Los factores que provocan

esta transformación del mer-

cado, y definen la “economía

de la imitación”, son seis:

1. la irrelevancia del tiempo y

la distancia;

2. la transparencia total;

3. los consumidores como

superpotencia;

4. una tecnología que abarata

los costos;

5. las multitudes de competi-

dores;

6. el espíritu de los tiempos de

la irreverencia.

Página 2

Volumen 15-12

“En esta

“economía de la

imitación”, casi

todas las em-

presas tienen

acceso a los

mismos

recursos y

talento,…”


http://intesysconsulting.blogspot.com/2009/04/el-nuevo-paradigma-del-marketing.html



características hasta encon-

trar los mejores en calidad y

en precio. Tanto Sap, como

Siebel e IBM se vieron forza-

das a introducir cambios

radicales en sus sistemas,

servicios y fijación de pre-

cios a instancias de sus

clientes, que exigían mayor

libertad de elección en sus

sistemas de software y co-

nocían la existencia de alter-

nativas más flexibles y eco-

nómicas, como Littlesales-

force.com. En cuarto lugar,

las nuevas tecnologías per-

miten una reducción drástica

de los costos de producción

y un aumento extraordinario

de la efectividad operativa,

de modo que las barreras

para entrar en cualquier

mercado desaparecen para

los nuevos competidores

que, a su vez, fijan unos

precios iguales o inferiores

para unos mismos produc-

tos. JetBlue, Men’s

Wearhouse, Wal- Mart o

Ikea utilizan de una manera

agresiva la tecnología para

reducir sus costos y mante-

ner unos precios bajos.

El quinto factor es el enorme

aumento de los competido-

res como consecuencia de

la desregulación, globaliza-

ción y los avances tecnológi-

cos, y que buscan desespe-

radamente salir del anoni-

mato. En la actualidad, que-

dan pocos mercados domi-

nados por unos pocos, e

incluso gigantes como Dell o

Toyota se consideran satis-

fechos si logran alcanzar un

13% ó un 15% de sus res-

pectivos mercados.

Si se quiere impedir que una

organización acabe en el

anonimato causado por la

indiferenciación, el líder em-

presarial debe afrontarlos

mediante una mezcla de

humildad y urgencia.

El primer factor, la irrelevan-

cia del tiempo y la distancia,

significa que cualquier em-

presa, en cualquier parte del

mundo, puede combinar

condiciones locales

(salarios, impuestos, legisla-

ción, etc.) y nuevas tecnolo-

gías y alianzas para fabricar

una réplica de un producto o

servicio a un costo más bajo.

La piratería del software y

otro sinfín de productos en

China es una buena muestra

de ello.

El segundo factor, la trans-

parencia, es la consecuencia

de que hoy en día se tenga

fácil acceso a todo tipo de

información, con lo cual es

muy fácil copiar un producto,

un servicio, una campaña de

marketing o un proceso or-

ganizacional interno. De esa

manera, muchos nuevos

productos de GM o Apple,

por ejemplo, acaban desve-

lados en revistas o páginas

web mucho antes de su lan-

zamiento oficial o, más aún,

se copian sin autorización en

terceros países.

En tercer lugar está el con-

sumidor, que armado con las

últimas tecnologías (Internet)

y en un entorno cada vez

más transparente, llega in-

cluso a resistir los efectos de

la mejor campaña de publici-

dad. Puede comparar

los productos según sus

Por último, el sexto factor

tiene que ver con el “espíritu

de los tiempos”: la irreveren-

cia del consumidor hacia la

historia, la tradición y los

éxitos del pasado. Su lealtad

se obtiene con dificultades y

sólo a condición de propor-

cionarle muchas más opcio-

nes de compra a unos pre-

cios por debajo de los de la

competencia.

La cirugía cardiovascular en

EEUU, por ejemplo, ha visto

caer su negocio en un 20%,

ya que muchos cardiólogos

comienzan a tratar ellos mis-

mos a sus pacientes: con

nuevos medicamentos, nue-

vos regímenes alimenticios y

deportivos o mediante las

últimas técnicas en angio-

plastia y prótesis endovascu-

lares. De esa forma, no los

derivan a los cirujanos. Es-

tos tratamientos alternativos

son a menudo más eficaces

y más baratos que la cirugía

tradicional del corazón, de

ahí que atraigan cada vez

más a un mayor número de

pacientes. Para “escapar a

la multitud” y resistir el em-

bate de estos seis factores

de indiferenciación, las em-

presas deben ser inteligen-

tes y elegir estrategias que

su competencia no haya

ensayado con anterioridad.

El primer paso de una em-

presa decidida a convertirse

en una fuerza nueva y domi-

nante en su mercado tiene

que ser la erradicación de

los hábitos perniciosos que

la mantienen olvidada entre

la masa indiferenciada.

Volumen 15-12

Página 3

“...las empresas

deben ser

inteligentes y

elegir

estrategias que

su competencia

no haya

ensayado con

anterioridad.”





capacidad de producción

vayan a conseguir atraer

nuevo capital, dar un empuje

a la innovación y entusias-

mar lo suficiente a los em-

pleados como para diseñar,

fabricar y ofertar automóviles

de gran calidad, atractivos e

irresistibles para el compra-

dor y con un excelente servi-

cio de post-venta. Se trata

de una apuesta con pocas

garantías de acertar.

Otra acción desesperada

para intentar retener al clien-

te consiste en reducir los

precios. GM, Ford y Chrysler

recurren con regularidad a

esta táctica. A la larga, se

diezman los márgenes de

beneficio y se acostumbra a

los clientes a esperar la si-

guiente rebaja antes de

comprar. La peor conse-

cuencia, no obstante, es que

con ello admiten su derrota

frente a sus competidores,

Toyota y BMW: transmiten al

consumidor el mensaje de

que lo único con lo que pue-

den distinguirse en el merca-

do no es ni con la mejor cali-

dad, diseño ni servicio, sino

con el precio más bajo. En-

tran así en un círculo vicio-

so, en el que un margen de

beneficio progresivamente

estrecho impide la inversión

en el desarrollo de productos

y resulta insuficiente para

pagar la jubilación de sus

empleados.

La tercera acción compulsi-

va se manifiesta en el inten-

to de mejorar los productos y

servicios actuales. Es una

medida necesaria para man-

tener la cuota, los beneficios

Diez hábitos que

hay que evitar

Enfrentados a dos plagas, la

estandarización y la imita-

ción, los líderes empresaria-

les recurren instintivamente

a diez acciones que crean

una falsa ilusión de seguri-

dad, pero que en la realidad

les empujan aún más hacia

el fondo del “infierno de la

estandarización”. Estas ac-

ciones se han vuelto verda-

deramente compulsivas,

bien porque algunas de ellas

dieron resultados en el pasa-

do, bien porque parecen

reflejar el sentido común. Sin

embargo, su eficacia es más

que dudosa en las condicio-

nes de la “economía de la

imitación”.

La primera de ellas es redu-

cir costos de manera instinti-

va. Al intentar aumentar el

margen de beneficio, lo pri-

mero que hacen muchas

empresas es recortar los

presupuestos de sus depar-

tamentos, vender los acti-

vos, despedir a una parte de

sus empleados y buscar

proveedores más baratos.

Aunque estos esfuerzos

sean útiles y necesarios, su

principal defecto es ser

exactamente lo mismo que

hace la competencia.

A principios del año 2006,

Ford anunció su enésimo

gran plan de reestructura-

ción mediante el que impedir

la erosión de su cuota de

mercado. Sin embargo,

no está nada claro que los

despidos, los cierres de

plantas o la reducción de la

y la lealtad del consumidor a

corto plazo, pero insuficiente

a la larga, ya que la compe-

tencia tratará enseguida de

imitar esas mejoras. El

“incrementalismo”, es decir,

la tendencia a introducir lige-

ras mejoras en los productos

existentes sin acompañarla

de una estrategia de creci-

miento innovadora, puede

poner en peligro la supervi-

vencia de una organización

si no se abandona a tiempo.

Así fue como Motorola per-

dió miles de millones en be-

neficios frente a Nokia, al

continuar mejorando irracio-

nalmente su tecnología ana-

lógica y tardar demasiado en

pasar a la digital. Una cuarta

opción es centrarse en el

marketing y las ventas. Es

una táctica que ha dado sus

frutos en algunas empresas

que contaban con un buen

producto (iPod, Toyota

Prius) o uno mediocre (la

cerveza Budweiser, los se-

guros de coche Geico),

mientras que para otras ha

servido de poco (GM, Levi

Strauss, AOL). Ello demues-

tra que una inversión en

marketing y ventas, por más

sustanciosa que sea, no es

suficiente para mantener a

flote un producto que suscita

escaso interés o se estanda-

riza. Otros sienten la tenta-

ción de crecer, pero tal y

como demuestran los casos

de GM, Kodak o United

Airlines, el tamaño no es

garantía de permanencia en

el club de los mejores. Los

beneficios de ese tamaño

(economías de escala,

Volumen 15-12

Página 4

“Enfrentados a

dos plagas, la

estandarización

y la imitación,

los líderes

empresariales

recurren

instintivamente

a diez

acciones…”





decisiones clave.

Otro error más consiste en

preguntar al consumidor qué

es lo que quiere. Aunque en

principio útil y loable, esta

tendencia puede acabar fosi-

lizando a las organizaciones

y anulando su iniciativa.

“Salir de la multitud” exige

llevar al consumidor adonde

no ha pedido ir y a un lugar

cuya existencia ni siquiera

conoce. Fred Smith, funda-

dor de FedEx, no recurrió a

los grupos de muestra para

descubrir si existía una de-

manda de servicio postal

rápido o no. Tampoco lo

hicieron los inventores de

Palm o Blackberry. Howard

Schultz, fundador de

Starbucks, no intentó averi-

guar si alguien estaba dis-

puesto a pagar 4 dólares por

una taza de café antes de

lanzarla al mercado.

La octava tentación que de-

be evitarse es buscar solu-

ciones en las herramientas

de gestión empresarial de

moda: la “gestión de la cali-

dad total, diversión, conflic-

tos”, los “seis sigma”, etc.

Ninguna de ellas podrá su-

plir la inexistencia de unos

productos o servicios nove-

dosos. A una discográfica,

por ejemplo, los “seis sigma”

le pueden servir para mejo-

rar su productividad y la cali-

dad de los CDs; la diversi-

dad en las filas de sus em-

pleados puede resultarle útil

y la comunicación abierta

quizá facilite la toma de deci-

siones en sus equipos direc-

tivos. Sin embargo, nada de

todo esto conseguirá que su

alcance, sinergias, marke-

ting transversal) son múlti-

ples, pero su efecto se so-

brevalora a menudo, según

se ha visto en el caso de

AT&T: sus dimensiones y

escala solo sirvieron para

poder vender un poco más

baratos sus servicios, pero

ello no impidió unas pérdi-

das espectaculares.

La sexta acción sobre la

organización supone contro-

lar, centralizar y ejercer la

presión desde arriba. Aun-

que a primera vista muy pro-

fesional, esta táctica parte

de unas premisas erróneas y

anacrónicas, a saber: los

beneficios no están relacio-

nados con los recursos hu-

manos; un liderazgo fuerte

sólo puede ser un liderazgo

autoritario; delegar es bueno

mientras no interfiera en la

gestión del negocio, y los

directivos en la cima de la

pirámide jerárquica toman

mejores decisiones que los

empleados de primera fila.

Sin embargo, en las actuales

condiciones de la economía

de la imitación, el vigor com-

petitivo depende de la capa-

cidad que tiene un líder de

optimizar el capital intelec-

tual de sus empleados.

Maury Myers se propuso

llevar a cabo un cambio radi-

cal en su empresa, Waste

Management, en 2003. De-

claró entonces que su prime-

ra medida sería “recuperar la

confianza de los emplea-

dos”, para lo cual empezó a

compartir información confi-

dencial con ellos y a hacer-

les partícipes de la toma de

principal producto, el CD

convencional, recobre el

protagonismo que tuvo como

principal medio de consumo

de contenido audiovisual.

La novena tentación consis-

te en recurrir a la fuerza polí-

tica o legal para proteger un

negocio. El proteccionismo

de algunos estados con res-

pecto a algunas industrias

como (telecomunicaciones,

correos, transportes),

o la persecución legal de la

piratería que lleva a cabo la

industria del entretenimiento,

tan sólo enmascaran la falta

de una auténtica ventaja

competitiva.

Por último, la décima com-

pulsión que evitar es hacer

cualquier cosa mientras se

haga algo.

Las empresas llegan a creer

que, para triunfar en la

“economía de la imitación”,

lo importante es permanecer

activo y no parar de llevar a

cabo adquisiciones, desin-

versiones, reestructuracio-

nes, externalizaciones, en-

cuestas de consumidores,

campañas de publicidad,

etc. Todo esto no sirve de

nada si todas esas acciones

no son coherentes, discipli-

nadas y tienen un propósito

claro.

Las compañías que aceleran

el ritmo de tales actuaciones

no tardan en sufrir sus con-

secuencias, como sucedió

con Enron, Parmalat o

WorldCom.

Volumen 15-12

Página 5

“Salir de la

multitud” exige

llevar al

consumidor

adonde no ha

pedido ir y a un

lugar cuya

existencia ni

siquiera

conoce.





hace extraordinarios?

¿Interesa al consumidor?

¿Es revolucionario?

¿Será capaz de

evolucionar?

¿Son reales los beneficios

que aporta?

“Extraordinario” quiere decir

aquí que sea el consumidor

quien lo perciba como tal:

recuérdese el caso de Apple

con sus Macs e iPods.

Cualquier producto o servi-

cio extraordinario debe in-

teresar a los clientes y entu-

siasmarles. Ni HP ni

Microsoft han conseguido

aún lanzar al mercado un

producto o servicio semejan-

te, a pesar de su reputación

y del dinero que invierten en

investigación y desarrollo.

La acción que se contempla

debe ser algo revolucionario,

que no se ha logrado con

anterioridad, como la

“informática a la carta” de

IBM o ser el primero en colo-

car pantallas de televisión en

los asientos de los pasaje-

ros, como JetBlue.

El producto, además de ser

extraordinario, revolucionario

e interesar al consumidor,

tiene también que tener ca-

pacidad para evolucionar

permanentemente: es decir,

que sea posible añadirle

nuevas características, reno-

var su diseño, su presenta-

ción o mejorar su distribu-

ción. Queda por ver si los

productos de Apple serán

capaces de lograr todo esto

y que la compañía mantenga

Las estrategias

para “escapar de

la multitud”

Ser “curioso, genial y lo-

co”. A menos que el consu-

midor se sienta perplejo o

furioso ante la propuesta de

una empresa, y crea que sus

directivos están un poco

“locos”, habrá que admitir

que tal empresa no hace

mucho por abandonar el

círculo vicioso de la

“economía de la imitación”.

Lo consiguen, en cambio,

las organizaciones a las que

caracterizan estos tres ras-

gos: ser curiosas, geniales y

locas.

Ser “curioso” significa po-

seer una cultura corporativa

centrada en la observación,

siempre favorable a explorar

alternativas desconocidas,

poco ortodoxas o controver-

tidas. Por “genial” hay que

entender el ser una empresa

dispuesta a exhibir su lado

menos convencional, inno-

vador o desafiante y, por

último, una empresa “loca”

toma decisiones a primera

vista poco racionales, pero

que son resultado de una

disciplina calculada.

A los directivos que se deci-

dan a convertir sus organiza-

ciones en curiosas, geniales

y locas, les será de gran

ayuda lo que el autor llama

el “modelo ember”, o hacer-

se a sí mismos una serie de

preguntas sobre el producto

o servicio que ofertan:

¿El producto/servicio nos

su posición en el mercado

conforme aumentan las imi-

taciones del iPod.

Finalmente, el último requisi-

to para el éxito de un pro-

ducto son los beneficios que

aporta. Independientemente

de los criterios que se usen

para medirlos, éstos deben

ser reales y no aparentes

(aumento de ventas, cuota

de mercado). El beneficio

real es la esencia de la

“locura disciplinada”.

Dominar o abandonar. Pa-

ra poder “salir de la multi-

tud”, cualquier organización

necesita dominar algún seg-

mento destacado del merca-

do. En palabras de Colin

Powell, un ejército que quie-

ra ganar una batalla debe

“elegirla con sumo cuidado y

alzarse en ella con toda su

fuerza”. Los líderes de orga-

nizaciones prósperas, sean

militares o empresariales,

saben que para ganar nece-

sitan focalizar su alcance,

atención y prioridades hasta

obtener el peso suficiente

que les asegure la victoria.

En la “economía de la imita-

ción” actual, no hay organi-

zación que pueda ser la más

curiosa, genial y loca en mu-

chos sectores que quizá

desearía dominar, y sería un

disparate intentarlo.

En vez de ello, la sensatez

aconseja elegir los merca-

dos, productos y clientes con

todo cuidado y, una vez he-

cha la elección, abordarlos

con todo el ímpetu posible

hasta llegar a controlarlos

por completo. Esta recomen-

dación es válida siempre y

Volumen 15-12

Página 6

“...Lo

consiguen, en

cambio, las

organizaciones

a las que

caracterizan

estos tres

rasgos: ser

curiosas,

geniales y

locas.”





se hace el moldeo por inyec-

ción plástica”.

La clave del dominio de un

mercado no reside, por tan-

to, ni en el tamaño ni en la

capacidad de una empresa

para superar los resultados

de la competencia, sino en

el impacto que una empresa

provoca en el mercado, y

que resulta ser mayor de lo

que cabría esperar por su

tamaño. Estas empresas

sobresalen por su habilidad

para la innovación, su ímpe-

tu visible, su excelencia re-

conocida en la ejecución, su

reputación de “geniales”, sus

impresionantes beneficios y

su capacidad para atraer a

los mejores talentos.

Así sucede que Apple domi-

na el segmento del diseño y

la alta tecnología de las

computadoras, a pesar de

ser una compañía mucho

más pequeña que sus riva-

les Dell o Sony. Google im-

pera en las búsquedas en

Internet, mientras que su

rival Microsoft, aun siendo

un gigante y fabricando innu-

merables productos digitales

(servidores, vídeo juegos,

telefonía, fotografía, busca-

dores), lo que realmente

controla es el segmento de

los sistemas operativos, con

Windows, y el de las aplica-

ciones -con Office-. En la

“economía de la imitación”

es imposible comportarse

como “curioso, genial y loco”

ante demasiadas opciones.

Las empresas deben elegir

un objetivo y volcarse en

él con todo su empeño.

Independientemente de su

cuando la empresa entre en

un espacio en el que está

preparada para dominar y,

tras haber elegido el merca-

do, abandonar todos los de-

más. Estas reflexiones no

sonarán tan perturbadoras si

se tiene en cuenta que la

hegemonía no significa ser

el más grande: buenas hojas

de balance, un gran volumen

de ventas o titulares en los

periódicos no son garantía

alguna de dominio en un

mercado concreto, y los ca-

sos de United Airlines,

Kodak o GM así lo certifican.

Por su parte, Moldflow, un

pequeño proveedor de dise-

ño informático y software de

ingeniería, controla un pro-

ceso de producción esencial:

la simulación del moldeo por

inyección plástica. Su domi-

nio es tan indiscutible que en

los últimos años su creci-

miento real ha alcanzado

una tasa de entre el 30% y

el 50%, al tiempo que sus

beneficios se han cuadrupli-

cado.

La supremacía tampoco de-

pende de la victoria sobre

los competidores. Ford quizá

obtenga más beneficios que

GM, o American Airlines

más que Delta, pero estas

cuatro compañías compar-

ten una misma desventura:

la de encontrarse entre la

multitud de los perdedores.

En el polo opuesto está

Moldflow que, aunque vigila

los movimientos de su com-

petencia, no tiene interés en

destruirla, pues su principal

objetivo es “estar en cual-

quier parte del mundo donde

tamaño, ante todo deben

preocuparse por ofrecer, de

un modo imaginativo, pro-

ductos escogidos a unos

clientes selectos, que saben

apreciar el verdadero valor

del producto/servicio. Al mis-

mo tiempo, deben abando-

nar aquellas actividades,

mercados y clientes situados

fuera de su principal foco de

atención, aun cuando repor-

ten beneficios sustanciales.

Adoptar esta estrategia posi-

bilita el crecimiento orgánico

y exponencial de cualquier

negocio.

Establecer una causa su-

perior. Es necesario y bene-

ficioso que toda organiza-

ción disponga de una misión

y una visión claras, pero ello

no es suficiente para

“escapar a la multitud”. Para

lograrlo, se necesita algo

más profundo que la misión

y más amplio que la visión,

una “causa superior” o una

“idea central” que aglutine a

sus miembros.

El gran estratega prusiano

del siglo XIX, Carl von

Clausewitz, coincidía con

Jack Welch en que el éxito

estratégico de una empresa,

sea ésta militar o comercial,

no reside en intentar adivinar

las posibles contingencias

que puedan surgir y diseñar

la operación correspondiente

para acometerlas.

Por el contrario, consiste en

disponer de esa “idea cen-

tral”, alrededor de la cual

gira la organización al com-

pleto, y desarrollar en torno

a ella unos planes de acción

rápida en respuesta a las

Volumen 15-12

Página 7

“Las empresas

deben elegir un

objetivo y

volcarse en

él con todo su

empeño.”





una gama de cafés y tés en

constante evolución. Los

establecimientos Starbucks

alcanzan en la actualidad

unos 10.000 en todo el mun-

do, y su proyección es dis-

poner de otros tantos para el

año 2010.

La autenticidad de la

“causa superior” garantiza la

verdadera identidad de una

compañía, su apuesta, sus

metas y su deseo de hacer-

se notar. La autenticidad no

es un eslogan publicitario ni

un programa de acción, sino

que debe ser real y existir

tanto a nivel personal como

a nivel institucional. Una

“causa superior” será, por

tanto, auténtica para un líder

empresarial cuando, en pa-

labras del conocido experto

en gestión empresarial Tom

Peters, “posea su alma,

inspire su comportamiento,

defina sus decisiones… y

sea capaz de mantenerle

despierto hasta las 4 de la

madrugada”.

Una “causa superior” es ins-

titucionalmente auténtica

cuando llega a definir cada

elemento de una organiza-

ción y es el criterio con el

que se miden todos sus es-

fuerzos. La cadena de su-

permercados Whole Foods,

por ejemplo, tiene dos

“causas superiores” y ambas

poseen autenticidad tanto

personal como institucional.

La primera causa es la crea-

ción de un ambiente en el

cual hacer la compra resulte

placentero, dado que el con-

sumidor norteamericano

no suele disfrutar con esta

oportunidades que aparez-

can sobre el terreno.

Una “causa superior” sólida,

actúa como una guía funda-

mental de orientación y co-

mo marca comercial; es el

“alma” de una organización.

Inspira todas las decisiones

estratégicas y operativas,

exige la excelencia y la cola-

boración en el rendimiento,

impulsa la innovación en los

productos y servicios, alienta

a los empleados para que

reinventen y mejoren conti-

nuamente la experiencia del

cliente y aumenta las posibi-

lidades de que la organiza-

ción deje un legado durade-

ro en su actividad y en el

mundo. Para que todo ello

se cumpla, una “causa supe-

rior” debe contar con tres

elementos: coherencia, au-

tenticidad y un carácter mi-

tad revolucionario, mitad

evolutivo.

La coherencia de la idea

central de una empresa la

hace clara, sencilla, innova-

dora, digna de ser exhibida y

capaz de inspirar curiosidad.

Así, y aunque parezca sor-

prendente, la “causa supe-

rior” de Starbucks no es

ofrecer un café auténtico a

sus clientes, sino crearles un

“refugio” en el que resguar-

darse del caos y las tribula-

ciones de un mundo exterior

hostil, un lugar tan seguro y

tranquilo que pueda rivalizar

con el propio hogar. Es esta

“causa superior” la que ha

inspirado el ambiente, los

aromas, la distribución del

mobiliario, el acceso Wi-Fi,

la música, los periódicos y

actividad. Para ello, Whole

Foods despliega en sus tien-

das una inmensa variedad

de colores y formas de fru-

tas, verduras, panes, etc., lo

que llevó en una ocasión a

la revista Forbes a caracteri-

zarla como una “pornografía

de la alimentación”. La otra

“causa superior” es “cambiar

los hábitos alimenticios de

los norteamericanos para

hacerlos más sanos”, para lo

cual se ofrecen al consumi-

dor únicamente alimentos

orgánicos e integrales. Sus

clientes saben que la com-

pañía pone sumo cuidado en

buscar y determinar sólo

aquello que es un alimento

verdaderamente orgánico.

Cualquier proveedor que

falle en proporcionarlo es

rechazado.

El carácter mitad revolu-

cionario, mitad evolutivo

de una “causa superior” lleva

a que ésta última desafíe el

pensamiento convencional y

perjudique el statu quo. A lo

largo de la historia empresa-

rial, las causas que se han

hecho notar siempre han

tenido unos rasgos clara-

mente revolucionarios e,

incluso, anárquicos.

La “causa superior” de la

CNN fue “hacer posible

que la gente tenga acceso a

la información cuando quie-

ra” y no cuando la CBS

estuviera dispuesta a pro-

porcionársela.

Una “causa superior” tam-

bién debe saber evolucionar,

dado que las condiciones

del mercado cambian cons-

tantemente y la causa tiene

Volumen 15-12

Página 8

“La coherencia

de la idea

central de una

empresa la

hace clara,

sencilla,

innovadora,

digna de ser

exhibida y

capaz de

inspirar

curiosidad.”





y que transcienda cualquier

valor más débil que ofrezcan

los rivales. Carteras de pro-

ductos sólidos, renovables y

“desafiantes” han rejuveneci-

do a grandes empresas,

como Procter & Gamble, por

ejemplo. Durante años, esta

compañía ha sufrido un es-

caso margen de beneficio

por apoyarse en estrategias

de marketing que apuestan

por poner en el mercado

productos ya existentes pero

“mejorados”, como fue el

caso de Crest o Tide. Hoy

en día, sin embargo, Procter

& Gamble se concentra en

reforzar su gama de produc-

tos codiciables, nuevos y

“desafiantes”, como las mo-

pas Swiffer, aspiradoras sin

alimentación eléctrica, cafe-

teras domésticas o limpiado-

res secos para coches. Esta

estrategia ha tenido un im-

pacto determinante sobre los

ingresos, reputación y capi-

talización actuales de la

compañía. Una cartera de

productos “desafiante” per-

mite a las compañías estan-

cadas en mercados masivos

y congestionados diferen-

ciarse de sus rivales con

claridad. Puma AG repre-

senta uno de estos casos.

Su cartera incluye calzado

especial para conducción,

calzado inspirado en las za-

patillas de los boxeadores y

patinadores de los años 50,

prendas unisex para practi-

car artes marciales, etc.

Es gracias a una cartera de

estas características que

una compañía puede sobre-

vivir y hasta crecer en unas

que seguir siendo relevante

bajo las nuevas circunstan-

cias, incluso aunque se trate

de un valor duradero. En

IBM, bajo la dirección de Lou

Gerstner, la “causa superior”

evolucionó desde el énfasis

en el hardware a la atención

hacia el software y los servi-

cios. Con su sucesor, Sam

Palmisano, dio un nuevo

paso evolutivo hacia los pro-

ductos personalizados.

Todas estas causas han

tenido rasgos revoluciona-

rios y todas han sabido

transformarse para adaptar-

se a las oportunidades de

cada momento.

Crear una cartera de

productos “desafiante”.

Un gran producto ejerce un

inmenso poder de atracción

sobre el consumidor. Así lo

demuestran las listas de

espera para los Toyota

Prius, la popularidad del

iPod de Apple o los yogures

Activia y Actimel de Danone.

Sin embargo, lo que hace

que Toyota, Apple y Danone

dominen sus respectivos

mercados no es un único

producto estrella, que la

competencia podría copiar

en cualquier momento, sino

una cartera de productos en

incesante renovación,

“geniales”, atractivos y que

desafían al pensamiento

convencional. Esta última

característica es especial-

mente importante, pues para

“salir de la multitud” de orga-

nizaciones mediocres que

inundan el mercado, una

empresa precisa de una car-

tera de productos renovable

circunstancias de adversidad

extrema. Durante años, in-

cluso tras la vuelta de Steve

Jobs, Apple no consiguió

aumentar su cuota del 3%

en el mercado informático.

Las opiniones sobre su ban-

carrota o su irrelevancia em-

pezaron a oírse cada vez

con más frecuencia. Su su-

pervivencia y su triunfo se

deben exclusivamente a que

la compañía ha sabido pro-

porcionar, de manera cons-

tante, a su pequeña pero fiel

base de clientes unos pro-

ductos “geniales”, multicolor

y tecnológicamente excep-

cionales: Mac, iPod y el

software respectivo.

Llevar al cliente adonde

éste no se imagina. Para

establecer un vínculo con los

consumidores que le sepa-

ran de la multitud, una em-

presa debe conocer el poder

que tiene llevarles allí donde

no se lo esperan. El autor se

vale de la historia de un co-

nocido suyo, taxista de pro-

fesión, para ilustrar de ma-

nera gráfica el funcionamien-

to y la gran relevancia de

esta estrategia. El servicio

de taxi es uno de los más

estandarizados. El taxi tras-

lada a sus clientes del punto

A al punto B, ellos pagan el

servicio y aquí termina la

transacción económica. Na-

die espera que este servicio

sea algo más que rutinario y

correcto. Sin embargo, el

taxista Bob hace todo lo po-

sible para que no sea así:

coge el equipaje de sus

clientes y lo coloca cuidado-

samente en el maletero,

Volumen 15-12

“...una cartera

de productos en

incesante

renovación,

“geniales”,

atractivos y que

desafían al

pensamiento

convencional.”

Página 9





clientes preferentes son los

viajeros con destino o salida

en el aeropuerto, a los que

ha seleccionado con calma y

cuidado. Incluso ha sido ca-

paz de “despedir” a algunos

cuando su comportamiento o

valores no eran compatibles

con los suyos; entre ellos, al

propio autor del libro, por

haber dejado restos de co-

mida en el asiento en dema-

siadas ocasiones. Al propor-

cionar a sus clientes un nivel

de servicio que éstos no

esperaban, Bob consiguió

crear un negocio duradero

para sí mismo. Aun cuando

tuviera que competir en el

aeropuerto con otros taxistas

que rebajaban sus tarifas,

Bob no rebajaba su ya de

por sí elevado precio y su

negocio no se resentía en

absoluto por ello. Es un pro-

fesional que no sólo lleva a

sus clientes de ida y vuelta

al aeropuerto con una aten-

ción total a sus necesidades,

sino que les proporciona una

experiencia que un usuario

medio del servicio conside-

raría impensable.

Conclusión:

doce pasos para

“salir de la

multitud” y liderar

Las páginas previas se han

centrado en elementos parti-

culares del liderazgo estraté-

gico. El capítulo final ofrece

al lector una perspectiva

global sobre el liderazgo

personal que los directivos

deben mostrar para conducir

abre la puerta trasera cortés-

mente y ya una vez sentado,

le ofrece al viajero un perió-

dico. Bob es siempre puntual

con sus clientes, indepen-

dientemente de las condicio-

nes meteorológicas o

del tráfico, e incluso les es-

pera cuando su avión se

retrasa. También está dispo-

nible 24 horas al día para

ellos, pues ha aprendido a

ajustar su horario al de sus

necesidades.

Cuando adquirió un nuevo

taxi, el autor de este libro le

hizo notar que el asiento

trasero era demasiado duro

y además le hacía rozar la

cabeza con el techo. Bob lo

cambió, no tanto como favor

personal, como por ser

consciente de que otros

clientes podrían tener la mis-

ma queja. Culto, Bob puede

conversar con sus viajeros

sobre cualquier tema, pero

también sabe permanecer

en silencio cuando nota que

éstos lo necesitan.

Bob no se ve a sí mismo

como un trabajador explota-

do por la compañía de taxis,

sino como un empresario

que “alquila” su medio de

producción (el taxi) a la com-

pañía. Se considera parte de

un pujante mercado de ex-

ternalización en el cual la

compañía de taxis

“externaliza” en él las tareas

de administración, manteni-

miento, seguro, contabilidad,

licencias y tarificación. Igual

que si fuera director general

de una compañía, Bob es un

creador activo de su propio

mercado-nicho. Su base de

a su planilla a obtener unos

resultados extraordinarios y

conseguir, de esa forma,

que su organización se

“salga de la multitud”.

Para apoyarles en ese em-

peño, el autor ha diseñado

un programa en doce pasos.

1º Admitir que se está en

peligro de estandarización.

Igual que los productos o

servicios de su organización,

la carrera profesional de un

directivo también puede su-

frir de estandarización. Sus

competencias pueden imitar-

se, externalizarse o automa-

tizarse. Sus capacidades

requieren renovación y revi-

sión constantes para perma-

necer relevantes. Para evitar

caer presa de la estandari-

zación, un directivo debe

abandonar todo hábito que

se vuelva irrelevante y no

hacer gala de habilidades

que cualquiera puede po-

seer. Necesita buscar nue-

vos conocimientos, estén

donde estén, y hacerlo de

manera continua. Su impera-

tivo debe ser desestandari-

zar sus competencias y ha-

cer que sus capacidades

sean imposibles de imitar.

2º Lanzarse al riesgo. A

pesar de todo el afecto que

profesan hacia conceptos

como “innovación” o “espíritu

emprendedor”, la mayoría de

los directivos siente aversión

por el riesgo, incluso cuando

no están satisfechos con el

statu quo. Es, por tanto, im-

prescindible que reconside-

ren su noción del riesgo y

se lancen a él.

Volumen 15-12

Página 10

...el liderazgo per-

sonal que los di-

rectivos

deben mostrar pa-

ra conducir a su

planilla a

obtener unos

resultados

extraordinarios…”





resulte sorprendente, esta

idea debe prevalecer por

encima de todas, ya que la

propia existencia de la orga-

nización depende del éxito

que ésta logre especialmen-

te con sus clientes.

5º Encontrar “maníacos”

con talento. “Salir de la mul-

titud” requiere que los líde-

res busquen un personal

obsesionado con cumplir los

objetivos y la misión de la

compañía, ya que éstos rin-

den infinitamente más que

los empleados ordinarios.

No se trata de disponer de

un personal que simplemen-

te sabe hacer el trabajo, sino

que son precisos aquellos

empleados dispuestos a

hacer lo imposible sin que se

les tenga que pedir expresa-

mente.

6º Poner en marcha a la

base de los empleados.

Reclutar y poner en marcha

a los “maníacos” con talento

es muy útil, pero debe acom-

pañarse de una movilización

de la base completa de em-

pleados. Existen tres actua-

ciones posibles para ello,

que deben simultanearse

para asegurar su éxito: “abrir

las ventanas”, “abrir las

puertas” y “empezar a

conducir”.

La primera consiste en que

el líder abra los ojos a sus

empleados a la realidad ex-

terior (los nuevos competido-

res, tecnologías, expectati-

vas del consumidor, etc.),

comparta la información con

ellos y la haga comprensible

para todos. La segunda es

Ser revolucionario e innova-

dor en los productos, los

servicios, el marketing o la

distribución es imposible sin

arriesgar.

3º Señalar una dirección.

Muchas organizaciones re-

bosan de planes, hojas de

cálculo, declaraciones de

misión y similares; aun así,

sus miembros no saben en

qué dirección se mueven ni

por qué eso debería impor-

tarles. Aquí se encuentra el

momento para los directivos

de indicar una dirección

clara, exacta, urgente y

estimulante para sus organi-

zaciones.

La dirección debe señalar el

camino y ayudar a crear un

ambiente que exprese los

valores y el “alma” de la or-

ganización. El camino res-

ponde a cuestiones básicas

como las prioridades, las

maneras de “apartarse de la

multitud”, el papel de cada

uno en ello o la importancia

de conseguirlo; en el am-

biente debe respirarse auda-

cia, agresividad positiva,

urgencia, esperanza y

optimismo.

4º Estar convencido de

que los clientes son más

importantes que los inver-

sores o los empleados.

Los líderes que buscan una

ventaja competitiva duradera

para su organización tienen

que saber transmitir a sus

subordinados esta idea: que

el principal objetivo de su

trabajo y de las inversiones

de la empresa es hacer feli-

ces a los clientes. Aunque

mantener transparentes e

integradoras al máximo sus

decisiones y su planificación

y la tercera, por último, es

hacerles subir al autobús o

bajar de él según sea mo-

mento de parar o de pisar el

acelerador.

7º Implicarse personal-

mente. Los mejores líderes

delegan ampliamente pero

permanecen implicados per-

sonalmente con sus emplea-

dos para conocer su punto

de vista y, en relación con

los asuntos de más impor-

tancia (productos, contrata-

ción, incentivos, planifica-

ción, productividad), para no

tomar decisiones en el

vacío. No micro gestionan ni

adivinan una situación, sino

que siempre están al tanto

de la misma.

8º “Liderar desde el inver-

nadero” Los líderes deben

hacer que sus acciones y

actitudes sean visibles para

todos los que los rodean y

se muestren acordes con

sus palabras. Lo que real-

mente interesa a los subordi-

nados es a qué presta aten-

ción el líder, y no sus pala-

bras. Cuando existe diso-

nancia entre la palabra y el

comportamiento de un líder,

los subordinados sacan sus

propias conclusiones sobre

las prioridades de la organi-

zación y la credibilidad del

líder en particular.

9º Tener un mínimo de

prioridades. Dado que los

recursos, la atención y la

energía necesarios para la

Volumen 15-12

Página 11





realizar el resto.

12º Saber cuándo hay que

permanecer en el juego y

cuándo abandonarlo. Pre-

servar la posición de lideraz-

go requiere mucho tiempo,

energía e implicación, pero

un gran líder debe saber

cuándo continuar en el juego

y cuándo dejarlo, antes de

que los acontecimientos lo

hagan por él. Su decisión de

hacer lo uno o lo otro refleja-

rá su integridad personal y el

sentido de la realidad que

nunca debe descuidar, mien-

tras que su último criterio

habrá de ser siempre la pa-

sión por aquello que hace.

implicación personal y un

buen rendimiento son limita-

dos, cuantas menos priorida-

des tenga un directivo, en

mejores condiciones estará

para cumplirlas. Cualquier

plan de acción corporativo

que contenga más de cinco

prioridades suele acabar o

no cumpliendo ninguna, o

cumpliéndolas todas pero de

una manera mediocre.

10º Aprender de los demás

y colaborar con ellos. Para

introducir nuevas y eficaces

prácticas en la organización,

conviene no limitarse al pro-

pio mundo empresarial, sino

ir más allá: conocer y explo-

rar otras industrias, universi-

dades, estudios de diseño y

arte, grupos de expertos,

institutos de investigación,

ONGs y, en definitiva, todo

aquello que facilite contem-

plar el negocio desde nue-

vas perspectivas y tomar

decisiones poco convencio-

nales sobre el mismo.

11º Liderar desde el medio.

Incluso los directivos de ni-

vel medio pueden liderar su

empresa lejos de la medio-

cridad: si no esperan a escu-

char órdenes sino que po-

nen en marcha las solucio-

nes, si se fijan en las necesi-

dades de los clientes, hacen

lo necesario sin preguntar, si

consideran irrelevante la

aprobación de sus superio-

res y no abandonan sus co-

metidos incluso cuando se

les pide. Las dos primeras

actitudes, llevadas a cabo

con éxito, les concederán la

suficiente autoridad para

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Página 12





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