las claves de éxito de toyota - intesys · pdf fileintesys consulting: , email....

INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. [email protected],

Edificio Meridiano, Escazú, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San José, Costa Rica,

en herramientas y métodos

de mejora de calidad, he-

chas famosas por Toyota en

el mundo de la fabricación,

como just-in-time,kaizen,

flujo pieza a pieza, jidoka y

heijunka. Pero las herra-

mientas y las técnicas no

son ningún arma secreta

para transformar un nego-

cio. De hecho, muchas em-

presas han intentado copiar

el uso de estas herramien-

tas para emular el éxito de

Toyota captó por primera vez

la atención mundial en los

ochenta, cuando se intuía

que había algo especial en la

eficiencia y calidad japone-

sas. Los automóviles nipones

duraban más que los norte-

americanos y necesitaban

muchas menos reparaciones.

En los años noventa se hizo

evidente que había algo más

especial en Toyota, compara-

da con los demás fabricantes

de automóviles en Japón. No

fueron los diseños atractivos

o las prestaciones, aunque el

montaje fuera más cuidado y

los diseños mucho más refi-

nados. La forma en que

Toyota diseñaba y fabricaba

los autos dotaba sus proce-

sos y producción de una con-

sistencia increíble. Toyota

diseñaba autos más rápido,

con más fiabilidad, a un

costo competitivo y pagando

los sueldos relativamente

altos de los trabajadores

japoneses. Igualmente im-

presionante era que, cada

vez que Toyota mostraba

una aparente debilidad y

parecía vulnerable a sus

competidores, milagrosa-

mente solucionaba el pro-

blema y continuaba aún con

más fuerza.

Toyota es mucho más renta-

ble que cualquier otro fabri-

cante de automóviles. Los

analistas del automóvil esti-

maron que Toyota superaría

a Ford en número global de

vehículos vendidos en 2005

y, si la tendencia continua-

ba, acabaría adelantando a

General Motors para conver-

tirse en el mayor fabricante

de automóviles del mundo.

La increíble consistencia del

rendimiento de Toyota es el

resultado directo de su ex-

celencia operacional, que ha

convertido en un arma estra-

tégica. Esta excelencia ope-

racional se basa, en parte,

EL AUTOR

Jeffrey K. Liker es profesor de

Ingeniería Industrial y

Operaciones en la Universidad de

Michigan, y cofundador y director

del programa de gestión de la

Tecnología de Japón. Ganador de

cuatro premios Shingo para la

excelencia, las reflexiones del

Dr. Liker sobre Toyota han

aparecido en las revistas Harvard

Business Review, Sloan

Management Review y otras

publicaciones de renombre. Liker

es también directivo de Optiprise,

una firma de consultoría de

iniciativas Lean y gestión de la

cadena de suministro.

Las claves de éxito de Toyota

INFORMACION

SOBRE EL LIBRO

Título original del

libro:

Las claves de éxito de

Toyota

Autor: Jefferey K.

Liker

Fecha de Publicación:

01 Setiembre 2010

Editorial: Gestión 2000

ISBN: 9788498750744

INTRODUCCION

15 de mayo, 2014

Volumen 05-14

Contenido:

Introducción 1

Los 14 principios

del modelo Toyota

2

Conclusión 9

Este es un resumen del

libro indicado. Estos

resúmenes, son enviados

sin costo, a las personas

inscritas a

Intesys Consulting

http://www.intesysconsulting.com




la compañía nipona y han

fracasado. El auténtico éxito

de Toyota proviene de su

filosofía, que está basada

en su habilidad para cultivar

el liderazgo, los equipos y la

cultura organizativa, para

proyectar una estrategia a

largo plazo, construir relacio-

nes con los proveedores y

mantener una organización

basada en el aprendizaje.

En este libro, basado en

veinte años de estudio de la

compañía, el profesor

Jeffrey K. Liker describe los

14 principios filosóficos que

constituyen el modelo

Toyota. Las claves del éxito

de Toyota nos ofrece las

herramientas y los métodos

específicos que nos pueden

ayudar a convertirnos en los

mejores de nuestro sector

en costo, calidad y servicio.

El libro es una lección, una

visión y una inspiración para

cualquier organización que

desee obtener éxito a largo

plazo.

Los 14 principios

del modelo Toyota

El sistema de producción de

Toyota suele explicarse con

el símil de una casa. ¿Por

qué una casa?

Porque una casa es un sis-

tema estructural. La casa es

sólida sólo si el techo, los

pilares y los cimientos son

fuertes. Unas uniones débi-

les pondrían en riesgo todo

el sistema.

El plano de la “casa” Toyota

tiene esta estructura:

• Los cimientos: filosofía a

largo plazo por encima de

los objetivos financieros a

corto plazo.

• Los pilares: herramientas

lean: flujo continuo,

just-in-time, Kanban,

Heijunka, Jidoka, Andon,

etc.

• El interior: respeto a los

trabajadores, socios y pro-

veedores.

• El tejado: aprendizaje

continuo.

Los cimientos:

Filosofía a largo plazo

Principio 1: Base sus deci-

siones de gestión en una

filosofía a largo plazo, a

expensas de lo que suce-

da con los objetivos finan-

cieros a corto. La creencia

que prevalece en el capita-

lismo es que, si las compa-

ñías y las personas buscan

su propio interés, el suminis-

tro y la demanda conducirán

mágicamente a la innova-

ción, al crecimiento econó-

mico y a un bienestar econó-

mico global para la humani-

dad. Lo más cómodo es

pensar que lo que todos

podemos hacer es, simple-

mente, realizar lo que es

mejor para nuestros intere-

ses económicos a corto pla-

zo y todo irá bien en el mun-

do. Pero el lado oscuro de

este propósito de interés

propio como motor de creci-

miento económico se ve en

escándalos como el de

Enron o en la actual rece-

sión económica. El caso de

Toyota, demuestra que es

posible que una empresa

moderna pueda prosperar

en un mundo capitalista y

ser rentable haciendo lo co-

rrecto, a pesar de que esto

signifique que la rentabilidad

a corto plazo no sea el pri-

mer objetivo. Los empleados

de Toyota destacan por te-

ner un gran sentimiento de

misión para la compañía, y

son capaces de distinguir lo

correcto de lo incorrecto en

lo referente a dicha misión.

Aprenden el modelo Toyota

a través de sus senseis

(mentores) japoneses con

un mensaje coherente: haz

lo correcto para la compa-

ñía, sus empleados, el clien-

te y para la sociedad, tratán-

dolo como un conjunto. El

fuerte sentimiento de misión

y de compromiso de Toyota

con sus clientes, empleados

y sociedad es la base para

otros principios, aspecto que

no consideran en otras com-

pañías que intentan emular

a Toyota.

En estos tiempos de cinismo

sobre la ética de los cuadros

de mando de las empresas y

el puesto que ocupan las

grandes compañías capita-

listas en la sociedad civiliza-

da, el modelo Toyota aporta

un modelo alternativo de lo

que sucede cuando se ali-

nean a 250 000 empleados

bajo un propósito común

que va más allá de simple-

mente generar dinero. El

punto de partida del negocio

de Toyota es generar valor

para el cliente, la sociedad y

la economía.

Página 2

Volumen 05-14

“...nos pueden

ayudar a

convertirnos en

los mejores de

nuestro sector

en costo,

calidad y

servicio.”


http://www.facebook.com/IntesysConsulting



Principio 2: Cree procesos

en flujo continuo para ha-

cer que los problemas sal-

gan a la superficie. Una

buena manera de empezar

el viaje hacia la producción

lean es crear flujo continuo

allí donde sea aplicable, tan-

to en procesos de fabrica-

ción como en los servicios.

El flujo significa que cuando

un cliente emite una orden,

tira del proceso de obtención

de materia prima requerida,

justo para su propia orden.

La materia prima fluye inme-

diatamente hacia las plantas

proveedoras, donde sin de-

mora los trabajadores mon-

tan la orden, fluyendo inme-

diatamente la orden comple-

tada hacia el cliente. El pro-

ceso completo debería llevar

unas pocas horas o días, en

lugar de unas cuantas sema-

nas o meses. Un ejemplo

de esto es el hecho de que

Toyota desarrolla nuevos

vehículos en Japón en me-

nos de un año. A sus com-

petidores les supone más de

dos años.

La razón es que el trabajo

de ingeniería en Toyota está

organizado en forma de

flujo. Su trabajo de ingenie-

ría, las decisiones de diseño,

la construcción de prototipos

y la construcción de herra-

mientas fluyen de manera

uniforme y "comunican"

desde el principio hasta el

final del proceso de diseño

del vehículo. Nadie produce

nada hasta que es requerido

por la siguiente persona o

fase en el proceso. Sin em-

bargo, un departamento

En su declaración de misión,

Toyota no menciona a los

accionistas, a pesar de que

en su momento fue listada

en la bolsa de valores de

Nueva York. No se mencio-

na tampoco la calidad de los

productos a pesar de que es

conocido lo que apasiona

este aspecto en Toyota.

La auténtica misión de la

compañía, de acuerdo con la

declaración, tiene tres

partes:

1. Contribuir al crecimiento

económico del país en el

que se encuentre localizada

(socios externos).

2. Contribuir a la estabilidad

y al bienestar de los miem-

bros (socios internos).

3. Contribuir al crecimiento

global de Toyota.

La compañía debe realzar el

crecimiento de la sociedad

porque, de no ser así, no

puede contribuir a sus so-

cios externos e internos.

Esta es la razón de hacer

productos excelentes.

Toyota reta a sus trabajado-

res a contribuir a la empresa

haciéndole un lugar en la

historia. Toyota verdadera-

mente quiere que sus aso-

ciados crezcan y aprendan,

para invertir en tecnologías a

largo plazo, generando satis-

facción final en el cliente,

con el objetivo de conseguir

un negocio de por vida.

Los pilares: El proceso

correcto producirá los

resultados correctos

determinado muy eficiente

puede enterrar a los demás

departamentos con exceso

de inventarios y papeleos,

haciéndoles perder agilidad

y creando desorden. Puede

surgir el problema de coordi-

nación de las actividades.

Toyota ha identificado ocho

grandes tipos de desperdi-

cios (muda, en japonés) que

no añaden valor en procesos

de la empresa o de la pro-

ducción:

1. Superproducción. En la

producción de artículos para

los que no hay pedido, se

generan desperdicios tales

como sobreutilizar recursos,

almacenar el exceso de ma-

teriales y generar costos de

transporte por exceso de

inventario.

2. Esperas (tiempo con inac-

tividad). Generado cuando

se desaprovecha a los ope-

rarios haciéndoles vigilar

máquinas automáticas o

dando vueltas esperando el

siguiente paso del proceso,

la siguiente herramienta,

proveedor, etc., o simple-

mente sin poder trabajar por

falta de material, retrasos en

el procesado de lotes, para-

da de equipos y cuellos de

botella.

3. Transportes o movimien-

tos innecesarios. Tiene lugar

cuando se desplaza el pro-

ducto en proceso (WIP) en

largos recorridos, lo que

crea ineficiencias del trans-

porte, movimientos de mate-

riales, piezas, artículos que

Volumen 05-14

Página 3

“…generando

satisfacción

final en el

cliente, con el

objetivo de

conseguir un

negocio de por

vida.”





signifiquen desperdicio

por movimiento, tiempo y

esfuerzo.

8. Creatividad de los em-

pleados no utilizada. Se pier-

den tiempo, ideas, aptitudes,

mejoras y se desperdician

oportunidades de aprendiza-

je por no motivar o escuchar

a los empleados.

De todos los desperdicios, el

más grave es la sobrepro-

ducción, ya que causa la

mayoría de los demás des-

perdicios. Al producir más de

lo que el cliente necesita en

cualquier operación del pro-

ceso de fabricación, necesa-

riamente creamos más in-

ventario aparcado esperan-

do a ser procesado en la

siguiente operación.

Principio 3: Utilice siste-

mas pull para evitar produ-

cir en exceso. El modelo

Toyota no trata de gestionar

inventarios, sino de eliminar-

los. Ya desde un principio,

Toyota pensaba en términos

de tirar del inventario basán-

dose en la demanda de

cliente, en lugar de utilizar

un sistema push que se anti-

cipara a la demanda del

cliente. En el modelo Toyota,

pull significa el estado ideal

de fabricación just-in-

time:entregando al cliente lo

que desea, cuando lo quiere

y en la cantidad que desee.

Pero la demanda del cliente

puede cambiar de repente y

las cosas ir mal. ¿Cómo im-

pedir la generación de des-

perdicios y controlar el in-

ventario? En Toyota han

acaban en o salen de un

almacén, entre procesos.

4. Sobreprocesar o procesar

incorrectamente. Ocurre

como consecuencia de la

realización de pasos innece-

sarios para procesar las pie-

zas. Cuando se procesa

ineficientemente debido a

herramientas defectuosas o

al diseño de producto, se

crean movimientos innece-

sarios y se producen defec-

tos. También se genera des-

perdicio cuando se fabrican

productos de una calidad

más elevada de la requerida.

5. Exceso de inventario. El

exceso de materia prima, de

piezas en proceso o de pie-

zas acabadas que causan

tiempos de proceso más

largos, obsolencias, daños

en los artículos, en costos

de transporte e inventario y

retrasos. Además, el exceso

de inventario esconde otros

problemas como produccio-

nes no equilibradas, retrasos

en las entregas de los pro-

veedores, defectos, paros en

los equipos y largos tiempos

de preparación de las

máquinas.

6. Movimientos innecesarios.

Cualquier movimiento inútil

de los operarios mientras

trabajan, como mirar,

alcanzar, apilar piezas,

herramientas, etc.

7. Defectos: la producción

de piezas defectuosas o por

retocar. Las reparaciones

por trabajos, chatarra, susti-

tuciones e inspecciones que

solucionado este problema

con la creación de pequeños

almacenes de piezas entre

operaciones. Debido a que

las fábricas pueden ser

grandes y estar separadas y

los proveedores de piezas

estar lejos, Toyota necesita-

ba una metodología para

indicar que la línea de mon-

taje había usado las piezas y

necesitaba más. Utilizó co-

mo señales simples tarjetas

y contenedores vacíos lla-

mados kanban. Kanban sig-

nifica ‘señal’. Enviar hacia

atrás un contenedor vacío

(kanban) es una señal para

rellenar con un número es-

pecífico de piezas o bien

devolver una tarjeta con in-

formación detallada teniendo

en cuenta la pieza y su loca-

lización. Este conjunto de

operaciones es conocido en

Toyota como Kanban

System y sirve para gestio-

nar y asegurar el flujo y la

producción de materiales

just-in-time.

Principio 4: Nivele la carga

de trabajo (heijunka). El

heijunka es el nivelado de la

producción tanto por volu-

men como por mezcla de

productos. No fabrica los

productos según el flujo real

de los pedidos de los clien-

tes, que pueden subir y bajar

rápidamente, sino que toma

el volumen total de pedidos

en un periodo dado y los

nivela de modo que cada

día se haga la misma canti-

dad y la misma mezcla de

productos.

Volumen 05-14

Página 4

“Se pierden

tiempo, ideas,

aptitudes,

mejoras y se

desperdician

oportunidades

de aprendizaje

por no motivar o

escuchar a los

empleados.”





necesitamos un método que

nos permita detectar los de-

fectos cuando ocurren y pa-

rar automáticamente la pro-

ducción de modo que un

empleado pueda resolver el

problema antes que el de-

fecto siga adelante.

El jidoka se conoce también

como ‘autonomatización’,

equipo al que se dota de

inteligencia humana para

pararse cuando tenga un

problema. La calidad en el

puesto de trabajo (prevenir

que los problemas sigan

avanzando en la línea) es

mucho más efectiva y me-

nos costosa que inspeccio-

nar y reparar los problemas

de calidad después de su

aparición, tal y como se ha-

ce en un proceso de fabrica-

ción tradicional.

Dentro de la fabricación lean

cobra una enorme importan-

cia el hacer bien las cosas a

la primera. Con niveles muy

bajos de inventario, no hay

ninguna reserva de la que

tirar si se produce un proble-

ma de calidad. Los proble-

mas en la operación A para-

rán rápidamente la B.

Cuando el equipo se para,

se usan indicadores o luces,

acompañados generalmente

de música o de una alarma,

para señalar que se necesita

ayuda para resolver un pro-

blema de calidad. Este siste-

ma de señalización (la señal

luminosa que se enciende

para pedir ayuda) se deno-

mina andon.

En Toyota, los especialistas

de calidad y los miembros

El enfoque del modelo de

Toyota fue desde el principio

mantener pequeño el tama-

ño del lote y fabricar lo que

el cliente (externo o interno)

quiere. En un flujo de verdad

de una sola pieza, podemos

fabricar dos productos, A y

B, en la misma secuencia de

llegada de los pedidos de los

clientes (por ejemplo, A, A,

B, A, B, B, B, A…). El pro-

blema de fabricar una se-

cuencia de producción real

como esta es que nos hace

fabricar piezas de modo irre-

gular. Así, si el lunes recibi-

mos el doble de pedidos que

el martes, debemos pagarles

a los operarios horas extras

el lunes y enviarlos el martes

antes a casa. Para suavizar

esto, debemos tomar la de-

manda real del cliente, de-

terminar el patrón del volu-

men y mezcla, y fabricar

cada día un nivel programa-

do. Por ejemplo, suponga-

mos que fabricamos 5A por

cada 5 B. Ahora podemos

crear una secuencia de nive-

lado de producción

ABABAB. Esto sería una

producción nivelada con

mezcla de modelos, porque

combinamos la producción a

la vez que nivelamos la de-

manda de los clientes a una

secuencia predecible, que

separa los diferentes tipos

de productos y nivela su

volumen.

Principio 5: Cree una cul-

tura de parar a fin de resol-

ver los problemas, para

lograr una buena calidad a

la primera. Para incorporar

la calidad en el proceso

de los equipos tienen solo

cuatro herramientas:

• Vaya y vea.

• Analice la situación.

• Use el flujo de una sola

pieza y el andon para que

afloren los problemas.

• Pregunte "¿Por qué?"

cinco veces (para encontrar

la raíz del problema así co-

mo contramedidas para

resolverlo).

Principio 6: Las tareas

estandarizadas son el fun-

damento de la mejora con-

tinua y de la autonomía del

empleado. Sea que nues-

tros empleados diseñen

unos nuevos y complicados

dispositivos, que procesen

cuentas a pagar, que desa-

rrollen un nuevo software o

que trabajen como enferme-

ros, es probable que todos

respondan a la idea de es-

tandarizar su trabajo de la

misma manera: "nosotros

somos profesionales creati-

vos, con ideas y cada tarea

que hacemos es un proyecto

único". Si no estamos en

producción, quizá nos sor-

prenda saber que incluso los

operarios en una línea de

montaje creen que tienen un

don para hacer mejor el

trabajo a su manera y que

las normas solo impiden que

lo logren. Pero algún nivel

de estandarización siempre

es necesario porque es im-

posible mejorar ningún pro-

ceso hasta que se haya

estandarizado.

Volumen 05-14

Página 5

“...algún nivel

de

estandarización

siempre es

necesario

porque es

imposible

mejorar ningún

proceso hasta

que se haya

estandarizado.”





que nos dice, echándole un

vistazo, cómo debería hacer-

se el trabajo y si se desvía

del estándar. Ayuda a los

empleados que quieren ha-

cer bien su trabajo a ver có-

mo lo están haciendo. Pue-

de mostrar dónde van las

piezas, cuántas deben ir allí,

cuál es el procedimiento

estándar para fabricar algo,

el estatus del trabajo en pro-

ceso y muchos otros tipos

de información crítica para el

flujo de las actividades del

trabajo. En un sentido más

amplio, el control visual se

refiere al diseño de la infor-

mación de todo tipo justo a

tiempo para asegurar la eje-

cución rápida y apropiada de

las operaciones y procesos.

Un ejemplo excelente de ello

en la vida cotidiana son las

señales de tráfico. Como

son cuestión de vida o muer-

te, las señales de tráfico

suelen ser controles visuales

bien diseñados. Una buena

señal de tráfico no requiere

que se la estudie: su signifi-

cado está inmediatamente

claro.

El control visual va más allá

de captar desviaciones del

objetivo o de la meta en ta-

blas y gráficos, y luego des-

plegarlos públicamente. Los

controles visuales en Toyota

están integrados en el pro-

ceso del trabajo de valor

añadido. El aspecto visual

significa ser capaz de obser-

var el proceso, una pieza del

equipo, el inventario, la infor-

mación o a un operario ha-

ciendo una tarea e inmedia-

tamente ver el estándar que

Toyota le ha dado la vuelta a

la práctica del trabajo estan-

darizado. En vez de forzar

estándares rígidos que pue-

den convertir los trabajos en

algo rutinario y degradante,

el trabajo estandarizado es

la base para darles autono-

mía a los trabajadores y per-

mitirles innovar en su puesto

de trabajo, porque son los

que mejor conocen sus por-

menores.

En la planta NUMMI que

Toyota tiene en California,

los trabajos son altamente

repetitivos. Los operarios

siguen procedimientos es-

tandarizados muy detallados

que tocan todo aspecto de la

organización. Hay muchos

encargados y jefes de equi-

po y una extensa jerarquía.

Hay una disciplina estricta

en asuntos como el tiempo,

los costos, la calidad, la se-

guridad, etc. NUMMI tiene

todas las características

asociadas a la burocracia y

una organización muy

"mecanicista".

Pero, al mismo tiempo,

NUMMI también tiene mu-

chas características asocia-

das con organizaciones flexi-

bles: implicación extensa del

empleado, mucha comunica-

ción, innovación, flexibilidad,

moral elevada y un gran en-

foque al cliente. La burocra-

cia que existe en NUMMI es

una burocracia "facilitadora".

Principio 7: Utilice el con-

trol visual de modo que no

se oculten los problemas.

El control visual es cualquier

dispositivo de comunicación

en el ambiente de trabajo

se usa para ejecutar dicha

tarea y si hay una desviación

de ese estándar. Por eso, en

Toyota, una de las cosas

que hacen es crear tableros

con las "sombras" de cada

una de las herramientas. Se

pintan en el tablero las

"sombras” de cada una de

las herramientas en los sitios

donde deben colgarse: por

ejemplo, la silueta de un

martillo muestra dónde debe

ir el martillo, así que es ob-

vio si falta o no el martillo.

Del mismo modo, tener indi-

cadores visibles de los nive-

les mínimo y máximo de los

inventarios le ayudará al

director (y a todo el mundo)

a ver si se gestionan bien los

inventarios.

Principio 8: Utilice solo

tecnología fiable y absolu-

tamente probada que dé

servicio a su personal y a

sus procesos. A lo largo de

los años, Toyota ha estado

rezagada con respecto a sus

competidores a la hora de

adquirir todo tipo de nuevas

tecnologías, a sabiendas de

que muchas de ellas nunca

se acaban utilizando

realmente. No obstante,

aunque no lidera el sector en

la adquisición de la tecnolo-

gía, Toyota es una referen-

cia en cuanto a cómo utilizar

la tecnología con valor aña-

dido que dé apoyo a los

procesos apropiados y a

la gente.

En Toyota, una nueva

tecnología se introduce

solo después de haberla

probado mediante su experi-

mentación directa con la

Volumen 05-14

Página 6

“...tener

indicadores

visibles de los

niveles mínimo

y máximo de los

inventarios le

ayudará al

director (y a

todo el mundo)

a ver si se

gestionan bien

los inventarios.”





esos problemas.

Si la nueva tecnología es

aceptable, el principio rector

es diseñarla para que dé

apoyo al flujo continuo en el

proceso de producción y

ayudar a los empleados a

que lo hagan mejor dentro

de los estándares de Toyota.

Eso significa que la tecnolo-

gía debería ser muy visual e

intuitiva. Idealmente, debería

utilizarse justo donde se ha-

ce el trabajo, de modo que

no requiera a una persona

en la oficina metiendo datos.

El principio más importante

es descubrir maneras de dar

apoyo al proceso de trabajo

real sin distraer a la gente en

su trabajo con valor añadido.

Debido a este proceso cui-

dadoso, Toyota suele im-

plantar la nueva tecnología

de un modo suave, sin tener

la oposición del empleado ni

afectar al proceso, algo que

a menudo experimentan

otras empresas.

El interior: Añadir valor a

la organización mediante

el desarrollo de su perso-

nal y de sus socios.

En la empresa típicamente

americana la solución para

los problemas graves con-

siste a menudo en traer a un

nuevo presidente ejecutivo

que oriente radicalmente la

empresa en una nueva di-

rección. Si de nuevo algo

empieza a ir mal, alguien

que preconiza una nueva

dirección lo sustituye.

En Toyota, por el contrario,

el nuevo presidente o

presidente ejecutivo no

implicación de un grupo mul-

tifuncional amplio. Antes de

adoptar una nueva tecnolo-

gía, Toyota hará grandes

estudios para analizar el

impacto que esta tendrá en

sus procesos actuales.

Primero, irá y observará de

primera mano la naturaleza

del trabajo con valor añadido

que lleva a cabo el personal,

en ese proceso particular.

Buscará nuevas oportunida-

des para eliminar el despilfa-

rro y equilibrar el flujo. Lue-

go, Toyota tratará de mejo-

rar el proceso con el equipo,

la tecnología y el personal

actuales, en un área piloto.

Cuando haya logrado mejo-

rar tanto como sea posible el

proceso, Toyota se pregun-

tará de nuevo si se pueden

hacer mejoras adicionales

añadiendo una nueva tecno-

logía. Si determina que la

nueva tecnología puede

añadirle valor al proceso,

esa tecnología se analizará

luego cuidadosamente para

ver si entra en conflicto con

las filosofías y principios

operativos de Toyota. Estos

incluyen valorar a las perso-

nas por encima de la tecno-

logía, el uso del consenso

para la toma de decisiones y

el enfoque operativo en la

eliminación del despilfarro.

Si la tecnología viola esos

principios, o si existe alguna

posibilidad de que pueda

afectar negativamente a la

estabilidad, la fiabilidad y la

flexibilidad, Toyota rechaza-

rá esa tecnología o, como

mínimo, retrasará su adop-

ción hasta que se resuelvan

necesita llegar y tomar el

cargo para cambiar radical-

mente la orientación de la

empresa y dejar su huella en

ella. El papel de liderazgo en

Toyota es completamente

diferente.

Principio 9: Haga crecer a

líderes que comprendan

perfectamente el trabajo,

vivan la filosofía y la ense-

ñen a otros. A lo largo de la

historia de Toyota, siempre

se han encontrado, en el

momento oportuno y dentro

de la empresa, los líderes

clave, para dar forma a otra

etapa en la evolución de la

empresa. Ellos ya han esta-

do previamente en diversas

partes de la empresa

(ventas, desarrollo de pro-

ducto, fabricación y diseño).

De acuerdo con el modelo

Toyota, los líderes han de

demostrar la habilidad gen-

chi genbutsu, es decir, ser

capaces de observar la si-

tuación real con detalle y

profundidad y comprender

cómo se hacen las cosas a

nivel de fábrica en la empre-

sa. Una impresión superficial

de la situación real en cual-

quier división de Toyota con-

duciría a una toma de deci-

sión y liderazgo ineficaz.

Los líderes de Toyota, dada

su comprensión exhaustiva

del trabajo y la habilidad de

desarrollar, aconsejar y lide-

rar personas, son respeta-

dos por su conocimiento

tecnológico, así como segui-

dos por sus habilidades de

liderazgo. Rara vez dan ins-

trucciones. De hecho, a me-

nudo lideran y mentorizan

Volumen 05-14

Página 7

“Haga crecer a

líderes que

comprendan

perfectamente

el trabajo…”





recompensa el absentismo

cero (cero ausencias sin

justificar al año). Los que

forman parte del club de

asistencia perfecta son invi-

tados una vez al año a un

gran banquete en un gran

centro de convenciones.

Cerca de una docena de

automóviles Toyota total-

mente nuevos se sortean

entre invitados y los ganado-

res se llevan el vehículo a

casa con las tasas y gastos

pagados.

La retroalimentación es muy

rápida. Si es negativa es

impersonal y las personas

se enteran de cómo lo están

haciendo sin que un supervi-

sor se lo diga, poniendo de

manifiesto los problemas de

calidad tan pronto como se

presentan. Toyota invierte

en personas y consigue em-

pleados comprometidos, que

lo demuestran trabajando

puntualmente día a día y

mejorando continuamente

sus operaciones. En la cade-

na de montaje que la com-

pañía tiene en Georgetown,

EE. UU., los asociados ha-

bían presentado un año cer-

ca de 80 000 ideas de mejo-

ra, de las cuales se imple-

mentaron el 99 %.

Principio 11: Respete su

red extendida de socios y

proveedores, presentándo-

les retos y ayudándolos a

mejorar. En Toyota tienen

estándares de excelencia

muy altos y esperan que sus

proveedores los alcancen. Y,

aún más importante, ayudan

a todos a alcanzarlos.

Cuando Toyota empezó a

haciendo preguntas. Un di-

rectivo de Toyota hará pre-

guntas acerca de la situa-

ción y de la estrategia de

la persona para actuar,

pero no dará la respuesta a

esas preguntas, aunque la

conozca.

Principio 10: Desarrolle

personas y equipos excep-

cionales que sigan la filo-

sofía de su empresa. En

Toyota se guían por las teo-

rías más relevantes sobre la

motivación: tanto por las que

asumen que la motivación

es fundamentalmente exter-

na como por las que afirman

que la motivación tiene que

ser interna.

El TPS añade mucho al ha-

cer que las tareas sean in-

trínsecamente motivadoras;

Toyota ha trabajado especí-

ficamente diseñando líneas

de montaje para mejorar el

enriquecimiento del trabajo.

Algunas de las característi-

cas que hacen el trabajo

más enriquecedor incluyen

la rotación del trabajo, varios

tipos de retroalimentación

sobre la forma en que los

trabajadores efectúan su

tarea, el sistema andon que

permite al trabajador ser

proactivo en la solución de

problemas y gran cantidad

de autonomía del grupo de

trabajo sobre las tareas.

Un ejemplo de la motivación

externa desarrollado en

Toyota es el premio de asis-

tencia perfecta que se em-

plea en todas las instalacio-

nes de fabricación en

Estados Unidos. El sistema

de asistencia perfecta

construir automóviles no

disponía de un volumen para

ofrecer cantidad de negocio

a sus proveedores. Por ello,

los responsables de la em-

presa comprendieron la ne-

cesidad de buscar socios

sólidos. En aquel momento,

todo lo que Toyota podía

ofrecer era la oportunidad

para todos los socios de

crecer juntos y beneficiarse

mutuamente a largo plazo.

De modo similar a los em-

pleados de Toyota, los pro-

veedores se convirtieron en

parte de una familia amplia-

da que creció y aprendió

el Sistema de Producción

Toyota. Cuando Toyota se

convirtió en una entidad glo-

bal, siguió manteniendo los

principios iniciales de aso-

ciación. Observaba con cau-

tela a un nuevo proveedor y

solamente le hacía un pedi-

do pequeño. El proveedor

debía probar su sinceridad y

compromiso con los eleva-

dos estándares de Toyota

en calidad, costo y entrega.

Si lo demostraba en los pri-

meros pedidos, recibía otros

de mayor volumen. Toyota

siempre le enseñaría el mo-

delo Toyota y lo adoptaría

en familia. Una vez dentro,

no le echarían salvo por un

mal comportamiento.

El tejado: La resolución

continua de los problemas

fundamentales impulsa el

aprendizaje organizativo

Principio 12: Vaya a verla

por sí mismo para com-

prender a fondo la situa-

ción (genchi genbutsu).

Volumen 05-14

Página 8

“...invierte en

personas y

consigue

empleados

comprometidos,

que lo

demuestran

trabajando…”





pequeñas mejoras, pero im-

portantes, para hacerle la vida

fácil al conductor norteameri-

cano. Muchas de estas mejo-

ras fueron el resultado de

genchi genbutsu. El director

del proyecto, Yuji Yokoya,

condujo el modelo anterior de

Sienna en cada uno de los

estados de Estados Unidos,

Canadá y México. Como re-

sultado, hizo muchos cambios

de diseño que no hubiesen

tenido sentido para un inge-

niero japonés residente en

Japón. Así, por ejemplo, con-

duciendo por Canadá apren-

dió que es muy importante

controlar la deriva de la furgo-

neta; aprendió el valor del

espacio para vasos y de una

bandeja abatible para comer

en los autos en viajes largos

por Estados Unidos; mientras

conducía por las estrechas

calles de Santa Fe, encontró

que el giro con el modelo

anterior de Sienna es difícil

y mejoró el radio de giro

en 90 cm.

Principio 13: Tome deci-

siones por consenso len-

tamente, considerando

concienzudamente todas

las opciones; impleménte-

las rápidamente

(nemawashi). Para Toyota,

el cómo uno llega a la deci-

sión es tan importante como

la calidad de la decisión. Es

obligatorio dedicar tiempo y

esfuerzo para hacerlo bien.

De hecho, la dirección per-

dona una decisión que no

funcione como estaba pre-

visto, si se ha utilizado el

proceso correcto. Una deci-

sión que por casualidad fun-

cione bien, pero que ha

La característica más llamati-

va del modelo Toyota frente a

otros enfoques de gestión es

el genchi genbutsu. No pode-

mos estar seguros de com-

prender de verdad cualquier

problema de negocio a menos

que vayamos y lo veamos por

nosotros mismos de primera

mano. Es inaceptable dar algo

por descontado o apoyarse en

informes de otros.

La traducción exacta de

genchi significa ‘la ubicación

real’ y la de genbutsu, ‘los

materiales o productos reales’.

Toyota promueve y espera

pensamiento creativo y la in-

novación es una obligación,

pero debe estar apoyada en

un profundo conocimiento de

todos los aspectos de la situa-

ción real. Este es uno de los

comportamientos que real-

mente distinguen a alguien

que ha sido formado en el

modelo Toyota: no dar nada

por supuesto y saber de lo

que se está hablando, porque

le viene de conocimiento de

primera mano.

Lo que el modelo Toyota re-

quiere es que los empleados y

directivos entiendan profunda-

mente los procesos de flujo,

trabajo estandarizado, etc., así

como la habilidad de valorar-

los críticamente y analizar lo

que está sucediendo. Ade-

más, han de saber cómo en-

contrar las causas originales

de los problemas que obser-

van y comunicárselas efectiva-

mente a otros.

Toyota construyó el modelo

Sienna de 2004 para que fue-

ra más grande, más rápido,

más cómodo, más silencioso y

unos 1000 dólares más bara-

to. También añadió muchas

estado formulada sin los

pasos necesarios, es más

que probable que reciba

una reprimenda de los

superiores.

El secreto de Toyota para la

implementación suave y a

menudo sin fallos de las

nuevas iniciativas es una

planificación anticipada y

cuidadosa, con una atención

extrema al detalle.

Una consideración concien-

zuda en la toma de decisio-

nes debe incluir cinco ele-

mentos principales:

1. Averiguar lo que realmen-

te está pasando, lo que in-

cluye genchi genbutsu.

2. Comprender las causas

subyacentes que explican lo

que aparece en la superficie,

haciendo cinco veces la pre-

gunta "¿Por qué?".

3. Considerar una amplia

gama de soluciones alterna-

tivas y desarrollar una expli-

cación detallada para la so-

lución elegida. Por ejemplo,

en el desarrollo del modelo

Prius se decidió llevar a ca-

bo una competencia, en lu-

gar de usar el método de

prueba y error, y ensayar

una suspensión alternativa a

la vez, la competición llevó a

tener cerca de 20 suspensio-

nes diferentes que se ensa-

yaron simultáneamente.

4. Crear consenso dentro del

equipo, incluyendo a los em-

pleados de Toyota y a los

proveedores externos. En

Toyota, cada diseño se ana-

liza meticulosamente y se

Volumen 05-14

“Es obligatorio

dedicar tiempo y

esfuerzo para

hacerlo bien.”

Página 9





aprende, es necesario tener

estabilidad de personal, una

promoción lenta y un siste-

ma muy cuidadoso de suce-

sión para proteger los cono-

cimientos de la organización.

Aprender significa tener la

capacidad de construir ba-

sándose en su pasado y

avanzar incrementalmente,

en lugar de empezar una y

otra vez, y reinventar la rue-

da con personal nuevo en

cada nuevo proyecto.

En Toyota, el trabajo en

equipo nunca sustituye a la

responsabilidad individual.

Esta no va de quejas o casti-

gos, sino de aprendizaje y

crecimiento. Una clave del

aprendizaje, no solo en

Toyota, sino en la cultura

japonesa, es el hansei o

"reflexión".

Sin hansei es imposible te-

ner kaizen. Hansei significa

que cuando uno no hace

algo bien, al principio debe

sentirse muy triste. Luego,

debe pensar cómo en el fu-

turo resolverá ese problema

y creer sinceramente que no

volverá a cometer el mismo

error. Hansei es un modo de

pensar y una actitud que es

inseparable de kaizen.

Los directivos de Toyota se

han convertido en maestros

consumados en la fijación de

objetivos exigentes conjunta-

mente con sus colaborado-

res y son unos apasionados

de la medida y la retroali-

mentación. Estas son las

bases del hoshin kanri. El

hoshin kanri, también cono-

cido como "despliegue de

políticas", es el proceso de

desarrollan contramedidas

mediante "dibujos de estu-

dio" o propuestas que incor-

poran posibles problemas y

soluciones alternativas. Es-

tas las analiza el grupo más

amplio posible de personas,

que no necesariamente tie-

nen que tener conocimientos

de ingeniería.

5. Usar vehículos de comu-

nicación muy eficientes para

ejecutar los cuatro elemen-

tos anteriores, preferible-

mente en una sola cara de

una hoja de papel.

Principio 14: Convertirse

en una organización que

aprende mediante la refle-

xión constante (hansei) y

la mejora continua

(kaizen). La razón por la que

Toyota es una de las mejo-

res organizaciones es que

considera la estandarización

y la innovación como dos

caras de una misma mone-

da, combinándolas de forma

que crea gran continuidad.

El fundamento para el mode-

lo Toyota de aprendizaje es

el siguiente: la estandariza-

ción con pinceladas de inno-

vación, que se convierte en

un nuevo estándar.

La mejora continua (kaizen)

solo puede ocurrir después

de un proceso estable y es-

tandarizado. Cuando se es-

tabilicen los procesos y sus

despilfarros e ineficiencias

sean visibles públicamente,

habrá una oportunidad de

aprender continuamente de

sus mejoras. Para llegar a

ser una organización que

Toyota para fijar unos objeti-

vos en cascada, desde la

alta dirección hasta el grupo

de trabajo. Las metas agre-

sivas se inician a nivel ejecu-

tivo y después cada nivel, a

su vez, va desarrollando sus

objetivos medibles para el

año, pensados para apoyar

la meta del nivel ejecutivo.

En Toyota, estos objetivos

deben ser medibles y muy

concretos (por ejemplo, re-

ducir los costos de embalaje

en un 47 % de las ventas;

reducir el inventario en un

50 %, etc.). No se aceptan

objetivos ambiguos.

Conclusión

¿Puede una empresa trans-

formar y sostener la cultura

para llegar a ser una organi-

zación lean que aprende,

como Toyota? No será fácil.

Los obstáculos habituales

pueden ser la resistencia de

directivos de alto nivel que

no comprenden, directivos

que desean ensayar herra-

mientas lean, pero no com-

prometidos a seguirlas en

profundidad, una reorganiza-

ción directiva que pasa de

líderes comprometidos con

el lean a directivos contra-

rios a él, etc. También puede

haber barreras culturales

para seguir el modelo

Toyota. Las filosofías subya-

centes en el hansei que

Toyota considera necesarias

para el kaizen están enraiza-

das en la educación japone-

sa. Y hay algunas eviden-

cias de que para los asiáti-

cos es más natural hacer

Volumen 05-14

Página 10

“...es necesario

tener estabilidad

de personal, una

promoción lenta

y un sistema muy

cuidadoso de

sucesión para

proteger los

conocimientos

de la

organización.”





genchi genbutsu y observar

las cosas con mayor detalle.

Sin embargo, el modelo

Toyota está funcionando y

prosperando dentro de las

filiales de Toyota alrededor

del mundo y el modelo

Toyota está evolucionando

para adaptarse a otras cultu-

ras. Aun cuando hay bastan-

tes incertidumbres y desa-

fíos, debemos empezar a

adoptar nuestra propia ver-

sión de los principios del

modelo Toyota. Tal y como

hemos visto, es un modelo

viable y tiene éxitos que

emular. Toyota nos enseña

cómo podemos ser los mejo-

res en nuestro negocio: utili-

zando la excelencia operati-

va como arma estratégica.

Volumen 05-14

Página 11





Edificio Meridiano, Escazú.

De la Rotonda de Multiplaza

100 mts al sur.

San José, Costa Rica

Teléfono: 506.2505-5005

Website:

www.intesysconsulting.com

Correo:

[email protected]

Making Strategy Work

¡ Suscríbase !

Y siga recibiendo estos resúmenes de libros,

sin costo, directamente en su correo electrónico:

www.intesysconsulting.com

INTESYS CONSULTING es una empresa

especializada en consultoría en Administración

de Proyectos de Tecnologías de Información

especialmente en: Apoyo a los ejecutivos para

su mejor toma de decisiones. rescate de

proyectos, capacitación a gerentes y directores

de proyectos así como evaluación de la madurez

de las empresas en este campo, y la elaboración

de planes de acción para mejorar la gestión de

proyectos a lo interno de las empresas.


las claves de éxito de toyota - intesys · pdf fileintesys consulting: , email....

Documents