robbins adm10ed cap17

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–1

Introducción al control

Capítulo

17

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición


17.1 ¿Qué es control?

• ControlEl proceso de monitorear las actividades para

asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante.

• El propósito del controlAsegurar que las actividades se completan de tal

manera que se logren los objetivos de la organización.


¿Por qué es importante el control?

• Como el enlace final en las funciones gerencialesPlanear.

Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro.

Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los sistemas de control proporcionan a los gerentes

información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados.

Proteger el lugar de trabajo. Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar

las interrupciones en el lugar de trabajo.


Figura 17-1 El enlace planeación-control


17.2 El proceso de control• El proceso de control

1. Medir el desempeño real.

2. Comparar el desempeño real con un estándar.

3. Tomar acciones para corregir las desviaciones o estándares inadecuados.


Figura 17-2 El proceso de control


Medición: Cómo y qué medimos

• Fuentes de información (Cómo)Observación

personal

Reportes estadísticos

Reportes orales

Reportes escritos

• Criterios de control (Qué)Empleados

Satisfacción

Rotación

Ausentismo

Presupuestos Costos

Resultados

Ventas


Figura 17-3 Fuentes comunes de información para la medición del desempeño


Comparación

• Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.La significancia de la variación está determinada por:

El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o presupuesto).

El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto).


Figura 17-4 Definición de rango de variación aceptable


Figura 17-5 Ejemplo para determinar una variación aceptable


Toma de acciones administrativas• Cursos de acción

“No hacer nada”. Sólo si se considera que la desviación es insignificante.

Corregir el desempeño real (actual) del desempeño. Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el

momento. Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de

la desviación. Acciones correctivas

– Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos; o despedir empleados.


Toma de acciones administrativas (cont.)

• Cursos de acción (cont.)Revisar el estándar.

Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable.

– Mantener la validez del estándar.

– Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.


Figura 17-6 Decisiones administrativas en el proceso de control


17.3 Control para el desempeño organizacional

• ¿Qué es el desempeño?El resultado final de una actividad.

• ¿Qué es el desempeño organizacional?Los resultados acumulados de todos los procesos y

actividades laborales de la organización. Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades

laborales. Coordinación del trabajo de los empleados.


Medidas de desempeño organizacional

• Productividad organizacionalProductividad: el resultado total de los bienes o

servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Resultado: ganancias de las ventas. Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano

de obra e instalaciones).

En última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.


Medidas de desempeño organizacional (cont.)

• Efectividad organizacionalMedir qué tan apropiadas son las metas

organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Modelo del sistema de recursos

– La capacidad de la organización de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos.

El modelo de procesos– La eficiencia del proceso de transformación de una

organización para convertir insumos en resultados. El modelo de múltiples clientelas

– La efectividad de la organización para satisfacer las necesidades de cada clientela.


Clasificaciones de la industria y las compañías

• Clasificaciones de la industria según: Utilidades. Retorno sobre los ingresos. Retorno sobre las acciones

comunes. Crecimiento de las

utilidades. Ingresos por empleado. Ingresos por dólar de

activo. Ingresos por dólar de

acciones.

• Auditoría de cultura corporativa.

• Encuestas de compensación y beneficios.

• Encuestas de satisfacción de clientes.


Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y empresas


17.4 Herramientas para medir el desempeño organizacional

• Control preventivoUn control que previene problemas antes de que

ocurra realmente el problema. Desarrollar calidad a través del diseño. Requerir a los proveedores que cumplan con ISO 9002.

• Control concurrenteUn control que tiene lugar mientras está en progreso

la actividad monitoreada. Supervisión directa: administración de corredor.


Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.)

• Control de retroalimentaciónControl que se da después de que se ha realizado la

actividad. La acción correctiva se da después del hecho, cuando el

problema ya ha ocurrido.

Ventajas del control de retroalimentación: Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad

de sus esfuerzos de planeación. Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles

información sobre qué tan bien lo están haciendo.


Figura 17-8 Tipos de control


Controles financieros

• Controles tradicionalesAnálisis de indicadores:

Liquidez Apalancamiento Actividad Rentabilidad

Análisis de presupuestos: Estándares cuantitativos Desviaciones


Figura 17-9 Razones financieras populares


Figura 17-9 Razones financieras populares (cont.)


Controles financieros (cont.)

• Administración de los ingresos “Cronometrar” los ingresos y los gastos para

aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera.


Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.)

• Tablero de control balanceadoEs una herramienta de medición que utiliza las metas

establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía: Finanzas Clientes Procesos internos Recursos de personal / innovación / crecimiento

Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.


• Propósitos de los controles de informaciónComo una herramienta para ayudar a los gerentes a

controlar otras actividades organizacionales. Los gerentes necesitan tener la información correcta en el

momento oportuno y en la cantidad exacta.

Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar. Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros

para proteger la información importante de la organización.

Controles de información


• Sistema de información administrativa (SIA)Sistema utilizado para proveer regularmente a los

gerentes con la información necesaria. Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por

ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes).

Información: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes.

Controles de información (cont.)


Benchmarking de las mejores prácticas

• Patrones de referenciaEstándares de excelencia contra los cuales medir y

comparar.

• BenchmarkingLa búsqueda de las mejores prácticas entre los

competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior.

Una herramienta de control para identificar y medir las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora.


17.5 Temas contemporáneos de control• Temas transculturales

El uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales.

Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países.

La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países.


Temas contemporáneos de control (cont.)

• Desafíos en el lugar de trabajoPrivacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:

Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección

de la propiedad intelectual.

Robos por empleados. La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía

por parte de algún empleado para su uso personal.

Violencia en el lugar de trabajo. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la

productividad de los empleados.


Figura 17-11 Los sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo

Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas.

Fuente: Bobby White, “The NewWorkplace Rules: No Video

Watching”, Wall Street Journal,4 de marzo de 2008, p. B3.

YouTube 674.2

Yahoo 156.5

Fox Interactive Media 92.8

MSN/Windows Live 74.2

ESPN 68.3

CNN Digital 41.6

Turner Entertainment 41.4

NBC Universal 30.5

Disney Online 27.2

Nickelodeon 23.5


Figura 17-12 Control del robo por empleados

Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud”, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief”, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp. 43-46; y J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft”, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147-93.


Figura 17-13Violencia en el lugar de trabajo

Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal 42%

Le han gritado a sus compañeros de trabajo 29%

Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo 23%

Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario 14%

Han visto violencia física en el lugar de trabajo 10%

Han golpeado a un colega 2%

Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en “Desk Rage”. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12.


Figura 17-14 Control de la violencia en el lugar de trabajo

Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence”, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?”, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y “Points to Cover in a Workplace Violence Policy”, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.



• Interacciones con los clientesCadena de servicio y beneficio.

Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad.

La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transacción (utilidades).



• Gobierno corporativoEl sistema utilizado para gobernar una corporación

para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. Cambios en el rol de las juntas de directores. Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de

Sarbanes-Oxley de 2002).

– Más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa.

– Certificación de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.


Términos que conocer

• control del clan• proceso de control• rango de variación• acción correctiva

inmediata• acción correctiva básica• desempeño• desempeño

organizacional

• productividad• efectividad organizacional• control preventivo• control concurrente• administración de

corredor• control de

retroalimentación


Términos que conocer (cont.)

• sistema de información administrativa (SIA)

• datos• información• tablero de control

balanceado• puntos de referencia• robo por empleados• cadena de servicio y

beneficio• gobierno corporativo

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