revista perspectiva octubre 2015

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REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XX, No 10

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TENDENCIAS RECIENTES YPERSPECTIVAS ACTUALES EN ELMERCADO INTERNACIONALDEL PETRLEO

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Est sEguro que quiere sEr gErEntE?

Para reducir el Estrs,acepte su tiPo B intErno

todos los consEjos dirEctivos necesitan un ExPErto En tEcnologa

cmo detectar oPortunidadEs ocultas para hacer crEcEr las vEntas

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR

DIRECTOR GENERAL DEL IDE Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL Dr. Gabriel Rovayo Vera Ing. Wilson A. Jcome Ing. Jorge Monckeberg Econ. Julio Jos Prado

EDITORA GENERAL Lcda. Patricia Len Gonzlez

DISEO GRFICO Ing. Herwin Rosales T.

Kilmetro 13 va a la costa Guayaquil, Ecuador Telfono: (593-4) 371 25 60

Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre Quito, Ecuador Pbx:(593-2) 382 79 99

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Es una publicacin mensual del IDE Busi-ness School, Universidad de los Hemisfe-rios. Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus autores y no repre-sentan necesariamente la posicin del IDE.

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contenido

Cmo detectar oportunidades ocultas para hacer crecer las ventas | Todos los consejos directivos necesitan un experto en tecnologa | Para reducir el estrs, acepte su Tipo B interno | Est seguro que quiere ser gerente?

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Los directivos globales pueden ganar ventaja competitiva tendiendo puentes entre distintos silos de conocimiento de la empresa, ya sean reas funcionales, unidades de negocio o mercados geogrficos. Si controlan estas conexiones, se situarn en una posicin privilegiada para recabar y transferir informacin, contextualizndola para que todos los silos puedan entenderla. En cualquier caso, para lograr esa ventaja competitiva es clave conocer los mecanismos que condicionan la reputacin.

Profundizando en los negocios con IESE InsightCMO CREAR VENTAJA COMPETITIVA A TRAVS DE SUS CONTACTOS14

Hablar de las generaciones y sus caractersticas es parte de las conversaciones cotidianas, no slo a nivel de los responsables de Recursos Humanos de las empresas, sino de cualquier lder de rea al cual seguramente le ha tocado ya dirigir a alguno de los representantes de la denominada generacin del milenio.

LOS MILLENNIALS YA ESTN AQU7

Una organizacin es un conjunto de dos o ms personas que trabajan conjuntamente para conseguir unos objetivos o metas, cuyo cumplimiento hace necesaria una coordinacin entre ellas. Si no sucede as, es imposible alcanzar esa eficacia que se persigue. Esa coordinacin exige a su vez comunicacin. En nuestras empresas existe realmente comunicacin? O es solo una ilusin nuestra?

ltima miradaILUSIONES DE COMUNICACIN20

Perspectiva Econmica del EcuadorTENDENCIAS RECIENTES Y PERSPECTIVAS ACTUALES EN EL MERCADO INTERNACIONAL DEL PETRLEO9

El General Guillermo Rodrguez Lara, a principio de la dcada de los 70, pase por las calles de Quito a los primeros barriles de petrleo producidos en el pas. Muchas cosas han evolucionado desde entonces, pero los precios del petrleo han continuado fluctuando al vaivn de la oferta y demanda existente en los mercados internacionales y de las expectativas de los agentes econmicos.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

cmo detectar oPortunidadEs ocultas para hacer crEcEr las vEntas

Por Andris A. Zoltners, PK Sinha y Sally E. Lorimer

En la bsqueda de crecimiento, todo lder de ventas, ya sea nuevo o experimentado, en-frenta la misma pregunta. De dnde vendr el crecimiento?

Las mejores respuestas frecuentemente provienen de analizar las diferencias en el desempeo, la actividad de ventas y el potencial de mercado en distintas partes del negocio. Una mejor analtica de datos permite a las compaas descubrir y aprovechar estos reductos ocul-tos de crecimiento.

A continuacin algunos ejemplos:

NOVARTIS OBTIENE MS DE SUS EMPLEADOS PRO-MEDIO. Esta compaa global de la salud identific a los vendedores de desempeo destacado y aisl un conjunto de comportamientos que diferenciaba a ese grupo de los vendedores promedio. La compaa desarroll un nuevo proceso de ventas basado en estos comportamientos. En un estudio, los vendedores recin capacitados lograron el doble de la tasa de crecimiento en ventas en comparacin con un grupo de control.

UNA COMPAA MANUFACTURERA ACELERA EL CRE-CIMIENTO ENTRE SUS NUEVAS CONTRATACIONES. La compaa dio seguimiento al desempeo de los vendedo-res durante sus primeros 20 meses con la empresa para entender qu tan rpidamente los nuevos vendedores se volvan eficaces, y por qu. Un descubrimiento clave fue que los vendedores que trabajaban para gerentes de prime-ra lnea de alto desempeo les iba mucho mejor que a los vendedores que trabajaban con gente de primera lnea de desempeo promedio. La diferencia? Los gerentes de alto

ventas mejoraran su enfoque de los productos indicados para las cuentas de clientes con bajo desempeo, impul-sando as drsticamente las oportunidades de ventas.

Las compaas siempre van a estar pensando en su prxima fuente de crecimiento. El mundo actual de grandes datos per-mite a las compaas analizar los datos de la fuerza de ventas en busca de nuevas y mejores fuentes de conocimiento.

Andris A. Zoltners es un profesor emrito de mercadotecnia en la Escuela de Administracin Kellogg de la Universidad del Noroeste. PK Sinha y l son cofundadores de ZS Associates. Junto con Sally Lorimer, son autores de The Power of Sales Analytics.

SOBRE LOS AUTORES

desempeo dedicaban ms tiempo a orientacin de campo y coordinaron tutelajes con miembros experimentados del equipo. Por tanto, la compaa estableci nuevas expec-tativas de orientacin para los gerentes de primera lnea e implement un sistema de seguimiento para garantizar el reparto de responsabilidades.

UNA COMPAA DE TELECOMUNICACIONES HACE MS NEGOCIOS CON SUS CLIENTES DE ALTO POTEN-CIAL. La compaa encontr dobles estadsticos para clientes de alto potencial y bajo desempeo; es decir, otros clientes con perfil demogrfico similar pero que estaban comprando mucho ms. La empresa analiz los patrones de compra y las estrategias de venta en estas cuentas ms exitosas y comparti el conocimiento generado con la fuer-za de ventas. La informacin permiti que los agentes de

3 Perspectiva / O C T U B R E 2 0 1 5



todos los consEjos dirEctivos necesitan un ExPErto En tEcnologa

Por Jean-Louis Bravard

Recientemente examin la experiencia profe-sional de directores no ejecutivos de los prin-cipales bancos de Gran Bretaa. Como casi todas las industrias importantes de la actua-lidad, la banca depende de una tecnologa

compleja y cara. Entonces, sent curiosidad por saber si los individuos a cargo de la gobernanza corporativa tenan un conocimiento ms que general de la tecnologa de la infor-macin (TI). Descubr que solo un banco tena un miembro en su consejo con cierta experiencia directa en tecnologa.

Esto es tpico no solo en la banca sino tambin en la mayora de las industrias importantes. La tecnologa es el agente de cambio ms importante de la actualidad; difcil-mente alguna industria es inmune a su potencial disruptivo y de creacin de valor. No obstante, los directores no eje-cutivos carecen de la experiencia necesaria para desafiar y apoyar a los presidentes y a los directores ejecutivos para que incorporen la mejor tecnologa a sus empresas.

Hoy en da, muchas industrias siguen empleando tecno-loga anticuada. A menudo, solo un esfuerzo de varios aos apoyado al nivel de la junta directiva puede garantizar una reforma de TI responsable. Pero sin experiencia en TI a ni-vel del directorado, cmo puede un consejo directivo to-mar decisiones educadas y aprovechar una tecnologa y un comportamiento del consumidor rpidamente cambiantes?

Para garantizar que la gobernanza corporativa incluya suficiente supervisin de la tecnologa, propongo que las compaas sigan los siguientes principios:

INCORPORAR A UN EXPERTO EN TECNOLOGA EN EL CONSEJO DIRECTIVO. D prioridad a las personas que si-

Jean-Louis Bravard es miembro no ejecutivo del consejo directivo de London and Partners.

SOBRE EL AUTOR

gan involucradas con la tecnologa. La tecnologa se mue-ve muy rpidamente para el talento estancado, por bue-na fama que tenga. Preprese para rotar este rol al menos cada dos aos.

NO DEPENDER DE ASESORES. Muchos consejos directi-vos dependen de asesores y consultores tcnicos para que evalen las necesidades tecnolgicas de sus empresas. Con mucha frecuencia, sus consejos son demasiado genricos.

HACER PREGUNTAS DIFCILES SOBRE EL GASTO EN TECNOLOGA. Los directores de los departamentos de in-formacin a menudo no son premiados por eliminar cdi-gos o equipos viejos; ms bien, yuxtaponen la tecnologa vieja con la tecnologa antigua, lo malo sobre lo peor; lo cual deja a su compaa vulnerable ante empresas nuevas que no tienen ninguna herencia obsoleta que manejar.

ENTENDER LAS AMENAZAS CIBERNTICAS. Desafortu-nadamente, la nueva tecnologa abre vulnerabilidades in-

cluso cuando crea valor. La seguridad total no es posible, pero entender el trueque riesgo-beneficio es esencial. Un sondeo reciente encontr que 80 por ciento de los conse-jos directivos ni siquiera recibe informes sobre la estrategia de seguridad ciberntica de su compaa. Los informes de-beran darse peridicamente.

Los presidentes deberan probar la preparacin de su compaa para manejar el cambio tecnolgico trazando mapas de los desafos actuales y futuros para presentarlos ante sus directores no ejecutivos actuales. Muy probable-mente descubrirn una brecha entre su equipo y las nece-sidades de la compaa.




Utpal M. Dholakia es profesor de mrquetin en la Escuela de Posgrado de Negocios Jesse H. Jones de la Universidad de Rice.

Para reducir el Estrs,acepte su tiPo B intErno

Por Victor Lipman

dos desde la dcada de los 50. Hay un efecto domin: un comportamiento ms relajado puede generar mejores resultados de liderazgo.

Cuando se les respalda con un firme compromiso con la calidad y la excelencia, y cuando les apoyan empleados mo-tivados que valoran un menor estrs en su vida laboral, las personas Tipo B pueden ser lderes altamente productivos.

El estrs y yo hemos tenido una larga y com-plicada relacin. Al principio de mi carrera, a menudo pareca que mi estilo de administra-cin tranquilo y naturalmente de bajo estrs era un impedimento para avanzar. (Even-

tualmente trabaj en administracin durante ms de dos dcadas y llegu a ser vicepresidente.)

Durante las dcadas que he trabajado en el mundo de los negocios, a menudo he observado una dinmica si-milar: las personas clsicamente Tipo A de alto voltaje (agresivas, impacientes, con altos niveles de estrs) en la mayora de los casos terminaban en los roles de lide-razgo superiores, mientras que gente Tipo B extrema-damente capaz (calmada, paciente, ms relajada) termi-naba en puestos de menor nivel. Al evaluar el talento, tendemos a caer por default en un modelo de liderazgo ms predecible de alto estrs y elevada intensidad.

Esto encierra dos problemas grandes:

El comportamiento Tipo A no controlado crea un ambiente persistentemente estresante para el equi-po. Es una receta para que los empleados se desco-necten. Todos conocemos gerentes Tipo A de alta intensidad en los que se puede confiar para la reali-zacin de un proyecto difcil, aunque dejen un rastro de cuerpos a su paso. Finalmente, no es un modelo eficiente a largo plazo. Un estilo de administracin crnicamente saturado de estrs genera desgaste en la gente y rotacin de personal. La mejor administra-cin es sustentable. El estrs no. La simple realidad es que la gente no trabaja a pleno potencial cuando est ansiosa.

Muchos gerentes Tipo B potencialmente excelentes son pasados por alto porque no se han ganado su medalla al mrito por estrs. Esto puede frustrar a individuos talentosos. Los gerentes destacados como que no abundan tanto como para que nos demos el lujo de limitar la reserva innecesariamente.

La mayora de nosotros, por supuesto, no tenemos ex-clusivamente personalidades Tipo A o Tipo B, sino que poseemos elementos de ambas. Podemos cultivar cons-cientemente la calma y bajar el volumen A mientras ace-leramos al B interno.

Al hacerlo, generamos cambios tanto fsicos como emo-cionales. Los efectos benficos han sido bien documenta-

Victor Lipman es autor de The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World. Es dueo de la firma consultora Howling Wolf Management Training.

SOBRE EL AUTOR




Est sEguro que quiere sEr gErEntE?

Por Joseph Grenny

Joseph Grenny es cientfico social para desempeo comercial y cofundador de VitalSmarts.

SOBRE EL AUTOR

dispuesto a aceptar plenamente las obligaciones de esta nueva autoridad?

Simplicidad. Como gerente, usted se topar con un nuevo conjunto de trueques. Cuando acepta el cargo, deja un mundo de simplicidad de valor y entra a uno de complejidad de valor. Dado que ahora es parte de un equipo gerencial, va a tener que defender posicio-nes con las que quizs no coincida totalmente. Est dispuesto a eso?

HACER CASO A SUS MIEDOS. Si le preocupan el fra-caso o las crticas, eso es normal. Pero fingir confianza no funciona. La autenticidad _ primero con usted mismo y luego con los dems _ es el camino para la serenidad legtima. Admita sus deficiencias sin detenerse en ello. Despus, enfquese en sus fortalezas.

Al famoso restaurantero Danny Meyer le gusta decirles a los supervisores recin ascendidos que acaban de recibir el re-galo del fuego. Como jefes, ahora tienen un poder nuevo y fuerte, pero Meyers

quiere asegurarse que entiendan los usos apropiados e inapropiados de este regalo. El fuego, explica Meyer, puede usarse para calentar y dar confort. Puede usarse para iluminar la oscuridad. Y, de vez en cuando, se usa para quemar; como cuando un lder dice a los dems ver-dades dolorosas.

He conocido a muchos supervisores recin nombrados, muchos directores ejecutivos que ocupan el cargo por primera vez y hasta lderes polticos recin electos, y al-gunos se mostraban ambivalentes con respecto a asumir su nueva posicin. A continuacin algunos consejos sobre lo que debe considerar antes de dar el salto a gerente:

CONTAR EL COSTO. Es divertido actuar en un escena-rio ms grande. Ganar ms est bien. Abordar problemas ms complejos provee satisfacciones nuevas. Y aprender a dirigir a las personas es una oportunidad nueva de cre-cimiento. Pero piense en su futuro antes de renunciar al presente. Los lamentos ms grandes que he escuchado de gente que acept el cargo fueron la prdida de:

La tribu. Cuando usted se vuelve jefe, los compae-ros ya no son compaeros. Esto podra desestabilizar amistades valiosas. Cuando se le da ms poder, est aceptando implcitamente que se espera que su fide-lidad sea mayor con la empresa que con sus colegas. Podr despedir a uno de sus ex compaeros? Est

CONSIDERAR SUS MOTIVOS. Si quiere poder para gra-tificar su ambicin, su liderazgo se centrar en usted. No va a poder cultivar la confianza legtima de su equipo. Proteger su poder celosamente en lugar de ser generoso con ste. Eso restringir su capacidad para ser atrevido y decisivo. Danny Meyer dice que el regalo del fuego no es poder sobre, sino poder para.

El liderazgo ofrece profundas satisfacciones, pero solo si se emprende plenamente, de buena gana y por los mo-tivos correctos.


Los MILLENNIALSya estn aqu

management

Por Roberto X. Estrada Profesor del rea de Direccin de Personas del IDE Business School

Hablar de las generaciones y sus caractersticas es parte de las conversaciones cotidianas, no slo a nivel de los responsables de Recursos Huma-nos de las empresas, sino de cualquier lder de rea al cual seguramente le ha tocado ya dirigir a

alguno de los representantes de la denominada generacin del milenio.

Se los define de muchas maneras: obsesionados con la tec-nologa, algo indisciplinados e irreverentes, inestables y con una necesidad latente de reconocimiento. Cmo entonces las empresas pueden sentirse tranquilas, si la realidad no muy lejana es que pronto la mayora de sus cuadros empresariales sern ocupados por este tipo de personas?

CMO ENCONTRARLOS?

Muchas empresas optan por la alternativa de realizar rigurosos pro-cesos de seleccin, para identificar a aquellos que demuestren mejores caractersticas de adaptacin y as minimizar el riesgo de cualquier tipo de disrupcin con la cultura empresarial, una vez que hayan ingresado a la empresa.

Las tcnicas y fuentes que se utilizan actualmente para captar este tipo de perfiles son distintas a las que anteriormente predominaban. Las redes sociales vienen a ser, por ejemplo, un motor de bsqueda de perfi-les muy potente. Publicar anuncios de prensa es asunto del siglo pasado. Hoy en da, los jvenes se conectan en LinkedIn, Facebook o Twitter para conocer las ofertas laborales que estn a disposicin. Las empresas lderes as lo han comprendido y se mueven activamente en ese mundo virtual, disputndose unas con otras a los millennials ms destacados.


Es importante anotar que cada vez es ms comn que las personas retrasen su jubilacin lo que ms pueden. Esto ha creado, como nunca antes, un momento de con-vivencia entre profesionales pertenecientes a ms de tres distintas generaciones, cada una con sus particularidades y modo de ver la vida laboral.

El principal paradigma con el que se enfrentan suele ser la dedicacin de horas en la jornada laboral y la pre-sencia fsica. Actualmente gracias a la tecnologa, muchas tareas se pueden realizar desde cualquier sitio que no sea la oficina. Y esto cuesta asimilarlo por personas de mayor edad. As como tambin que no por permanecer ms de 8 horas en el sitio de trabajo, se demuestra ms compro-miso con la empresa.

Otro aspecto en el que se genera controversia es la ro-tacin laboral. Lo tradicional ha sido mostrar una carrera larga y estable en la misma empresa. Sin embargo eso ya es parte del pasado. Los millennials tienen otro enfoque en cuanto a permanencia en una empresa. Son ms din-micos. Quieren ascender con rapidez. Y si no encuentran espacio en la organizacin, no dudarn en buscar alter-nativas. Su sentido de lealtad est redefinido: se compro-meten y demuestran fidelidad hacia sus propias carreras profesionales, mas no hacia una compaa.

Los millennials no tienen como gran objetivo permane-cer de por vida en una organizacin, ni tampoco puede una empresa en la actualidad prometer algo as. Lo que realmente valoran estas personas es tener experiencias y aprendizajes que les vayan a servir de por vida.

Dados estos antecedentes, sera ilgico que las empre-sas sigan con su modelo tradicional en cuanto al mane-jo del talento humano, con el conocimiento de que esta

Empresas como AT&T, Ford y General Motors han de-sarrollado estrategias muy innovadoras para atraer mi-llennials. Su modelo consiste en trabajar fuertemente en el desarrollo de blogs donde tratan, de manera divertida e interactiva, temas relacionados con sus negocios (auto-movilismo, nuevas tecnologas), involucran a sus propios colaboradores para que cuenten sus experiencias y, como resultado, atraen de inmediato a especialistas y potencia-les postulantes, lo cual es una manera distinta de acercar-se a los candidatos. De esta manera pueden identificar a quienes realmente estn apasionados por el tipo de nego-cio al que se dedican.

Pero una vez identificados, el desafo apenas empieza. La siguiente etapa del proceso consiste en detectar qui-nes son los ms apropiados para cada tipo de organiza-cin. Y es entonces que se siguen puliendo los mtodos de entrevistas y evaluaciones para profundizar en aquello que no es tan evidente en cuanto a motivaciones, intere-ses y potencial que puedan poseer estos millennials.

QU ENfOQUE DAN LAS EMPRESAS VANgUARDISTAS?

Otras organizaciones un poco ms agresivas, por as decirlo, le ven el lado bueno al asunto. Y de esta mane-ra se enfocan en el aspecto positivo que implica nutrirse de profesionales de la generacin del milenio. Si bien es cierto que tienen las caractersticas antes mencionadas, no debemos olvidar que tambin poseen un elevado nivel acadmico, una visin distinta ante las situaciones y son muy innovadores.

Este tipo de empresas estn trabajando no slo en iden-tificar a los mejores millennials sino que simultneamen-te sensibilizan a su personal perteneciente a otras gene-raciones, para disolver las barreras de comunicacin y entendimiento que se suelen dar entre los unos y los otros.

generacin arrastra otras perspectivas. Lo prudente en-tonces es crear estrategias que faciliten su adaptacin, brindarles desafos, reconocimiento y espacios para que puedan seguir su aprendizaje y volcar toda su energa y capacidad en beneficio de la organizacin.

Cmo se puede conseguir todo esto? Los lderes de otras generaciones deben aplicar el rol de coaches para obtener lo mejor de los millennials con los que trabajen. Actuar como facilitadores del cambio (entendiendo que este cambio em-pieza por ellos mismos) para abrir espacios de colaboracin entre los millennials y el resto de la organizacin.

No se trata de clasificarlos como actores especiales, en tanto en cuanto s se tenga conciencia de que tam-poco se puede desestimar las diferencias que ya hemos mencionado que tienen.

CONCLUSIONES

Las formas y tipos de trabajo van a modificarse radical-mente en los prximos 10 aos. El auge de nuevas profe-siones no se detiene. Los millennials se preparan cada da ms por ser los lderes de un futuro no muy lejano.

Las empresas que logren direccionar con xito el ta-lento de los millennials lograrn una ventaja competitiva considerable en tiempos tan complejos como los actuales.

SOBRE EL AUTOR

Roberto Estrada es Mster en Direccin de Empresas por el IDE Business School e Ingeniero Comercial por la Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil. Es socio de Consultora y responsable a nivel nacional del rea de Human Capital Advisory Services; DELLOITTE & TOUCHE.

Los millennials no tienen como gran objetivo permanecer de por vida en una organizacin (). Lo que realmente valoran estas personas es tener experiencias y

aprendizajes que les vayan a servir de por vida.


ANLISIS

El General Guillermo Rodrguez Lara, a principio de la d-cada de los 70, pase por las calles de Quito a los prime-ros barriles de petrleo producidos en el pas. El precio de mercado en pocas de Bombita apenas si superaba los dos dlares, pero, para la mayor parte de los ecuato-

rianos, la extraccin del oro negro marcaba un hito de esperanza, la promesa de un cambio de la historia nacional. Muchas cosas han evo-

lucionado desde entonces, pero -como cualquier producto globali-zado- los precios del petrleo han continuado fluctuando al vaivn de la oferta y demanda existente en los mercados internacionales y de las expectativas de los agentes econmicos. En trminos prc-ticos, la volatilidad asociada a este comportamiento cclico afecta inicialmente a la balanza comercial de un pas, trasladndose ms pronto que tarde el problema al PIB de la economa local.

Por Sergio R Torassa Profesor de Finanzas, IDE Business School

TENDENCIAS RECIENTES YPERSPECTIVAS ACTUALES EN ELMERCADO INTERNACIONALDEL PETRLEO

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR


El fuerte aumento de los inventarios genera dudas sobre la evolucin del

precio del petrleo a corto plazo. Es por ello que se ha de ser cauteloso a la hora de asegurar que el mercado ha tocado fondo y no descartar la posibilidad de

nuevas recadas.

Sin embargo, la desaceleracin de China, ms rpida de lo pronosticado por los analistas, y el cambio de modelo que persigue, con un mayor peso del consumo privado en detrimento del sector exportador y de la inversin (fuer-temente vinculados a la demanda de materias primas), han levantado las primeras dudas sobre la continuidad del superciclo. La irrupcin de nuevas tecnologas de ex-traccin de petrleo, entre las que se encuentra el frac-king, cambiaron el patrn de comportamiento de la ofer-ta, estimndose que ahora mismo la produccin excede a la demanda en unos 2.500.000 barriles diarios.

ANTE EL ExCESO DE OfERTA, LOS INVENTARIOS CRECEN

En una coyuntura de precios bajos, algunos producto-res prefieren almacenar parte del crudo y esperar a que los precios suban, para recin entonces trasladar los in-ventarios al mercado. As, la abundante oferta actual se ha traducido en una acumulacin significativa de existen-cias en la mayora de pases de la OCDE. En este sentido, la Agencia Internacional de la Energa estima que, a me-diados de 2015, los inventarios de los pases de la OCDE se sitan en mximos histricos. Sin embargo, a medida que dichos inventarios aumentan, tambin lo hacen los costes de almacenamiento, al llenarse los depsitos de ms bajo coste, lo cual reduce los incentivos econmi-cos a mantener la acumulacin de reservas. Esta prdida de rentabilidad esperada puede comportar que salga al mercado parte de la oferta que antes se destinaba a los almacenes a la espera de que subieran los precios, lo que presionara los precios a la baja.

fINAL DE CICLO PARA LAS MATERIAS PRIMAS?

Los ciclos econmicos son fenmenos inevitables en todas las economas basadas en el dinero y la actividad co-mercial. Despus de 10 aos de subidas significativas, los precios del petrleo y de las materias primas en general, se han alejado de sus picos. En este entorno de bajadas, la teora que apunta al fin del llamado de los commodities cobra fuerza.

Fuente: La Caixa, a partir de datos del Banco Mundial y del FMI

PRECIOS DE LAS MATERIAS PRIMAS (2010 = 100)

El superciclo hace referencia al fuerte crecimiento que experimentaron los precios de las materias primas a partir del ao 2000. As, el ndice de precios elaborado por el Fondo Monetario Internacional (FMI) se multiplic por cuatro entre enero de 2000 y julio de 2008, justo antes de que la crisis financiera y econmica dejara huella. Tres factores apoyaron esta tendencia al alza. En primer lugar, la creciente demanda de los pases emergentes, en especial de China, cuyas tasas de crecimiento la han situado a la cabeza de las potencias econmicas internacionales y cuyas importaciones de combustibles y productos mineros se han multiplicado por 16 desde principios de siglo. En segundo lugar, las rigideces de la oferta propiciaron tambin el alza de precios. Finalmente, los bajos tipos de inters favorecieron la bsqueda de rendimientos en activos alternativos, como los desarrollados sobre las commodities a principios de los aos 2000.

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Energa Agricultura Metales y minerales

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Por regiones, llama la atencin el ritmo de acopio del que estn haciendo gala los americanos, muy superior al del resto de pases de la OCDE. La reaccin del mercado ante este incremento ms pronunciado de los inventarios estadounidenses no se ha hecho esperar. La brecha entre el Brent y su homlogo norteamericano, el West Texas In-termediate (WTI), se ha ampliado de nuevo. Mientras que en 2014 el Brent se situ $6,5 en promedio por encima de la cotizacin del WTI, desde mediados de febrero la diferencia roza los $10. Dos razones podran explicar esta dinmica acumuladora: Por un lado, el timing del ajuste de la produccin de crudo estadounidense a las nuevas condiciones de mercado podra ser ms lento de los de sus homlogos en el resto del mundo. As, por ejemplo, a pesar de que la inversin en el sector ha disminuido de forma brusca recientemente, la produccin muestra toda-va una fuerte inercia y ha seguido aumentando, encon-trndose en mximos desde los aos setenta.

El segundo elemento que tambin est presionando al alza los inventarios de crudo es que la capacidad de refi-no del pas se ha visto interrumpida temporalmente. Cabe recordar que las petroleras de EE. UU. tienen prohibida la exportacin de crudo (no as de los productos refinados), una restriccin que se remonta a 1973, cuando el pas se vio afectado por el embargo que numerosos pases ex-portadores de petrleo le impusieron como represalia por su apoyo a Israel en la guerra del Yom Kipur.

En resumen, el fuerte aumento de los inventarios ge-nera dudas sobre la evolucin del precio del petrleo a corto plazo. Es por ello que se ha de ser cauteloso a la hora de asegurar que el mercado ha tocado fondo y no descartar la posibilidad de nuevas recadas. Con todo, es cierto que, a medio plazo, el reajuste de la oferta ante una menor inversin en el sector petrolero debera apoyar la recuperacin de los precios.

Fuente: Elaboracin propia en base a datos de la OPEP y la Energy Information Administration

Fuente: La Caixa, a partir de datos de la Energy Information Administration

EVOLuCIN RECIENTE DE LOS PRECIOS DEL PETRLEO(en dlares por barril)

ESTADOS uNIDOS - INVENTARIOS DE CRuDO (en millones de barriles, excluyendo reservas estratgicas)

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Cesta Opep WTI Brent

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ES RAzONABLE ESPERAR UN RECORTE DE PRODUCCIN POR PARTE DE LA OPEP?

A principios del mes de septiembre, la propia OPEP re-vis a la baja su previsin de crecimiento de la demanda mundial de petrleo para 2016, atribuyndola fundamen-talmente a la desaceleracin econmica de Brasil y China. Para el prximo ao, la demanda se estima en 1,290 mi-llones de barriles diarios, 50.000 menos que su anterior proyeccin. En el caso de Amrica Latina, Brasil contribu-ye con 20.000 barriles menos, por menores necesidades en el sector de los transportes. Es previsible que, en este contexto bajista, los productores reduzcan su nivel de ex-traccin?... No parece razonable situar muchas esperan-zas en este sentido, por cinco motivos:

Si la OPEP actuara conteniendo produccin para al-terar los precios de mercado, pondra en dudas su papel de suministrador fiable, barato y flexible que ha buscado desde hace aos.

Los grandes productores saben que muchos miem-bros se saltarn las cuotas como han hecho desde hace aos. En este juego, cada player trata de acomo-dar la partida a lo que ms le conviene. No ha de per-derse de vista el impacto del precio de venta sobre las fuentes de produccin y las inversiones que los agentes econmicos realizarn en cada modalidad. El coste de produccin depende tanto de la regin como del tipo de extraccin: el petrleo ms barato de sacar es el continental de Oriente Medio, seguido a cierta distancia por el marino de plataforma y por el

Fuente: La Caixa, a partir de datos de la Energy Information Administration

INVERSIONES EN EL SECTOR PETROLERO A NIVEL MuNDIAL (Variacin interanual en %)

ruso continental. Entre los ms caros est el petrleo shale o de esquisto norteamericano. Segn estima-ciones de Rystad Energy, el precio medio que renta-biliza la explotacin del shale se sita en los $62 por barril, una cifra 2,5 veces superior al costo de extrac-cin de Arabia Saud. Como es lgico, unos precios inusualmente bajos durante un periodo prolongado de tiempo castigaran seriamente la produccin de shale, beneficiando a los pases del Golfo.

Arabia Saudita, principal socio de la OPEP, ha rehu-sado recortar su actividad, en el marco de una es-trategia que busca conservar su parte de mercado frente a la irrupcin del petrleo de esquisto en Es-tados Unidos. Cortando produccin dan alas a que el fracking vuelva a crecer rpidamente. Con 4.000 pozos perforados y pendientes de poner en marcha,

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Los grandes productores saben que muchos miembros se saltarn las cuotas

como han hecho desde hace aos. En este juego, cada player trata de acomodar la

partida a lo que ms le conviene.

poner en el mercado 500.000 barriles al da es lite-ralmente tan fcil como abrir el grifo. EEUU contina produciendo ms de 9,4 millones de barriles al da.

Venezuela, Brasil, Ecuador o Mxico son pases que no pueden permitirse producir menos. Irn e Irak no van a reducir crecimiento cuando hace relativamente poco que han empezado a recuperar inversiones. El acuerdo que alcanzaron hace algunas semanas Irn y el Grupo 5+1 (Estados Unidos, Rusia, China, Reino Unido, Francia y Alemania) sobre el controvertido programa nuclear de la Repblica Islmica, supone un aumento estimado de las inversiones en el pas de 170.000 millones de dlares, fundamentalmente en petrleo y gas. Los expertos anticipan que tales flujos generarn un crecimiento de la produccin de entre 500.000-1.000.000 barriles/da.


Si a pesar de todos los argumentos anteriores, la OPEP decidiese cortar la produccin, el efecto positivo durara muy poco. Como ya sucedi en 2008, lo nico que habra conseguido es estimular las polticas de sustitucin por parte de los pases consumidores, va energas renovables, gas natural, fuel sinttico, etc., etc. Algunos expertos va-ticinan que el petrleo como combustible esencial para el transporte, tiene sus das contados. El 75% de la produc-cin petrolera se usa para gasolinas, gasleos, aviacin y movilizacin de mercancas y personas. Es solo cuestin de tiempo, pero la sustitucin es inexorable. Aviones solares, fuel sinttico, coches hbridos, vehculos que funcionan con gas natural e hidrogeno, etc.. Todos tienen sus ventajas e inconvenientes. Pero a medio plazo, el petrleo solo sobrevivir como fuente de energa primaria, si contina siendo lo que lo convirti en el rey de las materias primas: El combustible ms econmico, verstil y fcil de transportar y almacenar.

REfERENCIAS:

La Caixa, Servicio de Estudios, Los inventarios de petr-leo y sus efectos en el precio, Barcelona, Abril de 2015

La Caixa, Servicio de Estudios, Ha llegado el fin del super-ciclo de materias primas, Barcelona, Junio de 2015

International Energy Agency, Medium Term Oil Market Re-port 2015, Paris, September 2015

La Caixa, Servicio de Estudios, La gran apuesta de Arabia Saud, Barcelona, Marzo de 2015

Oil and Gas Financial Journal, US gas play developments, Houston, September 2015

Fuente: La Caixa, a partir de datos de Rystad Energy Research & Analysis

CuRVA DE LOS COSTES DE OfERTA MuNDIAL DE PETRLEO LquIDO(equivalente a $/barril Brent)

SOBRE EL AUTOR

Sergio Torassa es Mster in Business Administration por el IESE Business School de Espaa y Mster en Direccin de Empresas Tursticas por la Universidad Autnoma de Madrid/La Salle International Graduate School. Es Economista y Chartered Accountat. Fue Profesor de Finanzas Internacionales de la Universitat Pompeu Fabra, Barcelona-Espaa. Tiene ms de 25 aos de experiencia en el sector financiero y empresarial, adquirida en posiciones de alta direccin en instituciones como BBVA (en Londres, Espaa y Latinoamrica), Banca Catalana, Banco de Europa y Caixa de Barcelona, y en Ecuador en Pronobis, Wyndham Hotel Guayaquil, Sonesta Hotel and Shops, Banco Amazonas, entre otras. Actualmente es socio de Diagnstico & Soluciones, consultora especializada en reestructuraciones empresariales, con sede en Barcelona, Espaa.

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Produccin lquida de petrleo (en % produccin total)

Precio medio para cubrir costes

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Petrleo extrapesado

Aguas profundas

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Shale de Norteamrica

Arenas petrolferas

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* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

LA REPUTACIN EN LA EMPRESA

La investigacin sobre las estructuras sociales de las empre-sas globales revela que los directivos se han especializado tanto que suelen desconocer las repercusiones de su traba-jo en otros mercados o reas de la organizacin. Esto crea silos de conocimiento que dificultan la coordinacin entre

directivos y las distintas reas funcionales, divisiones y unidades de negocio. Por ejemplo, el director de RR. HH. no entiende al de I+D ni el de marketing al financiero. Esta falta de comprensin generalizada deriva en vacos estructurales.

Por RONALD S. BURT y SUZANNE HOGSETH

Cmo crear ventaja competitiva a travs de sus contactos

Ante esta situacin, los directivos globales tienen dos opciones: li-derar cada uno desde su silo o controlar los puentes que los unen. En cualquier caso, la decisin que tomen tendr consecuencias de largo alcance en su reputacin y, en ltima instancia, en el xito o fracaso de la empresa.

En este artculo analizamos el papel de las redes de contactos per-sonales en la reputacin, adems de proponer estrategias que permi-tan a los ejecutivos aprovecharlas para generar ventaja competitiva.

RELEVANT

BUSINESS

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Profundizando en los negocios con IESEinsight

REDES DE CONTACTOS Y SILOS DE CONOCIMIENTO

El caso de una importante empresa sanitaria europea ilustra cmo se forman estos silos y las repercusiones que tienen tanto en la organizacin como en sus empleados. Presente en Europa, Estados Unidos, Asia y varios merca-dos emergentes, la compaa haba crecido rpidamente en poco tiempo tras una serie de adquisiciones. Pero se encon-traba en una encrucijada, pues los directivos que deban dar un paso al frente para digerir la ampliacin ya no parecan tan aptos. Los altos directivos conocan su rea respectiva muy bien, pero ignoraban como afectaba a las dems y ca-recan de la visin integral de un director general. As fue como la compaa me propuso [a Ronald Burt] trabajar con su equipo de altos directivos para mejorar la comunicacin y coordinacin en la nueva estructura corporativa.

Con el fin de entender mejor las relaciones entre la lite corporativa, analic las redes de contactos de los 271 direc-tivos de mayor responsabilidad. Como era de esperar, el sociograma resultante (ver la figura Silos de conocimiento) puso de relieve numerosos silos de conocimiento: las ope-raciones en Estados Unidos casi no tenan vnculo alguno con las europeas y asiticas.

En un examen ms detallado, el sociograma permita apreciar cules eran los directivos clave en Europa y Asia por sus estrechos vnculos con el resto de silos. Por desgra-cia, si dejaran la empresa, sus conexiones y conocimiento transversales desapareceran.

Uno de los posibles sucesores aparece solo en el socio-grama. Uno de las candidatas a ser promocionada apareca sola en el sociograma. Se trataba de una cientfica de gran talento que acababa de recibir una importante financiacin para investigar una enfermedad que poda dar lugar a toda una gama de productos. Antes de presentar los resultados de su laboratorio, la cientfica coment: Siento una gran curiosidad por ver qu acogida tienen, porque a veces mi equipo se siente aislado en la empresa. Y, a tenor del so-ciograma, motivos tenan de sobra.

REDES DE SILOS Y PUENTES

Esta compaa exhiba una estructura de silos y puentes habitual en muchas multinacionales, con grupos cerrados de personas que trabajan en algo relacionado y crean un lenguaje comn a medida que pasan tiempo juntas. As, por ejemplo, en cada regin (Estados Unidos, Asia, Europa) de-sarrollan su propia manera de hacer las cosas.

La especializacin genera silos de conocimiento. Ante esta situacin, los lderes globales pueden encerrarse en su silo o tender puentes. Su decisin

tendr consecuencias tanto en su reputacin como en el futuro de la empresa.

EN LA MAYORA DE MULTINACIONALES EXISTE UNA ESTRUCTURA DE SILOS DE CONOCIMIENTO UNIDOS POR ALGUNOS PUENTES. ES VITAL POSICIONARSE COMO CONECTOR TRANSVERSAL Y TENER PRESENTE QUIN HACE DE NEXO DE UNIN ENTRE LOS SILOS.

SILOS DE CONOCIMIENTO

CEO Directivos de primer nivel

Candidatos a ser promocionados Resto de personal

fIgURA 1

Con el tiempo, la informacin que los directivos com-parten se vuelve cada vez ms tcita. Adems, se crea un sistema de comunicacin en clave, lo que lleva a que la in-formacin se almacene en silos en lugar de transmitirse por toda la organizacin.

En el caso que nos atae, los silos se correspondan con los mercados geogrficos. En otras empresas, pueden coin-cidir ms con las reas funcionales o el conocimiento de producto. Sea cual sea el origen de estas bolsas de conoci-miento, la mayor parte de las empresas las tienen y suelen estar conectadas por individuos que ejercen de puentes.

MEJOR CONECTORES TRANSVERSALES QUE LDERES AISLADOS

En todas las organizaciones hay empleados que se con-vierten en conectores transversales entre los silos de co-nocimiento y otros que prefieren rodearse de gente como ellos en su silo particular. Los primeros gozan de tres ven-tajas en el juego de la informacin.

En primer lugar, poseen una gran amplitud de conocimien-to: adems de su rea de especializacin, conocen cmo se percibe esta en otros silos. Segundo, disfrutan de la ventaja de la oportunidad, aunque casi nunca sern los primeros en conocer algo, pues son los diferentes silos los que generan la informacin. Y tercero, y ms importante, los conectores transversales pueden ejercer el arbitraje al recabar informa-cin en un sitio y transferirla a otro. Dicha ventaja no con-siste en recoger y transmitir hechos, sino en captar ideas y enmarcarlas de modo que todos los silos las entiendan.

Estas ventajas son tangibles: los conectores transversales acaban cobrando ms que sus colegas, ascendiendo ms r-pidamente y siendo reconocidos como lderes en su sector.

Perspectiva / O C T U B R E 2 0 1 515


REDES ABIERTAS Y CERRADAS

Los conectores transversales y los lderes de silo tam-bin se definen por los tipos de redes que crean. Una red abierta es la que alcanza todos los silos; los contactos del directivo no estn conectados entre s porque pertenecen a silos diferentes. En una red cerrada, el directivo se centra en un silo y sus contactos tienen el mismo conocimiento y trabajan en la misma rea.

La investigacin sobre los vacos estructurales y la ca-lidad de las ideas ofrece un hallazgo interesante: cuanto ms abierta sea la red, ms probable ser que una idea se considere brillante y, por tanto, la empresa la desarrolle. Por el contrario, la probabilidad de que la idea sea recha-zada aumenta cuando la red es ms cerrada. Es decir, la percepcin que se tiene de la calidad de una idea est muy vinculada al acceso del directivo a los vacos estructurales.

Este estudio, que analiz las redes de dos mil directivos de Europa, Asia y Norteamrica, muestra que quienes te-nan redes ms abiertas lograron una mejor evaluacin, una mayor retribucin y un ascenso ms rpido. Por qu? Porque disfrutan de las ventajas del conocimiento, la oportunidad y el arbitraje.

REDES RICAS Y REPUTACIN

Las ventajas de crear una red abierta son evidentes, pero tambin conviene que sea densa y variada. Los di-rectivos cuyas redes incorporan empleados de edades, disciplinas y funciones muy diversas lo tienen ms fcil para detectar posibles frmulas de integracin y conver-tirse en conectores transversales.

De todas formas, la clave para sacar partido de las venta-jas de red es tener una buena reputacin. Solo as el direc-tivo se beneficiar de su posicin privilegiada.

El socilogo Robert Merton define este fenmeno como efecto Mateo o acumulacin de ventajas: el hecho de que ostentemos un buen estatus y reputacin no genera auto-mticamente una mejor reputacin, pero hace que la gente preste ms atencin a nuestras ideas, lo que afecta a la re-putacin. As, adems de las ventajas del conocimiento, la oportunidad y el arbitraje, cuando los conectores transver-sales tienen una buena reputacin, se benefician del hecho de que los dems quieren escuchar sus propuestas.

CMO SURgE LA REPUTACIN?

La reputacin es, en gran medida, el resultado de lo que comentamos sin doble intencin. Cuando conocemos a al-guien, contamos historias sobre nuestras experiencias, los lugares que hemos visitado y otros temas que pueden ser de inters mutuo. En esencia, nuestros intercambios de his-torias son ejercicios de equivalencia estructural en los que establecemos puntos en comn, nace la confianza y enta-blamos una relacin.

Los directivos que ejercen de conectores transversales acaban cobrando ms que sus colegas, ascienden ms rpidamente y se

les reconoce como lderes en su sector.

LAS REDES DE CONTACTOS COMPARTIDOS PENALIZAN LOS COMPORTAMIENTOS INAPROPIADOS CON UNA MALA REPUTACIN, LO QUE PROPICIA LA CONFIANZA Y LA COLABORACIN ENTRE SUS MIEMBROS.

LOS ORgENES DE LA REPUTACIN

ROBERT JESSICA ROBERT JESSICA JESSICAROBERT

SITUACIN ANo se conocen

(sin arraigo)

SITUACIN BSe conocen de antes(arraigo relacional)

SITUACIN CSe conocen de antes y

comparten muchos contactos

(arraigo estructural)

fIgURA 2



un conector transversal que intenta vender una buena idea a Jessica. Robert y Jessica se mueven en mbitos sociales diferentes y no se conocen. Por tanto, Robert no lo va a te-ner fcil ya que, bsicamente, lo que pide a Jessica es que confe a ciegas en l.

Imaginemos ahora que Robert y Jessica se conocen pre-viamente (situacin B). Siempre que Jessica ha tratado con Robert, este ha cumplido. En definitiva, sabe que es de fiar. Por tanto, hay un arraigo relacional, tal y como se denomina esta situacin: cada nuevo intercambio hunde sus races en otro anterior en el que una de las partes goza de una ventaja.

Del arraigo relacional pasamos al estructural, una situa-cin (C) en la que Robert y Jessica no solo tienen unas vivencias en comn, sino tambin muchos contactos. La existencia de ms conexiones posibilita una comunicacin ms rpida y, por tanto, detectar y castigar ms fcilmen-te un mal comportamiento. En este caso, Robert sabe que si no cumple se enterarn todos los contactos en su rbi-ta comn. Por tanto, todava es ms probable que Robert cumpla, y Jessica lo sabe.

LA REPUTACIN EN REDES PERSONALES Y ELECTRNICAS

Como hemos visto, las redes cerradas propician la con-fianza, ya que los malos comportamientos tienen un coste reputacional. Este fenmeno, que no es nuevo, se repite to-dos los das en los foros de Internet. Los clientes de Ama-zon y eBay puntan su experiencia con los distribuidores, quienes hacen todo lo posible por labrarse una buena re-putacin procurando que el comprador est contento y el producto llegue a tiempo y en perfectas condiciones. Los

Cuando los conectores transversales tienen una buena reputacin, no solo se benefician de las ventajas del conocimiento, la oportunidad y el arbitraje, sino

tambin de la predisposicin de los dems a escuchar sus propuestas.

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PROMEDIO DE CONTACTOS QUE COMPARTE EL DIRECTIVO CON

SUS COLEGAS

Estabilidad de una buena reputacin

Estabilidad de unamala reputacin

fIgURA 3

clientes potenciales valoran la experiencia que han tenido otros, lo cual influye inevitablemente en sus compras.

Otro ejemplo es HelloPeter, una web de reputacin B2B que permite a los clientes publicar sus quejas sobre un producto o servicio de una empresa y a esta, responder y corregir la situacin para que el cliente se retracte. Dado que la reputacin de una empresa depende de su habilidad para lidiar con problemas as, algunas monitorizan estre-chamente estas webs.

Para conseguir ventaja competitiva, la clave es com-prender cmo se labra la reputacin. En redes electrnicas como Amazon o eBay surge en redes cerradas que divul-gan una informacin de confianza, puesto que es la misma para todos los usuarios.

En cambio, en las personales, las redes cerradas suelen ju-gar un papel ms activo en la evolucin de la reputacin al di-fundir selectivamente la informacin, es decir, su divulgacin depende por completo de quin participe en la conversacin.

ANCHO DE BANDA Y CAJA DE RESONANCIA

El nmero de conexiones entre dos personas genera un ancho de banda de reputacin determinado: cuantos ms sean sus vnculos comunes, ms de fiar sern esos indivi-duos, puesto que esos vnculos suponen otros tantos pun-tos de informacin.

Sin embargo, en muchos casos las redes de contactos actan como simples cajas de resonancia. En general, so-lemos intercambiar informacin con otros que son como

No obstante, vemos estas historias como informacin sobre la persona en cuestin, no como los cimientos de una relacin. En este sentido, la reputacin es el resultado colateral de los comentarios, entendidos como relatos.

Hay tres posibles situaciones en las que valorar la repu-tacin de otra persona (ver la figura Los orgenes de la reputacin). En la situacin A, imaginemos que Robert es

CUANTO MS CERRADA ES LA RED,MS ESTABLE ES LA REPUTACIN UN ESTUDIO ENTRE DIRECTIVOS DE CUENTAS DE UN BANCO DE INVERSIN REVELA QUE CUANTO MAYOR ES LA RED DE CONTACTOS COMPARTIDOS MS ESTABLE ES LA REPUTACIN.



nosotros, lo que deriva en una red de viejos conocidos en la que la informacin va degenerando a medida que va pasando de una persona a otra como en el juego del telfo-no. Obviamente, la diferencia entre una red que genere un ancho de banda de reputacin y otra que funcione como simple caja de resonancia tiene enormes consecuencias.

Los efectos de la caja de resonancia son bidireccionales. En un grupo de personas cuya postura respecto a su em-presa sea muy negativa, resulta muy difcil sacar a colacin aspectos positivos ya que el tono de sus conversaciones y lo que les une es su desdn por la empresa. Por la misma regla de tres, en un grupo cuya postura sea eufemstica o exce-sivamente positiva, ser difcil que se critique a la empresa.

Cuando un grupo crece y la mayora de sus miembros comparten la misma opinin, la reafirman. En una red ce-rrada, la moderacin desaparece: sus miembros se vuelven exageradamente positivos o negativos en sus comentarios. Lo que era malo acaba siendo terrible y lo que era bueno, una proeza.

Esta falta de variedad de opiniones no es del todo mala, dado que emerge un cierto sentido de comunidad. Pero el riesgo es que esa informacin se considere la nica verda-dera. Se repite selectivamente, lo que lleva las relaciones a extremos de confianza y desconfianza. El resultado es que nos reafirmamos en nuestras opiniones, pero desconoce-mos si tienen fundamento.

ES LA REPUTACIN INAMOVIBLE?

Hasta qu punto se mantiene estable la reputacin? Una mala actuacin en un proyecto determinado, una evaluacin de rendimiento negativa o las crticas mordaces de sus colegas tienen un efecto permanente en el futuro profesional de un directivo?

Las redes cerradas propician la confianza, ya que los malos comportamientos tienen un coste reputacional. Es lo que sucede en eBay,

por ejemplo, cuando un cliente valora negativamente su experiencia.

Cuando la red genera ancho de banda de reputacin (redes electrnicas como Amazon, eBay, etc.)

Cuando la red acta como simple caja de resonancia (la mayor parte de las redes humanas)

Qu hace que se mantenga su reputacin?

La informacin que reciben los dems sobre la consistencia de su actuacin.

La consistencia de lo que se cuenta entre sus colegas sobre su comportamiento.

Quin controla su reputacin?

Usted: su actuacin define directa e indirectamente su reputacin.

Los dems: los comentarios que hacen de usted definen su reputacin.

La reputacin degenera rpidamente en las redes abiertas.

Qu hacer para labrarse una buena reputacin? Cumpla y procure que se sepa.

Esmrese en los proyectos, productos y servicios con ms posibilidades de ser comentados.

Cuntas reputaciones tiene? La red difunde o filtra la informacin?

Una sola, definida por su actuacin. Puede variar si la difusin de la informacin es imperfecta o hay intereses contrapuestos, pero lo puede resolver siendo fiel a s mismo.

Muchas, en funcin de los comentarios que circulen.

Tendr tantas como grupos en los que se comente su actuacin.

Pueden ser parecidas, pero se generan y mantienen por separado.

DINMICA DE LA REPUTACIN EXAMINE CMO LAS REDES AFECTAN A SUREPUTACIN Y GESTINELAS EN CONSONANCIA.

TABLA 1



La respuesta depende de lo abierta o cerrada que sea su red. Una investigacin que analiz datos sobre la repu-tacin de ejecutivos de cuentas y corredores de bolsa en un gran banco de inversin durante cuatro aos pretenda averiguar hasta qu punto su reputacin en el primer ao predeca la del segundo y as sucesivamente. Aunque varia-ba algo de un ao para otro, la reputacin sola mantener-se bastante estable, algo sorprendente con unas redes tan caticas: trabajaban constantemente con gente diferente, en funcin de cada proyecto u operacin, y la tasa de ex-tincin de la relacin era del 60%.

Cuando preguntamos a un ejecutivo de cuentas a qu atribua la estabilidad de la reputacin en una red tan ca-tica, respondi: Evidentemente, si lo has hecho bien o mal este ao, tambin lo hars bien o mal el siguiente. Es decir, en su opinin, el capital humano extenda la reputacin de un ao para el otro.

Realizamos un anlisis ms profundo para comprobar si esta teora era vlida o no. Si la reputacin de un ejecutivo de cuentas se basa en el capital humano, no debera verse afectada por la red de personas que evalan su rendimiento. Por el contrario, si dicha evaluacin se basa en los comen-tarios que circulan sobre el ejecutivo, la reputacin debera mantenerse ms estable en las redes cerradas, en las que sus miembros escuchan la misma historia una y otra vez.

Un mal proyecto, una evaluacin negativa o las crticas mordaces de un colega tienen un efecto definitivo en la reputacin de un directivo? Depende

de lo abierta o cerrada que sea su red.

La figura Cuanto ms cerrada es la red ms estable es la reputacin muestra los resultados: en realidad, la estabili-dad de la reputacin aumenta cuando quienes evalan a un ejecutivo de cuentas tienen muchos vnculos comunes. Tanto es as que la reputacin del ejecutivo no es en abso-luto estable cuando sus evaluadores no mantienen ningn vnculo (parte izquierda del grfico). Como dice el presti-gioso socilogo Jim Coleman, la reputacin no puede sur-gir en una estructura abierta.

gESTIONE SU REPUTACIN

As las cosas, quin controla su reputacin? En redes electrnicas como Amazon o eBay, usted, pero en las cajas de resonancia que son las redes personales, los dems. Al final, si algo sale mal, ser usted quien cargue con la culpa. Si las personas que le evalan no hablan de usted entre s, su reputacin desaparece, lo que significa que la controlan ellos. O, dicho de otro modo, tendr reputacin siempre que hablen de usted (ver la tabla Dinmica de la reputacin).

Cuntas reputaciones tiene? En las redes sociales de In-ternet, una sola, medida por un nico indicador: el nmero de me gusta y no me gusta. En una red personal, tendr tantas como redes cerradas hablen de usted. La reputacin

que merezca entre sus superiores, subordinados directos, accionistas y proveedores puede ser diferente.

Por ello, es crucial crear una red abierta y rica. Como cada silo en la empresa es una fuente de buena o mala reputacin, los conectores transversales tendrn una ventaja fenome-nal porque, si salen mal parados en uno de los silos, podrn compensarlo con su buena reputacin en cualquier otro.

Qu puede hacer para gestionar su reputacin, sobre todo si es joven o un recin llegado que todava no goza de las ventajas del estatus? Seleccione proyectos de alto perfil con opciones de tener visibilidad y saque lo mejor de s mismo: esmrese en los proyectos, productos y servi-cios que tienen ms posibilidades de ser comentados para consolidar su reputacin. Siga el consejo de la consultora McKinsey: Sea brillante, conciso y desaparezca.

SOBRE LOS AUTORES

Ronald S. Burt es titular de la ctedra Hobart W. Williams de Sociologa y Estrategia en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago. Es licenciado en Ciencias Sociales y del Comportamiento por la Universidad Johns Hopkins y doctor en Sociologa por la de Chicago. Ejerci dos aos como titular de la ctedra Shell de Recursos Humanos en Insead y otros dos como vicepresidente de aprendizaje estratgico en Raytheon Company.

Suzanne Hogseth es una divulgadora especializada en temas empresariales que colabora regularmente con el IESE y otras instituciones acadmicas. Tambin crea contenidos y disea estrategias de comunicacin fuera del sector educativo.

Cuntas reputaciones tiene? En las redes sociales, una sola, que se mide por el nmero de me gusta y no me gusta. Fuera de Internet,

tendr tantas como redes cerradas hablen de usted.

Este artculo se basa en la ponencia presentada por Ronald S. Burt en el XXXIV Congreso Internacional de la Strategic Ma-nagement Society, presidido por los profesores del IESE Africa Ario y Pascual Berrone.


Como sabemos una organizacin o empre-sa es un conjunto de dos o ms personas que trabajan conjuntamente para conse-guir unos objetivos o metas. Para que se cumplan esos objetivos se hace necesaria

una coordinacin entre las personas de modo que sea posible conseguir esas metas. Si no sucede as, es impo-sible alcanzar esa eficacia que se persigue. Esa coordi-nacin exige a su vez comunicacin. La comunicacin es precisamente ese enlace entre definir lo que hay que hacerse y motivar a las personas para que lo hagan. De hecho se puede afirmar que la comunicacin es la activi-dad que constituye a la organizacin.

Esta dinmica comunicacin-organizacin muestra una vinculacin tan profunda que no se puede artificialmente separar. Porque de nuevo, las actividades de comunica-cin de las personas que hacen parte de una empresa u organizacin no se dan en el vaco, sino que son, al mismo tiempo, posibilitadas y delimitadas de alguna forma por las reglas y las estructuras desarrolladas por la organizacin a lo largo del tiempo, modos organizacionales que permiten o no la comunicacin. Se puede pensar en las empresas como complejos patrones de hbitos comunicacionales. Igual que las personas desarrollamos hbitos comunica-cionales individuales, estilos propios que nos permiten desenvolvernos en la vida diaria, de mejor o peor manera, los grupos de personas (en este caso las organizaciones)

Ilusiones de comunicacin

LTIMA MIRADA

Por Sandra Idrovo Directora de Investigacin y profesora del rea de Direccin de Personas de INALDE Business School, Bogot-Colombia

SOBRE LA AUTORA

Sandra Idrovo Carlier tiene el grado de Ph.D. en Comunicacin y Mster en Ciencias de la Informacin por la Universidad de Navarra, Espaa. Se gradu de Periodista y Productora de Radio, TV y Cine en Loma Linda University, California, USA. Es consultora en temas de conciliacin trabajo-familia, mujer y

empresa, y es conferencista invitada en temas de comunicacin,

cultura y empresa en Ecuador, USA, Italia, Turqua, Inglaterra, Argentina, Irlanda, Kenya, Hungra, Irlanda, entre otros.

desarrollan comportamientos comunicativos que les permi-ten coordinar colectivamente las acciones para conseguir esas metas establecidas.

Por ser esto as, suele suceder tambin que los problemas de comunicacin se conviertan en un obstculo evidente o solapado en el quehacer diario. Afirmaba William H. Whyte (1950) que el peor enemigo de la comunicacin es la ilusin de ella. Un ejemplo de esto es la tendencia muy frecuente de asimilar informacin a comunicacin.

Si nos limitamos a la definicin de comunicacin en su raz antropolgica tendramos que decir que comunicacin es lo puesto en comn o lo que se tiene en comn. En esta definicin se distinguen, por lo menos, dos elementos b-sicos: lo que se pone en comn y los medios que el ser humano se inventa para poner en comn eso. Qu pone-mos en comn? Formas de hacer: comportamientos, nor-mas ticas y jurdicas; modos de vivir: aspiraciones, sueos, pensamientos, emociones, instrumentos, tcnicas, y elabo-raciones. Y de igual manera nos inventamos las maneras en las que ponemos en comn, esos medios para hacerlo.

Informar, por otra parte, no es lo mismo que comunicar necesariamente. Una persona puede informar a otra de un dato, pero en esa accin slo habr comunicacin si la persona informada asume en comn aquello de lo que ha sido informado. Es decir cuando ese dato sea posedo en comn por ambas personas. Si simplemente se transmite la informacin sin que se asegure que esa posesin en comn de la informacin se d, no habr comunicacin. La per-sona podr decir que inform, pero no puede afirmar que hubo comunicacin. Los problemas que puede ocasionar esta ilusin de comunicacin se refleja en equivocaciones, retrasos en la ejecucin, discusiones estriles, conflictos in-terpersonales, desmotivacin, reduccin de la productivi-dad y carencia de creatividad e innovacin. En ocasiones la ilusin de la comunicacin se complica un poco ms por-que la asimilamos a la de la conectividad, el acceso a datos en tiempo real y la cantidad de dispositivos que se puedan usar al mismo tiempo. Circunstancias que no hacen sino multiplicar las posibilidades de no poner en comn, con consecuencias similares a las de conformarse con informar y no comunicar.

Tratar de no caer en estas ilusiones de comunicacin y de-sarrollar hbitos comunicacionales a nivel individual y orga-nizacional es uno de los retos actuales de la empresa, uno que de no ser enfrentado de manera eficaz acarrear serias consecuencias.


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contenido del programaDesarrolla habilidades para el planteamiento estratgico y el desarrollo de canales de distribucin, el anlisis nanciero y de la productividad de los canales.Analiza la problemtica de los sistemasde distribucin minorista y mayorista devarios sectores.

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revista perspectiva octubre 2015

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