revista perspectiva marzo 2016

MARZ

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2016

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XXI, No 3

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UNAMIRADA AL

MUNDO CON

Las marcas de lujo ya no pueden ignorar La sustentabiLidad

no permita que estructuras gerenciales anticuadas acaben con su compañía

La buena comunicación requiere experimentar con el lenguaje

Ya no basta con simplemente usar grandes datos

Página 12

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Cómo serán los próximos 2 años

¿ ¿

DIRECTOR DEL IDE Ing. Alejandro Rivadeneira E.

CONSEJO EDITORIAL Ing. Wilson A. Jácome Ing. Jorge Monckeberg EDITORA GENERAL Lcda. Patricia León G. DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

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contenido

Las marcas de lujo ya no pueden ignorar la sustentabilidad | No permita que estructuras gerenciales anticuadas acaben con su compañía | La buena comunicación requiere experimentar con el lenguaje | Ya no basta con simplemente usar grandes datos.

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD BUSINESS REVIEW3

Quien juega con fuego acaba quemándose. Y probablemente arrastre consigo a aquellos que le rodean, que en el mundo de los negocios pueden ser empleados, clientes, proveedores, inversores o simplemente aquellos que confiaron en esa persona. Ante esta realidad, los autores abordan las claves de una personalidad íntegra y detallan qué pueden hacer las empresas para estimular un comportamiento ético entre sus miembros, detectar la falta de integridad y reparar los daños provocados por actuaciones inadecuadas.

Profundizando en los negocios con IESE InsightLAS CLAVES DE UNA CULTURA EMPRESARIAL POSITIVA15

Es innegable que la empresa ecuatoriana ha intentado implementar mejores prácticas en el ámbito de la innovación. El error es haber pretendido cambiar la cultura tradicional de la empresa hacia una cultura sofisticada de innovación. El autor de este artículo habla de una ruta contraria a los procesos complejos, involucrando más bien a pocas personas y con funciones y metas simples. Esto es lo que él llama la Fábrica de Oportunidades.

FÁBRICA DE OPORTUNIDADES7

¿Está mal hablar mostrar demasiada emoción en una presentación? No, en absoluto. A veces, cuando el equipo de trabajo está apático o los directivos demoran las decisiones, es necesario que alguien se apasione por el tema para mover a los demás. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio entre la pasión adecuada y demasiada emoción?

Última miradaUNA PRESENTACIÓN EMOCIONANTE PERO SIN LÁGRIMAS22

Perspectiva Económica del Ecuador¿CÓMO SERÁN LOS PRÓXIMOS 2 AÑOS?12

Cerrando el primer bimestre del 2016, los criterios sobre el futuro empiezan a dividirse fuertemente entre los que no consideran que la coyuntura económica a largo plazo sea crítica y quienes afirman que no solo va a ser muy complejo el panorama, sino que ya es totalmente notorio el impacto que se tiene en este momento.

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

© 2016 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

Las marcas de lujo ya no pueden ignorar La sustentabiLidad

Por Andrew Winston

Las marcas de lujo difícilmente evocan imáge-nes de sustentabilidad ambiental, derechos humanos o bienestar, incluso cuando estas causas se han extendido por el mercado de productos para el consumidor.

Pero la brecha se está cerrando rápido, según el nuevo estudio “2016 Predictions for the Lu-xury Industry: Sustainability and Innovation”.

El estudio presenta un caso apremiante en el sentido de que la sustentabilidad y la responsa-bilidad social ya no son solo incidentales para las marcas de lujo; son esenciales (aclaración: formo parte del consejo asesor de una de las organizaciones de la industria que produjeron el estudio).

El informe presenta algunos puntos clave:

Primero, las leyes están cambiando. En el Reino Unido, la recién promulgada Ley de Es-clavitud Moderna ordena que las compañías más grandes que hagan negocios ahí publiquen una declaración anual sobre esclavitud y tráfi-co humano. La gran mayoría de los minoristas y proveedores del Reino Unido piensa que sus cadenas de proveedores podrían contener es-clavitud laboral.

En segundo lugar, las normas sociales están cambiando, empezando con los formadores de gustos. Celebridades como Leonardo DiCaprio y Mark Ruffalo cada vez están más interesadas en la sustentabilidad. Y estas estrellas os-tentan influencia en los mundos del lujo y de la moda.

En tercer lugar, la comunidad inversora está empezando a entender cómo es que la consciencia social y ambiental afecta el valor de las marcas de consumo. El año pasa-do, un analista de Morgan Stanley elevó el precio meta de

Nike y de otras marcas de ropa convencionales con base en su desempeño en sustentabilidad.

Y finalmente, la propia naturaleza fija límites. El cambio climático afecta la provisión de agua, y ciertas joyas y minerales se están volviendo más escasos y costosos de extraer.

Algunas de las principales marcas de lujo desde hace mucho han sido activistas en el frente de la sustentabilidad. Tanto Tiffany como Forevermark, una compañía de De Beers, han certificado sus diamantes como “libres de conflicto”. L’Oreal calladamente se ha vuelto lí-der en el cambio climático y energía renovable.

Al final, una joya o prenda no sustentable es todo menos perfecta. Conforme todos com-prendamos esa realidad, las compañías de lujo no tendrán otra opción más que actuar.

Andrew Winston asesora empresas sobre estrategia ambiental. Su libro más reciente es “The Big Pivot”.

SOBRE EL AUTOR

En una escala más grande, las expectativas sobre las éticas corporativas están cambiando entre generaciones: en el Reino Unido y Estados Unidos, los milenarios y los de la Generación X tienden a creer que las marcas tienen

que hacer más bien, no solo “menos mal”. Los integran-tes de estas generaciones están cuestionando el consumo en general; la mayoría dice estar gastando más en expe-riencias que en cosas materiales. Y están impulsando una tendencia de “etiqueta limpia”, pidiendo a las compañías que revelen todo el contenido y origen de sus productos.

3 Perspectiva / M A R Z O 2 0 1 6



no permita que estructuras gerenciales anticuadas acaben con su compañía

Por Vineet Nayar

Durante una parti-cipación reciente de consultoría en un conglomerado, hablé con un joven

al que le preocupaba la posibili-dad de que un proyecto cayera en sobrecoste. “Sé que tenemos ex-periencia propia para resolverlo”, dijo. “Simplemente necesito en-ganchar a algunos colegas de otro equipo”, indicó.

“¿Entonces cuál es el proble-ma?”, pregunté.

“Estoy esperando que mi jefe me dé el OK”, contestó.

Esta compañía opera con base en una estructura gerencial radio céntrica, donde las decisiones significativas se consultan con un jefe y no con la persona más ade-cuada para tomar la decisión. Esta estructura alguna vez posibilitó que la firma tomara de-cisiones rápido. Sin embargo, ahora está obstaculizando las decisiones de colaboración transfuncionales (en esta compañía, como en muchas otras, los equipos de pro-yectos transfuncionales son los que actualmente crean más valor).

En el modelo radio céntrico, cada área está diseñada para que reporte a los de arriba (el centro). Sin embargo,

Vineet Nayar es fundador de la Fundación Sampark, basada en Nueva Delhi.

SOBRE EL AUTOR

en el mercado actual los equipos que tienen que esperar la respuesta de un líder son propensos a perder incluso an-tes de empezar el juego. Los ejecutivos tienen que inspirar colaboración en tiempo real entre los equipos, y después hacerse a un lado.

En lugar de un sistema radio céntrico, imagínese una pista de carreras donde los equipos compiten de acuerdo a las siguientes bases:

METAS YUXTAPUESTAS: Incluso cuando sus metas a veces se yuxta-pongan, los equipos entienden que es-tán buscando una meta organizacional colectiva.

ROLES RELACIONADOS. Cada equi-po e individuo juega un papel en la carrera y al mismo tiempo de apoyo mutuo. Todo mundo entiende cómo se relacionan los roles individuales, de equipo y organizacionales.

COLABORACIÓN. Ningún individuo o equipo puede ganar solo la carrera. Solo ganan si juegan sus papeles a la perfección y si ayudan a aquéllos con los que están relacionados.

REINVENCIÓN: Los equipos proce-san información nueva continuamente, creando un paisaje de aprendizaje y realineamiento entre niveles.

Los clientes me preguntan si vale la pena arriesgarse por todo este cambio. Mi respuesta es simple: no hay alternativa. Deben hacer este cambio si quieren sobrevivir.




La buena comunicación requiere experimentar con el lenguaje

Por Michael Luca y Oliver Hauser

ciativas es más eficaz. Pero los mejores gerentes guar-dan humildad respecto a su intuición, dado que saben que ésta no es confiable. Los experimentos, por otro lado, pueden confirmar qué sirve y qué no.

¿Cuántos equivalentes para la Carta 1 tiene en el pa-quete de herramientas de comunicación de su compa-ñía, y cuál es el costo de basarse en ellas? Pero antes de hacer cualquier cambio grande, es importante reali-zar un experimento para comparar las alternativas.

Actualmente, hay muchas formas de comunicarse con los clientes y los empleados; cartas, correos elec-trónicos, mensajes de texto, aplicaciones de chat. Rea-

lizar experimentos focalizados puede ayudarlo a seleccionar el mejor método para su organiza-ción, creando al mismo tiempo una cultura de aprendizaje e innovación.

El BIT experimentó enviando la Carta 1 y la Carta 2 a dos grupos de contribuyentes infractores. Resultó ser que la Carta 1 le estaba costando al Reino Unido dece-nas de millones de libras esterlinas por año porque era menos eficaz que la Carta 2, que incorpora un concep-to que los psicólogos llaman normas sociales. La Carta 2 persuadía a los contribuyentes para que pagaran.

Hay dos lecciones a deducir del experimento con las cartas fiscales. Primero, todos los gerentes de comuni-caciones tienen una intuición sobre cuál de las dos ini-

Michael Luca es profesor asistente de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Oliver Hauser es estudiante de doctorado en la Universidad de Harvard.

SOBRE LOS AUTORES

Considere el caso de un contribuyente in-fractor que recibe una de las siguientes cartas en el correo:

Carta 1: Le escribimos para informar-le que aún no hemos recibido su pago

de impuestos por 5,000 dólares. Es imperativo que se contacte con nosotros.

Carta 2: Le escribimos para informarle que aún no hemos recibido su pago de impuestos por 5,000 dóla-res. En este momento, nueve de cada diez personas de su ciudad ya han pagado sus impuestos. Es imperativo que se contacte con nosotros.

Las autoridades fiscales del Rei-no Unido durante años han esta-do enviando notas parecidas a la Carta 1.

Pero en 2010, un recién for-mado Equipo de Ideas para el Comportamiento (BIT, por su sigla en inglés) se propuso comprobar su efectividad. Los científicos de comportamien-to del BIT vieron la oportunidad de incorporar a la carta ideas de la economía del compor-tamiento y de la psi-cología social.




Hace cuatro años, las organizaciones y los ejecutivos luchaban por comprender la for-ma en que los grandes datos (o el análisis basado en datos) transformarían la toma de decisiones empresariales.

Ahora, los grandes datos han emergido como estándar corporativo, y el énfasis está cambiando hacia los resul-tados que produce.

¿Qué pueden hacer los ejecutivos para obtener el máxi-mo valor de sus inversiones en grandes datos?

DESARROLLAR MÉTRICAS CORRECTAS. Los ejecuti-vos a veces condenan la falta de métricas para las inicia-tivas de los grandes datos. Las organizaciones donde el ejecutivo responsable de los datos reporta al director de finanzas tienen más probabilidad de desarrollar métricas precisas.

Debido a procesos inmaduros e ineficiencias, las inver-siones iniciales en grandes datos a veces han sido más grandes de lo esperado. Los costos se nivelarán conforme la experiencia y eficiencias empiecen a sentirse.

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN. La velocidad y agilidad de los grandes datos se prestan es-pecialmente para ambientes de descubrimiento como las ciencias naturales, la investigación y el desarrollo, y a ac-tividades de comercialización focalizada dentro de servi-cios financieros.

Algunos servicios financieros de mentalidad progre-sista se han comprometido con financiar laboratorios de grandes datos y centros de excelencia. Pero el finan-

Ya no basta con simplementeusar grandes datos

Por Randy Bean

Randy Bean es CEO y socio directivo de la consultora NewVantage Partners.

SOBRE EL AUTOR

ciamiento no será suficiente. Innovar con grandes datos también requerirá osadía e imaginación.

PREPARARSE PARA EL CAMBIO CULTURAL Y EMPRE-SARIAL. Actualmente está emergiendo una nueva gene-ración de profesionales de los datos. Han crecido usando técnicas estadísticas e idiomas como Hadoop y R, y con-forme entren al mercado laboral en mayor número, los enfoques tradicionales para el manejo y analítica de datos darán paso a estas nuevas técnicas.

Conforme las compañías reúnen grandes datos, sus principales retos se relacionan con la gente, no con la tec-nología: alinear operaciones, adoptar procesos nuevos y manejar el cambio.


En un mundo de tecnologías exponenciales como impresión 3D, inteligencia artificial, na-notecnología, en fin, de amenazas (¿oportuni-dades?) que empezaron a transformar todos los sectores de la economía mundial, la em-

presa ecuatoriana ya no puede darse el lujo de seguir hablando de innovación como siempre lo ha hecho. Es decir, sin tomar acciones inmediatas que, primero, rom-pan la inercia de sus métodos tradicionales de innovar, y segundo, adopten otros que aumenten su radar de in-novación para exponerse a nuevas oportunidades que, de otra forma, hubiesen escapado a su identificación y posterior implementación.

Por Ernesto Noboa Profesor y Director del área académica de Dirección Estratégica del IDE Business School, Ecuador.

innovación

FÁBRICA DE OPORTUNIDADES


La Fábrica de Oportunidades busca maximizar las probabilidades de identificar, por lo menos, cinco innovaciones anuales con potencial transformador de la empresa y su industria, adoptando casi obligadamente,

un enfoque libre de adornos y divagaciones, que exija remangarse la camisa para lograr resultados tangibles.

Pero únicamente lograremos sofisticar nuestros esfuer-zos de innovación con una mentalidad adecuada. Una en-cuesta realizada a 300 ejecutivos ecuatorianos demues-tra que todavía necesitamos derribar algunos paradigmas importantes. Por ejemplo, dentro de los aspectos débiles en el ámbito creativo / innovador es que sienten que sus ideas o perspectivas no divergen suficientemente de las ajenas, no se plantean suficientes preguntas que cuestio-nen el status quo y no suelen intentar formas distintas de realizar el mismo trabajo.

A pesar de todo, es innegable que la empresa ecuato-riana ha intentado, sin demasiado éxito, implementar me-jores prácticas en el ámbito de la innovación. El error que hemos cometido, generalmente hablando —siempre hay excepciones—, es haber pretendido cambiar la cultura tradicional de la empresa, —que, a propósito, ha sido muy exitosa en innovaciones incrementales—, hacia una cultu-ra sofisticada de innovación. Hemos pretendido abarcar demasiado, es decir, implementar desde el inicio todas las partes del proceso tales como incentivos económicos y no económicos, medidores de gestión (e.g. número y ren-tabilidad de las oportunidades), comités de innovación, entre otros. En resumen, emprender la innovación como un proyecto integral de cambio.

¿Por qué ha sido un error? En mi experiencia —y pues-to de manera general y simple—, porque “el que mucho abarca poco aprieta”. Estos procesos son muy complejos de implementar de sopetón y se requiere una ruta contra-ria, entendiéndose por “contraria” el empezar dando pa-sos pequeños, poco ambiciosos en su ámbito (mas no en los resultados esperados), involucrando más bien a pocas personas y con funciones y metas simples. Es a esto que llamo la Fábrica de Oportunidades.

¿QUé ES UNA FÁBRICA DE OPORTUNIDADES?

Es un espacio de cooperación en el que participan cola-boradores seleccionados de la empresa, el cual pretende asegurar desde la identificación de oportunidades —nue-vas y útiles a la vez—, hasta su implementación, priorizán-dolas rigurosamente e identificando su retorno concreto a la inversión. Adicionalmente y como objetivo principal, la Fábrica de Oportunidades busca maximizar las proba-bilidades de identificar, por lo menos, cinco innovaciones anuales con potencial transformador de la empresa y su industria, adoptando casi obligadamente, un enfoque li-bre de adornos y divagaciones, que exija remangarse la camisa para lograr resultados tangibles.

La filosofía de una Fábrica de Oportunidades es todo lo que se lee en paredes de empresas, libros de innova-ción, entre otros, usualmente frases clichés. (Ver figura 1) No obstante, estos clichés son de vital importancia y deben ser interiorizados por todos quienes participen en la Fábrica de Oportunidades.

El primer paso es identificar a las personas que forma-rán parte de la Fábrica de Oportunidades. Para esto hay métodos, como por ejemplo, encuestas del perfil de inno-vación. Con estas encuestas se puede conocer las prefe-rencias de una persona dentro del proceso de innovación de la Fábrica de Oportunidades. Quienes prefieren tener control sobre lo que se va a hacer, aquellos preocupa-dos por no perder el tiempo en alguna actividad, los que usualmente preguntan qué se va a hacer y por qué, son los Clarificadores. A estos siguen los Ideadores, aquellos que conociendo bien lo que se va a trabajar, prefieren soltar ideas por segundo y se divierten en un ambiente de

Figura 1


apertura mental. Pero estas ideas hay que desarrollarlas, ponerlas en papel, en números. Esto es tarea de aquellos que tienen el perfil de Desarrolladores. Y finalmente, se necesita a los Implementadores. Hay personas que tie-nen una combinación de estas cuatro preferencias. Lo im-portante es que, así como en una empresa todos tienen responsabilidades distintas, en la Fábrica de Oportunidades tam-bién, y que todos participen en el momento oportuno. Por ejemplo, lo menos deseable es tener idea-dores e implementadores en una lluvia de ideas. Las discusiones serían interminables.

Una vez que se conoce quiénes conformarán la Fábrica de Oportunidades y sus respectivos roles, se pueden seguir va-rias alternativas. Yo prefiero, y recomiendo, los cinco pasos del pensamiento de diseño (design thinking) (Ver figura 2)

We are all DESIGNERS!

Aprende de la audiencia para quien estas diseñando a través de la observación y entrevistas: ¿Quién es mi usuario? ¿Qué es importante para esta persona?

Formula un punto de vista basado en las necesidades del usuario y percepciones: ¿Cuáles son sus necesidades?

Idea y genera la mayor cantidad de soluciones creativas posibles.Las ideas locas animan!

Construye una representación de una o más ideas para mostrárselas a los demás. ¿Cómo puedo mostrar mi idea?Recuerda: un prototipo es solo un borrador.

Comparte tu idea prototipada con tu usuario original para obtener retroalimentación y prueba de demanda: ¿Qué funciona? ¿Qué no funcionó?

Empatizar Idear

Definir Prototipar

Probar

Empatizar y definir son el fundamento del proceso y debe incluir a las personas que tengan preferencia por clarificar.

La empresa debe tener una estrategia de innovación que no debe poseer más de tres pilares estratégicos a los que la empresa dedique todo su talento creativo. Por

ejemplo, nuevos productos, mayor productividad y ser-vicio al cliente. Se debe entender bien, entonces, qué se quiere de cada pilar de innovación, y una vez en-tendido, se debe elaborar el documento Definición de la oportunidad (en inglés típicamente conocido como Problem statement).

Para elaborarlo se recomienda entrevistar a las perso-nas que sean necesarias, incluyendo clientes, proveedo-res, entre otros, para obtener retroalimentación y descu-brir aspectos que no son obvios a simple vista. De esta forma se debe lograr un documento muy sencillo que diga qué se busca y por qué. Por ejemplo, se puede decir

“pretendemos innovar el producto X porque hemos descubierto que nuestros clientes han identificado los siguientes problemas (narrados a continuación)”.

Con esta Definición de la oportu-nidad escrita se puede enfocar la

etapa de ideación adecuadamente. Es más, es probable que sea la única forma en que la etapa de ideación ten-ga altas probabilidades de éxito (por ejemplo, identificar hasta cinco oportunidades con potencial transformador).

El primer paso es identificar a las personas que formarán parte de la Fábrica de Oportunidades… como por ejemplo, encuestas del perfil de innovación. Con estas encuestas se puede conocer las preferencias de una persona bien sean:

Clarificadores, Ideadores, Desarrolladores e Implementadores.

Figura 2


En la etapa de ideación se reúne alrededor de ocho personas que tengan el perfil ideador. La diversidad es recomendable, hasta el punto de incluir externos a la em-presa, como por ejemplo, clientes y proveedores; inclusi-ve alguien de una profesión distinta y creativa.

El proceso de ideación debe llevarse a cabo en talleres de máximo tres horas de duración y con la periodicidad que la empresa desee. Este proceso, por supuesto, in-cluye la lluvia de ideas. Existe infinidad de métodos para obtenerlas. Lo importante será que la empresa conozca aquellos métodos útiles para pensar fuera y dentro de la caja, y que las personas que guíen los talleres sean ex-pertas en métodos de ideación.

También en sesiones de lluvia de ideas es recomen-dable que se brinde un tiempo para idear en silencio y que se escriban ideas (brainwriting). El propósito de esta recomendación es evitar la tentación innata en nosotros de criticar ideas de otros y lograr que los más tímidos se expresen.

Una vez que se tiene ideas por escrito, preferiblemente en hojas autoadhesivas (post-it notes), se las debe circu-lar en dirección de las manecillas de reloj para que todos puedan opinar en silencio sobre las ideas ajenas. A cada idea la siguiente persona le coloca una nota adhesiva que amplíe la idea que recibió empezando con “sí, y…”. De esta forma cuando la idea vuelve a su creador, en un gru-po de ocho personas, habrá obtenido siete comentarios. Se puede decir que enriquecida siete veces. Este proce-so de circular las ideas se lo conoce con distintos nom-bres en inglés. Round Robin quizás es el más conocido.

La empresa debe tener una estrategia de innovación que no debe poseer más de tres

pilares estratégicos a los que la empresa dedique todo su talento creativo.

Empresa

Tecnología

Factible

Deseable

Humano Viable

Es inevitable que algunas ideas se parezcan entre sí. Al final del proceso de ideación estas ideas deben ser agru-padas. Cuando se tiene todas las ideas listas y agrupa-das se debe elaborar una narrativa de cada una de ellas (storytelling) y de todas ellas, al final de este proceso, se debe ejecutar un primer ejercicio de priorización con pa-rámetros adecuados. Una vez que se tiene las mejores

ideas, en forma de narrativas, se pasa a elaborar los pos-ters de concepto, que no es más que un papel más grande donde la idea queda plasmada en un dibujo, con sus pros y contras, con sus riesgos y factores claves de éxito, con el monto de inversión aproximado y tiempo de implemen-tación, entre otras variables importantes.


Recién ahora llega el turno de los desarrolladores y los implementadores. Llega la etapa de Prototipar y Testear. Llega el momento de criticar constructivamente los Pos-ters de concepto en lo que yo llamo una Feria de Ideas. Estas personas deben colocar hojas auto-adhesivas (post-its) a cada parte del póster de concepto, hojas con los colores de un semáforo, y la obviedad de lo que encierran estos colores.

Para que una idea sea considerada oportunidad debe reunir tres requisitos: ser deseable por el cliente, ser fac-tible tecnológicamente y viable financieramente.

No es aconsejable emprender sin hacer una prueba de demanda inicialmente. Por ejemplo, se puede hacer un plan piloto (con ventas reales) para conocer si el clien-te comprará el producto (si es que se ha trabajado en un producto nuevo), y estimar educadamente cuánto se venderá y a qué precio. Esta información es útil para ha-cer proyecciones financieras menos especulativas de las que realizábamos en el pasado cuando el plan de nego-cios era una herramienta más utilizada. Hoy los números se basan en lo que el cliente hace realmente, en su inte-racción real con el producto, más que en su decir.

CONCLUSIÓN

La Fábrica de Oportunidades no es distinta a una fábrica de jabones o detergentes. En ambas fábricas hay obreros —en la primera son ideadores y en la segunda operado-res/obreros— que saben lo que tienen que hacer porque les han dado instrucciones claras (empatía y clarificación). Además en ambos tipos de fábrica hay objetivos claros, N número de oportunidades, N jabones o detergentes por día. Luego que los productos salen de la fábrica entran en juego los desarrolladores e implementadores.

Deseo enfatizar tres aspectos fundamentales:

• SOBRE EL AUTOR

Ernesto Noboa Vallarino es tiene el grado de PhD en Dirección de Empresas por el IESE Business School, Universidad de Navarra, España. Es MBA por MIT Sloan School of Management, Boston, USA, y es Bachelor of Mechanical Engineering por University of Dayton, USA. Es Socio Fundador y Presidente Ejecutivo de Lösning Business Solutions, empresa de consultoría empresarial, y miembro de juntas directivas de varias empresas ecuatorianas.

Para que una idea sea considerada oportunidad debe reunir tres requisitos: ser deseable por el cliente, ser factible tecnológicamente y viable financieramente. No es aconsejable emprender sin hacer una prueba de demanda inicialmente.

1. Que así como una fábrica de jabones o detergentes no debe detenerse inesperadamente si desea ope-rar con eficiencia, la Fábrica de Oportunidades no debe detener el día a día de la empresa, es decir que quienes participen en este proceso de innovación deberán continuar con sus responsabilidades habituales, sin modificar el ritmo diario de trabajo;

2. Que la única inversión indispensable al inicio es la dedicación de una persona a tiempo completo como gerente de fábrica (un gerente de proyectos); y

3. Que el equipo ideador no debe frustrarse si en alguna sesión no identifica nada interesante. No se debe olvidar jamás que este proceso es mucho sudor con la inspiración que sea posible, a veces mu-cha, otras veces poca.

Una vez que la Fábrica de Oportunidades empiece a mostrar resultados (ojalá, entre uno y dos años), toda la compañía los conocerá, por ende la resistencia al cambio se reducirá y se habrá facilitado la ampliación de su ám-bito dentro de la empresa creando en ella, por ejemplo, múltiples fábricas de oportunidades hasta que, en el mo-mento menos pensado, todo el personal esté involucrado en la etapa que le corresponda trabajar de acuerdo a su perfil, en el esfuerzo de innovación.

Es esta la propuesta de cambio de la cultura de la em-presa ecuatoriana hacia una cultura de innovación: no in-tentando masticar más de lo que podemos en un deter-minado momento, sino dando pasos pequeños pero con resultados transformadores, con esfuerzos relativamente fáciles de gestionar.

Mi confianza en el futuro innovador del sector privado ecuatoriano es plena.


PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR

Cómo serán los próximos 2 años

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ANÁLISIS

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Cerrando el primer bimestre del 2016, los criterios sobre el futuro empiezan a dividirse fuertemente entre los que no consideran que la coyuntura económica a largo plazo sea crítica y quienes afirman que no solo va a ser muy complejo el panorama, sino que ya es totalmente notorio el impacto que se tiene en este momento.


Detalle macro de lo que puede estar aconteciendoSi vemos lo que publica el CESLA (Centro de Estudios Latinoamericano), en su última publicación de enero de 2016, “el crecimiento económico se si-túa cercano a cero. La convulsa situa-ción actual, caracterizada por la caída en los precios del petróleo, el fortale-cimiento del dólar, el elevado riesgo país y la incertidumbre proveniente de mercados internacionales como el de Rusia y China han contribuido al em-peoramiento de la balanza comercial y del desempeño de la economía. Por el lado de la demanda, pese a los eleva-dos niveles de gasto público, la inver-sión y el consumo privado se han visto perjudicados. Por último, la inflación se estabiliza, mientras que la tasa de paro continúa en ascenso”. Al analizar esto podemos tener un criterio muy claro de un estancamiento de la economía, un deterioro de la balanza comercial por la dependencia tan grande a nivel comercial que se tiene de las importa-ciones, debido al elevado gasto públi-co que ha facilitado que emerjan ne-gocios basados en activos corrientes y no en activos fijos, dadas las bajas expectativas que tienen los empresa-rios en el largo plazo; y a todo esto le acompaña una apreciación del dólar que empeora la situación competitiva de nuestras exportaciones.

ANÁLISIS

Cómo se maneja la liquidez de la economíaEl Presupuesto General del Estado arranca con problemas de déficit debido al precio actual del petróleo versus el pronós-tico con el que se presupuestó; extra a eso los gastos e in-versiones planificadas son mayores a los recursos que puede tener el Estado, por ello el gasto público sufriría recortes, para mantener un déficit que se ve deteriorado como consecuen-cia de la reducción en los ingresos procedentes del petróleo como hemos mencionado. Esta situación se complica debi-do a la reducción de la deuda externa y las dificultades para poder financiar los déficits presupuestarios. Por otra parte, el riesgo país dificulta la inversión del extranjero y colocar bonos en el mercado internacional y, como punto adicional, las reser-vas internacionales han caído a sus niveles más bajos desde el año 2012.

La liquidez como fuente eficiente de activación económica ha empezado a sentirse un poco escaza en la economía desde el último trimestre del 2015, acompañada de una baja en los niveles de depósitos en los bancos que parecería que empie-zan a revertir su tendencia desde este mes de enero de 2016. La contracción de la oferta y demanda de créditos también merman liquidez a la economía que, al final del día, se tradu-cen en un estancamiento de la inversión privada, limitando el desarrollo de las industrias no petroleras; el consumo privado se mantendría estable con tendencia a la baja, aunque condi-cionado a las presiones fiscales correspondientes.

Por otra parte, se espera una reducción en los ingresos pú-blicos como se mencionaba, lo que va a generar un déficit que podría equilibrarse con un incremento de la deuda pública. Por su parte, se espera que la inflación se modere como con-secuencia de un manejo de las salvaguardias y la menor pre-sión del consumo junto con la disminución del gasto público.

Proyecciones económicasEl año 2016 prevé un decrecimiento de su PIB del 0,5% y, tentativamente, para el 2017 la economía empezaría a reac-tivarse para eliminar los números rojos de los indicadores de crecimiento. Hay organismos internacionales que marcan al 2018 recién como el primer año de re-cuperación.

Las expectativas sobre los precios esta-blecen niveles de inflación sostenidos por la baja en el consumo, con lo cual la sobre oferta regularía el sistema de precios, pu-diendo establecerse en el 2016 en el 2,8% y para el 2017 regresar a los niveles de 3,3%.

Los intereses han subido para el 2016, pero la afectación mayor que viene acá está dada por la disminución de la oferta y la demanda de créditos de la empresa privada. Los bancos, por un lado, están cuidando su liquidez, mientras que las em-presas por otra parte están cuidando sus intereses de largo plazo y manejando con mucho cuidado las nuevas inversiones.

El desempleo ha subido del 4,7% el año pasado al 5%, y otras entidades enmarcan mayores niveles de desempleo, lo cual jun-to a la disminución de liquidez y contrac-ción de la economía complican el panora-ma laboral. Las nuevas leyes aún causan muchas controversias por lo cual su impac-to si podría ser amplio.


• SOBRE EL AUTOR

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Realizó la Maestría en Administración de Empresas (MBA) en el IDE Business School. Actualmente es catedrático de esta escuela y se desempeña como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

La liquidez como fuente eficiente de activación económica ha

empezado a sentirse un poco escaza en la economía desde el último trimestre del 2015,

acompañada de una baja en los niveles de depósitos en los bancos

que parecería que empiezan a revertir su tendencia desde este

mes de enero de 2016.

El año 2016 prevé un decrecimiento de su PIB del 0,5% y, tentativamente, para el 2017 la economía empezaría a

reactivarse para eliminar los números rojos de los indicadores de crecimiento. Hay organismos internacionales que marcan al

2018 recién como el primer año de recuperación.

CONCLUSIONES

Como se empieza a ver el futuro de la economía, se lo puede resumir en

los siguientes puntos:

� La economía entra en un proceso de recesión para el 2016 e incluso algu-nos organismos aseguran lo mismo para el 2017 y en el 2018 empezaría la recuperación.

� Los niveles de inflación versus el 2015 podrían disminuir por las con-ductas antes mencionadas.

� Los niveles de desempleo este año se incrementarán.

� Se mantiene la expectativa de los acuerdos comerciales con la Unión Europea y otros países.

� El riesgo de desdolarización crece, debido al endeudamiento público. Sin embargo, se esperaría que la popularidad del sistema de dolarización se mantenga hasta las eleccio-nes del 2017 al menos. Sería un craso error eliminar el modelo en el país.

� Ecuador mantiene su nivel de riesgo país en-tre los más elevados de América Latina, lo que complica que la inversión extranjera in-grese directamente.

� La evolución de los precios del petróleo han forzado a una reducción del gasto público, la misma que estaría acompañada de cambios en las políticas económi-cas, que deberían centrarse en favorecer sectores estratégicos.

� Los cobros del Servicio de Rentas Internas (SRI) correspondientes a enero de 2016 muestran una caída en prácticamente todos los impuestos, que se refleja en una variación general negativa del 7%. Al primer mes del año se alcanzaron 1.317 millones de dólares de recaudación efectiva, mientras que un año atrás la cifra llegó a los 1.418 millones de dólares.


* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

Basta echar un vistazo cualquier día a la prensa para toparse con conductas éticamente cuestionables en el mundo de los negocios. No hay sector que escape a esta realidad, desde el financiero hasta el automovilístico. Y la noticia puede provenir de cualquier zona geográfica, incluidos los

países que supuestamente se tienen por ejemplares.

Los comportamientos no éticos suponen una ruptura vital que tiene consecuencias en quienes los protagonizan. Como decía Sócrates, “quien comete una injusticia se convierte en una persona injusta”. Pero nos equivocaríamos si pensáramos que la ética es solo una cuestión

individual. El ser humano vive y actúa en sociedad. Por tanto, no pode-mos obviar el impacto de las decisiones en los demás ni la influencia de los demás en uno mismo. Es necesario analizar qué contextos facilitan y promueven tales conductas, y cuáles las dificultan y penalizan.

Como demuestran los numerosos escándalos, quien juega con fuego acaba quemándose. Y, lo que es peor, puede arrastrar consigo a quie-nes le rodean: empleados, clientes, proveedores, inversores y aquellos que depositaron su confianza en esa persona. Ante esta realidad, abor-daremos cómo se vive la integridad a nivel individual y qué pueden ha-cer las empresas para estimularla a partir de la investigación acumula-

EL VALOR DE LOS VALORESLas claves de una cultura empresarial positiva

Por Joan Fontrodona y Pablo Sanz


Profundizando en los negocios con IESEinsight

cierta identidad organizacional. La integridad viene a ser una especie de metavalor. No se refiere a ninguna cualidad particular (honradez, lealtad, sinceridad...), sino a todas ellas a la vez. Una persona íntegra posee todas esas cualidades de una forma más o menos armónica. Evidentemente, esto no significa que una persona íntegra lo haga todo bien. Na-die es infalible. Pero al menos se esforzará por reconocer los errores, subsanarlos y no repetirlos.

LA COHERENCIA, BASE DE LA INTEGRIDAD

La integridad está indisolublemente ligada a la coherencia: una persona íntegra muestra a través de sus palabras y ac-ciones aquello en lo que cree, es decir, hay una correspon-dencia entre lo que piensa, dice y hace. Además, sus ideas y valores respetan unos principios morales universales, y re-flejan un compromiso con la realidad de las cosas y del ser humano (ver Sin coherencia no hay integridad).

INTEGRIDAD EN LO QUE PENSAMOS. La integridad empieza por unos valores bien definidos, que se traducen en unos objetivos últimos claros. A una persona que no se mantiene fiel a unos valores y se mueve según las ventajas de cada ocasión la calificamos de oportunista. Pero tampoco hay que confundir la integridad con posturas rígidas o intole-rantes, que pueden derivar en el integrismo. Los valores hay que entenderlos como “principios fijos de acción”, no como “principios de acción fija”.

El hecho de que dos personas compartan un mismo prin-cipio de acción no implica que las dos, ante una misma si-tuación, deban actuar de la misma manera. Por ejemplo, aunque dos personas compartan el principio de “ayudar al necesitado”, si una de ellas es médico, ese principio le lle-

La mejor forma de evitar conductas inmorales en la empresa no es tanto marcar los límites de lo no ético como fomentar un comportamiento íntegro.

vará a detenerse ante un accidente de tráfico y ofrecer su ayuda, mientras que la otra haría bien en seguir su camino para no crear más complicaciones si se marea al ver una gota de sangre.

De la misma manera, el hecho de que alguien viva de acuer-do a un principio no significa que deba actuar del mismo modo siempre. Uno puede vivir de acuerdo al principio de “amar al prójimo”, pero, evidentemente, será bueno que viva ese principio de forma distinta en el entorno conyugal y el laboral o tendrá problemas.

Concretar los principios según cada caso particular es muy distinto a cambiar de principios según las circunstancias. Cuando se confunden estos dos planos, se puede acabar en posturas intolerantes –restringiendo la libertad de las perso-nas y forzando comportamientos uniformes– o en posturas relativistas –con el falso supuesto de que los principios mo-rales limitan la libertad.

En realidad, los principios y valores morales aseguran un marco de libertad. Desde el punto de vista individual, por-que evitan que perdamos de vista lo que consideramos im-portante. Y desde el punto de vista social, porque nos libe-ran de la arbitrariedad de quien ostenta el poder en cada momento. Cuando uno no se deja guiar por la fuerza de la razón, acaba sucumbiendo a la razón de la fuerza.

Pero, ¿cualquier conjunto de valores es igualmente válido? La experiencia nos dice que no. Puede que un grupo ma-fioso tenga unos principios de acción, pero nadie diría que son personas íntegras, aunque actúen sistemáticamente de acuerdo con su “código de honor”.

Efectivamente, podemos equivocarnos a la hora de otorgar un valor moral a nuestros principios y acciones. La forma de salir del error es confrontar nuestros principios con la realidad moral del ser humano. Una reflexión ponderada, con una actitud humilde y abierta a la crítica, nos ayuda-

da en el campo de la ética y nuestra experiencia tanto en el Center for Business in Society como en el departamento de Ética Empresarial del IESE. Como veremos, la mejor forma de evitar conductas inmorales no es tanto marcar los límites de lo no ético como fomentar un comportamiento íntegro.

¿QUé ES LA INTEGRIDAD?

Decimos que una persona es íntegra cuando su comporta-miento se rige de forma consistente por una serie de prin-cipios moralmente valiosos, incluso en circunstancias ad-versas. La integridad se pone a prueba especialmente en situaciones en que resultaría fácil y justificable dejarse llevar por otras motivaciones: falsificar unos datos porque “nadie se va a dar cuenta”; ofrecer una cantidad de dinero para obtener alguna ventaja porque “todo el mundo lo hace”; aprovecharse de la posición que uno tiene para sacar algún beneficio personal porque “me lo merezco”, etc.

Algunos casos de malas prácticas empresariales se han hecho públicos porque algunos empleados decidieron de-nunciarlas a pesar de los costes personales que eso podía implicar. Así, por ejemplo, cuando en enero de 1986 el trans-bordador espacial Challenger explotó durante el despegue, las explicaciones iniciales hablaron de fallos técnicos. Pero Roger Boisjoly, ingeniero de una de las empresas implicadas en la fabricación de la nave, denunció presiones e irregula-ridades en la decisión de efectuar el lanzamiento, lo cual le obligó a dejar su empresa y rehacer su carrera profesional.

Al igual que el comportamiento de una persona íntegra es consistente y previsible, también se espera que las empre-sas íntegras actúen de acuerdo a unos principios y valores compartidos por todos sus empleados y que configuran una

Perspectiva / M A R Z O 2 0 1 616


pleados o los clientes. Y hay ocasiones en que la integridad obliga justamente a callar como sucede con el “secreto pro-fesional”.

INTEGRIDAD EN LO QUE HACEMOS. Una persona íntegra cumple lo que anun-cia, sin fisuras entre sus palabras y sus actos. Es lo opuesto a la doblez, que consiste en decir una cosa y hacer otra, y que puede deberse tanto a una voluntad débil como a una intención viciada desde el inicio (se prometió algo que no se pensaba cumplir).

Muchas veces se intenta racionalizar esta falta de coherencia minimizando la magnitud de nuestro incum-plimiento (“es un fallo peque-ño; no es para tanto”), com-parándonos con otros (“lo hace todo el mundo”), atribu-yéndola a causas externas (“no tuve más remedio”) o justificándola con algún fin noble (“hubiese sido peor no hacerlo”).

Un primer aspecto de la integridad es la coherencia entre lo que pen-samos y lo que hacemos. Hay una continua retroalimentación entre estos dos órdenes, de tal forma que, como dijo el filósofo Gabriel Marcel, “si no vives como piensas, acabas pensando como vives”.

A su vez, también es necesaria la coherencia de

nuestras acciones en los distintos ámbitos de nuestra vida, tanto los privados como los públicos, lo cual

permite desarrollar una personalidad armóni-ca y unitaria.

Las personas que se guían por sus convicciones y son consistentes

ven cómo aumenta su legiti-midad y autoridad. La con-

fianza generada facilita las relaciones socia-

les y, como dirían los economis-

tas, reduce los cos-tes de transac-

ción.

Evidentemente, ser íntegro también tiene un coste: hay que de-

cir no a salidas fáciles y propuestas ventajo-sas; enfrentarse a entornos que no penalizan o que

incluso fomentan las conductas inmorales, y responder con firmeza a presiones que podrían evitarse aparcando nues-tros principios. Pero hay que tener en cuenta que, como afirma Clayton Christensen, “es más fácil mantenerte ape-gado a tus principios el 100% del tiempo que el 98%. Si te rindes ante el ‘solo por esta vez’ basándote en un análisis de costos marginales, lamentarás las consecuencias. Debes definir cuáles son tus convicciones y trazar la línea en un punto seguro”.

rá a descubrir cómo son las cosas en realidad y cuáles son nuestras obligaciones morales hacia ellas. En concreto, es conveniente tener:

� Una comprensión integral del ser humano. Una visión de la persona como un ser libre, abierto a la trascendencia y con una capacidad ilimitada de desarrollo en los aspectos no materiales nos hará descubrir la dignidad del ser humano, que es la clave interpretativa última de los valores y principios morales.

� Una relación integral con el entorno, tanto físico como social. El ser humano necesita vivir en sociedad para desarrollar todo su potencial. El cuidado del entorno físico y social debe estar regido por los principios de justicia y solidaridad.

INTEGRIDAD EN LO QUE DECIMOS. Una condición necesa-ria de la integridad es la veracidad. Difícilmente diremos que alguien es íntegro si no dice las cosas como son o expresa cosas distintas de las que piensa. La falta de vera-cidad daña profundamente la confianza, algo que se debe tener muy presente en la comunicación interna y externa de la empresa.

James Burke, CEO de Johnson & Johnson entre 1976 y 1989, lo tuvo claro cuando diversas personas fallecieron por la ingestión de cápsulas de Tylenol manipuladas con cianuro. Asumió que la primera responsabilidad de la empresa era hacia los pacientes y consumidores de sus productos, así que se dieron las explicaciones necesarias sobre lo sucedi-do, se retiró todo el Tylenol del mercado y se modificó el diseño de los envases para evitar futuras manipulaciones. En el corto plazo, las ventas globales de la empresa cayeron y el precio de las acciones se resintió, pero a largo plazo Jo-hnson & Johnson salió reforzada por su compromiso ético.

De todas formas, la veracidad no significa que todos deban saberlo todo. Por ejemplo, la información a la que tienen derecho los accionistas no es la misma que la de los em-

VER

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INTEGRIDAD

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Palabras

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Hechos

SIN COHERENCIA NO HAy INTEGRIDAD LA INTEGRIDAD PERSONAL EXIGE QUE LO QUE PENSA-MOS, DECIMOS Y HACEMOS SEA COHERENTE Y RESPETE LOS PRINCIPIOS MORALES UNIVERSALES

FIGURA 1

FUENTE: Adaptación de Llano, C. El empresario y su mundo. McGraw-Hill, 1991.



confianza generada a lo largo de tantos años. Todo porque nadie pensó (o no quiso pensar) en el impacto que tendría ese producto en los empleados que debían comercializarlo ni en los clientes que iban a comprarlo.

Los directivos no pueden obviar su responsabilidad en el efecto de sus decisiones en empleados, clientes, proveedo-res y demás grupos de interés. Por tanto, deberían plantear-se tres cuestiones para mejorar el funcionamiento de la em-presa: cómo crear un entorno que favorezca la integridad, cómo atajar a tiempo los comportamientos poco éticos de los empleados y cómo reparar los daños causados por la falta de integridad.

DESARROLLAR UN ENTORNO PROPICIO PARA LA INTEGRIDAD

¿Cómo hacer que se viva la integridad en una organización? Es necesario que todas las políticas, normas y procedimien-tos en los que se concreta su actividad sean consistentes, además de apoyar a todos sus miembros para que actúen de acuerdo con los valores establecidos. Así pues, en primer lugar, debe darse una coherencia entre los distintos niveles que ordenan las acciones de la empresa: filosofía, políticas, planes de acción y objetivos (ver Todo alineado).

El punto de partida debe ser una filosofía empresarial sólida y rica en valores que fomente el trabajo eficiente, la comu-nicación fluida y el desarrollo moral de los miembros de la compañía. A partir de estos valores, deben determinarse las políticas en las distintas áreas de actividad (personal, com-pras, comercial, etc.), que harán tangibles esos valores. La falta de consistencia no hará sino crear escépticos.

La legitimidad y autoridad aumentan si la persona se guía de forma consistente por sus convicciones. La confianza generada facilita las relaciones sociales y, como

dirían los economistas, reduce los costes de transacción.

LAS CLAVES DE UNA ORGANIzACIÓN íNTEGRA

Aunque es posible mantener la integridad en los entornos más compli-cados, lo más razonable por parte de las organizaciones no es confiar en actitudes heroicas de sus empleados, sino crear entornos que faci-

liten los comportamientos éticos.

La integridad de una organización no se corresponde a la simple suma de las integridades de cada uno de sus

miembros. El buen comportamiento individual es una condición necesaria, pero se requieren otros

dos ingredientes para asegurar un compor-tamiento íntegro en la empresa: unos valores compartidos por todos que se orienten a la ob-tención de un objetivo común y una interacción adecuada entre sus miembros y con los demás grupos de interés.

Las empresas no son espacios de neutralidad ética. Tienen un impacto en las acciones de quienes trabajan o se relacionan con ellas a tra-

vés de los valores que viven (explícitos e implícitos) y de los sistemas de gestión, políticas, procedimientos y objetivos que establecen.

Pensemos en una entidad financiera. En la sede central, a alguien se le ocurre diseñar un nuevo producto financiero que combina las ventajas –y los inconvenientes, aunque no se mencionen– de las acciones y los depósitos. La en-tidad financiera decide comercializarlo ligándole parte del bonus anual. Ahora tenemos a la red comercial colo-cando las preferentes a sus clientes de toda la vida, por-que antes que los intereses de los clientes están los obje-tivos de la empresa y, sobre todo, el bonus de fin de año. Y, al final, se acaba por engañar a los clientes y quebrar la

ESTRUCTURA

PRÁCTICAS COMUNES

ESTRATEGIA

ESTILOS DE DIRECCIÓN

VALORES

SISTEMAS DE

DIRECCIÓN

1)2)3)4)5)

ObjetivosDescripción de lo que se quiereconseguir, �nalidad a la que se

encaminan las acciones.

Planes de acciónActividades especí�cas adesarrollar para alcanzarlos objetivos de acuerdocon las políticas elegidas.

PolíticasCriterios o pautas a teneren cuenta en la consecuciónde los objetivos.

FilosofíaEnfoque básico elegido para laempresa, con los valorespermanentes que dan la visiónde síntesis al conjunto y pautasesenciales de acción.

TODO ALINEADOPARA CONSEGUIR UNA ORGANIZACIÓN ÍNTEGRA ES NECESARIO QUE TODOS ELEMENTOS ESTÉN ALINEADOS, DESDE SU FILOSOFÍA HASTA SUS PLANES DE ACCIÓN.

FIGURA 2



En tercer lugar, los planes de acción, que tienen un mar-co temporal más acotado, deben aportar una visión aspi-racional que permita a todos mejorar personal y profesio-nalmente, y unas líneas rojas de lo que la compañía no está dispuesta a consentir bajo ninguna circunstancia. También es necesario que establezcan las responsabilidades y fun-ciones de cada miembro de la organización, así como la ne-cesaria coordinación y comunicación entre todos.

Por último, los objetivos, que sirven para señalar dónde se quiere llegar y poder valorar los resultados conseguidos, también han de ser coherentes con los demás niveles, con-templando el progreso de la organización no solo en el pla-no económico.

Cuando los objetivos son solo económicos, el compromiso con los valores resulta poco creíble, ya que estos tendrán como mucho un valor instrumental: se considerarán en la medida en que contribuyan a alcanzar los objetivos econó-micos, pero no por su valor intrínseco.

Una segunda palanca para crear un entorno que favorezca la integridad es impulsar mecanismos, procesos y actitudes que impulsen la actuación ética, dando a los empleados marcos de referencia para la toma de decisiones, indicándo-les a quién acudir cuando necesiten consejo y estableciendo una estructura formal que promueva la ética y detecte a tiempo los problemas en este campo (ver Los ingredientes de una empresa íntegra).

Todo empieza por marcar el tono ético de la organización desde la alta dirección. Para ello es necesario:

� Una definición de los valores que guíen el comportamiento ético de la organización.

� Un comportamiento ejemplar por parte de los directivos que consolide el tono ético. Este comportamiento se transmite tanto en la comunicación sincera y fluida con los niveles

Cuando los objetivos son solo económicos, el compromiso con los valores resulta poco creíble, ya que estos se considerarán en la medida que contribuyan a alcanzar los objetivos económicos.

inferiores de la organización como en la actuación responsable y en el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

A partir de aquí, hay que guiar los procesos de actuación y de toma de decisión

� Un código de conducta en el que se concreten pautas claras de actuación para respetar y mantener los valores de la empresa.

� Programas de formación genéricos donde se trabaje específicamente la reflexión y la actuación ética, así como la inclusión de aspectos éticos en los programas de formación de las diferentes áreas de trabajo.

� Ayuda y consejo a los miembros de la organización, especialmente a quienes tienen más responsabilidades de dirección.

También se debe promover la conducta ética y perseguir la falta de integridad mediante:

� Sistemas de gestión, con especial atención a la política de incentivos, donde el empleado no deba elegir entre el cumplimiento de los objetivos y la conducta honesta, sino donde esta última repercuta positivamente en la valoración de su desempeño.

� Sanciones suficientes y conocidas por todos, que castiguen los comportamientos poco éticos y promuevan la reparación del daño.

� Procesos de monitorización y control, tanto de lo que afecte al desempeño económico como a la buena relación entre personas.

� Procedimientos de denuncia sencillos y confidenciales al alcance de cualquier empleado.

Por último, hay que fomentar una cultura ética abierta donde se promueva la responsabilidad. Esto puede lo-grarse mediante:

� Hábitos y espacios de trabajo que favorezcan el desarrollo personal y colectivo.

� Canales de comunicación internos y externos que permitan a los miembros de la organización interactuar y mantenerse informados.

� Programas de participación y voluntariado que estimulen el interés por el servicio a la sociedad y el cuidado del medio ambiente.

DETECTAR LA FALTA DE INTEGRIDAD

Se trata de adoptar una actitud preventiva, que permita detectar a tiempo las conductas cuestionables. Para ello, además de establecer mecanismos de denuncia, conviene prestar atención a algunos detalles, comportamientos y ac-tividades cotidianas que pueden disparar las alarmas:

� Uso indebido de los recursos de la organización, lo cual incluye tanto un nivel de gasto excesivo como el uso de recursos de la empresa para fines personales.



� Incumplimiento de las responsabilidades o los compromisos adquiridos. Algunas manifestaciones son el mal uso del poder, ya sea por abusar de él o por no ejercerlo cuando correspondería; los conflictos de intereses que no se resuelven con prontitud; la falta de transparencia en las decisiones, o los favoritismos.

� Trato inapropiado a otras personas. Esto incluye desde un comportamiento centrado en el propio interés que obvia las necesidades ajenas hasta un trato poco paciente o directamente vejatorio.

Además de esas señales de alarma en un plano personal, también conviene estar atento a detalles que pueden provocar una falta de consistencia entre los diferentes niveles de la organización. Algunos aspectos a tener especialmente en cuenta son:

� Presión en los objetivos. Al marcar unos objetivos excesivos, se puede estar empujando al empleado a incumplir los códigos de conducta para alcanzarlos.

� Separación entre la dirección y la base de la organización. Una relación escasa o meramente funcional entre los diferentes niveles jerárquicos tiene efectos adversos, como una falta de unidad en los criterios de actuación, un bajo sentimiento de pertenencia a un proyecto común o una falta de comunicación que impida que las actuaciones inmorales lleguen a conocimiento de la dirección.

� Políticas corporativas y procedimientos de control demasiado rígidos o demasiado laxos. Unas políticas que limiten excesivamente la libertad personal pueden tener un efecto contraproducente y potenciar el incumplimiento; si, por el contrario, su guía es insuficiente, pueden generar descoordinación o desorientación por falta de referencias. Es necesario encontrar un equilibrio entre el derecho de la empresa a determinar pautas de conducta y el respeto a la libertad personal.

REPARAR EL DAÑO CAUSADO POR LA FALTA DE ÉTICA

Los efectos de la falta de ética suelen ser más inmediatos que los de la conducta ética y se pueden dejar notar a todos los niveles: económico (caída de ventas, boicots, descenso de la cotización, multas…), de aceptación social (daños en la reputación, revisión de los marcos regulatorios, clima laboral…) y ético (pérdida de confianza, cuestionamiento de la autoridad e intención de la dirección, aprendizaje negativo en los implicados…).

Reacciones ejemplares, como la de Siemens al hacerse pública en 2006 una trama de sobornos para ob-tener contratos en el extranjero, ayudan a establecer algunas líneas de actuación que sirven de guía para reparar el daño provocado por la falta de integridad:

Consejoy ayuda

Listado de valoresComportamiento ejemplar

Códigos de conducta

Promover la conducta

ética

Monitorización y control

Procedimientos de denuncia

Establecimiento de sanciones

Fomentar una cultura

ética abierta

Programas de participación y voluntariado

Hábitos y espacios de trabajo

Canales de comunicación

Política de incentivos

Programas de formación

Guiar la actuación y la toma de decisiones

Impulso desde la alta

dirección

LOS INGREDIENTES DEUNA EMPRESA íNTEGRAESTAS SON LAS PRINCIPALES INICIATIVAS QUE PUEDENIMPLANTARSE PARA ESTIMULAR UN COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LA ORGANIZACIÓN.

FIGURA 3

FUENTE: Adaptación de Baxter, J.; Dempsey, J.; Megone, C., y Lee, J. S. “Real Integrity: Practical Solutions for Organisations Seeking to Promote and Encourage Integrity”. Chartered Accountants’ Trustees Limited, 2012.



1. Dar una respuesta inmediata: admitir la falta cometida, expresar la voluntad de reparar el daño y anunciar una investigación.

2. Iniciar una investigación para aclarar todas las circunstancias de la transgresión: recoger todas las declaraciones voluntarias de los responsables o testigos e iniciar una investigación abierta a los grupos de interés implicados o afectados.

3. Realizar y comunicar un diagnóstico sistemático, preciso y transparente: explicar las causas y el modo en que se actuó con falta de integridad y admitir las responsabilidades.

4. Establecer un plan integral de reforma de la organización: revisar todos los factores internos que ha-yan podido propiciar la transgresión (el liderazgo y las prácticas de la dirección; la cultura y el clima de la empresa; la estrategia y todos los sistemas, políticas y procesos).

5. Reemplazar a los responsables directos e indirectos: especialmente en el caso de la alta dirección, la sustitución de los responsables no solo muestra la necesidad de cambio, sino también la voluntad de em-prender la renovación.

6. Restablecer una identidad positiva de la organización y fomentar una nueva cultura ética: alentar una identidad basada en hitos de la empresa que pongan en valor sus virtudes y fortalezas, y que permita superar el daño de la transgresión a todos los niveles.

7. Evaluar de forma sistemática y transparente todas las reformas: asegurarse de que todas las medidas tomadas, tanto formales como informales, han tenido los efectos esperados.

A Siemens no le tembló el pulso a la hora de relevar a toda la alta dirección, destinar los recursos necesarios para la investigación e implantar un nuevo programa de ética y cumplimiento. Su reacción se ha convertido en un caso paradigmático de gestión de crisis y recuperación de la confianza.

ENTRE EL CUMPLIMIENTO y LA INTEGRIDAD

Al hablar de la conducta ética en las empresas, a veces se tiende a presentar como opuestas dos visiones: una que

nimos: evita la responsabilidad legal y protege los dere-chos de los diversos agentes implicados en la actividad de la empresa. Por su parte, la segunda visión pone de relieve que, más allá de los mínimos legales, hay un espacio de actuación que depende de la voluntad y la libre decisión de las personas, que también debe orientarse éticamente. Es una visión aspiracional que pretende crear una cultura corporativa que fomente la conducta ética y el desarrollo moral de las personas.

En un enfoque de estricto cumplimiento, la ética puede ser vista como un elemento más de control; en cambio, en un marco más aspiracional, los empleados verán esas políticas como una ayuda para decidir en situaciones com-plejas. Resulta positivo tener parámetros claros de actua-ción que ayuden a determinar lo que es oportuno hacer en cada momento y lo que no debe hacerse ni consentirse.

El primer paso para hacer el bien es evitar el mal. Por eso, el primer eslabón de una cultura ética en la empresa son las políticas de cumplimiento. Pero es necesario un con-texto más aspiracional, porque también es cierto que la mejor forma de evitar el mal es hacer el bien. Y, dicho sea de paso, hay mucho bien por hacer.

• SOBRE LOS AUTORES

Joan Fontrodona es profesor ordinario y director del departamento de Ética Empresarial del IESE, además de director del Center for Business in Society. Ha sido presidente de Ética, Economía y Dirección (la sección española de la European Business Ethics Network) durante diez años. Sus áreas de investigación abarcan desde la ética en la toma de decisiones hasta la responsabilidad social corporativa.

Pablo Sanz es asistente de investigación en el departamento de Ética Empresarial del IESE.

se fijaría en el cumplimiento de las normativas y proce-dimientos establecidos, frente a otra que incidiría en el desarrollo de competencias morales en las personas. Los partidarios de esta última visión criticarían que la otra re-duce la ética al cumplimiento de la legalidad, mientras que los partidarios de la primera dirían que la segunda es ex-cesivamente idealista y poco práctica.

En realidad, habría que entenderlas como dos visiones complementarias que se refuerzan mutuamente. La visión centrada en el cumplimiento normativo asegura unos mí-


ÚLTIMA MIRADA

Hace poco, una directiva me comentó algo que le había ocurrido. Durante una reunión del Comité Ejecutivo de su empresa convo-cada para discutir la caída en ventas de un producto recién lanzado, ella hizo una inter-

vención y en el momento en que presentó un argumento —ella consideraba que el problema era el equipo de ventas—, repentinamente fue silenciada por un colega quien ense-guida redireccionó la discusión hacia el producto. ¿Por qué lo hizo? Porque ella había proporcionado datos subjetivos con “demasiada pasión” y no había expuesto hechos reales.

¿Está mal hablar con pasión de un problema? No, en abso-luto. A veces, cuando el equipo de trabajo está apático o los directivos demoran las decisiones, es necesario que alguien se apasione por el tema para mover a los demás. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio entre la pasión adecuada y demasiada emoción?

Un mismo tema, expuesto con pasión por un hombre, surte mejor efecto que si lo expone de la misma forma una mujer. En el caso del hombre la pasión se asocia al compromiso con la causa; en la mujer, se lo identifica con el sentimentalismo.

Definitivamente, es necesaria la pasión en el trabajo. Pero hay que saber decantarla en el momento adecuado y comunicarla eficazmente, sobre todo cuando hacemos una presentación.

abusar de ellos. Una lámina llena de números nadie la leerá. Un gráfico impactante y entendible, que muestre lo que es-tamos diciendo, es el mejor apoyo visual y logrará un mejor entendimiento del problema.

LA COHERENCIA. Si siente pasión por algo, dígalo, pero respáldelo con hechos. La razón y la lógica siempre serán los mejores argumentos en la toma de decisiones.

Una presentación emocionantepero sin lágrimas

¿Qué podemos tener en cuenta?

LA INTENCIÓN. Empezar la presentación con un argumen-to que “despierte” al público y apele a sus sentimientos no está mal. Solamente que debe planearse bien, con anticipa-ción, y darlo en las dosis apropiadas.

LA AUDIENCIA. Conocer bien al público que escuchará nuestros argumentos, sobre todo sus intereses para en-contrar el canal de comunicación adecuado. En el caso de nuestra amiga directiva, su público era gente de números y analistas comerciales. Si hubiera empezado a hablar con datos cuantitativos, seguramente habría causado un mejor efecto en la audiencia.

LAS HERRAMIENTAS DE APOYO. Las aplicaciones para hacer presentaciones son un gran apoyo, pero no se debe

Por Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDEEditora General de Revista Perspectiva

• SOBRE LA AUTORA

Patricia León González es MBA por el IDE Business School y Licenciada en Sistemas de Información por la Escuela Superior Politécnica del Litoral de Ecuador.


Directivos de empresas, gerentes, emprendedores, inversores, abogados y toda persona interesada en optimizar las habilidades de negociación.

PERFIL DEL PARTICIPANTE

Este seminario hace un fuerte hincapié en aspectos de inteligencia emocional, control de estrés, autoconocimiento, psicología de la negociación, las leyes de la influencia y persuación.

RESOLVIENDO LOS CONFLICTOS MÁS COMPLEJOS

Guayaquil: Abril 12 - 13 Quito: Abril 14 - 15

OBJETIVO

Más información: [email protected].

SEMINARIO NEGOCIACIÓN AVANZADA

revista perspectiva marzo 2016

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