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1Revista Gestión y Desarrollo

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REVISTA GESTIÓN Y DESARROLLO

Presidente HonorarioFERNANDO VARGAS MENDOZA

RectorJAIME RESTREPO CUARTAS

Secretario GeneralJOSÉ ASTHUL RANGEL CHACÓN

Vicerrectora de DocenciaLIGIA SOLANO GUTIERREZ

Vicerrector de ExtensiónJORGE JARAMILLO PEREZ

Vicerrector de InvestigacionesCESAR AUGUSTO SERRANO NOVOA

Vicerrectora Administrativa y FinancieraOMAIRA NELLY BUITRAGO BOHORQUEZ

Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles y EgresadosMAYRA FERNANDA VARGAS BUITRAGO

Decano de FacultadJEFFREY GUEVARA NARANJO


REVISTA GESTIÓN Y DESARROLLOEs una pub l icac ión de la Facu l tad de C ienc ias Admin is t ra t i vas , Económicas y Contab les de la Un ivers idad de Santander Bucaramanga

DIRECTORWilmar Lizarazo Jerez

COMITÉ EDITORIALMBA. Jeffrey Guevara Naranjo

Decano Facultad Ciencias Administrativas, Económicas y Contables

MBA. Carlos Gutiérrez CortezDirector Maestría Gestión Pública y Gobierno

MBA. Edgar Luna GonzalezDirector Maestría en FinanzasMBA. Carlos Paredes Gómez

Director Maestría en Servicios de Salud(c) Mg. María Jenny Albornoz Silva

Directora Grupo Investigación Gestión

COMITÉ CIENTÍFICOPhD. Eduardo Quiles Cucarella

Profesor Titular de la Universidad Politécnica de Valencia

PhD. Francisco Morant AngladaProfesor Titular de la Universidad Politécnica de

ValenciaPhD. Antonio Correcher Salvador

Profesor Titular de la Universidad Politécnica de Valencia

PhD. Gonzalo Alberto Patiño BenavidesProfesor Titular Universidad Industrial de Santander

Universidad de SantanderPhD. Rafael Saavedra Hernández

Profesor Titular de la Universidad de Santander

REVISIÓN ESTILORafael Saavedra Hernandez

IMPRESIÓNPublicaciones Udes

PÚBLICO OBJETIVOLa revista Gestión y Desarrollo está dirigida a los distintos cuerpos colegiados y académicos interesados en la sistematización, difusión y aplicación de novedades científicas, tecnológicas, sociales y culturales que promuevan el entendimiento entre los seres humanos y respeten la relación con el entorno natural.

PERIODICIDADLa Revista Gestión y Desarrollo es una publicación

anual

PARA SUS CONTRIBUCIONES,SUSCRIPCIONES O CANJES DIRIGIRSE A

Sala de Profesores Facultad Ciencias Administrativas,Económicas y Contables

Universidad de SantanderBucaramanga

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ISSN: 2346-254XVence 31 de octubre del 2015

DISEÑO Y DIAGRAMACIÒNinhouse tecnologias UDES


La Revista GESTIÓN Y DESARROLLO de la Facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables, publica en octubre de 2014 el segundo número con la participación de sus profesores y algunos invitados internacionales. Temas sobre la valoración de las empresas, los métodos de medición de la economía informal, las mini cadenas productivas en los municipios pobres, la innovación en las industrias de hidrocarburos y la propiedad intelectual, son tratados con lujo de competencia por nuestros articulistas.

Les agradecemos a los participantes en esta oportunidad, los profesores Alberto Parra, Luis Hernando Restrepo, Aristóbulo Bejarano, Luis Fernando Peña y a los invitados, profesores Laura Castillo, Josefa Ramoni y Giampaolo Orlandoni.

El primer número fue todo un éxito, pero lo importante de una idea es que se mantenga, en este caso para beneficio de la sociedad y de los profesionales de estas ramas de la ciencia, que necesitan estar alimentando

de manera permanente sus conocimientos y mostrando muchos de los aspectos importantes en el desarrollo económico de la vida nacional, para que puedan servir de ejemplo.

La Universidad de Santander viene avanzando de manera consistente en los temas de mejoramiento de la calidad, investigación, vinculación con los sectores social y productivo, internacionalización, y en el campo de las publicaciones comienza a destacarse; así, que el esfuerzo de la Facultad en cabeza del señor Decano Jeffrey Guevara, son un ejemplo digno de imitar por otras facultades. Les invitamos a continuar con interés en el fortalecimiento de nuestras publicaciones.

Jaime Restrepo CuartasRector General de la Universidad

Editorial


Contenido

THE VALUATION OF A COMPANY REQUIRES A WIDE VISION OF BUSINESS

PROSPECTIVA E INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA DE LOS HIDROCARBUROS.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DE LA ECONOMÍA INFORMAL

LA MINICADENA PRODUCTIVA COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ENDOGENO DE LA POBLACIÓN PESCADORA DEL CORREGIMIENTO DE BARRANCA DE LEBRIJA MUNICIPIO DE AGUACHICA - CESAR.

PROPIEDAD INTELECTUAL EN DECISIONES DE OUTSOURCING PARA SERVICIOS TÉCNICOS Y CONSIDERACION DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES

PROPUESTA DE INTERVENCION DE TERRITORIOS CON LINEAMIENTOS DE INNOVACION SOCIAL Y ALIANZAS PUBLICO PRIVADAS, PARA LA CONSTRUCION DE LA OFERTA DE TURISMO COMUNITARIO COMO ESTRATEGIA DE ANIMACION ECONOMICA SOSTENIBLE.

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A. Parra 1

THE VALUATION OF A COMPANY REQUIRES A WIDE

VISION OF BUSINESS

RESUMEN

La valoración de empresas es un proceso sencillo para quienes utilizan un modelo financiero limitándose a asignar unas cifras a eventos o hechos económicos, proyectándolos a largo plazo, con el fin de dar a conocer al inversionista el valor presente de su capital.

Sin embargo, para determinar un valor razonable que cumpla con las expectativas del inversor y que realmente muestre lo que vale la firma como negocio en marcha con sus planes, fortalezas, debilidades y la capacidad de sus directivos, se requiere de una metodología que integre los elementos, variables y las herramientas financieras que muestren su verdadero crecimiento y desarrollo basado en la capacidad para producir y generar flujo de caja a futuro considerando el riesgo. Por otro lado, los inversionistas se ven motivados por diferentes razones que van desde una mayor participación en el mercado y economías de escala, hasta el liderazgo en el sector para lograr unos mayores beneficios económicos que no alca-nzaría con su actual actividad. Estos dos aspectos dificul-tan la valoración de las empresas, por lo que se necesita

de un proceso lo más completo posible que permita de-terminar un valor que sirva de guía al inversor, para satis-facer su estrategia de negocio e incrementar su riqueza. Este documento recoge aportes de diferentes autores para alcanzar el propósito de valoración, y recomienda tener en cuenta otras herramientas que complementen el trabajo.

Estos dos aspectos dificultan la valoración de las em-presas, por lo que se necesita de un proceso lo más com-pleto posible que permita determinar un valor que sirva de guía al inversor, para satisfacer su estrategia de ne-gocio e incrementar su riqueza. Este documento recoge aportes de diferentes autores para alcanzar el propósito de valoración, y recomienda tener en cuenta otras herra-mientas que complementen el trabajo.

Palabras claves: Due Diligence, Planeación Estratégica, Riesgo, Valor de la Empresa y Múltiplos Comparables.

(1) Especialista en Finanzas – Magister en Finanzas y Mercados Financieros - MBA © énfasis en finanzas. Certifi-cado Bloomberg. Profesor del área financiera en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. Decano Académico de la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables de la Unión Ameri-cana de Educación Superior UNAES


cia de variables internas y externas, con planes de desar-rollo y con estrategias para su crecimiento diseñadas en fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

1. Valoración de empresas con una visión completa del negocioValoración de empresas no es solo un ejercicio técnico donde se aplican estadísticas e información financiera a un modelo matemático, diseñado en una hoja de cálculo; es un proceso dinámico en el que resulta fundamental conocer en profundidad sobre los características relevantes del negocio, con el fin de proyectar los flujos de fondos futuros adecuados para cumplir con las obligaciones y los objetivos económicos.

Al aplicar este proceso se parte del diagnóstico inicial y posteriormente una simulación completa de los estados financieros y los presupuestos de la compañía. La proyección de las cuentas del Balance General resulta tan importante como la del Estado de Resultados y, aún más importante, que las proyecciones se realicen en forma integrada, de tal manera que las cuentas del Estado de Resultado muestren el impacto de los cambios en la estructura financiera de la empresa que refleja en el Balance General, y este asimile los efectos de la mayor o menor rentabilidad de la empresa, como lo señala el Estado de Resultados.

El hacer la simulación del comportamiento de la empresa es una labor que debe realizar quien entienda la empresa como un todo y el medio en que ella se desenvuelve. El resultado debe estar enmarcado por las ventajas e inconvenientes, simulados en diferentes escenarios que permitan ver el riesgo y compararlo con la rentabilidad del negocio.Es recomendable que las personas encargadas del proceso de mercadeo, de la planeación estratégica, de la gestión financiera y seguramente de negociación de una empresa, participen activamente en la valoración previa de la misma. Las exigencias del proceso de valoración obligan muchas veces a conceptuar realidades críticas de la empresa, que no se hubieran hecho evidentes de otra manera y que pueden resultar determinantes en la mesa de negociación.

ABSTRACTThe valuation of companies is simple for those who use a financial model to assign a limited figures to events or economic events, projecting long-term, in order to disclose to investors the present value of its capital process.

However, to determine a reasonable value that meets investor expectations and really show what it’s firm as a going concern with its plans, strengths, weaknesses and the ability of its management requires a methodology that integrates the elements variables and financial tools to show their true growth and development based on the ability to produce and generate cash flow in the future considering the risk. On the other hand, investors are motivated by different reasons ranging from increased market share, economies of scale, to the leadership in the sector to achieve greater economic benefits would not reach its current activity.

These two aspects hinder the valuation of companies, so it needs a complete as possible process to determine a value to serve as a guide for the investor to meet its business strategy and increase their wealth. This document contains contributions from different authors and recommended to consider other tools that complement the work, to achieve the purpose of the valuation. Keywords: Due Diligence, Strategic Planning, Risk, Enterprise Value and Comparable Multiples.

INTRODUCCIÓNLa valoración de empresas adquiere una importancia creciente en el contexto empresarial actual. Operaciones como adquisiciones, fusiones, alianzas estratégicas, re-quieren de un proceso juicioso para determinar el valor y precio de venta de una compañía. La primera tarea es adaptar un plan due diligence a los objetivos, necesi-dades y tipos de negocio que se está contempla para obtener como resultado un proceso que asegure el éxito de la operación.

En éste documento se utiliza la metodología del FCL para calcular el valor de una empresa, tomando los as-pectos más relevantes para su aplicación, partiendo del concepto de que la empresa es un negocio en funciona-miento que opera en un medio económico, con la influen-


El cálculo es relativamente complejo y exige que su elaboración se encargue a una persona que tenga un alto nivel de comprensión de factores y manejo de herramientas. En nuestro medio es común encontrar firmas externas que realizan análisis financieros de segundo nivel, con proyecciones financieras muy optimistas que por lo general no se cumplen. El analista debe ser consciente que el directivo o inversor desea ver una perspectiva promisoria, no desea un paraíso financiero.

1.1. Diagnóstico inicial: La Debida Diligencia, su propósito y contenidoPor “Due Diligence” o la Debida Diligencia se entiende una detallada investigacion de las diferentes áreas de un negocio que se quiere comprar, vender o fusionar con el objeto de conocer con mayor profundidad aquello que se desea adquirir, o determinar su valor para saber su posición en el sector en que se opera.

Su propósito es reducir el riesgo de la operación aportando al interesado una evaluación detallada del negocio, revisando la existencia de pasivos ocultos, deudores comerciales de dificíl recuperación, inversiones en activos inmovilizados inservibles, contingencias laborales, litigios en curso con alto riesgo para la empresa, contingencias medio ambientales, etc. En condiciones normales determinar los aspectos a mejorar para gestionar la creación de valor para el accionista.

El proceso varía de acuerdo con el tipo de transacción, la naturaleza del inversionista o directivo y el grado de complejidad del negocio. Comprende un análisis objetivo de las principales dependencias de la empresa, entre otras, la financiera y contable, la comercial y de mercados, la de activos inmovilizados y tecnología, asuntos fiscales, aspectos laborales, asuntos legales en curso, la de asuntos medio ambientales, de planeación y estratégia, etc. (Rosembloom, 2005, p27-38).

Al final debe proporcionar, a manera de conclusiones, las bases de negociación mostrando posibles cambios en la dirección, reestructuraciones, medidas para reducir costos, mejoras en la utilizacion de equipos, eficiencia o ineficiencia en los procesos administrativos y

operacionales, vacíos en las políticas de administración de capital de trabajo, implementación de políticas de talento humano, etc., destacando los planes de crecimiento en el negocio, acceso a nuevos mercados, ampliación de los productos o servicios y nuevos canales para llegar al consumidor.

1.1.1. Desarrollo de la “Due Diligence”En la práctica no existe un tipo de Due Diligence de apli-cación uniforme. El proceso de investigación es acorde con el negocio a valorar, estos procedimientos se pueden separar en dos categorías: una primera que consiste en realizar una investigación legal y financiera exhaustiva y mostrar la información encontrada antes de negociar y fir-mar el contrato. La segunda es realizar una investigación desde los aspectos legal y financiero, en forma modesta, entregando información limitada antes de hacerse la ne-gociación. De esta manera se pretende llegar a acuerdos generando confianza entre las partes y a continuación hacer un trabajo más intenso que finaliza con la firma del contrato. (Rosenbloom, 2005,p.29). En ambos casos se identifican con oportunidad los problemas existentes, para que se puedan resolver antes de finiquitar la operación.

Un proceso de debida diligencia efectivo puede con-ducir a operaciones bien planeadas y mejor ejecutadas, con resultados muy favorables. Se recomienda trabajar durante la investigación de la empresa a valorar los as-pectos básicos y profundizar en ellos durante el proceso de valoración, dependiendo de la firma objeto de estu-dio, del interés del inversionista y del tamaño de la misma empresa. Hay que tener claro que una “Due Diligence” nunca es igual a otra y para los inversionistas, analistas y directivos cada investigación plantea nuevos problemas.

1.1.1.1. Procedimiento “Due Diligence” de planeación estratégicaLa “Due Diligence” estratégica inicia con la planeación estratégica de la empresa, es una actividad que se hace para conocer si la empresa en evaluación puede cumplir con el plan estratégico.


Como en toda decision de inversión, las operaciones de compra, venta, fusión, alianzas o la asociación en participación deben crear valor para el inversionista. En consecuencia, las operaciones se llevan a cabo cuando mejoran la posición estratégica del inversionista o com-plementan sus capacidades existentes. Hay que evaluar la posición estratégica de la unidad de negocio para de-terminar el potencial externo que se tiene, quiénes son los consumidores, quiénes son los competidores, cuál es la posición estratégica de costos, tendencia y comporta-miento de la demanda y cuál es la capacidad o habilidad de la empresa para sacar adelante estrategias de éxito.

Con relación a los productos, examinar muy de cerca el desarrollo del producto, el comportamiento de las ven-tas y la mercadotecnia de la compañía, realizando un análisis estratégico del producto y del mercado. (Salle-nave,1985, p179 – 239). Mirar las habilidades que mejor se ajustan a la unidad de negocio, partiendo del análisis de la estructura orgánica para determinar si con ella se puede implementar la estrategia con resultados efecti-vos.

Hay mejora en las oportunidades de alcanzar el éxito en estas operaciones cuando el negocio de la empresa objetivo, se encuentra alineado con los propósitos es-tratégicos del comprador (Rosembloom, 2005, p53).

1.1.1.2. Análisis de la industria y de los competidoresUna vez el estudio de la planeación estratégica genere una razón clara para realizar la negociación, se procede con un estudio más a fondo y detallado de la empresa, desde el punto de vista comercial o de mercado. Se hace un análisis más exhaustivo de los aspectos clave que determinan el flujo de ingresos de la empresa como negocio, esto es analizar la compañía desde una óptica del crecimiento.

Michael Porter (1992) propone relacionar la empresa con el medio ambiente en que opera al entrar a formular una estrategia. Precisa que la intensidad en la industria

depende de cinco fuerzas competitivas y la combinación de estas determina el potencial de

utilidades que se generan en el sector (p18). Las fuerzas competitivas a estudiar para evaluar y determinar la estrategia a seguir se enmarcan dentro de los conceptos de rivalidad entre los competidores actuales, el riesgo de entrada de nuevas empresas al sector, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores y el riesgo de sustitución de productos o servicios.

Una vez se diagnostique la competencia y los elementos que identifiquen los orígenes de cada una de las

fuerzas que se han mencionado, a la empresa le es fácil determinar las fortalezas y debilidades frente al sector empresarial en que se encuentra y conocer cuál es su posición de cara a las causas de cada factor competitivo.

1.1.1.3. Procedimiento “Due Diligence” OperacionalHablar de la operación de la empresa es un tema extenso, abarca un número amplio de actividades administrativas y de ventas, que sirven de apoyo a la producción y entrega del bien o servicio. Este procedimiento “Due Diligence” operacional busca precisamente es trabajar los aspectos menos tangibles de las operaciones como los procesos, el control de calidad, los flujos de trabajo, los costos ocultos del proceso (Rosenboom, 2002, p87-90).

Al orientar la “due diligence” hacia cómo la compañía podrá orientar su negocio para generar nueva riqueza, es necesario determinar si los beneficios que se espera obtener de la operación pueden verdaderamente realizarse, en qué forma sería, en cuánto tiempo y a qué costo. Es pensar durante la investigación si la compra o la fusión generará economías, sinergias y eficiencias que hagan la empresa más productiva y competitiva, sin tener que hacer inversiones adicionales.Lo anterior se complementa con el estudio del mercado y la demanda, los costos de producción, el abastecimiento de la mano de obra y la materia prima, la determinación de los riesgos relacionados con la operación de la empresa. Y tan importante como estos elementos, se encuentra el profundizar en los procesos y procedimientos, en la


cadena de abastecimiento con el fin de reducir el tiempo de entrega del

producto, bajar costos y vender más.

1.1.1.4. Procedimiento “Due Diligence” legalLa “due diligence” legal se trabaja como un seguro contra el riesgo del negocio. Se enfoca en encontrar lo negativo, constituyéndose en un asesor fundamental para emitir el dictamen que se requiere como condición para el cierre de la negociación, reflejando en el contrato y demás documentos legales la información y condiciones que den al comprador la tranquilidad de una buena transacción económica, que no tendrá problemas legales en el futuro.

1.1.1.5. Procedimiento “Due Diligence” de Desarrollo OrganizacionalLa Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo Organizacio-nal que trata el Cuadro de Mando Integral, como modelo de planeación estratégica, se ubica en la base del mod-elo por cuanto se considera que el éxito de las organi-zaciones se encuentra en las capacidades intelectuales del personal, el uso de tecnología y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el desempeño actual y futuro de las empresas y son los constituyentes fundamentales de una organización que tiene sus propias capacidades para permanecer en el negocio, adaptán-dose a las realidades, permitiendo el cambio y el continuo mejoramiento.

Se entiende entonces que la “Due Diligence” de Desarrollo Organizacional se tiene que trabajar hacia dos aspectos: Desarrollo Organizacional propiamente dicho y la estructura de Tecnología e Información; en consecuencia, en el proceso se tratarán estos dos elementos por separado.

1.1.1.6. Procedimiento “Due Diligence” FinancieroCumplir con el procedimiento de la “Due Diligence” finan-ciero depende de la calidad y disposición del personal y de los sistemas de información de la empresa objetivo. Este procedimiento se divide en tres partes: la “Due Dili-

gence” contable, la “Due Diligence” financiero y la “Due-Diligence” fiscal; con ellas se debe cubrir todos los as-pectos económicos del negocio y las operaciones de la compañía objetivo (Rosenbloom, 2005, p147).Se comien-za con la “Due Diligence” contable; se pretende determi-nar la racionabilidad y veracidad de la información y ase-gurar que las normas internacionales de valoración sean homogéneas con los requisitos establecidos en las NIIF para el sector privado (publicadas por el IASB) y sector oficial (publicadas por la IFA); sin dejar de lado el Decreto 2649 de 1993, que contiene buena normatividad aplicable al sector empresarial privado.

El procedimiento de análisis deberá basarse en prue-bas para determinar estos aspectos, que brinden la segu-ridad de una información confiable, y que se ha registra-do aplicando los criterios de racionabilidad y los principios contables aceptados. Como la contabilidad no es una ciencia la “Due Diligence” no concede garantías, por lo tanto se requiere identificar áreas de riesgo y oportuni-dades para llegar a una decisión.

Se resalta la política contable ambiental: este es un aspecto a evaluar como obligatorio en todo tipo de empre-sa, inclusive se habla de la contabilidad ambiental para medir su impacto social. En muchos casos, es posible que las empresas no se hayan percatado de sus obligaciones y la posible violación de la ley. Para el empresario es un elemento de responsabilidad social que genera valor; en el trabajo de la “Due Diligence” se deben determinar las politicas y costos ambientales.

Por su lado, la “Due Diligence” financiera busca com-probar que la información financiera que se proporciona a través de los estados financieros básicos, refleje la situación económica y financiera de la empresa en una fecha dada. Sirve al inversionista para evaluar la viabili-dad económica de la compañía, conocer la gestión real-izada por sus directivos en los últimos años por medio de los estándares financieros y visualizar la proyección del comportamiento futuro de la firma.

Se centra en investigar las políticas de la gerencia fi-nanciera para la administración de los componentes del capital de trabajo y los recursos de largo plazo, la contri-bución a la creación de valor y optimización de los recur-


sos, la estructura de financiamiento y combinación óptima de fuentes de fondos; todo esto identificando las áreas de mayor riesgo.

Al finalizar el estudio financiero el equipo del inversion-ista deberá recomendar el momento oportuno para llevar a cabo la negociación.

La “Due Diligence” fiscal completa el procedimiento fi-nanciero. La responsabilidad fiscal de las empresas no se limita a elaborar las declaraciones de renta y cumplir con las obligaciones fiscales que le corresponden. La “Due Diligence” orientada a la parte fiscal debe mirar el equi-librio entre el cumplimiento de las normas y la planeación fiscal a futuro.

Hay que tener presente que la planeación fiscal puede mejorar la eficiencia fiscal posterior a la compra. Por eso desde un principio, la atención se centra en aquellos as-pectos relacionados con el procedimiento de cálculo y pago del impuesto de renta, el impuesto de valor agre-gado, el impuesto predial, el impuesto de hipotecas para garantías de créditos y el impuesto de franquicias si estas operaciones se presentan. hipotecas para garantías de créditos y el impuesto de franquicias si estas operaciones se presentan.

1.1.1.6.1. Evaluación Financiera de la EmpresaAnalizar la información financiera de la empresa es evaluar la gestión financiera de los administradores. El diagnóstico financiero no es analizar los estados finan-cieros de los dos últimos años y obtener unos indicadores aislados y fríos, que poco muestran sobre el desarrollo de la empresa y la proyección futura. El estudio hay que entenderlo como un proceso sistemático y metódico que permite descomponer la unidad empresarial en sus partes constitutivas, desde el punto de vista financiero y económico, con el fin de determinar el origen de la situ-ación económica y financiera actual y el comportamiento futuro que permita alcanzar valor para el empresario.

El objetivo principal es permitir apreciar la situación económica y financiera, y el desarrollo operacional de una empresa en un momento determinado. En una segunda

instancia facilitar evaluar la capacidad para atender opor tunamente el pago de las obligaciones contraídas por la empresa; medir la capacidad de la empresa para captar nuevos recursos y para usar los recursos conseguidos en el proceso de expansión, operación y crecimiento; medir la capacidad que tiene la empresa para generar recur-sos internos, determinar que su nivel de tecnología esté acorde con las exigencias del mercado y desarrollo del sector. Esto acorde con los fundamentos de la Valoración de Empresas.

Definido el problema por resolver, se procede con el análisis histórico de la empresa, utilizando la información contable de los cinco (5) años anteriores, con el siguiente esquema:

- Cuadro Análisis de los Estados Financieros, balance general y el estado de resultados, aplicando el análisis vertical y horizontal.- Cuadro Análisis de Costos y Gastos a la luz de su participación frente al total de los ingresos para con-ocer las partidas que más afectan el beneficio de la operación.- Cuadro Análisis de los Indicadores Técnicos. Estos indicadores están basados en el análisis del proceso de operación de la empresa y se refieren al proceso de producción o la prestación de un servicio y a los procesos administrativos para mirar la eficiencia em-presarial, la gestión y el control a ejercer sobre los re-cursos.Para el cuadro de Indicadores Técnicos se propone

agrupar estos índices en cuatro categorías:

* Indicadores de Calidad. * Indicadores de Productividad* Indicadores de Ges-tion Ambiental. * Indicadores Técnicos Generales que se refieren a la eficiencia organizacional.

El Cuadro Análisis de los Indicadores Financieros. Per-mite leer, desde una perspectiva histórica, aspectos fi-nancieros clave relacionados con la evolución de la com-pañía, la gestión de los administradores y visualizar el futuro de la empresa.


El análisis interno evalúa las capacidades de la empresa desde las funciones administrativas y de operación, nue-vos recursos, crecimiento, etc., con una visión de audi-toría interna como lo trata Fred David (1991, p138). Este análisis no pretende maquillar la información para mejo-rar el valor presente de los flujos futuros generados por el negocio, la idea es demostrar que la implementación de planes de acción en el marco de una estrategia em-presarial bien definida, crea valor para el inversionista o el empresario

1.2. Riesgos en la Valoración de la EmpresaEn el proceso de valoración la idea es identificar, duran-te la investigación previa a la negociación, cuáles son los riesgos que tiene la empresa originados como con-secuencia de las decisiones tomadas en el proceso ad-ministrativo y aquellos que provienen del entorno en que opera. Una vez se identifican, se clasifican y se estudian cursos de acción para neutralizarlos o minimizarlos.

El objetivo de la administración de riesgos es asegu-rarse de que el inversionista no sufra pérdidas económi-cas no tolerables y que el resultado económico de la em-presa mejore, ajustando la tasa de rendimiento esperada con el riesgo.

La firma de consultoría Ernst & Young (2011) encontró los principales riesgos a los que se enfrentan las com-pañías en el futuro y que se deben considerar durante el proceso de valoración de las empresas; entre otros se mencionan la regulación y cumplimiento, la reducción de gastos, la gestión del talento humano, las presiones so-bre los precios, las tecnologías emergentes, los riesgos de mercado, la expansión de la participación de los go-biernos, la recesión con lenta recuperación, la creciente exigencia de responsabilidad social y el acceso a crédito.

Según Coss Bu (1998,p263) en la evaluación de los proyectos de inversión o valoración de empresas, están presentes dos riesgos: el riesgo de conversión de los flu-jos de efectivo futuros a los criterios de valoración como TIR, VPN, etc. y el riesgo al entendimiento y evaluación de la incertidumbre. Vélez Pareja (2002, p377) expresa que es acertado aplicar la técnica de simulación pro-puesta por Hertz con la cual se busca repetir ciertos pa-

Para evaluar la gestión financiera, ver su evolución y proyección se agrupan los indicadores financieros bajo cuatro criterios:

* De liquidez que muestran como la empresa convierte sus recursos en efectivo para cumplir con sus obli-gaciones.* De actividad que permiten juzgar la eficiencia inter-nade la compañía.De endeudamiento relacionados con los proveedores * de recursos para poder financiar la inversión. Su composición y proporción muestra el riesgo financiero.* De rentabilidad que permiten ver el rendimiento de la empresa a través de la relación de la utilidad o benefi-cio del período frente a diferentes conceptos como el ROE, el ROA, el ROIC, márgen de ventas y márgen de los productos, el Ebitda, el EVA.- Cuadro Estado de Fuentes y Usos que muestra el criterio financiero para destinar los recursos a la in-versión productiva y detectar la liquidez y el endeu-damiento.- Cuadro Tasa de Crecimiento Anual de las Cuentas. Es un cuadro que permite ver en el período de análi-sis, el comportamiento de las principales cuentas.

1.1.1.7. Análisis Matríz DOFAPara realizar el estudio de valoración de la firma

frente a la industria y obtener indicadores de gestión que permitan medir efectivamente la eficiencia del negocio, Triana Rubio (2010,p138) recomienda un análisis DOFA para completar el diagnóstico sobre la situación actual, tocando los aspectos externo e interno de la empresa, que sirva también para identificar acciones viables mediante el cruce de variables.

El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y especialmente la futura, incluyendo la existencia de productos y servicios futuros ligados a tecnologías nuevas o modos de vida.


sos para obtener las probabilidades de ocurrencia más posibles del valor presente.

2. Construcción del Flujo de Caja LibreVistos los principales elementos y conceptos que deben tenerse en cuenta en el análisis previo a la valoración de una empresa, veamos la aplicación del Flujo de Caja Li-bre.

2.1. Objetivo de la valoraciónEl tener claro desde un principio el objetivo ayuda a re-alizar un buen trabajo de valoración. El análisis debe ser concreto para reducir la incertidumbre a partir de lo que se pretende valorar. En el proceso gerencial, los directi-vos quieren conocer cuál es el resultado de su gestión en la creación de valor, cómo se encuentran frente a sus competidores o simplemente desean implementar un programa de creación de valor en los planes estratégicos.

2.2. Cómo entender el Flujo de Caja Libre con fines de valoraciónEl Flujo de Caja Libre es el flujo de caja generado en un período por el negocio, que puede ser destinado al pago de las deudas, intereses y dividendos. Se obtiene del Ebit o Utilidad Operacional descontando el impuesto al beneficio asociado, las inversiones en activos fijos y cir-culantes, sumadas las amortizaciones, provisiones y des-inversiones en activos fijos y circulantes.

El modelo se basa en el principio de que el valor del negocio se determina por el retorno neto del flujo de caja a largo plazo, que proviene de los beneficios futuros de operación previstos, estimados a partir de los presupues-tos y los estados financieros proyectados, que al final llega a convertirse en un indicador de valor.

2.3. Construcción del Flujo de Caja Libre para ValoraciónPara construir el Flujo de Caja Libre de la empresa se necesita contar con una serie de indicadores y variables de tipo económico, administrativo y financiero, que per-mitan elaborar las proyecciones financieras de la empre-sa, en el marco de su planeación estratégica y financiera, para un período razonable de tiempo. Generalmente se toman cinco años, en algunas ocasiones el horizonte puede llegar hasta diez, dependiendo del tipo de empre-sa.

La planeación financiera deberá alimentarse de indica-dores externos e internos. Por un lado, las metas conteni-das en los planes de desarrollo nacional y sectorial, indi-cadores económicos del sector en que opera la empresa en estudio y comportamiento del mercado. Por otro lado, desde la óptica empresarial, tener en cuenta los planes de crecimiento de la empresa, estimación de la demanda, posibilidades de crecimiento, planes de inversión.

Las bases de proyección tienen que estar fundamen-tadas en hipótesis realistas y coherentes respecto a la evolución futura de la empresa y el sector en que opera, en la capacidad del equipo gestor, en las relaciones con los competidores, en las alianzas con los proveedores, la actualización de los procedimientos, estudios de cali-dad total, el “plan de marketing” y demás aspectos que se relacionan con la estrategia de la empresa objeto de estudio.

2.3.1. Evaluación de la situación económica y financiera actualLa idea es tener en cuenta en la proyección el diagnóstico y la investigación previa realizada en cada área identifi-cando los aspectos clave de cada uno de los procesos, para mostrar cómo estos impiden generar valor para la empresa. Se consideran las conclusiones de la “Due Dil-igence”, las conclusiones del análisis DOFA, los indica-dores de la Evaluación Financiera y los Riesgos encon-trados. A partir de su análisis, implementar una estrategia correctiva, que incremente el valor de la firma.


2.3.2. Plan financieroFormular el plan financiero de la empresa deriva del plan estratégico. El plan financiero es uno de los planes espe-cíficos que se centra en los aspectos financieros y tiene que estar coordinado con los demás subsistemas de la empresa.

2.3.3. Proyecciones financierasHacer las proyecciones financieras de una empresa, especialmente de tamaño mediano o grande, no es tarea fácil.

La complejidad de cálculo que requiere proyectar la operación financiera de una empresa hace indispensable disponer de un modelo sistematizado y encargar su elaboración a una persona que comprenda la planeación estratégica, que sepa interpretar cómo las variables externas e internas afectan el desenvolvimiento de la compañía, entienda la forma como las políticas de capital de trabajo afectan al flujo de caja y sea hábil con la hoja de cálculo. Quien proyecta debe colocarse en el lugar del posible comprador o del directivo quienes no desean encontrarse al final del período con un resultado distante de la realidad.

2.3.3.1. Estudio del mercadoSe refiere a las previsiones sobre la evolución de las prin-cipales variables que afectan la actividad de la empresa. Se parte del comportamiento del mercado interno y exter-no, de determinar la demanda, la prevision de los precios de venta, los precios de compra. El análisis del sector a través de las fuerzas competitivas del mercado es de gran utilidad, complementado con la inclusión de nuevos pro-ductos y negocios y la penetración del mercado.

2.3.3.2. Indicadores económicos y financierosEs muy importante al hacer las proyecciones contar con los principales indicadores de la economía e índices fi-nancieros de la empresa y del sector que faciliten estimar las cifras de la empresa.

En el primero se pueden mencionar la tasa de inflación

interna esperada, la tasa de crecimiento del producto in-terno del sector donde se ubica la empresa objetivo, la tasa de devaluación o revaluación esperada, la tasa de interés de captación y de colocación de recursos del sistema financiero, el márgen financiero, y la tasa de im-puestos.

Entre los índices financieros de la empresa la tasa de crecimiento de las ventas, la tasa de crecimiento de los costos y gastos, la tasa de costo de capital prome-dio ponderada, el beta del sector, el beta apalancado, la prima de riesgo, el riesgo país, la tasa libre de riesgo e indicadores de capital de trabajo.

2.3.3.3. Construcción de PresupuestosPara que un presupuesto cumpla con lo que se espera de él, debe estar soportado en el plan financiero. Los pre-supuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus objetivos, a su estructura orgánica, a sus necesidades; su contenido varía entonces de una empresa a otra y su formulación deberá adaptarse a sus finalidades, no ex-istiendo un patrón fijo aplicable a todo tipo de compañías

Es importante recordar que el presupuesto es conve-niente elaborarlo sobre bases técnicas, para eliminar un porcentaje de posibilidades de error y presentar los re-sultados que se deben obtener. Para nuestro caso ésta técnica tiene mayor atractivo que la de bases empíricas, la cual se fundamenta en la probabilidad de que suceda lo planeado (Del Río, 2009, p27).

Una herramienta útil en la estimación del presupuesto de ventas es el punto de equilibrio. Permite hacer la pla-neación de lo que se necesita vender para determinado nivel de utilidades esperadas por el inversionista, y sin modificar las estrategias de penetración en el mercado y facilita determinar el precio del producto.

2.4. Balance General y Estado de Resultados proyectadosPor cuanto el FCL parte de la utilidad operacional, es necesario estimar los estados financieros del balance general, el estado de resultados y flujo de caja; todos tienen como base los presupuestos. Como se ha comen-


tado anteriormente, en esta proyección resulta importante que los estimados se realicen en forma integrada, de tal manera que las cuentas del Estado de Resultados mues-tren el impacto de los cambios en la estructura financiera de la empresa, y a su vez el Balance General asimile los efectos en la rentabilidad de la empresa.

Entonces esta proyección de estados financieros viene a tener una doble finalidad: por un lado permite proyectar la información financiera para los períodos de valoración de la empresa mostrando su estructura con los planes y proyectos y, por el otro, permite calcular los indicadores financieros para su control mostrando si hay cambios o no con la estrategia implementada.

2.5. Flujo de Caja Libre: estructura FCL El FCL, como se explicó, es el flujo de caja generado por el negocio en el período que puede ser destinado al pago de las deudas, intereses, dividendos, a partir del estado de resultados (Copeland, 2004, p180-181). De aquí la im-portancia en vincular para sus proyecciones los elemen-tos y aspectos que influyen en la operación del negocio y en la determinación de sus beneficios.

La estructura de FCL comunmente utilizada para la valoración de la empresa se encuentra en la mayoría de los textos referidos a éste tema, en nuestro caso se ha adaptado completo hasta el saldo de caja para explicar su consistencia con los estados financieros estimados.

UTILIDAD OPERACIONAL o EBIT- Menos Impuestos aplicados a la utilidad operacional - Más Amortizaciones y Depreciaciones - Más Provisiones

UTILIDAD OPERACIONAL neto del efecto tributario o UODI

- Menos Inversión en Capital de Trabajo Neto Opera-tivo

- Menos Inversiones en Activo Inmovilizado (Capex)

FLUJO DE CAJA LIBRE OPERATIVO- Menos Servicio a la Deuda- Menos Costo Financiero - Menos Deuda por Leasig- Más Ingreso Financiero no operacional- Menos Egreso financiero no operacional- Más Ahorro Tributario por el efecto de la deuda

FLUJO DE CAJA FINANCIERO LIBRE PARA EL ACCIONISTA

- Menos dividendos establecidos- Más Saldo Inicial de Caja

FLUJO DE CAJA FINALValorar la empresa con el flujo de caja libre (FCL) tiene como propósito medir el valor de los fondos generados por el negocio o por el proyecto. Por lo tanto no hay que incluir en su cálculo conceptos que no provienen de la operación como los ingresos por préstamos de entidades financieras, las amortizaciones de estas operaciones financieras; diferente es que el FCL deba permitir el pago de estas obligaciones. Tampoco se incluye los aportes de capital de los accionistas

El Costo de Capital Promedio Ponderado, que es la tasa a utilizar para el retorno de los flujos de fondos, se calcula después de impuestos; recordemos que este incluye el costo de capital de los recursos provenientes de accionistas y el costo de capital de las fuentes, ambos después de impuestos. Por esta razón no deben incluirse en el FCL los intereses pagados por préstamos, los dividendos pagados a los socios y el beneficio en impuestos por pago de intereses; de incluirlos se incurre en un doble cálculo del costo del dinero. (Vélez, 2002, p239 - 240).

Cuando existen obligaciones de “leasing” que son totalmente deducibles, no deben considerarse como gasto operativo en el FCL. En primer término, las cuotas tienen un componente de amortización a capital y otro los intereses. En segundo lugar, considerando que en el cálculo del costo de capital ya se tuvo en cuenta esta financiación, solo se afecta el FCL por el beneficio tributario de la cuota de capital. (García, 2003,p336)


2.6. Pasivos contingentesCon el trabajo de la “Due Diligence” contable y de la “Due Diligence” legal, se pueden conocer las demandas y liti-gios en curso que tiene la empresa por contratos comer-ciales, contratos laborales, impuestos, etc.

Como al comprador le interesa adquirir una empresa saneada y sin riesgos, los valores establecidos se des-cuentan del valor actual de los flujos de operación, inde-pendientemente de lo que pueda ocurrir en la negocia-ción.

2.7. Cálculo del valor de la empresaNo existe un modelo único para valorar empresas y por lo tanto el diseño de plantillas de uso general no es ade-cuado ni recomendable; las empresas por similares que sean, o por operar en un mismo sector de la economía, son diferentes y tienen elementos y variables que las afectan de forma individual y distinta.

Para determinar el valor de la empresa, se recomienda utilizar varios métodos que muestren al final un rango de valores que sirva de base al inversionista para determinar el precio de negociación más razonable posible, dados sus intereses particulares.

2.7.1 Valor Presente de los Flujos de Operación “Enterprise Value”Los flujos de fondos que genera el proyecto como nego-cio tienen dos componentes: el FCL o Valor de las Opera-ciones y el Valor Terminal. Estas cifras que se estiman en las proyecciones financieras se traen a valor presente con la tasa de retorno de la empresa, para obtener el Valor Presente de las Operaciones o “Enterprise Value” como primera medida del valor de la empresa.

2.7.2. Múltiplos comparables Los Múltiplos Comparables por ser indicadores aplicables a empresas con características similares se seleccionan dependiendo del tipo de empresa. Entre los más utilizados para establecer el valor de la empresa se encuentra la relación “Enterprise Value” (EV/ EBITDA) que muestra los fondos generados por el negocio con respecto al

beneficio real de operación antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.

La idea es seleccionar un número representativo de empresas del tamaño y sector económico en el que se ubica la empresa objetivo, tomar el indice Múltiplo Ebitda de cada una de ellas y obtener un promedio

2.7.3 Valor del Patrimonio o “Equity Value”El cálculo del Valor del Patrimonio, en inglés “Equity Value”, es muy sencillo de realizar. Se toma el valor presente de los Flujos de Operación de la empresa en marcha, a esta cifra se le descuenta el valor presente de los pasivos no operacionales y se le adicionan los activos no operacionales (García,2003, p320).

2.8. Interpretación de resultadosDesde el punto de vista económico financiero, para el in-versionista y para el director financiero, cuando se habla de inversiones está claro que el principio que guía la decisión y la negociación es la generación de valor. En economía se expresa que el inversionista busca el em-pleo más ventajoso del capital y por lo tanto tomará en cuenta todas las ventajas que caracterizan una ocupación con respecto a otra, estándo dispuesto a sacrificar parte de su utilidad en consideración a la garantía o cualquier otra ventaja real que una colocación pueda tener sobre otra.

Entonces el valor de la empresa con los resultados encontrados viene a ser una cifra probable, que repre-senta un rango con un mínimo y máximo que orienta a los interesados, entre el cual se puede encontrar el pre-cio de negociación. En nuestro caso se cuenta con tres valores entre los cuales se ubica el probable precio de la operación: Valor Actual de las Operaciones o “Enter-prise Value”, Valor por Múltiplos utilizando EV/Ebitda y el “Equity Value”. El vendedor busca el mayor precio y el comprador el menor precio, dependiendo de sus objetivos estratégicos y expectativas futuras.


2.8.1. Análisis de sensibilidadPara mostrar a los inversionistas o interesados en la valoración de la empresa los beneficios que se logran al tomar decisiones estratégicas adecuadas sobre los difer-entes componentes financieros los estados financieros proyectados, el flujo de caja libre proyectado y los presu-puestos, deben quedar en hojas de cálculo formuladas para facilitar el análisis de sensibilidad al modificar indi-cadores económicos o financieros que sirvieron de base para las proyecciones.

Conclusiones y RecomendacionesNo existe un método único para valorar una empresa. La valoracion está relacionada con tres elementos: el porqué, el para qué y en qué momento se hace. No es lo mismo hacer la valoracion de una empresa consolida-da en el mercado que una empresa que comienza. No es lo mismo hacer la valoración de una empresa en un entorno en crecimiento que en un entorno decreciente o estancado.

Dependiendo del tipo de empresa, en la valoración hay que buscar aplicar un método adecuado y un pro-cedimiento que permita la objetividad en la valoración; así la empresa vale por lo que tiene. Los métodos apro-piados son los dinámicos que reflejan el valor por lo que la empresa será, vale por lo que es capaz de realizar y los recursos que genera la empresa como negocio. Así también, un método usado en el sector financiero no es el apropiado para el sector manufacturero.

No existe un valor de la empresa, valorar viene a ser introducir una metodología que objetivice el valor subje-tivo. Se debe establecer un techo inferior y superior, un máximo y un mínimo donde puede estar el valor de la empresa. En la negociación se viene a definir el precio, un precio que el comprador pretende sea menor y que el vendedor espera sea mayor. El precio sí existe pero es subjetivo y al final viene a ser aquél que el mercado esté dispuesto a pagar por la empresa.

Un enfoque para valorar empresas es utilizar un pro-cedimiento que involucre la “due diligence”, en análisis interno y externo, la planeación estratégica y la utilización

de herramientas financieras apropiadas para la proyec-ción lo que hace que los inversionistas en general, tomen decisiones más rigurosas y administren mejor sus car-teras de inversión utilizando un criterio estratégico y ca-pacidades operativas mejoradas.

Escoger una tasa de descuento adecuada es crítico en la valoración de la empresa. Traer al presente los flujos futuros con una tasa que incluya los elementos precisos que den confianza al inversor es difícil, dada la dificultad para encontrar el beta y la tasa de riesgo país que se necesita involucrar en la tasa del inversionista (CAPM)

Un aspecto importante a la hora de tomar decisiones con respecto al valor de la empresa como negocio es preguntarse qué tan bien informado se está.

Para que una decisión tenga un alto nivel de precisión, es necesario recurrir a modelos estadísticos para reducir la incertidumbre. Considerar el riesgo es importante en todo el proceso de valoración.

Todo empresario debe desarrollar destrezas de análi-sis para la toma de decisiones, considerar y evaluar los recursos, el costo beneficio y el costo de oportunidad que están circunscritos en la decisión.

En las negociaciones sobre compra de empresas es muy común buscar la reducción de costos con despidos de personal y comenzar a ajustar los procesos y redis-tribuir funciones entre el personal. Los directivos en su afán de eliminar costos crean problemas mayores cuan-do no tienen en cuenta los beneficios que sacrifican, ya sean explícitos o implícitos. Es importante eliminar costos cuando no se eliminan beneficios.

Con el propósito de hacer un proceso de valoración confiable y acertado, es recomendable valorar la empresa tal y como se encuentra hoy y posteriormente valorarla teniendo en cuenta el plan estratégico mejorado.

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PROSPECTIVA E INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA DE LOS

HIDROCARBUROS. A. Bejarano 1

RESUMENExisten numerosas aproximaciones al desarrollo de la in-dustria petrolera pero muy poco se tiene sobre Prospec-tiva e Innovación. En este trabajo se pretende establecer como la industria debe desenvolverse considerando re-tos, escenarios prospectivos, mecanismos de innovación, desarrollo humano y desarrollo tecnológico.

Desde la prospectiva la orientación de la industria deri-va hacia yacimientos no convencionales, costa afuera, mejoramiento obligado de la tecnología, innovación per-manente y contacto con lo social y humano para preva-lecer. El consumo global de energía crecerá más del 50% para el 2030. El negocio petrolero es creciente, con exi-gencias de alta tecnología, global y comprometido con la investigación y el desarrollo significativos. La producción de petróleo y gas requerirá personal muy bien prepara-do con requerimiento intensivo en especializaciones de alto valor científico en un escenario de altos precios, alta tecnología y alta educación. La lógica de la competencia

para los precios del petróleo y gas estarán relacionados con sus productos substitutos. Además la complejidad de la responsabilidad social y humana estará al orden de día.

En el trabajo se expone la visualización del negocio de exploración y del negocio de producción de hidrocar-buros en una página para examinar los programas que se deben adelantar en materia de I&D. Igualmente se pre-sentan los motores de la innovación establecidos a partir de un dimensionamiento eminentemente humano. Igual-mente se explica la postura tecnológica empresarial para abordar el desarrollo de la innovación y se establecen los mecanismos para lograrlo en un marco de efectividad operacional y estratégica

Finalmente se establece el marco para la imple-mentación de procesos tecnológicos, considerando un portafolio de inversiones bajo condiciones de riesgo. En fin, se trata de convertir ventajas comparativas comunes en ventajas competitivas de alta calidad y valor en un mundo cada vez más exigente en materia de conocimien-

(1) Ingeniero de Petróleos Universidad Industrial de Santander, Magister en Gestión Tecnológica, Estudios de Maestría en Ciencias Económicas, Especialista en Filosofía política Contemporánea y Alta Gerencia.


INTRODUCCIÓNLa prospectiva permite elaborar escenarios de futuro tales como los que afrontaremos en las próximas décadas y en los cuales se espera un crecimiento de la población aso-ciado al crecimiento del consumo energético de hidrocar-buros, de los alimentos y del agua.

La hipercompetitividad estará al orden del día exigien-do mayor información organizada en términos de cono-cimiento, mejores y más avanzados niveles y medios de educación, resultados diferenciadores en Investigación y Desarrollo (I&D) para lograr la innovación, responsabili-dad social y compromiso de todos los actores involucra-dos.

La innovación relacionada con la incertidumbre y el fac-tor tecnológico requiere de I&D para su desarrollo como vector de cambio y realización exitosos. La medición del riesgo y su consideración en los análisis económicos de proyectos de I&D son un requerimiento importante para el logro de la innovación y su capitalización.

NOTAS DE LA INDUSTRIAEn los últimos cinco años la industria ha llamado la atención sobre el vacío de talento especializado y con ex-periencia (1) en la misma como uno de los primeros asun-tos que deben tratar de resolver las empresas de la indu-stria del petróleo. El conocimiento es dinámico y reside en la interacción de las personas (2), las comunidades en general y las sociedades. Se plantea la necesidad de incorporar el conocimiento multidisciplinario (3) y me-canismos de trabajo con “software” especializado en las universidades y trabajar la consecuente innovación y me-joramiento de los currículos académicos. Igualmente se plantea que los problemas relacionados con el suministro y el autoabastecimiento, si es posible, no corresponde al agotamiento natural de los campos sino a las falencias en I&D sobre asuntos críticos de la industria de los hidro-carburos en Exploración y Producción (E&P) por parte de los diversos actores (4) comprometidos con la oportuni-dad y alternativas para lograr un desarrollo sostenible no solo de la industria sino de la sociedad en general como garantes, benefactores y beneficiados con el desarrollo y

to superior.

ABSTRACThere are numerous approaches to the development of the oil industry but very little has Foresight and Innovation. In this work is to establish how the industry, should cope considering challenges, prospective scenarios, innovation mechanisms, human development and technological de-velopment.

From the prospective of the industry guidance drift unconventional reservoirs, offshore, forced technology improvement, innovation and continuous contact with the social and human to prevail. The global energy consump-tion will grow 50% by 2030 The oil business is growing, with high-tech requirements, comprehensive and mean-ingful commitment to research and development. The oil and gas well prepared staff require intensive requirement in specializations of high scientific value in a scenario of high prices, high technology and higher education. The logic of competition for oil and gas prices will be related to their substitute products. Besides the complexity of the human and social responsibility will be on the agenda.

At work display business of exploration and of produc-tion of hydrocarbons on a page is exposed to discuss the programs that must be carried in R & D. Also the drivers of innovation set are presented from an eminently human sizing. Also business technological position arose to ad-dress the development of innovation and establishing mechanisms to achieve within a framework of operational and strategic effectiveness.

Finally, the framework for the implementation of tech-nological processes is established, considering the invest-ment portfolio under conditions of risk. Finally, it is com-mon to convert comparative advantages into competitive advantages of high quality and value in an increasingly demanding in terms of superior knowledge world.

Palabras clave: Prospectiva, hipercompetitividad, responsabilidad social, innovación.


aprovechamiento funcional del recurso.Le corresponde a la industria crear valor para la sociedad a la vez que maximizar los beneficios de los accionistas mediante la creación de riqueza realizada por la sinergia (5) bien entendida de mentes, herramientas tecnológi-cas e información transformada en conocimiento. En la cadena de valor de la industria de los hidrocarburos los requerimientos de capital son cuantiosos (6) y los ele-mentos relacionados con el riesgo en la inversión son considerables igual que en los procesos de I&D necesa-rios para la innovación.

Figura 1.- Existencia de Reservas de HC.

PROSPECTIVA ENERGETICAEl consumo energético está relacionado con la utilización de una energía más densa, más verde y menos carbón (7). Igualmente se prevé un crecimiento poblacional cre-ciente hasta 10.000 millones de personas en el 2100 cuando se estima que existirá una estabilización de la población debida al desarrollo de las naciones (En las naciones desarrolladas el crecimiento de la población se estabiliza y en ocasiones decrece como en Japón o Ale-mania) (8). Está previsto que en los próximos 10 años

cerca del 50% de la fuerza de trabajo de la industria se habrá retirado de la misma con un alto impacto en el cre-cimiento y desenvolvimiento en E&P como lo ha mencio-nado en el 2010 el presidente de la SPE (Society of Petro-leum Engineers) Behrooz Fattahi. Por otro lado se debe esperar una fuerte demanda de energía (8) en las próxi-mas décadas dado el crecimiento industrial de naciones de gran población como India y China, además de las llamadas economías emergentes. La flexibilidad del mer-cado es limitada y la competencia por los hidrocarburos (HC) se mantiene en crecimiento continuo. El consumo global de energía será mayor en un 50%, con respecto al momento actual, para el 2030 (8,9). Debe notarse que la dependencia de los hidrocarburos está representada por cerca del 85% de la canasta energética y el crecimiento en el consumo es mayor considerando los hidrocarburos en su orden gas, petróleo y carbón (10). La producción de petróleo acumulado a la fecha es del orden de 1.1 Gbbls (G=1 Millón de Millones, bbls: barriles) mientras que los retos tecnológicos están relacionados con el desarrollo de las reservas convencionales que suman una cantidad igual, con las reservas esperadas para encontrar son cer-canas a 1,3 Gbbls que corresponden a cerca de 40 años de producción a la rata actual (75 Mblsd (M=millón)) y con el incremento del factor de recobro de 35% a 45% (10). La localización de la mayor parte de las reservas de en-ergía fósil como petróleo se encuentra en el Medio Este, como gas en Rusia y Medio Este y carbón en el hemisfe-rio Norte. Las reservas de carbón son enormes (En Norte América la relación Reservas sobre Producción es de 400 años) y las tecnologías de extracción del carbón son bien conocidas (11).

En la figura 1 se presenta un balance general de las reservas existentes de HC asociadas al grado de dificul-tad de extracción (9) lo cual supone un reto que permite implementar estrategias de I&D si se tiene alguna opor-tunidad relacionada con la definición territorial efectiva de estos recursos.

Los costos relacionados con estos proyectos son bien definidos como se presenta en la figura 2 en la cual se muestra un estimado de desarrollo de recursos en función del precio del petróleo (10, Fuentes: AIE & Total).

volumen


Bajo estas circunstancias el petróleo fácil ya fue en-contrado y producido aunque pueden existir oportuni-dades importantes donde el mayor esfuerzo debe hac-erse en primera instancia en el área de exploración. Es obvio que el descubrimiento y desarrollo de estos recur-sos requerirán capital, conocimiento superior y el person-al correspondiente además de un esfuerzo importante en desarrollo tecnológico. En términos generales la industria de los hidrocarburos puede definirse como un negocio global, con requerimientos de alta tecnología (9 & 12), con compromisos del orden social y con un alto y favor-able potencial de crecimiento.

Figura 2.- Precios del petróleo para alternativas de de-sarrollo.

Los requerimientos bajo estas circunstancias son más exigentes en cuanto a calidad, actualización y niveles superiores educativos con el consecuente desenvolvi-miento de I&D en áreas críticas del conocimiento y de la tecnología necesarios lo cual supone una enorme opor-tunidad para las universidades, centros de investigación, empresas de servicios y en general para la gente y espe-cialidades que ocupan y/o ocuparan un lugar en la indu-stria de E&P de hidrocarburos.

Puede ser una edad de oro dada la prospectiva ex-aminada en términos de altos precios y alta tecnología

(10). Sin embargo debe notarse que los precios de los hi-drocarburos estarán relacionados con la disponibilidad y uso de los mismos igual que con los productos sustitutos en términos de energía dado que la definición actual del negocio de los hidrocarburos está ligada al negocio de la energía.

Figura 3, Escenarios Prospectivos

En la figura 3 se presenta un resumen prospectivo con circunstancias presentes predominantes, estimadas por el autor, que seguramente deben considerase en el de-sarrollo de la gerencia inteligente de la industria. Los em-prendedores y responsabilidades abundan sin un manejo adecuado de la agenda estratégica. El entendimiento y práctica científica de la prospectiva y la innovación son instrumentos definitivos para formular la estrategia con-temporánea de los negocios. Formulación, simulación y visualización de escenarios y acción innovadora son la clave del éxito en un mundo hipercompetitivo como el ac-tual en el cual la excelencia es un lugar común como se muestra en la figura siguiente.

RESUMEN PROSPECTIVO ESTRATEGICO Será el conocimiento convertido en mercancia? - Globalización -  Crecimiento en demanda de Hidrocarburos -  Precio creciente dependiente de sustitutos -  Presión verde y seguridad climática -  Hipercompetitividad y hipercompetencia -  Competición de Industrias, sociedades y países por

los recursos fósiles. -  Focus o énfasis en I&D e Innovación. -  Desarrollo Costafuera y No convencional -  Competencia por capital de inversión -  Reestructuración industrial y de gobierno -  Alta tecnología y educación -  Riesgo técnico mas riesgo político -  Responsabilidad social creciente


Figura 4. Estado de la Innovación

MOTORES DE LA INNOVACIONComo se mencionaba anteriormente la prospectiva

señala un ambiente competitivo en el cual no se espera lo excelente sino lo extraordinario en todos los aspectos como se muestra en la figura siguiente:

Figura 5, Retos de la Industria de HC.

En los estudios prospectivos recientes se muestran los retos más importantes relacionados con la energía,

como serían el agua y la alimentación, si se estima que la población prácticamente se duplicará en los próximos veinte años. Los escenarios más optimistas señalan un crecimiento importante de la clase media, disminución de la pobreza y presión sobre los gobiernos por mejores ser-vicios públicos y educación (13). Igualmente la amenaza del terrorismo, el crimen organizado y la corrupción es cre-ciente de tal manera que lo esencialmente humano debe visualizarse en cada entorno especializado, empezando por el alcance de las leyes, la legislación imperante y las exigencias sociales. La competencia por la obtención de recursos y ventajas estará en el orden del día en un uni-verso político donde la balanza de poder está cambiando en el mundo (de USA a China) y las ideologías son coyu-nturales o simples mecanismos para mantener un poder sin fundamentación y apoyo. Tanto los gobiernos como las empresas y los individuos deben incorporar mecanis-mos para prever escenarios de cambio y circunstancias especiales establecidas, gracias a las comunicaciones en tiempo real, en el ahora. En la figura siguiente se muestra la estructura necesaria para la acción:

Figura 6. Modelo de Gestión.

TQC Costo

Oportunidad

PROSPECTIVA ESCENARIOS DE LA INDUSTRIA

Innovación Velocidad

LUGAR COMUN

EXITO

BEJARANO W. Aristóbulo, ETICA Catedra, Escuela de Ingeniería de Petróleos, UIS

PROSPECTIVA RETOS DE LA INDUSTRIA DE HC

Lo excelente ATER

Lo extraordinario AHORA


PROSPECTIVA

DIMENSIONES DE LA INDUSTRIA

GOBIERNO EMPRESA DE HC COMPAÑÍA DE SERVICIOS CONSULTORES

OPORTUNIDADES

ESTRUCTURA CORPORATIVA

I & D

PROSPECTIVA

RESULTADOS



El recurso energético y buena parte del beneficio, en más de un 90%, está en manos de los gobiernos, y es un

tema estratégico para los mismos.Las empresas de HC como se muestra en la figura 7

se pueden definir como autónomas o autosuficientes (14) además de estatales o privadas.

Figura 7 Estructura de Empresa de O&G.

La I&D debe estar en el orden del día sea en forma directa o través de terceros (Universidades, Centros de Investigación, consultores, etc.) para disminuir y optimizar el riesgo en la inversión que es una función inversa del conocimiento disponible.

Las compañías de servicios son las que más invierten en temas de I&D y son las que establecen pautas en materia de desarrollo tecnológico. En la figura siguiente se presentan algunas oportunidades (15):

Figura 8. Aspectos de Negocios de Compañía de Servi-cios

Igualmente los consultores (16) tienen oportunidades para proponer, desarrollar y aplicar elementos tecnológi-cos de interés para la industria como se muestra en la figura 9 siguiente:

Figura 9. Aspectos de negocios de ConsultoresEn resumen las acciones principales a seguir se defin-

en como se presentan a continuación:1.- Las ventajas comparativas que se tienen hoy de-

ben transformarse en ventajas competitivas mediante la diferencia, el posicionamiento y la innovación para el próximo momento.

2.- El conocimiento actual debe tornarse obsoleto y se

PROSPECTIVA DIMENSIONES DE LA INDUSTRIA

EMPRESA PETROLERA

AUTOSUFICIENTE AUTONOMA RIESGO

PROSPECCION EXPLORACION DESARROLLO PRODUCCION

MEJORAMIENTO

PROSPECCION

EXPLORACION

DESARROLLO

PRODUCCION

MEJORAMIENTO

(*) BEJARANO Wallens Aristóbulo; Notas del curso de Prospectiva; Cátedra de Gerencia de la Tecnología, Especialización en Gerencia de Hidrocarburos, Postgrado UIS, 2002.

10

COMPAÑIA DE SERVICIOS(1): •  TECNOLOGÍA INTEGRADA APLICADA A MEJORAR LA PRODUCCIÓN

DEL YACIMIENTO Y DE POZOS CON BAJA PRODUCTIVIDAD •  EL PROCESO ES IDENTIFICAR UNIDADES DE POBRE

COMPORTAMIENTO, SELECCIONAR SOLUCIONES REMEDIALES, ANÁLISIS ECONÓMICO Y EVALUACIÓN RIESGO, OPERAR PROFESIONALMENTE Y DOCUMENTAR

•  USAR TECNOLOGÍA NUEVA Y PROBADA •  TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO Y EN EQUIPO, REVISIÓN DE EVENTOS

DE TRABAJO DESPUÉS DE POSTPRODUCCION •  ENTENDER EL YACIMIENTO, IDENTIFICAR E INTEGRAR TECNOLOGÍA

PARA MAXIMIZAR LA CREACIÓN VALOR •  GESTIÓN DE LA CALIDAD Y RECURSOS TECNICOS DE INTEGRACION

CON EL CLIENTE •  INTEGRACIÓN CON CLIENTE •  IMPLEMENTACIÓN ADECUADA DE NUEVA TECNOLOGÍA

(1) WELL SERVICING IMPROVES PRODUCTIVITY, EXTENDS RESERVES; JPT, SEPTEMBER 1995, Pges 734-740


OPORTUNIDADES

SUCCESSFUL BUSINESS CONSULTING(2): •  CONOCIMIENTO TEÓRICO + KNOW HOW •  Capacidad para comunicarse •  DESARROLLO DE RED EN EL NEGOCIOS DE O & G •  Credibilidad y reputación de honestidad e integridad •  Tocar puertas, escribir y publicar artículos. •  Elegir selecto grupo de clientes •  CLIENTE debe implementar las recomendaciones •  ACCESO A RED DE INFORMACIÓN TÉCNICA •  ALIANZAS ESTRATÉGICAS CON OTROS O JV •  Hardware, software y soporte técnico DISPONIBLE •  COMISION DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN EL MERCADO •  GESTIÓN DE PROYECTOS ADECUADA •  Objetivos claros, ALCANCE Y PLANIFICACIÓN (VALUE +) •  Información o ayuda en cuestiones contractuales

(1) SO YOU WANT TO BE A CONSULTANT ?; JPT, SEPTEMBER 1995, Pges 747-749


OPORTUNIDADES


debe pensar creativamente lo que otros ni siquiera han pensado para tener éxito.

3.- Se debe contar con acceso a información actualiza-da y seleccionar en lo posible opciones de futuro y tomar ventaja del conocimiento innovador y de la experiencia técnicas nuevas disponibles.

4.- Se debe crear valorEn la práctica debemos reconocer los factores críticos de éxito en la industria de los HC que son oportunidades para E&P de reservas de HC, el valor de la industria aso-ciada al riesgo y la tecnología. En definitiva es necesario usar la mejor tecnología para explorar y explotar opor-tunidades de negocios en escenarios de precios variables y alto riesgo esperado de toda índole. Finalmente debe considerarse la responsabilidad social de las empresas de cualquier índole como un activo importante de la mis-ma.

Figura 10. Visualización de Exploración

Cualquier organización o individuo puede visualizarse en una página (17) como se presenta en las figuras 10 y 11:

Figura. 11. Visualización de ProducciónPara lograr esta visualización es necesario tener claro

los objetivos estratégicos del negocio, reconocer los fac-tores críticos de éxito, las necesidades técnicas y asuntos del negocio respondiendo a las preguntas ¿en qué in-vierto?, ¿en qué soy competitivo?, ¿qué produzco? y ¿cómo realizo mi relación con el entorno? A partir de las respuestas se puede elaborar soluciones y acciones de innovación para inventariar y auditar en materia de ca-pacitación, desarrollo tecnológico, oportunidades de ne-gocios, etc

DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓNLa innovación es presentada en este trabajo como una acción que contempla tres dimensiones (7) a saber:

Figura 12 Dimensiones de la innovación.

Visión: EMPRESA EXITOSA EN PROMOCIÓN Y HALLAZGO DE HC Y LÍDER EN CONOCIMIENTO Y DESARROLLO DE OPCIONES DE EXPLORACIÓN NACIONAL E INTERNACIONALMENTE. ESTRATEGIA DEFINIR EL POTENCIAL PORTAFOLIO DE PROSPECTOS Y DE NEGOCIOS DE DESCUBRIR HC EN PROYECTOS ENFOCADOS A RESERVAS

CUENCAS FRONTERA. GIGANTES (>=500M BLS) Y MEDIANAS (>=100M BLS) INTERNACIONALIZACION. EN PETROLEO Y/O GAS. INCREMENTAR RESERVAS

Factores Claves ESTABLECER OPCIONES ´PARA ENCONTRAR 100-500 MILLONES DE BLS /OPCIÓN / AÑO de éxito INVERSIÓN DE CAPITAL ENTRE 2013-2023.

COMPARTIR RIESGO CON SOCIOS. Necesidades técnicas INVERSIONES COMPETITIVIDAD PRODUCCION FACTORES criticas para el negocio -Sísmica & Perforación -Tecnología Informática -Portfolio Prospectos HUMANOS, -Proyectos Regionales -Entrenamiento y educación -Priorización SOCIALES,

-Áreas proyectos -Tecnologías propias -Acuerdos Internacionales AMBIENTALES, -Prospectos definidos - Acuerdos Internacionales con otros países -Licencias

-Proyectos Internacionales -Pensamiento estratégico -Definición de Prospectos -Programas -Administración y -Definición de opciones de inversión. preservación de la -Definición de pozos a perforarse información geológica. -Reservas de HC directas y asociadas. -Modalidades de negociación y contratación de reservas -Sinergia con actores de la industria de O&G. -Acuerdos interagencias

Programas de I&D -Gestión de proyectos -Gestión de Tecnología -Técnicas de evaluación -Regulaciones

-Sistemas Organizacionales -Sistemas de Información -Tecnologías de procesamiento -Análisis de riesgo -Geociencias e interpretación -Sistemas petrolíferos -Ciencias económicas -Organización del conocimiento -Valoración de activos

*TECHNOLOGY FORESIGHT USING ROADMAPS ; BARKER & SMITH ; LONG RANGE PLANNING ; APRIL 1995.

VISUALIZACION DEL NEGOCIO DE EXPLORACION

DIMENSIONES DE LA INNOVACION:

PERC

EPCI

ON


Visión: EMPRESA DE HC MAS RENTABLE CON ALTA PRODUCTIVIDAD EN LA PRODUCCION DE O&G. Estrategia INCREMENTAR OPTIMIZAR COMPARTIR RIESGO MAXIMIZAR Del negocio RESERVAS PRODUCCION HC EN INVERSIONES VALOR DE LA

DESCUBIERTAS CAMPOS MARGINALES OPERACION Factores claves INCORPORAR 160 M BLS DE CRUDO PORTAFOLIO DE DISMINUIR COSTO A de éxito 125 GPC DE GAS CAMPOS MARGINALES MENOS DE 8 US$ / BBL Necesidades técnicas INVERSIONES COMPETITIVIDAD PRODUCCION FACTORES HUMANOS: criticas para el negocio -Perforación -Tecnología Informática -Portafolio de Campos SOCIALES,

-Sísmica 3D -Entrenamiento y Educación -Operaciones de Campo ambientales -Facilidades de Superficie -Tecnologías -Perforación de Desarrollo HSQ & Seguridad -Operaciones de campo -Administración de costos -Valoración de Campos -Planeación -Estudios de Yacimientos -Pensamiento Estratégico -Proyectos de producción Ambiental -Gestión de la Producción -Planeación estratégica -HSQ y Seguridad -Gestión Financiera -Opciones de Producción Industrial de O&G -Relaciones con -Opciones de Mejoramiento Sociedad & Comunidad

Programas de I&D -Gestión de Proyectos -Gestión de Tecnología - Evaluación Técnica -Regulaciones

-Análisis de riesgos -Sistemas de información - tecnologías de Yacimientos -Planeación de la -Sistemas Organizacionales -Geociencias - Tecnologías de Producción contingencia -Gestión de Operaciones -Pozos Inteligentes - Tecnología de Operaciones -Seguridad -Valoración de activos -Daño a la Formación - Caracterización de Industrial & HSQ -Contratación -Optimización de Producción Yacimientos -Ciencias Humanas -Ingeniería de Yacimientos - IOR & EOR

*TECHNOLOGY FORESIGHT USING ROADMAPS ; DEREK BARKER & DAVID J. H. SMITH ; LONG RANGE PLANNING ; VOL 28 ; N 2 ; pp. 21 to 28 ; april 1995 .

VISUALIZACION DEL NEGOCIO DE PRODUCCION


La percepción, la complejidad y la incertidumbre. La primera está relacionada con factores de diseño (arte), la segunda con el factor humano y la última con el factor tecnológico como se muestra en la siguiente gráfica:

Figura. 13 Factores de la innovaciónEstas dimensiones se pueden reconocer mejor en la

siguiente grafica en la cual se muestran algunos temas asociados a esta dimensionalidad propuesta:

Figura. 14 Aspectos de los factoresComo se puede observar el diseño está amarrado a la

imagen del producto o servicio. Por ejemplo una empresa de calzado o confecciones cuya tecnología es corriente y conocida puede innovar mediante mejores diseños de sus productos. Otras pueden reestructurarse creando un ambiente de trabajo y de negocios más creativo o puede simular escenarios de futuro para recuperar mercados y mejorar oportunidades. La complejidad puede permitir la innovación si se maneja de manera conveniente la arqui-tectura de los medios de trabajo conciliando el “hardware” y “software” para un mejor desempeño, examinando los alcances de la legislación para obtener un mayor ren-dimiento y mejorar un balance social, examinar la cultura y la legislación de otros países para negociar y adquirir oportunidades de negocios, y finalmente la incertidumbre que gobierna el factor tecnológico el cual permite medir el riesgo asociado a la inversión necesaria para su de-sarrollo.

Figura 15 Aspectos de Factor de DiseñoLa mejor enseñanza de la percepción es que las em-

presas son humanas y deben ser observadas en su en

DIMENSIONES DE LA INNOVACION:

INCERTIDUMBRE

COMPLEJIDAD

FACTOR TECNOLOGICO

FACTOR HUMANO

PERC

EPCI

ON

FAC

TOR

DE D

ISEÑ

O


FACTOR DE DISEÑO: PLANIFICACIÓN VISIÓN ESTRATÉGICA ESTRUCTURA CORPORATIVA IMAGEN PROSPECTIVA IMAGINACIÓN

FACTOR HUMANO: IDIOMAS CULTURA APRENDIZAJE TRABAJO EN EQUIPO LEGISLACIÓN MULTIDISCIPLINARIDAD NEGOCIACIÓN LIDERAZGO

FACTOR TECNOLÓGICO: C & T I&D REDES EDUCATIVAS DATOS E INFORMACION INTELIGENTES REDES INTELIGENTES INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO SERVICIOS TÉCNICOS GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO VALOR DE RIESGOS TECNOLÓGICOS TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

DIMENSIONES DE LA

INNOVACION


: SISTEMAS EMPRESARIALES-REFLEXION

ABIERTOS • DINAMICO • IMPREDECIBLE • SINGULAR • VIVO • INTERACTUA CON ENTORNO • EXCELENCIA • CONOCIMIENTO • ANTICIPACION • PROACTIVO

CERRADOS • ESTATICO • PREDECIBLE • REPRODUCIBLE • MECÁNICO • INMOVIL • LIMITADO • RIVALIDAD • INFORMACIÓN • CORTO PLAZO • REACTIVO

LAS EMPRESAS SON HUMANAS Y DEBEN SER OBSERVADAS EN SU ENTORNO HUMANO

FACTOR DE DISEÑO



torno humano (ver figura 15). En la percepción reside un enorme potencial para renovar y revitalizar empresas, igual para crearlas y administrarlas correctamente.

La complejidad está presente en trabajos multidiscipli-narios como la administración integrada de yacimientos tal como se muestra en la figura siguiente:

Figura 16 Aspectos de Factor Humano

Un caso definido sobre este particular ha sido ilustrado en una publicación de la AAPG (18) que se ilustra a continuación en la figura 17:

Figura 17 Aspectos de Factor Humano y Tecnológico

La complejidad reside en los diferentes lenguajes y en el requerimiento de contar con sistemas compatibles de “hardware” y “software” para tener los mayores rendimien-tos. Por otro lado deben considerarse las diferentes cultu-ras involucradas, los lenguajes técnicos, las expectativas de los participantes, de los clientes y de los administra-dores. En adelante se hará un mayor énfasis en la incerti-dumbre como expresión del factor tecnológico.

Para tener una mejor idea de lo que es la innovación hay necesidad de comprender el ciclo de vida de la tec-nología (19) como se muestra a continuación en la figura 18:

Figura 18 Ciclo de Vida de la Tecnología

Como se observa en la gráfica, se contempla innovación de producto y de proceso. Debe notarse que en los dos eventos se alcanza un máximo para luego declinar. Antes de la declinación se tiene el mayor beneficio dado que la competencia es menor. A medida que pasa el tiempo la competencia es mayor, los beneficios se reducen, los costos se incrementan y el valor del producto o del proceso se reduce a medida que el tiempo pasa. El mayor énfasis en I&D es al comienzo de la innovación. En la declinación el diseño puede extender la vida de beneficio

 Complejidad en :  - Comunicación  - Integración del Conocimiento  - Lenguaje  - Trabajo Científico  - Diversidad en los datos multidisciplinarios

y en el equipo de trabajo  - Eticidad y negociación

FACTOR HUMANO


EXPLORACION (DIRECTOR DE

PROYECTO)

PETROFISICO

INGENIERO DE COMPLETAMIENTO

EQUIPO DE YACIMIENTOS

INGENIERO DE PERFORACION

GEOLOGO DE EXPLORACION

ESTRATIGRAFO

GEOQUIMICO

GEOFISICO DE EXPLORACION

ORGANIZACION & SINERGIA

(CREATING, MANAGING, AND EVALUATION MULTIDISCIPLINARY TEAMS, A.A.P.G. - 1993)

FACTOR HUMANO Y TECHNOLOGICO


EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGIA

MODIFIED FROM: FARNAND AMESSE (CETAI-HEC), ESSAI SUR LES TRANSFERTS INTERNATIONAUX DE TECHNOLOGIE DANS LE SECTEUR DU RAFFINAGE ET DE LA PETROCHIMIE, 1990, SEMINARIO UNIANDES, ABRIL 1991.

COM

PETI

TIV

IDA

D

TIEMPO

INNOVACION DE PROCESO INNOVACION

DE PRODUCTO

I &D MERCADO COMPETENCIA


de producto cambiando la apariencia, el empaque, la presentación ante sus públicos, en fin manejando la imagen con publicidad, arte o legislación

Figura 19 Desagregación Tecnológica

En el acuerdo de Cartagena de 1969 (20) cuando el tema era la sustitución de importaciones se hicieron im-portantes avances en materia de prospección tecnológica en la cual se combinaban las capacidades de gestión tec-nológica con la capacidad de participación para el adelan-to de proyectos tecnológicos como se muestra en la figura 19. Esta realización de desagregación tecnológica per-mite tener una visión integral de los proyectos de gestión tecnológica que fueron aplicados en su momento en la industria petroquímica y de refinación de HC. En la prácti-ca los procesos de I&D siguen patrones de desarrollo (7) como el que se muestra en la figura 20 a continuación:

T 2 : DESAGREGACION TECNOLOGICA

VISION INTEGRAL

*ACUERDO DE CARTAGENA; MANUAL DE DESAGREGACION TECNOLOGICA, 1969.

ACTIVIDADES TECNOLOGICAS

ELEMENTOS TECNOLOGICOS

GRUPOS DE ACTIVIDADES SISTEMAS

TIEMPOS

ETAPAS GRUPOS

COMPONENTES

PROYECTO

CAPACIDAD DE GESTION

TECNOLOGICA

CAPACIDAD DE PARTICIPACION TECNOLOGICA

• GESTION • RECURSOS • PROCESOS • EQUIPOS

INNOVACION TECNOLOGICA

MARKET

OPERATION

S&T

FEASIBILITYPROTOTYPE

PRODUCT

R&D MODEL

INNOVATIONFACTIBILIDAD

PROTOTIPO

MODELO DE I & D

PRODUCTO

INNOVACION

C & T

OPERACION

MERCADO


Figura 20 Modelo de I&D

El modelo de I&D se explica como un circuito cerrado que se genera con una idea cuya factibilidad presupone el desarrollo de un prototipo limitado por tres variables principales: el mercado (cliente), la operación para lograr el prototipo y el conocimiento suficiente (Ciencia y Tec-nología, C&T) para lograr la innovación pertinente. Pos-teriormente se desarrolla el producto y la innovación se hace realidad una vez que trasciende el mercado.

Figura 21 Modelo de Competitividad

Sistema de Competitividad

PRODUCTIVIDAD INNOVACION

VENTAJA COMPARATIVA

VENTAJA COMPETITIVA

PRODUCCION

RESERVAS

CAPITAL

CONOCIMIENTO

INFORMACION

TECNOLOGIA

GESTION TECNOLOGICA FACTOR HUMANO

VALORES Y PRINCIPIOS

CALIDAD Y MERCADEO



En últimas, la innovación es convertir las ventajas com-parativas que se tienen en ventajas competitivas en un entorno que es más exigente cada vez, pero con una visión contemporánea como se observa en la figura 21. Surge entonces el concepto de competitividad, el cual se interpreta como el posicionamiento de un sujeto de rique-za que tiene la mayor fortaleza para obtener el máximo beneficio de una oportunidad con respecto al más capaz de sus competidores en un entorno dado. En el caso de la nación o de las empresas aparece el concepto de produc-tividad el cual se puede expresar de la siguiente manera:

• Así como el objetivo global de toda empresa es el beneficio, todo país tiene como objetivo económico mejorar o al menos sostener los niveles y calidad de vida de sus ciudadanos. • Porter enfatiza que no es a través de la com-petitividad, término o concepto amorfo y de difícil medición, y rescata más bien el término y la práctica de la productividad. • Un mejor aprovechamiento de los recursos de una nación, tales como el capital y el trabajo, se vuelve el determinante del nivel de vida de los países y de los ingresos de sus habitantes.• Esta idea exige no solo un esfuerzo en efectiv-idad operativa, sino en efectividad estratégica de tal manera que la política bien entendida es igualmente responsable del éxito en los resultados.. Cuando se dice que se puede incrementar la produc-tividad de los sectores productivos mediante la ap-ropiación de tecnología se está excluyendo el factor humano presente en toda actividad, y se atribuye la solución exclusivamente a la disponibilidad de objetos y su manipulación para la creación efectiva de riqueza. En economía, en política y en general en la vida social el único universo posible y visible de un ser humano son otros seres humanos.

Las instituciones fallan o aciertan porque fallan o aciertan las personas. Por lo tanto toda gestión humana debe examinarse bajo la óptica del único universo posible o sea

el entorno humano visible y comunicado.Toda conclusión de acervo corporativo o institucional

o de política económica descansa, necesariamente, en un pronóstico acerca de las consecuencias de hacer una cosa en lugar de otra (21).

Esta situación conlleva la necesidad de establecer una eticidad basada en el deber ser, para poder ser y ex-aminar los asuntos desde la óptica social del bienestar esperado. En esta situación el tratamiento del riesgo, la incertidumbre y la ambigüedad debe ser un requerimiento de la solución del sistema mirado en el futuro para cerrar las brechas y aminorar las diferencias.

La innovación es diferenciar lo conveniente de lo cor-recto. “Es un asunto de cómo el agente humano se ocupa de sus medios de vida y no de cómo las fuerzas del medio ambiente se ocupan del hombre” (22). En el modelamien-to estático de la innovación se tiene lo complejo, lo tec-nológico y lo estético y en lo dinámico se corresponde con el valor, la utilidad, la calidad y la contingencia aseguran-do la sostenibilidad de lo construido.

La consideración económica y de otra índole, de estos aspectos, es de fuerza mayor al emprender un proyecto o adelantar una estrategia para resolver los problemas de pobreza o inclusive de riqueza.

Figura 22 Postura tecnológica

POSTURA TECNOLOGICA

6

CREAR

COMPRAR

ASIMILAR ADAPTAR

DECISION CORPORATIVA



Como se muestra en la figura 22 el desarrollo tecnológico es clave para innovar y crear riqueza mediante la adop-ción de una postura tecnológica, la cual es una decisión gerencial y en esencia corporativa. Se debe crear la tec-nología, asimilar, adaptar o comprar.

Figura 23 Negocios Activos

Al examinar las alternativas de negocios activos en función de las variables que permiten la creación de riqueza, se tiene un buen número de escenarios cuyo análisis requiere de mecanismos de C&T. Otra información relevante es la información pertinente de C&T como se aprecia en la figura 24 a continuación:

ALTERNATIVAS DE NEGOCIOS ACTIVOS

R = f ( Capital, Trabajo, Tecnologia, Conocimiento, Mercado, Entorno social y ambiental)

-INNOVACION -GERENCIA EFECTIVA

-LOCAL -NACIONAL

-INTERNACIONAL

-UNICA -DIVERSA -MEZCLA

-UNICA -DIVERSA -MEZCLA

-POSICIONAMIENTO -IMITACION

3087

3

7

7 7

3

PROVEEDORES CLIENTES

COMPETENCIA

EMPRESA

MERCADO O SOCIEDAD


HACIA LA INNOVACION

Base de la Innovacion = Defina cliente y su necesidad

-Invierta en I&D -Identifique la necesidad -Escuche expertos -Chequear fuentes para -Escuche el mercado desarrollar ventaja competitiva -Desarrolle red de -Comunicación efectiva comunicación -Cree y agregue valor * TECHNOLOGY FORECASTING AS A PROCESS OF ORGANIZATIONAL INTELLIGENCE, ALEXANDER GERYBADZE, R &D MNGT 24, 2, 1994.

POTENCIAL PARA DIFERENCIACION

COMPETITIVA

TIEMPO EMERGENTES CLAVES

BASICAS EN DESARROLLO

10 - 30 AÑOS

5 - 10 AÑOS

3 - 5 AÑOS

TECNOLOGIAS

Figura 24 Desarrollo de Tecnologías

Algunas tecnologías claves en la industria de los HC se presentan a continuación:

Figura 25 Tecnologías claves en HC

Inversiones en I & D son oportunidades de inversión que conlleva algún riesgo dada la naturaleza de la incertidum-bre acerca de sus resultados.

El riesgo corresponde a los hechos y variables aso-ciadas que afectan el flujo de caja: por ejemplo Inversión

Algunas Tecnologias Claves •  Recursos HC no convencionales •  Gestion e integración del conocimiento •  Caracterizacion avanzada de rocas y yacimientos •  Administracion Integrada de Yacimientos de O&G •  Administracion integrada de prospectos y exploración •  Pruebas de desplazamiento en el laboratorio •  Prevencion y remediación de daño a la formacion •  IOR & EOR •  Tecnologias de Estimulacion •  Perforacion horizontal y multilateral •  Certificacion de reservas y activos exploratorios •  Valoracion de reservas, inversiones e I&D •  Gerencia activa •  Geomecanica •  Gerencia del abandono de pozos y campos



(-), Costos (-), Ingresos (+), Impuestos (-), Regalías (-), Tiempo, etc.

El riesgo es inversamente proporcional al grado y calidad de la información, conocimiento y experiencia disponible acerca de una innovación dada que es el objeto de I&D. El riesgo afecta negativamente el valor y el beneficio (23).

El riesgo tecnológico se mide de acuerdo con la determinación de indicadores de gestión tecnológica tales como madurez tecnológica, capacidad tecnológica y operativa instalada y disponible. Estos indicadores son de vital importancia para la evaluación económica de proyectos de inversión en I&D. El riesgo operativo se define de acuerdo con la evolución de las etapas de desarrollo del proyecto de I&D.

Figura 26 Marco de Acción Empresarial

El marco de acción presentado en la figura 26 consolida los diferentes aspectos de la innovación en materia de de-sarrollo tecnológico una vez que se cuenta con el apoyo de la gerencia del negocio.

Estimular la innovación requiere el reconocimiento de la propiedad comercial a autores de descubrimientos y desarrollos tecnológicos en las empresas y en las univer-sidades.

Debe notarse, como un paradigma contractual, que en los

MEDICION DE RIESGO:

TECNOLOGICO Y OPERATIVO

VALOR DE OPORTUNIDADES

DE INVERSION EN I&D

OPTIMIZACION DE PORTAFOLIO

DE INVERSIONES EN I&D

RESTRICCIONES CORPORATIVAS:

ALINEACION N°PROYECTOS

PRESUPUESTO NIVEL DE RIESGO

IMPORTANCIA ESTRATEGICA

PRIORIDAD DE E&P DECISION

VALOR DE OPORTUNIDADES, CAPITAL Y RIESGO

CORPORATIVOS

PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO DE I&D

CAPACIDAD TECNOLOGICA Y OPERATIVA

Marco Acción


contratos de trabajo y en las actas universitarias se ex-ige al empleado o estudiante que la propiedad comercial debe cederse a las empresas y universidades.

El análisis económico puede tramitarse de igual mane-ra como como se evalúa el valor de la información (24).

CONCLUSIONES-E & P es un proceso complejo y de alta exigencia tecnológica.-La industria del petróleo y gas es un negocio global.-Fuerte dependencia mundial de HC.-Conocimiento extraordinario significa un riesgo muy bajo.-Hoy hay más que aprender que nunca.-La obsolescencia es un gran reto.-El entorno de negocios y conocimiento actual es hipercompetitivo.-Excelencia (e) es un lugar común, la innovación (I) es la tarea.-HC es un negocio de gran importancia estratégica (Oportunidad) que requiere y exige la mayor fortaleza basada en el conocimiento.-Se debe abordar a tiempo las cuestiones éticas (responsabilidad social, riesgo político, derechos de minorías, etc.).-Las dimensiones de la innovación son la percepción, la complejidad y la incertidumbre.-Los factores de la innovación son el diseño, el humano y el tecnológico. -I&D es el principal mecanismo para innovar.-Inversiones en I & D son oportunidades de inversión bajo condiciones de riesgo.-Estímulo para la innovación requiere reconocimiento de propiedad comercial a autores.

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3 HOPKINS Chris, SPE, President, Schlumberger Data & Consulting Services; Options are Running Out—Today’s Youth Needs Convincing; TALENT & TECHNOL-OGY, JPT, March 2009.

4 AGUILERA Roberto F./Pontificia Universidad Católi-ca de Chile; Roberto Aguilera/University of Calgary; SPE 110215-PP; Assessing the Past, Present, and Near Future of the Global Energy Market; 2007 SPE Annual Technical Conference and Exhibition held in Anaheim, California, U.S.A., 11–14 November 2007.

5 SENTURK Yasin; Value of Seamlessly Collaborative Integrated Studies; Principal Professional, Petroleum En-gineering and Development, Saudi Aramco, Oil Company Dhahran, Saud Arabia; SPE Distinguished Lecturer Pro-gram; April 2009.

6 BYBEE Karen; SPE Assistant Technology Editor; An Integrated Decision-Management Process Shortens Time to First Gas; JPT, April 2009.

7 BEJARANO W. Aristóbulo, ETICA Lectures, Petro-leum Engineering School, UIS, 1988-2013.

8 EIA, International Energy Outlook 2007.9 HOLDITCH Stephen A. , Texas A&M University, The

Role of IOCs and NOCs in Developing Unconventional Oil and Gas Reservoirs; THEWAYAHEAD Vol. 5, No. 3, 2009.

10 LABASTIE Alain, 2011 President Society of Petro-leum Engineers, The Oil & Gas Industry: What’s next?, Bucaramanga, Universidad Industrial de Santander, SPE Professional and Student Chapters, Enero 25 2010.

11 BLASINGAME Tom; Sustainable Energy Engi-neering: The Mix of Fossil Fuels, Nuclear, Wind, Solar, and Renewables; Department of Petroleum Engineering, Texas A&M University; ACIPET (Colombian Association of Petroleum Engineers) and XIII Colombian Congress of Petroleum and Gas, 02-04 December 2009 —Bogota, COLOMBIA

12 HOLDITCH Stephen A.; Global Need for Education and People in the Petroleum Industry; TAMU, April 26, 2007.

13 Tendances mondiales 2030, www.dni.gov/nic/globaltrends.

14 BEJARANO Wallens Aristóbulo; Notas del curso de Prospectiva; Cátedra de Gerencia de la Tecnología, Es-pecialización en Gerencia de Hidrocarburos, Postgrado UIS, 2002.

15 WELL SERVICING IMPROVES PRODUCTIVITY, EXTENDS RESERVES; JPT, SEPTEMBER 1995, pages 734-740.

16 SO YOU WANT TO BE A CONSULTANT ? ; JPT, SEPTEMBER 1995, Pages 747-749

17 TECHNOLOGY FORESIGHT USING ROADMAPS; BARKER & SMITH; LONG RANGE PLANNING; APRIL 1995.

18 CREATING, MANAGING, AND EVALUATION MUL-TIDISCIPLINARY TEAMS, A.A.P.G. – 1993.

19 MODIFIED FROM: FARNAND AMESSE (CE-TAI-HEC), ESSAI SUR LES TRANSFERTS INTERNA-TIONAUX DE TECHNOLOGIE DANS LE SECTEUR DU RAFFINAGE ET DE LA PETROCHIMIE, 1990, SEMI-NARIO UNIANDES, ABRIL 1991

20 ACUERDO DE CARTAGENA; MANUAL DE DE-SAGREGACION TECNOLOGICA, 1969

21 ARCOS Palma Oscar; El problema de la pobreza: entre lo positivo y lo normativo; REVISTA CIFE, UNIVER-SIDAD SANTO TOMAS, año 2, Nº 9, Bogotá, diciembre 2004

22 VEBLEN Thorstein, SOBRE LA NATURALEZA DEL CAPITAL.

23 TECHNOLOGY FORECASTING AS A PROCESS OF ORGANIZATIONAL INTELLIGENCE, ALEXANDER GERYBADZE, R &D MNGT 24, 2, 1994.

23 BEJARANO Wallens Aristóbulo, González Mejía Gustavo; Evaluación económica de inversiones en I&D bajo condiciones de riesgo; Trabajo presentado en el V Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica, Bo-gotá, Septiembre 19-22; 1993.

24 BRAVO Oscar, Aristóbulo Bejarano W. – MGT-Con-sultor, Arnoldo Morales, Miguel Ruiz, EQUIPO DE I&D – DIVISION DE I&D ICP – ECOPETROL S.A., X CONGRE-SO COLOMBIANO DEL PETROLEO, Petróleo y Gas: Viabilidad para Colombia.


MÉTODOS DE MEDICIÓN DE LA ECONOMÍA INFORMAL

L. Castillo1 J. Ramoni 2 G. Orlandoni 3

(1) Profesor Asistente, Departamento de Economía, FACES-ULA (Venezuela).(2) Doctorado en Economía. Profesor Titular Jubilado, FACES-ULA (Venezuela); Profesor titular UDES (Colombia).(3) Doctorado en Estadística. Profesor Titular Jubilado, FACES-ULA (Venezuela); Profesor titular UDES (Colombia).

RESUMENLa informalidad es un fenómeno de gran vigencia en los países en vías de desarrollado, derivado principalmente de las condiciones de trabajo que afronta la fuerza laboral. Esta investigación busca comparar, de manera resumida, diferentes métodos de medición del tamaño de la economía informal en Venezuela, mostrando los resultados obtenidos, así como las ventajas y desventajas propias de los mismos y los requerimientos de información. El método de Insumo Físico es el que mejor se adaptó al caso venezolano en el periodo de estudio. Según éste, la economía informal en Venezuela equivale al 25% del PIB no petrolero y ocupa a casi la mitad de la fuerza laboral.

Palabras claves: economía informal, métodos de medición, mercado laboral venezolano.

ABSTRACInformality is a phenomenon of great effect in the developed countries, mainly due to the working conditions faced by the workforce. This research aims to compare, in summary, different methods of measuring the size of the informal economy in Venezuela, showing the results obtained and the advantages and characteristics of the same information requirements and disadvantages. Physical Input method is best adapted to the Venezuelan case in the study period. According to him, the informal economy in Venezuela is 25% of non-oil GDP and employs almost half of the workforce.

Key words: informal economy, measurement meth-ods, Venezuelan labor market.


INTRODUCCIÓNDesde que en 1972 Keith Hart [1] esbozara el comporta-miento de lo que él consideraba una actividad productiva al margen de lo tradicional, se han desarrollado a nivel mundial diversos enfoques para abordar el fenómeno de la informalidad, lo que otorga cierto grado de libertad a las distintas conclusiones que se puedan llegar sobre su comportamiento. Sea cual sea el enfoque, la informalidad distorsiona la estimación de algunos agregados macro-económicos y las políticos que de ellos derivan. En Vene-zuela, este sector ha llegado a emplear más trabajadores que el sector formal.

La existencia de actividades informales obedece a múltiples factores que incentivan su presencia y desar-rollo, y que en algunos casos están interrelacionados. Por lo general, las causas apuntan a factores tales como: exceso de regulaciones y trámites, inadecuada fiscal-ización, migración rural-urbana, desigualdad de ingresos y de oportunidades, y las políticas económicas asumi-das e implementadas. Tal variedad de factores dificulta su definición y por ende su cuantificación. De entre los distintos métodos disponibles, se opta por aplicar al caso venezolano los tres métodos de medición indirectos más comunes: el método de Gutmann y Feige bajo la adapta-ción de Hanousek y Palda, el método de Tanzi y el método del insumo físico. Igualmente se realiza una estimación utilizando el método directo.

1 Métodos de estimaciónEste estudio aborda la estimación del tamaño de la economía informal en Venezuela (1980-2007) [2], enten-diendo ésta como todas aquellas actividades no regis-tradas en las estadísticas oficiales. Se utilizan para ello datos de la Encuesta de Hogares por Muestreo (EHM) y estadísticas macroeconómicas oficiales.

La literatura general caracteriza el sector informal como sigue: poco o ningún control del Estado; propiedad familiar de las empresas, los propietarios se involucran en la producción; pequeña escala de operación, sin dis-tinción entre el trabajo y el capital como factores de pro-ducción; procesos de producción intensivos en mano de obra y baja tecnología; no existen barreras a la entrada en

el sector; bajos niveles de productividad y poca capacidad de acumulación de capital físico y humano [3]; bajo nivel de capacitación de los trabajadores; mayor probabilidad de participación del sexo femenino y de población joven; flexibilidad del trabajo, algunas actividades pueden invo-lucrar contratos formales e informales; existencia de mer-cados no regulados ni competitivos [4] y las transacciones se realizan principalmente en efectivo.

Los métodos más comúnmente utilizados para cuanti-ficar el fenómeno de la informalidad son:

1) Método directo: un enfoque microeconómico, de muy frecuente aplicación, basado en el diseño y apli-cación de encuestas a empresas o empleados para obtener información que caracterice la condición de in-formal o no del encuestado. La ventaja de este método es que se obtiene información minuciosa de la orga-nización del sector informal. Las desventajas son las debilidades propias de las encuestas, dependencia a la disposición del entrevistado a cooperar en el sumi-nistro de información y el alto costo del levantamiento de este tipo de información.

2) Métodos indirectos: Chapa J. y Otros [5] explica que estos métodos estiman la informalidad “siguiendo las huellas que sus actividades dejan a través de la economía”. La esencia radica en estudiar el compor-tamiento de algunas variables económicas afectadas por el sector informal. Dentro de estos destacan:

(a) Enfoque de las transacciones: Ferge E. [6] se basa en el supuesto de la existencia de una relación a largo plazo entre el PIB y el volumen de transacciones realizadas en la economía bajo estudio, en un periodo determinado. Toma un año base donde la presencia de informalidad es considerada cero y a partir de éste, de-termina el tamaño del sector informal mediante su pro-porción en el tamaño de las transacciones registradas. Es el menos utilizado por ser el más cuestionado, dado los supuestos que asume y por lo debatible de la selección del año base de referencia.

La medición del tamaño del sector informal se viene


dada por Yi/Y0 = Ci/(C0+D),donde Yi representa la pro-ducción total del sector informal, Y0 la producción total del sector formal; Ci, el total de efectivo utilizado en el sector informal y C0, el efectivo total del sector formal, en tanto D denota la demanda de depósitos representada por el total de depósitos a la vista. El problema se presenta en que la ecuación no tiene información de cómo se divide el efec-tivo en ambos sectores. Precisamente por ello Hanousek y Palda en 2003 [7] propusieron una modificación como sigue, con la finalidad de poder observar cómo se dividen ambos sectores el uso del efectivo:

Las variables que representan la producción de cada sector se mantienen, no diferencian entre el efectivo utilizado en el sector formal e informal, sino que asumen que C representa el efectivo utilizado en toda la economía, que a efectos sería el efectivo de toda la economía registrada, en tanto D continúa expresando la demanda de depósitos. Aquí, k0 representa la proporción entre el efectivo y los depósitos a la vista en la economía formal. Esa proporción se obtiene basada en el supuesto de que en determinado periodo la presencia de actividades informales en la economía fue nula, por lo que haciendo el respectivo despeje de la fórmula se obtiene k0=C/D

cuando Yi=0.

(b) Enfoque monetario o de la demanda de efectivo: [8] se basa en el intensivo uso de efectivo que caracteriza a este sector. Relaciona la razón entre circulante y liquidez con variables como ingreso per cápita, tasa de interés, impuestos entre otras. [6], [9] y [10] desarrollaron variantes del modelo y estimaron funciones de demanda de efectivo para EEUU, determinaron la existencia de una relación positiva entre la demanda de efectivo y la economía informal. Es uno de los métodos más utilizados. Sin embargo presenta algunas debilidades: i) nadie garantiza que

todas las transacciones de la economía informal sean en efectivo; ii) el aumento del circulante puede ser producto de una disminución de los depósitos monetarios o algunos otros factores, y no precisamente por un aumento de la informalidad, y iii) asume que la velocidad de circulación del dinero es igual en el sector formal y el informal; supuesto cuestionable por las características de cada sector. Tanzi [10] asume que existen factores legales e ilegales que pueden afectar el uso de efectivo. Entre los primeros están: introducción y crecimiento de tarjetas de crédito, volumen de viajes per cápita, grado de urbanización de la población y aumento de sucursales de los bancos comerciales. Entre los segundos Tanzi ubica: percepción de impuestos bajos, la actitud de los pagadores vis a vis con el gobierno, la cultura y la religión, la severidad de las imposiciones penales por evadir impuestos y recompensa monetaria por no pagar impuestos. El principal problema con el que se encontró Tanzi fue la dificultad para encontrar información estadística sobre esos factores, por lo que decidió adaptar su modelo a la información de la que disponía, dejando claro que la base del mismo está en la estimación adecuada de la función de la demanda de dinero. El modelo que Tanzi estimó, viene dado por C/M2 =a1 +a2T+a3W+a4Y+a5 R + m, donde C/M2 es el prome-dio de efectivo que posee la gente; T es una proxy de la presión fiscal formada por el soporte de la tasa de impuestos y el peso de los impuestos sobre el in-greso personal, W mide los sueldos y salarios en el ingreso personal; Y es ingreso nacional per cápita; R tasa de interés pasiva y µ es el término de error aleatorio. Básicamente el procedimiento consiste en construir una función de demanda de dinero con una adecuada capacidad explicativa, la cual dependerá de la calidad de los datos que se tengan; la condición ir-revocable es que esa primera función debe contener entre sus variables explicativas la proxy de la presión fiscal. Una vez realizada la mejor estimación posible, se retira de los datos la proxy de la presión fiscal y se realiza una segunda estimación, que determine la de-


manda de dinero, sin incluir el efecto de los impuestos y las regulaciones, lo que significa que existen incenti-vos nulos para el desarrollo de actividades informales. Esto permite medir el efecto que sobre la demanda de circulante tiene la carga fiscal. Lo que Tanzi logró fue una estimación de la demanda de dinero no explicada por los efectos impositivos; la diferencia entre ésta y la primera estimación es lo que denominó “demanda de efectivo para fines informales”, circulante informal.

(c) Diferencias entre ingresos y gastos nacionales: emplea la información contenida en las cuentas nacionales. Cuando la diferencia entre ingresos y gastos es negativa asume que dicha diferencia revela la presencia de actividades informales; ésta es precisamente la debilidad más grande del método, pues la diferencia en el cálculo puede obedecer a otras actividades o a errores de cálculos estadísticos, por lo que se tiende a sobreestimar el tamaño del sector informal.

(d) Insumo físico: asocia el consumo de electricidad al PIB mediante una relación estable en el tiempo. El consumo de elec-tricidad no explicado por las actividades formales es atribuido a las actividades informales, teniendo de ref-erencia un año base económicamente estable.

Para estimar la magnitud de la economía informal me-diante este método, en primer lugar, se elige un perio-do económicamente estable y se calcula la proporción promedio del consumo de electricidad respecto al PIB, denominada base. Esa proporción base se aplica al consumo eléctrico de cada año mediante una división para derivar lo que se conoce como “una estimación teórica del PIB” (PIBT). La diferencia entre el PIBT y el PIB es lo que representa la estimación del tamaño de la economía informal expresada en porcentaje. Si bien es cierto que esta forma de estimación es un buen in-dicador, el mismo es altamente sensible al periodo que

se elija como año base y la diferencia entre el PIBT y el PIB recoge cambios tecnológicos por el uso de nuevas técnicas aplicadas a los procesos productivos, cam-bios en los precios de la energía eléctrica a pesar de que este es casi irrelevante, porque aún cuando se in-crementen los precios de los energéticos esta es uno de los motores del mundo por lo que tiende a compor-tarse como un bien muy inelástico respecto al precio.

(3) Modelos: El uso de modelos permite la interacción de más indicadores. Los modelos dinámicos de múltiples indicadores y múltiples causas (MIMIC) consideran que el coeficiente desconocido que estiman es la economía informal (la variable no observada). Estos modelos consideran varias causas de la economía informal, como también asumen múltiples efectos de la misma. La metodología hace uso de la asociación entre las causas y efectos observables de la variable no observada, en este caso la economía informal, para estimarla.

Resultados y DiscusiónEl sector informal emplea a una parte considerable

de la población venezolana, llegando en algunos casos a superar el 50%. Respecto al cálculo del tamaño de sector informal en el país, los cuatro métodos aplicados proporcionan una idea sobre el comportamiento del fenómeno, no obstante las diferencias en los resultados obtenidos. La tabla 1 resume los resultados obtenidos.

En el método de transacciones de Gutmann y Feige se aprecia la presencia de actividades informales en la economía con muy baja productividad y un nivel de producción relativamente estable. Sin embargo, los valores arrojados por éste método son muy bajos, comparados con los restantes, por lo que no se considera una buena medida del tamaño del sector informal. Ello se debe fundamentalmente a la debilidad de los supuestos que lo sustentan, como por ejemplo el de poder hallar un año base con informalidad nula. Según este enfoque, en promedio el tamaño del sector informal durante el periodo de estudio se mantiene por el orden del 4,68% del PIB no petrolero real.


Tabla 1. Resumen de los resultados obtenidos

El método de Tanzi presenta un mejor acercamiento al tamaño de la producción informal, por su consistencia con los resultados de otros métodos, pero se debilita al proporcionar niveles de producción negativos, probablemente debido a que las series utilizadas para la estimación de la carga tributaria excluyen algunos factores cuya información no está disponible. Sin embargo, haciendo uso de este método para el año 2007 el tamaño del sector informal representa un 28,15% del PIB no petrolero. El método de insumo físico sugiere para ese mismo año que el sector informal es responsable del 21,93% del PIB no petrolero real, con promedio de 17,7% para el periodo en estudio.

Finalmente, una aproximación del método directo estima el sector informal por el orden del 29,43% a lo largo del periodo considerado, con cifras del 25,3% y 21,48% para los años 2006 y 2007 respectivamente. Para esa misma fecha, Datanalisis estima un tamaño del sector informal del 20% del PIB no petrolero [11].

ConclusionesSegún las estimaciones realizadas, aparentemente

el sector informal es responsable de cerca de una cuarta parte del producto interno bruto no petrolero del país y de poco menos del 50% del empleo, promedio. Ello corrobora la idea de la baja productividad de este

Métodos Características Producción Promedio Informal (%PIB no Petrolero Real 1997)

Transacciones Gutmann-Feige

Con datos del BCV, se obtuvo a partir de la proporción efectivo/depósitos a la vista (M2/M3)

� 4,29% promedio

Transacciones V. Tanzi

Modelo estimado:

Ln(M)t = 4.13 – 0.349 PIBrpct – 0.011 Tipt + 0.05 CFt

� 17,68% (2006) � 28,15% (2007)

Insumos Físicos

% Consumo Electricidad/PIB real = 0,1271

� 17,7% (2006) � 21,93% (2007)

Aproximación Método Directo

� 29,43% (2006) � 21,48 % (2007)

sector y proporciona una idea de las distorsiones en las estimaciones de los agregados macroeconómicos, lo cual repercute de manera negativa en la efectividad de las políticas económicas diseñadas orientadas a solucionar problemas de desempleo y elevar los niveles de productividad.

Bibliografía[1] Hart, K. Employment, incomes and equality: A

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[5] Chapa, J., Flores, D. y Valero, J. La economía informal. Estimaciones, comportamiento y potencial recaudatorio. México: Trillas. 2007.

[6] Feige, E. How big is the irregular economy? Challenge, Vol. 22, pp. 5-13. 1979.

[7] Hanousek, J. y Palda, F. Mission Impossible III: Measuring the Informal Sector in a Transition Economy using Macro Methods. Center for Economic Research and Graduate Education - Economics Institute (CERGE-EI). 2003. Extraído el 15/09/08 de http://www.cerge.cuni.cz/pdf/events/papers/031009_t.pdf

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[9] Gutmann, P. The subterranean economy. Financial Analysts Journal, Vol. 34, Nº 001, pp. 24-27. 1977.

[10] Tanzi, V. L´economia sotterranea degli Satti Uniti: estime e implicazioni. Moneta e Crédito. 1979.

[11] DATANALISIS (2008). Disponible en: http://www.datanalisis.com/website/site/p_contenido.asp


LA MINICADENA PRODUCTIVA COMO ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO ENDOGENO

DE LA POBLACIÓN PESCADORA DEL CORREGIMIENTO DE BARRANCA DE LEBRIJA

MUNICIPIO DE AGUACHICA - CESAR.

L. Restrepo 1 L. Sánchez 2 L. Marín 3

(1) Economista, Magister en finanzas de la Universidad de Santander. Profesor Universidad Popular del Cesar. Director de la Investigación.(2) Estudiante X semestre de Contaduría Pública. Universidad Popular del Cesar. Coinvestigadora.(3) Estudiante X semestre de Contaduría Pública. Universidad Popular del Cesar. Coinvestigadora.

RESUMEN EJECUTIVOEl crecimiento poblacional de las zonas ribereñas ha

acentuado el problema de escasez de los recursos pes-queros; que es la principal fuente de generación de in-gresos de estas comunidades, desaprovechando esta oportunidad para mejorar el nivel socio-económico el cual tiende a ser muy bajo. Esta realidad podría transformase si se promueve la importancia que tiene la Teoría del de-sarrollo Endógeno como promotor del cambio a partir del fortalecimiento de las capacidades internas para constru-ir su propio desarrollo local a través de los recursos exis-tentes en el área.

Palabras claves: desarrollo endógeno, pobreza, pesca, cadena de valor, cadena productiva.

ABSTRACWith of coastal areas has accentuated the problem of shortage of fishery resources, which is the main source of income generation in these communities, wasting this opportunity to improve the socio-economic level in most part are very low. This reality could transform if promoted the importance of endogenous development theory as a promoter of change from the strengthening of the internal capabilities to build their own local development through existing resources in the area.

Keywords: endogenous development, poverty, fishing, value chain, productive chain.


INTRODUCCIONLa presente investigación busca relacionar la actividad pesquera del corregimiento de Barranca Lebrija Aguachica, con la generación de ingresos y de manera sostenible con el Medio Ambiente.

Se desarrolló una fase de diagnóstico para determinar las condiciones de la calidad de vida de la población entorno a lo cultural, ambiental y social, con el fin de determinar el nivel socioeconómico de la comunidad pesquera, y así poder determinar las falencias sociales, ambientales, estructurales y organizativas que se presentan en el sector y en la población del corregimiento en general. Se identificó la estructura de la cadena de valor dónde se determinaron los actores que intervienen en las etapas de extracción, preparación y comercialización de la producción de manera directa e indirecta.

1. Diagnostico localEl Corregimiento de Barranca de Lebrija se encuentra ubicado a orillas del Rio Lebrija en el extremo sur del Mu-nicipio de Aguachica, Cesar, a 50,8 km del casco urbano, con un área de 6,5 Hectáreas y cuenta con 1.706 Habi-tantes, lo que lo convierte en el corregimiento más impor-tante para el Municipio.

Figura 1. Ruta Vial Aguachica – Barranca Lebrija

Fuente: Adaptada por proponente.

Barranca de Lebrija se caracteriza por una alta depen-dencia económica de la pesca, su ubicación estratégica

en el Rio Lebrija y las Ciénagas La Muzanda y Guaca-mayo le ha permitido aprovechar esta ventaja absoluta generando una experiencia en el sector de cerca de 60 años de aprovechamiento y explotación.La actividad pesquera la ejerce en un 100% el género masculino en edades entre los 41 a 59 años convirtiéndolos en los cabeza de familia, existe poca (2%) participación de la juventud, la mayor parte (70%) de los núcleos familiares lo conforman de 3 a 4 personas, cuentan con un colegio de primaria básica y uno de educación secundaria, el 56% del nivel educativo que predomina es la primaria incompleta en el gremio pesquero, generando niveles elevados de analfabetismos, 26%.

El estado de las viviendas es regular en un 50% y malo en un 28%, las paredes son en cemento y se encuentran deterioradas a causa de las inundaciones. El 58% de los pisos son en tierra. Los servicios públicos con los que cuenta la comunidad en general son energía eléctrica (suministrado por ESSA de Santander) y Acueducto.

El agua que se consumen no recibe ningún tipo de tratamiento, es utilizada directamente del río, los residuos sólidos en un 80% son arrojadas directamente al río, un 15% son arrojados a orillas de la carretera y en ocasiones el 5% se entierra, a causa de la ausencia de un sistema de recolección de residuos sólidos. En cuanto al manejo de las aguas servidas solo un 5% cuenta con una poza séptica, un 50% de la población las arroja de forma directa al río, y el 45% restante lo hace a través de escorrentías superficiales. Existe un puesto de salud que cuenta con la atención de un profesional en el área de enfermería.

Los pescadores carecen de una estructura organizativa que los oriente a un mejor aprovechamiento de los recursos naturales existentes para obtener mayores beneficios, y hacer de la pesca una actividad más atractiva y rentable.

2. Análisis teórico del desarrollo endógeno y la cadena de valor como estrategia La concepción del desarrollo económico se ha venido ajustando a los cambios estructurales generados en los entornos productivos desde las teorías clásicas de la económica a las contemporáneas, que le han dado diver-


sos enfoques, dentro de ellos el “desarrollo endógeno”.El enfoque del desarrollo endógeno surge a inicios de

los ochentas después de abandonar la concepción del enfoque del crecimiento endógeno que revivía el pens-amiento de Solow liderada por autores como Romer (1986, 1994) y Lucas (1988) quienes con sus aportes generaron los fundamentos para el análisis de la produc-tividad, al plantear otras vías de crecimiento apartes a los procesos de acumulación de capital, tales como los pro-cesos de innovación y la creación de economías externas.

Respecto a los orígenes del desarrollo endóge-no Vásquez Barquero (2007) señala que surge de la influencia de dos líneas de investigación, una que nace como consecuencia del intento de encontrar una noción de desarrollo que permitiera actuar para lograr el desar-rollo de localidades y territorios retrasados (Friedmann y Douglas, 1978; Stöhr, 1981); y otra, que aparece como consecuencia del análisis de los procesos de desarrol-lo industrial endógeno en localidades y regiones del sur de Europa (Becattini; 1979; Brusco, 1982; Fua, 1983; Garofoli, 1983; Vasquez Baquero, 1983). El autor plant-ea además que esta interpretación se fortalece con el “descubrimiento “ de formas más flexibles en la organi-zación territorial de la producción (Priore y Sabel, 1984; Scott, 1988), la incorporación de las redes de empresas y de las redes de actores en el análisis económico de los territorios (Johannison, 1985; Hakansson y Johan-son, 1993), la comprensión de que la innovación obedece a un proceso evolutivo (Dosi 1988; Maillat, 1995), y el reconocimiento de que los componentes socioculturales e institucionales tienen un valor estratégico en los pro-cesos de desarrollo (Fua, 1983; North, 1981 y 1986).[1]

Teniendo en cuenta los anteriores planteamientos y acuerdo a lo que plantea Vásquez Barquero (2007), la propuesta de la teoría del desarrollo endógeno integra no solo el análisis de la dotación de los recursos, la ca-pacidad de ahorro e inversión que tiene un territorio y el funcionamiento de los mecanismos a través de los que se genera la acumulación de capital y la dinámica que se gen-era entre estos elementos, los cuales generan diferentes sendas de crecimiento, dentro de las cuales se contem-plan los rendimientos crecientes de los factores, los pro-

gresos tecnológicos , las políticas de desarrollo industrial , Políticas de desarrollo regional, el crecimiento de la pro-ducción en la organización social e industrial del territorio adoptando una visión territorial y no funcional de los pro-cesos de crecimiento y cambio estructural , entendiendo que los mecanismos y las fuerzas del desarrollo actúan en forma sinérgica y condicionan dinámica económica.

Amaral Filho (1996) define al desarrollo endógeno como un proceso de ampliación continua de la capacidad de agregación de valor sobre la producción, así como de la capacidad de absorción de la región cuyo despliegue se refleja en la retención del excedente económico generado en la economía local y/o la atracción de excedentes pro-venientes de otras regiones. Implicando el aumento del empleo, de la producción, de la renta local o de la región, a través de un modelo de desarrollo regional definido.

De acuerdo al planteamiento de Amaral Filho, el de-sarrollo endógeno se refiere entonces a la capacidad que tienen las sociedades o comunidades de construir, liderar y conducir su propio desarrollo local o region-al, aprovechando los recursos productivos disponibles y existentes en su área. Para potenciar el autodesar-rollo es importante trabajar en el fortalecimiento de las capacidades internas de las organizaciones tales como la cultura e identidad local en función de crear nuevos productos y servicios, como también la mane-ra como se produce de forma más eficiente y eficaz.

2.1. Enfoques del desarrollo endógenoEl desarrollo endógeno presenta dos enfoques represen-tados por el desarrollo autocentrado y el desarrollo par-ticipativo, que surgen en contraposición con el modelo predominante de las décadas de los sesenta y setenta el cual concibe el desarrollo desde afuera.


2.1.1. Enfoque de desarrollo autocentradoEl enfoque de desarrollo autocentrado de las localidades territoriales se fundamenta en la capacidad de las comunidades local para generar soluciones a partir de las potencialidades desarrollo ante los retos y oportunidades en un momento histórico determinado, al respecto (Vázquez Barquero 1988) y (Alburquerque 2001 a), definen la visión de este enfoque como optimista, en relación al papel que juega el potencial desarrollo existente en los entes territoriales, que permitan a las comunidades dar respuestas productivas adecuadas y satisfacer las necesidades de la población.

Teniendo en cuenta el contexto socioeconómico del corregimiento de Barranca de Lebrija y el planteamiento del enfoque autocentrado en relación al desarrollo endógeno a partir de las condiciones actuales y las potencialidades con que cuenta la comunidad a través de la actividad pesquera, se evidencia las condiciones necesaria para promover un proceso de sostenibilidad desde los habitantes de la localidad.

2.1.2. Enfoque de desarrollo autónomoEl enfoque de desarrollo autónomo del territorio por su parte presenta una visión territorial fundamentada en la idea de cada comunidad local se ha ido formando, históricamente, en función de las relaciones y vínculos de intereses de sus grupos sociales, de la construcción de una identidad y de una cultura propia que la diferencia de las otras comunidades (Massey, 1984). Desde esta perspectiva la identidad cultural que logra un territorio se convierte en un eje estratégico para direccionar el desarrollo.

Al analizar los vínculos históricos generados en la comunidad del corregimiento de Barranca de Lebrija se evidencia que la actividad pesquera presenta unos objetivos en común en relación a garantizar la sostenibilidad y el bienestar para las familias y han generado una cultura e identidad para los pobladores que se identifican como pescadores, los cuales afrontan los problemas que generan las actuales

condiciones de producción y distribución de la actividad que dificultan el crecimiento y el desarrollo local.

Para generar desarrollo endógeno en la comunidad pesquera teniendo en cuenta las premisas de este modelo se hace necesario partir de las potencialidades de la localidad, que de acuerdo a la vocación productiva está representada por la pesca, la cual de acuerdo a las condiciones identificadas solo garantiza un nivel de subsistencia y poca sostenibilidad en el tiempo ante los retos que puede afrontar en los próximos años por efectos de los procesos de integración económica que está viviendo el país, ante lo cual, estos sistemas de producción artesanal tienden a desaparecer por su poca capacidad de competir en los mercados.

2.2. El concepto de cadena de valor y cadena productiva como estrategia de identificación de los problemas de desarrollo localTeniendo en cuenta que dentro de la adopción del modelo de desarrollo endógeno implica identificar en forma estratégica los factores que permitan alcanzarlo, dentro del análisis generado respecto a las causas del bajo nivel de vida que presenta la comunidad del corregimiento se encuentra una cadena de valor que beneficia en mayor proporción a los intermediarios, reduciendo el valor agregado que viene a representar los ingresos familiares, por lo cual se platea la necesidad de analizar el concepto de cadena de valor y cadena productiva, como estrategia para identificar los factores estructurales que están afectando la generación de una dinámica productiva que mejore las condiciones de vida de la población.

Es necesario establecer las diferencias entre cadena de valor y cadena productiva, los cuales tienden a generar confusiones. El concepto de las cadenas productivas comienza a ser tocado a partir del concepto de eslabones planteado en los trabajos de (Hirschman en 1958) al formular la idea de encadenamiento hacia adelante y hacia atrás. El encadenamiento hacia atrás, está representado por las decisiones de inversión y cooperación orientadas a fortalecer la producción de materias primas, y de bienes


de capital necesarios para la elaboración de bienes terminados y el encadenamiento hacia adelante surge de la necesidad de los empresarios de promover la creación y diversificación de nuevos mercados para garantizar la comercialización de los productos existente [2]

En América latina el concepto parte de la necesidad de fortalecimiento de los sectores productivos y de reducir las desigualdades entre países ante el proceso de globalización en la década de 1990. Denominadas inicialmente como cadenas de valor y redes productivas (Sturgeon 2000:1 y Kuri 2003:11)[3], el primero definido por Porter que desde su perspectiva, la cadena productiva tiene como fundamento el desarrollo de valor agregado como estrategia para lograr ventajas competitivas las cuales define come se resalta a continuación:

“las actividades que se pueden llevar a cabo en un sector al competir en un sector en particular se pueden dividirse en dos grandes grupos: aquéllas que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicios posventas del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y aquéllas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados, o funciones generales de infraestructura para apoyar las actividades”.[4]

Esta definición interioriza el concepto de cadena de valor en la empresa, pero que no indica equivalencia entre el concepto de cadena productiva. La definición más próxima de Porter de cadena productiva está por lo que él denominó sistema de Valor, el cual está integrado por una corriente de actividades, que incluye a los proveedores que aportan insumos (tales como materias primas, componentes, maquinarias y servicios comprados) a la cadena de valor de la empresa. En su camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por la cadena de valor de los canales de distribución. En última instancia, los productos pasan a ser insumos comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.

De acuerdo a esta definición se puede afirmar que la estructura de la cadena de valor de una empresa integra una cadena productiva, la cual tiene una estructura

horizontal, mientras que la cadena de valor presenta una estructura vertical que tiene como fundamento el desarrollo de valor agregado que a través del precio refleja todo el proceso requerido para llevar al consumidor el producto, esto es el costo de producirlo que implica la utilización de materias primas, desgaste de la maquinaria utilizada, mano de obra directa e indirecta, insumos, gastos en procesos administrativos, financieros, gastos de mercadeo y distribución, impuestos y margen de utilidad o ganancias para la empresa que lo genera.

En la tabla 2, a continuación Se establece un paralelo entre las características de la cadena de valor y las cadenas productivas.

CADENA DE VALOR CADENA PRODUCTIVAInvolucra la gestión interna Involucrara los procesos externo

e internos.

Los actores son interdependien-tes

Los actores son independientes

Se centra en un solo eslabón Involucra varios eslabones pro-ductivos.

Implica ajustes de procesos in-ternos

Implica alineación de los pro-cesos

El flujo de la información tiende a hacerse extensivo.

El flujo de la información tiende a ser nulo

Se centra en la relación Valor/calidad

Se centra en la relación Costo precio.

Busca la optimización sistemática Busca la optimización individual.

Las relaciones de poder ejercen presión sobre la demanda

Las relaciones de poder ejercen presión sobre la oferta.

Tabla 2. Comparativo entre cadena de valor y cadena productiva.

Fuente: elaboración propia.

De acuerdo a la estructuración definida por Porter, las empresas logran ventaja competitiva a través de la innovación, al gestionar de manera óptima o coordinada todo el sistema de la cadena productiva, creando una in-terdependencia entre esta y sus proveedores y canales, coincidiendo con Hisrchman en la necesidad del esla-bonamiento hacia adelante y hacia atrás de la empresa. De acuerdo con estos planteamientos, el eslabonamiento


de las actividades económicas resulta ser fundamental-es para las teorías del desarrollo económico y las pla-neación estratégica al interior de los entes económicos, por lo cual estos conceptos resultan ser fundamental en el análisis de las estrategias necesarias para impulsar el desarrollo endógeno del corregimiento de Barranca de Lebrija a partir del análisis de todo el sistema de valor de la actividad.

3. Metodología de análisis de la cadena de valor según Michael e. PorterPara establecer estrategias que permitan fortalecer e impulsar el desarrollo local del corregimiento de Barranca de Lebrija, se plantea el análisis de la cadena de valor que viene presentando la actividad económica principal del municipio de acuerdo a la estructura planteada por Michael Porter como se muestra en la figura 2, a continuación.

Figura 2. Estructurad e la cadena de Valor. Fuente: Michael Porter; La ventaja Competitiva de las

Naciones; Pág. 73.

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica, se constituye por tres elementos que fueron

amoldados a esta investigación: las actividades Primarias que están integradas por: el desarrollo de la pesca, la preparación, la logística de distribución y el transporte para la comercialización hacia los diferentes puntos de venta a nivel nacional y regional; hace parte del segundo elemento la administración del recurso humano, la compra de bienes y servicios como inversión en activos fijos para el normal y libre desarrollo de las actividades .

El enfoque de análisis de la investigación corresponde a un enfoque descriptivo y analítico, las fuentes de información para tal fin estuvieron en primera instancia representadas por el análisis de los resultados de la aplicación de encuestas 50 pescadores, a partir de una población de 350 unidades productoras identificadas por la junta de acción comunal del corregimiento, con un valor tipificado de confianza de 1,96, el margen de error del 5%. Se escogió el mínimo 0.04 con una probabilidad de éxito de 0.96, con una probabilidad de fracaso de 0.04, obteniéndose el siguiente tamaño de muestra:

Las encuestas aplicadas permitieron establecer el diag-nóstico de las condiciones de vida y las condiciones de producción y distribución las cuales están basadas en el Protocolo de Captura del Ministerio de Agricultura, com-plementado con entrevistas y seguimiento a al canal de distribución de la cadena productiva, junto con la docu-mentación brindada por la Alcaldía Municipal de Aguachi-ca, Cesar, complementada con el Plan de Desarrollo de Municipal y el Plan de Ordenamiento Territorial Municipal, como fuentes secundarias.


A partir de este análisis se pretende determinar las de-ficiencias de la cadena y establecer las estrategias que permitan desarrollar una cadena productiva que impulse el desarrollo local, a partir de la actividad de sustento de la comunidad del corregimiento de Barranca de Lebrija, Aguachica.

4. Aplicación metodológica

Costos Variables Valor ValorDepreciable

Alimentación $8.256 $ 231

Combustible $7.848 $ 1.939

Otros gastos $5.000 $ 18

TOTAL $21.104 $ 2.188

Tabla 3. Costos Fijos del ciclo de la Pesca Fuente: Proponentes

4.1. Análisis de la actual cadena de valor de acuer-do a la estructura de porter.:

La actividad pesquera de Barranca de Lebrija está conformada principalmente por cuatro ciclos productivos: (1) Pesca. (2) Procesamiento. (3)Distribución, y (4) Valor Agregado.

Figura 3. Ciclos del sector productivo pesquero del corregimiento de Barranca Lebrija, Aguachica

Fuente: Proponentes.

Pesca: En este ciclo se realiza la extracción del pescado de for-ma artesanal, en embarcaciones de madera a canalete o motor. La producción varía dependiendo del ciclo hi-drológico para los pescadores hay dos: subienda al iniciar el mes de enero, y veranillo en junio. La producción en la primera se encuentra alrededor de 33Lb. Y en la segunda 16 Lb por faena. Es necesario destacar que en ocasión no es fructífera, por lo que en ocasiones los pescadores llegan a sus casas sin producción.

El costo variable es el más elevado de los que se in-curren en esta fase productiva y asciende de $23.644, mientras los costos fijos son de $2.208 que corresponden a la depreciación de los activos que se muestran en la tabla 3 y 4.

Tabla 4. Costos Fijos del ciclo de la Pesca Fuente: Proponentes

Procesamiento:La transformación que recibe en este punto el pes-

cado es únicamente el desangrado y eviscerado, esto ocurre cuando los

Activos Fijos Valor ValorDepreciable

Arte de pesca $415.400 $ 231

Canoa con motor $3.489.500 $ 1.939

Cava $32.050 $ 18

Plástico $10.000 $ 6

Machete $ 25.000 $ 14

TOTAL $3.971.950 $ 2.208


Costos Fijos Valor ValorDepreciable

Cuchillos $10.000 $ 6

Piedra para afilar los cuchillos

$3.000 $ 2

TOTAL $13.000 $ 8

Costos Variables Valor

Hielo $2.540

TOTAL $23.644

Tabla 5. Costos Fijos del ciclo de ProcesamientoFuente: Proponentes

pescadores llegan a tierra o durante la faena.Los costos fijos y variables también conforman esta

fase del proceso siendo los primeros los más elevados con un valor de $13.000 y los costos variables con un valor de $2.540, además de la depreciación de dichos activos como se muestra en las siguientes tablas.

Tabla 6. Costos Variables del ciclo de ProcesamientoFuente: Proponentes

Distribución de la Producción: Este es el aspecto más crítico de la cadena por la de-pendencia que se tiene con los intermediarios, a esto se le suma también, el mal estado de la malla vial, lo que repercute negativamente en el tiempo de transporte de la materia prima, además la consecuencia de no contar con una infraestructura y, un sistema de conservación en frio que afecta la calidad del producto.La producción en subienda es en promedio por día de 33 libras aprox., mientras que en veranillo es de 16 Libras Aprox. Con

Sistemas de Comercialización Frecuencia % de Participación

Venta directa (Puerto)

5 10%

Intermediario Mayorista (Pesqueras)

35 70%

Intermediario Minorista

10 20%

Venta en otros Municipios

0 0%

TOTAL 50 100%

Sistemas de Comercialización Frecuencia % de Participación

Moto 5 10%

Furgones 40 80%

Ninguno 5 10%

Otros 0 0%

TOTAL 50 100%

Tabla 7. Sistemas de ComercializaciónFuente: Proponentes

destinos de venta en las principales ciudades del país. además de las poblaciones cercanas. A continuación se presentan los sistemas de comercialización y transporte del sector.

Tabla 8. Sistemas de TransporteFuente: Proponentes

Valor Agregado: Es el resultado generado después de deducirle todos los gastos y costos a los ingresos obtenidos por la produc-ción. Los ingresos mensuales promedio de los pescado-res son de $562.757, de los cuales dependen el pesca-dor y su familia, lo que limita la posibilidad de acceder a mejores oportunidades en cuanto a educación, salud,


vivienda y alimentación.

Es necesario resaltar los siguientes aspectos en este ci-clo:

a). La producción es subvaluada por los intermediarios mayoristas frente al precio de venta a los intermediarios minoristas, por esta razón, dejan de percibir ingresos aproximadamente de $290.000 mensualmente.

b) Los pescadores se ven sometidos a vender la producción a muy bajo precio para no exponerse a que se descomponga el producto por la ausencia de un adecuado y óptimo sistema de refrigeración que permita conserva la cadena de frío que necesita el pescado de 0ºC.

Figura 4. Funcionamiento de la cadena de valor del sector pesquero del Corregimiento de Barranca de Lebrija, Aguachica.

Fuente: Proponentes

La anterior figura muestra un panorama más amplio de la cadena de valor, donde se detalla de manera práctica los actores que intervienen, y las variables que se contempla en cada uno de los ciclos.

Los pescadores intervienen en esta cadena hasta la comercialización con precios de venta bastante bajos en subienda y bajanza o veranillo $1.604 y $1.908 respec-tivamente. El almacenamiento está a cargo de las pes-queras del corregimiento de propiedad de personas na-turales, quiénes se encargan del lavado en agua helada y la refrigeración del pescado mientras es completada la cantidad necesaria para ser despachada y transportada principalmente a las centrales de abastos de la ciudad de Bucaramanga y Bogotá; mientras que a Barranquilla llega a la Plaza pública de mercado, esto muestra una fortaleza indicando que el pescado de producción local tiene un alto nivel de demanda, y que además puede apuntarle a explorar nuevos mercados.

En la región también existen mercados locales en los municipios de Aguachica, San Martin y San Alberto. En relación al costo de almacenamiento por libra, este asci-ende a $210 por libra, que comprende la compra de los bloques de hielo que se utilizan para conservar el pesca-do durante el transporte.

El sistema de comercialización de la producción pes-quera no es el más apropiado para la generación de in-gresos de las familias pescadoras, porque los más ben-eficiados de esta cadena de valor son las pesqueras quienes se quedan con la mayor rentabilidad de la ac-tividad, aproximadamente $2.102 por libra, reduciendo la capacidad de ahorro de los pescadores, por lo tanto, crea estancamiento y no genera progreso y desarrollo local.

4.2. Aspectos críticos de la actual cadena de valor del sector pesquero del corregimiento de Barranca de Lebrija, AguachicaA diario los pescadores deben enfrentarse no sólo a la incertidumbre del éxito de la faena, sino también a una serie de limitantes (figura 5) que afecta la rentabilidad


del negocio y la liquidez de los pescadores.En esta cadena de valor los pescadores y sus familias suelen ser los más afectados, negándoseles la oportuni-dad de progreso a su núcleo familiar, especialmente en los aspectos de educación a las nuevas generaciones.

Figura 5. Aspectos críticosFuente: Proponentes

La falta de recursos económicos, la posibilidad de acceder a crédito financieros, el mal estado de la vía de comunicación, los elevados costos del transporte, la ausencia de un sistema de refrigeración y conservación entorpecen el normal y deseable desarrollo de esta población.

Dentro de los principales factores críticos vale la pena destacar: (1). el tipo de embarcación que utilizan, reduce el área de pesca y la capacidad de transporte en cuanto a la rapidez para acercar la producción al centro de pro-cesamiento y conservación. (2). Ausencia de formación en temas como calidad del producto, técnicas de pesca, manejo de frío y conservación afectan de manera signifi-cativa la cadena. (3) en cuando a lo ambiental la falta de conciencia sobre un buen aprovechamiento de los recur-

sos naturales amenaza la desaparición de esta actividad productiva.

Los pescadores no suelen aplicar procedimientos técnicos al pescado fresco, y eviscerado, por la ausen-cia de capacitación en el tema restándole calidad a este producto.

Cabe resaltar también, la poca atención de los entes públicos a este sector, dado que no se le ha dado la im-portancia que tiene como sector estratégico para el muni-cipio, la región y el resto del país.

Lograr construir un esquema asociativo es el primer paso para el fortalecimiento del sector, que le de mayor representatividad legal, esto facilita la gestión de recursos y apoyo de las diversas entidades e Instituciones Públi-cas, privadas e internacionales que le apuestan al desar-rollo y mejoramiento de la condiciones de vida de este tipo de población.

4.3. Análisis de la implementación de una minicadena productiva para el sector pesquero.Como propuesta hacia la generación de ingresos de los pescadores del corregimiento de Barranca Lebrija se plantea la implementación de una minicadena productiva para el sector, la cual relaciona temas como: vivienda, salud, educación, capacitación y la comercialización. Siendo estos los temas de mayor relevancia para la población objeto de estudio debido a las condiciones socioeconómicas que presenta actualmente la comunidad pesquera.

El modelo de minicadenas productivas que se presenta a continuación, se estructuró a partir de los resultados obtenidos en el diagnóstico socioeconómico realizado en el corregimiento de Barranca de Lebrija, Municipio de Aguachica – Cesar. Para que el modelo propuesto genere el impacto esperado para el desarrollo económico de esta población se requiere que se implemente con los siguientes criterios o principios de operatividad para la minicadena, teniendo en cuenta el árbol de objetivos que resultó del análisis, el cual se muestra en la figura 6, a continuación:


Figura 6. Árbol de problemas del sector pesquero del corregimiento de Barranca de Lebrija.

Los conceptos centrales de la estructuración de la ca-dena productiva se definen a continuación:

Asociatividad: Está relacionada con la capacidad de la población involucrada para trabajar en equipo y obtener una figura jurídica que genere representatividad y canales de comunicación entre los participantes de la cadena.

Competitividad: En este propósito se incluye al Es-tado como generador de un entorno favorable en cuanto a infraestructura social, económica y física. Figura 6. Esquema Básico de la minicadenas pro-

puesta Fuente: Proponentes

Eslabón deMATERIA PRIMA:En el eslabón de materia prima se integran todos los pescadores, igual que los proveedores de todos los in-sumos necesarios para realizar la actividad así como el nylon para la atarraya, el plomo, la canoa entre otros

Eslabón dePROCESAMIENTO:Este eslabón estaría integrado por todo el núcleo familiar, los cuales reciben del pescador, la materia prima; que sometida al desangrado y eviscerado genera un valor agregado al producto final.

Eslabón deCOMERCIALIZACIÓN:La cooperativa servirá de garante en la entrega de esa materia prima al eslabón de comercialización, siendo consecuente con lo antes preestablecido en los estatutos de los cooperados para este tipo de casos. Cabe desta-car que la cooperativa busca que se reduzcan los costos de los insumos de los diferentes eslabones, por manejo de volumen a escala; lo cual se refleja posteriormente en


los precios.El eslabón de comercialización estaría encargado de

la distribución y oferta del producto. Se vincularían los an-tiguos intermediarios y todos los actores de los núcleos familiares que quieran pertenecer a este eslabón y que estén capacitados previamente para serlo.

Eslabón deCONSUMO:Este eslabón estaría integrado por los mercados de las diversas ciudades, el mercado de mayoristas y minoris-tas, como los supermercados y restaurantes; las tiendas urbanas y rurales, hasta lograr mercados extranjeros.

EslabónSOCIOEMPRESARIAL DE ENTORNO E IN-FRAESTRUCTURA:El eslabón socio empresarial es el conjunto de establec-imientos y entes que brindarían el soporte técnico y social para el progreso y afianzamiento de la minicadenas, por medio del cual se obtiene apoyo técnico y gerencial, gestión de trámites para créditos e identificación de regiones y eslabones pilotos en donde se iniciará el trabajo de inter-vención para lograr el avance sostenible de la minicadenas.

Eslabón deENTORNO E INFRAESTRUCTURAEl eslabón de entorno e infraestructura, lo integraría la Alcaldía Municipal de Aguachica Cesar, por lo tanto involucra los servicios de agua, alcantarillado, telecomunicaciones y las vías de acceso requeridos para el óptimo funcionamiento de los eslabones de las minicadenas.

El fluido eléctrico, es una fortaleza para el desarrollo del proyecto, en la medida que el éxito del objetivo depende de la refrigeración de los alimentos, el pescado y sus derivados se requieren mantener a bajas temperaturas, y para esto es necesaria la energía eléctrica.

Sin embargo, la ausencia del alcantarillado es un problema muy grave, porque está relacionado con la higiene del recurso humano con que se cuenta para la implementación de

una minicadena productiva en la población.En esta instancia, se tiene que contar con el apoyo

estatal, pero el proceso de auto organización de los recursos en el ámbito local, que es una condición necesaria para obtener en muchos casos los servicios e infraestructuras requeridos para alcanzar el desarrollo. La autonomía relativa de los procesos de desarrollo local deriva de una nueva articulación especial de los procesos productivos, con nuevos encadenamientos a escala global que sustituyan a los tradicionales. En el ámbito nacional es necesario tomar la iniciativa y encausar rumbo en primera instancia de forma autosuficiente. La asociatividad. se puede establecer para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo, abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas, a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta, entre otros, es por estas razones que esta propuesta encaja en los parámetros de asociatividad.

Los pescadores viven en viviendas propias, un punto importante en el ítem de infraestructura; porque esto permite el acondicionamiento necesario para desarrollar la transformación y el almacenamiento del producto final derivado del pescado, además que disminuye costos en arriendo de locales para realizar la actividad. Aunque es claro establecer que hay la necesidad de generar algunas inversiones en adecuaciones.

Los habitantes del corregimiento de Barranca Lebrija, Aguachica, queman o entierran sus basuras, lo que implica, la no existencia de un sistema de recolección de basuras con las normas reglamentadas por la ley; generando un impacto ambiental negativo, que es muy importante tener en cuenta para el producto final de la actividad que se pretende organizar, y a la vez para la misma comunidad en general el manejo de desechos, es un aspecto muy relevante en el desarrollo del proyecto de minicadenas productivas, es un punto que compromete a las autoridades locales, departamentales y nacionales y al mismo gremio de pescadores. Este es otro ítem que amerita una intensa capacitación de todos los involucrados.


5. Conclusiones y recomendacionesCon los resultados alcanzados a través del diagnóstico socioeconómico y del análisis de la cadena de valor del sector pesquero del corregimiento, la implementación de una minicadenas productiva se puedes señalar que es viable porque la zona ofrece una riqueza pesquera con-siderable que garantizaría la sostenibilidad de la actividad siempre que se adopten mecanismos de explotación ade-cuados, lo cual se puede lograr con la capacitación y par-ticipación del recurso humano disponible, fortaleciendo la comercialización y agregación de valor a través de una figura asociativa, disminuyendo así la participación de los intermediarios quienes afectan la obtención de ingresos económicos significativos para los pescadores.

6. RecomendacionesComo recomendaciones para consolidar el proyecto y alcanzar la autonomía en su desarrollo se propone una serie de alternativas que surjan de la iniciativa municipal, departamental y/o entidades no gubernativas las cuales deberían tener en cuenta: (1) la promoción de las figuras asociativas encaminado al beneficio de la población en general (2) establecer programas productivos alrededor de la pesca en las ciénagas para los cultivos de especies nativas en miras de la maximización de la producción, generando alternativas innovadoras más eficaces que garanticen mayores resultados ingresos a las familias sin que ocasionen un impacto ambiental negativo con apoyo de corporaciones autónomas como CORPOCESAR y el SENA, (3) Incentivar el crecimiento progresivo en la generación de subproductos derivados del pescado, y de esta manera, garantizar el acceso al mercado con una oferta de productos diversificada, generando mayores fuentes de empleo y por ende de ingresos a las familias de la población.

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PROPIEDAD INTELECTUAL EN DECISIONES DE OUTSOURCING PARA SERVICIOS TÉCNICOS Y CONSIDERACION DEL DESARROLLO DE

PROVEEDORES

O. Manrique 1 L. Peña 2

1 Ingeniero Industrial, Magister en Administración de Empresas. 2008. Actualmente es candidato a Magister en Ingeniería Industrial. 2 Ingeniero Industrial. Magister en Administración de Empresas. 2012.

RESUMENEl estudio aborda las dificultades de protección de los ac-tivos de propiedad intelectual en procesos de outsourcing para servicios técnicos. Para diseñar el proceso se utilizó como metodología la investigación acción, tomando como escenario de indagación una empresa con un proceso de tercerización de servicios técnicos en marcha. En el pro-ceso diseñado se considera la posibilidad de desarrollar nuevos proveedores utilizando procesos de Start Up con empleados o jubilados, o procesos de Spin Off con tec-nologías de la organización. Para profundizar el proceso de outsourcing se necesita desarrollar métodos para cal-cular indicadores de eficiencia que permitan establecer los servicios prioritarios a tercerizar para mejorar la ca-pacidad de la empresa de cumplir sus objetivos.

Palabras claves: Propiedad intelectual, Start Up, Spin Off, Outsourcing

ABSTRACTThe study addresses the difficulties of protecting intellectual property assets in the process of outsourcing technical services. To design the process was used as a methodology of action research, on the stage of inquiry a company with a process of outsourcing of technical services running. In the design process considered the possibility of developing new suppliers using processes Start Up with employees or retirees, or processes of spin-off technologies in the organization. To deepen the process of outsourcing is needed to develop methods to calculate efficiency indicators that establish the priority services to outsource to improve the capacity of the company to meet its objectives.

Keywords: Intellectual Property, Start Up, Spin Off, Outsourcing


INTRODUCCIÓNHoy en día se habla de la gestión tecnológica como

un factor de competitividad para las organizaciones. Los modelos de gestión tecnológica incluyen planes de de-sarrollo tecnológico, alineados con la estrategia del nego-cio en procesos efectivos de creación de valor (Navas, 2004). Los procesos de desarrollo tecnológico pueden utilizar como estrategia de ampliación de su capacidad de construcción de conocimiento el uso de proveedores externos para actividades rutinarias de apoyo a la inves-tigación, generalmente servicios técnicos, apoyados por la idea en palabras de Ghelfi: “las empresas deberían ser capaces de crear valor añadido tanto para ellas como para sus clientes recurriendo a la subcontratación en una o más ocasiones. Dicho de otro modo, las empresas deberían realizar ellas mismas las actividades que son capaces de realizar de manera más rápida, económi-ca y eficaz que ninguna otra empresa; en cambio, las demás actividades podrían subcontratarse en el exterior a empresas que sean capaces de realizarlas de manera más rápida, económica y eficaz” (Ghelfi, 2004, pág. 12).

Esta noble intención, trae consigo tres elementos en consideración: a) la transferencia tecnológica porque al abandonar servicios que se realizan desde la organi-zación se comparte conocimiento hacia afuera, tal como lo asevera Ghelfi, “La subcontratación entraña inevitable-mente la necesidad de compartir una amplia gama de con-ocimientos de dominio privado” (Ghelfi, 2004, pág. 18); b) el proceso de outsourcing implícito para seleccionar no solo los servicios que pueden y deben ser subcontratados sino también los proveedores de éstos; c) el desarrollo de proveedores para servicios que requieran la tercerización pero donde no es posible encontrar un proveedor idóneo. Estos elementos relacionados en un proceso estratégi-co de descentralización de servicios técnicos en activi-dades de investigación se esquematizan en la Figura 1.

La descentralización de procesos dentro de las em-presas ha traído frutos en el desarrollo de empresas y sectores industriales en Norteamérica, (Muñoz & Gar-za, 1997), y en empresas productoras en Japón, a través de la creación de “ventajas importantes, entre las cuales se puede mencionar una gran capacidad de inno-

vación, ya que en las pequeñas y medianas empresas proveedoras, la innovación es más fácil, siendo que la manufactura de un nuevo diseño no representa cambi-os radicales (o costosos) en la planta y en los procesos de manufactura. Por otro lado, esta estructura implica que el conocimiento tecnológico descansa en una gran base de empresas medianas y pequeñas, lo que facili-ta la transferencia y la innovación tecnológica” (Muñoz & Garza, 1997, pág. 10). Los procesos de descentral-ización u outsourcing expuestos en la literatura con-templan la selección de proveedores (Sarache C., Cas-trillón G., & Ortiz F., 2009), pero no los elementos aquí mencionados de protección intelectual y desarrollo de proveedores, necesarios en los casos en que los servi-cios tratan de desarrollos de tecnología en la empresa.

Figura 1. Enlace de conceptos involucrados en la de-scentralización de servicios técnicos de actividades de investigación y desarrollo

Fuente: los autores


1. Metodología La estrategia metodológica para determinar el proceso de outsourcing con los elementos señalados consistió en utilizar la investigación acción dentro de una empresa colombiana con objetivos de expansión de su capacidad de desarrollo tecnológico, de la cual se reserva su nom-bre por fines de protección de su capital intelectual. Para lograr esta aplicación uno de los autores hacía parte de la organización, considerada en adelante el Escenario De Indagación (EDI), y otro autor actúa como un obser-vador externo. Otro actor relevante en el escenario fue el coordinador o encargado del objetivo de expansión tec-nológica en la organización, quien diseñó un programa de reuniones para ir desarrollando el proceso en el cual se iban programando actividades para darle forma. Algunas de estas actividades consistían en tareas delegadas a los directores de unidades, incluyendo a UST, y especialistas y profesionales. Este proceso evolutivo para dar forma a la expansión tecnológica fue la fuente enriquecedora del estudio, que alimentó las acciones que a través de con-ceptos teóricos fueron conceptualizándose en el proceso diseñado como propuesta para realizar transferencia de servicios internos de una organización hacia unidades organizacionales externas en un proceso similar al out-sourcing.

2. El OutsourcingPara uso en este estudio se tomará la definición de “outsourcing” expuesta por Granovsky en (Ovalle Castiblanco & Forero Paez, 2011, pág. 1): estrategia de delegar en una firma especializada la realización de tareas que tradicionalmente se ejecutan al interior de las empresas. El “outsourcing” permite entonces mejorar los recursos y capacidades de la empresa, al obtener una mejor calidad de los servicios externalizados y un mejor resultado en sus procesos, ya que logra que las empresas se centren en lo que realmente saben hacer.

El “outsourcing” puede ser especificado en dos dimensiones: la contractual y la geográfica. En la contractual considera el tipo de relación entre la empresa contratista y la contratante, la cual va desde aquella

donde son empresas de una misma corporación, hasta ser dos empresas totalmente diferentes, pasando por la figura del “joint venture”, es decir las empresas tienen un contrato o asociación para ejercer la actividad económica. En la dimensión geográfica se contemplan: el “on site”, cuando la operación se realiza en la misma área local de la compañía contratante; “off site”, cuando la empresa contratista se ubica en entorno cercano del país; “nearshore”, la empresa contratista se ubica en un país vecino, y el “offshore”, la empresa contratista se ubica en un país lejano. En la Figura 2 se puede ver las dos dimensiones, las cuales al interceptarse dan lugar a once tipos de outsourcing. Obsérvese que en tres intersecciones no se obtiene un tipo de outsourcing específico.

Figura 2. Tipologías de Outsourcing bajo dos dimen-siones: la contractual y la geográfica

Fuente: (Rodenes Adam, Moncaleano Rodríguez, & Martínez Aparisi, 2010, pág. 65)

3. La Contrastación Teórico-PrácticaSiguiendo la metodología propuesta de investigación ac-ción, en este apartado se describen las diversas teorías utilizadas como referentes y la observación realizada en el EDI, así como el análisis que permitió encontrar el pro-ceso deseado.

3.1 diseño del proceso generalDado que en el EDI el proceso de “outsourcing” obe-

deció a posturas intuitivas, para el diseño del proceso


general solo se utilizaron las teorías representadas en los modelos de la Figura 3 y Tabla 1.

El modelo de la Figura 3 posee etapas comunes al de la Tabla 1, corroborando la pertinencia de las mismas. En el primero, su mayor aporte es la aplicación del criterio de Eficiencia utilizado en las etapas denominadas “Deter-minar la Función Base de la Mejora”. En el segundo, las etapas y sugerencias son representativas en la medida que están enriquecidas por un estudio de caso para cua-tro empresas seleccionadas en México, con más de 500 empleados , que habían experimentado exitosamente el proceso de “outsourcing” en periodos de tiempo entre un semestre a quince años; casos que fueron evaluados a la luz de otros autores (Londsdale, 1999), (Mcivor, 2000), (Sink & Langley, 1996) y (Bagchi & Virum, 1998).

Figura 3. Procedimiento para la toma de decisiones en el “outsourcing”

Fuente: (Alfonso, Hernández, & Garcia, 2008, pág. 2)

Tamaño similar al EDI

Etapa 1Reconocimiento de la necesidad de outsourcing

- Análisis de la eficiencia rela-tiva de las actividades empleando análisis envolvente de datos

- Costeo ABC para actividades en outsourcing

- Estudios de benchmarking para identificar actividades básicas que la competencia surte con prov-eedores y alinear con las mejores prácticas del sector.

- Uso de la metodología de Pensamiento enfocado al valor

Etapa 2Búsqueda de proveedores

- Documentar proveedores en una base de datos

- Actualizar la base de datos centralizada con las experiencias de la empresa en sus relaciones con proveedores.

- Contratación de empresas que administran sistemas para la búsqueda/selección de prov-eedores empleando técnicas au-tomáticas como CBR.

Etapa 3Preselección

- Proceso de jerarquización analítica para definir pondera-ciones de los criterios.

- Formación de segmentos de proveedores empleando análisis de conglomerados o árboles de clasificación.

- Programación de metas para el barrido de alternativas de prov-eedores.


Etapa 4Selección de proveedores

-Métodos de separación.- Proceso de jerarquización

analítica - Modelos de optimización mul-

ticriterio- Análisis envolvente de datos

Etapa 5Instrumentación de la relación

- Contratos flexibles- Elaboración de un plan de

ajuste, incluyendo entrenamiento y formas de intercambio/asimilación del conocimiento

- Asignación de responsables para las dos partes

- Diseño de canales de comu-nicación facilitados por las tec-nologías de la información.

Etapa 6 Evaluación y Control

Diseño de medidas conjun-tas, intercambio continuo de infor-mación (formal e informal)

Tabla 1. Acciones y métodos para facilitar el proceso de “outsourcing”

Fuente: Adaptado a partir de (Arroyo López, Gaytán Iniestra, & Sierra Vilchis, 2007, pág. 61)

3.2 preparando el proceso La Figura 3 sugiere que el proceso inicie con la definición de una filosofía, entendida como la aclaración de objeti-vos o intenciones del proceso. Según (Currid, 1995), los objetivos que se persiguen con el outsourcing son:

- Mejorar el rendimiento o actualizar las actividades de la empresa

- Obtener personal calificado - Enfrentar un proyecto de gran envergadura- Reducir costos, aprovechando la capacidad y calidad

del proveedor, Para el caso del EDI, aplica el primer y tercer objetivo,

fortaleciendo la misión investigativa de la organización. Estos objetivos deben estar “bien definidos que fluyan por toda la organización y se traduzcan a términos men-surables, que permitan desarrollar el trabajo cotidiano y

poseer criterios de medidas adecuados para una toma de decisiones lo más eficiente y efectiva posible”(Alfonso, Hernández, & Garcia, 2008, pág. 3); sugerencia que en el EDI se tradujo en el indicador:

Incremento del númerode servicios “Core”

3.3 elección de los servicios a tercerizarEl objetivo de esta etapa del proceso consiste en levantar la información sobre los procesos, estableciendo criterios de prioridad para la tercerización. La Tabla 2 presenta las propuestas teóricas y del EDI analizadas.

= Productividad dedicada a Innovación

Productividad total de la empresa

Modelo / Actor Propuestas / Acciones

Arroyo, Gaytán & Siniestra (2007)

Propone utilizar una técnica formal de análisis de la eficiencia de servicio, como el Análisis Envolvente de Da-tos, justificándolo en los términos de (García González & González Fidal-go, 2003, p. 3): “El análisis envolven-te de datos es capaz de transformar una situación productiva en la que diversos recursos generan múltiples productos en un único índice de

eficiencia”, así, con un índice de efi-ciencia único se puede comparar unos servicios con otros y tomar la decisión de “outsourcing” para aquellos con el índice más bajo.



Alfonso, Granela & Hernández (2008)

Determinar la situación actual de los servicios en dos fases, en la primera seleccionar los procesos, áreas, productos o servicios que se someterán a evaluación para “outsourcing”. En la segunda, re-copilar su información para conoc-er las necesidades de mejora de éstos.

Actor 1: Director de la Unidad escogida para ser sometida a tercerización en el EDI

El análisis del Actor 1 se basó en seleccionar los servicios para tercerización bajo los criterios de: a) servicios con mayor deman-da en proyectos del “core” de la organización; b) la demanda en unidades al año; y c) si el servicio era independiente a otros servi-cios internos. Para mezclar estos criterios utilizó una Matriz De Pon-deración (MDP).

Actor 2: Líderes de los servicios ofrecidos

Existen 24 departamentos que ofrecen 1206 servicios en el EDI. Sus líderes fueron entrevistados para escuchar opiniones sobre el criterio y la selección que harían de cada uno de los servicios a su cargo. Los resultados entregaron 32 servicios seleccionados bajo el criterio de, servicios rutinarios o comunes en el sector sin agrega-do de valor

Modelo / Actor Propuestas / AccionesActor 3: Equipo

planificador de la prestación de los servicios

Contrastaron el tiempo de entrega de resultados real de cada servicio versus el tiempo estimado como estándar, utilizándolo como un indicador de eficiencia para selec-cionar los servicios.

Actor 4: P r o f e s i o n a l e s encargados de ejecutar los servicios

Establecieron cinco criterios, uti-lizando una MDP, para seleccio-nar los servicios según: fueran elaborador por personal en out-sourcing1 actualmente, nivel bajo de conocimiento incorporado en el personal de la organización, su información no fuese estratégica o secreta, existencia de provee-dores para el servicio y nivel de calidad que pueden ofrecer.

Tabla 2. Propuestas teóricas y acciones/decisiones en el EDI para la elección de los servicios técnicos a tercerizarFuente: el autor

Al realizar un análisis a los criterios de la Tabla 2 se con-cluye:

- Los criterios sobre la posibilidad de encontrar prov-eedores para el servicio con la capacidad de ofrecer una calidad favorable no deben incluirse en esta etapa del proceso, “elección de servicios para outsourcing”, ya que distorsionan la intención de seleccionar los servicios que obstruyen los objetivos a superar. Estos criterios deben ser contemplados en una etapa posterior donde se haga la elección o selección de los proveedores.

- En el EDI existía personal contratado por labor o servicio, atendiendo las fluctuaciones de la demanda, no siendo esto un outsourcing del servicio.


- El actor 1 y el actor 4 utilizan múltiples criterios para tomar la decisión, apoyados en una Matriz De Pon-deración (MDP), herramienta sencilla, de la cual puede encontrarse una guía de aplicación en (Hernández R. & García G., 2007). Esta es una opción simple para obtener un indicador ponderado del grado de cumplimiento de los criterios utilizados para tomar una decisión de selección, jerarquizando los servicios de menor a mayor o viceversa.

- Los criterios: la dependencia o independencia del ser-vicio con otros servicios, el uso de información estratégica o secreta, y la consideración del servicio como un “know how” exclusivo de la empresa, no deben ser utilizados en una MDP para priorizar sino que deben ser criterios de exclusión o inclusión en el proceso de “outsourcing” debi-do a su relación con los activos de propiedad intelectual de la organización.

- El criterio utilizado por el Actor 3 que busca medir la eficiencia de la prestación del servicio por la organización debe ser el primer criterio utilizado en aras de tercerizar los servicios que disminuyen el objetivo de mejorar el ren-dimiento y capacidad de la organización. La sugerencia de (Arroyo López, Gaytán Iniestra, & Sierra Vilchis, 2007) para utilizar Análisis Envolvente de Datos es objetiva, pero este desarrollo escapa del alcance del presente es-tudio, dejando la inquietud para uno posterior.

3.4 elaborar base de datos de proveedoresEn el EDI la búsqueda de proveedores se limitó al conocimiento de proveedores por parte de cada uno de los líderes de los servicios ofrecidos, entregando una lista no mayor a cinco empresas. La dedicación de esfuerzo adicional para obtener información de proveedores es valiosa, ya que de la exhaustividad en el conocimiento de la oferta de proveedores depende el éxito de encontrar el que mejor supla la necesidad. Algunas herramientas o métodos útiles son la investigación de mercados y licitaciones (Rodríguez, 2008).

3.5 Selección y evaluación de proveedoresEsta actividad involucra dos fases: la primera, seleccionar los criterios a emplear para evaluar a los proveedores, y la segunda, aplicar los criterios a cada proveedor para realizar la evaluación.

Para la búsqueda de estos criterios, se utilizaron las siguientes fuentes:


Arroyo, Gaytán & Siniestra (2007)

Propone criterios tales como: costo, capacidad de entrega, calidad y capacidad del provee-dor para desarrollar la relación,

Ovalle Castiblanco & Forero Paez (2011)

Definen dificultades en los pro-cesos de outsourcing, las cuales pueden ser manejadas desde el momento de seleccionar el proveedor utilizando como cri-terios de selección: capacidad para controlar el know how des-de la contratación de su person-al, profesionales flotantes para momentos críticos del servicio, nivel de estandarización de sus procesos, nivel de calidad ofer-tado, habilidad del proveedor para resolver situaciones, ven-tajas competitivas.



Alfonso, García & Hernández (2008)

La contribución destaca-ble de estos autores radica en un concepto que denominan, Función Base de la Mejora In-terna (FBMI), el cual contem-pla la posibilidad que la em-presa mejore su rendimiento interno antes de llegar a tomar una decisión de “outsourcing”; la función indicaría los difer-entes niveles de mejora que pueden obtenerse en pro de los objetivos trazados. De esta manera, al valor máximo de di-cha función se le da el nombre de Umbral de Oferta (UDO), es decir, el nivel de eficiencia mínimo que un proveedor debe entregar para ser considerado dentro de la selección.

Actor 2: líderes de los servicios ofrecidos

Asumieron como criterio la ca-pacidad para entregar la calidad que se requiere de los servicios.


Rodríguez, (2008)

En palabras textuales de este autor: “la selección del provee-dor no debe basarse sólo en el que ofrezca el precio más bajo, sino también se debe tener en cuenta el respaldo financiero que tenga el proveedor (que debe adecuarse a las políticas de pago de la empresa), su ex-periencia en el campo, su ca-pacidad de innovación, el valor agregado que pueda dar sobre el servicio, etc. La empresa debe tener la seguridad de que el proveedor que gane pueda dar el servicio a un costo menor al que le resultaba al hacerlo internamente y que ese costo es producto de su estrategia al aplicar economías de escala…” (pág. 22)

Ghelfi, (2004)

Hace claridad sobre la necesi-dad de evaluar la capacidad logística del proveedor para el servicio, recordando las posibili-dades que pueda tener un prov-eedor que esté ubicado a gran distancia (offshore). Así mismo, enfatiza que las leyes de propie-dad intelectual no siempre se pueden aplicar de forma inter-nacional y que por ende es im-portante determinar si las leyes a las que tiene acceso la organi-zación pueden cubrir al provee-dor en evaluación.

Tabla 3. Fuentes para la identificación de criterios para evaluar proveedores de servicios especializadosFuente: el autor


Al igual que la selección de servicios para “outsourcing”, en el caso de criterios para proveedores, se deben contemplar dos tipos de criterios; unos criterios para incluir o excluir proveedores en la evaluación, y otros criterios para realizar una evaluación con los proveedores incluidos de tal manera que se ponderen sus bondades y de esta manera identificar los de mejor oferta. Entre los criterios para excluir proveedores se proponen: el proveedor no tiene la capacidad o no puede desarrollarla, para ofertar la misma o mejor calidad que actualmente la organización logra, e imposibilidad de aplicar en el proveedor las leyes de propiedad intelectual a las que la organización puede tener acceso.

Entre los criterios para realizar una evaluación comparativa entre proveedores se propone: costo o precio, capacidad de entrega, nivel de calidad, capacidad para desarrollar una relación con la organización, capacidad para controlar el know how y cumplir con los acuerdos de propiedad intelectual, disponibilidad de personal flotante para tiempos críticos esporádicos, estandarización de sus procesos, habilidades para resolver situaciones, nivel de eficiencia ofrecido en comparación con el que la empresa actualmente tiene, respaldo financiero que incluye políticas de pago, experiencia en el campo, capacidad de innovación, y tiempo de entrega.

3.6 Satisfacer la ausencia de un proveedor que cumpla los criteriosCuando no se obtiene un proveedor que cumpla los criterios establecidos por la organización, se puede recurrir al desarrollo de uno, tal como lo han hecho en circunstancias similares otras organizaciones, ejemplo de esto se ha documentado en (Arroyo López, Gaytán Iniestra, & Sierra Vilchis, 2007). Las opciones para el desarrollo de proveedores conocidas son: a) cuando la organización decide instalar una unidad empresarial externa, bajo su dominio económico y por ende administrativo, lo que implica de una u otra manera el uso de su tecnología, por lo que se conoce este proceso como “Spin-Off”. Es importante señalar que normalmente el “Spin-Off” se utiliza para el aprovechamiento de tecnologías emergentes y que

es un caso atípico la construcción de nuevas compañías en base a tecnologías cotidianas como la prestación interna de servicios; b) esta particularidad da lugar a otra clase de procesos de desarrollo de proveedores, el “Start-Up”, el cual consiste en la generación de una empresa ajena a la organización a partir de personas vinculadas o relacionadas con la misma. En el escenario de indagación el proceso que se ha debatido pero que no se ha implementado es el de “Start-Up” a través de dos mecanismos: por un lado, utilizando la cooperativa de empleados y jubilados, la cual desarrollo un convenio con la organización para apoyar económicamente la generación de unidades empresariales al servicio de la industria a la cual la organización pertenece; y por otro lado se definió un procedimiento interno para estudiar las ideas de empleados que consideren la necesidad de una empresa externa para apoyar operativamente las metas de la organización (Cruz Ceballos & Sarmiento Delgado, 2007, pág. 15).

La utilidad de crear una empresa nueva desde otra unidad empresarial obedece a ventajas como (Ortín, Salas, Trujillo, & Vendrell, 2006, pág. 4):

La utilidad de crear una empresa nueva desde otra unidad empresarial obedece a ventajas como (Ortín, Salas, Trujillo, & Vendrell, 2006, pág. 4):

- Si la empresa madre es grande, la burocracia puede afectar las posibilidades de expansión (dinamismo) de la nueva idea a desarrollar, dado los trámites para acuerdos corporativos y visto bueno directivo.

- Si la idea de la nueva empresa se aleja del “core business”, se tenderá a dar menos importancia por prioridad corporativa y por ende no aprovecharse suficientemente.

- La nueva idea puede rendir mejores frutos económicos al permitir que sea ofertada en el mercado y no restringir su uso interno exclusivamente.

- Brindar oportunidades de carrera profesional a empleados que han descubierto nuevos métodos, procedimientos o productos/servicios y que pueden ser explotados como una nueva empresa.


3.7 La contrataciónCuando se ha establecido el proveedor o proveedores apropiados y de mayor beneficio para el proceso se entra en la fase de contratación. Este apartado trata sobre las consideraciones a tener en cuenta en la contratación con respecto a la transferencia de tecnología si la hubiere, la protección de los activos de propiedad intelectual y otros factores.

3.7.1 Legislación de Propiedad intelectual en Colombia.La primera ley de la que se tiene conocimiento y que trata la propiedad intelectual es la Ley 23 de 1982 que regula aspectos de derechos de autor. A continuación se resumirán las diversas características o evolución de la legislación en los diversos sistemas de propiedad intelectual.

3.7.2 Derechos De Autor. A través de la Ley 23 del 28 de enero de 1982 (Congreso de Colombia, 1982) se definen disposiciones para la pro-tección de la producción intelectual de autores de obras literarias, científicas y artísticas, incluyendo interpretes o ejecutantes, productores de programas y organismos de radiodifusión. Esta protección cubre 100 países que fir-maron el convenio de Berna y permite que los derechos morales persistan hasta 80 años después de la muerte del autor, el cual es reducido a 50 años según la Decisión 351 del 17 de diciembre de 1993 (Comisión de la Comuni-dad Andina, 1993) donde se establece un régimen común entre los países integrantes del Acuerdo de Integración Subregional Andino (Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela); como hecho destacable se protegen estos derechos en igualdad de condiciones en cada país aún cuando los derechos de autor estén registrados en otro

país miembro. Posteriormente, la Ley 44 de 1993 (Con-greso de Colombia, 1993) realiza modificaciones y adi-ciones, entre las que se destacan las sanciones al irres-peto por los derechos tanto morales como patrimoniales. Como acuerdo final, en (Presidencia, 2002) se formaliza el Tratado de la OMPI (Organización Mundial de la Propie-dad Intelectual), sobre Derechos de Autor, adoptado en Ginebra, el veinte (20) de diciembre de mil novecientos noventa y seis (1996), el cual permite tener una cobertura en 165 países . El software se incluyo en los derechos de autor a través del Decreto 1360 de 1989.

3.7.3. Propiedad Industrial. La propiedad industrial se reglamentó en un tiempo

más tarde que los derechos de autor, dando su primer paso en la Ley 178 de 1994 (Congreso de Colombia, 1994) adhiriéndose de esta manera al convenio de París, con acceso a la protección de la Propiedad Industrial en 174 países que la han acogido ; regula: las patentes de invención, los modelos de utilidad, los dibujos o modelos industriales, las marcas de fábrica o de comercio, las mar-cas de servicio, el nombre comercial, las indicaciones de procedencia o denominaciones de origen, así como la represión de la competencia desleal. Se destaca en esta Ley que formaliza la Decisión anotada arriba, que en su Artículo No. 02 brinda igual protección a la propiedad in-dustrial en cada uno de los países firmantes para propie-dad intelectual de otro país. En la Decisión 486 de 2000 (Comisión de la Comunidad Andina, 2000), la cual se for-maliza en el país en el Decreto 2591 de 2000 (Presiden-cia, 2000), los países miembros (Ecuador, Perú, Bolivia, Venezuela y Colombia) definen términos sobre requisitos y mecanismos para la protección de la propiedad industri-al guardando los acuerdo con el Convenio de París.

- Véase la página http://www.wipo.int/treaties/es/ShowResults.jsp?country_id=ALL&start_year=ANY&end_year=ANY&search_what =C&treaty_id=15 para ver el listado de países firmantes del Acuerdo de Berna.- Vease el listado de países firmantes en: http://www.wipo.int/treaties/es/ShowResults.jsp?country_id=ALL&start_year=ANY &end_year=ANY&search_what=C&treaty_id=2


3.7.4 Secretos Industriales. Los secretos industriales se legislaron en la Decisión 344 de 1993 (Comision de la Comunidad Andina, 1993) y se formalizó en el Decreto 117 de 1994 (Presidencia, 1994). En el Anexo D se ha compilado los artículos relevantes sobre esta forma de propiedad intelectual.

Algunos elementos considerados secretos industriales son: listas de clientes, planes de comercialización, técni-cas para producción, investigaciones positivas o neg-ativas, dibujos, planos, modelos, algoritmos, formulas, bases de datos, calendarios, y todo aquello que el(os) propietario(s) de la organización consideren importante para el negocio, no sea de conocimiento público y que se haya esforzado por mantener secreta (OMPI, 2002).

Algunos medios de protección de la información son: cláusulas de confidencialidad o de no competencia que figuran en los contratos de empleo, contratación y visi-tantes, sensibilización e información a los empleados de las políticas de seguridad de la información, informe de entrega de toda la información que un empleado man-tiene en el momento de dejar la organización, autorizar el ingreso a los archivos, las fábricas y áreas de investi-gación (OMPI, 2002b).

3.7.5 Derechos De Autor Obtentores De Variedades Vegetales. Legislado en la Decisión 345 del 29 de octubre de 1993 pero formalizado en el país a partir del Decreto 533 del 8 de marzo de 1994.

4. Resultados: El Proceso de “Outsourcing”El proceso para apoyar la descentralización de servicios de carácter técnico en una organización, considerando la compartición de activos de propiedad intelectual y el de-sarrollo de proveedores se sintetiza en la Figura 4 y es fruto del análisis realizado en el apartado anterior. Sus diversas actividades son descritas a continuación.

4.1 Definición De Objetivos E IndicadoresEn primera instancia se debe aclarar cuál es el objetivo perseguido con la decisión de “outsourcing”, en el caso de los servicios técnicos en una organización que requi-era salvaguardar sus activos de propiedad intelectual, éste tiene que ver más con un sentido estratégico que con reducción de costos. El sentido estratégico puede encontrarse en: a) la necesidad de reforzar la velocidad o tasa de producción en los términos de la misión orga-nizacional, b) en la necesidad de aumentar la capacidad instalada, o c) en aras de mejorar la capacidad técnica a través de proveedores que puedan ofrecerla. Estos ob-jetivos deben acompañarse de indicadores para realizar seguimiento, los cuales dependen de la naturaleza de la organización. Algunos ejemplos son:

empoUnidadDeTiproducidosserviciosooductosdoductivida ___PrPr =

%100Pr

xoducciónonibleTiempoDisp

aquinastivoDeLasMTiempoInactivoTiempoInac =


Figura 4. Proceso para realizar transferencia de servicios técnicos considerando desarrollo de proveedores y ad-ministración de la propiedad intelectual

Fuente: los autores

4.2 Elección de servicios técnicos a tercerizarLa elección de los servicios técnicos a tercerizar puede involucrar dos etapas:

- En una primera etapa elegir entre las diversas unidades, divisiones, o áreas funcionales de la organización, donde se realizará el “outsourcing”.

- En la segunda etapa, si el “outsourcing” no se va a aplicar a toda la unidad o área, elegir los servicios a tercerizar según las recomendaciones aquí entregadas.

Para elegir los servicios a tercerizar dentro de una unidad funcional, hay que tener en cuenta que si no se consideró el “outsourcing” de toda la unidad organizacional es porque se desea mantener ciertos servicios, por lo tanto, lo apropiado es utilizar una técnica de priorización de la necesidad de tercerización del servicio. El mejor indicador en estos casos, es el de eficiencia; calcular la eficiencia de cada servicio para realizar un listado de mayor a menor eficiencia para facilitar a elección bajo el criterio de aquellos con menor indicador.

La eficiencia puede ser medida así :

utilizadorealTiemposerviciodeldaresTiempoEficiencia

____tan_

=

servicioslosdeTotalCostoserviciodelCostoEficiencia

______

=

- El Análisis Envolvente de Datos resulta ser una metodología más apropiada para el cálculo de este indicador


Después de disponer de un listado de servicios que in-cluyan los criterios anteriormente señalados, incluyendo eficiencia, se debe realizar un filtro sobre los siguientes criterios:

- Activos de propiedad intelectual implícitos en el ser-vicio. Si es posible administrar la propiedad intelectual de servicio, se continúa el proceso de “outsourcing”, man-teniéndolo en la lista de lo contrario se excluye.

- Dependencia del servicio dentro de la organización que imposibilite el “outsourcing”. Si existe un proceso, producto o procedimiento en la organización que obstac-ulice el “outsourcing” y éste pueda ser superado se man-tiene el servicio en el listado de servicios a tercerizar, de lo contrario se excluye.

4.3 Base de datos de proveedoresEl departamento encargado de la organización de las contrataciones o compras deberá agregar a su base de datos un listado de todas aquellas entidades que ofrez-can el servicio para “outsourcing”. Una forma muy útil de hacer esto es con base en revistas de proveedores del sector, compartiendo la información con los proveedores actuales o emitiendo un comunicado de preselección de proveedores para estos servicios, realizando una investi-gación de mercados y abriendo una licitación; esta última solo puede ser utilizada cuando los criterios de selección ya han sido definidos.

4.4 Selección y evaluación de proveedoresLa selección de un proveedor para “outsourcing” involu-cra dos etapas: la primera, considerarlo como un posible candidato, y la segunda evaluarlo para comparar su ofer-ta con la de otros proveedores. En la primera etapa de filtro, se deben utilizar los criterios definidos en la Tabla 4 y para la evaluación entre varias ofertas, los criterios de la Tabla 5.

Los criterios de la Tabla 4 permiten excluir o incluir a un proveedor. Son criterios que si no se cumplen se pon-drían en riesgo la operación o los activos intangibles de la organización. En la Tabla 5 se exponen criterios para comparar un proveedor con otro y su utilidad radica en

entregar una jerarquía entre proveedores según las bon-dades o beneficios que cada uno puede ofrecer.

Tabla 4. Criterios de inclusión o exclusión de proveedoresFuente: el autor

Criterio Observaciones

Capacidad de ofertar la calidad en un nivel míni-mo requerido

Se debe establecer los requisitos de calidad míni-mos requeridos y que actual-mente se satisfacen inter-namente, utilizándolos para comparar con los posibles proveedores. En caso de que éste no pueda llegar al nivel mínimo exigido y en su defecto no tenga capacidad para hacerlo se debe excluir como ofertante.

Las leyes de propiedad in-telectual disponibles a la organización y sus posibil-idades de aplicación.

Se debe reconocer el alca-nce y cobertura de las leyes de propiedad intelectual so-bre el proveedor; en caso que las leyes disponibles para la organización no puedan ser aplicadas a prov-eedor se debe excluir.



Nivel de calidad

Aun cuando la calidad se utiliza como criterio de inclusión-ex-clusión, también debe com-pararse entre los proveedores incluidos, ya que entre mayor ca-pacidad de calidad, mejor prov-eedor para los objetivos espera-dos.

Capacidad de producción del servicio

Trata de la cantidad de servi-cios que puede ofertar, no en unidades de tiempo, sino en atención de usuarios o demanda.

Tiempo de entrega Capacidad de entrega en unidad de tiempo.

Capacidad de desarrollar una relación

La experiencia de la orga-nización en generar relaciones asociativas y de relaciones con sus proveedores, clientes y co-munidad, son señales de que podrá llegarse a acuerdos cuan-do dificultades sean presentadas durante la fase de ejecución del contrato de “outsourcing”.

Capacidad para controlar el “know how” y cumplir con los acuerdos de propiedad intelectual

Aunque podría haberse con-siderado como un criterio de in-clusión-exclusión, es un factor que puede ser desarrollado o ex-igido como requisito a la hora de la contratación, sin embargo, una valoración entre proveedores de este criterio entregaría aquel proveedor con el mejor desar-rollado alcanzado en este tema: acuerdos de confidencialidad de los empleados, exclusividad del personal.


Rotación del personal

Una rotación del personal puede llevar a perder confiabilidad del servicio en términos de calidad y salvaguardia del “know how”.

Nivel de estandarización de sus procesos

La inexistencia de estándares puede provocar ausencia de confiabilidad de la calidad y tiem-pos de entrega.

Habilidad para resolver situaciones

No sólo la habilidad para desar-rollar una relación es suficiente, también, aquella para resolver situaciones como cambios en la legislación, adaptación a nuevos estándares.

Respaldo financiero

El proveedor debe tener la ca-pacidad para financiarse, tan-to en nuevos equipos como en sostenimiento de insumos y per-sonal, de tal manera que sosten-ga los tiempos de pago de la or-ganización.

Experiencia en el campo

Entre más tiempo se haya ded-icado al servicio ofrecido segur-amente ofrecerá mejor calidad, siempre y cuando haya conser-vado dicha experiencia en su personal.

Capacidad de innovación

No sobra recordar que más que un proveedor de un servicio actu-al, es un socio con el cual se es-pera crecer y por ende requiere la capacidad de que genere nue-vos procedimientos y servicios.


Tabla 5. Criterios de comparación entre proveedores y su nivel de beneficios ofertadoFuente: el autor

Los criterios de comparación entre proveedores deben ser valorados cuantitativamente para facilitar su compara-ción, utilizando una Matriz De Ponderación (MDP).

4.5 Uso del “Start Up” y “Spin Off” para desarrollar proveedoresEn el caso que algún proveedor no satisfaga las necesi-dades que se buscan a través de los criterios, se debe recurrir al desarrollo de proveedores con base en los procesos de “Start Up” y “Spin Off”, para lo cual la orga-nización debe definir un procedimiento para estudiar, y otro para apoyar las iniciativas que empleados o jubilados de la organización presenten, en el caso del “Start-Up”, o asegurarse que las técnicas o tecnologías a entregar para un “Spin-Off” se encuentren protegidas.

4.6 La contrataciónCuando se ha establecido el tipo de empresa a utilizar como proveedor o proveedores para el proceso se entra en la fase de contratación. Los siguientes numerales ex-ponen los elementos más importantes en esta parte del proceso.

4.6.1 Alcance de la protección ofrecida por la legislación. Las leyes y Decretos de derechos de autor y sus modifica-ciones, así como las de Propiedad Industrial están regula-das para una cobertura que abarca los países de conve-nios de Berna y París respectivamente. Esto permite que en el caso que un proveedor se encuentre por fuera del país (caso de un “outsourcing offshore”) el contrato am-pare la propiedad industrial y derechos de autor y pueda ejercerse acción judicial en casos de incumplimiento, sin embargo es de anotar que no se encuentra legislación en Colombia que penalice la violación a la propiedad in-telectual, salvo en el caso que contractualmente se espe-cifique y se haya asegurado que la empresa contratista,

dispone para cubrir una eventual denuncia; en el caso de los derechos de autor si existe la regulación penal a su violación.

Sin embargo, para tener acceso a esta protección de instituciones públicas se requiere de un registro, tal como el derecho de autor, patente, modelo, o diseño industrial, con lo que se puede inducir para el “outsourcing” que solo en los casos en que la decisión haya sido el “spin-off”, el cual involucra una tecnología propia de la organización se debe recurrir a un registro de este tipo para obtener her-ramientas para la administración de la propiedad intelec-tual; en los casos de un “start-up” o uso de un proveedor, donde la tecnología a utilizar es propia de la empresa ex-terna, pero se comparte información y posiblemente se construya información en forma de datos e incluso cono-cimiento que pueda llegar a ser una ventaja competitiva para la organización, lo pertinente es el uso del secreto industrial

En primera instancia, el secreto industrial solo está amparado en Colombia, a nivel internacional, por la Comisión de la Comunidad Andina: Colombia, Venezue-la, Ecuador, Perú y Bolivia, con lo que si un proveedor por fuera de este escenario geo-político violase un secreto industrial, no se dispondría de protección de instituciones superiores; En segunda instancia, aun así, si el provee-dor es reconocido jurídicamente dentro de Colombia y el Régimen Común de los países de la Comunidad An-dina, como lo señala (Ghelfi, 2004), los contratos están ausentes de fuerza legal o jurídica, en los términos que no existen penas establecidas hasta la fecha, como en el caso de los derechos de autor, dejando a merced de lo establecido en el contrato civil entre las partes y las garantías que en éste puedan tratarse, como los seguros por responsabilidad civil. De ahí la importancia de elabo-rar un contrato de “outsourcing” exhaustivo en el tema del secreto industrial.

4.6.2 Preparativos de la organización para la contratación. La organización debe considerar disponer de la siguiente información o herramientas para asegurar la protección


de la propiedad intelectual antes de iniciar contratación alguna de outsourcing:

- Revisar los clientes del proveedor para asegurarse si son competencia, y en cuyo caso preguntarse, cómo se asumiría la situación.

- Definir un procedimiento de propiedad intelectual, donde se especifique entre otras cosas: que documentos e información almacenada en medios diferentes a las personas se consideran activos de propiedad intelectual y por ende son un secreto industrial, de tal manera que respalde los acuerdos de confidencialidad con empleados y contratistas, especificando que permisos de divulgación se han dado y los compromisos de confidencialidad y uso restringido de la información.

- Obtener los registros de derecho de autor, patente, diseño industrial o modelo para las tecnologías que sean transferidas vía “Spin-Off”.

- En atención al Artículo 12 (Comision de la Comunidad Andina, 1993), para que los secretos industriales sean reconocidos por el estado, la organización debe: tomar las medidas o mecanismos necesarios para evitar el dominio público sobre la información, emitir un comunicado o similar donde especifique el valor comercial o potencial de la información considerada secreta, e incluir en los contratos de outsourcing las medidas que el proveedor debe tomar para conservarla.

4.6.3 Transferencia Tecnológica en el “outsourcing”. La transferencia tecnológica a revisar en los procesos de “outsourcing” de servicios depende del tipo de proveedor que se haya concluido en la etapa de selección (Benavides Velasco & Quintana Garcia, 2007), :

Si el proveedor es una nueva empresa tipo “Spin-Off”, existe una transferencia tecnológica “pura” por decirlo de alguna forma, se utilizan mecanismos tales como: venta o cesión bajo licencia, proceso de transmisión de los conocimientos, técnicas, experiencias, material de formación y apoyo en la operación, posible vinculación de personal por una etapa necesaria en la nueva empresa.

Si el proveedor es una nueva empresa tipo “Start-Up”, o una empresa existente, los procesos de transferencia tecnológica no incluyen compartir tecnología y/o conocimiento, pero sí información y materiales u otro elemento requerido para prestar el servicio, por lo tanto aplica el uso de acuerdos de confidencialidad, acuerdos de transferencia de material y acuerdos de no competencia.

Los procesos de transmisión de los conocimientos se pueden efectuar a través de manuales de explotación, manuales de formación, o servicios complementarios como: préstamo de empleados, visitas y charlas (Rodríguez Benavides, Minguela Rata, & López Sánchez, 2008, pág. 3).

4.6.4 Contenido del contrato. Tomado de (Echaiz M., 2008). En el contrato de “out-sourcing” intervienen dos partes contratantes, la empresa que contrata, cliente, y la empresa que presta el servicio, “outsourcer”. Las partes del contrato “outsourcing” sugeri-das por Echaiz son:

- El objeto: actividad que realizará el “outsourcer”.- Las responsabilidades: el “outsourcer” se obliga a un resultado, por lo que se deben especificar los es-tándares del mismo.- El plazo.- El precio y sus variaciones del servicio, así como los valores para requisiciones extraordinarias.- Especificar el conocimiento que se está compartien-do, permitiendo claridad en la cláusula de confiden-cialidad.- La exclusividad para evitar que atienda a otra competencia.- Los bienes que se entregarán para poder desarrollar la tarea encomendada, incluye los materiales.- La capacitación de aquellos conocimientos o nueva información que pudiese surgir de la tarea encomen-dada, definiendo el tipo de inducción y las responsab-ilidades de capacitación del contratante y del contrat-ista.- El traspaso de personal si lo hubiere para apoyar los procesos o tareas encomendadas.- La inexistencia de subordinación y la puntuación so-


bre la responsabilidad exclusiva del contratista en el manejo de su personal.- Incentivos y penalizaciones.- Cláusulas de finalización o de terminación anticipa-da, cese o expiración.-Otras particularidades a tener en cuenta, basadas en el marco teórico documentado, son:- Exigencia de seguros por responsabilidad civil de-bido a la ausencia de legislación que penalice la vio-lación a secretos industriales.- Acuerdo sobre los derechos de propiedad intelectual que se generen o mejoren durante el periodo de sub-contratación- Límites a los activos de propiedad intelectual que se colocan a disposición del “outsourcer”.- Límites a las licencias.- Medidas razonables para proteger los activos de propiedad intelectual por parte del “outsourcer”- Solución de controversias.

5. Conclusiones y RecomendacionesEn los inicios del estudio se empleaba el término “Spin-Off” para señalar la intención de cubrir parte del proceso de “outsourcing” con empresas desarrolladas dentro de la organización, pero a lo largo del proceso se pudo es-clarecer que el término es utilizado para la generación de empresas que se desprenden de la organización y hacen parte de una estrategia de expansión y/o aprovechamien-to de sus tecnologías desarrolladas, situación que difiere de la expansión aquí buscada, ya que aunque se espera una expansión del negocio, los servicios a “outsourcing” no lo expanden sino que lo descargan para lograr este objetivo primario, además, la creación de una empresa para obtener está “outsourcing” no se haría como una uni-dad donde la organización tuviese vínculos económicos, por lo que cae en otro tipo de características que mejor se conocen en la teoría como “Start-Up”, unidades em-presariales creadas por personas vinculadas a la organi-zación que reciben algún apoyo de la misma, pero que se constituyen en empresas nuevas con independencia en su relación con la organización de apoyo, aun cuando de algún modo pueda llegar a prestarle servicios o producir

productos.Otra opción que se contempló en el inicio del estudio

por parte del escenario de indagación fue la constitución de empresas de base tecnológica, pero éstas son una categorización o denominación dada a empresas cuya base de sus productos es la generación de tecnologías, característica ajena al proceso de “outsourcing” que se buscaba.

Aunque pueden existir múltiples criterios para decidir los servicios a ser trabajados con aliados estratégicos, el criterio de eficiencia, valorado en costos, producción, tiempos de entrega u otro similar, es primordial, ya que un servicio exitoso que fuese puesto en colaboración con otras empresas no agregaría valor en la decisión. Este criterio debe dar por resultado un listado de servicios considerados ineficientes relativamente, con el cual se puede tomar la decisión de enviar a “outsourcing” exhaustivamente o en su defecto realizar un “outsourcing” paulatinamente. Si éste es el caso se requiere emplear otros criterios que consideren la urgencia de estos en pro de la búsqueda de los objetivos buscados. Cuando este filtro entregue los primeros servicios a ser puestos en colaboración con otras empresas se debe dar el visto bueno a través de un filtro que considere si los servicios exponen la organización a una afectación de propiedad intelectual, o a la alteración de procedimientos o procesos de la organización al estar relacionado con otros elementos; si estas dificultades se presentan y pueden ser superadas, se procede a la “outsourcing”, en caso contrario se desiste.

La selección del proveedor es una actividad cuyo éxito está relacionado con la disponibilidad de información de los proponentes o interesados en suministrar el servicio. Información que en parte es cuantitativa como los datos financieros o de capacidad de producción del servicio y el tiempo de entrega; y otra parte, es cualitativa pero que al final debe traducirse en términos cuantitativos. Este requisito es requerido para introducir la información en una matriz de ponderación y obtener una valoración comparada de la oferta de los proveedores, ayudando a seleccionar la(s) mejor(es) oferta(s). Es importante destacar que antes de la ponderación de criterios se debe


excluir de la evaluación a aquellos proveedores que no tengan capacidad o no puedan desarrollarla para ofrecer dar garantía la calidad requerida y salvaguardar los activos de propiedad intelectual de la organización.

Existe legislación para los tres tipos de propiedad in-telectual: derechos de autor, propiedad industrial y se-creto industrial; sin embargo sólo los derechos de autor tienen protección penal, mientras que la propiedad indus-trial y el secreto industrial únicamente están amparados jurídicamente y tienen peso judicial en la medida que se hayan establecido penalizaciones en el contrato.

La salvaguarda de los secretos industriales está 100% en responsabilidad de la empresa que contrata los ser-vicios de “outsourcing”, lo que involucra que deba tomar medidas para que la protección de los secretos indus-triales se dé, e incluso debe asegurarse de poder hac-er respetar el mismo a través del contrato, un seguro de responsabilidad civil y la capacidad de poder cobrar jurí-dicamente a la empresa contratista. El apoyo del estado en materia jurídica está limitado actualmente a permitir en la ley que se haga válida una queja legal por su violación. No obstante, existen acuerdos y convenios internaciona-les con amplio cubrimiento para los derechos de autor y la propiedad industrial.

La transferencia tecnológica a revisar en los procesos de “outsourcing” de servicios depende del tipo de proveedor que se haya concluido en la tapa de selección. Si el proveedor es una nueva empresa tipo “Spin-Off”, existe una transferencia tecnológica “pura” por decirlo de alguna forma, se utilizan mecanismos tales como: venta o cesión bajo licencia, proceso de transmisión de los conocimientos, técnicas, experiencias, material de formación y apoyo en la operación, posible vinculación de personal por una etapa necesaria en la nueva empresa. Si el proveedor es una nueva empresa tipo “Start-Up”, o una empresa existente, los procesos de transferencia tecnológica no incluyen compartir tecnología y/o conocimiento, pero si información y materiales u otro elemento requerido para prestar el servicio, por lo tanto aplica el uso de acuerdos de confidencialidad, acuerdos de transferencia de material y acuerdos de no competencia.

Existen metodologías más objetivas y con rigor técnico

para realizar la selección de proveedores o seleccionar un servicio entre varios en base a un nivel de eficiencia. Por lo tanto, una de las sugerencias es profundizar estas técnicas para robustecer el procedimiento aquí establecido. Entre estas técnicas se conocen el Análisis Envolvente de Datos y Proceso de Jerarquización Analítica, y losMétodos de Separación.

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ResumenSistematización y propuesta a partir de la experiencia como formulador, gestor y actor beneficiario de proyectos fi-nanciados por la cooperación internacional para el desarrol-lo que propone un objetivo y seis lineamientos estratégicos para programas de intervención de territorios con lineamien-tos de innovación social y alianzas público privadas, para la construcción de turismo comunitario como estrategia de animación económica sostenible.

AsbtracSystematization and proposal from the experience as formu-lator, developer and financier beneficiary projects actor for international cooperation for the development proposed ob-jective and six strategic guidelines for intervention programs territories guidelines social innovation and public-private partnerships to building community tourism as a strategy for sustainable economic promotion.

Palabras claves: Turismo comunitario, animación económica, alianzas público-privadas, identidad y territorio.

PROPUESTA DE INTERVENCION DE TERRITORIOS CON LINEAMIENTOS DE INNOVACION SOCIAL Y ALIANZAS

PUBLICO PRIVADAS, PARA LA CONSTRUCION DE LA OFERTA DE TURISMO COMUNITARIO

COMO ESTRATEGIA DE ANIMACION ECONOMICA SOSTENIBLE.

1 Erwin Dario Valderrama Franco

Introducción En el marco de proyectos financiados por la cooperación internacional para el desarrollo articulado a programas de ministerios y gobernaciones el autor ha sido beneficiarios de procesos logrando la apropiación social de conocimiento aplicado a procesos locales en regiones y por medio de re-des ha realizado transferencia de buenas prácticas. Pos-teriormente en el rol de formulador consulto documentos de lineamientos de desarrollo de instituciones de la cooperación para el desarrollo y por último como gestor de proyectos de desarrollo y promoción turístico en zonas del oriente colom-biano logra conocer métodos, perspectivas y dinámicas que conjuga con su formación académica de pregrado y post-grado para proponer los siguientes lineamientos y buenas prácticas para construir animación económica y fortalecer la identidad en territorios con vocación turística, desde un enfo-que de la innovación social. El objetivo de estos programas es preparar iniciativas locales dirigidas a fortalecer la com-petitividad empresarial de actores del turismo comunitario en la Subregión, facilitando su incorporación e integración a cadenas de valor territoriales y a circuitos nacionales del sector turístico.

- Valderrama, Erwin. Ing. Industrial, Especialista en Gerencia del desarrollo y Cand. Mag. Gestiòn Pública y Gobi-erno. Actualmente Asesor Unidad Proyectos UDES vicerrectoria extensión, docente postgrados gerencia escuela de administración UDES y Director Planeación Canal TRO. [email protected], [email protected]


Propuesta Lineamientos de Innovación Social Para la Construcción de la Oferta de Turismo Comunitario

El primer lineamiento sugerido es consolidar mínimo 3 redes de organización social una de artesanos, otra de op-eradores turísticos y una tercera red de Gestores culturales los cuales deben participar en encuentros.

El segundo lineamiento es fortalecer mínimo 4 asoci-aciones del turismo local, estas asociaciones se seleccio-nan a partir de la medición de su índice de capacidad orga-nizacional, varias de estas están integradas por hoteles y restaurantes, artesanos e industrias culturales.

El tercer lineamiento sugerido es formular documentos base y ordenadores para la política pública local los cuales deben estar articulados a un plan de desarrollo turístico re-gional con alta identidad cultural, dicho plan debe contar con un listado de alianzas y participación de entidades naciona-les y autoridades del turismo solicitando que sean fortaleci-das y sus proyectos conjuntos financiados.

El cuarto lineamiento es que el sector educativo organice una mesa de trabajo para la pertinencia de la educación e investigación la cual buscará establecer propuestas para la sostenibilidad del destino turístico, garantizando así la par-ticipación activa de las Universidades y Colegios, quienes han contribuido a formular un plan para la sostenibilidad del destino turístico territorial, en el cual se contemplará el es-tudió de la legislación nacional turística, los planes de pre-vención, las normas de seguridad turística, los lineamientos

Grupo folclórico Veleño en el marco de Ferias y Fiestas. Portada Plan Turismo corazón dulce, 2020.

ambientales y se propondrán estrategias para prevenir el deterioro del patrimonio natural y cultural.

El quinto lineamiento es implementar estrategias para el conocimiento de la comunidad e instituciones acerca de su patrimonio, potencial turístico y beneficios de participar en forma activa en procesos de planeación, desarrollo y pro-moción turística incrementando la información disponible, la formulación de planes de negocios y la participación en actividades del proyecto y cristalizarlo todo en planes de ac-ción concretos.

El sexto lineamiento es entrenar mínimo a 100 actores y suministrarles manuales de rescate gastronómico local, planes de acción para mejorar procesos, planes de nego-cios y elementos de visibilidad, estos elementos facilitará que el sector privado se integré a las formas de cooperación interempresarial voluntaria y deliberada, entre empresas y asociaciones, lo cual permitirá a los actores de la cadena productiva de turismo comunitario reducir sus costos en la operación, reducir incertidumbre en la toma de decisiones y acelerar su capacidad de aprendizaje.

Conclusión Se concluye que para generar estrategias de ani-

mación económica sostenible los actores sociales deben ser protagonistas de la construcción de visión colectiva haciendo aportes a documentos base de política pública; el sector educativo debe participar en forma activa con trabajo en red y el sector privado es necesario participe en la construcción de planes de acción enfocados a la promoción comercial de servicios y la generación de em-pleo local.

Documentos sugeridos por el autor para la conceptu-alización y profundización.

Adaptaciòn: Mildred Jiménez. CATIE, MODULO GES-TION DE REDES. MGPG. UDES, 24 de abril, 2014 Basa-do en: Arce 2012

Carr, Wilfred y Kemmis, Steve (1988). Teoría crítica de la enseñanza: La investigación-acción en la formación del profesorado. Barcelona: Martínez Roca.

Artículos de revistas House, Ernie R. (1992). Gran política, pequeña políti-

ca. Cuadernos de Pedagogía, 202, 51-57.


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1. Forma de Presentación del artículo• Envío de artículos. El autor debe enviar su artículo porcorreo electrónico: [email protected] ó [email protected], en dos archivos:

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• Notas a pie de página. Se emplearán sólo para hacer aclaraciones o aportar datos adicionales; no deben emplearse para referencias bibliográfi-cas, pues éstas irán dentro del cuerpo del texto.

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Título del libro (rango de páginas citado).Ciudad: Editorial.• Ponencias y Comunicados en Congresos.Apellido, Nombre. (año). Título de ponencia o comunicado. , Título del evento, ciudad, fecha (mes y día).

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evaluadores y, posteriormente, con base en la evaluación de los pares decidirá sobre su publicación.

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