revista el prevencionista 2da edición apdr 2015

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015

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MAYO2015

REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

PrevencionistaEl

Seguridad y Salud en el Trabajo

Importancia de que los altos lderesse involucren

Artculos de especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015PG

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Editorial 3

Seguridad: un compromiso desde la alta direccin

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Compartiendo aprendizajes desde los Comits Paritarios de Seguridad 14

La poltica de SST y la dinamizacin del rol gerencial 17

Ms all de la mejora contina en HSE 22

Sectorizacin de reas con riesgo acstico en interior de industrias y su aplicacin para estudios de impacto ambiental mapa de ruidos asistido por software especfico 27

Liderazgo de Seguridad en una organizacin

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La prevencin como valor de vida 12

Herramientas de software para la Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo 18

ndicePrevencionistaEl

Colaboradores:

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Myladys Madera MendezDirectora Administrativa Ericka ChavezCoordinadora Administrativa Pablo Pinto ArizaEditor Jaime Cuzqun CarneroDirector de Asuntos Legales

Javier Pradera CondeDirector de Capacitaciones Raquel Serrano GonzalezDirectora de Asesora

Contacto: [email protected]

Proceso de una nueva norma: ISO 45001 26

El Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo (SCTR) 33

Principales riesgos del trabajo en los cultivos intensivos, aprendiendo de la experiencia Argentina

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Entrevista al Lic. Alberto Vsquez Trauco, Secretario General del Sindicato Nacional de Inspectores de Trabajo de la Superintendencia Nacional de Fiscalizacin Laboral SI SUNAFIL, 48

Manejo Defensivo 38

Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares 30

Los tneles carreteros: Uno de los espacios confinados ms complejos 40

Seguridad en la construccin 47

Por qu entrenar brigadas de emergencias? 50

ISO 39001: la norma mundial para reducir los accidentes de trfico 34

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EDITORIAL

El pez se pudre por la cabeza, reza un antiguo proverbio latino, muy usado tambin en China y en pases de habla inglesa (A fish always rots from the head down). Se basa en el hecho de que el pescado se pudre desde la cabeza hacia abajo, es decir, lo primero que se pudre es la cabeza. En una empresa entendemos que la cabeza son los lderes, los dirigentes, los gerentes. Hablando de los niveles de seguridad y salud en el trabajo de una empresa, se puede medir basado en el compromiso que la alta la direccin manifiesta (no solo dice).

En empresas en las que han sufrido accidentes fatales y/o que el gerente general ha enfrentado juicios, ha tenido que testificar en la fiscala y pagado indemnizaciones y multas, es comn ver que esta experiencia negativa impacta en las decisiones futuras de la empresa, evidencindose un alto compromiso de la gerencia, involucramiento de los mandos medios y por ende tambin de los dems trabajadores.Sin embargo en empresas en las que nunca han sido inspeccionadas por las autoridades laborales, no han sufrido demandas o accidentes graves, es comn ver que la gerencia est muy poco involucrada en los temas asociados a la seguridad y salud en el trabajo, por lo tanto los mandos intermedios priorizan la produccin por encima de la prevencin y como consecuencia lgica el resto de los trabajadores manifiestan poco inters en las medidas de control para evitar incidentes, accidentes y enfermedades ocupacionales.

Los representantes legales de las empresas, no deben esperar a que pase un accidente que ponga a temblar las finanzas de la empresa o que los expongan a la crcel, para tomar parte activa en el liderazgo del sistema de gestin de seguridad y salud en el trabajo. Cuando se contrata un trabajador no solo se adquiere el compromiso de pagarle por su labor, sino de que regrese a casa con las mismas condiciones de salud con las que entr a la empresa, por lo tanto la gerencia no solo debe enfocarse en incrementar las ganancias de la compaa sino tambin reducir las prdidas asociadas a los accidentes y enfermedades ocupacionales.

En esta edicin tendremos varios artculos para que los especialistas en seguridad y salud en el trabajo tengan herramientas para lograr que su gerencia asuma el liderazgo que le corresponde por derecho y obligacin moral.

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Con mayor frecuencia en las empresas, cada administracin se convence de que la seguridad ya no es solo tarea del rea en s, ni el trabajo de los jefes; es uno de los ingredientes fundamentales de una empresa y si es bien conjugado con una permanente participacin del empleado, el resultado es extraordinario.

La estructura y participacin de representantes de los trabajadores y el empleador, a travs del Comit Paritario de Seguridad, es parte de un requisito legal; es una extraordinaria oportunidad para demostrar qu tan involucrada est la alta direccin. Sin embargo, existe un paso previo que consiste en formar un equipo de direccin de la seguridad, el cual juega un rol vital dentro de la transformacin hacia una cultura de la seguridad por medio de la formulacin de polticas, supervisin y soporte para su propio cumplimiento.

Las experiencias propias del da a da, que involucran diferentes equipos multidisciplinarios, nos permiten plantear mejores ideas, proyectar una visin clara y formular soluciones frente a cualquier problema que pueda desestabilizar el normal funcionamiento de la compaa.

Estas soluciones constituyen un refuerzo positivo para mantener a todos involucrados de una manera entusiasta y desafiante. Crea un clima de ayuda mutua, aspectos comunes de filiacin y generar competencias de seguridad en profesionales de mantenimiento, fabricacin, calidad y recursos humanos. Es necesario destacar, que debemos cuidar el no duplicar esfuerzos ni formar equipos de trabajo en simultneo; para ello utilicemos la estructura que ya existe y tengamos reglas, roles especficos y una agenda determinada para las prioridades en el mbito de decisin de los participantes.

Uno de los primeros pasos es identificar a un miembro de la alta direccin y hacerlo participar de estas reuniones. Lo siguiente es mantener informados a todos los asistentes y a las jefaturas que no forman parte del equipo a travs de actas, boletines, etc.

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Seguridad: un compromiso desde la alta direccin

En paralelo, debemos solicitar a los involucrados una retroalimentacin por medio de sus comentarios o inquietudes acerca del proceso detrs de cada actividad. Recordando que su participacin debe estar al nivel del poder de decisin que ellos tienen como lderes de equipo. Este tipo de consulta tambin debe realizarse al resto de niveles de la organizacin; como parte de un requisito del Sistema de Gestin y los requisitos legales vigentes. Asimismo, debemos mantener un canal masivo

de comunicacin frecuente donde se incluya los resultados y principales logros del proceso de gestin de la seguridad.

Tengamos presente que el ingrediente principal para el xito en cualquier gestin es el compromiso inicial y permanentemente de la alta direccin fusionada al de cada grupo multidisciplinario para constituir un engranaje perfecto en el fortalecimiento de la seguridad industrial donde cada colaborador ver en su lder un agente inspirador que motive cada accin que realizar.

Mg. Karin Barreto Quevedo Ingeniera de Higiene y Seguridad Industrial

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Definir los valores, la misin, y la visin es una funcin importante de los lderes de una organizacin. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Segn un Gur de Gestin de Desempeo, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: El articular la misin, la visin y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organizacin. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores.

Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicacin abierta es un valor corporativo. Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, l aprender a evitar la oportunidad, o peor an, dir solo lo que el supervisor quiere escuchar. El antecedente o la oportunidad, no produce el comportamiento/hbito deseado. Ms bien, la consecuencia o el refuerzo, dictar la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organizacin, tales como calidad, produccin, desempeo, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.

Adems de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseado e implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organizacin desea. Basndose en la Ciencia de Comportamiento es el mtodo ms consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre concuerda con el sentido comn que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de una teora abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia una meta. Es un proceso dinmico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de un liderazgo involucrado.

La mayora est de acuerdo con que el apoyo de la direccin es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempean la gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC) debera adaptarse especficamente a las necesidades exclusivas de cada organizacin y a su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva para todos.

Ms all del rol que desempean en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo estn correctamente diseados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho ms fcil en organizaciones en las que los empleados ven que sus lderes continuamente promueven y prestan atencin positiva a la seguridad. La palabra clave es continuamente. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando del tema, pero por su liderazgo se notar que estn involucrados y la seguridad es una prioridad para todos.

Liderazgo de Seguridad en una organizacin

Liderazgo y Seguridad Industrial

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La mayor barrera para un liderazgo efectivo en un proceso de BBS/SBC

Cul de esos lderes tendran el apoyo completo de sus tropas?

Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medicin que destaca fuertemente la produccin, los costos y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un seguimiento de la produccin hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con atencin a lo largo del da. Cada gerente, supervisor o lder es responsable de un aspecto de la operacin/produccin en su compaa. Adems, aprovechar de una forma prctica y constante de medir los aspectos de su responsabilidad, pues permite al lder monitorear el desempeo en su rea. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera, un sistema de medir el esfuerzo de los lderes en el campo de seguridad y destacar su obligacin/responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante.

Muchos sistemas producen una situacin difcil ya que ponen un nfasis desequilibrado en la produccin. La medicin de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si la organizacin sufriera algn accidente. Si

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los accidentes son eventos que raramente se producen, la gerencia dirigir su atencin principalmente a las mediciones de produccin y de otros temas. Y, al prestar mayor atencin a estas mediciones, se enva (aunque no intencionalmente) el mensaje de que la produccin es lo ms importante para la organizacin, mientras que a la seguridad se le presta poca atencin.

La conducta de los gerentes y supervisores es una funcin del sistema en el que trabajan. El dicho: Si se mide, se hace se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho ms tiempo a la produccin y muy poco tiempo prestando atencin a la seguridad. Si una empresa disea y utiliza un sistema de medicin de los procesos de seguridad y tambin tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendr mejoras notables.

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4 Factores que impiden que los lderes sean eficaces en la promocin de seguridad

A menudo, los gerentes y supervisores piensan que el manejo por excepcin es la forma ms rentable de usar su tiempo. Parecen creer que deben prestar atencin a la seguridad solo cuando alguien se lastima o cuando se identifica una prctica o condicin insegura. Este enfoque coloca automticamente a la organizacin en un modo reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofa responden a corregir un problema solo despus de que se produce. Muchos de estos mismos gerentes nunca imaginaran manejar la calidad o la produccin de la misma manera. Qu tal un gerente moderno que responde a un asunto de la calidad solo cuando aparece un defecto. Un

1. Manejo por excepciones2. Monitoreo y seguimiento inadecuados3. Manejo por miedo4. nfasis excesivo en las estadsticas

1. Manejo por excepcin

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sistema de ese tipo garantizar que el defecto contine producindose.

En tales sistemas de manejo por excepciones, la seguridad recibe muy poca atencin continua. El problema verdadero con este enfoque es que nunca se lograr el nivel de seguridad ejemplar que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno por conductas seguras. Un proceso proactivo producira mejores resultados.

Qu pasara si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organizacin no puede esperar mucho xito si sus programas solo reciben agua o apoyo (refuerzo) cuando se marchiten.


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Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prcticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero el problema bsico es que los gerentes y supervisores en cada nivel de la organizacin no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las prcticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute, ni toma accin regularmente sobre la informacin de las observaciones personales y de los informes/reportes de seguridad, los empleados comenzarn a creer que la seguridad no es muy importante.

Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran que los hbitos tiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de BBS/SBC incluira programas y medios para reunir y, ms importante, utilizar los datos para aumentar las ocasiones de refuerzo positivo.

2. Monitoreo y seguimiento inadecuados

3. Manejo por miedo

Otra barrera comn se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La ilgica de este enfoque es evidente por s misma. Si los empleados no quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones, por qu trabajaran de manera segura para evitar las acciones disciplinarias?

La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan conseguir un nivel continuo de prcticas laborales seguras es usualmente muy baja. Se producirn esfuerzos espordicos solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias (por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes) y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su comportamiento reflejar estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa en el castigo y disciplina.

Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminucin de conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la nica meta. La empresa moderna querr desarrollar una cultura de seguridad y fomentar conductas seguras. Segn la Ciencia de Comportamiento, solo el refuerzo positivo produce hbitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organizacin.

Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los lderes. Segn Dr. Aubrey Daniels: Una tarea importante de los lderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados son de poco inters, y crear una situacin donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable por conseguirlas. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Ms bien son los indicadores los que guan el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirn cambios de conducta.

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La ltima barrera para el liderazgo efectivo es un nfasis excesivo en los ndices de accidentes. Esta es, en esencia, una variacin del manejo por excepciones, ya que coloca a los lderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el nfasis en trminos de un ndice de lesiones crea una percepcin de que la compaa est ms preocupada por las estadsticas que por la seguridad y el bienestar de los empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse por los resultados y por los ndices de accidentes relacionados con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupacin con la atencin positiva a la seguridad en el trabajo.

Por ejemplo: Si hay demasiado nfasis a los nmeros, es muy posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reaccin negativa del parte del supervisor o un ejecutivo. En ingls, se llama Bloody Pocket Syndrome (Sndrome del Bolsillo Sangriento). Esto es una situacin donde el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regao o la prdida de una bonificacin por no tener accidentes. Obviamente, una compaa progresiva no querra algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral de seguridad no est bien diseado, tomando en cuenta la naturaleza humana, los resultados son predicables.

Lo ideal sera que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores enven un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando frecuentemente atencin a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar atencin a los procedimientos de seguridad, realizar auditoras de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.

Los lderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actan apoyando la seguridad deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que estn desempendose bien en otras reas). Sin embargo, si un lder no habla sobre seguridad con los empleados, no promueve las prcticas seguras, no brinda retroalimentacin, no discute la importancia de la seguridad en las

4. nfasis excesivo en las estadsticas

Los lderes comunican lo que valoran a travs de lo que dicen y hacen

reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras maneras. La organizacin que valora la seguridad deber asegurarse de que ese lder reciba una capacitacin y entrenamiento que fomenten ms su apoyo verbal de la seguridad.

De manera similar, si un lder no acta de una manera que demuestre la importancia de la seguridad a travs de las acciones personales, tales como prestar atencin a la seguridad y a las prcticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento de las rdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la organizacin que valora la seguridad deber asegurarse de que el lder reciba una capacitacin y entrenamiento que lo ayuden a demostrar la manera a travs de las acciones personales.


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Segn los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que ms distingue los lderes eficaces de los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeo de su organizacin. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organizacin. (2) Demostrar apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez el segundo es lo ms importante, si se espera un xito perdurable).

Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las ms eficaces es hacerlo por medio

Los estudios indican que la mejor tcnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud u otro) en su rea de responsabilidad. La habilidad de hacer buenas preguntas es una destreza importante para un lder que quiere demostrar su inters en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces producirn un ambiente de interrogacin y miedo, causando el empleado a ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones y un mnimo de informacin real sobre el asunto. En contraste, preguntas eficaces producirn un ambiente positivo, demostrando que a la persona

Un apoyo importante de los lderes

Cul de estos dos tipos de gestin de desempeo sera ms eficaz, en trminos de la Ciencia de Comportamiento?

realmente le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una conversacin abierta y honesta, y verdaderamente til para mejorar an ms el asunto.

Los que estn oyendo responden positivamente a las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en las metas o conductas deseadas. Por lo general, un por qu? no produce los mismos resultados que una pregunta que comienza con qu? o cmo?. El Por qu pas eso? producir, en muchos casos, una actitud defensiva. El Qu se puede hacer para mejorar la situacin?, o Cmo

de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar management by walking around, o sea gestin por medio de pasear. Si se aade conversaciones con los empleados sobre el desempeo de su trabajo, ocurrirn oportunidades para reforzar y encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos, o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la organizacin tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.

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Conclusin:

Una lista de posibles preguntas positivas, que producirn un dilogo positivo:

1. Cmo va el programa?2. Qu aspecto del programa funciona bien?3. Cmo podramos mejorar el proceso/programa?4. Qu podemos nosotros (los lderes) hacer para ayudar?5. Qu clase de prcticas de seguridad se estn haciendo bien?6. Qu aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?7. Qu barreras hacen difcil que todos participen en el programa?8. Quines han sido activos en apoyar el proceso?9. Qu preocupaciones estn notando Ud. y sus compaeros en cuanto al proceso?10. Dnde ha visto mejoras notables?

La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y tcnicas que mejorarn el desempeo en cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios que, a travs del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea R+ (Refuerzo Positivo). Los resultados sern dinmicos y perdurables.

Bibliografa:

McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Espaol)Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative PerspectivePeters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-RunCompanies

Autores:

Dr. Terry McSween, Ph.D.CEO de Quality Safety Edge International,Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Espaoll), [email protected]

Christopher Stubenberg,VP Colombia, Quality Safety Edge International [email protected]

podemos nosotros (los lderes) ayudar a mejorar la situacin? producir comentarios positivos con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador est luchando con un asunto de seguridad, se podra preguntar: Qu ha intentado previamente? o Qu piensa hacer en el futuro?. Son preguntas positivas que dirigen la atencin hacia soluciones, en vez de enfocarse en el problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solucin.

Usando preguntas eficaces construir mejor entendimiento para todos involucrados. El lder entender mejor cmo va el programa, y el empleado entender mejor qu est esperando el jefe. Si es una prctica regular de los lderes, contribuir a la mejora continua de la organizacin, lo que es, idealmente, el propsito de un liderazgo eficaz.

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Un da domingo salgo a pasear con mis hijas al parque.

Dicho domingo no era un da cualquiera, ya que me permitira conocer (con mucho ms nfasis) una de las paradojas de la prevencin de riesgos. Bueno, sucede que estando esperando el cambio de luz roja del semforo, mi hija mayor se percata y le llama mucho la atencin observar a una dama trotando de manera agitada y perseverando en su lucha por cada paso que daba.

Mi hija me consulta: Papi!, puedo correr todos los das como la seorita?. Claro, hija!, le respond.

En dicho instante, la seorita procedi a tomar una botella de hidratante y la arroj hacia el piso, lo cual despert inters en mis hijas, ya que no entendan la inconsistencia de la realidad.

Un seor de madura edad pero con una locuaz forma de dirigirse hacia las personas, sorprendi y cambi el momento, preguntando a la seorita: Sera tan amable de recoger la botella y colocarla en los contenedores de basura?.

La seorita solo atin a mover negativamente la cabeza y sigui su planificada rutina de trote, alejndose mucho ms. El seor se nos acerc y comenz a increpar de manera dura sobre el comportamiento de la seorita, todo resumido en que nos encontramos con escasos valores personales.

Bueno, solo atin a escucharlo; mis hijas comentaban que el comportamiento de la seorita era errneo y no le gustara correr junto a ella. En dicho instante an la luz del semforo se encontraba en color rojo el seor se nos acerc un poco ms, fij su mirada en la luz roja y cruz la pista agilizando el paso hacia la otra vereda.

En dicho momento, sent el apretn ms extrao en mis dos manos, ya que mis hijas lo estaban haciendo. Haba presenciado una extraa situacin de valores basados en la actitud y todo en esto en menos de 60 segundos!

Esta y muchas ms experiencias podran justificar una de las causas a mi humilde opinin

La prevencin como valor de vida

El comportamiento se basa en valores, costumbres y las nuevas relaciones/ influencias que logramos obtener en todo nuestro desarrollo personal. Pero lo que no podemos lograr y eso es inevitable es adecuarnos a los cambios, mejoras, nuevas oportunidades de logro, sin cuestionar nuestra realidad.

La gestin de riesgos ya dej de ser un tema estrictamente acadmico, tcnico; ya que todo esto se aprende! (siempre y cuando se mantenga los mejores estndares de capacitacin, entrenamiento y herramientas claves de formacin de competencia).

y experiencia personal ms interesantes, reales pero con muy poca importancia en las organizaciones: el valor de la actitud como cambio radical en el comportamiento.

Cuando nacemos, nuestro comportamiento se basa en el instinto y en la supervivencia. Cuando estamos en la fase de la pubertad, tambin el comportamiento se basa en la capacidad por sobrevivir cada da al mximo; pero cuando llegamos a la edad adulta somos ms abiertos a cuestionar y fortalecer ciertas debilidades personales; pero el comportamiento del instinto y supervivencia se mantienen.

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Los prevencionistas, a los cuales los considero no como un puesto de trabajo, sino para todos aquellos seres humanos que consideren como valor fundamental de vida la prevencin de riesgos. Saben qu impacto trascendental tiene el de prevenir riesgos a todo nivel de nuestra vida? Es fundamental.

Es necesario comentar que nuestra educacin en los niveles iniciales de formacin: incluyendo el pregrado no nos prepara para afrontar las situaciones reales, tanto familiares, sociales, personales, profesionales; esto debe ser complementado por la familia, los amigos, la gente de la oficina, etc.

No esperemos solamente que instituciones privadas, empresas o entidades sean responsables en nuestra formacin en la prevencin de riesgos. Comencemos por nosotros mismos, con el nico

objetivo de velar por nuestra seguridad en todo mbito de accin. Velemos por los nuestros, ya que el futuro no debe esperar, desde ahora fomentemos el cuidado permanente de nuestra integridad personal!

A continuacin, algunas recomendaciones para vuestra experiencia; a fin de fomentar la prevencin de riesgos como valor de vida :

1. Fomentar en la familia el cuidado mutuo (no solamente condicionado por los lazos filiales, sanguneos). Esto es fundamental, ya que permitir formar seres humanos que piensan en su prjimo

y en s mismos, y as fortalecer los vnculos de cuidado en la edad adulta.

2. Para aquellos que se encargan de funciones de supervisin es necesario lo siguiente :

a. Conocer las fortalezas y debilidades de su personal, a fin de usarlas de manera recproca y mantener niveles de desempeo efectivo.

b. No a todo el personal se le puede tratar de la misma manera. Cada uno de los colaboradores es un mundo de culturas internas y, por tanto, es necesario tratarlos de acuerdo con los requisitos de su mundo interno.

c. Fomentar el dilogo independiente y sin cohesin en el personal, a fin de rescatar inquietudes, puntos de vista y sobre todo y lo ms importante conocer mucho ms al colaborador (como requisito fundamental del cuidado mutuo)

3. Conocer los valores personales de cada colaborador y asociarlos con los valores empresariales. Esto es importante, ya que permite alinear sueos, objetivos personales en comparacin con los sueos de la empresa ( visin/ misin)

4. No pasar por alto el anlisis de causa ante cualquier anomala / no cumplimiento / desviacin; durante el proceso de cambio.

5. Todo cambio genera conflicto, oportunidades de mejora; pero sobre todo negativa a su implementacin. Por tanto, es fundamental que la organizacin fomente y promueva que todo cambio tiene beneficios y debilidades; pero con ayuda y compromiso del personal el viaje ser ms placentero y duradero.

De regreso a casa, mi esposa nos esperaba con el desayuno servido, pero observ algo que no me gust, mi pequea hija se haba sentado en mi silla preferida.

Le coment a mi hija: Podras moverte hacia la otra silla, ya que te encuentras sentada en la ma? Por favor; a esto mi hija me respondi:Ay pap! ya deberas ir pensado en cambiar de silla.

Julio Santiago Pereyra RosalesGerente GeneralMASSANT CONSULTORES & ASOCIADOS S.A.Cwww.massantconsultores.com [email protected]


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en lugar de partir de esos universales como grilla de inteligibilidad obligatoria para una serie de prcticas concretas, me gustara comenzar por estas ltimas y, de algn modo pasar los universales por la grilla de esas prcticas. (Foucault, M. 2007, p 18)

En el ao 2006 la Organizacin Mundial del Trabajo (OIT) a travs del Convenio N 187 recomend la participacin de los trabajadores y trabajadoras para poner en prctica las medidas de prevencin de riesgos del trabajo. El CPHS est formado por trabajadores elegidos por sus pares y un igual nmero de personas designadas por el empleador, su finalidad es trabajar en conjunto asesorando a las empresas, vigilando el uso de los Elementos de Proteccin Personal, indicando las medidas que se deben tomar para controlar los riesgos, promoviendo la capacitacin e investigando las causas de los accidentes del trabajo, entre otras funciones. Asimismo, en varios pases de la regin existe legislacin que promueve la constitucin de entidades similares a los que en Chile llamamos CPHS, tales como, COPASST en Colombia, CHS en Argentina, CPSS en Ecuador y los CSST en Per, los que tienen funciones similares a las contenidas en la normativa chilena, lo que es coincidente con las recomendaciones contenidas en el citado Convenio N 187 de la OIT. En adelante nos referiremos a estas instituciones como Comits Paritarios de Seguridad.

A pesar de que estas legislaciones que promueven la prevencin de riesgos llevan bastante tiempo en vigencia, an podemos notar que tenemos un gran camino por avanzar, ya que todava existen empresas y trabajadores que no han abrazado la causa de la prevencin, con lo que subsisten inmensos riesgos que continan accidentando a miles de trabajadores cada ao. Por ello, un grupo de profesionales ligados al rea de la prevencin del Instituto de Seguridad del Trabajo, nos preguntamos: Por qu, si todas estas instituciones estn reguladas por el mismo marco jurdico laboral, solo algunos Comits Paritarios de Seguridad tienen buenos resultados y otros no? Qu hace la diferencia?

Compartiendo aprendizajes desde los Comits Paritarios de Seguridad

Es as como siguiendo la invitacin de Michael Foucault fuimos a buscar en las prcticas concretas de los Comits Paritarios de Seguridad la respuesta, para aprender de ellos y construir un modelo. Para ello seleccionamos 9 Comits Paritarios de Seguridad con resultados de excelencia (tendencia a la baja sostenida en tasas de accidentabilidad, regularidad y trayectoria del trabajo del Comit y que acreditan el cumplimiento en sus empresas de la normativa legal respectiva). Es importante mencionar que para esta investigacin se logr trabajar con 50 miembros de Comits Paritarios de Seguridad de empresas con diferentes actividades econmicas como: Martimo portuarias, Servicios informticos, Industria alimenticia, Industria manufacturera, Salud, Construccin y Agrcolas.

El levantamiento de las buenas prcticas se desarroll por medio de dos tcnicas cualitativas de investigacin social, se opt por estas debido a que nos permiten indagar, explorar y describir los fenmenos de estudio para luego generar teora (Hernndez, R. Fernndez, C. y Baptista, P. 2003). En primer lugar, la tcnica Mapa de Empata y en segundo lugar, la de Mapa de Afinidad (Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. 2012).La informacin obtenida con estas metodologas fue analizada por medio de un proceso de

categorizacin que consisti en la identificacin de afinidades y relaciones las que fueron agrupadas en Macrodimensiones (lvarez-Gayou, J.L. 2005).

Por medio del proceso investigativo se determinaron cuatro grandes reas de prcticas que les han permitido a los Comits Paritarios de Seguridad obtener buenos resultados. Estas cuatro grandes reas son:

rea de Prctica Legal, que dice relacin con acercarlos al conocimiento de la normativa y ello les permita argumentar en su trabajo o accionar.

rea de Prctica Tcnico, que consiste en ejecutar las acciones necesarias para hacer un diagnstico, fijarse objetivos, crear un programa de trabajo y hacer el seguimiento y control de l.

rea de Prctica Relacional, acciones que permiten la construccin de vnculos y donde se obtiene visibilidad del trabajo del Comit por medio de estrategias de comunicacin efectiva.

rea de Prctica Compromiso, entendida como la responsabilidad adquirida por toda la organizacin y que se manifiesta en los acuerdos obtenidos.El equipo investigador, consciente de la necesidad

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AutoresFrancisco Miranda MartnezSocilogo, consultor en investigacin social gerencia de prevencin [email protected] Zepeda CaeteJefe de proyecto CPHS gerencia de prevencin [email protected]

de contar con nuevas herramientas para el trabajo preventivo y que este proceso de investigacin no solo apunte a generar conocimiento, decidi disear con el material obtenido un Taller de Buenas Prcticas para Comits Paritarios de Seguridad. El objetivo del Taller es que los trabajadores participantes puedan obtener las competencias necesarias para llevar a cabo las tareas propias del Comit, teniendo presente el marco legal y que conozcan y aprendan de las Buenas Prcticas que otros Comits han desarrollado para lograr buenos resultados.

Para lograr este objetivo el Taller se dise considerando tres etapas fundamentales: compartir las Buenas Prcticas desde lo conceptual a lo prctico, abrir un espacio de reflexin respecto a las Prcticas propias del Comit Paritario de Seguridad participante y aplicar los conocimientos adquiridos en la elaboracin de un programa de trabajo.

Entre noviembre de 2014 y mayo de 2015 este Taller se ha desarrollado en once ocasiones con Comits Paritarios de Seguridad de empresas de diferentes actividades econmicas como Minera, Servicios, Salud, Electricidad e Industrias, en los cuales participaron 337 miembros de Comits, quienes nos han entregado las siguientes apreciaciones:

Este Taller debera ser obligatorio para todos los trabajadores (Miembro de Comit de empresa elctrica)

En lo particular me parece un buen taller para fomentar y dar inicio al trabajo de los CPHS (Ejecutivo de IST)

Puedo decir que es directo, orienta de buena manera a los integrantes del CPHS que participa de este taller con ejercicios claros para realizar el diagnstico de su empresa y comenzar con el programa inicial del CPHS (Consultor experto en prevencin de riesgos IST)

A modo de reflexiones finales en primer lugar, se debe comprender el modelo como una herramienta transversal, adaptativa, flexible y dinmica, aplicable en empresas de distintas realidades.

En segundo lugar, el modelo invita a los Comits Paritarios de Seguridad a una reflexin y a enfocar su trabajo y gestin considerando cuatro reas de prcticas que no deben comprenderse de manera aislada ni linealmente, puesto que para lograr buenos resultados se deben integrar las cuatro reas en el quehacer del Comit.

En tercer lugar, creemos que para lograr la mejora en trminos preventivos y en la elaboracin o diseo de productos atingentes, es necesario ir a las fuentes para aprender desde su experiencia

y trayectoria como tambin compartir estos aprendizajes que nos ayudan a cuidar la vida.Para finalizar, nuestro desafo actual consistir en monitorear la gestin de los Comits que han participado en esta actividad para verificar la evolucin de sus resultados y el impacto del Taller de Buenas Prcticas en su labor.

Bibliografalvarez-Gayou, J.L. (2005). Cmo hacer investigacin cualitativa. Fundamentos y metodologa. Mxico: Paids.Foucault, M. (2007). Nacimiento de la Biopoltica. Argentina: Fondo de Cultura Econmica. Gray, D. Brown, S. y Macanufo, J. (2012). Gamestorming "83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio". Espaa: Deusto.Hernndez, R. Fernandez, C. y Baptista, P. (2003). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.

Talleres Buenas Prcticas para CPHS


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Jornadas para el levantamiento de buenas prcticas

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La Ley 29783 de Seguridad y Salud en el Trabajo establece principios fundamentales que deben servir de marco a las Organizaciones para establecer su Poltica de Seguridad y Salud en el Trabajo. Estos principios tienen relacin con el compromiso de integrar la Gestin de SST a la Gestin estratgica de la Empresa, alineada al cumplimiento legal y la mejora continua en sus procesos. Tambin tienen relacin con asegurar y dar sostenibilidad a condiciones de trabajo saludables y establecer mecanismos para la subvencin y coordinacin con los colaboradores y sus representantes.

La Poltica de SST debe alinearse a los valores de la Empresa, estar documentada y debidamente firmada por el representante de la Direccin, y es vital que en todos los niveles organizacionales de la Empresa se dinamice el rol gerencial en su difusin, asegurar su entendimiento y cumplimiento. Este rol gerencial requiere ser lder (guiar, agrupar y motivar), maestro (ensear y aprender) y modelo en la prctica de los valores de la Empresa; lo que debe traducirse en actuaciones y decisiones en el da a da, mediante la aplicacin de buenas prcticas que guen las conductas y actividades en el trabajo.

En las reuniones peridicas de trabajo, que los gerentes, jefes y supervisores dirigen en sus respectivas reas, es una buena prctica que incluya en estas reuniones la difusin de la Poltica de SST a todos sus colaboradores y asegurar que la conozcan y entiendan cmo deben contribuir a su cumplimiento en la realizacin de sus actividades diarias en el trabajo. Los gerentes de rea deben realizar mediciones peridicas del nivel de conocimiento y entendimiento de la Poltica de SST por parte de sus colaboradores y, de acuerdo con los resultados, realizar acciones de mejora para cumplir el objetivo. Indicador = (Trabajadores que conocen y entienden la Poltica SST / Total de Trabajadores del rea) X 100

Habindose difundido y entendido la poltica de SST y a dnde quiere ir la Empresa en este tema, es de alta relevancia un liderazgo apoyado por la Direccin, que tenga capacidad de argumentacin e influenciar para avanzar en el logro de una cultura de Seguridad y Salud en la Empresa. La poltica de SST puede valorarse como ms o menos importante, en funcin de cmo perciben los trabajadores la identificacin y el apoyo diario de la Direccin al cumplimiento de dicha Poltica. Se presentan casos en que la Direccin elabora una poltica de SST y luego no realiza el seguimiento necesario para comprobar que los gerentes y los supervisores la apliquen diariamente en el trabajo. Los gerentes son agentes de cambio y facilitadores de herramientas, que tienen, como una de sus principales funciones, inspirar y alentar a sus colaboradores, y deben tener en cuenta que con sus acciones y decisiones envan mensajes claramente perceptibles en todos los niveles de la organizacin respecto a qu polticas son importantes y cules no lo son.

Para lograr una Poltica de SST efectiva debe estar sostenida con prcticas gerenciales de Estructura y responsabilidad en la SST donde se deben definir claramente las funciones y responsabilidades relativas a la Seguridad y Salud, Formacin en SST planificada y adecuada a sus supervisores para asumir el compromiso y la responsabilidad de asegurar un entorno de trabajo seguro y saludable para su personal, contratistas, clientes, visitantes y cualquier otra persona que pueda verse afectada

La poltica de SST y la dinamizacin del rol gerencial


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por sus operaciones; administracin del desempeo en SST y establecer un sistema de reconocimientos en funcin del rendimiento. Estas prcticas gerenciales aplicadas con un buen liderazgo determinan el xito del aterrizaje de la poltica de seguridad en la organizacin. Un buen lder comunica claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organizacin piensa hacer para conseguirlos.

La Direccin de la Empresa nicamente obtiene credibilidad a los ojos de los trabajadores y estos solamente se convencen de que se tiene la intencin de hacer cumplir los estndares de seguridad y salud que han implantado, cuando perciben que tanto las gerentes como los supervisores realizan diariamente sus actividades respectivas cumpliendo las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.

A fines del presente mes conmemoramos el Da Internacional de la Seguridad y Salud en el Trabajo y el tema relevante de la campaa difundido por la OIT para este ao nos dice: nete a la construccin de una cultura de prevencin, el cual es una invitacin a que los pases y sus organizaciones entiendan las actuales tendencias de globalizacin, competitividad y gestin de personas, las valoren y se motiven para establecer sus compromisos a travs de la declaracin de una Poltica de SST, definir estrategias y desarrollar planes para impulsar una cultura preventiva. Una alternativa para abordar este reto es difundir el concepto de cultura preventiva, su slida base cientfica, la innovacin y buenas prcticas en las que las empresas se puedan ver reflejadas. Muchas empresas en nuestro pas han entendido los beneficios de integrar la Gestin de la Seguridad y Salud a los resultados claves del negocio y estn ejecutando programas y desarrollando acciones para la mejora de su cultura preventiva, identificar esas prcticas y compartirlas o hacer sinergias con otras empresas es sin duda una iniciativa que contribuir a la mejora de la cultura preventiva en las empresas de nuestro pas donde la Asociacin Peruana de Prevencionistas de Riesgos (APDR) tiene un rol importante.

Ing. Juan Andrs Lugerio, Ex Gerente Corporativo de SST de Backus

Los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales representan un problema humano y econmico que constituye una grave preocupacin para las empresas y la sociedad en general. Para hacer frente a esto se requiere un esfuerzo colectivo de los empleadores y los trabajadores a fin de crear, poner en prctica y fortalecer continuamente una cultura de prevencin en materia de seguridad y salud.

Esto requiere una sistematizacin de los procesos en las empresas y el control continuo y peridico del cumplimiento de los procedimientos para reducir al mnimo, en la medida en que sea razonable y factible, las causas de los riesgos inherentes al medio ambiente de trabajo.

Herramientas de software para la Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Algunos de los procesos que ayudan a minimizar estos riesgos son:

Identificacin de peligros e identificacin de riesgos Registro e investigacin de los accidentes e incidentes as como la investigacin de las causas que los originan

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Herramientas de software para la Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo

Ejecucin de acciones correctivas y preventivas para eliminar los accidentes e incidentes Capacitacin en seguridad y salud Uso de equipos de proteccin personal Ejecucin constante de observaciones preventivas Ejecucin de inspecciones y auditoras en seguridad y salud Registro de las enfermedades ocupacionales Control de los exmenes mdicos de los trabajadores Monitoreo de los agentes fsicos, biolgicos, qumicos y ergonmicos del ambiente de trabajo.

La ejecucin y control de todos estos procesos requiere un trabajo intenso de registro de la informacin correspondiente que permita verificar sus cumplimientos tanto por la empresa como por las autoridades fiscalizadoras.

No se puede gestionar lo que no se puede medir es un dicho que expresa cabalmente que es imposible gestionar para una mejora lo que fsicamente no medimos y es por este motivo que el uso de sistemas de informacin que permiten la adquisicin, produccin, almacenamiento, tratamiento y consulta de la informacin generada durante todos los procesos.

GRFICOS ESTADSTICOS

En el mercado hay una serie de sistemas de informacin que ayudan a la gestin eficiente de la informacin en Seguridad y Salud en el trabajo y que tienen como objetivo el de gestionar la informacin de estos procesos, para lo cual es importante evaluar sus caractersticas. Dentro de las principales caractersticas que deberamos tomar en cuenta al seleccionar una solucin tecnolgica tenemos:

Ambiente web: El sistema debe estar desarrollado en ambiente web (no necesariamente en Internet ya que podra operar en una intranet dentro de la empresa) ya que no requiere que se instale ningn software adicional y solo se necesitara un navegador.

Funciona en diversos dispositivos: debido al explosivo aumento de los dispositivos mviles debe considerarse no solo que funcione en una computadora sino tambin en una tablet y Smartphone.


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USO DE DISPOSITIVOS MVILES

Fcil manera de carga masiva de datos: La normativa vigente obliga a almacenar por un periodo de tiempo (a veces de varios aos) a la evidencia del cumplimiento de los registros de seguridad como examen mdico, entrega de EPP, capacitacin en seguridad y salud, por lo que es importante considerar carga masiva y automtica de toda esta informacin.

Paramtrico: El sistema debe permitir adecuarse muy fcilmente a incluir.

Envo automtico de alertas y alarmas: El sistema debe enviar peridicamente o ante algn evento importante mensajes va email o SMS alertas y alarmas que ayuden al cumplimiento de las normas de seguridad y salud.

Indicadores de seguridad: Debe permitir visualizar algunos de los principales indicadores de seguridad. Los indicadores son formulaciones generalmente matemticas con las que se busca reflejar una situacin determinada. Un indicador es una relacin entre variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situacin y las tendencias de cambios generadas en relacin con objetivos y metas previstas e impactos esperados. Algunos de los principales ndices de seguridad son:

Indicadores de Resultados (por ao)

ACCIDENTES Nro de Accidentes Mortales Nro de Accidentes Nro de Das sin Accidentes Nro de Das perdidos por Accidentes

INCIDENTES Nro de Incidentes Peligrosos Nro de Incidentes Reportados Nro de Incidentes Peligrosos / Nro de Incidentes Reportados

ENFERMEDADES OCUPACIONALES Nro de Enfermedades Ocupacionales Reportadas Nro de Das perdidos por Enfermedades Ocupacionales

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Nro de Personas con enfermedades relacionadas al trabajo / Nro de Trabajadores Nro de Situaciones Prepatolgicas / Nro de Trabajadores

EXMENES MDICOS Nro de Trabajadores Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados Nro de Trabajadores Aptos con Restriccin / Nro de Trabajadores Nro de Trabajadores No Aptos / Nro de Trabajadores Evaluados

NO CONFORMIDADES Nro de No Conformidades en SST PROGRAMA ANUAL SST Nro de Actividades Ejecutadas en SST / Nro de Actividades en Total

Indicadores de Capacidad y Competencia Nro de Trabajadores que reportan incidentes e incidentes Peligrosos / Nro total de Trabajadores

Indicadores de Actividades

CAPACITACIN Nro de Horas de Capacitacin en SST / Nro de Horas Trabajadas Nro de Capacitaciones en SST realizadas / Nro de Capacitaciones Planificadas Nro de Personas aprobadas / Nro de Personas Evaluadas

MONITOREOS DE HIGIENE OCUPACIONAL Nro de parmetros incumplidos / Nro de parmetros totales

REQUISITOS LEGALES Nro de requisitos legales SST cumplidos / Nro de requisitos legales SST identificados

Indicadores Reactivos Indice de Frecuencia Indice de Severidad Indice de Accidentabilidad

Grficos estadsticos: Los grficos estadsticos permiten una visualizacin rpida para identificar tendencias y variaciones

Emisin de reportes a las autoridades: El sistema debe permitir imprimir los reportes necesarios para la gestin y operatividad del control para la Seguridad y Salud Experiencia comprobada.

Ing. Manuel Moises Prez EusebioCreador de safe2biz : Software para la Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional www.safe2biz.com

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IntroduccinTradicionalmente hemos puesto la mayor atencin al dominio operacional de los sistemas de gestin (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las polticas, las estrategias, los procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores de riesgo, y generar ambientes de trabajo ms saludables y seguros. Sin embargo, la atencin a los elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevencin muchas veces se pasan por alto, porque no se pueden observar, medir y evaluar, como s sucede con los primeros. Pero el hecho de que no sean verificables de manera emprica no significa que no formen parte de la realidad que se necesita mejorar o transformar.

Hoy se ha vuelto ms relevante para los lderes (entre ellos los profesionales de prevencin) tener, adems de las competencias tcnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno. Son competencias que resultan indispensables si queremos buscar ese lazo invisible que une los sistemas y las normas con la conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafos en el campo de la intervencin de los riesgos en particular y de la gestin empresarial en general, no estn en las polticas y las normas, sino en el cmo lograr que tales polticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.

La gestin de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un nuevo escenario que trascienda lo tcnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en la transformacin. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestin bien documentados y programas de intervencin que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde estn las motivaciones bsicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.

El propsito del presente artculo es estimular reflexiones que nos entusiasmen a buscar maneras de armonizar lo externo (polticas, procedimientos, comportamientos) con lo interno (emociones, creencias, valores) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervencin, si hay un deseo honesto de elevar los niveles de conciencia en materia de prevencin. Estos factores tienen que ver con saber facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su propia eleccin y no por imposicin. Quienes deben facilitarlos son los lderes de la organizacin a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva manera de liderar solo es posible si los lderes estn dispuestos a generar aprendizajes de segundo orden y no solo de primer orden. A continuacin se explica brevemente cada uno de estos factores que, como se acaba de ver, estn totalmente interrelacionados.

1. Espacios para el ejercicio de la libertad Como ya se dijo, una de las brechas en materia de prevencin de los riesgos no es la ausencia de normas (estas abundan en la mayora de las empresas), sino la pobre conciencia sobre las mismas, debido a la falta de espacios para la libertad de eleccin, que genera el actual estilo de mando y control, que poco reconoce las diferencias, acepta los debates y promueve los consensos.

Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una buena eleccin se hace a partir de un abanico

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Ms all de la mejora contina en HSE

de opciones posibles que surgen cuando los que participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre lo que est pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha causado que la gente se considere vctima de los sistemas y de la cultura de mando y control imperante, donde los jefes no comparten informacin sobre la realidad de sus procesos ni dejan pensar a sus colaboradores por s solos. Esta situacin niega toda posibilidad de responsabilidad frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien que se considera vctima dira: yo tuve que trabajar sin equipo de proteccin porque no me lo suministraron, mi jefe me orden hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado

Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y el cambio genuinos. Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que les pasa y podran decir: yo me accident porque no hice nada para conseguir el equipo o yo me lesion porque no le dije a mi supervisor que no me senta capaz de hacer dicha tarea. Cuando me doy cuenta de mi responsabilidad, es ms viable que comience a cuidarme y, desde ese estado, soy ms consciente de cuidar al otro. El darnos cuenta es un gran regalo que nos damos como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexin en vez de imposicin.

Pero qu es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.

2. Un nuevo liderazgo basado en la confianzaPara que las normas logren resonar en la conciencia de la gente se necesita de un nuevo liderazgo basado en una manera diferente de conversar, que invita a las personas a expresar con tranquilidad y confianza lo que se debe hacer para mejorar o cambiar las condiciones de trabajo y los comportamientos problema. El foco de las conversaciones no es nicamente sobre las condiciones tcnicas y administrativas propias de los sistemas, sino, especialmente, sobre el comportamiento de los lderes. Por ejemplo, un operario de montacarga conduce su equipo a la velocidad que especifica el estndar, pero el jefe le hace una seal para que incremente la velocidad, dada la presin por parte de produccin. Qu creen ustedes que hara este operario?

Posiblemente si la empresa ha promovido las conversaciones abiertas y la retroalimentacin en doble va, el conductor del montacarga podra detener por unos minutos el equipo para decirle al jefe que no puede desviarse del procedimiento. Pero si la organizacin an trabaja con el

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ConclusinLos procesos de mejora continua, por s solos, no son suficientes para lograr los resultados esperados. Se necesita de algo ms que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan la evolucin de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que est escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo que comunican los lderes y lo que se hace en la operacin.

Referencias bibliogrficasBetancur Gmez, Fabiola Mara. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del comportamiento en el trabajo. Medelln: FBG consultora, 2008. Betancur G., Fabiola Mara. La influencia de los lderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82.Betancur G., Fabiola Mara. Autogestin e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en HSE-Q. Ponencia presentada en la 16 semana de la Salud Ocupacional, Medelln, 2010. Cadavid, Gustavo. tica bsica para profesionales. Medelln: Escolme, 1998.

Por: Fabiola Mara Betancur Gmez, Sociloga, Magister en educacin, Especialista en Promocin y Comunicacin de la Salud, Coach ontolgico

modelo burocrtico (ordenes, control, jerarqua, obediencia), el operador sentir miedo, y condicionado por ello har lo que el jefe le ordena. Pero qu podra pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su comentario. Pero tambin podra pasar que, condicionado por la presin de su superior, le diga que por una vez que lo haga no va a pasar nada o que tiene que hacer lo que l le dice, porque es su jefe. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevencin, las dos ltimas generan grandes barreras para alcanzarla.

El lder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no est libre de cometer errores, pero si estar atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Adems es alguien que antes de mirar afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.

3. Aprendizajes de segundo ordenLos procesos de mejora continua son una manera distinta ms eficiente y productiva de hacer lo que hacemos ahora. Estos procesos conllevan aprendizajes de primer orden, porque se enfocan en cambiar o mejorar las estrategias de accin sin salirse de las rutinas estandarizadas. Si una organizacin quiere pasar al siguiente nivel en el desarrollo de la cultura preventiva, debe trascender el simple cambio y enfocarse en los procesos de transformacin, que incluyen una manera distinta de ser. Mientras la mejora continua demanda aprendizajes de primer orden, la transformacin, que involucra la primera, requiere de aprendizajes de segundo orden. Este tipo de aprendizaje conlleva acciones en un nivel ms profundo: el nivel de la identidad. Y para trabajar a ese nivel los lderes y despus el resto del personal deben estar en capacidad de interpretar los problemas con otros valores y otras creencias y, sobre todo, adelantarse a los muchos problemas que estn por venir, en vez de estar reaccionando a ellos de manera fragmentada.

Los aprendizajes de segundo orden son una invitacin a ampliar nuestra propia consciencia, reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relacin con la forma como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el lder es el que tiene la verdad sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexin propia y ajena. Y al negar la reflexin no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos mentales que predominan en el grupo o en uno mismo. Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de segundo orden se alimentan de las competencias del mbito de lo emocional y espiritual. Un lder que no conoce su interioridad difcilmente podr movilizar a su equipo de trabajo y a otras partes interesadas hacia la autonoma y la responsabilidad, porque le resultar supremamente incmodo hacerlo.

El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organizacin debe desarrollar otras competencias, que no son tcnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.

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La ISO (International Organization for Standarization), adems de adelantar los procesos de actualizacin de las normas ISO 9001 e ISO 14001, est desarrollando una nueva norma denominada ISO 45001, que pretende definir los requisitos para un sistema de gestin en seguridad y salud en el trabajo (ttulo tentativo), con el fin de que las organizaciones puedan mejorar su desempeo en la prevencin de lesiones y enfermedades y proporcionar condiciones seguras a los trabajadores.

Desde el ao 2013 se ha venido trabajando la norma ISO 45001 en el mbito del Comit de Proyecto de la ISO, denominado ISO PC 283 Sistemas de gestin en seguridad y salud ocupacional, en conjunto con la secretara de BSI, y fue creado por la inminente necesidad de elaborar normas internacionales relacionadas con sistemas de salud y de gestin de la seguridad en el trabajo. De hecho, estas se estn articulando con los dems comits de la ISO que elaboran normas de gestin.

Esta norma integrar aquellos conceptos que trata actualmente la norma OHSAS 18001: documento normativo sobre Seguridad y Salud Ocupacional que fue elaborado por el OHSAS PROJECT GROUP con la secretara del Organismo de Normalizacin del Reino Unido BSI (British Standards Institution).

Este Proyecto de Comit cuenta con la participacin de 54 pases y de organismos enlaces que lideran este tema internacionalmente, como: la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Organizacin Internacional de Empleadores (OIE), Instituto Nacional de Seguridad y Salud Laboral (NIOSH), entre otros, con la finalidad de que el documento emitido se encuentre articulado con todas aquellas prcticas laborales internacionales.

Para los diferentes pases que implementan estas prcticas, el tema es sensible y de gran inters. Por este motivo, la participacin de los estos en el comit ISO PC 283 se ha incrementado notablemente; ya que inicialmente se contaban con 27 pases miembros, y actualmente el nmero asciende a 55, hay 14 pases observadores, para un total de 69 pases interesados en este proyecto de norma. As mismo, el nmero de expertos se ha incrementado, pues en un comienzo eran 19 y en la actualidad ya son 89 expertos (con un lmite de tres expertos por organizacin).

En 2014, durante la etapa de normalizacin conocida como Committee Draft (CD), se dio a conocer el borrador de la norma, denominado ISO CD 45001. En la etapa mencionada, la ISO consolida un documento tcnico para ser circulado a los pases miembros para su revisin y comentarios tcnicos. Como resultado de la votacin, el documento no fue aprobado. Por

Proceso de una nueva norma: ISO 45001

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Resumen:Pese a los avances tecnolgicos y los esfuerzos en disminuir los niveles sonoros en el mbito laboral, las industrias debido a los procesos productivos presentan sectores que superan los niveles sonoros mximos permitidos, afectando directamente a los operarios.Las edificaciones de estas industrias a su vez se convierten en emisores sonoros complejos para con el exterior.Este trabajo describe los mtodos actuales por los cuales se pueden simular los niveles sonoros en el interior desde el punto de salud ocupacional y a partir de ellos simular los mapas de ruido en el exterior de la industria, permitiendo de esta forma evaluar su impacto acstico.

Palabra clave: Mapas de ruido, mapas estratgicos, Impacto acstico, Evaluacin de impacto ambiental.

1. IntroduccinLos procesos productivos en la industria generalmente generan reas donde los niveles sonoros superan los lmites mximos estipulados por las leyes de seguridad e higiene en el trabajo.Antes del desarrollo de la computacin, se confeccionaban mapas a base de mediciones, las cuales se volcaban

Sectorizacin de reas con riesgo acstico en interior de industrias y su aplicacin para estudios de impacto

ambiental mapa de ruidos asistido por software especfico

Por Luisa Pallares, Profesional de Normalizacin ICONTEC Internacional

consiguiente, el comit se reuni a finales de enero de 2015, con el fin de dar tratamiento a los comentarios recibidos y de generar otro documento que se dar a conocer, a finales de marzo y por un periodo de tres meses, a los miembros del ISO PC 283. Se espera que la nueva versin de la norma ISO 45001 se publique a finales de 2016.

En la pgina web de ICONTEC (www.icontec.org) hay un espacio dedicado al tema, con secciones interesantes donde es posible consultar boletines, artculos que han sido publicados en los medios de comunicacin de ICONTEC, documentos y enlaces de inters (generados por organismos como la ISO), videos y preguntas frecuentes.

en planos y se las representaban con curvas de niveles sonoros o simplemente con puntos acompaados de valores en decibeles.

Las expresiones matemticas permiten predecir y calcular la propagacin del sonido en distintos mbitos, este trabajo resulta tedioso y con altas probabilidades de cometer errores. Con el advenimiento de la tecnologa y el acceso a las computadoras, se desarrollaron programas capaces de simular las condiciones sonoras a partir de potencias sonoras.

2. Mapas de niveles de presin sonora Representan un mtodo efectivo y relativamente econmico de manejo y administracin de datos referidos al ruido constituyendo una herramienta fundamental en la gestin, planificacin y control de ruido laboral o ambiental.

Estos dan una representacin grfica del perfil de ruido de un rea determinada, en la cual los niveles sonoros se indican como curvas de nivel.

Los mapas presentan una situacin acstica en un rea determinada, usando diferentes colores normalizados

para simbolizar distintos rangos de presin sonora.Dada la capacidad de incorporar y extraer fuentes en forma virtual, permiten evaluar antes de realizar las obras o cambios del layout sus efectos; combinado, en caso de ser necesario, con medidas mitigantes.

Permite realizar complejas simulaciones que por mtodos tradicionales de clculo sera imposible llevar a cabo, facilitando la evaluacin de medidas mitigantes optimizando los costos de estas.

3. Finalidad de los mapas de nivel de presin sonora En interioresEstimar la exposicin al ruido de los trabajadores, visualizando las reas de riesgo, optimizando en forma sencilla las medidas de control.

En exterioresDeterminar el impacto ambiental en lo referente a ruidos y optimizar las medidas de mitigacin.

4. Normas internacionales Los programas asistidos por computadoras se basan en normas internacionales.


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G28

Industria Internacional - ISO 9613 Austria - AL 28 Alemania - VDI 2714 / VDI 2720 Escandinavia - Mtodo general de Prediccin CONCAWE - Plantas petroleras y Petroqumicas.

5. Confeccin de mapas, mtodos

Mtodo experimental o clsico Se realizaban a partir de mediciones realizadas en diferentes momentos temporales, sobre el trazado de una cuadrcula previamente diseada.La precisin de estos depender de la proximidad de los puntos de la cuadrcula, dando como resultado una gran cantidad de puntos de medicin. Por otra parte, estas mediciones representan un instante determinado del comportamiento del rea, no permitiendo evaluar cambios en el tiempo.

Mtodo computacionalBasado en software de prediccin y simulacin en los que la estimacin de la potencia de las fuentes ruidosas se hace de forma indirecta, mediante la medicin de factores: volumen de los recintos o naves industriales, materiales absorbentes, geometra, datos meteorolgicos, potencias acsticas, etc.La gran ventaja que presentan es la posibilidad de realizar predicciones del comportamiento, a partir de los modelos creados, permitiendo as, estimar los niveles sonoros futuros conociendo los patrones de evolucin de su comportamiento.

Mtodo hbrido o inversoSe le denomina hbrido porque toma lo mejor de cada uno de los mtodos presentados anteriormente. Se basa en la realizacin de un modelo que permitir en un futuro realizar estimaciones del cambio del comportamiento y, por tanto, de los niveles sonoros, creado a partir de la medicin en diversos puntos de las condiciones sonoras. De este modo, la determinacin de la potencia sonora se realiza mediante la continua medicin del nivel que producen las fuentes en el rea. Estas estimaciones realizadas basadas en un modelo matemtico de la zona son comparadas con registros reales validando de este modo el modelado.

6. Metodologa

Previa visita al lugar y con los planos de la planta general, se localizan, cuantifican y califican las emisiones sonoras de ruido. Se estudian los procesos productivos

Determinar la cuadrcula que mejor represente las emisiones sonoras. El tiempo de medicin de cada punto se determina con base en la desviacin estndar segn los registros. Los indicadores a determinar solicitados por la legislacin y las normas nacionales e internacionales.

7. Modelado de un ambiente sonoro

Una vez validado el modelo se distinguen en el interior de la planta las principales fuentes de ruido, superficies reflejantes, como ser construcciones interiores, muros, que a su vez producen un efecto de apantallamiento sonoro. Adems se debe determinar el tipo de suelo, los horarios de funcionamiento de la planta y de sus distintos sectores. Estos parmetros necesarios para realizar la modelacin son ingresados al software a partir de planos digitalizados de la fbrica.

A cada una de las fuentes sonora se le debe medir su potencia sonora (Lw) o se solicita a cada fabricante, los valores de esta. En los casos que se encuentra gran cantidad de fuentes sonoras muy prximas se puede agrupar acsticamente mediante el empleo de la norma ISO 8297. En todos los casos se debe considerar las directividad de las fuentes sonoras.

8. Resultado del modelado

Los grficos N1 y N2 muestran en planta y en perspectiva (3D) los niveles sonoros dentro de una nave industrial, mostrando mediante una escala de colores los sectores donde se debe usar proteccin auditiva

Polar pattern of 3 different simetrical sources

50 dB

60 dB

70 dB

80 dB

90 dB

100 dB0

5 1015

2025

3035

40

45

50

55

60

65

70

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Source 1 Source 2 Source 3

Grfico N1

PG


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El grfico N3 muestra la propagacin de ruido a partir de fuentes complejas.

Grfico N2

Grfico N3

Grfico N4


Dermatitis por contacto irritativa por decolorantes capilares

30

Conclusiones: Excelente herramienta de carcter predictivo que evita futuras modificaciones para reducir los niveles de emisin sonora, tanto al interior de la empresa como hacia la comunidad, no muy utilizadas por los profesionales de la especialidad, tanto para plantas existentes como proyectos futuros. Baja aplicacin en el mbito local por desconocimiento de los profesionales. Se requiere bastante experiencia prctica para la utilizacin de los modelos. Los modelos disponibles mundialmente son de un costo relativamente importante

La dermatitis de contacto irritativa profesional es una inflamacin de la piel ocasionada por sustancias irritantes, es comn encontrarla en los trabajadores de estticas, debido al contacto que tienen con distintos productos cosmticos, los cuales contienen diferentes agentes irritantes. Los decolorantes capilares son sustancias utilizadas para eliminar el color del cabello, entre los ingredientes principales estn: los persulfatos de potasio, amonio y sodio y en la preparacin de la mezcla decolorante final se utiliza el perxido de hidrgeno en concentraciones que van de 6 al 12%, dichas sustancias son irritantes cutneos que provocan inflamaciones leves de la piel y que pueden evolucionar a sntomas de mayor consideracin. Por lo que el presente estudio tiene como objetivo evaluar la prevalencia de dermatitis de contacto irritativa en 50 trabajadores de estticas de la ciudad de Toluca del Estado de Mxico que aplican decoloraciones, durante un periodo de 3 meses. Se determin que la prevalencia en la poblacin estudiada es de 38%.

R. A. Gareisa & F. P. Iulianob

a Instituto Argentino de Acstica Electroacstica y reas Vinculadas (IADAE), Buenos Aires, ArgentinaDakar Ing. Acstica, Mndez de Andes 2145, CP1406 Buenos Aires, Argentina, [email protected] Ing electricista, postgrado en seguridad e higiene, Ing. Laboral, [email protected]

PG


31

Palabras Claves: peluqueros-dermatitis por contacto irritativa-perxido de hidrogeno - persulfatos-decolorantes.

IntroduccinLa dermatitis profesional es una inflamacin de la piel que va desde una irritacin leve hasta daos ms severos. Es un trastorno que se encuentra de forma frecuente en la poblacin laboralmente activa y es considerada la enfermedad ocupacional ms comn. Representa aproximadamente entre 10.9% y 51% de todos los casos de dermatitis. La prevalencia se estima entre 4% y 37% de los trabajadores.8 La dermatitis de contacto representa el 90% de todas las dermatosis profesionales y en el 80% de los casos afectar a la herramienta ms importante de un trabajador: las manos. 1

De acuerdo con el informe de la secretara del trabajo y previsin social de Mxico entre el 2008 y 2009 se reportaron 216 casos de dermatitis de contacto profesional. 7

La dermatitis por contacto irritativa (DCI) es uno de los tipos de dermatitis de contacto. Se define como una reaccin inflamatoria de la piel originada al contacto con agentes irritantes. Es una enfermedad muy frecuente en dermatologa y es la ms comn de las enfermedades cutneas de origen ocupacional. Las zonas ms afectadas en la mayora de los casos son las manos y antebrazos.

Algunas actividades con riesgo de exposicin a irritantes de la piel se indican en el Cuadro 1, as como los agentes irritantes que contribuyen en su desarrollo.

Cuadro 1. Ocupaciones de riesgo para el desarrollo de dermatitis de contacto irritativa y agentes irritantes. Wollf et al. 2003

El cuadro 1 muestra que una de las actividades que se contempla con riesgo importante a DCI es la que desarrollan los trabajadores de las estticas debido a la constante exposicin a un significativo nmero de qumicos.

La informacin acerca de la DCI en este tipo de trabajadores es escasa, encontrndose un artculo publicado en Inglaterra que recolecta datos epidemiolgicos de la dermatitis de contacto en las peluqueras donde se determin que la mayora de los casos de esta enfermedad se produjo en los aprendices y otro realizado sobre dermatitis de contacto alrgica en Argentina donde se encontr que la dermatitis por contacto profesional es ms alta en trabajadores de 20-40 aos.4, 6

Dentro de los agentes irritantes que se encuentran en las estticas son los decolorantes de cabello los cuales son preparados con sales de persulfato combinadas con perxido

de hidrgeno, ambas sustancias al contacto con la piel causan irritacin.

El perxido de hidrgeno es un agente oxidante potente, se encuentra en bajas concentraciones en muchos productos domsticos para usos medicinales y como blanqueador de la ropa y del cabello. El perxido de hidrgeno al contacto con la piel puede producir enrojecimiento, quemaduras cutneas y dolor, hasta el contacto breve puede blanquear la piel debido al efecto blanqueador. La concentracin al 3% causa leves irritaciones pero a medida que aumenta la concentracin pueden llegar a ocasionar quemaduras graves.2

En el caso de los decolorantes utilizados por los trabajadores de las estticas la concentracin de perxido de hidrgeno en el rea de estudio es de 6%, 9% y 12% por lo que el riesgo de contraer DCI incrementa. Las sales de persulfato utilizadas principalmente en la preparacin de la mezcla decolorante

Ocupacin Agentes Irritantes

Panadero Harina, especias, jabones y detergentes, limpiadores de horno,

aceites especiales, levadura.

Esteticista Jabones y detergentes, decolorantes y solventes

Obrero de la cidos, fibra de vidrio, concreto, solventes, limpiadores de manos.

construccin

Cocinero Trabajo en condiciones hmedas, adhesivos,(epoxi y cianoacrilatos), aceites esenciales, materiales de

ortodoncia, mezclas de amalgama

Florista Trabajo en condiciones hmedas, jabones y detergentes, fertilizantes, herbicidas, pesticidas.

Peluquero Decolorantes, soluciones de ondulado permanente, tinturas capilares, jabones.

Pintor Pinturas, solventes, removedores de pintura, limpiadores de pinceles, jabones y detergentes.



son las de amonio, potasio y sodio que en contacto con la piel pueden producir de forma inmediata, un sndrome de urticaria de contacto con aparicin de lesiones eritematohabonosas localizadas.3

Los sntomas de la DCI son enrojecimiento, hinchazn, calor y dolor. Estas cuatro caractersticas no siempre se presentan juntas. La DCI leve origina enrojecimiento y picor dbil, posteriormente evoluciona a una acumulacin de escamas secas, fisuras superficiales y ligero engrosamiento de la piel. El enrojecimiento es una manifestacin del aumento del flujo sanguneo por los vasos sanguneos superficiales de la piel que se encuentran dilatados. 9

Material y MtodosSe desarrolla un estudio transversal donde participaron 50 trabajadores de diferentes estticas del Estado de Mxico que realizan decoloraciones capilares. Se aplic una encuesta con una adaptacin del cuestionario Nordic Occupational Skin Questionnaire (NOSQ-2002) que es una herramienta til para la investigacin de dermatosis laborales.5 El cuestionario fue aplicado a cada trabajador durante un periodo de 1.5 meses dentro de su jornada laboral, las respuestas que no aportaron informacin de calidad fueron descartadas.

ResultadosLa poblacin de estudio estuvo conformada por 50 trabajadores del gnero femenino, las caractersticas generales se presentan en el cuadro 2.

De los 50 trabajadores el 12% present sntomas de DCI leve con irritacin en antebrazos, estos sntomas desaparecieron de 12 a 24 horas en 6 ocasiones durante el periodo de estudio, 8% de los trabajadores con una antigedad de 6-18 meses presentaron adems de irritacin en manos tambin descamacin de piel y el 18% presentaron DCI aguda con sintomatologa de irritacin en manos y antebrazos, picor y descamacin, sntomas que desaparecieron a la semana de presentarse derivado del uso de una mezcla decolorante con perxido al 9 y 12%. La prevalencia de algn tipo de DCI en la poblacin es de 0.38. El 12% de la poblacin reporta haber presentado lagrimeo por la inhalacin de polvo de persulfatos al vertirlo para preparar la mezcla decolorante y el 3% de ellos present irritacin de mucosas. El 26% de la poblacin no utiliza guantes en la preparacin y aplicacin de la mezcla decolorante.

Cuadro 2. Caractersticas de los trabajadores en estticas del Estado de Mxico.

DiscusinSe reconoce que la DCI es comn en los trabajadores de estticas; sin embargo, no se le da la importancia necesaria para evitar que esto ocurra. En esta actividad no se cuenta con un programa de prevencin o con la informacin necesaria de cul equipo de proteccin personal utilizar para disminuir la exposicin directa a los agentes irritantes, este hecho desafortunadamente se observa ms en los trabajadores con poca antigedad. ConclusionesLa DCI leve se presenta en personas que tienen descubierto el antebrazo y que por los movimientos al aplicar la mezcla decolorante algunas gotas caen y provoca enrojecimiento de la piel. Las personas que presentaron sntomas de irritacin, descamacin en manos, lagrimeo e irritacin en mucosas, no utilizan el equipo de proteccin personal adecuado en la mayora de los casos. Si la exposicin a la mezcla decolorante es continua, la sintomatologa puede evolucionar incluso a una DCI crnica o a una DC alrgica.

Referencias.1.-Adams, RM. 1988. Medicolegal aspects of occupational skin diseases. Dermatologa Clinica 6:121. . 1990. Occupational Skin Disease. 2 ed. Saunders. USA.2.-ATSDR Agency for Toxic Substances and disease Registry. Hydrogen Peroxide. 2002.3.-Izquierdo D. 2009. Dermatitis de Contacto. 1 edicin. Colegio Oficial de Farmaceutico de Zaragoza. Espaa. 11-18.4.-Howard M. 2006. Occupational contact dermatitis in hairdressing workers: a review of the epidemiological evidence and literatura. The Chartered Institute of Environmental Healt. Inglaterra. Recuperado de http://www.cieh.org/jehr/jehr3.aspx?id=115325.- N. Sala-Sastrea, M. Herdmanb,c, L. Navarrod, M. de la Pradae, R. Pujolf , C. Serraa, J. Alonsob,c, M.A. Flyvholmg y A.M. Gimnez-Arnauf. 2009. Dermatosis profesionales. Adaptacin transcultural del cuestionario Nordic Occupational Skin Questionnaire (NOSQ-2002) del ingls al castellano y al cataln. Actas Dermosifiliogr. Espaa.

VariableEdad (aos)Antigedad (aos)n=50

x Intervalo30.92 18-472.45 0.5-8

PG

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 02 Ao 2015El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edicin 01 Ao 2015

Recuperado de http://www.ladep.es/ficheros/documentos/ermatosis%20profesionales.%20Adaptaci%F3n%20transcultural%

revista el prevencionista 2da edición apdr 2015

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