revista el prevencionista 14ava ed

MAYO2016

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PrevencionistaElREVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Formación

Supervisión

Artículos de especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁ

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ACTORES DE LA FORMACIÓN POR PROYECTOS EN HSE-Q 4

SUPERVISORES: LOS MEJORES ALIADOS DE LA SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO 10

SEGURIDAD EN LA OPERACIÓN DE PUENTE GRÚAS 19

LIDERAZGO EN LA GESTIÓN COMPORTAMENTAL 8

ERGONOMÍA EN TRABAJOS ADMINISTRATIVOS 14

ESTUDIO DE ILUMINACIÓN USANDO LA NORMA 025 STPS- 2008 26

PrevencionistaEl

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Colaboradores:Myladys Madera MendezDirectora Administrativa Ericka ChavezCoordinadora Administrativa Pablo Pinto ArizaEditor Jaime Cuzquén CarneroDirector de Asuntos Legales

Javier Pradera CondeAsesor de Prevención de Riesgos Laborales. Raquel Serrano GonzalezDirectora de Asesoría

Contacto: [email protected]

Índice

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016

En esta edición quisimos hacer un énfasis en 3 aspectos claves para lograr la construcción y desarrollo de una cultura de trabajo seguro:

1. Formación2. Supervisión3. Liderazgo

El tema de Formación se aborda como un ciclo en el cual el Encargado de SST debería participar directa o indirectamente y gestionarlo de forma interrelacionada con los diferentes responsables del proceso, con el fin de lograr que las capacitaciones, entrenamientos, inducciones y demás aspectos formativos sean eficaces y eficientes.

El aspecto de la Supervisión se aborda no desde la perspectiva del Encargado de SST sino de los Mandos Medios de las Empresas, los cuales constituyen un elemento que definirá el éxito en logro de objetivos de prevenir incidentes, pues ellos son la figura de autoridad más operativa e interactúan directamente con los trabajadores más expuestos a los peligros.

Finalmente el Liderazgo se enfocará desde el punto de vista de la percepción de los trabajadores hacia las cabezas que dirigen la empresa y sobre como lo que hacemos habla mucho más fuerte que lo que decimos.

Esperamos que esta edición sea de utilidad para mejorar sus habilidades como especialista en Seguridad y Salud en el Trabajo.

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EDITORIAL


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Actores de la formación por proyectos en HSE-Q

¿Cómo la formación logra impactar la cultura de prevención en HSE-Q?

Por: Fabiola Maria Betancur GómezConsultora y coach organizacional

Introducción

A pesar de que hace tiempo se sabe que aprender no es acumular conocimiento ni tener habilidades que poco se utilizan, se sigue capacitando a la gente desde la concepción del aprendizaje tradicional. Se sigue formando desde una propuesta pedagógica que hace énfasis en los contenidos, en vez de basarse en un diseño que guíe sobre lo que la gente puede hacer con esos contenidos y saberes, para reformular los problemas del pasado, atender los problemas del presente y, sobre todo, encarar los problemas que

están por venir. De ahí la importancia de que los objetivos de los sistemas de gestión tengan un vínculo estrecho con los objetivos estratégicos, para que la formación pueda gestionarse por medio de proyectos que den claridad sobre los resultados que se buscan y las competencias que se quieren desarrollar.

Hoy hemos aprendido, utilizando la frase de Peter Senge, que “el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. Tanto en lo individual como en lo colectivo la posibilidad de

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aprendizaje se incrementa cuando se tiene claridad sobre el resultado que se espera y se generan las nuevas prácticas que lo hacen posible. Pero este resultado se logra no porque alguien en solitario pone en práctica las nuevas acciones, sino porque la empresa ha aprendido a coordinarlas entre los diferentes actores del sistema empresarial y no únicamente entre el facilitador y el aprendiz.

El propósito de este artículo es mostrar la relevancia que tiene, para las organizaciones que aprenden, el trabajado coordinado y colaborativo entre los diferentes actores que participan en los proyectos de formación.

De los cronogramas de capacitación a los proyectos de formación

Si queremos evaluar el impacto de las acciones formativas es necesario pasar de las actividades establecidas en un cronograma a proyectos de formación que respondan al plan estratégico y no únicamente a las necesidades puntuales de los procesos. Son necesidades que generalmente aparecen después de observar los síntomas (bajo desempeño, desperdicios, paros, defectos, accidentes, derrames…). Lo anterior no significa descartar los entrenamientos centrados en los problemas del día a día. Significa sí focalizar lo que es importante para el cambio y la transformación que los sistemas requieren, mediante proyectos que se ocupen de desarrollar las nuevas competencias que se son relevantes para lograr las metas propuestas.

El diseño de un proyecto de formación tiene tres momentos y alcances diferentes: un momento estratégico que habla de los resultados que se quieren lograr, uno táctico donde se definen los ejes clave de la formación y las competencias que se necesitan desarrollar en cada uno de ellos y uno funcional que responde a los objetivos de cada módulo, relacionados con conocimientos y habilidades específicas. La forma como se ligan estos niveles (macro, meso y micro), es lo que define la efectividad de tales proyectos y lo que hace posible que se evalúen los conocimientos y habilidades básicas, pero sobre todo el cambio de comportamientos y los resultados.

Los actores de los procesos de formación

La formación por proyectos requiere, como antes se dijo, del compromiso de múltiples actores, con diferentes niveles de responsabilidad, que hacen posible que el aprendizaje ocurra en lo individual, lo grupal y lo organizacional. El actor es un ser humano que conoce la realidad donde participa, que sabe lo que la organización quiere a futuro, que sabe relacionarse productivamente con los demás y que es capaz de reflexionar y crear con otros posibilidades de cambio y establecer compromisos efectivos para que lo declarado sea una realidad.

Cuando las acciones de formación se saben coordinar entre los diferentes actores del proceso, es mucho más fácil impactar los comportamientos que son críticos para los objetivos de los sistemas y el desarrollo de la cultura de prevención que los hace posible. El rol de cada uno de estos actores se explica a continuación, sin pretensiones de agotar el sinnúmero de acciones que cada quien podría llevar a cabo según sea su propia motivación y el contexto en el que participa.

Orientadores estratégicos. Son los que le dan el norte estratégico a la formación y, como consecuencia, quienes piden que se rindan cuentas en el contexto de los retos de la


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organización. Estas personas generalmente son los miembros del comité de gerencia de la empresa, en el cual participa gestión humana. Además son los que validan los proyectos de formación desde el punto de vista de las competencias clave que demandan las iniciativas estratégicas de sus procesos. Los especialistas de HSE-Q deben saber cocrear y gestionar de forma productiva tales proyectos y mostrar a la alta dirección el valor que agregan a dichas iniciativas.

Diseñadores de los proyectos. Gestión humana es la responsable de priorizar los ejes clave de formación y extender el puente entre el norte estratégico y los proyectos donde se concretiza la acción. Para ello debe trabajar en equipo con los líderes de cada proyecto y apoyarlos en su diseño. También es responsable de identificar o validar las competencias clave en el que se soporta cada proyecto de formación y coordinar las acciones con los diseñadores de los módulos (sean estos internos o externos a la empresa) y los jefes de los procesos críticos, para reconocer brechas y definir lo que hay que hacer para cerrarlas. Los especialistas de HSE-Q deben tener la habilidad para hacer conversaciones productivas con gestión humana y los jefes de los procesos que serán objeto de intervención, para crear un contexto de sentido que permita que sus proyectos movilicen los cambios que la organización requiere.

Facilitadores del aprendizaje. Son los responsables de desarrollar la estructura modular y propiciar las diferentes experiencias de aprendizaje, de acuerdo con la información aportada por otros actores y las condiciones de satisfacción establecidas en los proyectos de formación. Los facilitadores pueden ser los mismos líderes de los proyectos, o personas externas a la organización. El rol principal del facilitador es lograr que el aprendizaje sea significativo para las personas que reciben la formación, generar oportunidades para las preguntas, ofrecer interpretaciones que amplíen su mirada, promover las conversaciones productivas entre ellos, generar contextos emocionales propicios para aprender de los errores, evaluar la habilidad inicial, entre otras acciones. Los especialistas de HSE-Q, deben verificar que el balance entre teoría y práctica ocurra durante todo el proceso de formación y que se generen las condiciones para hacer una evaluación inicial de habilidades básicas que no debe confundirse con las competencias.

Facilitadores contextuales. Son los principales usuarios de las habilidades básicas y, al mismo tiempo, los que tienen la responsabilidad de propiciar el proceso de su utilización, desarrollo y mantenimiento, mediante prácticas de seguimiento y retroalimentación. En este grupo se encuentran las personas con mando, tales como gerentes del primer nivel, coordinadores, supervisores o líderes de áreas, quienes deben servir de mediadores entre el nuevo conocimiento y el proceso de aplicación. El área de gestión humana con los especialistas de HSE-Q verifica que estas personas tengan las competencias en técnicas de retroalimentación, en la generación de planes de acción y en la manera de rendir cuentas sobre el desempeño del equipo, entre otras acciones.

El aprendiz. Es el beneficiario inmediato del proceso formativo y el responsable directo del aprendizaje. Forma parte de un grupo heterogéneo de personas con diferentes niveles de formación, motivaciones, experiencias, expectativas… Su rol consiste en participar activamente en el proceso de aprendizaje, reconocer sus fortalezas y oportunidades de mejora, solicitar apoyo cuando así lo requiera, ser receptivo a la retroalimentación del facilitador, de su jefe y de sus compañeros, ser responsable con las nuevas prácticas de acuerdo con los objetivos clave de la empresa y de los sistemas de gestión, entre otras acciones.

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Conclusión

La propuesta de valor de un sistema de formación que busca impactar la cultura de prevención depende, en buena parte, de que tan claros están los objetivos estratégicos en materia de HSE-Q y que tan alineada está la organización con lo que se espera conseguir a futuro en este dominio. Esta claridad ayuda a definir las competencias que el personal actual necesita de cara a esa nueva cultura que se quiere cocrear y a desarrollarlas y sostenerlas con la colaboración de múltiples actores.

Hoy no es suficiente con tener un buen diseño pedagógico y excelentes facilitadores para lograr los cambios de comportamientos al final de la formación. Se requiere de pensamiento sistémico para que la política de formación, el momento de concebir los proyectos, el momento de realizarlos, el momento de aplicar las competencias y monitorearas y el momento de evaluar los resultados, se conviertan en elementos que se saben articular en un mismo proceso de aprendizaje, con acciones colaborativas y no con acciones individuales.

Una organización se compromete con su aprendizaje si sabe abrir espacios para la cocreación y la gestión colaborativa de proyectos de formación, en vez de estar administrando capacitaciones para responder a situaciones que se han vuelto críticas. Desde esta óptica los especialistas de HSE-Q necesitan desarrollar habilidades que vayan más allá de asistir un aprendizaje individual o de un grupo en particular. Es necesario que sepan diseñar y gestionar los proyectos, escuchar y hacer conversaciones productivas con los diferentes actores de la empresa y saber coordinar acciones con ellos sobre la base de compromisos efectivos.

BibliografíaFabiola Maria Betancur Gómez. Procesos de formación y aprendizaje organizacional. Diseño, acción y evaluación basado en competencias”. E-book. Xaxo, Perú, 2014. Disponible en Amazon, Tunes, Kobo.Fabiola Maria Betancur Gómez. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el trabajo. FBG consultoría, 2008.Claude Levy Leboyer. Gestión por competencias, Gestión 2000, Barcelona, 1997.


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Liderazgo en la Gestión Comportamental

Gastón Gonzalez Alonzo, asesor en Seguridad

En la actualidad, es común escuchar las palabras Liderazgo y Comportamiento. Pero, ¿cómo se relacionan?

Pretendo en esté breve articulo explicar en base a mi propia experiencia, la importancia del relacionamiento del liderazgo en la gestión comportamental. Generalmente los objetivos trazados por las compañías no contemplan esté concepto.

A modo de introducción, tiempo atrás un gran líder que tuve me dijo lo siguiente: “Somos lo que hacemos, no lo que decimos”. He podido comprobar su veracidad no solo en el ámbito profesional sino también en el personal. Ejemplo, si necesitamos un lápiz, vamos a creer en aquel que sea capaz de conseguirlo. No en los que explican con excusas las razones por las

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cuales no lo consiguieron. Nosotros creemos en cualquier persona según su capacidad de hacer, no creemos en lo que nos dice, sino en lo que realmente hace.

Nuestros actos son los que nos definen. Cuando nos mencionan que alguien es buena o mala persona, nos basamos en lo que realmente ha realizado, en hechos concretos sin importar edad; sexo; cargo; etc.

Es necesario resaltar la importancia de lo que hacemos nosotros, los líderes de seguridad, si queremos generar un cambio de comportamiento en las personas que trabajan en nuestra organización.

Como se dice comúnmente, para que cambien los demás, primero debe de cambiar uno mismo. Pero para cambiar uno, primero tengo que convencerme de que puedo hacer las cosas de una manera diferente a cómo las estoy haciendo. Cuando comprobamos que si hago las cosas de una manera diferente, voy a tener resultados diferentes, es ahí cuando descubrimos el verdadero camino al éxito. Un ejemplo claro es: bajar de peso. Si uno sigue ingiriendo los mismos alimentos y no realiza ejercicios, no conseguirá adelgazar.

Esto quiere decir, que si yo hago lo mismo, los resultados son exactamente los mismos. Actualmente vivimos en un mundo de cambios permanentes, si no cambiamos, quedamos obsoletos o como también se dice, fuera del sistema. Créame, y si no mire a sus abuelos.

Las organizaciones ya no pelean por cambiar, sino por la velocidad en la que tienen que cambiar. Veamos un ejemplo actual; las compañías de teléfonos celulares. Están permanentemente cambiando sus equipos y la tecnología de éstos, para poder ser líderes en los mercados. Lo mismo pasa con nosotros, las personas. Si no nos acoplamos al mundo en el cual vivimos, quedamos fuera. Piensen cuantos de los que están leyendo, se criaron con teléfonos celulares o internet. Estoy seguro que no muchos. Y si hoy no manejamos un celular o no dominamos internet, no podemos trabajar en ninguna organización de primer mundo.

De la misma manera que se adapta una empresa a los cambios, lo debemos de hacer nosotros como líderes de seguridad dentro de la organización, tenemos que vivir el cambio conjunto con las compañías. De lo contrario, no vamos a ser útiles a largo plazo. No vamos a poder desarrollar una cultura de seguridad dentro de la organización, porque cuando creamos que logramos un comportamiento seguro, se generó otro inseguro por la nueva máquina que adquirimos y no lo estamos viendo.

Los líderes somos el motor de los cambios, sobre todo en los cambios de comportamientos. Se dice que para adquirir un hábito, uno tiene que repetir una acción por lo menos unos 66 días continuos, pero es fácil abandonar en el camino. Esto quiere decir, que para erradicar los comportamientos inseguros dentro de la organización, debemos de ser persistentes en hacer las cosas de una manera diferente.

Cuando hablamos de personas, debemos hacer que se sientan diferentes. Desde la manera de tratarlos (hacerlos sentir valiosos para la compañía) hasta los compromisos generados por ambas partes (el liderazgo y las personas). Las organizaciones no necesitan más a una persona que esté dando órdenes, sino que sea capaz de convencer a quienes trabajan con él. Tenemos que “venderles las ideas”, decirles cosas como a ellos les gustan escucharlas, empleando un vocabulario apropiado. Esto va a garantizar que no importa quién sea su líder, ellos van a realizar lo que realmente estén convencidos y sea mejor para ellos, por consiguiente para


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la organización. Las compañías deben de ir migrando hacían un organigrama horizontal, el vertical se está utilizando cada vez menos.

Por último y para finalizar, me gustaría hacer hincapié en los cambios. Para poder cambiar, hay que olvidar el pasado, de lo contrario no va a ser un cambio permanente. Los seres humanos, tendemos a recordar el pasado y eso nos limita a pensar en el futuro. Lo que realmente ya sucedió no lo podemos modificar, lo único que si podemos modificar es lo que está por suceder. Si llegó tarde, ya llegó, piense en cómo llegar temprano mañana. El cambio es permanente, está en nosotros poder hacerlo a tiempo.

Piensen qué les gustaría cambiar. Los invito a modificar su futuro realizando cosas diferentes. Les garantizo que los resultados van a ser increíbles, porque van a alcanzar sus objetivos. Conversen con sus colaboradores más de lo habitual y podrán ver como ellos también quieren cambiar. Los desafíos son los que nos mueven en la vida. Cumplirlos, es lo que le da sentido a la vida.

Recuerde que: tener un buen ambiente laboral con liderazgos efectivos, personas motivadas y realizadas, no es lo más importante… Es lo único importante.

Supervisores: los mejores aliados de la seguridad basada

en el comportamiento

Carlos Miguel Barba Sánchez, M.P. [email protected]

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La intervención conductual en las organizaciones hace una precisión respecto a los supervisores, los define como administradores de las contingencias conductuales de los colaboradores.

La supervisión, es sin lugar a dudas, un factor clave y fundamental para el cumplimiento de las metas y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional, las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los abanderados por “default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.

Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la gestión no tendrá el éxito esperado.

Gran parte de esta percepción es obtenida a través de las interacciones diarias que los colaboradores tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.

No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante, estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organización.

Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral, él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la gestión preventiva.

En efecto, la influencia de los supervisores en la motivación de los colaboradores se relaciona, indudablemente, con el control del comportamiento a través de recompensas y ‘castigos’ que se suministran frecuente y sistemáticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar esta labor preventiva, dándole su lugar apropiado en la organización, esto es, en interacción funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del manejo conductual.

Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo de Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia y espacio aquel supervisor ‘policiaco’ sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado para ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces lo haga bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan, castigan.

Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano. Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus


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labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan la mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión de la palabra.

Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar de forma segura, desterrándoles la idea también ‘motivada’ de hacerlo de forma insegura.

Debemos considerar siempre a la motivación como componente característico y decisorio de todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivación es un proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos mismos quienes tomen la decisión que se desea que tomen. Consideremos a la motivación como la raíz dinámica del comportamiento.

El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los supervisores en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las organizaciones, define al mando o supervisor como un administrador de contingencias, es decir, como la persona que tiene la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las contingencias de conducta presentes en el medio ambiente laboral”.

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Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercanía con los colaboradores, se puede permitir manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las técnicas del análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho de otra manera, puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y manejar de manera efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.

Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el mejoramiento de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de los comportamientos, lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras, así como, los que obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de observadores, dentro de sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas seguras e inseguras.

Cuando hablamos de observación conductual hacemos referencia a la observación objetiva del comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y medibles, lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta práctica no es de uso común en los supervisores. López Mena, dice a su vez: “Una de las mayores dificultades que ha tenido que vencer el análisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio de la motivación, es la tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan su interpretación personal y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores”.

Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere un protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así una mejor comprensión y compromiso con el proceso.

El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas como el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener en cuenta siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque simplemente se están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos riesgosos.

Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias conductuales en toda la organización, claro está, dentro de un programa implementado y que nace de una misión comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las iniciativas de seguridad demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente las responsabilidades de prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.

Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes, aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente, directa y prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero, producto de su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación en la conducta de sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.


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Ergonomía en Trabajos Administrativos

Dr. Jorge Oswaldo Jara Díaz MSc., Experto en Ergonomía y Diseño de Puestos de Trabajo. [email protected]

Lic. Darío Hernán Álvarez Calderón MSc. Experto en Normativa Legal de Seguridad y Salud Ocupacional. [email protected]

Ing. Luis Fernando Freire Constante MSc. Experto en Planes de Emergencias y Análisis de Riesgos. [email protected]

Ing. Juan Carlos Cánchig Loya MSc. Experto en Sistemas de Gestión y Prevención de Riesgos Laborales. [email protected]

Los factores de riesgo ergonómicos se encuentran presentes en todo tipo de trabajo administrativo provocando un riesgo para las condiciones de salud de los trabajadores.

Juana es empleada administrativa y trabaja en el servicio de contabilidad desde hace 4 años.Últimamente no se ha sentido bien, le duele la espalda, sus hombros y muñecas, siente ardor ocular, y otras veces, por la noche, tiene insomnio.

¿Será a consecuencia de su trabajo? ¿Su estación de trabajo estará bien diseñada? ¿Su plano de trabajo, silla, monitor, teclado y ratón serán los adecuados? ¿Las insuficientes pausas en sus labores cotidiana influirán también?

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La Ergonomía es “la ciencia que tiene como finalidad la adecuación de los productos, sistemas y entornos a las características, limitaciones y necesidades de los usuarios, para optimizar su eficacia, seguridad y confort”.En los trabajos administrativos se pueden encontrar los siguientes factores de riesgo ergonómicos:

• Espacios,superficiesyalturasdetrabajonoadecuadas.• Mobiliarionoregulable.• Estatismoposturalyadopciondeposturasnoadecuadas.• Disconforttérmicoenelpuestodetrabajo.• Insuficienteoexcesivailuminaciónparalatarea.• Disconfortacústicoquenopermitelaconcentraciónyatencióndebida.• Jornadas,horarios,turnos,pausasyritmodetrabajonoapropiados.

Son factores ergonómicos geométricos, ambientales y organizativos, que pueden ser causantes a mediano y largo de plazo de alteraciones de la salud conocidas como trastornos musculoesqueléticos, cada vez más relevantes y frecuentes, y con mayor impacto en la salud y productividad.

Los trastornos musculoesqueléticos en el campo administrativo afectan principalmente a las extremidades superiores: cuello, hombros, brazos, codo, antebrazo y muñeca. Los trabajadores al inicio empiezan a sentir fatiga, luego de un tiempo ésta progresa a dolor, posteriormente se convierte en una patología crónica, afectando funcionalmente las capacidades del trabajador, son problemas que no se presentan de un momento a otro, tienen su importante período de desarrollo, por ello la importancia de poder actuar proactivamente, y eliminar o controlar el problema antes de que sea demasiado tarde.

Actualmente en la mayoría de empresas administrativas los problemas del sistema musculoesquelético tienen la mayor incidencia entre los trabajadores, existe un gran número de personas con afectaciones como el Síndrome del Túnel Carpiano, Tendinitis de De Quervain, Epicondilitis, Epitrocleítis, entre otros.

Es imperioso una correcta identificación de los factores de riesgo ergonómicos, para poder evaluarlos, determinar si son aceptables o no, y adoptar medidas de control que tienda a eliminar o minimizar los riesgos ergonómicos laborales.

Si los factores ergonómicos no son gestionados adecuadamente, la salud de los trabajadores puede afectarse, ya que el trabajo y la salud tienen una relación bidireccional: buenas condiciones de trabajo tendrán un efecto positivo sobre la salud incrementando la satisfacción y bienestar del trabajador, al contrario, malas condiciones en el ámbito laboral llevarán casi con toda seguridad a problemas de salud.

Existen actualmente múltiples metodologías de evaluación de riesgos ergonómicos para personal expuesto a carga postural, repetitividad, malos diseños de puestos de trabajo, disconfort térmico y lumínico, como las detalladas en el siguiente cuadro:


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[email protected]

¿Quieres hacer una campaña de

PREVENCIÓNpara que el personal de tu empresa

¿Y que el siguiente mensaje pueda ser una realidad en tu empresa?


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Tarea a evaluar

Carga Postural

Repetitividad

Usuarios de PVD

Disconfort Térmico

Antropometría

Metodología de evaluación estipulada

Requisitos ergonómicos para trabajos de oficina con pantallas de visualización de datos (PVD).

NTE INEN – ISO 11226. Ergonomía. Evaluación de posturas de trabajo

estáticas.OWASREBARULA

NTE INEN – ISO 11228-3. Ergonomía. Manipulación Manual. Parte 3:

Manipulación de cargas livianas a alta frecuencia.

OCRA Check List

NTE INEN – ISO 9241-1NTE INEN – ISO 9241-2NTE INEN – ISO 9241-4NTE INEN – ISO 9241-5NTE INEN – ISO 9241-6NTE INEN – ISO 9241-9

NTE INEN – ISO 7730. Ergonomía del Ambiente Térmico. Determinación

analítica e interpretación del bienestar térmico mediante el cálculo de los

índices PMV y PPD, y los criterios de bienestar térmico local.

UNE-EN ISO 7250. Definiciones de las medidas básicas del cuerpo humano

para el diseño tecnológico.

En la empresa de Juana existió compromiso a todo nivel, desde la gerencia hacia todos los puestos administrativos y operativos, para cuidar del cliente interno, los trabajadores, y se gestiono de manera adecuada los factores ergonómicos que aquejaban a los colaboradores, logrando mejorar las condiciones laborales y velando a salud.

Ahora Juana está totalmente motivada, siente que su empresa se preocupa por ella, su rendimiento y calidad de desempeño ha mejorado totalmente, en todo sentido los trabajadores y la empresa se han comprometido.

La Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional en toda empresa deberá ser integral, integrada y participativa, sus actividades preventivas deberán ser coherentes y conectadas con el resto de actividades de la compañía, y no meras acciones aisladas y puntuales.

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Seguridad en la Operación de PuenteGrúas

Ing. Giovana G. Falcon Ruíz: Ingeniera Agroindustrial, Especialista en Seguridad Industrial. Magister en Gestión Integrada en Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.

Los puente grúas son equipos destinados al transporte de materiales y cargas en desplazamientos verticales y horizontales en el interior y exterior de industrias o depósitos.

Desde el punto de vista de seguridad se consideran tres partes diferenciadas:

• Elpuente:sedesplazaalolargodelanave.• Elcarro:sedesplazasobreelpuenteyrecorreelanchodelanave.• Elgancho:vasujetodelcarromedianteelcableprincipal,realizandolosmovimientosdesubidaybajadadelascargas.

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Los eventos peligros más comunes que ocurren cuando se utilizan puentes grúa son la caída de objetos pesados y golpes por objetos móviles, el personal que opera en el entorno de acción de la grúa está sometido a éstos tipos de eventos.

La operación de los puentes grúa debe ser segura y responsable para evitar accidentes, para ello los operarios deben cumplir los siguiente requerimientos psico-físicos.

• Rapidezdedecisión• Coordinaciónmuscular• Buenosreflejos• Aptituddeequilibrio• Normalidaddemiembros• Agudezavisual,percepciónderelieveycolor

La adquisición de equipos de calidad también debe ser preocupación de las empresas que las adquieren, puesto que, deben contar con los estándares de seguridad y productividad requeridos para su utilización.

Por ese motivo cuando se utiliza un puente de grúa se debe considerar los siguientes aspectos para garantizar su buen uso y funcionamiento:

• Sedebetenerconocimientosdelascapacidadesmecánicasdelosdispositivosde elevación, como cadenas y eslingas.• Antesdeelevarlacargasedeberealizarunapequeñaelevaciónparacomprobarsu estabilidad y en caso de carga inclinada descender y realizar un eslingado qu easegure una carga estable.• Asegurarsequelosdispositivosdeelevaciónmuestrenlacapacidaddecarga.• Elevarlacargasiempreconelcarroyelpuentealienadosconlamismatanto horizontal como verticalmente para evitar balanceos.• Sedebenutilizarelementosdesujecióndecargascomomordazas.• Losganchosdebencontarconunpestillodeseguridadpordentrodelmismopara evitar la salida del sistema de eslingado.• Losoperariosdebenacompañarsiemprealacargaparacontrolarlasdistancias y observar en todo momento la trayectoria de la misma para evitar golpes contra obstáculos fijos.

Debemos además tener cuidado en la operación para evitar eventos peligrosos tomando las medidas preventivas y así evitar accidentes:

Durante el accionamiento:• Noidentificacióncorrectademandosenlabotonera.• Golpescontraobstáculosduranteelguiadodelacarga.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Utilizacióndebotonerasconidentificaciónclaradelosmovimientosycontroles.• Mantenerlospasillosdecirculaciónlibresdeobstáculosyseñalizados.

Por fallo/ ausencia de finales de carrera y dispositivos limitadores:• Golpesconlacargaporoscilacionesoriginadasalchocarcontralostopes.

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• Roturadesistemadeelevaciónporsobrecargaydañosenlaestructuradelpuente.• Caídadelacargaporausenciademantenimientoadecuadodelosfinalesdecarrera.• Choqueentrepuentes-grúaquecirculanporelmismocaminoderodadura.• Choqueentreunpuente–grúacontraotroqueestáparadoporoperacionesde mantenimiento.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Lospuentes-grúadebenestarprovistosdelossiguientesdispositivos:• Finaldecarrerasuperioreinferiordelmovimientodeelevación.• Finaldecarreramáximoymínimodetraslacióndelcarro.• Finaldecarreradetraslacióndelpuente.• Nuncacargarunpuente-grúademododesuperarlacargamáximaadmisible.

Por caída de la carga en el descenso:• Caídapornodisponerdedispositivoseficacesencasodefalloenunadelasfasesdel motor en el descenso de la carga.• Fallodefrenoeneldescenso.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Colocarunrelédeasimetríaalasalidadelmotorquedetecteunposiblefallodeuna fase o de uno de los contactos del contactor.• Revisiónperiódicadelosfrenos.

Por fallo de los accesorios de elevación (cables, ganchos):• Desprendimientodelacargadelganchodeelevación.• Caídadelacargaporroturadelcable.• Caídadelacargapormalautilizacióndegrapasoperillos.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Losganchosdeberándisponerdepestillosdeseguridad.• Efectuarcomprobacionesperiódicasdelosganchos.• Revisarperiódicamenteelestadodeloscables.

Por manipulación defectuosa de la carga por los operarios en el transporte:• Noconocerlasinstruccionesdeseguridad.• Porcircularporencimadepersonaltrabajando.• Porreparacionesprovisionalesefectuadasdebajodecargassuspendidas.• Eslingadodefectuosodelacarga.• Almacenadodematerialesenzonasdecirculación.• Porcircularconlacargaaalturasinadecuadas.• Porutilizacióndelganchoparaelizadodepersonal.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Formaralpersonalenlamanipulaciónytransportedecarga.• Enlostrasladossincarga,izarelganchoaunaalturaenquenoexistariesgocontralas personas y objetos.• Efectuarlasreparacionesdelospuentes.-grúaenlugaradecuado.• Nodepositarmaterialesenlaszonasdecirculación,niamenosde2metrosdelos carriles.• Noutilizarelganchodelagrúaparasubirpersonalenplataformas,nisubirsealacarga durante el transporte.


G22

Por ausencia de pasarelas y barandillas:• Caídadeoperariosdurantelasoperacionesdemantenimiento.• Atropellosdeoperariosenoperacionesdemantenimientoporinsuficienteanchuradelas plataformas y distancias con respecto a obstáculos fijos.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Laanchuradepasodelaspasarelasnodebeserinferiora0,50metros.• Laspasarelasyplataformassituadasenalturadebenestarprovistasdebarandassobrelos lados que dan al vacío.

Por contactos eléctricos indirectos:• Enelementosentensiónporfallosdeaislamiento.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Encasodefallodelsuministroeléctricoeloperadodelagrúapondrátodoslosmandosen posición de reposo (cero) para evitar su puesta en marcha imprevista al reanudarse el suministro de energía.

Por atrapamiento entre la grúa y partes fijas de la estructura:• Distancianoreglamentariaenrelaciónaobjetosfijos.

Qué medidas preventivas debo tomar:• Eloperariodeberáacompañarentodomomentolatrayectoriadelacargaparaevitargolpes contra obstáculos fijos.

En operaciones de elevación y transporte de cargas de alto riesgo, debido al mayor volumen de la carga transportadas se deberá seguir un plan establecido para dichas operaciones y contar además de un encargado de señales que será en que dirija la operación mediante el uso de señales.

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G

Estudio de iluminación usando la Norma 025 STPS- 2008

Ing. Eduardo Díaz López, Est. de Maestría en Seguridad e Higiene Ocupacional

ResumenLa iluminación es un factor importante para la vida del ser humano y sobre todo dentro del aula de clases, Esto es un factor importante para el proceso enseñanza aprendizaje, y como veremos a lo largo de este estudio, se realizó el cálculo de refractancia así como la utilización del software lumen lux, así como un análisis de la norma NOM 025 – STPS-2008 de acuerdo a la metodología constante de salón.

ObjetivoEl presente Artículo pretende dar a conocer algunos aspectos sobre iluminación dentro de un aula de clases, así mismo realizar un comparativo de las condiciones de iluminación actuales y una propuesta de iluminación.

Delimitación.El presente trabajo hablara de un estudio de iluminación en el aula 3 del edificio TIII del Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco, el por qué elegí esta aula es porque las ventanas están orientadas al oriente y el pizarrón está orientado al poniente por tanto en las mañanas le da directamente el sol.

Figura 1 plano arquitectónico del edificio T3 con luminarias.

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JustificaciónEl principal motivo por el cual se plantea la presente trabajo es para realizar un estudio de iluminación con base a la norma NOM 025 STPS – 2008 (NOM 025), que están en salones de Ingeniería Industrial para disminuir el índice de reprobación de los alumnos de la carrera de Ingeniería Industrial puesto que en las mañanas el aula 3, están orientadas al oriente por tanto llega el momento de que brilla tanto el pizarrón electrónico y el pizarrón normal, esto ocasiona que no se alcanza a ver la proyección del video proyector, por ello tenemos un retraso en tiempo para la impartición de la clase, sobre todo cuando el sol pega en la superficie de la mesa de trabajo y como las hojas son de color blanco provoca un deslumbramiento.

Es por ello que es importante e imprescindible realizar el estudio de iluminación, con base a la norma NOM 025 STPS-2008 siendo el sistema de unidades, el rendimiento de color, la temperatura del color, los contrastes, magnitudes, la ergonomía, infraestructura mínima en cuestión de iluminación para Instituciones de Educación Superior, así como conocer e identificar los límites máximos permisibles de exposición en iluminación, niveles permisibles de iluminación.

En relación a la metodología que se pretende seguir es la norma NOM 025 –STPS-2008, en la cual encontramos una guía de como evaluar y controlar las condiciones de iluminación en los centros de trabajo, además del nivel de iluminación existente en pantallas.Por otra parte la metodología práctica se realiza con ayuda de un luxómetro para medir la intensidad de luz en las aulas, para posteriormente proponer alternativas de solución y evaluar los resultados con el incremento de aprovechamiento.

Palabras claveIluminación, reactancia, brillo, lúmenes, luxes, luxómetro, luz fría, luz cálida, área de trabajo, lumen lux, dialux

IntroducciónEl área de Iluminación para áreas internas o externas es de suma importancia. Para el caso de una institución Educativa es de vital importancia que cuente con iluminación adecuada puesto que brinda el servicio de enseñanza aprendizaje.

Es por ello que es necesario e indispensable realizar un estudio de Iluminación a las aulas de clase y sobre todo en condiciones de iluminación natural e iluminación artificial para brindar a los alumnos las mejores condiciones ergonómicas en esta materia.

La metodología a emplear es el procedimiento que marca la norma NOM 025-STPS-2008, en la cual nos da el procedimiento a seguir para realizar una evaluación en el centro de trabajo pera este caso es el Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco específicamente en el aula 3 del edificio T3 donde se encuentra la carrera de Ingeniería Industrial.

Posteriormente se realizarán las mediciones con el luxómetro así mismo se efectuaran los cálculos respectivos y realizar un análisis con ayuda del software lumen lux para determinar las condiciones de iluminación actuales y proponer las luminarias adecuadas para que el proceso enseñanza aprendizaje se realice de forma adecuada.

MétodoEl método a utilizar es el que marca la norma NOM 025 STPS- 2008, iniciando con la definición de algunos conceptos importantes para este estudio, posteriormente establecer los niveles de iluminación para interiores específicamente dentro del salón de clases.

27PÁ

G


GPÁ

G28

Verificaremos la calibración establecida por algún laboratorio de calibración debidamente acreditado por la ley de Metrología y Normalización.

Además de realiza las mediciones correspondientes con el luxómetro en determinadas áreas de trabajo por medio de la ecuación que no marca la norma NOM 025 la cual es:

IC=(x)(y)(h(x+y)

Esta ecuación nos da el índice del área por el número de zonas a evaluar, posteriormente vamos a identificar las áreas a evaluar y vamos a colocar el luxómetro a 0.75 cm de altura. [1]

En segundo lugar realizamos el cálculo de reflexión en las superficies con ayuda del luxómetro con una primer medición con la fotocelda orientada de cara a la superficie a una altura de 10 cm +- 2cm hasta que la lectura permanezca estable.

La segunda medición se realiza con la fotocelda orientada en sentido contrario y apoyada en la superficie, para posteriormente realizar el cálculo de reflexión determinado con la siguiente ecuación:

Kf=E_1E_2(100)

Se puede mencionar que el método a utilizar es el de constante de salón [1]Utilización de Software Lumen lux es un software de cálculo de luminotécnico

Capacidad para realizar proyectos en exterior e interior. -Fácil de utilizar por su práctico esquema de pantallas sucesivas -Incluye información de productos a modo de catálogo electrónico con posibilidad de impresión de la ficha técnica del mismo (foto, curva fotométrica, modelos, dimensiones, etc) -Impresión de informes detallados con amplia variedad de gráficos. Estimador de luminarias y niveles medios

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-Manejo amigable de las herramientas de diseño para la disposición y modificación de luminarias (automático, bloques e individual, mover, rotar, eliminar, etc). -Apagado selectivo de luminarias -Posibilidad de optar por la precisión de cálculo: baja-media-alta -Ayuda permanente para la utilización del programa y anexos con información complementaria como valores de iluminación recomendados, coeficientes de reflectancia y mantenimiento. Tecnología y de la calidad de los componentes empleados. [2]

a) delimitación del área a trabajarEl estudio se realizara en el aula 3 del edificio de Ingeniería Industrial

b) selección de personal para este estudio se trabajó con alumnos del grupo 4203 quienes toman clases en dicho salón los cuales son 35 alumnos.

Como podemos observar en esta fotografía cuando el sol pega en las mesas de trabajo causa deslumbramiento a los alumnos es por ello que requerimos realizar el estudio de iluminación.

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G

c) Realización de mediciones

Esta tabla nos muestra el coeficiente de reflexión que se van a considerar para nuestro cálculo.

Por tanto y de acuerdo a la tabla A1 de la norma NOM 025

De acuerdo a esta tabla el número mínimo de zonas a evaluar de 4 a 6 zonas.De acurdo a la norma DIN 5035 el nivel de iluminación que debe haber en un espacio debe ser entre 300 y 500 lx.

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Área Eval Réflex. Piso

Pared 1 Pared 2 Pared 3 Pared 4 Plano de trabajo

Aula 3

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Tabla de evaluación

Ahora evaluaremos la reflexión de la superficieCentro

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Punto Identificación de punto

Nivel de iluminación

Nivel de Reflex

Observacioneshora


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} Estudio de Iluminación usando la Norma 025 STPS- 2008

} Página 3

𝐾𝐾𝐾𝐾 =𝐸𝐸!𝐸𝐸!

100 =15100

100 = 15%

Derecha


100 =15280

100 = 5.35%

Izquierda posterior


100 =46380

100 = 12.10

Derecha posterior


100 =46123

100 = 37.39

Pizarrón


100 =180240

100 = 75%

Utilización de Software

Paso 1 Abrir Software y abrir cuadro de datos

Paso 2 abrir ventana de cálculo, seleccionar lámpara fluorescente, iluminación interior, seleccionamos el tipo de lámpara que está instalada para nuestro estudio es la lámpara Astro 314 F14 14W830, después damos clic en agregar.

Paso 3 proporcionamos el largo, ancho y alto, altura de plano de trabajo, así como las

refractancias, colocamos el número de luminarias que tenemos que es 12, y damos clic en estimar y nos da un valor de 1365.6 lux, y finalmente demos clic en aceptar

Paso 4 nos abre la siguiente ventana

En la cual nos da las coordenadas del plano de trabajo y los puntos de medición en los cuales estimara los cálculos el software.

Paso 5 Dar clic en aceptar y teclear el número de filas y columnas de luminarias de acuerdo a la siguiente figura

Damos clic en modo automático y damos clic en agregar y nos proporciona la distribución de luminarias.

Paso 6. Damos clic en el boto de la palomita verde y nuevamente en el botón de calculadora apareciendo la siguiente ventana

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 2015


} Página 4

La cual nos muestra los valores máximos, mínimos, valores medios de iluminación.

Paso 7 damos clic en gráficos y nos muestra las siguientes gráficos para el caso de plano de trabajo.

Piso

Pared donde se encuentra instalado el pizarrón

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} Página 5

Como podemos observar el índice de iluminación es un factor importante para el proceso enseñanza aprendizaje.

Método de la constante de salón

K=(a*L)/[h(a+L)]

K=(8.48)(7.16)/[(2.70)(8.48+7.16)]=1.526

De acuerdo a esta tabla el número de puntos de medición es de 4 a 9 puntos.

Como podemos ver es la misma metodología a seguir.

Por otro lado haciendo la comparación con un salón de ingeniería mecánica nos arrojó los siguientes datos:

Lay aut

Tabla evaluación de iluminación 7:20 am al inicio de la jornada

Punto a evaluar

Luminiscencia lx

Reactancia lx

Izquierda 1 292 24 Derecha 2 141 40 Centro 3 493 110 Izq. Posterior 592 50 Derecha posterior

300 70

Pintarrón 156 123 Pintarron electrónico

309 255

Tabla evaluación de iluminación a mitad de jornada 8:20 am

Punto a evaluar

Luminiscencia lx

Reactancia lx

Izquierda 1 610 40 Derecha 2 269 34 Centro 3 513 70 Izq. Posterior 975 87 Derecha posterior

410 122

Pintarrón 370 273 Pintarron electrónico

512 495

Tabla de iluminación al final de la jornada 9:00 am

Punto a evaluar

Luminiscencia lx

Reactancia lx

Izquierda 1 1393 197 Derecha 2 455 75 Centro 3 1084 532 Izq. Posterior 864 857 Derecha 659 281

Aula 7 ing. mecánica

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} Página 6

posterior Pintarrón 520 373 Pintarron electrónico

745 613

Como podemos observar en estas mediciones la mediciones al final de la jornada son mucho más altas por que los rayos del sol pegan directamente sobre el plano del trabajo.

Cálculos para inicio de jornada


100 =24292

100 = 8.21%

Izquierda


100 =40141

100 = 28.36%

Derecha


100 =110493

100 = 22.31%

Izquierda posterior


100 =50592

100 = 8.44%

Derecha posterior


100 =70300

100 = 23.33%

Pizarrón


100 =123156

100 = 78.84%

Cálculos media jornada


100 =40610

100 = 6.55%

Izquierda


100 =34269

100 = 12.63%

Derecha


100 =70513

100 = 13.64%

Izquierda posterior


100 =87975

100 = 8.92%

Derecha posterior


100 =122410

100 = 29.75%

Pizarrón


100 =273370

100 = 73.78%

Cálculos final de jornada


100 =1971393

100 = 14.14%

Izquierda


100 =75455

100 = 16.48%

Derecha


100 =5321084

100 = 49.07%

Izquierda posterior


100 =857864

100 = 99.18

Derecha posterior


100 =373820

100 = 45.48%

Pizarrón


100 =613745

100 = 82.28%

Comparación con software

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} Página 7

Comparación de Software

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} Página 8

Utilización de Software

De acuerdo a los resultados que nos da el software tanto en iluminación media 368 lux, iluminación mínima 153 lux, e iluminación máxima 511 lux, como podemos ver el nivel de iluminación que nos da el software y la mediciones estamos dentro de norma pero estamos con un índice muy bajo.

Discusión de resultados

De acuerdo a los resultados obtenidos en cálculos como el índice de reflexión Ic de 1.43 lo cual nos da de 4 a 6 puntos a evaluar en toda la superficie.

Las mediciones con el luxómetro son las siguientes

punto valor reflactancia Centro 280 15 Izquierda 100 15 Derecha 280 15 Izquierda posterior

308 46

Derecha posterior

123 46

Pared, pizarrón

240 180

En comparación de las mediciones de la aula de Ingeniería mecánica sobre todo al final de la jornada

Tabla de iluminación al final de la jornada 9:00 am

Punto a evaluar

Luminiscencia lx

Reactancia lx

Izquierda 1 1393 197 Derecha 2 455 75 Centro 3 1084 532 Izq. Posterior 864 857

Derecha posterior

659 281

Pintarrón 520 373 Pintarrón electrónico

745 613

Estos valores son alto con respecto al salón de ingeniería Industrial por tanto las luminarias son más eficientes que las del edificio de ingeniería industrial

Conclusiones

Podemos concluir que de acuerdo a los resultados que nos marca la norma que es de 300 lux, solo tenemos un punto de 308 lux en la parte izquierda posterior esto incide en el bajo rendimiento de los alumnos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. SECRETARIA del Trabajo y Previsión

Social, (2008), Norma NOM 025 STPS-2008, 30 de Diciembre 2008. P 13.

2. Morris William (2009), Lumenlac [en linea], Buenos Aires, disponible en http://www.lumenac.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14, [accesado el día 1 de junio de 2015].

3. Norma DIN 5035, Diseño de

iluminación, Recuperado el día 28

de mayo de 2015

http://javeriana.edu.co/arquidis/edu

cacion_continua/documents/Textos

iluminacioncomercial-Lectura.pdf.

http://javeriana.edu.co/arquidis/educacion_continua/documents/Textosiluminacioncomercial-Lectura.pdf.


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