Conocimiento y Capital Humano

CyCHNúmero 8. Septiembre 2012

Manuel PimentelPresidente de la Asociación Españolade Empresas de Consultoría

José Alberto Echevarría Presidente de la Asociación Empresarialde Asistencia a la Dependencia

3 EDITORIAL 4 ENTREVISTA. Manuel Pimentel, Presidente de la Asociación Española de Empresas de

Consultoría (AEC) 8 COMUNICACIÓN CORPORATIVA EN SITUACIONES DE CRISIS

12 ENTREVISTA. José Alberto Echevarría, Presidente de la Federación Empresarial de Asistencia a la

Dependencia (FED) 16 EL PRECIO DEL COMPROMISO 20 LA PIEL DE LA SERPIENTE.

REFLEXIÓN Y ACCIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS 24 REPORTAJE. Incita 28 ¿QUIÉN NO SE

HA PREGUNTADO ALGUNA VEZ...? 32 NOTICIAS 36 FORMACIÓN. La formación profesional para

el empleo y los avances tecnológicos. Una aproximación crítica al proceso de implantación de las TICs 40 CARA

CONOCIDA. Quequé, humorista y presentador 42 LA LUPA. La seguridad corporativa y las personas

46 ESCUELAS DE NEGOCIO. ISDI 50 EL EXPERTO RESPONDE. Resumen de las medidas fiscales

aplicables durante 2012/13 54 LIBROS 56 SIENDO SOLIDARIOS. Sonrisas de Bombay 58 VIAJES.

Sudáfrica 62 FIN DE SEMANA

SUMARIO

CyCH NÚMERO 8 SEPTIEMBRE 2012

36

4

58

12

40

24

1CyCH

3CyCH

CyCH

EDITORIAL

Sobre cómo afrontar

la crisis

La actual situación económica tiene especial protagonis-mo en este número de CyCH. Pero no se preocupe, no va-mos a caer en lamentaciones, ni va a encontrar en estaspáginas artículos que llamen al desaliento o al desánimo.Nuestro propósito es más bien el contrario: estrenar elnuevo curso ofreciendo soluciones, alternativas y cami-nos para capear esta crisis, que nos afecta a todos, dela mejor manera posible.

Para ello, hemos realizado una recopilación de artícu-los acordes a los tiempos que corren, en los que sus au-tores llaman a la reflexión sobre la situación actual y pro-ponen salidas a organizaciones, gestores y trabajadores.Y es que, es momento de reflexionar, pero sobre todo deactuar.

En estas páginas, encontrará ejemplos de cómo las em-presas españolas son capaces de despuntar internacio-nalmente, de abrirse hueco en el difícil camino de la in-ternacionalización ahora que parece que la “MarcaEspaña” cotiza a la baja. Pero no nos engañemos, estacrisis no ha acabado de un plumazo con el enorme po-tencial y talento que tienen nuestras empresas y que hayen nuestras universidades. Son tiempos difíciles y, es porello, que debemos remar todos hacia el mismo lado y se-guir apostando por la formación y por la retención deltalento como forma para salir de la crisis.

De cómo gestionar el compromiso, es decir, de la nece-sidad de contar con personas comprometidas con las or-ganizaciones para las que trabajan, también trata otrode los artículos que encontrará a continuación; un te-

ma fundamental, más si cabe, en épocas de incertidum-bre. Como igual de importante es saber gestionar la co-municación en un momento de crisis. Encontrará las cla-ves para hacerlo en el interior de este número, en elque la formación para el empleo también es objeto deanálisis.

En definitiva, aquí va nuestro granito de arena, nuestropequeño empujón para encauzar el futuro. Un futuro lle-no de retos para los que las empresas y sus responsablestienen que estar lo mejor preparados posible.

Luis Asensio.Director General de la Fundación Confemetal.

“Debemos remar todos hacia el mismo

lado y seguir apostando

por la formación y por la retención

del talento como forma

para salir de la crisis”

4 CyCH

Manuel Pimentel

Presidente de la AsociaciónEspañola de Empresas

de Consultoría (AEC)

Su reciente incorporación a la presi-dencia de la AEC ha supuesto, segúnla propia entidad, una nueva etapa demayor profesionalización. ¿Cuálesson sus objetivos al frente de laAsociación?

Hemos expresado nuestros objetivos ynuestros retos para la AEC en un planestratégico que hemos llamado “Estra-tegia Talento” con el que pretendemosque se visualice el sector de la consul-toría como un factor de talento en Es-paña, teniendo en cuenta que en nues-tro país la competitividad se va a

desarrollar vía talento y no vía salario ocosto. Este sería el principal objetivo,pero además, perseguimos otras cues-tiones más concretas, como conseguirmejorar la calidad de nuestros consul-tores a través de la formación, la reivin-dicación de los intereses legítimos delsector y la representatividad del mismo.

¿Cómo se articula esa estrategia basa-da en el talento?

Se articula a través de varios ejes. Enprimer lugar, queremos convertirnos enun socio estratégico de la Administra-

ción. Entendemos que la Administra-ción debe modernizarse y nosotros po-demos ser un factor que ayude a ello,ya que gracias a la consultoría podemostener una Administración más eficien-te, que dé un servicio de mayor calidada un menor coste. Al mismo tiempo, segenera conocimiento en España que sepuede exportar, algo muy importanteen el momento actual.

El segundo eje es la vía exterior. Paraello, tenemos un proyecto denomina-do Value Shore, una plataforma de ne-gocio creada por la Asociación para au-

“La competitividad española

va a venir por la vía

del talento”

ENTREVISTA

5CyCH

mentar el conocimiento externo delmercado TIC español y atraer proyec-tos de consultoría a nuestro país.

¿Podría explicarnos cómo es, a gran-des rasgos, el sector de la consultoríaen España?

El de la consultoría es un sector muy di-námico, que creció mucho y que tieneun componente de nuevas tecnologí-as muy importante.

En cuanto a su mercado, el nacional seestá manteniendo ligeramente a la ba-ja, pero crece el internacional y el out-

sourcing. Además, tiene un importantepapel en la evolución del modelo pro-ductivo a través de la innovación, opti-mización de recursos, de la mejora dela competitividad, de la calidad del ser-vicio y la eficiencia en colaboración conlas empresas y con las Administracio-nes Públicas. La consultoría tiene un pe-so importante en la economía españo-la: no sólo por tamaño (1% del PIB), sinopor capacidad de innovación y aporta-ción de valor.

¿Es nuestra consultoría competitiva enel extranjero?

España es la opción que ofrece más ca-lidad al coste más competitivo. Frentea otros destinos internacionales de out-

sourcing, como son Europa del Este, In-dia, Marruecos o Asia, destaca, princi-palmente, por su enorme capacitación,el talento de sus profesionales y su am-plia experiencia internacional, y cuen-ta con la ventaja añadida de estar situa-dos en el mismo huso horario que lospaíses europeos y tener un sólido sis-tema jurídico. Nosotros ofrecemos lamisma calidad de servicios que la con-sultoría europea pero a un precio mu-cho más competitivo. Por tanto, cree-mos que, internacionalmente, vamos acontinuar creciendo.

Como señalaba anteriormente, estamoshaciendo una apuesta firme por el “Va-lue Shore”, ya que en el mundo de laconsultoría cada vez se externalizan másfunciones. En eso la India hasta ahoraha sido un monstruo, pero es una con-sultoría de bajo valor. Nosotros lo que

estamos haciendo es traer outsourcing

a España de más valor. Y creo que nosva a ir muy bien.

¿Podría concluirse que consultoría einnovación van de la mano?

Al cien por cien. En este sector estamosen un proceso de innovación permanen-te debido a las circunstancias, que nosobligan a ser tremendamente creativos,dinámicos, intentando aportar nuevasideas, etc. Cabalgamos constantemen-te sobre el caballo de la innovación.

Según las cifras que manejan en laAEC, el número de profesionales queemplea el sector se sitúa en más de120.000. ¿Cuál es su perfil?

El perfil medio es el de un titulado su-perior con carrera técnica, en un por-centaje muy alto, o también titulacióneconómica, si bien hay consultoras quetienen entre su plantilla empleados pro-cedentes de más de cien titulacionesdistintas. En cualquier caso, es un per-fil muy cualificado, más del 70% son ti-

La Asociación Española de Empresas de

Consultoría (AEC) agrupa a 27 empresas de

consultoría y tecnologías de la información,

un sector fundamental en los momentos que

vivimos. Para conocerlo de primera mano,

entrevistamos al que fuera ministro de Trabajo

y Asuntos Sociales, Manuel Pimentel, que

desde el pasado mes de diciembre ostenta la

presidencia de esta asociación que, bajo su

mandato, se ha marcado importantes retos.

6 CyCH

tulados superiores frente al 25% de laeconomía nacional. Además, en gene-ral, son personas muy motivadas, ya quelas empresas del sector son muy exigen-tes y a las personas que tienen talentose les plantea una carrera ascendente.Alta capacidad de trabajo y gran capa-cidad para soportar el estrés son otrosde los rasgos que definen a los emple-ados de este sector.

Un sector tan dinámico como estenecesita mucha formación. ¿Cómo searticula?

Probablemente, el sector de la consul-toría sea uno de los que más formacióninterna consuma en España. La indus-tria de la consultoría casi cuadriplica lainversión en formación con el emplea-do respecto a la media de las empresas.Nuestro propio sistema de escala haceque continuamente pase mucha gentepor el sector, se forme unos años y sevaya a la gran empresa. Somos forma-dores porque no sólo formamos en co-nocimiento, sino también en capacidadde trabajo, de soportar la presión y elestrés, etc.

Pasar por una empresa nuestra tiene elsello de que has trabajado mucho y, ade-más, te has formado. Y es que la inno-vación y la formación son dos de las ca-racterísticas más importantes de laconsultoría, junto con el esfuerzo.

Somos nosotros los que tenemos queplantearle a las empresas las novedades

en el área tecnológica, por lo que tene-mos que estar continuamente forma-dos. Nuestro valor añadido consiste enestar por delante. Pero es la belleza deesta profesión: el vértigo de estar siem-pre en vanguardia.

¿Cuáles son los sectores más activosen nuestra economía en cuanto a suinversión en consultoría?

Los dos grandes consumidores de con-sultoría en los últimos años han sido labanca y las telecomunicaciones. Ahora,como ninguno crece al ritmo al que lohacía años atrás, van apareciendo nue-vos sectores, entre ellos, el industrial.España, poco a poco, va recuperandocompetitividad y creemos que un sec-tor que va a darnos alegrías en el me-dio plazo será el industrial.

Además, va a haber un campo muy im-portante para la consultoría: el sectorpúblico. Hasta ahora el sector privadoha tenido mucho más peso en la con-sultoría, pero hoy en día es necesarioreplantearse muchas cosas del sistemaque tenemos.

Estamos convencidos de que se puedetener una Administración mucho más efi-ciente y con muchos menos costes. Notiene sentido que se tenga que ir a dosventanillas si se puede ir a una; no tienesentido que se tenga que ir físicamentesi se puede hacer por internet, no tie-ne sentido que se necesiten cuatro car-nets pudiendo tener uno para todo, etc.

Queremos ser un sector propositivoy creemos que la Administración nece-sita de consultoría. Por ello, hemosdesarrollado unas líneas en relacióna cómo podría contribuir la consultoríaa mejorar el funcionamiento de laAdministración. Así, ésta tiene que pen-sar como si fuera una empresa; es de-cir, en el medio y largo plazo y alejar-se de políticas cortoplacistas vinculadasa la legislatura.

En este sentido, hay que integrar los re-cortes -necesarios- en un modelo a me-dio-largo plazo. Tiene que haber uncambio de modelo estratégico -que du-re más de una legislatura, con un con-senso estratégico importante- que seplantee una serie de criterios como laeficiencia, la no repetición, el no sola-pe, etc.

La AEC recomienda erradicar el exce-so de burocracia, la racionalización delos procesos, incluir mediciones e indi-cadores, establecer Centros de Servi-cios Compartidos, aumentar la e-Admi-nistración, el uso de instrumentos comoel Cloud Computing y que ciertas activi-dades no esenciales y procesos no crí-ticos se presten a través de outsourcing,externalización selectiva, en ámbitoscomo las tecnologías de la información,los recursos humanos o la gestiónfinanciera.

Todo ello, con el objetivo de ofrecer alos ciudadanos la máxima calidad al me-nor coste posible.

“Va a haber un campo muy importante

para la consultoría: el sector público. Estamos

convencidos de que se puede tener

una Administración mucho más eficiente

y con muchos menos costes”

8 CyCH

ComUniCACiónCorPorAtivA En

SitUACionES dE CriSiS

AutorCristina Manrique.Especialista en ComunicaciónCorporativa.

No nos engañemos. Una crisises, de entrada, una sorpresadesagradable, un cambio

drástico o un problema en toda regla.Así es para las personas y para las em-presas. Si no, no sería una crisis. Lo quesí es cierto es que, cuando nos enfren-tamos a este tipo de circunstancias, nosvemos obligados a tomar decisiones, yde éstas dependerá mucho que se cum-pla o no el benéfico ideario asiático.

A veces, es un periodista que llama a lacentralita porque ha recibido un teleti-po de agencia con una noticia que afec-ta o menciona a la compañía. Quiere sa-ber cuál es la posición de la empresaal respecto. Posible crisis. Otras, es uncomunicado que lanza un juzgado. Unasdeclaraciones públicas de un políticoanunciando una medida. Siempre hayuna señal. Es el pistoletazo de salida.Crisis, crisis, crisis. Provocadas por ajus-tes de plantilla, descontento de los

Hace cuatro años, cuando se hicieron

evidentes las primeras señales de la crisis

económica, políticos, directivos y ponen-

tes repetían insistentemente aquello de

“en chino, la palabra crisis significa peli-

gro, pero también oportunidad”. Hoy,

cuando la situación no ha hecho sino

empeorar, la dichosa frase nos suena,

cuanto menos, a broma de mal gusto.

9CyCH

empleados, fraudes económicos dedirectivos, ataques informáticos, con-flictos políticos, protestas violentas,accidentes medioambientales, temasde salud -como intoxicaciones o epide-mias-, países que nacionalizan empre-sas extranjeras, desplomes de líneas aé-reas o instituciones financieras, y unlargo etcétera.

¿Qué hacer, entonces, ante este impre-visto aluvión de noticias negativas o elacoso mediático? Que no cunda el pá-nico. Las empresas se enfrentan cadadía a muchas dificultades. En según quecasos, estos episodios pueden llegar alos medios o las redes sociales y tenercierta notoriedad pública. El comienzode una crisis, en muchas ocasiones, pue-de tener un impacto negativo inicial enla imagen de la empresa y la de sus pro-ductos o servicios. Pero ahí, si se actúaágil, controlada y eficazmente, podre-mos conseguir dar una respuesta ade-cuada a la situación.

Para un director de Comunicación o elconsultor de Comunicación asesor dela compañía, el principal objetivo, des-

de el comienzo de la crisis y durante to-do el proceso, será contribuir a salva-guardar la imagen corporativa.

Lo primero que hay que hacer es ana-lizar la situación. Ganar tiempo. La ex-periencia en crisis aporta un método detrabajo, pero es difícil que dos crisiscompartan las mismas causas y, aunqueasí fuera, las mismas causas difícilmen-te producirán los mismos efectos: nohay dos crisis iguales. Por lo tanto, lamanera de abordarlas es siempre únicae irrepetible. En este sentido, el princi-pio es “a cada crisis su solución”. Sí hayalgo común a todas ellas: la estrategiade comunicación es clave.

Si no hay dos crisis iguales, ¿cómo hayque actuar ante una crisis?

Insisto en que hay que actuar conagilidad, pero siempre controlada ycoordinadamente.

Paso 1. Comité de crisis. La primera me-dida para afrontar cualquier suceso quealtere el normal desarrollo de la activi-dad de la empresa es convocar al comi-

té de continuidad o comité de crisis. Setrata de un órgano que debe tomar elcontrol de la situación para proponer yactuar de acuerdo a un marco de medi-das que se planteen para resolver el pro-blema. Teniendo claro que es impres-cindible contar con un comité de crisis,el segundo gran acierto será integrar lacomunicación como un elemento claveen la toma de decisiones.

El comité estará, generalmente, com-puesto por la dirección y los respon-sables o representantes de las diversasáreas: Finanzas, Legal, Comercial, Re-cursos Humanos y, por supuesto, el áreade Comunicación.

Es conveniente que la composición delcomité de continuidad sea confidencial,ya que se trata de un órgano crítico, cu-yo conocimiento por terceros puede in-cluso entrañar problemas de seguridadpara las personas que lo integran y, enconsecuencia, para la empresa.

Las crisis, por lo general, no entiendenni de horarios de oficina ni de fines desemana. Quizás todo lo contrario. No

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sé bien qué fuerzas actúan en este sen-tido, pero los viernes por la tarde, lasNavidades y los festivos señalados sonperfectos escenarios de crisis. Por ello,es preciso que exista un protocolo pa-ra convocar a los representantes del co-mité y que estas personas estén conti-nuamente comunicadas y localizadasa través de diferentes dispositivos, tan-to móviles como fijos.

La comunicación, como todas las demásactuaciones relativas a la crisis, estarácontrolada por el comité, que validaráy autorizará las diferentes acciones.

Paso 2. Control de la situación. En losprimeros momentos, es importante ac-tivar un protocolo de atención a perio-distas que canalice todas las peticionesde información que se reciban por par-te de los medios hacia los interlocuto-res oficiales de la compañía. Por lo ge-neral, éstos serán el Departamento deComunicación o la agencia de Comuni-cación de la compañía. Así, se consiguedirigir los flujos hacia un departamen-to que estará al tanto, en todo momen-to, de cuál es la situación y los mensa-jes apropiados para cada fase de lacrisis.

Paso 3. El portavoz. Seleccionar la per-sona dentro de la empresa que, en ca-so necesario, haga la función de por-tavoz oficial ante los medios.

La elección de un buen portavoz esesencial. El perfil es el de una personaque cuente con el conocimiento y lacredibilidad necesarios para hacerdeclaraciones.

Si tuviera que poner un anuncio para elproceso de selección del portavoz, eltexto sería algo así: persona con capa-cidad de comunicación. Capaz de trans-mitir información de manera clara ycomprensible, adecuándose en todomomento a la situación. Habilidades im-prescindibles: autocontrol, credibilidad,compromiso, dominio del lenguaje ver-bal y no verbal. Imprescindible: dispo-nibilidad total. Abstenerse: personascon miedo escénico y/o poco dominioen situaciones de estrés.

Éste sería el perfil. Sin embargo, de na-da servirá todo lo anterior si el porta-voz no está lo suficientemente prepa-rado antes de hacer declaraciones. Unode los errores frecuentes es dejar queel portavoz improvise en sus declara-

ciones. La preparación de los mensajesque se van a transmitir y en cómo ha-cerlos llegar a los medios será una delas palancas para que el proceso de co-municación de crisis sea un éxito.

El portavoz debe conocer bien a los me-dios, a los periodistas y sus códigos. Losperiodistas de medios impresos nece-sitarán información más detallada, titu-lares, ejemplos, datos, cifras, etc. Porsu parte, las televisiones necesitaránque el portavoz haga declaraciones bre-ves, con efecto, ágiles y, sobre todo, atiempo como para encajarlas en losinformativos.

Paso 4. Calma para ganar tiempo. Lamayoría de las crisis provocan una si-tuación de urgencia, caracterizada porlas dificultades técnicas que hay queafrontar, por la intensidad y la afluenciade informaciones negativas. Por todoesto, hay que actuar con rapidez pero,al mismo tiempo, con calma y sopesan-do con cuidado cada uno de los pasos.

Paso 5. Buen posicionamiento. Tras reu-nir toda la información disponible y te-ner una idea más precisa de las causaso la magnitud de la crisis, hay que

“La preparación

de los mensajes que

se van a transmitir,

y cómo hacerlos

llegar a los medios será

una de las palancas

para que el proceso

de comunicación

de crisis sea un éxito”

11CyCH

desarrollar un posicionamiento oficialde la empresa que sea veraz y coheren-te. Un mensaje claro, conciso, compren-sible y alejado de tecnicismos.

Paso 6. No improvisar, nunca mentir.Si no se dispone de la información ne-cesaria, nunca se podrán improvisar ar-gumentos o lanzar hipótesis. En tal ca-so, la información a transmitir -a definirpara cada caso- será que “se está traba-jando para conocer las causas o depu-rar responsabilidades, o colaborandocon las autoridades para que así sea”.La regla de oro es no mentir. Hay queatender a los medios, pero nunca aven-turar hechos, barajar hipótesis o, sim-plemente, inventar para minimizar omaximizar una situación.

Paso 7. Mensajes clave. Es prioritarioelaborar una serie de mensajes clave-con argumentaciones claras- y siempresometerlos a la autorización del comi-té de crisis antes de su difusión. Es muyimportante recordar que, a lo largo delproceso, la comunicación ha de serflexible. Es decir, es posible que duran-te el tiempo que dure el conflicto ha-ya que adecuar los mensajes y el canala las diferentes situaciones y fases dela crisis. Aunque existan acciones y men-sajes decididos en un momento de-terminado, siempre se habrá de estaratento para reaccionar ante nuevosacontecimientos.

Paso 8. Todos los públicos. La existen-cia de redes sociales para la rápida di-fusión de las informaciones y la varie-dad de canales de comunicación por losque las empresas comunican con suspúblicos hace necesario contemplarde manera global la estrategia de co-municación en caso de crisis. No nospodemos olvidar de que la estrategiadebe ser coherente y tener presente atodos y cada uno de los públicos dela empresa: medios, empleados, clien-tes, proveedores, accionistas, institu-ciones, autoridades, asociaciones,bloggers, etc. Cuántas veces ocurre que

los empleados se enteran de importan-tes acontecimientos o circunstanciaspor las que atraviesa la compañía leyen-do el periódico por la mañana.

El público interno, como pieza clave dela empresa, debe estar informado, si noantes, al tiempo que la prensa, sobredeterminados acontecimientos. No hayque olvidar que cuando una crisis saltaa la opinión pública y se difunde a tra-vés de medios de comunicación y redessociales, los colaboradores recibirán lla-madas de clientes y proveedores a lasque tendrán que dar respuesta. Ponera disposición de los empleados y comer-ciales un argumentario con “preguntasy respuestas autorizadas para la situa-ción de crisis” reforzará la estrategia decomunicación de la empresa. Una vezmás, los mensajes deben ser coheren-tes y estar alineados con la estrategiade comunicación global prevista porla compañía.

Paso 9. Todos los canales. Habrá quecontemplar, por lo tanto, en términosde comunicación, todos y cada uno delos canales externos e internos de la em-presa: grupos corporativos de Face-book, Twitter, blogs de los directivos,página web oficial de la entidad, micro-

sites, comunicados de prensa, comuni-cados internos, comunicaciones con au-toridades, intranet, etc.

A la hora de definir la estrategia, tomaren consideración a todos los públicos ytodos los canales en la planificación delas acciones de comunicación permiti-rá que el territorio de las incertezas es-té acotado y que los mensajes de lacompañía tomen fuerza.

Paso 10. Llegados a este punto, y trastodo el esfuerzo en la planificación y elrelato de todos los peligros y amenazasque cualquier proceso de crisis supone,cabe parar, tomar aliento y revisar lasventajas que un buen ejercicio y unabuena actuación en comunicación de-para:

- ¿Qué permite la comunicación en pro-cesos de crisis?

• Reducir la incertidumbre.• Ayudar a entender la complejidad.• Propiciar espacios de diálogo.• Prevenir conflictos.

- ¿Cuáles son los retos de la comuni-cación eficaz en casos de crisis?

• Explicar la complejidad.• Gestionar el conflicto.• Generar cohesión y compromisoentre la dirección.• Generar confianza y lealtad entre losempleados.

Teniendo en cuenta todo lo anterior,ahora sí que podemos afirmar que unacrisis bien gestionada, desde el puntode vista de la comunicación, puede seruna buena oportunidad para conseguircredibilidad e, incluso, fortalecer la ima-gen de una marca.

“El público interno,

como pieza clave

de la empresa,

debe estar informado,

si no antes, al tiempo

que la prensa,

sobre determinados

acontecimientos”

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ENTREVISTA

José Alberto Echevarría

Presidente de la FederaciónEmpresarial de Asistencia

a la Dependencia (FED)

¿Podría explicarnos, brevemente, quées la Federación Empresarial deAsistencia a la dependencia (FEd) y aquién representa?

La Federación Empresarial de Asisten-cia a la Dependencia surge en el año2006 como unión de todas las patro-nales que, hasta ese momento, existí-an en el ámbito nacional (llegó a haberhasta cuatro). La FED surgió de la con-fluencia de las dos mayores, y su obje-tivo es representar y defender los inte-reses de las empresas de atención a ladependencia; es decir, los de todas

aquellas empresas que tienen residen-cias, centros de día, sevicios de ayudaa domicilio y teleasistencia.

La FED se configura, como decía ante-riormente, en 2006, con 17 organiza-ciones autonómicas que representan a2.400 centros residenciales con 154.000plazas, 28.000 plazas de centros de día,230.000 usuarios de ayuda a domicilioy 315.000 usuarios de teleasistencia. Es-to es, nuestras empresas, que vienena ser alrededor de 1.600, están aten-diendo diariamente a más de 800.000personas.

La Ley de la dependencia no se estáaplicando como era de esperar.¿Cuáles son los impedimentos quedificultan que esta Ley vaya adelante?

La Ley de la Dependencia era necesariaporque, con ella, se cierra el Estado delBienestar. Dentro de éste están el Sis-tema de Pensiones; lo relativo a Educa-ción; y todo el tema de Salud, dentrodel cual tenemos Sanidad y faltabaDependencia. Es decir, con el sistemade atención a la dependencia se confi-guraba el cuarto pilar del Estado delBienestar.

“Es el momento de invertir

en servicios sociales porque

tienen importantes retornos

económicos a corto plazo”

13CyCH

Sin embargo, y a pesar de ello, la ley nose está aplicando como era de esperar,ya que se enfrenta a una serie de pro-blemas que, a nuestro juicio, son:

En primer lugar, la financiación. Comodecía, la Dependencia se configura co-mo el cuarto pilar del Estado del Bie-nestar, como un derecho universal y sub-jetivo, pero -y nosotros, como patronal,lo denunciamos desde el primer mo-mento- que está sujeto al albur de losPresupuestos Generales del Estado. Sies un derecho universal y subjetivo setendrá que financiar con el dinero quehaga falta, no con la voluntad política.

En segundo lugar, no puede haber unpilar y 17 columnas diferentes. Indepen-dientemente de que nos pareciese bue-na o mala la ley, nosotros celebramossu aprobación por un solo sentido, y esque venía a poner un poco de coheren-cia y de sensatez a las 17 normas com-pletamente diferenciadas que teníamos.Por tanto, consideramos que la Ley dela Dependencia debe entenderse des-de el punto de vista de la Administra-ción General del Estado para que secumpla lo que la propia ley define: “To-dos los españoles tendrán derecho a losmismos servicios y prestaciones, coo-perarán al sistema de la misma mane-ra, recibirán las mismas prestaciones in-dependientemente del territorio donderesidan…”. Si cada Comunidad Autóno-ma va por libre, lo que configuraremosson 17 sistemas completamente dife-renciados y la Ley de la Dependenciacaerá por su propio peso.

Por otro lado, esta ley lo que viene a de-cir es que se apuesta por los serviciosprofesionales. En la Ley de la Depen-dencia se indica que hay cuatro formasde atender a un paciente en función desu grado de dependencia: en centros re-sidenciales, en centro de día, con unservicio de ayuda a domicilio o a travésde la teleasistencia; y señala que, de ma-nera excepcional y siempre y cuando nohaya estos servicios disponibles, el pa-

ciente podrá ser atendido en su casa,con la condición de que el cuidadorreúna las características suficientes y lavivienda también. Bien, pues esta ex-cepcionalidad de la ley se ha converti-do en lo habitual. El 60% de las perso-nas en situación de dependencia estárecibiendo prestaciones a través de lafigura del cuidador informal. Esto, ade-más de ser poco serio, está dinamitan-do económicamente el sistema de aten-ción a la dependencia, ya que losservicios profesionales se están quedan-do como algo residual.

La situación económica por la que atra-vesamos no ayuda demasiado. Si unode sus principales problemas es la fi-nanciación, ¿se ve una salida inmedia-ta de esta situación?

Sí, por supuesto. Sólo hay que mirar loque se está haciendo en otros países eu-ropeos. Ellos están convencidos de quela atención a la Salud, en su conjunto,es un generador y un dinamizador dela economía, porque toda la atención ala Dependencia, al igual que la atencióna la Salud, genera importantísimas in-versiones y creación de puestos detrabajo.

Con la Ley de Atención a la Dependen-cia, sólo en el ámbito residencial, porcada dos usuarios que atendemos secrea un puesto de trabajo que, además,es de alta calidad, con mucha formacióny localizado. Y ello lo que conlleva sonretornos económicos para la propia Ad-ministración: por cada euro invertidoen Dependencia, la Administración ob-tiene un retorno de 1,20 euros, conso-lidados fiscalmente en el mismo ejerci-cio; lo cual es fundamental en estosmomentos en los que se persigue la dis-minución del déficit público.

Por lo tanto, no vale aquello de decirque cuando las cosas van bien, vamosa invertir en servicios sociales y cuan-do van mal a recortar. Es el momentode invertir en servicios sociales porque

tienen importantes retornos económi-cos muy a corto plazo.

¿Qué volumen de negocio se generaen torno a la dependencia en nuestropaís?

El sector, y aquí me refiero al conjuntodel sector Salud, representa entre un 11y un 12% del PIB español, o lo que es lomismo, 120.000 millones de euros. LaAtención a la Dependencia representaen cualquier país de nuestro entornoentre un 3 y un 4% de su PIB. En Espa-ña, estamos en un 1%, pero tenemosque acabar alcanzando la cifras de nues-tros vecinos.

La Salud viene a representar lo mismoque el gran pilar de la economía espa-ñola, es decir, el Turismo. Si uniéramoslas dos perspectivas, es decir, el reco-nocimiento mundial de nuestro turis-mo junto con el prestigio de nuestrosistema de salud, podríamos atraer aextranjeros con poder adquisitivo paraque vengan a operarse a España o a pa-sar sus últimos años de vida. Es una ideainnovadora por la que estamos apos-tando firmemente desde la Federación.

¿Cómo es el tejido empresarial rela-cionado con la dependencia?

Los empresarios de la Dependencia,además de las características que se lesuponen a un empresario de cualquierotro ámbito, tienen que tener un com-ponente vocacional muy importante (aligual que los trabajadores del sector).La Atención a la Dependencia es dura.Estamos hablando de personas que ne-cesitan nuestro cuidado en las activida-des básicas del día a día (levantarse, ali-mentarse, caminar, lavarse…). Por otrolado, los márgenes de negocio son pe-queños y el riesgo muy grande, ya quese necesitan inversiones elevadas. Porejemplo, para crear una sola plaza resi-dencial hacen falta del orden de 60.000euros. Por tanto, la vocación es esencialen este sector -igual que en los otros

14 CyCH

pilares del Estado del Bienestar, yasean maestros, médicos, etc.-.

Así pues, yo definiría al empresariadodel sector como dinámico, innovador y,sobre todo, que cree en lo que hace.

¿Existe capacidad, hoy en día, en lasempresas españolas para atender atodos los dependientes que lo necesi-tan? Es que, a veces, da la sensaciónde que no hay suficientes plazas yrecursos...

Esto nos lo dicen mucho desde las Ad-ministraciones: “apostamos por la figu-ra del cuidador informal porque no hayrecursos”. Es falso. A día de hoy, tene-mos 40.000 plazas residenciales vacías,ya que los empresarios del sector se cre-yeron la Ley de la Dependencia e invir-tieron mucho dinero en unas plazas que,actualmente, están sin ocupar. Y, mien-tras tanto, hay casi 400.000 usuarios va-lorados en situación de dependencia ysin recibir las prestaciones porque la Ad-ministración, que se comprometió a fi-nanciarlo, no lo está haciendo.

El sector ha hecho las inversiones y lasplazas están vacías, con lo que las em-presas están perdiendo dinero y muchasestán teniendo que cerrar. Y los usua-rios están sin atender. Todo porque laAdministración no está cumpliendo consu parte.

¿Cómo ve el futuro inmediato delsector de la dependencia en nuestropaís?

El futuro pasa por la Administración. Setrata de un sector en el que hace cua-tro o cinco años, antes de la aplicaciónde la Ley de la Dependencia, el 70% delos servicios que se estaban prestandoeran privados. A los usuarios se les pro-metió que, si eran valorados como de-pendientes, iban a tener una prestación.Y se han valorado… pero la prestaciónno está llegando y el usuario está malatendido en su casa.

Nosotros, tenemos los servicios a dis-posición, hemos creado las plazas decentros de día, podemos ofrecer los ser-vicios de teleasistencia y asistencia adomicilio, etc. Por lo tanto, lo único quehace falta es voluntad por parte de laAdministración.

¿Qué medidas deberían tomarse parapaliar esta situación?

Desde la FED, consideremos que haydos partes fundamentales que se tienenque poner de acuerdo. Es decir, es ne-cesaria una coordinación interadminis-trativa entre Comunidades y Estado. Se-gún la ley, ambas partes deben asumirde la misma manera el pago de los ser-vicios, pero el Estado sólo está aportan-do el 25% de lo que cuestan, mientrasque es el que se lleva los retornos. Esnecesario crear los instrumentos paraque tanto la inversión como los retor-nos se repartan de forma equitativa, ylas comunidades no tengan que recu-rrir a la figura del cuidador informal por-que les cueste menos.

Por otro lado, nosotros hacemos la si-guiente reflexión. La Sanidad está con-cebida como la atención del caso agu-do, pero una vez pasado ese periodo(por ejemplo, tres días después ser ope-rado un paciente) empieza una fase demedia-larga estancia. Esto no es Sani-dad pura y dura. Quien sabe cuidar lamedia y larga estancia somos nosotros,la atención residencial. Además, en Sa-nidad el coste diario de una plaza estáentre 600 y 800 euros. A nosotros, demedia, nos pagan 50 euros. Por tanto,el sector de la Dependencia lo que plan-tea es que nos coordinemos entre Sa-nidad y Servicios Sociales, de forma que,atendiendo a la salud más coherente-mente, el servicio no sólo será mejor,sino que será más barato. El que estose consiga es una cuestión de mera vo-luntad política.

También sería interesante que se opti-mizasen los recursos que, por ley, tie-

nen los servicios sociales. Por ejemplo,en todos los centros residenciales hayun fisioterapeuta y lo interesante se-ría que alguien que lo necesite puedarecurrir a él y no tener que irse a hacerla rehabilitación a otro lugar, con el gas-to de desplazamiento y de tiempo queello conlleva. Es pura coordinación pa-ra permitir una mayor optimización delos recursos.

Por otra parte, nuestras empresas estánatendiendo al 75% de la dependencia,pero todavía queda un 25% que estásiendo atendida por centros públicos,en cuanto a titularidad y en cuanto agestión. Nosotros abogamos por la pri-vatización de la gestión: el servicio se-ría mejor -ya que el que sabe gestionares el empresario- y la titularidad segui-ría siendo pública.

“Es necesaria

una coordinación

entre Sanidad

y Servicios Sociales,

de forma que,

atendiendo a la salud

más coherentemente,

el servicio no sólo

será mejor, sino que

será más barato”

16 CyCH

AutorIsabel Pino.Consultora en Ágora Social.

Gestionar el compromiso es uno de los

retos importantes que se plantean las

organizaciones en un contexto de crisis

como el actual. Un clima de incertidum-

bre sobre la continuidad del puesto de

trabajo, e incluso de la misma organiza-

ción, puede ser un obstáculo importante

que va minando el compromiso, la con-

fianza y la productividad.

Imag

en: i

Stoc

k.

EL PrECiodEL ComPromiSo

17CyCH

Sin embargo, es precisamenteen este contexto cuando másse necesitan personas com-

prometidas con la organización, quecrean firmemente en su misión y su ca-pacidad para lograrlo, personas capa-ces de adaptarse a los cambios y crecercon ellos, con autonomía y capacidadpara innovar y resolver problemas, y conun fuerte compromiso con su trabajoque les lleve a superar sus resultados.

Se habla mucho sobre la importanciadel compromiso en el trabajo, perose utilizan significados diferentes paralos mismos términos, de ahí que seaconveniente aclarar los conceptos queutilizaremos.

El estudio sobre el compromiso organi-zacional en el ámbito laboral se inició amediados de los sesenta en EEUU y sepopularizó en la década de los seten-ta. Robbins (2009) considera que el com-promiso organizacional es la identifica-ción del individuo con la organizaciónque lo emplea, y lo diferencia de la im-plicación en el trabajo, que supone unaidentificación con un trabajo específico.

Una persona se compromete con la or-ganización cuando cree y acepta sus va-lores y misión, y decide ser su miembroy esforzarse para contribuir al logro desus objetivos. Este compromiso no essinónimo de satisfacción con el trabajorealizado; las personas comprometidascon la misión pueden realizar tareas po-co gratificantes en sí mismas si consi-deran que el fin lo merece. Sin embar-go, aunque esta motivación puedeexistir durante un tiempo, es difícil man-tenerla de forma continuada si no apor-ta una satisfacción adicional.

Esto es así tanto para el personal labo-ral como para el voluntariado. Las apor-taciones de Chacón y Vecina (2002)apuntan a que las motivaciones delvoluntariado no son únicamente al-truistas, sino que se da una combina-ción de éstas con motivaciones que sa-

tisfacen aspectos psicológicos, socialesy personales.

Salanova y Schaufeli (2009) proponenun modelo para explicar el engagement

en el trabajo (definido como estado psi-cológico positivo de vinculación perso-nal con el trabajo) en el que este esta-do psicológico ejerce un papelmediador entre los recursos laborales(feedback, control, variedad de tareas,supervisión, aprendizaje y desarrollo) ypersonales (optimismo, autoestima,etc.), y los resultados organizacionales.

Este estado psicológico se caracterizapor altos niveles de energía y vigor, de-dicación y entusiasmo por el trabajo,y una total absorción y concentraciónen la actividad laboral. Según estos au-tores, los recursos laborales y persona-les fomentan el engagement, de maneraque desde la organización se puedencrear las condiciones que favorezcan eldesarrollo del engagement y, a su vez,las personas engaged pueden mejorar laeficiencia de las organizaciones.

No hay estudios que midan específica-mente este constructo en las organiza-ciones del sector no lucrativo. Sin em-bargo, algunos datos -como los apor-tados por el estudio realizado en 2009por la Coordinadora de ONGD de Eus-kadi- ponen de manifiesto que el tipode trabajo que se realiza en estas orga-nizaciones es uno de los atractivos pa-ra sus trabajadores, y apuntan a un per-fil de personas con una alta cualificaciónformativa y motivadas por un trabajoque implique autonomía e iniciativapersonal.

Por otro lado, el sector no lucrativo haconseguido atraer durante los últimosaños en España a personas con un al-to nivel formativo. El porcentaje de per-sonas con titulación universitaria de en-tre 25 y 64 años en nuestro país, segúnel Ministerio de Educación, era del 29%en 2007, mientras que el perfil forma-tivo entre los profesionales del sectorno lucrativo tiene mayoritariamente es-

“Una persona

se compromete con

la organización

cuando cree y acepta

sus valores y misión,

y decide ser su miembro

y esforzarse para

contribuir al logro

de sus objetivos”

18 CyCH

tudios universitarios (hasta dos tercios,apuntan algunos).

El perfil requerido para una gran mayo-ría de los puestos de trabajo en el sec-tor exige un alto nivel de autonomía ycreatividad, además de conocimientostécnicos específicos. Este tipo de traba-jo puede ser muy atractivo para per-sonas engaged, y esto es así a pesar deque las condiciones salariales no sontan competitivas como en el sector em-presarial. Hablamos de puestos de tra-bajo complejos y polivalentes, exigen-tes a nivel cognitivo y emocional, quepueden implicar conocimientos técni-cos de varias áreas y de gestión.

Es frecuente la creación y desapariciónde equipos de proyectos en los que seespera que los trabajadores tengan ini-ciativa y capacidad para crear e innovar,tanto en mejorar la calidad de los ser-vicios como en planificar y organizar eltrabajo. Deben ser capaces también dedar respuesta a problemas e incidencias

que surgen durante la ejecución de es-tos proyectos.

En los dos últimos años de crisis, las di-ficultades de financiación y la pérdidade ingresos han provocado, según el ba-rómetro del empleo de la Red Araña yla Red Emplealia, una pérdida de200.000 puestos de trabajo en el sec-tor y es previsible que este año conti-núe la reducción, a pesar de que las ne-cesidades sociales y de servicios de lasONG van en aumento.

En este contexto, es necesario reorga-nizar el trabajo, revisar estrategias yconseguir atraer y retener a las perso-nas que pueden contribuir a la sosteni-bilidad y el desarrollo de la organiza-ción. Una gestión de personas inade-cuada en la que no se reorganice bienel trabajo, se muestren incoherenciasentre la misión y los valores con lo quese hace realmente, se limite la autono-mía y capacidad innovadora, corre elriesgo de “quemar” buenos profesiona-

les y eliminar uno de los atractivos pa-ra personas con talento.

¿Qué pueden hacer las organizacionesen la gestión de personas? Creo que, enestos momentos, es especialmente im-portante afinar bien en sus procesos deselección; evaluar el desempeño parafavorecer la innovación y la adaptaciónal cambio; identificar y promocionar alas personas engaged; diseñar o reorga-nizar puestos que favorezcan el engage-

ment, la formación y el desarrollo; y me-jorar la satisfacción laboral a través delliderazgo y de la mejora de las condi-ciones laborales utilizando formas decompensación no dinerarias.

A las empresas les resulta más fácil ofre-cer unas condiciones salariales másatractivas para atraer el talento que alas ONG. Éstas no quieren o no puedenpagar mucho. Por esta razón, necesitangente que haga bien su trabajo, no porla retribución dineraria que pueda ob-tener sino porque tienen una fuerte

“Una gestión

de personas en la que

no se reorganice bien

el trabajo, se muestren

incoherencias entre

la misión y los valores

con lo que se hace

realmente, se limite la

autonomía y capacidad

innovadora, corre

el riesgo de ‘quemar’

buenos profesionales”

19CyCH

orientación al logro y un fuerte impul-so de hacer las cosas de un modo querebasa los estándares y las expectativasde sus superiores. Necesitan artistasmás que empleados.

De manera que realizar una adecuadaselección se convierte en una necesidadimperiosa, algo de lo que muchas orga-nizaciones han tomado conciencia y hanmejorado notablemente estos proce-sos. A las ONG les cuesta más que a lasempresas prescindir de los trabajado-res que rinden poco o que no se adap-tan a su cultura. En parte, puede serporque en las empresas se percibe conmás claridad el valor que aporta cadatrabajador, se puede cuantificar el be-neficio obtenido por las ventas. En par-te, puede ser también porque en lasONG se han tenido más escrúpulos a lahora de despedir a alguien, especial-mente si es una persona comprometi-da con la misión.

No hay un método de selección ideal nininguno que garantice una buena se-lección. Hasta los directivos más prepa-rados pueden cometer errores a la ho-ra de seleccionar. Pero hay queminimizar las posibilidades de equivo-carse, porque el coste de una mala se-lección es bien caro. Lo que no es acep-table es prescindir de los instrumentosnecesarios para realizar una buena se-lección por escatimar o porque se pre-tende realizar una buena elección sim-plemente manteniendo entrevistas.Además de ser insuficiente, la entrevis-ta, con ser una técnica aparentementesencilla, es más difícil de aplicar de loque comúnmente se cree.

Identificar a personas con este perfilexigente requiere evaluar de forma tem-prana su forma de actuar en un contex-to organizacional concreto. La observa-ción en el puesto de trabajo es la únicaforma de evaluar con total seguridad laactuación de los candidatos, pero po-demos anticiparnos al periodo de prue-ba para minimizar los riesgos de come-

ter un error en la selección. Aunquela entrevista es imprescindible, su fia-bilidad aumenta notablemente si seutilizan otras pruebas que la comple-menten y permitan evaluar los requisi-tos que hemos definido previamentey contrastar las observaciones de laentrevista.

El primer factor de éxito o fracaso deun proceso de selección es definir bienel perfil para saber qué es lo que bus-camos, qué tenemos que evaluar y có-mo lo haremos. Una vez que definimosel perfil que deberá tener la persona se-leccionada, estamos en disposición deelegir las técnicas más adecuadas. Po-demos utilizar pruebas situacionales,centros de evaluación, tests y cuestio-narios, etc., que nos permiten evaluarcomportamientos reales en situacioneselaboradas a partir del conocimientodel puesto que tendrá que ocupar.

Si los incentivos materiales se han re-velado insuficientes para el mejor ren-dimiento del personal desmotivado opoco disciplinado en la empresa, nopuede constituir una baza para unasONG que además se encuentran ahoracon unas arcas menguadas. Aunque tu-viesen todo el dinero necesario, de po-co les serviría. Lo que necesitan, en miopinión, es encontrar a personas capa-ces de automotivarse y de mantener ladisciplina sin necesidad de muchas nor-mas y supervisión, que encuentren sa-tisfacción en el trabajo bien realizado yque posean una integridad que les abo-que a hacer lo correcto para ser cohe-rentes consigo mismas, no meramentepor obediencia. Además de no poderofrecer muchas recompensas extrínse-cas, éstas no son las que motivan a lar-go plazo a las personas que quieren tra-bajar en las ONG, muchas de las cualesse ven atraídas auténticamente por lacausa social que las anima.

La escasez de recursos en las ONG, aun-que es generalmente cierta, no puedeconvertirse en la coartada para confor-

mar un equipo sin el debido rigor en suselección e integración. Además de unabuena selección, es necesario aplicaruna evaluación de desempeño que ayu-de a retener y formar al personal idó-neo. La posibilidad de formarse y me-jorar es un buen incentivo para per-sonas que sienten una vinculación per-sonal con su trabajo.

La falta de dinero, a menudo, puedecompensarse con un equipo dedicadoy competente. Sólo si es así tiene sen-tido la manida frase de que “las perso-nas constituyen su principal activo”. Por-que lo que está claro es que el dinerosolo no puede compensar la falta de laspersonas que realmente necesita la or-ganización. Las ONG necesitan, en es-tos tiempos difíciles, más que nunca,personal altamente comprometido. Con-seguirlo tiene un precio, más emocio-nal que económico. El mero hecho deperseguir un fin noble no asegura estecompromiso.

“Además de ser

insuficiente,

la entrevista, con ser

una técnica

aparentemente sencilla,

es más difícil de aplicar

de lo que comúnmente

se cree”

20 CyCH

LA PiEL dE LA SErPiEntEReflexión y acción

en tiempos de crisis

Cuenta la historia que aquel le-ñador cortaba menos y menosárboles cada día. Nada tenía

que ver aquello con su esfuerzo, que au-mentaba y aumentaba hasta la extenua-ción. Sí tenía que ver con que, según seadentraba en el bosque, los troncos eranmás y más duros; y tenía que ver tam-bién con que, dado el enorme esfuerzo

que suponía cortar un solo árbol y la ne-cesidad imperiosa de llegar al cupo es-tablecido para cobrar su salario, el le-ñador no tenía tiempo material paraafilar el hacha.

Cierto día, una serpiente salió al encuen-tro del leñador, ya desesperado por sudecreciente rendimiento. Advertida desus preocupaciones, condujo al leñador

AutorAlfonso Longo y AlmudenaEizaguirre.Socios de Ghenera.

21CyCH

hasta un pozo cercano, y le invitó a mi-rarse en el espejo de sus profundasaguas. “Ese eres tú, esa es tu naturale-za -le dijo- y no encontrarás respiromientras te opongas a ella golpeándo-la con dureza, como golpeas cada unode los troncos con los que te enfrentas”.

Entonces, la serpiente, ante la miradaatónita del leñador, se deshizo en po-cos instantes de su piel, y dejándola allíse deslizó sigilosamente, adentrándo-se en el bosque.

El leñador permaneció confuso duran-te largo tiempo con la piel de la serpien-te en las manos. Entonces, esbozó unasonrisa, se ató la piel de la serpiente amodo de cinturón, y se adentró tam-bién él en el bosque.

Caminó durante largo tiempo desorien-tado, sin saber muy bien lo que busca-ba, pero finalmente supo que necesita-ba subir a lo alto de la colina y oteardesde allí la espesura del bosque. Ob-servó desde la altura cómo los diferen-tes colores de la vegetación le indica-ban zonas donde los árboles eran másgruesos y más blandos. Dibujó un pla-no del bosque y anotó cuidadosamen-te las zonas en las que, a partir de en-tonces, querría trabajar.

Al día siguiente, todavía sin verse alivia-do de la presión de la cuota diaria, pe-ro animado por los pequeños progre-sos que podía sentir, fue capaz desentarse durante unos minutos a pen-sar, y, observando los cortes en los tron-cos, se dio cuenta de que podría dosi-ficar sus esfuerzos de manera que el filodel hacha le durase un poco más.

Así continuó su rutina diaria de obser-var, escoger la zona en la que trabajary cortar árboles durante largas horas.

No había pasado una semana, cuandose dio cuenta de que, casi sin habérse-lo propuesto, paraba un rato cada tar-de a analizar el trabajo del día y, casi co-

mo un acto reflejo, afilaba durante unosminutos el hacha mientras observaba.

La recuperación era más lenta en el rit-mo de corte del leñador que en su áni-mo que, movido por la esperanza de po-der hacer algo diferente, afrontaba cadadía con una disposición mejor para al-canzar sus retos.

Pasaron los días, transcurrieron las se-manas y, al cabo de un tiempo, el le-ñador empezó a visitar de vez en cuan-do la aldea. Allí, entabló amistad conlos tratantes de madera, y pasó muchastardes de agradable conversación en lostalleres de los carpinteros del puebloobservando su trabajo, conversandoy conociendo los múltiples usos de lamadera.

Durante los años que siguieron, la co-secha de troncos tuvo altibajos, e inclu-so el oficio entero del leñador se vioamenazado en una ocasión a causa deun terrible incendio. Siempre, en aque-llas ocasiones difíciles, el leñador seechaba la mano a la cintura, y volvía altrabajo en cuanto las circunstancias selo permitían. No dejó cada tarde de lle-var escrupulosamente la cuenta de tron-cos talados, pero frecuentemente, du-rante las prolongadas horas de labor, levenían a la mente las aventuras conta-das por los tratantes o los olores de lostalleres de los ebanistas; y evocaba imá-genes de cunas de bebé, de camas dematrimonio, de familias reunidas alre-dedor de robustas mesas o del sonidoaterciopelado de un viejo violín.

Mucho tiempo después, llegada su ho-ra, el anciano leñador no necesitó re-cordar el número de árboles cortados,sino que, al acariciar con sus manos lavieja piel de serpiente, pudo sentir ca-da segundo de las infinitas sensacionesvividas en sus largas jornadas en elbosque.

Quizás fuera su serpiente la mismaserpiente que nos salió al camino a

nosotros hace unos años, y no deja deinvitarnos a mirarnos en el espejo denuestra propia naturaleza. Esa natura-leza que, según antiguas culturas, es unprofundo pozo que nunca podrá cam-biar de lugar.

Las personas buscamos incansablemen-te la certeza y la objetividad. No po-demos evitar el anhelo de certidumbre,la necesidad de acumular y aparentar,la tentación de atajar por el camino fá-cil, la de abandonar ante la dificultad,ni la seducción que en nosotros ejerce“lo cada vez más grande (instalaciones,beneficios, plantilla, recursos…)”. Perola misma naturaleza nos muestra tam-bién que adaptarse implica cambiar, yque el crecimiento en una dirección lle-va incorporados en sí mismo los límitesal crecimiento.

“La crisis

que nos atenaza

no tiene nada

de imaginario

en sus efectos, aunque

quizás sí lo tiene

en sus causas”

22 CyCH

La biología nos ha mostrado, además,que, en caso de emergencia, las funcio-nes a largo plazo del organismo se de-tienen, y toda la energía se concentraen la defensa a corto plazo y, a menu-do, en la huida. Nos dice también quelos seres humanos somos los animalescon una capacidad más desarrollada pa-ra ilusionarnos con un futuro que noexiste y para estresarnos hasta la enfer-medad con peligros que sólo hemosimaginado. Esa ilusión es generadorade oportunidades, autoconfianza, em-puje para crear… ; y esa capacidad deimaginar peligros resulta, en ocasiones,muy limitante, impidiendo el avance, elcambio y el emprender nuevos caminospara abordar retos diferentes.

La crisis que nos atenaza no tiene nadade imaginario en sus efectos, aunquequizás sí lo tiene en sus causas. Del mis-mo modo que la imaginación colecti-va levantó la pirámide de la abundan-cia, es esa misma imaginación colectivala que, quizás agotada de huir hacia de-lante, comenzó un derribo que ya esmuy difícil de parar.

Y ante este fenómeno global del que to-dos participamos y que nadie parecepoder detener: ¿Qué hacer? ¿Hemos deapretar los dientes e imitar al leñador,

golpeando más y más fuerte para derri-bar árboles que se nos antojan duroscomo rocas? ¿Hemos de paralizar todasnuestras funciones a largo plazo paraconcentrarnos en defendernos y enhuir?

Precisamente, en los tiempos que co-rren, es cuando más crítico se hace afi-lar el hacha, reflexionar sobre el mé-todo de corte y practicar aproxi-maciones nuevas, visitar a los tratantes,compartir un té relajadamente con losebanistas del pueblo, y mirar por lasventanas de las casas para ver cómo lavida de la gente transcurre alrededorde los muebles nacidos de los troncosque nosotros cortamos. Es ahora cuan-do necesitamos imaginar futuros dife-rentes que queramos construir, antesde que sea demasiado tarde y la ener-gía y los recursos se hayan esfumadocompletamente.

Es el momento, en definitiva, de la re-flexión y también de la acción, compren-diendo que la empresa, que las orga-nizaciones en general, no deberían sertratadas meramente como instrumen-tos de amplificación y acumulación fi-nanciera, sino como órganos de estruc-turación social vitales para el desa-rrollo de nuestras vivencias como sereshumanos.

Decía Einstein que un problema no pue-de ser resuelto en el nivel lógico don-de fue generado. Si nuestros problemasactuales fueron generados en el nivellógico de la maximización de dividen-dos y primas, es en otra lógica diferen-te donde han de ser resueltos. Definircuál es esa lógica es lo que precisa unesfuerzo extra, no para golpear ciega-mente el duro árbol, sino para afilar unhacha que se nos ha ido quedandoroma.

Alguien nos dijo una vez -refiriéndosea un negocio familiar- que si lo hicierapor dinero habría dejado de hacerlo aldejar de ganar dinero, o al haber acu-

mulado demasiado; pero que como só-lo lo hacía porque tenía sentido hacer-lo, porque disfrutaba recorriendo el ca-mino de la empresa, con sus vicisitudes,sus éxitos, sus dificultades, sus peculia-ridades…; necesitaba seguir ganandodinero para poder seguir adelante y dis-frutar en cada etapa.

En el trabajo encontramos relaciones,encontramos salario, encontramos re-tos y dificultades, y podríamos -pode-mos- encontrar realización. Sobre el có-mo nuestras organizaciones, durante ydespués de estos tiempos de crisis, vana servirnos para esta misión, es sobrelo que necesitamos procesos participa-tivos tanto para la necesaria reflexióncomo para definir los planes de acción.

Escuchamos estos días a personas pre-guntándose cómo hemos podido llegara la situación que cada día nos descri-ben la radio, la televisión, los periódi-cos, etc. y que conocemos ya en nues-tras propias carnes por casos concretosde familiares, amigos o incluso nosotrosmismos. Escuchamos algunas voces queansían volver marcha atrás a esa apa-rente calma de hace unos cuatro o cin-co años. Sin embargo, es importanteque seamos todos conscientes de quede nada serviría tratar de regresar almomento anterior a la crisis, pues sólonos volveríamos a poner en el umbralde la misma crisis.

Es el momento de cuestionarnos creen-cias, identidades y sentido, y de plan-tearnos no sólo el “cómo”, sino sobretodo el “para qué”.

Es el momento de construir una nuevaforma de hacer empresa desde el reco-nocimiento de las propias capacidadesy desde la consciencia de que el creci-miento no ha de ser, necesariamente,un fin en sí mismo, para así lograr quelas propias empresas sean espacios dedesarrollo humano y profesional paralas personas que directa o indirectamen-te las integran.

“Es el momento

de cuestionarnos

creencias, identidades

y sentido, y de

plantearnos no sólo

el cómo, sino sobre todo

el para qué”

24 CyCH

Gestión del talento, un modelo propio de I+D e internacionaliza-

ción para transferir productos al mercado a partir de una innova-

ción entendida como camino hacia la eficiencia, accesibilidad y

ahorro de costes. Esta es la hoja de ruta de Incita, una empresa

creada en 2009 y que, en pocos años, se ha convertido en un

referente mundial en productos y soluciones tecnológicas en el

ámbito del software, desarrollados íntegramente en España por

profesionales de alta cualificación.

REPORTAJE

innovACión ESPAñoLAQUE dESPUntA

intErnACionALmEntE

25CyCH

Hablar de Incita es hablar deinnovación. Este es el ADNsobre el que se asienta la es-

trategia de negocio de esta empresa na-varra capitaneada por el joven Gorka Ji-ménez, quien con tan sólo 36 años esel fundador y presidente de una com-pañía que revierte un 18% de su benefi-cio en proyectos de investigación ydesarrollo. El propio Gorka nos explicacómo Incita ha registrado un modelo deinnovación tecnológica en el que éstase concibe como I+D+i2 (implantaciónde la innovación), es decir, transferir pro-ductos al mercado, resultado de laI+D+i realizada. “Se trata de la filo-sofía clave para retornar la fuerte inver-sión en I+D que hacemos y ofrecer so-luciones innovadoras aplicables a lasnecesidades de la sociedad, en benefi-cio de su desarrollo, que además seansoluciones propias, protegidas y, en de-

finitiva, generen riqueza en nuestra re-gión en el presente y en el futuro”.

Y parece que esta fórmula funciona ajuzgar por la trayectoria de Incita y porlos resultados que está obteniendo enestos difíciles momentos para la econo-mía. Desde sus orígenes, Incita ha cre-cido orientada al desarrollo de tecnolo-gías de la información con alto com-ponente innovador, dirigiéndose a lossectores financiero, sanitario, industrialy comercio, gobierno y universidades,liderando importantes proyectos de ca-rácter nacional e internacional en elcampo de la investigación tecnológi-ca; promoviendo patentes de sus pro-yectos de I+D+i2.

A finales de 2011, dió un salto exponen-cial, acelerando su plan de internacio-nalización con la integración por absor-ción con TB Solutions. Incita, convertida

“Ha sido la única

empresa española

incluida recientemente

en el ranking mundial

de las 100 mejores

tecnológicas”

En imagen, una muestra de algunas de las soluciones de incita en el ámbito de la Sanidad digital.

26 CyCH

así en grupo tecnológico, desarrolla im-portantes proyectos en distintas áreas,entre las que se encuentran:

- En el mercado financiero, en el que elgrupo es experto, cuenta con el primercore banking disponible en cloud (nube).Se trata de iBest, que proporcionacobertura total a todos los aspectosdel negocio bancario, consiguiendo elTCO (Total Cost of Ownership) más eco-nómico del mercado. Ha sido calificadapor dos de las principales consultorasinternacionales como la más eficientey completa para la banca nacional einternacional.

- En la industria y comercio, aporta so-luciones que optimizan y aumentan laeficiencia y seguridad de los procesos:monitorización, vigilancia y calidad mul-tisensorial, factura electrónica, solucio-nes de identificación biométrica y sis-temas de pago.

La empresa navarra apuesta por el re-conocimiento biométrico a través de lavoz para añadir un nivel de seguridadadicional a la firma electrónica. Y esque, la biometría “constituye el méto-

do más seguro, dado que determinadosrasgos de cada persona son inherentesa ella, y sólo a ella. A través de esta tec-nología obtenemos una autentificaciónsegura, al contrario que el empleo decontraseñas o tarjetas, ya que éstas pue-den ser prestadas, sustraídas, duplica-das, falsificadas o, de cualquier forma,utilizadas por personas no autorizadas”.

- En gobierno y universidades, destacanprincipalmente sus soluciones en firmaelectrónica, habiendo sido reconocidaen 2010 como mejor solución de Go-bierno Electrónico, según el Ministeriode Administraciones Públicas. Tanto esasí, que Incita gestiona el 60% de los do-cumentos electrónicos en España. Ac-tualmente, sus sistemas de firma elec-trónica y reconocimiento biométrico seestá implantando en el sector educati-vo y financiero de EEUU, a través de losacuerdos firmados este año con OceanSystems y la Universidad de St. Thomasde Florida, tal y como nos detalla Gor-ka Jiménez.

- En sanidad, Incita ofrece, lo que ha lla-mado, “Sanidad Digital”, que ya ha si-do probada con pacientes del Hospi-

tal de Barbastro, comprobando que re-duce hasta un 20% la factura sanitaria ala vez que mejora la prestación, princi-palmente en enfermos crónicos, depen-dientes y en procesos de rehabilitación.“Esta solución permite crear ecosiste-mas alrededor de la teleasistencia quegeneran micronegocios y riqueza en unsector muy sensible y perjudicado porla situación económica”.

EL tALEnto Como PiLAr

Captar, retener y motivar a los mejoresprofesionales es uno de los principalesobjetivos de Gorka al frente de la com-pañía. “Ese es nuestro compromiso yuna de las claves de éxito que, día a día,perseguimos”. Nuestro propio modelode I+D+i2 es la forma que tenemos decaptar a los mejores. Cuando un inves-tigador confía en Incita es porqueve que lo que le contamos es verdad.Aquí la innovación es algo real, es pal-pable, y esto no suele ocurrir en nues-tro país”.

Así, su plantilla, que está compuestapor casi 400 profesionales, se nutre

Foto de parte de la plantilla de incita a los pies de las oficinas centrales de la compañía, en Pamplona.

27CyCH

principalmente de titulados superiores:ingenieros, matemáticos, químicos, etc.,“porque nuestra actividad consiste enconstruir tecnología, y esto se basa enla matemática y en la lógica. Tambiéntenemos una importante rama cientí-fica compuesta por investigadores, tra-bajando en el Departamento de I+D,que es la cuna de todo lo que hacemos.Ahora bien, además del importantevalor que aportan estos titulados, In-cita también cuenta con algún gurú, conpersonas que apenas cuentan con estu-dios, pero que tienen cabezas brillan-tes. No descartamos el talento perso-nal más allá de la titulación”, adviertesu presidente.

Esta filosofía basada en el talento estáimpresa en casa uno de los pasos delproceso productivo de Incita, procesoque tiene su origen en el laboratorio.Desde ahí, todo lo que se genera setransforma en pilotos que se llevan a fá-brica, donde se genera el producto queluego pasará al Departamento de Mar-keting para su consolidación en el mer-cado. Y, lo mejor, todo ello se realiza enEspaña ya que, geográficamente, la cen-tral está en Pamplona. Incita tambiénposee una software factory en Zaragoza,una delegación en Madrid (donde segestiona la parte comercial), otra en Bar-celona (donde se gestiona lo relaciona-do con seguridad informática); y otrastres delegaciones más pequeñas en Bil-bao, Valladolid y Sevilla.

En el extranjero, también posee dele-gaciones en México y en Miami, ya queIncita se encuentra ya presente en 12países, principalmente de Latinoaméri-ca, aunque también está introducién-dose con éxito en EEUU y en países eu-ropeos, como Francia, Inglaterra y Rusia.

Para la puesta en marcha y consolida-ción de este ambicioso plan de expan-sión, Incita se basa en la experiencia delmodelo de TB Solutions, que consisteen “no ser un integrador sino un cons-tructor, creador y tractor de tecnología.

Generamos red de colaboradores lo-cales con diverso perfil que son losque nos introducen y ganan dinerocon nuestros productos”, explica sufundador.

mArCA ESPAñA

El esquema tecnológico y de negociode Incita, constituido íntegramente ennuestro país por la compañía, es, segúnsu presidente, la demostración de que“superar las expectativas de crecimien-to en el contexto actual no sólo es po-sible sino que condicionará nuestro fu-turo y el de las próximas generaciones”.En este sentido, Gorka Jiménez señalaque experiencias así deben servir paracreer y fortalecer la “Marca España”, yaque aquí “tenemos talento y lo que hayque hacer es repatriarlo y retenerlo. De-bemos creernos capaces, crear solucio-nes tecnológicas, protegerlas y ser nos-otros mismos los prescriptores de latecnología creada dentro de nuestrasfronteras, para después mostrar y ofre-cer al mundo lo que somos capaces dehacer”.

Y parece que lo que está haciendo Inci-ta está siendo reconocido tanto dentrocomo fuera de nuestras fronteras. Tan-to es así, que ha sido la única empresaespañola incluida recientemente en elranking mundial de las 100 mejores tec-nológicas. Además, en nuestro país, supresidente ha recogido numerosos ga-lardones, como el Premio Joven Empre-sario Navarro o el Premio al Mejor Em-prendedor Nacional de 2011, otorgadopor Esic Business & Marketing School.

Y es que la pregunta es: ¿cómo se llegaa ser presidente de una compañía co-mo Incita siendo tan joven? Según Gor-ka Jiménez, lo fundamental es creer yluchar por tus ideas. “Y cuando digo lu-char, me refiero a ser consciente de quete vas a encontrar con un camino deobstáculos que no debe amedrentarte,porque si al tercer obstáculo tiras la to-

alla no lo lograrás. Por eso, la clave es-tá en la constancia”.

Otra de las recomendaciones del em-presario es saber rodearse de un buenequipo ya que, tal y como apunta, “elmayor activo de una empresa son losprofesionales. La empresa es la planti-lla en sí misma. Como creas que el in-teligente y el listo eres tú, tienes los dí-as contados. Aceptar y reconocer queel talento son ellos y que tú eres el di-rector de orquesta que marca la can-ción, sí que puede permitirte llegar al-to. Este es mi consejo”, sentencia estejoven y exitoso emprendedor.

“Nuestro propio

modelo de I+D+i2 es

la forma que tenemos

de captar a los mejores.

Aquí la innovación es

algo real, es palpable,

y esto no suele ocurrir

en nuestro país”

28 CyCH

¿QUién no SEhA PrEgUntAdoALgUnA vEz...?

AutorMarta Zúñiga.Directora de talent_juice.

¿Utilizo todo mi potencial? ¿Tengo el éxito

que debería tener? Y si lo tengo, ¿es en el

área que debería, en la más adecuada

para mí? Y si es la más adecuada para

mí, ¿cómo lo puedo mantener y mejorar

con tanta competitividad?

29CyCH

Las personas que han tenido unéxito continuado en el tiem-po, los mejores médicos, inge-

nieros, managers, artistas… todos tie-nen un denominador común, y es quehan centrado su vida en sus fortalezasy han manejado sus debilidades. (GallupGroup, Marcus Buckingham, tras 20años de entrevistar a los mejores pro-fesionales en muy diversas áreas).

Todos tenemos necesidades de desarro-llo, de crecer, áreas donde queremosmejorar. Pero para mí, como para ti,donde más aprenderemos, donde máscreceremos, donde más mejoraremoses en las áreas que mejor se nos dan.En las áreas donde nos sentimos fuer-tes. Porque tus fortalezas te magnifican.

¿CUáLES Son LoS ingrEdiEn-tES dE UnA FortALEzA?

- Talento. Es una habilidad innata, con laque naces y que mantienes hasta el final.

- Habilidad. El saber presentar, saber po-ner una inyección, saber diseñar… to-do esto son habilidades que se apren-den. Las habilidades no son innatas.

- Conocimiento. ¿Qué dosis es la idealpara un paciente? ¿Qué restaurante legustaría a este grupo de gente? ¿Quiénes el competidor más agresivo en elmercado? Todo esto, obviamente, tam-bién se aprende.

Si ponemos todo esto -un talento, laempatía- junto con saber poner una in-yección y conocer la dosis ideal para ca-da paciente, nos dará la siguiente for-taleza: poner inyecciones que pareceque no duelen a los pacientes.

¿QUé ES EL tALEnto?

Es cualquier patrón recurrente de pensa-miento, sentimiento o comportamiento

que se puede aplicar productivamente.Por ejemplo: ser competitivo es un ta-lento. Ser persistente, ser responsable,ser inquisitivo, ser encantador o, inclu-so, ser negativo, ser cabezota o ser crí-tico. El persistente podría ser un buenvendedor, el negativo podría ser unbuen analista de riesgos, el crítico po-dría ser un buen periodista y el encan-tador podría ser un buen relacionespúblicas.

LA ExPLiCACión CiEntíFiCA

Las sinapsis cerebrales son las creado-ras de los talentos. Una sinapsis es unaconexión entre dos células cerebrales,llamadas también neuronas, que permi-te la comunicación entre ellas.

Cuando somos niños, nuestras conexio-nes cerebrales son altísimas, unas15.000 sinapsis. Pero la naturaleza, poralguna razón, nos induce a no usar to-das estas conexiones, por lo que se da-ñan y las conexiones de la red se em-piezan a deshacer. A los seis años, lamitad de la red ha desaparecido y no esposible reconstruirla.

¿CUáL ES EL ProPóSitodE SEmEjAntE ProCESo?

La naturaleza nos obliga a desactivarmiles de millones de conexiones preci-samente para aprovechar las que que-dan, las conexiones más fuertes.

No es cierto que a mayor número de co-nexiones mayor es la inteligencia o laeficacia. La inteligencia y la eficacia de-penden de la capacidad de cada uno deaprovechar las conexiones más fuertes.

La naturaleza nos da más conexionesde las que jamás necesitaremos porque,durante esos primeros años, es mucholo que debemos absorber. Después, nosayuda a bloquear algunas porque si noel ruido de la mente sería tan brutal que

“La inteligencia

y la eficacia

dependen de la

capacidad

de cada uno

de aprovechar

las conexiones

más fuertes”

30 CyCH

no podríamos encontrarle sentido almundo.

Si la naturaleza no redujera nuestra reda un número menor de sólidas conexio-nes, jamás alcanzaríamos la madurezde adulto. Seguiríamos siendo niños pa-ralizados en medio de una sobrecargasensorial. No podríamos sentir, ni esta-blecer relaciones, ni tomar decisionesde ningún tipo. No tendríamos perso-nalidad, preferencias, ni criterio, ni pa-sión y careceríamos de talento.

Para salvarnos de ese destino, la natu-raleza y la educación refuerzan algunasde las conexiones y permiten que otrosmiles de millones de ellas desaparez-can. Y así surgimos como individuos contalentos dotados con la bendición o mal-dición de reaccionar frente al mundo deuna manera singular y permanente.

ES Un Error CEntrArSEEn mEjorAr LAS dEbiLidAdES

Como dice John Bruer (“El mito de lostres primeros años”), la naturaleza hadesarrollado tres formas de aprender

en la edad adulta: continuar fortalecien-do las conexiones sinápticas existentes-como sucede cuando uno perfeccionaun talento mediante las destrezas y losconocimientos pertinentes-; continuarperdiendo más conexiones no relacio-nadas -como sucede también cuandonos concentramos en nuestros talentosy permitimos que las otras conexionesse deterioren-; o desarrollar unas cuan-tas conexiones sinápticas más.

La menos eficiente de las tres es la úl-tima, porque el cuerpo se ve en la ne-cesidad de gastar una cantidad gran-de de energía para crear la infraes-tructura biológica (vasos sanguíneos,proteínas de integrina, alfa, etc.) a finde establecer esas conexiones nuevas.

Por último, el peligro del entrenamien-to repetitivo sin el talento subyacentees que la persona se desgasta antes dever una mejoría neta. Para mejorar encualquier actividad, se necesita perse-verancia. Hace falta combustible parasoportar la tentación de aflojar. Nece-sitamos una forma de extraer energíadel proceso de mejoramiento a fin decontinuar mejorando.

Desgraciadamente, cuando tratamos deremendar repetidamente una conexióndañada, sucede todo lo contrario. Senos agota la energía. Por muy bien con-cebido que sea el entrenamiento, nues-tros movimientos continúan siendo tor-pes y desarticulados.

Pese a practicar y practicar, no nos sen-timos a gusto ni satisfechos. Y puestoque no hay refuerzo físico, se hace másdifícil encontrar la motivación paracontinuar.

La mayoría de las organizaciones se cen-tran en arreglar las debilidades y des-conocen por completo el efecto que es-to tiene en las personas.

Imagine un empleado para el que es di-fícil pensar estratégicamente. La em-presa para la que trabaja, le apunta aun curso de habilidades estratégicas pa-ra que mejore.

Una vez termina el curso, asigna a al-guien para que le haga el seguimientodurante un tiempo. Este “entrenador”le observa de cerca en reuniones, cali-fica su desempeño estratégico, informa

“La naturaleza

nos ha fabricado

de tal manera que

las señales fluyen

en doble vía

a través de

nuestras conexiones

más fuertes”

31CyCH

sobre sus lentos progresos a la Direc-ción y ofrece sugerencias para que me-jore las debilidades que todavía obser-va. Aunque el objetivo es ayudarle amejorar, el “entrenador” le recuerda lasideas que ha dejado pasar, las señalesque no detectó, las conexiones que noaprovechó. Y cada día que pasa el em-pleado se frustra más y se siente másinseguro.

Comparemos este conflicto con lo quesentimos cuando utilizamos repetida-mente nuestros talentos. Los talentosno sólo nos empujan sino que nos ha-cen sentir bien.

La naturaleza nos ha fabricado de talmanera que las señales fluyen en doblevía a través de nuestras conexiones másfuertes. Nuestros talentos nos hacen re-accionar de una determinada forma einmediatamente percibimos la sensa-ción de bienestar.

La naturaleza, al dotar a los talentoscon su propio mecanismo de retroali-

mentación, ha garantizado su utiliza-ción continua. En cierta forma, los ta-lentos son el intento de la naturalezapor crear una máquina en perpetuomovimiento.

La naturaleza nos hace reaccionar deciertas formas recurrentes y, al hacerque nos sintamos satisfechos con ellas,nos empuja a reaccionar de igual ma-nera una y otra vez, hasta el infinito.

¿Por QUé LoS tALEntoSSon tAn imPortAntESPArA dESArroLLArLAS FortALEzAS?

Sus talentos, sus conexiones más fuer-tes, son su materia prima más impor-tante para desarrollar sus fortalezas.

Las destrezas determinan su capacidadpara hacer algo, mientras que los talen-tos revelan algo más importante: cuánbien y con cuánta frecuencia puedehacerlo.

Ahora bien, si los talentos son vitalespara desarrollar las fortalezas, ¿qué de-be hacer para identificar los suyos?

UnA FortALEzA ES UnAACtividAd QUE tE hACESEntir FUErtE

¿Ha experimentado alguna vez estar enel trabajo desarrollando una actividady sentirse eufórico, con mucha energía,con ganas de hacer más? Éstas son ac-tividades que te fortalecen.

UnA dEbiLidAd ES todAACtividAd QUE tE hACESEntir débiL

¿También se ha sentido estancado rea-lizando ciertas actividades que le hanhecho sentir frustrado o desmotivado?Estas son actividades que te debilitan.

Éstas serían las primeras pistas para de-finir sus fortalezas y debilidades.

“La mayoría

de las organizaciones

se centran en arreglar

las debilidades

y desconocen

por completo el efecto

que esto tiene

en las personas”

32 CyCH

NOTICIAS

Según un informe de Education First, el 49% de los ejecutivos de todo el mundo admite que los malentendidos en la comu-nicación y los mensajes que se pierden en las traducciones se han interpuesto en los procesos de negociación y cierre de gran-des operaciones internacionales, lo que ha tenido como consecuencia importantes pérdidas para sus compañías. En España,un 46% de los ejecutivos consultados respaldan esta afirmación. Esta conclusión resulta especialmente preocupante en el mar-co del desfavorable entorno económico actual, en el que muchas empresas buscan nuevos mercados para desbloquearoportunidades de negocio y crecer en el extranjero.

En España, una gran mayoría de los ejecutivos encuestados (83%) admitieron que “a veces” encuentran dificultades para co-municarse con las audiencias clave de la empresa (stakeholders), porcentaje sensiblemente por encima de la media mundial(70%). Además, el 89% de los españoles consultados admite que las diferencias culturales han entorpecido sus planes de ex-pansión internacional, comparado con un 64% del total de la muestra del estudio.

El informe pone en evidencia que la inmensa mayoría de los ejecutivos cree que si la comunicación internacional mejorase ensu empresa se incrementarían considerablemente tanto sus beneficios (lo piensa un 89%), como su facturación (también un89%) y su cuota de mercado (86%). En concreto, los ejecutivos españoles estiman que tanto los beneficios como la facturaciónse verían incrementados en un 91%, mientras que la cuota de mercado crecería hasta llegar a un 86%.

Las actividades que realizan los departamentos de Recursos Humanos están condicionadas por el difícil momento eco-nómico y laboral en el que nos encontramos. Su especial dependencia de la situación empresarial los convierte en unbuen indicador para conocer la realidad del mercado de trabajo. Es por ello que Adecco ha elaborado un estudio sobrela realidad de la función de RRHH en la empresa española.

La primera cuestión planteada a los profesionales de RRHH se ha centrado en valorar las expectativas de este área parael año 2012. Los resultados obtenidos apuntan a una visión pesimista sobre su gestión ya que, en mayor o menor grado,el 60,5% de las empresas tiene una percepción negativa de 2012, frente al 39,5% que prevé una mejoría.

Por sectores, el sector con unas expectativas más optimistas es el de las TIC (con un 46,4%), seguido por el industrial(45,7%) y los servicios (33,3% de los encuestados). Con respecto al año anterior, esto implica que tanto el industrial co-mo el servicios bajan su percepción de optimismo a favor de las TIC. El sector que no sufre variaciones en la percep-ción del desempeño es el de la construcción: sigue siendo el que tiene unas peores expectativas.

La actividad que más atención ha demandado en 2011 por parte de los profesionales de RRHH y la que más dedicaciónva a requerir en 2012, según las previsiones, es la gestión de personal. Considerando el esfuerzo dedicado al recluta-miento y selección, todos los sectores creen que dedicarán menos tiempo al desarrollo de esta actividad en 2012.

En lo relativo a los planes de formación de las empresas españolas, las TIC lideran y van a seguir liderando la apuesta for-mativa, seguida por servicios.

El 60,5% de los directores de RRHHtiene una percepción negativa para 2012

Las dificultades con los idiomas, un lastre paralos planes internacionales de las empresas españolas

33CyCH

La seguridad laboral es el factor más importan-te para los trabajadores, según el “III Estudio In-ternacional Randstad Employer Branding: cuan-do la percepción puede convertirse en realidad”.Tras el análisis de los resultados de las más de120.000 encuestas realizadas en 14 países, sedetecta que la incertidumbre económica se haconsolidado como un elemento clave en las pers-pectivas de los profesionales de cara a la elec-ción de su futura empresa.

Así, el informe concluye que los trabajadoresbuscan estabilidad en el puesto de trabajo. Laseguridad laboral es el requisito más importan-te para elegir una empresa, para un 19% de con-sultados. El segundo aspecto más importante esque la empresa tenga salud financiera (17%).Otros factores destacados son: el salario y losbeneficios sociales (13%), realizar un trabajo in-teresante (10%) y un buen ambiente laboral (9%).

De hecho, la seguridad laboral es el factor másimportante en España, Reino Unido, Australia,Bélgica, Canadá, Alemania, Italia y Nueva Zelan-da. Un salario competitivo, por su parte, es lopredominante para los trabajadores de India,Singapur, Francia y Polonia. Esto indica que nosólo en España los profesionales están preocu-pados por su trabajo y por la necesidad de man-tener su empleo, sino que esta sensación de in-quietud alcanza también a distintas economías.

Las expectativas entre hombres y mujeres varí-an no sólo en España, sino también en el restode países. En general, ellos están más interesa-dos en aquellas compañías con posibilidad dedesarrollar una carrera internacional, fuertemen-te posicionadas y que ofrezcan formación. Porel contrario, las mujeres buscan aspectos másprácticos a la hora de elegir compañía. Optanpor la posibilidad de conciliar su vida personaly profesional, especialmente a través del tra-bajo flexible y de una localización cercana, asícomo de un ambiente de trabajo agradable.

La seguridadlaboral,

lo más valorado Con motivo de su vigésimo aniversario, Meta4 ha presentado eldocumento “ReinventandoRRHH”, enfocado a analizar el futuroen la gestión de los Recursos Humanos en los próximos 20 años.

La movilidad, la innovación, las relaciones laborales, la gestión“glocal” o cómo conciliar los requisitos locales en un entorno glo-bal, son algunos de los aspectos sobre los que reflexionan losexpertos en la gestión de personas. Un marco en el que el pronós-tico es claro: el software como servicio (SaaS); el uso de las redessociales, como Facebook o LinkedIn, para el reclutamiento yselección de personas; y los nuevos dispositivos, como los smart-

phones, PDAs o tablets, se convierten en ejes fundamentales capa-ces de cambiar los entornos de trabajo tal y como los conocemosen la actualidad.

Según afirma Carlos Pardo, director general de Meta4, “la gestiónde personas es una función cada vez más vital en las empresas, yaque ayuda a que un conjunto de individuos trabaje con un mismofin. La diversidad y las nuevas tecnologías son, sin duda, dos retosque debemos aprovechar para conseguir que se conviertan enuna ventaja competitiva”.

¿Cuál es el futurode la gestión de personas?

La crisis económica ha empujado a miles de trabajadores a dar un gi-ro radical a su carrera profesional, con el objetivo de buscar nuevasvías, nuevos ámbitos y nuevos retos en los que desarrollarse económi-ca y laboralmente.

Una encuesta realizada por Monster a nivel mundial revela cómo la si-tuación económica está incidiendo en esta decisión. Así, más de lamitad de los trabajadores (55%) afirma que ha optado ya por ese cam-bio en el ámbito laboral. Otros están a la espera de plantearse ese cam-bio (30%), puesto que sólo lo harían si encontraran una opción mejor.

Los datos de la encuesta muestran a europeos, norteamericanos y asiá-ticos como los más proclives al cambio, ya que más de la mitad de losencuestados está dispuesto a realizar ese giro laboral debido a la situa-ción de incertidumbre.

Más del 50%de trabajadores cambiaría

de carrera profesional

34 CyCH

Tres de cada cuatro empleados consideran que hay una falta de liderazgo y habilidades de management en los directivos dela empresa en la que trabajan. Y concretan que muchos de estos jefes tienen una opinión algo exagerada de sus propias ca-pacidades, según un estudio realizado por el Chartered Institute of Personnel and Development.

Mientras ocho de cada diez directivos creen que su personal está entre satisfecho y muy satisfecho con su gestión, sólo el58% de los trabajadores comparte esta afirmación. La investigación también pone de relieve contrastes importantes en larelación de los gerentes con sus empleados. Seis de cada diez managers dicen que se organizan para hablar al menos dosveces al mes con sus empleados, pero sólo el 24% de los trabajadores afirma reunirse con sus superiores con esta frecuencia.

Cuando finalmente estas reuniones se producen, el 75% de los jefes dice que discute con sus empleados acerca de sudesarrollo y progreso profesional, pero sólo el 38% de los empleados dice que tratan estos temas. Además, más del 90% delos gerentes asegura que intenta hacer funciones de soporte y actuar como coach de sus empleados, pero sólo el 40% lo sien-te así.

Inesdi, con el apoyo de Infoempleo y del portal RRHH365,ha realizado el I Barómetro sobre profesiones digitales; unestudio para conocer cuál es la situación de las empresas es-pañolas en materia de redes sociales. Concretamente, cómose están adaptando a la nueva realidad empresarial en el mar-co del mundo digital y de la comunicación con su público, através de las redes sociales. El estudio ha sido posible gra-cias a la colaboración con LinkedIn, que ha aportado subase de datos con más de 7.200 directores de RecursosHumanos.

En este sentido, la mayoría de las empresas encuestadas afir-ma tener un perfil creado en alguna de las cuatro redes másimportantes: Twitter, Facebook, LinkedIn o Google+, aun-que sólo un 18% tiene presencia en todas ellas. Las empre-sas con más de 100 empleados se decantan, en su mayo-ría, por LinkedIn, mientras que las que cuentan con menornúmero de trabajadores optan más por Facebook.

Sin embargo, sólo un 52% reconoce tener una presencia ac-tiva y únicamente un 47% cuenta con un community manager

o persona encargada en exclusiva de las redes sociales.

Según se desprende del Barómetro de conciliación Eden-red-IESE 2012, elaborado a partir de más de 7.000 en-trevistas a trabajadores de 23 países, las empresas quefacilitan la conciliación de la vida laboral y familiar deforma habitual a sus trabajadores consiguen aumentarun 19% su productividad.

El informe revela que los trabajadores de aquellas em-presas que facilitan la conciliación se sienten cuatroveces más comprometidos con su empresa y están me-nos dispuestos a cambiar de empleo que en entornosque la dificultan sistemáticamente. Por el contrario, enentornos laborales “contaminantes”, que no favorecenla conciliación, la intención de querer dejar la empresase multiplica por once.

Lo que el estudio denomina la “Generación X” -trabaja-dores entre 29 y 47 años- es la más proclive a dejar laempresa cuando ésta no facilita la conciliación. Por elcontrario, los trabajadores más jóvenes, de hasta 28 años,dan prioridad a conservar el puesto de trabajo en entor-nos que no favorecen la conciliación.

¿Cuál es la situación delas empresas en cuanto

a redes sociales?

A mayor conciliación,mayor productividad

La mayoría de empleados cree que a sus superioresles faltan habilidades directivas

35CyCH

Más del 40% de los empleados españoles, alrededor de 10millones de personas, podrían trabajar desde su casa, segúnindica el “Libro Blanco del teletrabajo”. El informe ha sidopresentado por la Fundación Másfamilia en colaboración conGlobal Place, Garrigues y Microsoft; y señala que sólo un 26%de los españoles realiza algún tipo de trabajo desde casa,nueve puntos menos que la media europea, que es del 35%.

El 16,2% de las empresas tiene trabajadores que realizan suactividad laboral al menos una jornada semanal en su casa,lo que supone un 10,7% más que hace un año. Las empresasanglosajonas llaman a esta opción Pijama Day, y aseguranque aumenta la motivación y la productividad de sus emple-ados. Con el teletrabajo se ahorra, además, en desplazamien-tos y, con ello, en combustible.

El salario bruto medio anual en España alcanzó los22.790,20 euros por trabajador en el año 2010, segúnla Encuesta de Estructura Salarial 2010 dada a conocerpor el Instituto Nacional de Estadística. De media, laganancia de los hombres (25.479,74 euros) fue mayorque la de las mujeres (19.735,22). Así, atendiendo a ladefinición de “Brecha salarial entre mujeres y hombres”,que utiliza la ganancia ordinaria por hora trabajada parala comparación, la diferencia se situó en el 13,7%.

La actividad económica con el mayor salario medio fueel suministro de energía eléctrica, gas, vapor y aireacondicionado, con 48.803,35 euros. La siguiente acti-vidad con el salario más elevado fue la de actividadesfinancieras y de seguros, con 41.638,7 euros.

Un estudio señala lasventajas del teletrabajo

Los hombres ganaronun 13,7% más en 2010

Tener que despedir a un empleado es una de las cosas más difíciles a las que un trabajador del sector de los RecursosHumanos se tiene que enfrentar. El coste de hacerlo mal puede ser muy elevado, no solo en términos económicos sino,especialmente, porque puede minar la moral de la plantilla o puede acabar en una demanda laboral. En este sentido, Per-sonnel Today publica los cinco errores más graves a evitar en estas situaciones.

1. No dejar claros los motivos del despido. Hay que concentrarse en el comportamiento real que motivó la decisión deldespido, aunque en la situación actual a veces sea un ajuste de plantilla. En ese caso, hay que explicar por qué se ha re-cortado por ese departamento.

2. Desviar la atención del foco problemático para evitar confrontaciones. Es muy habitual decir que no es la persona másadecuada para el puesto, pero si se ha llegado a esa decisión por un problema de actitud o de afinidad, es el momentode afrontarlo.

3. Focalizarse sólo en los puntos negativos y no ver los positivos. Es importante, en el momento del despido, ser capaztambién de realzar los puntos positivos del paso de ese colaborador por la empresa. Aunque necesitemos construir elargumento de la finalización, no tenemos que olvidar las razones que nos hicieron dudar de la decisión.

4.- Encajarse en los tópicos y en las tecnicidades. Hay que saber conducir de manera personal un despido y darle partede ese mando al trabajador, para que exprese sus preocupaciones y las dudas que tenga acerca del proceso.

Los errores en los que no se debe caer cuandohay que despedir a un trabajador

36 CyCH

FORMACIÓN

La formación profesional para el

empleo y los avances tecnológicos.

Una aproximación crítica al proceso

de implantación de las TICs

De los informes de prospectiva europea

para el empleo de cara a los próximos 10

años pueden extraerse varias conclusio-

nes: crecerán los sectores productivos

con mayor exigencia de conocimientos y

habilidades específicas, los “nuevos”

empleos consistirán en tareas no rutinarias

y las personas con baja cualificación ten-

drán mayor dificultad para encontrar un

trabajo o mantener el que tienen en la

actualidad.

Habitar y crecer laboralmenteen un mundo tan complejoy tan cambiante exigirá a las

personas adaptabilidad y apertura demiras y una actitud permanentementeproactiva hacia la formación en el em-pleo, única opción universalmente acep-tada ante el sacrificio de los costes y sa-larios en el altar de la productividad.Pero también la formación, como prin-

cipio y valor de progreso y como sis-tema en el que confluyen valores e in-tereses diversos, debe adaptarse a losnuevos tiempos y abrirse de una vez alescrutinio y la crítica de una sociedadapabullada por el peso de esta realidadeconómica que nunca imaginó.

El sistema de formación para el empleoen España ha avanzado apreciablemen-te en los últimos años. El recurso de lasempresas a la iniciativa de formación

37CyCH

llamada “de demanda” o “bonificada”ha crecido a buen ritmo desde 2004. En2011, las empresas participantes fue-ron más de 432.000 y el número de tra-bajadores participantes fue de casi tresmillones.

Por su parte, en la Iniciativa llamada “deoferta” o “subvencionada” han partici-pado en el mismo año más de un mi-llón de ocupados y medio millón dedesempleados. Y más de 33.000 jóve-nes desempleados menores de 30 añosse han beneficiado de un programa es-pecífico para la cualificación y la me-jora de su empleabilidad.

Tanto en un caso como en otro, lasacciones formativas realizadas en la mo-dalidad presencial han sido mayorita-rias, con un 59% de los participantes to-tales, recuperando con ello el terrenoperdido en años anteriores frente a laformación a distancia y la teleforma-ción. Sin embargo, son cada vez máslos trabajadores que utilizan estas últi-mas modalidades, principalmente losque se benefician de la iniciativa “deoferta” (50% de los participantestotales).

Parece obvio, por tanto, que el uso delas TICs se impone también en el mun-do de la formación para el empleo, yparece también que en ello todo sonventajas: la formación online amplía lasopciones de acceso a las acciones for-mativas y mejora la compatibilidad en-

tre formación y trabajo, además de laconciliación de la vida familiar ylaboral.

En este sentido, el pasado 27 de juniose celebró en la Fundación Tripartita unencuentro de expertos y entidades pa-ra debatir sobre la vigencia de estas tec-nologías (ya nunca más podremos de-cir “nuevas”), compartir las experienciasconcretas y conocer las herramientas ymétodos innovadores aplicables a la for-mación -herramientas y métodos, porcierto, cuyo diseño e implantación hasido financiado en muchos casos a tra-vés de las subvenciones de Apoyo yAcompañamiento a la formación que laFundación gestiona-.

La jornada estuvo enmarcada por dosgrandes ponencias, una de inicio a car-go de Albert Esplugas, director de Es-trategia de Microsoft, que trató sobre“Importancia estratégica de las TIC enla empresa” y otra de cierre a cargo deRicardo Pérez, profesor del Instituto deEmpresa, que tituló “Tecnología, socie-dad y empresa, cambio radical o másde lo mismo”.

Entre una y la otra, se desarrollaron si-multáneamente cuatro talleres: “Pro-yectos innovadores para el desarrollode productos formativos”, por la Fun-dación Laboral de la Construcción, laFederación de Empresarios de Comer-cio de Zaragoza y la CEOPAN; “Casos deéxito en la implantación del las TIC apli-

“El sistema debe

abrirse al escrutinio

de una sociedad

apabullada por

el peso de una realidad

económica

que nunca imaginó”

38 CyCH

cadas a la formación en la empresa”,con la participación de Vodafone, Indray Renfe; “Plataformas innovadoras pa-ra la formación”, que desarrollaron FO-REM, Ministerio de Educación; Serveid’ Ocupació de Catalunya y FORMATEM;y “TIC e innovación en la gestión de laformación”, a cargo de la Agencia Tri-butaria, Telefónica de España y Bancode Santander. Todos los intervinientesen esos talleres pertenecían al núcleodirectivo de las organizaciones a las querepresentaban por lo que, a su cono-cimiento experto, añadían el valor es-tratégico y global de su punto de vista.

Todos, ponentes, presentadores y asis-tentes extrajimos del encuentro una va-loración muy positiva sobre el usoactual y potencial de las TICs en nues-tras medianas y grandes empresas, yalgunos obtuvimos también una razo-nable expectativa de complicidad en-tre las empresas asistentes y la Funda-ción en la difusión y mejora de estasherramientas.

Sin embargo, también se expresaron re-servas y limitaciones y algún peligro de“fascinación”.

La Unesco anticipaba en 1998 un pro-fundo impacto de las TICs en los méto-dos de aprendizaje tradicional -informemundial sobre “los docentes y la en-señanza en un mundo en mutación”- y

sólo 14 años después ya constatamosese impacto: las TICs ofrecen hoy a laformación, en general, y a la formaciónprofesional, en particular, un escenariode evolución vertiginosa sobre la basede un espectro de herramientas que na-die imaginó en la fecha de aquel infor-me y que acabará seguramente porcambiar la idea misma de “formación”.(¿Pueden, por ejemplo, convivir funcio-nalmente la formación “a distancia” yla “teleformación”?): Internet para ac-ceder (es decir, disponer, poseer) a in-formación de todo tipo, en cualquiermomento y lugar, web 2.0 para compar-tir e interactuar, “redes sociales”, que nosaniman a redefinir conceptos como “ami-go” o “estar” y ahora “la nube”, paradig-ma contemporáneo de intangibilidad.

Atónitos ante la progresión asombrosade las capacidades de procesamiento,almacenamiento y caudal de informa-ción, vemos pasar las herramientas tec-nológicas ante nosotros como los per-sonajes de “¡Bienvenido, Mr. Marshall!”vieron pasar el séquito americano y nosresignamos intelectualmente ante unmundo nuevo que nos cuesta abarcar.

La formación para el empleo ha mejo-rado, en efecto, en los últimos años,gracias al diálogo social y las reformasnormativas de los últimos años, peroahora toca, en mi opinión, algo de re-flexión sobre la capacidad de empresas

y trabajadores para adaptarse al ritmode la modernización. La realidad eco-nómica obliga a una preparación muyexigente de nuestros trabajadores y em-presarios para lidiar con los retos delsistema productivo y, en ese contexto,las TICs y los nuevos métodos de apren-dizaje se nos aparecen, claro está, co-mo grandes aliados.

Una característica apreciable de las TICsaplicadas a la formación es la de su fle-xibilidad: gracias a estas herramientas,los trabajadores y las empresas puedenadaptar fácilmente la formación a la me-dida de cada necesidad. Tampoco pue-de menospreciarse en estos tiempos elfavorable balance de su relación coste-beneficio, ya que con un menor costese puede llegar a un mayor número depersonas y ello aumenta las posibilida-des de incrementar la participación enla formación con presupuestos igua-les o más bajos que con los métodostradicionales. En cuanto a las capacida-des, la disponibilidad de contenidoscompartidos en “la nube” puede multi-plicar la participación con acceso a losmismos contenidos y la posibilidad dedesarrollarlos desde diferentes ubica-ciones, lo que redunda de forma recu-rrente en el ahorro de costes.

Y, a pesar de esta valoración positiva,de las perspectivas que ofrece lo escu-chado en el Encuentro del día 27, y del

imagen de la jornada organizada por Fundación tripartita el pasado mes de junio sobre innovación y tiCs aplicadas a la formación.

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valor innegable de cada una de las ex-periencias expuestas, no puedo dejarde manifestar mis reservas sobre losefectos de la implantación de las TICsen la formación profesional.

Para que la formación profesional seaeficaz su objetivo debe situarse en lapersona individual que se quiere for-mar y en la información que se produ-ce, se facilita y se comparte. La interac-ción y el intercambio de informaciónmediante TICs están altamente estan-darizados, y esto supone que las per-sonas no se integrarán homogéneamen-te en las acciones formativas si el únicoelemento de estandarización es el usoy el conocimiento “estándar” de lasTICs. Dicho de otro modo, la tecnifi-cación de la formación profesional po-dría dejar atrás a muchos trabajadoresque no se manejan en el mundo digitalcon la soltura de un adolescente.

No se puede ignorar la importante y evi-dente brecha actual entre grandes y pe-queñas empresas en la utilización delas TICs, ni tampoco la distancia tecno-lógica entre los trabajadores de edadmás avanzada y los más jóvenes. Porese motivo, la normativa incluye siste-máticamente la alfabetización informá-tica entre las áreas prioritarias de la for-mación y está lejos, en mi opinión, eldía en que esa priorización deje de serrelevante.

Si no se atempera el ritmo e intensidadde aplicación de las TICs a la formaciónprofesional se producirá un distancia-miento entre sectores y generacionesque deformará aún más el tejido pro-ductivo y tendrá graves implicacioneséticas porque estas generaciones y sec-tores están abocados a desarrollarse yrelacionarse en un mismo entorno porsu coetaneidad e interdependencia. Nose puede poner trabas al progreso tec-nológico ni se debe penalizar a las em-presas y trabajadores más inquietostecnológicamente pero sí se puedenacompasar los tiempos y evitar esa es-

pecie de “fascinación acrítica” que sesiente hoy por las TICs. En este entor-no, creo que hay un papel para los po-deres públicos: canalizar los recursospúblicos hacia una implantación armó-nica y equilibrada de las TICs en la for-mación profesional y promover la inno-vación y la generación de nuevosrecursos formativos, de forma que suensayo no interfiera en lo esencial decualquier sistema de formación profe-sional, que es la relación entre forma-dor, trabajador y empresa.

Ni las TICs son un fin en sí mismo ni va-le todo en materia de formación: la ad-quisición de conocimientos se obtienemediante un proceso interactivo queen el mundo laboral exige el uso de mé-todos y herramientas flexibles pero, so-bre todo, funcionalmente adecuadas acada materia, herramientas que permi-tan la comprensión de los conocimien-tos por el trabajador y su aplicaciónpráctica al puesto de trabajo.

Hay que humanizar las tecnologías pa-ra hacerlas reconocibles por las perso-nas porque la formación tiene una uti-

lidad económica, por las competenciasque se adquieren y la mejora de la pro-ductividad, pero también un valor deconformación social por la interrelaciónpersonal y el diálogo y la interacciónque provoca entre formadores y alum-nos. ¿Por qué en plena era digital la for-mación presencial es aún la modalidadpreferida mayoritariamente por las em-presas? Probablemente no lo sea porun desapego o rechazo general hacialas TICs sino porque gran parte de loaprendido en los grupos formativos pre-senciales consigue sinergias traslada-bles, de modo inmediato, a mejores for-mas de trabajo. ¿Por qué muchaspersonas encuentran trabajo despuésde un periodo de prácticas en una em-presa? Probablemente no por la utiliza-ción de tecnologías punteras desde sudomicilio, sino por el tejido de una pe-queña red personal de contactos enaquel centro de trabajo.

Yo pertenezco a una generación “puen-te”: mi padre, profesional altamentecualificado en su área, realizaba a dia-rio tareas complejísimas que requeríanhabilidades específicas y una actitudpermanente de aprendizaje y dedica-ción. Y nunca usó un ordenador ni ma-nifiesta hoy, ya jubilado, excesivo in-terés por las TICs. Mi hijo adolescente,por contra, maneja máquinas y dispo-sitivos que yo hubiera considerado “má-gicos” a su edad y satisface su afán deaprendizaje y su curiosidad en un com-plejo entorno virtual de disponibilidadcognitiva casi absoluta y de límites im-precisos. Equidistante de ambos, meadhiero a la distancia escéptica de mipadre y me declaro por ese lado parti-dario de papeles, lápices y conversacio-nes directas. Y con la misma cínica ro-tundidad de mis principios, le paso aescondidas, como mi hijo, el correc-tor ortográfico a este escrito.

Alfonso Luengo álvarez-Santullano.director gerente de Fundacióntripartita para la Formación en elEmpleo.

“No se puede ignorar

la brecha tecnológica

entre las grandes

y pequeñas empresas

y entre los trabajadores

de distinta generación”

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CARA CONOCIDA

“Parto de la base de que

lo que me hace gracia a mí,

hará gracia al público”

Pocos saben que tu verdadero nom-bre es héctor de miguel. ¿de dóndeviene Quequé?

Mi hermana me llamaba así cuando erapequeña y estaba aprendiendo hablar.Llamaba a los muñecos “quecos” y a mí“queque”.

¿Cuándo decides que lo tuyo es hacercomedia?

No es una decisión premeditada, sinomás bien algo fortuito. Yo quería ser al-go más parecido a músico o cantante,incluso tuve una etapa de cantautor porla que me gustaría pedir disculpas. Aun-que sí es verdad que el humor siempreestaba presente. Hasta que un día lesmandé un vídeo a los de “El Club de la

Comedia” y me llamaron. Así fue comoempezó todo.

de no haber logrado triunfar como hu-morista, ¿a qué te hubieras dedicado?

Sí, como te he dicho antes, tuve mietapa “cantautoril” con el único obje-tivo de conseguir chicas, claro está.Pero vamos, ni así. También es ciertoque no era el típico cantautor plasta,hacía canciones divertidas. Y la gentese reía mucho con lo que decía entrecanción y canción, de ahí que despuésdiera el salto a los monólogos.

¿Cómo se forma un humorista?

De la misma manera que cualquier otroguionista: leyendo, viendo y escuchan-

do mucho. Luego te examinas en el es-cenario y el público es el que pone nota.

¿Cómo es un humorista en la vidareal? ¿Eres tan gracioso como aparen-tas en los medios?

No, en la vida real soy un tipo gris, abu-rrido, soso, frío y hosco. Lo que sucedees que soy un grandísimo actor.

¿Cuál es la clave para hacer reír a lagente?

Supongo que lo más importante es sor-prender. Pero la verdad es que no lo sé,se me da muy mal teorizar sobre el hu-mor. Yo parto de la base de que lo queme hace gracia a mí, hará gracia alpúblico.

Quequé

Humorista y presentadorIm

agen

: Lou

rdes

Bal

duqu

e

41CyCH

Probablemente, el nombre de Héctor de

Miguel Martín no les diga nada, pero si nos

referimos a Quequé, en seguida se les ven-

drá a la mente la imagen del irreverente

humorista proveniente de la cantera de “El

Club de la Comedia”. Bajo este nombre artís-

tico, este salmantino ha conseguido abrirse

un hueco en el difícil mundo del humor, algo

que no debe faltar en estos tiempos.

¿Cómo se escribe un chiste?

Los que no somos partidarios de tra-bajar, creemos firmemente en que nossalvará la inspiración. Pero al final, pordesgracia, hay que trabajar para con-seguir el resultado deseado, aunquesea un rato.

¿Y, entonces, cuál es la clave para vi-vir de hacer reír a la gente? ¿En quéte inspiras para crear tus exitososmonólogos?

La clave es tener suerte. Y en cuanto ala inspiracion, el 90% proviene de mipropia vida, de lo que oigo en la calle.Por supuesto, luego ya lo exagero de talforma que la gente que sale en la anéc-dota no se dé cuenta, para que no medenuncie o no se enfade. Mi humor secaracteriza por la ironía y por hacer gra-cia contándolo de forma seria.

Provienes de una cantera de humoris-tas, como es “El Club de la Comedia”.¿Qué recuerdos tienes de tu primermonólogo?

Lo recuerdo como algo espantoso y, sipudiera, quemaría la cinta. Estaba muynervioso y me confundí unas cuantasveces. Como ahora, pero sin tablas. Unacosa lamentable.

Antes del Club, mi contacto con la tele-visión era nulo, exceptuando alguna co-laboración en la televisión local de Sa-lamanca. Había hecho radio un par deaños, pero nada más. Era, como te de-cía, un cantautor frustrado y probé suer-te con los monólogos. Sonó la flauta,para vuestra desgracia.

¿En qué te gusta más trabajar: en latelevisión, en la radio o en los tea-tros? ¿Qué te aporta cada uno deestos medios?

La televisión aporta dinero y un plus depopularidad que luego te ayuda a lle-nar teatros. A mí lo que más me gustaes la radio. Me gustaría hacer cada vezmenos televisión y más radio.

Además, la televisión actual está comoEspaña: en general, mal. Aunque yo soyoptimista y creo que volverán los bue-nos tiempos en que nos hacía reir sininsultar. Son ciclos. Ahora, sobra cora-zón y falta bastante humor crítico.

En estos tiempos tan difíciles paratodos, ¿cuesta más hacer reír a lagente?

Es cierto que no estamos en nuestromejor momento y que hay gente que loesta pasando mal, pero precisamente

por eso necesitamos reírnos más quenunca. Si no nos reímos de todo esto,¿qué nos queda?

¿Qué proyectos tienes entre manos,actualmente?

Seguir haciendo el humor junto a Da-ni Rovira en “Abierto hasta las 2” (RNE),y seguir girando con mi espectáculo,“Antolojeta”, con el que celebro diezaños de carrera. Además, estreno nue-vo espectáculo, “Sesión Golfa”. Tambiéncolaboro en la gira de “El Club de la Co-media” y grabaré algún monólogo nue-vo con ellos. Y ya, que yo lo de trabajarlo llevo fatal.

“En la vida real

soy un tipo gris,

aburrido, soso, frío

y hosco. Lo que

sucede es que

soy un grandísimo

actor”

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LA LUPAIm

agen

: SXC

.

LA LUPA

La seguridad corporativa

y las personas

Las personas son uno de losprincipales activos con los quecuenta una organización. No

existe ninguna organización pública oprivada que desarrolle sus actividadessin la participación de personas. Las or-ganizaciones alcanzan sus objetivos denegocio gracias al esfuerzo y dedicaciónde las personas que forman parte de la

misma o trabajan para ella; por ello, esobvio que estas personas son un activode la organización que es necesarioproteger.

Pero también hay que tener en cuentaque las personas son el origen de la ma-yoría de las amenazas a las que se en-cuentra expuesta una organización,siendo las amenazas, en cuyo origen seencuentra involucrado el personal de la

propia organización, las que suponenun mayor riesgo, ya que su impacto ysu probabilidad de materialización sonmayores. Por ello, la política de perso-nal de la organización debe incluir ob-jetivos de seguridad. Uno de ellos de-ber ser el de garantizar la disponibilidadde las personas necesarias para realizarlas tareas que forman parte de los pro-cesos de la organización, y otro propor-cionar una protección suficiente contra

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los actos u omisiones de los propios em-pleados o miembros de la organización.

Todas las normas y estándares de segu-ridad que se han publicado, y que ac-tualmente son aceptados y aplicadospor muchas organizaciones, incluyenapartados específicos dedicados a losaspectos de seguridad relativos al per-sonal. Esto se debe a que las personasson el eslabón más importante, y en mu-chos casos el más débil, de la cadenade elementos y procesos que ayudana garantizar la seguridad de organiza-ciones. Igualmente, en toda aquella le-gislación que se encuentra en vigor yen la que se contemplan aspectos deseguridad, se establecen requisitos deobligado cumplimiento por parte de lasorganizaciones que incluyen apartadosdedicados al personal.

Hasta este momento, hemos estado ha-blando de las personas y hemos fijadoel ámbito al que nos vamos a ceñir: laspersonas que forman parte de la orga-nización o trabajan para ella; ahora, de-bemos definir la otra parte del binomio:la seguridad corporativa. Para ello, pri-mero veremos qué entiende una orga-nización por seguridad.

Una organización se siente segura cuan-do, ocurra lo que ocurra, y por muy ad-versas y duras que sean las situacionesa las que se tenga que enfrentar en eldía a día, es capaz de superarlas, y aldía siguiente seguir desarrollando susactividades de negocio. En resumen, pa-ra que una organización se sienta segu-ra es necesario que pueda garantizar lacontinuidad de sus operaciones, lo quees imprescindible para que pueda se-guir cumpliendo con sus objetivos denegocio y pueda perdurar a lo largo deltiempo.

El objetivo de seguridad de una organi-zación, el objetivo de la seguridad cor-porativa, no es otro que garantizar lacontinuidad del negocio, lo que impli-ca que hay que garantizar la continui-

dad de la operaciones. Para ello, es ne-cesario proteger a todos los activos dela organización que forman parte de sucadena de valor, de su cadena produc-tiva: las personas, las instalaciones, losmedios de producción, la información,la marca, la imagen, la reputación, etc.;en definitiva, hay que proteger a todoslos activos de la organización, tanto tan-gibles como intangibles.

Una vez que hemos definido qué enten-demos por seguridad corporativa y es-tablecido el ámbito de las personas alque nos vamos a referir, ha llegado elmomento de empezar a hablar de la se-guridad corporativa y las personas. Porello, como hemos indicado anterior-mente, hay que alcanzar dos objetivosde seguridad. Uno de ellos deber ser elde garantizar la disponibilidad de laspersonas necesarias para realizar las ta-reas que forman parte de los procesosde la organización, y otro proporcionaruna protección suficiente contra los ac-tos u omisiones de los empleados omiembros de la organización.

En este artículo nos centraremos en elsegundo -actos u omisiones de losempleados o miembros de la organiza-ción- y, sobre todo, en la protección con-tra aquellas amenazas a las que estánexpuestos los activos intangibles de laorganización: la información, la marca,la imagen, etc. Para ello, haremos fo-co en tres aspectos: la formación, el per-sonal externo y el uso de los mediostecnológicos.

Una de las medidas de seguridad másefectivas es la formación y conciencia-ción. Una persona sin la formación ade-cuada es una de las mayores amenazasque existen para el correcto funciona-miento de una organización. Por ello, atodo el personal que se incorpore a unaorganización se le debe proporcionarla formación necesaria para que conoz-ca los procedimientos y forma de tra-bajo de la misma. Durante esta forma-ción debe ser instruido en los pro-cedimientos de seguridad y operativasnecesarias para el correcto desarrollode las actividades inherentes a su pues-to de trabajo. Esta formación debe serplanificada teniendo en cuenta las ne-cesidades presentes y futuras.

La formación en seguridad no sólo sele debe proporcionar al personal en elmomento de su incorporación a la or-ganización, sino que debe actualizar-se periódicamente sus conocimientosrespecto a las nuevas amenazas que sur-gen diariamente, e informarle de loscambios en la legislación aplicable. Es-ta formación en seguridad debe plani-ficarse y programarse adecuadamente,teniendo en cuenta que la formación esun valor añadido que motiva al perso-nal y contribuye a aumentar la produc-tividad y el nivel de seguridad de laorganización.

Muchos casos de incumplimiento de lalegislación, tanto de protección de da-tos como de propiedad intelectual, tie-nen origen en la falta de formación yconcienciación del personal, lo que pro-

“Una persona sin

la formación adecuada

es una de las mayores

amenazas que existen

para el correcto

funcionamiento

de una organización”

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voca que desconozca sus obligacionesal respecto. En este sentido, sólo recor-dar que el RD 1720/2007, por el que seaprueba el reglamento que desarrollóla Ley Orgánica 15/1999, de 13 de di-ciembre, de Protección de Datos de ca-rácter personal, establece:

“El responsable del fichero o tratamien-to adoptará las medidas necesarias pa-ra que el personal conozca de una for-ma comprensible las normas de se-guridad que afecten al desarrollo de susfunciones, así como las consecuenciasen que pudiera incurrir en caso deincumplimiento”.

En la relación con la seguridad y las per-sonas, hay un grupo con el que hay quetener un especial cuidado: el personalexterno. Vamos a considerar personalexterno a todo aquel que no pertenecea la plantilla de la organización, tantoal que realiza una visita esporádica a lasinstalaciones, como aquel que, aunquetenga una presencia habitual en las ins-talaciones, pertenezca a una empresa

que presta servicios de algún tipo a laorganización.

Hoy en día, es una práctica habitual quelas organizaciones, tanto públicas co-mo privadas, contraten la prestación deservicios a otras empresas, que inclu-yen la presencia de personal de dichasempresas en las instalaciones de la or-ganización. La presencia de este perso-nal, ajeno a la organización puede su-poner un incremento del nivel de riesgoal que ésta se encuentra expuesta, de-bido a que, probablemente, no ha sidocontratado siguiendo los procedimien-tos establecidos en la organización y sedesconoce prácticamente todo de él,incluido el nivel de formación y concien-ciación en los procedimientos de segu-ridad.

La única salvaguarda contra el incremen-to del nivel de riesgo debido al perso-nal externo al que se encuentra expues-ta una organización es el estableci-miento de una política y procedimien-tos de control del mismo, que debe

contemplar, desde las condiciones rela-tivas a la seguridad que se deben esta-blecer en el contrato de prestación deservicios, hasta los procedimientos decontrol del citado personal cuando ac-cede a las instalaciones de la organi-zación. Lógicamente, las medidas aadoptar dependerán del entorno de se-guridad en que se desenvuelva laorganización.

Otro de los aspectos que hay que teneren cuenta para garantizar la seguridadde una organización es el uso, por par-te del personal, de los medios tecnoló-gicos, tanto si son propiedad de la em-presa como si son propiedad del propioempleado. Actualmente, en el entor-no global e intercomunicado en el quese desenvuelven las organizaciones, esimposible que desarrollen sus activida-des sin el adecuado funcionamiento delos sistemas de tecnologías de la infor-mación y comunicaciones que les dansoporte. Estos sistemas están formadospor un conjunto de medios técnicos queson propiedad de la organización, pe-ro que pueden interconectarse con dis-positivos ajenos a la misma, y que, ade-más, son susceptibles de su uso, porparte de los empleados, para objetivosdistintos de aquellos con los que fue-ron concebidos, y que pueden ser con-trarios a los objetivos de negocio de laorganización, o causar un perjuicio a lamisma.

No hace falta recordar que la informa-ción es el activo más importante de unaorganización y, por tanto, los mediostecnológicos que se utilizan para el pro-ceso, almacenamiento y transmisión dela información son una de las claves dela misma, por lo que es necesario ga-rantizar su funcionamiento de modo efi-caz y eficiente.

Por ello, hay que establecer un controlsobre el uso de los medios tecnológi-cos en la organización, tanto si son desu propiedad como si lo son del propioempleado. Y es que, el uso de los

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mismos implica un aumento del nivelde riesgo al que se encuentra expuestala organización. En caso de materiali-zarse las amenazas, producirán un im-pacto negativo, tanto en el funciona-miento de los sistemas de tecnologíasde la información y comunicacionescomo en la actividad de la propiaorganización.

Las amenazas a las que se encuentra ex-puesta una organización y que tienenpor origen un uso inadecuado de losmedios tecnológicos por parte del per-sonal son, entre otras: Fugas de infor-mación, Incumplimiento de la legisla-ción, Consumo innecesario de recursos,Uso fraudulento, Virus/troyanos, Soft-

ware ilegal, Pérdida de productividad,Pérdida de imagen, etc.

Hay que destacar que tendencias comola denominada BYOD (Bring Your Own

Device) que se puede traducir como “uti-lice su propio dispositivo”, suponen unproblema que impacta en la seguridadde la organización. Esta tendencia seestá abriendo camino en el mundo em-presarial, sobre todo, impulsada porciertos empleados con puestos de res-ponsabilidad, que prefieren usar sus te-léfonos de última generación, las tablets

o los portátiles personales, habitual-mente con más prestaciones y poten-cia, que los que les proporciona laorganización.

El principal problema es la falta de for-mación y concienciación de los usua-rios, que no son conscientes y no en-tienden las implicaciones que suponesu uso, y los riesgos que implica. En es-te caso, los principales son la fuga deinformación y el software malicioso.

Las organizaciones ya se han enfrenta-do a problemas similares derivados dela aparición de nuevos dispositivos tec-nológicos, como los dispositivos de al-macenamiento con conexión por USB;pero, en este caso, el riesgo es muchomayor, ya que estamos hablando de dis-positivos con una alta capacidad de al-macenamiento y proceso, como teléfo-nos inteligentes, que puede llegar atener capacidades y prestaciones supe-riores a las de un puesto de trabajo dela organización.

Para disminuir el riesgo derivado delas amenazas anteriormente citadas,es necesario la implantación de las sal-vaguardas apropiadas que, principal-mente, serán la de aplicación de políti-cas de uso y control de los mediostecnológicos. Para ello, será necesarioel establecimiento de procedimientosde control, con el soporte de medidastécnicas, sin olvidar que también debeestudiarse la posibilidad de la contrata-ción de seguros que cubran las accio-nes u omisiones del personal de laorganización.

Las políticas y procedimientos de usode los medios tecnológicos tienen unarepercusión muy grande en la relaciónde los empleados con la organización;por ello, hay que ser muy cuidadoso ensu elaboración, para evitar efectos in-deseados. Esta política debe ser públi-ca y conocida por todos los empleados,estando contemplada en los contratosde trabajo. Asimismo, debe cumplir demodo escrupuloso con la legislación vi-gente y garantizar el derecho a la inti-midad de los empleados. Igualmente,es necesario implantar medidas técni-cas para garantizar el cumplimiento delas políticas de la organización. Éstasdeben estar orientadas a soportar laspolíticas y medidas de control.

En definitiva, para minimizar el riesgoal que se encuentra expuesta una orga-nización y que tiene su origen en los ac-tos u omisiones de sus propios emple-ados o miembros, las mejores salva-guardas, con la mayor eficacia y eficien-cia, son las acciones de formación y con-cienciación del personal, y el estableci-miento y cumplimiento estricto depolíticas y procedimientos que tenganpor objetivo la protección de todos losactivos de la organización, tanto tangi-bles como intangibles.

ricardo Cañizares Sales.director de Consultoría.Eulen Seguridad S.A.

“Es necesario establecer un control sobre el uso

de los medios tecnológicos en la organización,

tanto si son de su propiedad como si lo son del

propio empleado. Y es que, su uso implica un

aumento del nivel de riesgo al que se encuentra

expuesta la organización”

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ESCUELAS DE NEGOCIO

Estamos viviendo una época decambio con una crisis tremen-da en la que parece que todas

las empresas tienen problemas. Pero hayun reducto en la economía, relaciona-do con internet, que crece un 30% to-dos los años. La red crea constantemen-te oportunidades de negocio, y por cadapuesto de trabajo que se destruye enEuropa se crean 2,6 empleos en el sec-tor relacionado con la red.

Pero la velocidad a la que ha crecido ladigitalización de la economía españolaestá superando con creces la capacidadde los profesionales para formarse conuna visión global sobre este entorno.Existe un evidente cuello de botella: haymuy pocos expertos en España capaces

de hacer frente a una imparable deman-da de operarios y transformadoresdigitales.

Éste fue precisamente el detonante dela creación del ISDI, Instituto Superiorpara el Desarrollo de Internet: la esca-sez de personas capaces de liderar enEspaña la digitalización de las empre-sas. Con Javier Rodríguez Zapatero, di-rector general de Google en España, yotros directivos de referencia de gran-des compañías vinculadas con internet(Google, Yahoo!, Herraíz Soto & Co,Buongiorno, etc.) creamos el ISDI en2009, la primera Escuela de Negociosdel ámbito digital en España. Me gustadecir que somos un grupo de optimis-tas digitales porque creemos firmemen-te en las grandes oportunidades que

nos brinda la red, tanto a las empresascomo a los profesionales.

El ISDI desarrolla e impulsa el ecosiste-ma digital de España a través de la for-mación y asesoramiento de profesiona-les, emprendedores y empresas paraacelerar el cambio a un nuevo modeloeconómico más competitivo y eficien-te. El MIB, Máster en Internet Business,que se imparte en Madrid y en Barcelo-na, es el primer producto y “buque in-signia” del ISDI.

Una de las principales aportaciones delMIB es que nuestros alumnos obtienenuna perspectiva integral de internet,una oferta que hasta ahora no existíaen el mercado. Los contenidos del pro-grama abarcan todas las materias: mar-

ISDI, la primera Escuela

del ámbito digital en España

El ISDI desarrolla e impulsa el ecosistema

digital de España a través de la forma-

ción y asesoramiento de profesionales,

emprendedores y empresas para acele-

rar el cambio a un nuevo modelo econó-

mico más competitivo y eficiente. El MIB,

Máster en Internet Business, que se impar-

te en Madrid y en Barcelona, es el primer

producto y “buque insignia” del ISDI

desde 2009.

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keting digital, métricas de internet, tec-nología, diseño de contenidos, entor-no jurídico, e-commerce, creatividad di-gital, medios digitales, buscadores, web2.0 y redes sociales, integración con pla-taformas móviles, digitalización de em-presas y modelos de negocio. Todas lasasignaturas son impartidas por los me-jores profesionales en activo de cadadisciplina. Además, los contenidos delMIB son dinámicos y se van adaptan-do a los rapidísimos cambios del mer-cado y a las demandas de los propiosalumnos.

Otra característica que distingue al MIBes su carácter práctico. Durante todo elcurso existe un proyecto troncal paraque los alumnos aborden la digitaliza-ción de varias empresas reales que co-laboran en el proyecto, de tal maneraque los conocimientos adquiridos seaplican de forma inmediata en diversosmercados.

EL mib En CiFrAS

Los tres primeros años de actividad delMIB han supuesto:

- Profesores. Es el máster con mayor nú-mero de profesores en España: más de

110 profesionales de todas las áreas deinternet imparten clase presencial encada curso del MIB. Entre ellos: JavierRodríguez Zapatero (director generalde Google), Noelia Fernández (vicepre-sidenta de Contenidos Europa de Ya-hoo!), Sebas Muriel (vicepresidente deTuenti), Marcel.lí Zuazua (CEO de He-rraiz & Soto), Fernando González Me-sones (presidente de Buongiorno), RuthDíaz (directora general de BuyVip), Na-cho Somalo (presidente de Alice Euro-pa), Julio Alonso (fundador y CEO deWeblogs), Miguel Ángel Díez Ferreira(fundador y CEO de RedKaraoke), Cari-na Szpilka (CEO de ING Direct), JuanjoAzcárate (CEO de CCC), Pau García Mi-lá (fundador de eyeOS), Rodolfo Carpin-tier (presidente de DAD), Alberto Knapp(CEO de Cocktail), y muchos más.

- Alumnos. 270 en tres promociones im-partidas en Madrid (desde el curso2009/2010) y dos en Barcelona, dondeempezó un año más tarde. Actualmen-te, es el máster especializado con másalumnos por promoción (114 en laúltima).

- Bolsa de empleo. Las ofertas superanal número de alumnos. Nuestra bolsade empleo es, en este momento, unade las principales fuentes de recluta-

miento a la que acuden las empresasque buscan especialistas digitales cen-trados en un perfil estratégico, no téc-nico. El promedio de ofertas es de unanueva cada tres días.

- Transformación de carrera. Hasta elmomento, el MIB ha conseguido trans-formar la vida laboral de más del 57%de sus alumnos, y es que el 22% de elloscrean su propia empresa en menos deun año. Son e-commerce, agencias digi-tales, etc. Por su parte, el 27% cam-bia de empresa accediendo a un pues-to de profesional digital, ayudado porlas ofertas de la bolsa de empleo. Entrelas compañías que han contratado alum-nos del MIB se encuentran: BMW, INGDirect, Pryconsa, Weblogs, Lumata, Bo-deboca, Territorio Creativo, Google,Young & Rubicam, Puig, Carritus, Logi-qo, Bodaclick, Pronovias, ADN, NetThinkCarat, Buongiorno, PepeJeans, Alice,Daemon Quest, etc.

Además, un 8% mejora su situación ocambia de puesto dentro de su propiaempresa: son los denominados empren-dedores internos que o bien cambiande departamento para enfocarse en elámbito digital en la misma compañía obien crean esa división a partir de supuesto.

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También es importante señalar que un9% de los alumnos cursa el máster finan-ciado por sus propias empresas, quequieren contar con especialistas digita-les internos.

Asimismo, los alumnos han realizado ya18 proyectos reales de e-commerce a par-tir de empresas tradicionales existen-tes, que reciben estos trabajos de digi-talización para ponerlos en marcha.

EmPrEndEdorES

En línea con nuestro objetivo de formarun ecosistema alrededor de la actividaddel ISDI, hemos creado también un fon-do de smart capital para proyectos deemprendedores en el entorno digital.Tiene como objetivo invertir en un mí-nimo de dos empresas al año, siempreen primera ronda, tanto para crear nue-vas empresas de internet (seed), finan-ciar el desarrollo inicial (start up) y pro-yectos de transformación digital. El ISDIya ha invertido en cuatro proyectos: Vi-talista, BlooSee, Wiseri y RedKaraoke.

Además, el curso incluye un paquete deservicios gratuitos para los alumnos que

forman la comunidad del MIB (los“MIBers”):

- Orientación Laboral: acceso a la Bolsade Empleo y servicios de coaching pro-fesional para orientar a los alumnos enel desarrollo de su carrera.

- Ayuda a emprendedores: asesoramien-to en el desarrollo de sus modelos denegocio, acceso a proveedores y fuen-tes de financiación, asesoría jurídica gra-tuita para montar la empresa y serviciosde marketing digital.

- Formación continua: seminarios y ta-lleres de reciclaje gratuitos para ex-alumnos, con el objetivo de manteneractualizados sus conocimientos.

- Networking: calendario de actividadesde manera continua para fomentar larelación entre los miembros de la co-munidad MIB.

Por otra parte, además del MIB, el IS-DI desarrolla otras actividades especia-lizadas para empresas y directivos:

- PADIB (Programa de Alta Dirección enInternet Business): es un programa de

digitalización exclusivo, expresamen-te diseñado para presidentes, directo-res generales y consejeros delegadosde empresa. Más de 60 altos directivosya han pasado por sus seis ediciones.

- PSIB (Programa Superior en InternetBusiness), lanzado en Sevilla en enerode 2012, en colaboración con la Univer-sidad de Loyola.

- Seminarios In Company: impartidos ad

hoc para empresas que quieren acelerarsu transformación digital. Más de 150profesionales de diversas compañíashan sido formados en estos programas.

- Implantación de Contenidos Digitalespara Deusto Business School: acuer-do firmado en 2011, mediante el cualel ISDI proporciona formación sobre te-mas digitales en los programas superio-res de Deusto, como el Executive MBA,el Máster en Business Innovation, y enprogramas específicos para profesoresde la propia universidad.

nacho de Pinedo.CEo del iSdi (instituto Superior parael desarrollo de internet).

En imagen, taller sobre optimismo digital impartido por el iSdi.

“Somos un grupo

de optimistas digitales

porque creemos

firmemente en las

grandes oportunidades

que nos brinda

la red, tanto a

las empresas como

a los profesionales”

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EL EXPERTO RESPONDE

José María Moyano

Socio Director del Área de DerechoFiscal de Adarve Abogados, S.L.P.

Dada la especial situación quevive la economía española, elGobierno actual ha sido pro-

lijo en la aprobación de medidas urgen-tes. Todas las medidas tienen el deno-minador común de haberse aprobadocon objeto de combatir y reducir el dé-ficit público. Algunas de las medidas sontemporales, siendo de aplicación úni-camente durante 2012 y 2013; otras notienen fecha de caducidad y serán apli-cables mientras no se modifiquen porotras futuras. A continuación, se expo-nen algunas de las medidas fiscales prin-cipales que han entrado en vigor duran-te el ejercicio.

I.- IMPUESTO SOBRE LA RENTA DE LASPERSONAS FÍSICAS (IRPF)

1.- Para los periodos 2012 y 2013, lacuota íntegra estatal sube en 0,75, 2, 3,4, 5, 6 y 7 puntos, de tal forma queaquellas personas que reciban rentasdel trabajo tributarán, durante 2012 y2013, a un tipo mínimo del 24,75% y auno máximo del 52%. No obstante a loanterior, las Comunidades Autónomastienen competencias sobre los tipos,

por lo que, dependiendo del lugar deresidencia, se podrá tributar a un tipoinferior o superior al 52%.

También, y sólo para los periodos 2012y 2013, las rentas del ahorro (por ejem-plo, intereses, dividendos o gananciaspatrimoniales) se encarecen al incre-mentarse la tributación en 2, 4 y 6 pun-tos, de tal forma que se gravarán al 21%los primeros 6.000 euros, al 25% hasta24.000 euros y al 27% las ganancias su-periores al importe anterior.

2.- Las retenciones a practicar a traba-jadores en los ejercicios 2012 y 2013se incrementan en los mismos porcen-tajes antes señalados; esto es: 0,75, 2,3, 4, 5, 6 y 7 puntos. Por tanto, algunostrabajadores podrán sufrir retencionesmáximas del 52% en su nómina.

Asimismo, también se modificanal alza, durante 2012 y 2013, otras re-tenciones además de las del trabajo vis-tas. En este sentido, se incrementan,del 19 hasta el 21%, las retenciones,por ejemplo, sobre arrendamientos ysubarrendamientos de inmuebles, inte-reses, dividendos, ganancias patrimo-

niales, o rendimientos de propiedadintelectual.

En lo que respecta a los rendimientosde los administradores y miembros deconsejos de administración, su reten-ción se incrementa del 35 al 42% duran-te los mismos periodos expresados.

Por su parte, el tipo de retención en pa-gos a efectuar a profesionales, cursos yconferencias pasa al 19% (anteriormen-te el 15%). Además, se establece un in-cremento transitorio hasta el 21% en elperiodo de 1 de septiembre de 2012 a31 de diciembre de 2013. Durante losdos primeros ejercicios de actividad, elporcentaje aplicable queda en el 9% (an-teriormente 7%).

3.- Deducción por inversión en vivien-da habitual. Como medida de vigen-cia indefinida -es decir, no sólo aplica-ble a 2012 o 2013, sino a ejerciciostambién futuros-, se recupera la de-ducción por inversión en vivienda habi-tual, sin límite en la base imponible, porla adquisición o rehabilitación de la vi-vienda que constituya la residencia ha-bitual del contribuyente.

Resumen

de las medidas

fiscales aplicables

durante 2012/13

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No obstante, el Real Decreto-ley20/2012 elimina para 2012 la compen-sación por vivienda adquirida antes del20 de enero de 2006, que permitía apli-car la mayor de las deducciones entrela actual y la vigente antes de dichafecha.

4.- Gastos para habituar a los emplea-dos en la utilización de las nuevas tec-nologías. Es aplicable igualmente du-rante 2012. Se prorroga la vigencia deesta medida para los gastos e inversio-nes para habituar a los empleados en lautilización de las nuevas tecnologías dela comunicación y de la información. Es-ta medida será de aplicación, principal-mente, a aquellas personas que reali-cen actividades económicas y tenganempleados a su cargo. Una medida si-milar es aplicable también en el Impues-to sobre Sociedades.

II.- IMPUESTO SOBRE EL PATRIMONIO

La recuperación del Impuesto sobre elPatrimonio no es, en realidad, una me-dida adoptada por el Gobierno actual,sino por el anterior. No obstante, porlos efectos que tiene sobre el ejercicio2011 y 2012, se comenta a continua-ción. Este impuesto fue recaudado porla Administración hasta 2008, cuandose aprobó una bonificación del 100% so-bre la cuota íntegra del impuesto. Sinembargo, por causas de déficit públicoy con el argumento de actualizar losprincipios de equidad y de capacidadeconómica en la recaudación sobre lasclases sociales más favorecidas, ha que-dado restablecido el gravamen del Im-puesto sobre el Patrimonio con la eli-minación de la bonificación y larecuperación de los elementos técnicosdel tributo.

La eliminación de la bonificación es, demomento, una medida transitoria, yaque únicamente se contempla para losejercicios 2011 y 2012, por lo que sedeberán presentar las respectivas de-claraciones durante 2012 y 2013.

III.- IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

A) Medidas transitorias para los ejerci-cios 2012 y/o 2013

1.- Incremento del tipo general de re-tención e ingreso a cuenta. Para el pe-riodo de tiempo comprendido entre el1 de enero de 2012 y el 31 de diciem-bre de 2013, se incrementa el tipo ge-neral de retención e ingreso a cuentadel Impuesto sobre Sociedades del 19al 21%.

2.- Extensión de la aplicación del tipode gravamen reducido por manteni-miento o creación de empleo de pe-queñas y medianas empresas (pymes).Se amplía al ejercicio 2012 el tipo im-positivo reducido del 20%, para los pri-meros 300.000 euros de base imponi-ble, para aquellas entidades que tenganuna plantilla media inferior a 25 emple-ados, un importe neto de la cifra de ne-gocios inferior a los cinco millones deeuros, y creen o mantengan empleo res-pecto a la plantilla media que tuvieranen los doce meses anteriores al iniciodel primer periodo impositivo que co-mience a partir del 1 de enero de 2009,siempre que la misma sea superior ala unidad durante el periodo de aplica-ción del tipo impositivo especial.

A efectos prácticos, el periodo de com-paración será 2008, año sobre el que sedebe medir la creación o destrucciónde empleo.

3.- Disminución del límite de cuantíaaplicable a determinadas deducciones.Se disminuye del 35 al 25% el límite encuota en la aplicación de ciertas deduc-ciones para incentivar la realización dedeterminadas actividades (las conteni-das en el art. 35 y ss. de la Ley del Im-puesto de Sociedades).

Igualmente, se minora del 60 al 50% ellímite del importe de la deducción poractividades de I+D+i cuando represen-te más del 10% de la cuota íntegra.

En cuanto a la deducción por reinver-sión, se aplicarán las condiciones y lí-mites que se describen en el apartadoanterior para la deducción de determi-nadas actividades, a diferencia del régi-men anterior donde no había límite al-guno para su aplicación.

4.- Compensación de Bases ImponiblesNegativas. La limitación a la compensa-ción de Bases Imponibles Negativas seextiende hasta el 50% de la base impo-nible (anteriormente el 75%) en empre-sas con volumen entre 20 y 60 millonesde euros de cifra de negocio durantelos 12 meses anteriores al inicio de losreferidos periodos impositivos. Supera-dos los 60 millones, la compensaciónqueda reducida al 25% de la base impo-nible (antes 50%).

B) Medidas de vigencia indefinida pa-ra los periodos impositivos iniciados apartir del 1 de enero de 2012

1.- Limitación a la deducibilidad de de-terminados gastos financieros. Ademásde lo dispuesto anteriormente, se hanestableciendo una serie de limitacionesgenerales a la deducibilidad de algunosgastos financieros.

Se suprime, en realidad, la norma desubcapitalización por la presente, esta-bleciéndose una limitación general a ladeducibilidad de los gastos financierosnetos al 30% del beneficio operativo delejercicio, salvo excepciones (entidadesde crédito).

Asimismo, no se permite la deducibili-dad de gastos financieros que procedande deudas con otras entidades pertene-cientes al mismo grupo destinadas a laadquisición, por otras entidades del gru-po, de participaciones en el capital o losfondos propios de cualquier entidad, oa aportaciones en el capital o fondospropios de otras entidades del grupo,salvo que el sujeto pasivo acredite queexisten motivos económicos válidos pa-ra la realización de dichas operaciones.

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2.- Modificación de las reglas de exen-ción de la transmisión de participacio-nes en entidades no residentes en te-rritorio español. Se establecen algunasmodificaciones a efectos de poder apli-car la exención sobre los dividendos oparticipaciones en beneficios de enti-dades no residentes en territorio espa-ñol. Tradicionalmente, entre otros re-quisitos, se ha exigido ostentar unporcentaje de participación de, al me-nos, el 5%, y que se posea ininterrum-pidamente durante el año anterior aldía en que sea exigible el beneficio, ose mantenga el tiempo necesario paracompletar dicho plazo.

No obstante, las modificaciones esta-blecidas flexibilizan la aplicación de laexención, admitiéndose su aplicaciónincluso en supuestos en que no se hancumplido todos los requisitos exigidospor la ley. La flexibilización recae, con-cretamente, sobre las condiciones deexistencia de un impuesto análogo y laobtención de ingresos procedentes deactividades empresariales.

3.- Libertad de amortización pendien-te de aplicar. Se ha derogado el régi-men de libertad de amortización de ele-mentos nuevos del activo material fijoe inversiones inmobiliarias, respetan-do, en todo caso, el mismo para aque-llas inversiones realizadas hasta el 31de marzo de 2012 de cara a preservarla seguridad jurídica de las mismas.

El régimen especial de libertad de amor-tización para Empresas de Reducida Di-mensión (pymes) continúa en vigor, sinque le afecten las medidas comentadas.

4.- Deducciones pendientes de aplicaren 2012. Dado que se restringe la apli-cación de deducciones, para aquellasque estuviesen pendientes de aplicar alinicio del primer periodo impositivo quehubiera comenzado a partir del 1 deenero de 2012, se amplía el plazo en elque podrán ser utilizadas, que pasa de10 a 15 o 18 años.

5.- Gravamen especial sobre dividen-dos y rentas de fuente extranjera, de-rivadas de la transmisión de valores re-presentativos de los fondos propios deentidades no residentes en territorioespañol. Con el objeto de atraer a Es-paña capitales localizados en el extran-jero, se crea este nuevo gravamen es-pecial opcional, alternativo al Impuestosobre Sociedades, a elección del contri-buyente, en el que sólo será aplicableuna tasa del 8% para los sujetos pasivosdel Impuesto sobre Sociedades que op-ten por no integrar en la base imponi-ble los beneficios y dividendos que pro-vengan del extranjero y que sedevenguen dentro del año 2012. El gra-vamen especial deberá autoliquidarsee ingresarse en el plazo de los 25 díasnaturales siguientes a la fecha dedevengo.

IV.- IMPUESTO SOBRE EL VALORAÑADIDO (IVA)

De acuerdo con el Real Decreto-ley20/2012, con vigencia a partir del 1 deseptiembre, los tipos de IVA quedan enla forma siguiente:

1.- Tipo General: se incrementa del 8 al21%.

2.- Tipo Reducido: se incrementa del8 al 10%.

3.- Tipo Superreducido: se mantiene enel 4%.

4.- Recalificación de Tipo Impositivo.Se aumenta del 8 al 21% en determina-dos productos y servicios que se halla-ban sujetos al tipo reducido, pasandoahora al tipo general, tales como entra-das a espectáculos, zoológicos, teatros,cines y otras manifestaciones de carác-ter cultural; servicios de peluquería; omaterial escolar; entre otros.

5.- Recargo de equivalencia. Con moti-vo de la subida general de tipos impo-sitivos, los anteriores porcentajes del4 % y del 1 % pasan a ser del 5,2% y el1,4%, respectivamente.

Puede enviarnos sus dudassobre temas laborales, fiscales,etc. y nuestro equipo de expertostratará de resolverlas.Sólo tiene que mandar suconsulta a la siguiente direcciónde correo electrónico:cych@fundacionconfemetal.es

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Carlos Guerrero Martín, Fundación Confemetal

Cómo salvar mi negocio es un manual práctico e innovador escrito en un es-tilo fácil de leer y ameno, dirigido a los pequeños empresarios, emprende-dores y cualquier profesional interesado en conocer las herramientas pa-ra reestructurar una empresa en crisis.

Carlos Guerrero, abogado y emprendedor, experto en reestructuracionesempresariales, fusiones y adquisiciones y derecho concursal, ha escrito es-te manual que le ayudará a tomar las decisiones adecuadas durante lasdiferentes fases que acontecen en la situación de crisis de tu empresa.

Son pocos los libros que tratan sobre la reflotación y saneamiento de em-presas. Por eso, se ha pretendido sintetizar los motivos del fracaso empre-sarial y aportar las posibles soluciones. Estas soluciones no son recetas mi-lagrosas ya que cada empresa tiene sus peculiaridades.

Ha llegado el momento de que los empresarios actúen con criterios profe-sionales en la gestión de la empresa, algo que se ha descuidado en muchasocasiones durante los últimos años de bonanza económica.

Ignacio Ochoa, Pearson

Desde hace años la cocina española viene disfrutando de una justificadareputación internacional. Este libro capitaliza la fama de nuestros chefs so-bre el arte de dirigir empresas y equipos humanos, desgranando los ingre-dientes que son más importantes para conseguir una receta excelente.

Buena formación, capacidad de trabajo, dedicación, sacrificio, honradez,integridad y buenos contactos son los ingredientes mínimos para sobrevi-vir, pero estar vivo con estos ingredientes no significa alcanzar el éxito. Pa-ra ello, necesitamos otros más adecuados para aderezar la receta tradicio-nal del éxito, como son los modales, la empatía, el carisma, el optimismoequilibrado, la capacidad de liderazgo, el coeficiente por encima de la me-dia e incluso el atractivo físico, el don de la palabra o el apellido.

Esto tiene buena pinta es una reflexión profunda y ambiciosa del oficio dedirigir, formulada desde la pasión y el ejemplo de profesionales extraordi-narios. Cocina y Management es una pareja sólida urdida en las delicadasmanos del autor.

Cómo salvar mi negocioGuía para reestructurar con Éxito su Empresa

Esto tiene buena pinta

LIBROS

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Andrés Martín Martos, Plataforma Editorial

¿Cuántas veces negocia cada día? La negociación preside casi todos losactos de nuestra vida, y, en ocasiones, nos tenemos que enfrentar a quie-nes pretenden engañarnos o perjudicarnos. ¡Son negociaciones endiabla-das!

Sin embargo, la experiencia nos demuestra que tales situaciones se pue-den superar con resultados positivos si aplicamos la estrategia correcta.

En la presente obra, los autores nos plantean dos escenarios: uno, meta-fórico, con Atila recorriendo el infierno descrito por Dante en la “DivinaComedia”, donde se muestran las competencias que se han de desarrollaren negociaciones difíciles; y un segundo escenario, basado en situacionesreales experimentadas por los propios autores.

Ingenio, humor, creatividad y literatura se fusionan en este relato dual deficción y realidad como la vida misma.

Charles M. Cadwell, Fundación Confemetal

La formación en el puesto de trabajo es el método más utilizado en forma-ción. Cuando usted le dice a un empleado cómo hacer algo, asumimos queeso es formación en el puesto de trabajo. Así, puede haber “formación”,pero muy poco “aprendizaje”. Sin embargo, si el empleado no aprende, noha sido formado.

Quizá está usted considerando si la formación en el puesto de trabajo esapropiada para los empleados de su organización. Tal vez, le han asigna-do a usted la responsabilidad de formar a los demás pero no tiene un planpara realizarlo. Cualquiera que sea su posición, este libro le ayudará.

Le proporcionará las directrices para planear y realizar la formación en elpuesto de trabajo a través del método de formación de los cuatro pasos,un sistema probado y útil para ayudar a una organización y al formador.Encontrará en estas páginas numerosos ejemplos de planteamientosprobados que le garantizarán el éxito en la formación en el puesto detrabajo.

Saber negociar con el diablo...para ganarle la partida

TRAININGFormación en el puesto de trabajo

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SIENDO SOLIDARIOS

Si nunca has oído hablar de Sonrisas de Bombay

y crees que es necesario implicarse en la cons-

trucción de un mundo más justo y solidario, no

dejes de leer. Queremos explicarte nuestra fór-

mula para luchar contra la pobreza en los slums

(barrios de chabolas) de Bombay y para defen-

der el cumplimiento de los Derechos Humanos.

¿hAS oído hAbLAr dESonriSAS dE bombAY?

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Desde la cooperación aldesarrollo generamos herra-mientas que promueven

cambios estructurales y una transfor-mación social hacia la autosuficiencia yla igualdad de oportunidades de las co-munidades de las zonas de slums. Laeducación, la salud y el desarrollo so-cioeconómico son el marco principalpara nuestros proyectos.

La educación es el único activo que pue-de romper el círculo vicioso de la pobre-za y poner en marcha el ascensor social,por este motivo, la promovemos comoherramienta principal de nuestro proyec-to. Actualmente, estamos desarrollandoun programa integral dirigido a diferen-tes niveles educativos. Del mismo mo-do, la promoción de la salud es una pre-condición para mejorar las condicionessocioeconómicas de la comunidad. Des-de nuestros inicios, trabajamos en el ám-bito de la lepra y hemos iniciado unanueva línea de trabajo en el ámbito dela oncología. Estamos desarrollando unproyecto de oncología pediátrica de apo-yo psicosocial a menores con esta enfer-medad y a sus familias.

Apostamos por focalizar nuestro traba-jo en la zona de Andheri Este, la zonade nuestra oficina, con el objetivo deofrecer programas integrales, maximi-zar recursos y resultados, y generar cam-bios reales y estructurales en las comu-nidades con las que trabajamos.También apostamos por la creación deempleo entre la población local, fomen-tamos especialmente la autonomía dela mujer de manera transversal y la par-ticipación de las comunidades en todaslas fases de los proyectos.

Sonrisas de Bombay lleva siete añoscomprometida con la mejora de la cali-dad de vida de estas comunidades e im-pulsando un trabajo común. Nuestromarco de actuación es Bombay, una ciu-dad de contrastes y desigualdades enla que podemos encontrar grandes for-

tunas, pero en la que, aproximadamen-te, un 60% de la población vive en con-diciones de insalubridad y pobreza enlos barrios de chabolas.

Actualmente, uno de los grandes pro-blemas sociales de India es la pobre-za, la cual afecta al 37% de sus habitan-tes, que vive con menos de un euro aldía. A menudo, las políticas públicas yestrategias del país se definen desde laconcepción de que éste es predominan-temente rural, pero hace ya tres déca-das que la población urbana crece endetrimento de la rural. El hecho migra-torio, la diversidad cultural y la desigual-dad de ingresos implican importantesretos a nivel de gestión pública.

Bombay, ciudad de 20 millones de ha-bitantes, es la capital comercial y finan-ciera de India. Centenares de personasllegan a diario a esta ciudad, provenien-tes de diferentes zonas del país, porlo que la movilidad y la diversidad sonenormes. Todo ello multiplica las vul-neraciones de derechos sociales, comoel acceso a la sanidad, al trabajo y a unavivienda digna, y también de derechosciviles, como la participación política,y de derechos culturales, que sufren másde diez millones de personas diariamen-te en esta ciudad.

En Sonrisas de Bombay trabajamos conlas comunidades más desfavorecidas,

las mujeres, hombres, ancianos y ancia-nas, y niños y niñas que viven en estaciudad. Los slums son los barrios másdegradados de la ciudad, que se carac-terizan por el hacinamiento de infravi-viendas, la falta de infraestructuras bá-sicas, una alta concentración de pobrezay la falta de seguridad. Si hay un deno-minador común para las personas queforman parte de las comunidades de losslums es la falta de oportunidades. Lagran mayoría de los slums son invisiblesante la Administración. Ésta no los re-conoce, de tal manera que quedan fue-ra del alcance de las políticas públicas.

También impulsamos campañas y accio-nes para dar a conocer, y a la vez denun-ciar, las vulneraciones de derechos y laexclusión que muchas personas sufrenen esta ciudad. De este modo, perse-guimos sensibilizar a la sociedad sobreesta dura realidad con el objetivo de su-mar a más personas cada día en la lu-cha contra la pobreza.

Nuestro motor son los socios y sociascolaboradores y las empresas que apo-yan nuestro proyecto, así como las per-sonas que, de manera voluntaria, traba-jan con nosotros.

Os animamos a saber más y a seguirnuestro trabajo a partir de nuestra webwww.sonrisasdebombay.org. También nospodéis seguir en Facebook y Twitter.

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VIAJES

Sudáfrica es uno de los países más completos de África.

Combina la raíz africana con la herencia europea de los bóers,

lo que se traduce en cómodas infraestructuras y en sus cosmo-

politas ciudades, y ofrece mucho más que un safari: viñedos,

desiertos, ritos ancestrales… Todo es posible en Sudáfrica.

SUdáFriCASafaris y mucho más

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Sudáfrica cierra en el sur el con-tinente africano como si qui-siera hacer un compendio de

su esencia. Aquí se pueden realizar lossafaris más completos, aderezados conalgunos de los camps privados más lu-josos del mundo; sus grandes ciudadesofrecen la versión más cosmopolita delÁfrica Negra; y su variedad de paisajesrecuerda que este continente está lle-no de matices. Además, posee una gas-tronomía con influencias de todo elmundo y once lenguas oficiales. ¿Sepuede pedir más?

CiUdAd dEL CAbo

Sin duda, una de las urbes más espec-taculares del planeta. Su atractivo re-side tanto en su conglomerado urbanís-tico con mansiones victorianas ymulticolores barrios malayos, como en

los animados muelles del WaterFront(Puerto), el antiguo Castillo y, en espe-cial, la espectacular Table Mountain(Montaña de la Mesa), donde es impres-cindible una ascensión para disfrutar delas mejores panorámicas.

También es muy recomendable visitarla zona de los viñedos (Winelands) conpequeños enclaves, como Paarl (lugardonde nació el afrikaneer), Stellenboscho Franschoekl y degustar los excelentesvinos sudafricanos: Chablis, Pinod, Mer-lot o Shiraz. Esta zona es el emplaza-miento de los primeros asentamientoseuropeos, por lo que se puede con-templar la arquitectura tradicionalholandesa.

Y, por supuesto, recorrer los abruptosacantilados del mítico Cabo de BuenaEsperanza, donde se juntan el Atlánti-co y el Índico, y que alberga una reser-va natural que mira a estos océanos des-de lo alto de bellos acantilados, azotada

por un viento violento que crea un as-pecto mágico e irreal. Desde aquí, sepuede disfrutar de un minicrucero a laIsla de las Focas (Duiker Island) o de unpaseo junto a los simpáticos pingüinosde la Playa Boulders, en Simonstown.

En Sudáfrica, aparte de los Cinco Gran-des (BIG FIVE) -león, leopardo, elefan-te, rinoceronte y búfalo-, tenemosla ocasión de deleitarnos, prácticamen-te durante todo el año, con el mara-villoso espectáculo que nos ofrecenlas ballenas francas durante suapareamiento.

Y si quiere una experiencia realmenteúnica, esta región está llena de posibi-lidades, como una inmersión en jaulade acero para alimentar a los tiburonesblancos, un paseo en helicóptero sobre-volando el Cabo de Buena Esperanza, oacercarse a las nubes en un globo ae-rostático mientras se contemplan los vi-ñedos de las Winelands.

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Port ELizAbEth

Ciudad que emana amabilidad, poseela combinación ideal para una estan-cia perfecta: playas excepcionales, cli-ma agradable, un conjunto histórico-monumental bien conservado y unapoblación acogedora, todo en una bo-nita bahía. En una visita no hay que per-derse el Ayuntamiento, llamativo edifi-

cio del siglo XIX; la librería, de curiosaarquitectura gótica-victoriana; las vis-tas desde la torre Campanille; el fuerteFrederick, levantado en piedra por losingleses para defender el río Baakens;el Parque de St. George’s con su inver-nadero Pearson donde se cultivan infi-nidad de orquídeas; y la catedral cató-lica de San Agustín, de finales del XIX.

EL PArQUE KrUgErY mPUmALAngA

“El lugar por donde sale el Sol”, Mpu-malanga, alberga algunos de los atrac-tivos naturales más bellos de África, co-mo las cataratas Mac Mac; el Cañón delrío Blyde, donde confluyen los ríos Treur(tristeza) y Blyde (alegría); y el conjunto dePilgrim’s Rest, una recreación auténtica deun antiguo poblado minero “bóer”.

El Parque Kruger, el lugar donde se asen-taron los bóers cuando intentaban es-capar del poderío inglés, constituye laReserva Natural más importante del con-tinente, con más de 20.000 km2 y dife-rentes ecosistemas, donde viven másde 140 especies de mamíferos, entre losque se encuentran los ya citados “BigFive”. Podemos disfrutar de la increíbleexperiencia del safari, tanto en el inte-rior del Parque, recorriéndolo por lassendas autorizadas, como en una reser-

va privada como Chitwa Chitwa, Londo-lozoi, Mala Mala, Kapama o Sabi Sabi.

johAnnESbUrgo

Capital económica y financiera, Johan-nesburgo muestra un perfil de rascacie-los en su Central Business District quecombina con la Sudáfrica más tradicio-nal. No hay que perderse Gold Reef City,que recrea una antigua ciudad de finalesdel siglo XIX en la época de la búsquedade oro, con actividades como descendera una auténtica mina de oro; ver la tallade diamantes en el Erikson DiamondCenter; disfrutar del animado Waterfront,punto de encuentro repleto de restau-rantes y comercios; o contemplar las vis-tas desde la torre Strijdown o la PlazaOriental, para comprobar la importan-te presencia india de la ciudad.

PrEtoriA

Nacida a partir de una comunidad agrí-cola bóer, es una tranquila ciudad reple-ta de jacarandas y buganvillas. Desta-can los edificios de la Church Square, elMonumento al Voortrekker (La Epope-ya de los Boers) y la Casa Museo de PaulKruger, que ofrece un interesante reco-rrido por la historia de la república bó-er del Transvaal.

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INFORMACIÓN PRÁCTICA

- Llevar vestimenta cómoda, de algodón; algo de abrigo para el amanecer y la noche; y sombrero o gorra, y protector solar.

- Llevar maletas blandas que se acoplan mejor a los vehículos.

- Es muy recomendable alojarse en alguna reserva privada, como la de Mala Mala Main Camp, en el Parque Kruger.

- El clima es templado en el sur, continental en el norte y subtropical en el este. Hay que tener en cuenta que las estaciones soninversas a las nuestras. Las lluvias son frecuentes en la zona este y bastante escasas en el oeste. Los veranos (nuestro invierno)suelen ser calurosos en las zonas cercanas al mar y suaves en las montañas. Los inviernos (nuestro verano) suelen ser suavesen todo el país excepto en los picos montañosos, que se cubren de nieve. En Ciudad del Cabo son frecuentes las lluvias.

- Pasaporte con validez mínima de seis meses. No es necesario visado.

- No se necesitan vacunas.

CÓMO LLEGAR

En www.catai.es se puede consultar toda la programación de Catai Tours a Sudáfrica, destino en el que esta mayoristacuenta con una amplia experiencia. Además, organiza itinerarios a medida con todas las garantías de calidad y los me-jores servicios: hoteles bien ubicados, las mejores reservas privadas, guías expertos, traslados privados, etc.

ALGUNAS OPCIONES DE VIAJE SON:

- La esencia de Sudáfrica: 8 días. Visitando Johannesburgo, Mpumalanga, Parque Kruger, Pretoria y Ciudad del Cabo. Ex-cursiones opcionales en Ciudad del Cabo: área de la Península de Cabo de Buena Esperanza, y visita de la ciudad y delárea de los Viñedos. Otras visitas (en inglés o en castellano bajo petición): ballenas en Hermanus; inmersión en jaula deacero para alimentar a los tiburones blancos; helicóptero sobrevolando el Cabo de Buena Esperanza; y globo aerostáti-co sobre los viñedos. Posibilidad de extensión a Cataratas Victoria.

- Luna de miel en Sudáfrica: 8 días. Visitando Johannesburgo, Mpumalanga, área De Parque Kruger, Mpumalanga (Kru-ger), Pretoria y Ciudad Del Cabo. Posibilidad de hacer extensiones a Cataratas Victoria y Chobe, o Isla Mauricio.

- Sudáfrica. Escapada a Kapama y Ciudad del Cabo: Un viaje inolvidable de 8 días en unade las reservas privadas más famosas del Parque Kruger y Ciudad del Cabo. Posibilidadde extensión a Isla Mauricio.

- Maravillas del sur de África y Mauricio (Sudáfrica, Zimbabwe e Isla Mauricio): Viaje de14 días para los que quieren combinar lugares como el Parque Kruger, Ciudad del Caboy las Cataratas Victoria con las playas de Isla Mauricio. Visitando Johannesburgo, Mpu-malanga Área (Parque Kruger), Pretoria, Ciudad del Cabo, Cataratas Victoria y Mauricio.

- Sudáfrica y Cataratas Victoria en Lujo (Sudáfrica, Zimbabwe y Botswana): Una estan-cia inolvidable para un viaje de alto nivel. Desde las Reservas Privadas del Parque Na-cional de Kruger, continuando por Ciudad del Cabo y terminando en las impresionan-tes Cataratas Victoria. 11 o 12 días, según elija.

- Tesoros del sur de África (Zimbabwe, Botswana, Namibia y Sudáfrica): 15 días para co-nocer los principales lugares de interés del Sur de África: las Cataratas Victoria, el Deltadel Okavango, el Parque Nacional de Chobe, el desierto del Namibia y Ciudad del Cabo.

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“boris godunov”, La obra maestra de modest musorgski, abre La

temporada deL teatro reaL de madrid.

FIN DE SEMANA

Boris Godunov es la obra elegida paraabrir la temporada del Teatro Real deMadrid. Será la primera vez que se re-presente en este escenario esta óperacompleta, con Hartmut Haenchen en ladirección musical, y el austriaco Gün-ther Groissböck, en el rol de BorisGodunov.

La búsqueda de poder, el dolor del pue-blo ruso, la conspiración y la mentira semezclan en esta poderosa ópera que sebasa en el drama del mismo nombre,de Aleksandr Sergéyevich Pushkin. Laatormentada personalidad del zarBoris Godunov, sirve para crear un

complejo mosaico de personajes queforman un entramado de emocionesextremas que no deja respiro alespectador.

Se representará del 28 de septiembreal 18 de octubre. Un intenso comienzode temporada para el Teatro Real conmás de tres horas de música y drama enestado puro. A ella le seguirán otros es-pectáculos en 2012, como Il prigione-ro, Dallapiccola y Suor Angelica, de Puc-cini, en programa doble (del 22 deoctubre al 15 de noviembre) o Macbeth,de Verdi (del 2 de diciembre al 23 delmismo mes).

Nueva temporada en el Teatro Real

En 1994, en la antigua y desacralizadaIglesia de Alarcón, un joven artista, Je-sús Mateo, desarrolló los primeros bo-cetos que darían forma a los Murales deAlarcón. Convencido de realizar la obradesde muy joven, se pasó allí variosaños de su vida hasta que consiguió lle-varla a cabo gracias a la ayuda de los lu-gareños y a la inversión de personas in-teresadas por el arte.

Con absoluta libertad y una potenciacreativa inusual, fue dando forma a un

proyecto que ya es un hito moderno delpatrimonio castellano-manchego, cuyavisita resulta imprescindible. De hecho,en 1997 fue declarada de Interés Artís-tico y Cultural por la UNESCO.

Cuando uno entra en la iglesia se en-cuentra con algo indescriptible: una pin-tura mural espectacular y sorprenden-te que cubre toda su superficie y que,sin duda alguna, sorprende al visitante.

Para completar la vista a Alarcón tam-bién pueden contemplarse la iglesia deSanta Trinidad, la Parroquia de SantaMaría, la Iglesia de Santo Domingo deSilos y, por supuesto, su fortaleza me-dieval. Esta última, que hoy es un Para-dor de Turismo, se asienta sobre un pro-

montorio en un meandro que forma elrío Júcar. Desde sus almenas la vista di-visa un amplio territorio que alcanzahasta la frontera con Valencia.

La Capilla Sixtina manchegaLa LocaLidad conquense de aLarcón

aLberga un tesoro artístico Único.

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Adentrarse en las Bardenas Reales es ac-ceder a otro mundo. Se trata de un te-rritorio de paisajes singulares esculpidospor las lluvias torrenciales y el intensocierzo, un paisaje árido y salvaje, perode gran belleza y apariencia lunar.

Sus suelos son de arcillas, yesos y are-niscas y han sido erosionados por elagua y el viento, creando formas sor-prendentes, entre las que destacan losbarrancos, las mesetas de estructura ta-bular y los cerros solitarios, llamadoscabezos. Apenas hay vegetación, perosí multitud de ríos muy irregulares decaudal, secos la mayor parte del año.

Desde 1999, las Bardenas Reales estánconsideradas Parque Natural, y la Unes-

co las ha declarado Reserva de la Bios-fera. Es posible visitar este impresio-nante lugar siguiendo las rutas que hayseñalizadas para descubrir diversos pai-sajes y la riqueza de su fauna, tanto apie como en bicicleta, a caballo o en ve-hículos de motor. Será, sin duda, un via-je en el tiempo y en el espacio.

Bardenas Reales: extrañas pero atractivasaL sureste de navarra, en mitad de La gran depresión deL vaLLe deLebro, se encuentra un Lugar que parece importado de otro pLaneta.

Vejer de la Frontera, situado en un be-llo promontorio, es uno de los “pueblosblancos árabes” mejor conservados: unlaberinto de estrechas calles empedra-das entre blancas y bellas casas que to-davía conservan la influencia de su pa-sado. Rodeado de parques naturales ycon vistas a los montes de los Alcorno-cales, Vejer es un lugar ideal para explo-rar la histórica provincia de Cádiz.

Para disfrutar del cálido otoño de estaregión gaditana, nada mejor que elegirun alojamiento con encanto, como es“El Escondrijo”, construido sobre las rui-nas de la Capilla de la Vera Cruz, de-

rrumbada en el siglo XVII, intercalandocon gracia detalles originales con un es-tilo contemporáneo.

Bajo el concepto de “hoteles boutique”,que combinan la atmósfera informal ychic, “El Escondrijo” ofrece tan sólo cua-tro habitaciones, pero todas ellas conun atractivo singular.

Todas las habitaciones están distribui-das alrededor de un patio tradicional.Dos de ellas, además, tienen una te-rraza privada con vistas panorámicasque ofrece un sentido de espacioincomparable.

El encanto de la sencillezeL escondrijo de vejer es eL Lugar ideaL

para perderse en un fin de semana otoñaL.

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ISSN

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