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ÁREA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
DE CAPITAL HUMANO EN INVESTIGACIÓN
TALLERES REGIONALES 2016
Flavia Orgambide, Isabel Bortagaray, Rosina Brasesco, Ana Álvarez, Nora Altier
Talleres Regionales de Comunicación
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe resume los resultados de los cinco talleres regionales de comunicación de
la propuesta de trabajo del Área de Formación y Desarrollo de Capital Humano en
Investigación, realizados durante los meses de noviembre y diciembre de 2016. En primera
instancia, se presentan los objetivos de la actividad: 1. presentar el Área y su propuesta
estratégica, 2. promover un espacio de intercambio con el cuerpo de investigadores, en tanto
conforma el público objetivo de los diversos planes a implementar por el Área. A continuación,
se caracterizan e ilustran las instancias de trabajo en cada regional, mediante la foto-
documentación del grupo y de los paneles con los aportes de los participantes. Luego se
transcribe el contenido de la presentación realizada, destacándose la descripción de los ejes
estratégicos, con foco en el desarrollo de núcleos críticos del conocimiento, plan de formación
de estudiantes de posgrado, y plan de capacitación de largo plazo. Seguidamente, se presenta
la encuesta de evaluación de la actividad enviada a los participantes. Se transcriben los aportes
realizados por los participantes, junto con un análisis sumario de la contribución individual y
colectiva. Posteriormente, se reproducen otras inquietudes planteadas sobre la agenda de
investigación y el uso de KPIs. Por último, se realiza una enumeración de consideraciones
finales y recomendaciones.
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OBJETIVOS DE LA VISITA A LAS REGIONALES
1- Presentar el Área de Formación y Desarrollo de Capital Humano en Investigación:
a- Antecedentes que dieron origen a su creación.
b- Objetivos del Área.
c- Principales ejes constitutivos del Área
d- Propuesta de acciones.
e- Planes y Herramientas.
2- Promover un espacio de intercambio con el cuerpo de investigadores, público
objetivo de los diversos planes a implementar por el Área:
a- Nivelar la información y las expectativas respecto al alcance de las acciones que
habrá de implementar el área.
b- Identificar necesidades y demandas, así como inquietudes por parte de los
investigadores.
c- Diagnosticar posibles resistencias que permitan realizar acciones oportunas.
d- Identificar el nivel de adhesión a los cambios propuestos para promover espacios
de construcción colectiva.
e- Promover modelos de trabajo basados en la transversalidad y la colaboración.
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TALLERES REGIONALES DE COMUNICACIÓN
Total de Participantes: 99
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Área de Formación y Desarrollo de Capital Humano
Gerencia de Investigación
Propuesta de trabajo
Noviembre-diciembre 2016
Equipo: F. Orgambide, I. Bortagaray, R. Brasesco, A. Álvarez, N. Altier
Talleres regionales de comunicación
LB, TT, TB, LE, SGN = 98 participantes
Reseña
• Objetivos del Área
• Principales ejes constitutivos del área
• Antecedentes
• Propuesta de acciones
• Planes y herramientas
• Comunicación y espacios de intercambio
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Objetivos del Área
Brindar oportunidades de formación y desarrollo a los investigadores y a los RRHH
asociados a los grupos de investigación de INIA
Revisar las necesidades actuales y futuras de los RRHH en el área de investigación e
identificar los ejes estratégicos para la gestión de talentos
• Promover la formación de núcleos críticos en áreas del conocimiento y espacios de
interacción temática-disciplinaria, con fuerte liderazgo técnico
• Implementar un plan de formación de estudiantes de posgrado y posdoctorados en el
área de las ciencias agrarias, sostenido por un sistema de becas de INIA
Objetivos del Área
• Efectuar propuestas para el re-diseño del plan de capacitación de largo plazo
• Asesorar en la implementación de planes de actualización permanente mediante estadías
posdoctorales y sabáticos
• Contribuir en la definición de un plan de sucesión de talentos, mediante políticas de
reclutamiento, inducción, capacitación, actualización permanente, y la generación de
programas de tutorías, mentorías y coaching.
Definición de acciones que promueven un sistema integral de gestión del capital humano, para el logro de las metas institucionales.
Principales ejes constitutivos del área
• Desarrollo de Núcleos Críticos en Áreas del Conocimiento
• Formación de Estudiantes de Posgrado
• Capacitación de Largo Plazo
• Actualización por Sabáticos y Estadías de Posdoctorado
• Sucesión de Talentos
Cumplimiento de los cometidos y funciones asignados en el marco de la Gerencia de
Investigación (GI) y del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2016–2020.
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Antecedentes
1. IV Encuentro de Profesionales Universitarios (noviembre 2013)
Antecedentes
1. IV Encuentro de Profesionales Universitarios (noviembre 2013)
2. Revisión organizacional (junio 2014)
3. Comité de Evaluación Externa Internacional (noviembre 2014)
4. Consultora Xn (2015)
5. Comité de Evaluación Externa Internacional (octubre 2016)
Antecedentes
Motivadores: estructura de carrera, trabajo en equipo, liderazgos técnicos, mentorías
Gestión de la investigación y gestión integral del capital humano: GI
Fortalecer: capacidad de desarrollo y captura de talentos; liderazgos; conformación y
funcionamiento de equipos de investigación
Acción clave: modernizar la gestión del capital en RRHH destinados a la investigación
Uso de KPIs
Necesidad de un cambio cultural
Gestión del capital humano: base y cimiento de la institución
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• Equipo de trabajo, consultoría T. Abadie, actores externos, comisiones internas
• Productos: 7 documentos y 2 en elaboración
• Comunicación: GI > CG > JD > DR/DP/CU/CP > CAI > investigadores
(visitas EEs, documentos en sitio web)
¿Cómo trabajamos?
Proceso de identificación de Demandas - PEIIdentificación de Fortalezas y Debilidades en Áreas Estratégicas
Agenda de Investigación: Proyectos - Unidad de gestión
Diseño de planes y herramientas
Consolidación
agosto 2017 –diciembre 2020
Implementación
agosto 2016 -julio
2017
Propuesta
abril 2016 – julio
2016
Planes
1. Desarrollo de Núcleos Críticos en Áreas del Conocimiento
2. Formación de Estudiantes de Posgrado
3. Capacitación de Largo Plazo
4. Actualización Permanente (Sabáticos y Estadías de Posdoctorado)
5. Sucesión de Talentos
Inv. AsistenteInv. AdjuntoInv. PrincipalInv. Principal Referente
Inv. Asociado - CampusInv. Emérito
Gestión del capital humano: base y cimiento de la institución
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1. Desarrollo de Núcleos Críticos del Conocimiento
• Fortalecer áreas del conocimiento estratégicas para el instituto
• Promover espacios de interacción temática-disciplinaria
• Complementar el abordaje convencional de investigación por Programas y Sistemas
• Promover el aprendizaje y la dinámica de trabajo en grupos
– liderazgo
– asignación de roles
– desarrollo de competencias que mejoran la eficiencia y la eficacia de la generación del conocimiento
– coaching
• Contribuir en el proceso de sucesión de talentos
2. Plan de Formación de Estudiantes de Posgrado INIA-UdelaR
Herramienta para el logro de las metas institucionales PEI 2016-2020
Posiciona a INIA como un actor clave en la formación de RRHH en el área de las ciencias agrarias, en alianza con programas de posgrado nacionales, regionales e internacionales
Investigadores en Colegio de Posgrado n = 68
• Captación de 70 estudiantes de posgrado en proyectos INIA, bajo modalidad de maestría (50), doctorado (20) y pasantías cortas.
• Captación de posdoctorados (10) en áreas estratégicas
• Cronograma de implementación escalonado, comisión ad-hoc
• Sistema de Becas INIA + becas SNB-ANII y becas CAP-UdelaR
• Reclutamiento de talentos: Premios FAgro y FVet, co-tutorías INIA/UdelaR
• Campus INIA-UdelaR, fortalece la territorialidad de las propuestas
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N DEL CENUR
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N de INIA
Capacidades para el desarrollo de actividades de I+D+i en el territorio
N de INIA =145
INIA
comisiones
Campus
CENUR
CAP
UdelaR
FAgroFVet
FQuimFIng FCienFADU FCE
FCS
MGAP
IPA
IRI, FLAR
CIMMYT
IP MontUMPI
OTROS
ANII
Socios
SociosSocios
2. Plan de Formación de Estudiantes de Posgrado INIA-UdelaR
3. Plan de Capacitación de Largo Plazo
Herramienta para el logro de las metas institucionales PEI 2016-2020
Oportunidad de completar la formación académica para el grupo de investigadores en etapas iniciales de su carrera
Comisión ad-hoc: F. Lattanzi, V. Bonnecarrere, R. Reyno, J. Lado, J. Velazco, V. Musselli. Asistente: A. Álvarez
1. Informe de situación del plan anterior (2010-2012 y 2011-2015), planilla actualizada con grupo de beneficiarios y productos
2. Documento de procedimiento, que toma como antecedente el protocolo anterior e identifica las oportunidades de mejora
3. Propuesta de Programa de Mentoría INIA, apoyo al plan de CLP
Primera etapa de trabajo finalizada (julio/2016)
GI – segunda etapa de trabajo en curso
4. Lista de candidatos potenciales del nuevo plan 2016-2020
5. Demandas priorizadas, con las cuales se cruzan los candidatos potenciales
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Plan de CLP – estado de situación
Informe de situación del plan anterior (2010-2012 y 2011-2015)
1. 32 investigadores en CLP (23 en el exterior, 9 en UdelaR)
2. 12 finalizados (8 doctorados en el exterior, 1 doctorado en UdelaR, 3 maestrías en UdelaR)
3. N° de publicaciones científicas, patente, comunicaciones en congresos y acuerdos de vinculación
Investigadores en CLP no incluidos en el plan anterior:
1. 12 investigadores en curso (6 doctorados y 6 maestrías; 2 en el exterior, 9 en UdelaR, 1 UCUDAL)
Lista de candidatos potenciales del nuevo plan (2016-2020)
1. 19 investigadores (4 para maestría, 15 para doctorado)
2. 3 investigadores a finalizar maestría en el correr de 2016/2017
Indicadores de formación de CH (2016-2020)
• Grados: 21 1 Maestrías: 57 19 Doctorados: 66 91 (Retiros: 29)
• Establecer y jerarquizar la figura del mentor, rol de acompañamiento y orientación al investigador en el proceso de CLP. Se debe diferenciar específicamente el rol del mentor y su función, de las funciones de seguimiento técnico y de seguimiento financiero de la CLP, que serán responsabilidad de los supervisores directos y de la Administración, respectivamente. Es clave la articulación.
• Generar equidad en las metas de CLP entre los investigadores que realizan su posgrado en el exterior y en Uruguay.
• Garantizar el registro de la información técnica necesaria para el seguimiento y la evaluación del proceso de CLP KPI
• Generar indicadores que permitan evaluar el impacto del plan de CLP en la gestión institucional KPI
Plan de CLP – oportunidades de mejora
POR SP/DP/DR/CU/CP
NCC
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ENCUESTA DE EVALUACIÓN
DE LOS CINCO TALLERES REGIONALES
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APORTES DE LOS PARTICIPANTES
ANÁLISIS SUMARIO
Se presenta a continuación un análisis sumario de los aportes realizados, agrupados por temáticas; el contenido textual de dichos aportes se subraya a efectos de identificar los conceptos más destacados.
VALORACIÓN DE LA PROPUESTA Y DESAFÍOS PLANTEADOS
Propuesta del área: Se percibe como un instrumento muy valorado, con productos concretos y tangibles, surgiendo expresiones explícitas de adhesión tales como “…el mundo va por ahí y los lineamientos internacionales así lo indican…”, “…propuesta excelente y revolucionaria para INIA...”. Se requerirá continuar con instancias de comunicación directa que permitan al cuerpo de investigadores ir conociendo los avances de la gestión, nivelar expectativas y tener la oportunidad de realizar aportes. En este sentido, se valoran las instancias de trabajo en comisiones y la promoción de espacios de construcción colectiva, como ejemplos que favorecen un cambio de cultura institucional. Amenazas y oportunidades: Se expone inquietud y hasta cierto escepticismo frente a la sostenibilidad del área, en tanto responda a una estrategia que resulte meramente funcional al PEI 2016 – 2020 y no se instaure dentro de la estructura organizacional. Se expresa el riesgo de que la propuesta de planes y herramientas “…quede encajonada…”, aludiendo a experiencias pasadas. Se manifiesta preocupación por la posible vulnerabilidad del área y se sostiene que la misma debería trascender las prioridades de corto y mediano plazo, así como la actual agenda de investigación. Asimismo, se plantea la siguiente interrogante: ¿cómo incidiría en el desarrollo del área que exista un cambio de mandato político, de estrategias y de prioridades? Al respecto se expresa la necesidad de contar con el aval y la vigilancia política para su continuidad y posterior consolidación del área. A su vez, se valora la propuesta desde el punto de vista de la estrategia, si bien se perciben posibles dificultades de implementación en la agenda de investigación. Para garantizar la implementación de planes y herramientas de gestión integral de talentos, se requiere un fuerte compromiso de articulación entre los diversos procesos institucionales y con los actores claves responsables de los mismos. En este sentido y frente a la dificultad para visualizar la alineación de los diversos procesos institucionales, se utilizó la expresión que resulta especialmente gráfica: “…choque de trenes cargados…”.
DESARROLLO DE NÚCLEOS CRÍTICOS DEL CONOCIMIENTO
Valoración: Se percibe el NCC como el cerno del capital humano, clave para fortalecer áreas del conocimiento estratégico, asegurar masa crítica, favorecer los liderazgos técnico-científicos y promover espacios de interacción temática-disciplinaria, de motivación y pertenencia. Amenazas y oportunidades: Se advierte posible conflicto de roles con los liderazgos estructurales, sobre todo en lo programático. No obstante, se destaca la contribución y la complementariedad que los NCC realizarían al abordaje convencional de investigación, favoreciendo la transversalidad, la eficiencia y eficacia en la generación del conocimiento, y en los diversos procesos de gestión del capital humano (CLP, actualización permanente, sucesión
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de talentos, otros).
PLAN DE FORMACIÓN DE ESTUDIANTES DE POSGRADO
Distribución equitativa: Se percibe como una fortaleza el principio de equidad que regirá la asignación de estudiantes para los proyectos, lo cual ofrece la posibilidad de impactar en los indicadores vinculados a la formación de masa crítica y generación de producción científica (bibliográfica – tecnológica). No obstante, la equidad debe acompañarse con una asignación mínima de presupuesto operativo que asegure la ejecución del trabajo experimental del estudiante. Selección e incorporación: Se enfatiza en la rigurosidad de las bases de los llamados/convocatoria, en los criterios de selección de los estudiantes en base a su capacidad y potencial para formarse y brindar aportes con foco en la calidad científica. Se manifiesta la necesidad de considerar los plazos de reclutamiento que permitan sincronizar las incorporaciones con la ejecución de los proyectos; se hace referencia explícita a conocer el cronograma de la agenda de investigación. Difusión y ampliación de redes interinstitucionales: Se realizan sugerencias vinculadas a la difusión de los llamados, identificándose la necesidad de implementar acciones concretas para ampliar la red de contactos (UdelaR, ANII, Fulbright, etc) en post de facilitar dicha difusión (nacional, regional e internacional) y optimizar los recursos institucionales para ello (web, UCI). Se advierte como relevante que el Programa y cartera de proyectos en el marco de los cuáles se otorgarán las Becas INIA, se den a conocer a nivel de estudiantes de grado. Amenazas y oportunidades: En algunas regionales se perciben dificultades para captar estudiantes basadas en sus propias experiencias (lugar geográfico, características del entorno, etc.); sin embargo, otros investigadores, consideran que los estudiantes priorizan la calidad científica del grupo de inserción a la hora de realizar sus respectivas formaciones. En este sentido, se alude a la necesidad de contar con proyectos lo suficientemente flexibles que faciliten la captación y re-dirección de estudiantes, al tiempo que desde la Regional se prevea infraestructura necesaria para alojar a los estudiantes. Para favorecer la territorialidad de las propuestas, se valora muy positivamente que el Sistema de Becas INIA contemple un ingreso extra para la radicación de estudiantes no residentes en las Regionales. Se expone preocupación acerca que “…los estudiantes sean vistos como trabajadores temporarios…” que tiendan a sustituir al personal de apoyo y se desvirtúe el objetivo fundamental de formar masa crítica. También surge la inquietud de que INIA se “academice”, aludiendo a que la formación de estudiantes “…va en contra de la investigación aplicada…”. Otra de las dificultades detectadas, es la capacidad de INIA para tutorear estudiantes de posgrado (fundamentalmente doctorados), debido a la cantidad actual de investigadores en el Colegio de Posgrado. Se expone la necesidad de efectivizar acciones que promuevan e incentiven la calificación para desempeñar dicho rol (evaluación de desempeño); se hace referencia al “efecto contagio” a efectos de incrementar la capacidad de formar y desarrollar a otros. Se señala la importancia de contar con un módulo que permita el registro y seguimiento de estudiantes, con el fin de obtener los indicadores de gestión.
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Posdoctorados: Se advierte una clara divergencia en la interpretación de la figura del posdoctorado. Por un lado, se cuestiona la contratación de dicha figura y se compara con la contratación de consultores; por otro lado, se expresa la adhesión a su reclutamiento, enfatizando en la necesidad de contar con un protocolo de postulación y selección y cuáles son los productos esperados de esta figura.
Premios INIA a la excelencia académica: Se expone el interés de ampliar dicha premiación e incluir otras facultades tanto del ámbito público como privado. A su vez se advierte como fundamental que exista una estricta adecuación entre las temáticas premiadas y las demandas de INIA. Se valora muy positivamente la re-dirección de dichos premios a la formación de estudiantes de posgrado, considerando fundamentalmente el retorno de tal inversión tanto para INIA como para el país.
PLAN DE CAPACITACIÓN DE LARGO PLAZO
Valoración: Se manifiesta una clara adhesión a la propuesta de este plan, apreciando el trabajo de una Comisión integrada por pares representantes de las regionales. Amenazas y oportunidades: Se expone la inquietud sobre la inequidad en cuanto a la distribución de tiempos y dedicación al trabajo entre quienes se capacitan en el exterior y quienes se capacitan en el país, lo que a su vez se ve reflejado en las evaluaciones anuales correspondientes. Se valora que este punto esté considerado en la nueva propuesta. Se requiere adecuar el módulo isokey para las CLPs. Se plantea como interrogante: “¿es el proyecto la unidad de gestión para las CLPs?”; en este sentido se expone que se trata de una herramienta para el logro de las metas institucionales que responden a las demandas priorizadas (agenda de investigación). El marco lógico del plan de CLP se visualiza en el diagrama elaborado por la Comisión. En cuanto a la figura de Mentor, funcional al plan de CLP, se advierte posible conflicto de roles con los supervisores, si bien se entiende fundamental la complementariedad y articulación entre ambas figuras (ampliación del tema a continuación).
PROGRAMA DE MENTORÍA
Valoración: Si bien se advierte clara adhesión al Programa, se perciben contradicciones en la interpretación de la figura del Mentor y su rol en INIA. Se advierte posible conflicto de roles del Mentor con los supervisores, surgiendo expresiones tales como “…se debe simplificar la propuesta … no debemos estructurar las relaciones humanas…”. Sin embargo, a medida que se intercambian ideas respecto al rol de acompañamiento y orientación a los investigadores en formación, comienzan a surgir intereses vinculados a la ampliación de los espacios de actuación del Mentor en INIA.
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Amenazas y oportunidades: Se pone de manifiesto el posible riesgo de complejizar la estructura vincular existente en el Instituto, así como las líneas de reporte y su repercusión en la evaluación de desempeño. En este sentido y en el marco del proceso de cambio que se viene gestionando, la figura del Mentor permitirá formalizar y hacer más efectivas las acciones de apoyo y orientación que un grupo de personas especialmente preparadas para ello, ofrecerá a otras que serán beneficiarias de dicho Programa. Se enfatiza en los criterios de elección de los Mentores en función de su experiencia, conocimientos, habilidades personales, motivación, compromiso y vocación claramente orientados hacia el desarrollo de terceros. A su vez, se expone como relevante jerarquizar la figura del Mentor a nivel institucional, así como la importancia de generar espacios compartidos de intercambio, aprendizajes y transmisión de valores y vocación por el ejercicio del rol a las generaciones más jóvenes (futuros mentores).
ESTRUCTURA DE CARRERA – Investigador Asociado y Emérito
Valoración: Se señala la necesidad de procesar cambios en la estructura de carrera hacia la actualización en base al estudio de modelos en institutos pares. A su vez se explicitan interrogantes tales como: “¿es necesario realizar cambios en la descripción de los perfiles de cargo?”, “¿si se eleva el nivel de formación para el ingreso a INIA, cambiarán las categorías de ingreso?”, “¿se verán impactados los planes de carrera?” Se recibe con buen nivel de adhesión la consideración de la figura de investigador asociado, por la capacidad y contribución a la masa crítica de INIA. Se visualiza con más claridad en las regionales cuya sede es campus universitario. Se sugiere profundizar en los criterios para la selección y clarificar los ámbitos de actuación del investigador emérito.
PLAN DE SUCESIÓN DE TALENTOS
Valoración: Se percibe como un proceso “positivo” que requiere una definición a nivel institucional, que contemple diversos escenarios temporales (5, 10 y 15 años). En este sentido, se contrasta claramente con el diagrama de reemplazos existente. Se enfatiza en la necesidad de contemplar la vivencia personal del proceso de desvinculación del investigador que se retira. Amenazas y oportunidades: Se manifiesta preocupación por el alto número de “…retiros sin reposición…”, el que podría impactar en la capacidad productiva de determinadas áreas (ejemplo: sistema vegetal intensivo, especialmente fruticultura). Se advierte como una verdadera oportunidad, comenzar a trabajar en este Plan desde una perspectiva estratégica, considerando las lecciones aprendidas al respecto.
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OTRAS INQUIETUDES PLANTEADAS – Agenda de Investigación y KPIs
“Necesidad de contar con mayor información sobre los proyectos que serán
impulsados y sobre la elección de los coordinadores”
“¿Cuáles son los proyectos y cómo serán implementados?”
“Faltó consulta a los investigadores en la elaboración del PEI”
“Debería realizar una mayor difusión de los ocho ejes estratégicos de INIA”
“Existe heterogeneidad en la información que se transmite entre los programas y
regionales”
“¿Cómo impacta en el Área la falta de información y la incertidumbre en relación a la
agenda de investigación?”
“Los dueños de los procesos deben laudar presupuestos, la gestión de los recursos…”
“Tenemos interés en conocer cuáles son los indicadores institucionales”.
“Necesitamos recibir capacitación en KPIs”.
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CONSIDERACIONES FINALES Y RECOMENDACIONES
1. En términos generales, se valora y se aprecia la “bajada” de información al cuerpo de investigadores, destacándose la necesidad de un contacto más directo para conocer los cambios que se están procesando a nivel institucional. 2. La observación no se limita a la información sobre la propuesta del Área, sino que se percibe interés y motivación para conocer información sobre otros procesos institucionales que, si bien se relacionan con el Área, la trascienden. 3. Esto promueve una reflexión sobre cómo se debe encarar en el futuro la comunicación sobre los procesos centrales de la gestión de la investigación y de la gestión del capital humano, y sobre la necesidad de nivelar la información y las expectativas que manejan los investigadores. 4. Se aprecia particularmente que hay productos tangibles del Área, que se comparten con los investigadores. En este sentido, se manifiesta de forma explícita la adhesión a la propuesta estratégica, señalando como desafío la implementación de la misma en la agenda de investigación. 5. Se valora que el mensajero es un par, que genera empatía con el público objetivo. 6. Se destaca una postura abierta y positiva frente a la presentación del Área, si bien es natural que, como toda propuesta nueva, genere dudas, incertidumbres y ciertas resistencias. 7. Se recomienda promover espacios de construcción colectiva y modelos de trabajo basados en la transversalidad y la colaboración. 8. Los investigadores sienten que la propuesta puede tener un impacto en sus carreras y que trasciende incluso a su desarrollo profesional. 9. Se advierte preocupación por la sostenibilidad del Área y se manifiesta el posible impacto de cambios en las directivas políticas. 10. Se señala la necesidad de establecer procesos de evaluación y monitoreo, para medir el desarrollo de capital humano a mediano y largo plazo (5-10-15 años). 11. Se recomienda facilitar procesos y herramientas para la democratización de la información, como la difusión mediante documentos en el sitio web de INIA. 12. Los talleres regionales de comunicación constituyeron una primera instancia de interacción, y deberían repetirse cuando en la medida que se vayan cerrando los procesos de la agenda de trabajo; se recomienda una frecuencia bianual.
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EQUIPO DE TRABAJO
Agradecimientos: A las autoridades que confiaron en este equipo de trabajo A los Directores Regionales por brindarnos el tiempo y el espacio que hicieron posible llevar adelante los cinco talleres de comunicación A todos los que participaron de dichas instancias, realizando aportes que nos permitieron reflexionar, incorporar otras perspectivas, interiorizar nuevas inquietudes y afrontar diversas dificultades; todo ello redundó en la convicción del compromiso asumido y la responsabilidad sobre los nuevos desafíos que nos permitirán ampliar la mirada y colaborar con el mejor INIA que podamos tener.