retorno de la inversión de capacitación
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Retorno de la Inversión de CapacitaciónTRANSCRIPT
RETORNO A LA INVERSIÓN EN ENTRENAMIENTO
Expositor: Enrique Martínez MEXICO
El jefe de capacitación pide presupuesto para dar cursos, el
especialista en capacitación acuerda acciones de rendimiento
Cumplimiento de la ley
Explosión de cursos
Se empieza a cuestionar el gasto
Necesidades específicas
Educación a distancia
Evolución de la capacitación en las empresas
¿Cómo medir el resultado de la Capacitación?
La pregunta prevalece
METODOLOGIA PARA EL RETORNO DE LA INVERSION EN CAPACITACION
USUAL
METODOLOGICO
ACTIVIDAD AISLADA
CICLO PRODUCTIVO
ENFOQUE
PLANEACIÓNY CONTROL OPERACIÓN SEGUIMIENTO RESULTADOS
DETECCIÓN DENECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
USO DE FORMATOS
PROGRAMA DE CURSOS
PUESTO-PERSONAPROBLEMASDESEMPEÑO
COMPETENCIAS
CURSOS
CURSOS
CURSOS
EVENTOS DECAPACITACIÓN
PRESENCIAL
CAPACITACIÓNA DISTANCIA
CASI NO EXISTE
REGISTROS
PRODUCCIÓN
GASTO
ALTERNATIVASDE SEGUIMIENTO
A LOSPROGRAMAS
COMPARACIÓN DEINDICADORES
PRODUCTIVIDAD
INVERSIÓN
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
PLAN MAESTRO DECAPACITACIÓN
Número de cursos programados vs. impartidos.
IDEM número de participantes.
Horas – hombre capacitación.
Asistencia promedio a los cursos.
Duración promedio de los cursos.
Presupuesto asignado y ejercido.
Temas impartidos.
Concentrado de la evaluación de reacción.
Instructores internos y externos.
Personal que ha tomado cursos en instituciones educativas.
Metas para el año próximo.
Medición actualRegistros Operativos
1. Óptica invertida (teoría de conjuntos).
2. Se cree que la capacitación son cursos.
3. Prevalecen las modas.
4. El personal de la UDC no está capacitado.
5. Falta planeación.
6. No hay cultura de medición.
7. No se expone el desempeño.
8. No se compensa el desempeño.
9. Se ignora el aprendizaje significativo.
10.El enfoque de competencias laborales no contiene la medición de
resultados.
11.Se cree que es difícil.
12.Falta compromiso.
¿Por qué no se logra medir el impacto de la capacitación?
TEORÍA DE CONJUNTOS APLICADA AL PROCESO DE CAPACITACIÓN
DIAGNÓSTICO
PLANEACIÓNDIDÁCTICA
PROGRAMAS
COORDINACIÓN
TECNOLOGÍA
INSTRUCTORES
EVALUACIONES
INFRAESTRUCTURA
TEORÍA DE CONJUNTOS APLICADA AL PROCESO DE CAPACITACIÓN
RECURSOS FINANCIEROS
PERSONAL
MATERIALES
MOBILIARIO
EQUIPOPERFIL
CAPACITACIÓN AMBIENTE
COMPENSACIONES LIDERAZG
O
METODOS:MANUALES, PROCEDIMIENTOSREGISTROS
• Clara
• Breve
• De aplicación inmediata
• De alto impacto
• Metodología de Rentabilidad de la Capacitación (MRC)
El Reto
Aplicar una metodología que sea:
• ENFOQUE DE PRODUCTIVIDAD.
• APLICAR LA CAPACITACIÓN COMO MÉTODO.
• CAPACITAR AL PERSONAL DE LA UDC.
• CREAR Y CONCRETAR EL APRENDIZAJE GENERATIVO.
Condiciones para lograr la mediciónde la Rentabilidad de la Capacitación
Evaluación de conocimientos, diagnóstico, evaluación de reacción, macroevaluación,microevaluación, de impacto, rentabilidad, ROI, de aplicación, etc.
Conceptos Centrales
Evaluación de la capacitación aplicada a los procesos:
Beneficio – Costo Rentabilidad
Solución de problemas Mejora continua
Evaluación del proceso de capacitación: Del sistema De los programas De conocimientos Del servicio
Evaluación: Del proceso de capacitación De la capacitación aplicada a los procesos
• Número de quejas del cliente.• Tiempo de respuesta telefónica.• Tiempo para la localización de clientes.• Confiabilidad en una auditoria.• Riesgos de accidente en piso.• Tiempo de localización de productos en almacén.• Orden de la herramienta en el taller mecánico.• Tiempo de entrega de un producto.• Confiabilidad de una base de datos.• Tiempo de entrega de los reportes contables.• Índice de aceptación del liderazgo.• Observaciones sobre el la limpieza en la planta.• Reportes sobre la no utilización del equipo de seguridad.
Beneficio Costo
• Accidentes• Devoluciones• Quejas• Retrabajos• Desperdicios• Costos extraordinarios• Multas• Paros no programados• Horas extra• Tiempos muertos• Errores• Negligencia• Retrasos
Rentabilidad
Solución de Problemas
• Reducir el tiempo de servicio.• Aumentar la funcionalidad.• Hacer más atractivo el empaque.• Optimizar procedimientos.• Disminuir costos de materia prima.• Desarrollo de proveedores.• Optimización de espacios.• Sustituir comunicación en papel por medios electrónicos.• Modificación de diseño.• Cobertura anticipada de necesidades del cliente interno.
Rentabilidad
Mejora Continua
DEFINICIÓN
Es la secuencia de pasos para evaluar el la rentabilidad de la
capacitación aplicada a los procesos de la empresa, sean
estos de producción, servicio o calidad.
Metodología de Rentabilidad de la Capacitación
( MRC )
Todo acto de empresa puede ser cuantificado, por lo
tanto, todo acto de capacitación puede ser cuantificado.
La rentabilidad de la capacitación debe ser parte de la
compensación del personal directo o habilitado a la
UDC.
En primera instancia, la capacitación que no puede
medirse, debe cuestionarse.
Principios
• Establecer un programa adicional, que tenga como nombre
Programa de Rentabilidad de la Capacitación.
• Iniciar con pocas acciones.
• Trabajar con un área amiga.
• Liderazgo ejecutivo.
• Que cuente con indicadores de entrada
• Que el personal involucrado tenga tiempo.
Recomendaciones para aplicar la MRC
Escenarios de Rentabilidad de la Capacitación
Planteamiento Inicial
¿Cuáles son los escenarios de la capacitación?
Escenario 3La capacitación como
soporte a los programasestratégicos
Escenario 2La capacitación enNiveles de mando y
gerencia
Escenario 1Capacitación en
Condiciones Operativas
Escenario 1 La Capacitación en Condiciones Operativas
Se aplica a los empleados de puestos operativos, quienes se encargan de hacer el trabajo a través de métodos y habilidades
Cubre, generalmente, el 80% del personal y el 20% de los puestos
Características:
Escenario 1
La Capacitación en Condiciones Operativas
Es el método más sencillo de aplicar, ya que las conductas se pueden observar en forma inmediata, antes y después de capacitar
Generalmente el impacto de la capacitación es alto
El método de DNC es con base en puestos operativos (puesto-persona)
Características:
Escenario 1
La Capacitación en Condiciones Operativas
Aumento del volumen de producción en la línea “X”
Atención al cliente en las cajas de un supermercado
Disminución del tiempo en fila en la receptoría de pagos
Tiempo de respuesta telefónica en una institución de tarjetas de crédito
Tiempos y movimientos en el arreglo de habitaciones de un hotel
Ejemplos:
Escenario 2
La Capacitación en Niveles de Mando y Gerencia
Se aplica a mandos medios quienes son responsables de resolver problemas y cumplir objetivos
Cubre al 20% del personal y al 80% de los puestos
Requiere la participación de diferentes áreas
Características:
Se basa en decisiones diferentes a la capacitación operativa
Su efectividad se centra en la voluntad de los líderes y su habilidad gerencial
Su aplicación requiere del manejo de procesos de mejoramiento organizacional
Se aplican los métodos de DNC con base en problemas, el desempeño y otras formas de diagnóstico
La contribución del entrenamiento es menor en este contexto
Características:
Escenario 2
La Capacitación en Niveles de Mando y Gerencia
Escenario 2
La Capacitación en Niveles de Mando y Gerencia
Conflictos entre producción y ventas
Alineación e integración de metas
Integración de equipos de trabajo
Servicio integral al cliente
Robo de productos
Ejemplos:
Escenario 3La Capacitación como soporte de Programas
Estratégicos
El enfoque estratégico requiere la participación de varias áreas y niveles
Se requiere un análisis de procesos
La capacitación solamente es un apoyo a estos proyectos
Características:
Los resultados son a largo plazo
La capacitación se justifica a partir de los objetivos institucionales
Se aplica el método de DNC con base en centros de evaluación y en procesos de calidad y mejora continua
Características:
Escenario 3La Capacitación como soporte de Programas
Estratégicos
Qué haces tú, qué hago yo.
Lo que se puede lograr.
Los problemas que puede acarrear.
Qué pasa si no se capacita.
Conclusiones
Resultados de la gestión gerencial: