Capítulo 4 Chiavenato.

1.- Administración de Recursos Humanos (área de RH): es un área interdisciplinaria que comprende conceptos de

diferentes áreas (psicología, medicina del trabajo, ingeniería, etc). Los asuntos que se suelen tratar se relacionan con

una multiplicidad de campos del conocimiento y se refieren a aspectos tanto internos como externos o ambientales de

la organización.

2.- Centralización: cuando una empresa tiene fábricas o consorcios en distintos sitios geográficos, éstos se subordinan

directamente a la Dirección de Recursos Humanos con autoridad sobre estos departamentos, los cuales son prestadores

de servicios en éstas fábricas respectivas.

3.- Ventaja y desventaja de la Centralización: proporciona unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios

para la aplicación de las técnicas en puntos distintos. La desventaja es la vinculación y comunicación a distancia, además

de la demora en la comunicación, las decisiones tomadas por el departamento superior se toman a distancia, y muchas

veces sin un conocimiento profundo de los problemas locales.

3.- Descentralización: los departamentos de Recursos Humanos de cada fábrica o unidad reportan directamente al

responsable de la fábrica, y reciben asesoría o consultoría de la dirección de Recursos Humanos, que planea, organiza,

controla y asesora a los departamentos de Recursos Humanos de cada fábrica, los cuales reciben órdenes de los

responsables de las fábricas.

4.- Ventaja y desventaja de la Descentralización: proporciona rapidez y adecuación a la solución de los problemas

locales, así como recibir la asesoría técnica y los planes proyectados en la matriz, los cuales se ajustan a les necesidades

de cada fábrica. Tiene como desventaja la heterogeneidad y la variedad de criterios en la medida en que se adaptan a las

necesidades locales.

5.- Función de Staff: es la asesoría que el departamento de Recursos Humanos le brinda a cada jefe. El departamento

asesora a través del desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal con el suministro de

datos que permitan al jefe de línea tomar decisiones; así mismo, con el desarrollo de servicios especializados,

debidamente solicitados.

6.- Responsabilidad de línea: esto quiere decir que cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en su área de

desempeño. El jefe toma decisiones respecto de sus subordinados.

7.- Procesos de la gestión de personas: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las personas.

Proceso Objetivo Actividades

Atracción Quiénes trabajarán en la organización. Investigación del mercado de RH. Reclutamiento de personas. Selección de personas.

Organización Qué harán las personas en la organización. Integración de las personas. Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos. Evaluación del desempeño.

Retención Cómo conservarán a las personas que trabajan en la organización.

Remuneración y retribuciones. Prestaciones y servicios. Higiene y seguridad en el trabajo. Relaciones Sindicales.

Desarrollo Cómo preparar y desarrollar a las personas. Capacitación. Desarrollo organizacional.

Evaluación Cómo saber lo que son y lo que hacen las personas.

Banco de datos / sistemas de información. Controles- Constancia – Productividad – Equilibrio social.

8.- Políticas de RH: surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacional. Son reglas establecidas para

gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación

administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus

funciones específicas. Las políticas de RH se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros

para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los

objetivos organizacionales.

8.1.- Políticas de integración de RH. 8.2.- Políticas de organización de RH. 8.3.- Políticas de retención de RH. 8.4.- Políticas de desarrollo de RH. 8.5.- Políticas de evaluación de RH. 9.- Objetivos del área de RH:

9.1.- Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.

9.2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas y para el logro de los objetivos individuales.

9.3.- Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas. 10.- Función del área de RH: en el mundo actual en el que vivimos, la innovación tecnológica los cambios culturales y la

globalización de los mercados, hacen que la competencia entre las organizaciones sea cada vez más fuerte, por lo tanto,

las organizaciones deben poseer recursos, conocimientos, habilidades, competencias y personas que reúnan nuevas

características. Todo esto requiere una continua redefinición y realimentación de las prácticas administrativas, así como

también políticas de RH para crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores. Por lo tanto el área

de RH, debe crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y competitivas.

Capítulo 7 Chiavenato 1.- Puesto de trabajo: es una unidad dentro de la organización que tiene funciones únicas y una posición, la cual está ligada a un rol el cual tiene una percepción y una expectativa de rol. Conjunto de todas las actividades desempeñadas por una única persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama. 2.- Posición de trabajo: en la estructura de la organización, la posición tiene un puesto de trabajo, el cual habla del nivel jerárquico, sus subordinados y su subordinación, al departamento al que pertenece y define las tareas y actividades que tiene que realizar la persona que ocupa el puesto y éstas actividades a su vez definen la conducta de esa persona en la organización. Define las relaciones entre un puesto y los demás. 3.- Componentes del puesto: tarea, obligación, función, puesto.

a) tarea: labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, tallar un componente, etc. Actividad individualizada y realizada por el ocupante del puesto. Elemento que compone una función de trabajo y el ocupante debe realizar. b) obligación: actividad un poco más compleja, más mental y menos física. Suele ser la actividad atribuida a puestos más diferenciados (asalariado o empleado), como llenar un cheque, elaborar una orden de servicio, etc. c) función: conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante del puesto. Es necesario que haya reiteración en su desempeño.

d) puesto: conjunto de funciones con una posición definida en la estructura organizacional. 4.- Diseño de puestos: especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. 5.- Condiciones fundamentales del diseño de puestos: 5.1.- Contenido del puesto. 5.2.- Métodos y procedimientos de trabajo. 5.3.- Responsabilidad. 5.4.- Autoridad. 6.- Modelo clásico: El modelo clásico sirve para trabajos en serie, industriales de menor nivel en donde se pueden hacer tareas simples y estándares, es decir, todo el mundo hace lo mismo. En la actualidad este modelo no se utiliza mucho. El supuesto básico es que el hombre es un simple apéndice en la máquina, un mero recurso productivo, se diseña el puesto pensando más en la tecnología y en la producción en serie que en los propios individuos.

6.1.- Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación. Simplificación del trabajo. 6.2.- Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produjeran cansancio y no se relacionaran con la tarea por medio del estudio de tiempos y movimientos. Estandarización de las actividades. 6.3.- Definir el método de trabajo para encontrar la mejor manera de que sus ocupantes se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente con la labor.

6.4.- Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea. 6.5.- Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico. 6.6.- Establecer el tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la labor. 6.7.- Ofrecer planes de incentivos salariales.

6.8.- Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el ruido, la iluminación y otros factores de apoyo no produzcan cansancio ni reduzca la eficiencia.

7.- Ventajas y desventajas del modelo clásico: Ventajas: 7.1.1- Contratación de empleados con calificaciones mínimas y salarios bajos. 7.1.2.- Estandarización de las actividades.

7.1.3.- Facilidad de supervisión y control, para permitir mayor numero de subordinados por cada jefe. 7.1.4.- Reducción de costos de capacitación. 7.1.5.- Aplicación del principio de la línea de ensamble. Desventajas:

7.2.1.- Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológico, desinterés y pérdida de significado de trabajo. Esto produce mayor rotación de personal, ausentismo y descuido. 7.2.2.- A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las expectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo para compensar la insatisfacción y el descontento por su labor.

8.- Modelo humanista o de relaciones humana: plantea que hay que considerar las características de las personas o hay que orientar el interés de las personas hacia el diseño de puestos de trabajo más que el interés por el propio trabajo. Otorga importancia a las labores y a las personas. 9.- Modelo humanista o de relaciones humanas vs modelo clásico:

Modelo clásico Modelo humanista

Énfasis en la tarea y en la tecnología. Énfasis en la persona y en el grupo social.

Concepto de Homo economicus. Concepto de Homo social.

Recompensas salariales y materiales Recompensas sociales y simbólicas.

Mayor eficiencia gracias al método de trabajo. Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las personas.

Preocupación por el contenido del puesto. Preocupación por el contexto del puesto.

Supervisión directa. Liderazgo.

Órdenes e imposiciones. Comunicación e información.

Obediencia estricta. Participación en las decisiones.

10.- Modelo situacional: Considera tres variables simultáneamente: las personas, las laboress y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones:

a) Variedad. b) Autonomía. c) Significado de la labor. d) Identificación con la tarea. e) Realimentación.

11.- Enriquecimiento del puesto: consiste en aumentar de forma deliberada y paulatina los objetivos, responsabilidades y desafíos del puesto. Puede ser horizontal o vertical. Si el puesto se expande con el único objeto de que el ocupante desempeñe una mayor variedad de tareas o más operaciones, el puesto recibe un enriquecimiento horizontal. Si en cambio, el ocupante participa en la planeación, organización y supervisión, además de realizar su labor, el puesto recibe un enriquecimiento vertical. 12.- Enfoque motivacional del diseño de puestos:

Un puesto cuenta con cinco dimensiones básicas

Si tiene esas 5 dimensiones, entonces, presenta 3 estados psicológicos básicos

Seis conceptos de aplicación de los cinco estados

1.- Variabilidad. 2.- Autonomía. 3.- Significado de la labor. 4.- Identificación con la tarea. 5.-Realimentación.

1.- Percepción del trabajo como significativo y con valor. 2.- Percepción de la responsabilidad del trabajo realizado. 3.- Conocimiento de los resultados del trabajo.

1.- Tareas combinadas. 2.- Unidades naturales de trabajo. 3.- Relación directa con el cliente. 4.- Carga vertical. 5.- Canales de realimentación. 6.- Grupos autónomos.

13.- Equipos de trabajo: son grupos de personas cuyas tareas se rediseñan para crear un alto grado de interdependencia y que disponen de autoridad para tomar decisiones con respecto a la realización del trabajo, como la programación, métodos, horarios y procesos. Deben ser autónomos o autoadministrados. Operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.

Capítulo 8 Chiavenato. 1.- Descripción de puestos: proceso que consiste en enunciar las tareas no responsabilidades que lo forman y distinguen del resto de los puestos de la organización. Representa la descripción detallada de las atribuciones o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo hace). Es más que nada una enumeración por escrito de los principales aspectos significativos del puesto, de las obligaciones y responsabilidades adquiridas. 2.- Análisis de puestos: estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparación. 3.- Alcance de la descripción y del análisis de puestos:

4.- Etapas en el análisis de puestos:

4.1.- Etapa de planeación: trabajo de escritorio y de laboratorio. Se planea todo el trabajo para el análisis de puestos. Puede realizarse de forma simultánea a la etapa de planeación. Exige los siguientes pasos:

4.1.1.- Determinar los puestos por describir. 4.1.2.- Elaborar el organigrama de los puestos. 4.1.3.- Elaborar el cronograma de trabajo. 4.1.4.- Elegir el o los métodos de análisis. 4.1.5.- Seleccionar los factores de análisis:

a) criterio de la generalidad. b) criterio de la variedad o discriminación. 4.1.6.- Dimensionar los factores de especificación. 4.1.7.- Graduación de los factores de especificación.

4.2.- Etapa de preparación: se preparan los esquemas y los materiales de trabajo: 4.2.1.- Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas. 4.2.2.- Preparación del material de trabajo (formularios, impresos, etc).

4.2.3.- Preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisores y todo el personal relacionado).

4.2.4.- Obtención de datos previos (nombre de los ocupantes de los puestos que serán analizados, herramientas, etc)

4.3.- Etapa de realización: se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el análisis.

4.3.1.- Obtención de los datos de los puestos mediante el método de análisis elegido (con el ocupante del puesto o el supervisor inmediato).

4.3.2.- Selección de los datos obtenidos. 4.3.3.- Redacción provisional del análisis a cargo del analista de puestos.

4.3.4.- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

4.3.5.- Redacción definitiva del análisis de puesto. 4.3.6.- Presentación de la redacción definitiva del análisis de puesto para su aprobación. 5.- Objetivo de la administración y análisis de puestos:

Constituye la base para el reclutamiento y selección de personal, identificación de las necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de los puestos para fijar niveles salariales, proyección de equipamiento y métodos de trabajo.

Los objetivos principales son 1. Subsidios para la elaboración de anuncios. Demarcación del mercado de mano de obra donde se debe reclutar,

que es la base para la selección de personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto. Con lo cual se aplica la batería adecuada de exámenes como base

para la selección de personal. 3. Obtener el material necesario para el contenido de los programas de capacitación. Como base para la

capacitación del personal. 4. Determinar, mediante la evaluación y clasificación de puestos, los niveles salariales. De acuerdo con la

importancia relativa de los puestos dentro de la organización y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivación del personal. Para facilitar la evaluación del desempeño y del mérito funcional. 6. Guía para el supervisor. En el trabajo con sus subordinados y también para el empleado en el desempeño de sus

funciones. 7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial. Con objeto de minimizar la insalubridad y los riesgos en

determinados puestos.

Capítulo 4 Sherman

1.- Planeación de los RH: es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la

organización, dentro de ésta y hacia afuera.

2.- Propósito de la planeación:

Utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las

metas de la organización.

Anticipar periodos de escasez y de sobreoferta.

Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados.

Organizar los programas de capacitación de empleados.

3.- ARH y la planeación estratégica: están ligadas de tres maneras básicas.

3.1.- Vincular los procesos de planeación: al comienzo, la planeación de RH aporta una serie de datos para

formular la estrategia, en términos de lo que sería posible, es decir, si se cuenta con los tipos y las cantidades de

personas necesarios para aplicar una estrategia dada cualquiera. Al fin del proceso, la planeación estratégica y la ARH

están ligadas en términos de las cuestiones necesarias para su implantación. Cuando se ha establecido una estrategia,

los ejecutivos deben tomar decisiones fundamentales para la asignación de recursos, entre ellas las relativas a la

estructura, los procesos y los RH.

4.- Relaciones entre el proceso de la ARH y la planificación estratégica.

5.- Planos de la arquitectura del capital humano de la organización: las competencias centrales básicas de una empresa

constituyen una cartera de habilidades de los empleados y capital humano. Los distintos grupos de habilidades en una

organización dada cualquiera se pueden clasificar de acuerdo con la medida en la que estas generan valor estratégico y

sean exclusivas de la organización. Las relaciones de empleo y las practicas de RH para distintos empleados varían en

razón del cuadrante que ocupan en esta matriz.

5.1.- los trabajadores con conocimientos centrales.

5.2.- los empleados tradicionales basados en los puestos.

5.3.- los trabajadores por contrato.

5.4.- las alianzas/asociaciones.

6.- La coincidencia: la coincidencia externa se refiere a la relación entre los objetivos del negocio y las iniciativas

principales de RH. La coincidencia interna significa que todas las practicas de RH son articuladas, a efecto de establecer

una configuración donde unas refuerzan a las otras. Al final de cuentas una ARH eficaz contribuye a elevar la capacidad

organizacional, es decir, la capacidad que tiene la organización para actuar y cambiar en aras de conservar una ventaja

competitiva.

7.- La flexibilidad: asume dos aspectos: la flexibilidad de la coordinación se presenta gracias a la veloz asignación de los

recursos para hacer frente a necesidades nuevas o cambiantes. La flexibilidad de los recursos, es el resultado de contar

con personas capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras.

8.- ARH y la exploración del entorno: la exploración del entorno consiste en vigilar en forma sistemática las fuerzas

externas mayores que influyen sobre la organización. Los administradores deben prestar atención a distintos temas, con

más frecuencia:

8.1.- Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales.

8.2.- Tendencias competitivas, inclusive procesos nuevos, servicios e innovaciones.

8.3.- Cambios tecnológicos incluyendo robotica y automatización de la oficina.

8.4.- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.

8.5.- Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las prioridades de educación.

8.6.- Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y analfabetismo.

Los administradores al explorar el entorno en busca de cambios que posiblemente aectan a la organización, pueden

anticipar sus efectos y hacer ajustes con oportunidad. En un entorno que cambia a gran velocidad es sumamente

peligroso ser sorprendido con la guardia baja.

9.- auditorías culturales: pag 130.

10.- elementos de una planeación eficaz de RH: pag 130.

Pronósticos de la demanda de empleados

Enfoques cuantitativos

Enfoques cualitativos

Pronóstico de la oferta de empleados

Oferta interna de trabajo

Oferta externa de trabajo

11.- Modelo de planeación de RH: pag. 131.

12.- Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: pag. 137.