Evaluacin de desempeo (Robbins & Judge 2009, Comportamiento Organizacional)Qu es?Sus propsitos son permitir que la direccin tome decisiones de recursos humanos (ascensos, transferencias o despidos). Que se describan las necesidades de la organizacin para generar proyectos de capacitacin y programas correctivos. Lo ms importantes, en trminos de comportamiento organizacional, son el de generar retroalimentacin y el que son la base para asignar recompensas.Qu se evala?Criterios: Individual, comportamiento y caractersticasIndividual: lgica del fin por sobre los medios. Se evalan el resultado de las tareas de las personas. Sin embargo, muchos resultados de tareas son producto de un comportamiento grupal.Comportamiento: Cuesta para distinguir el desempeo de cada uno. el ayudar a otros, sugerir mejoras y presentarse como voluntario para tareas adicionales, hacen que los gruo y las organizaciones funcionen con ms eficacia y es frecuente que se incorporen a las evaluaciones del desempeo del trabajador. (p. 596)Caractersticas: el ms dbil pero el mayormente usado por empresas. Se evalan caractersticas individuales. caractersticas tales como tener una buena actitud, mostrar confianza, ser confiable, parecer ocupado o poseer mucha experiencia, puede relacionarse o no con resultados positivos de la tarea (p.596). Puede estar alejado del desempeo real de la tarea.Quin evala?Gerentes?: por tradicin son ellos, pero caen en evaluaciones inexactas debido a su distancia con los trabajadores en el quehacer cotidiano.Colegas, subordinadosAutoevaluacin: Caen en inflaciones del desempeo. Son ms tiles para preparar programas de capacitacinEl mtodo 360: Recurrir a fuentes mltiples. El crculo cotidiano del trabajador. Brinda retroalimentacin sobre el desempeo a partir de todo el contacto cotidiano que un empleado tiene, desde el personal de mensajera hasta los clientes o jefes y colegas (p.597). El nmero de evaluaciones puede ser tan pequeo como 3 o 4 o tan grande como 25, aunque a mayor parte de las empresas obtienen entre 5 y 10 por trabajado (p.597)

Cmo se evala?MtodosEnsayo escrito: el evaluador narra sobre el desempeo del empleado de las fortalezas, debilidades, desempeo pasado, potencial, y sugerencias para mejorar del empleado (p.598). El problema es que muchas veces esta evaluacin depende de la calidad narrativa del evaluador ms que el desempeo real del empleadoIncidentes crticos: Se evalan los comportamientos y no los rasgos. Se centra en comportamientos claves que diferencian entre un trabajo eficaz de uno ineficaz. Una lista de incidentes crticos brinda un conjunto rico de ejemplos en los cuales el empleado muestra los comportamientos deseables e indeseables y aquellos que requieren mejoras (p.598)Escalas grficas de calificacin: Uno de los mtodos ms antiguos y populares. Se crea una lista con un conjunto de factores de desempeo. Esta lista es ordenada en orden incremental y y las escalas se especifican en cinco puntos. Ejemplo: factor: conocimiento del trabajo, puntaje 1: poco informado sobre los deberes del trabajo, puntaje 5: domina completamente las fases del trabajo). No son tan profundas como las dos anteriores pero si son ms rpidas Escalas de calificacin ancladas en el comportamiento: Combinan las dos ltimas (incidentes crticas y la escala grfica). Se establece conceptos a lo largo de un continuo. pero los puntajes son ejemplo del comportamiento real en el trabajo dado y no en descripciones o caractersticas generales (p.598). Se les pide a los empleados que describan dando ejemplos los comportamientos especficos una tarea realizada eficazmente o ineficazmente. Comparaciones forzadas: Se compara gente con otra Ordenamiento por grupo: Se establecen grupos, los mejores 15% por ejemplo (se usa cuando los estudiantes postulan a postgrados) Ordenamiento individual: se clasifica del mejor al peor empleado. No se permiten empates. Se ha visto que por ejemplo en universidades de alto prestigio, el desempeo va mejorando con los aos (los promedios de los alumnos van subiendo)Algunas crticas a las comparaciones forzadas: aparece el fenmeno de juego de suma cero (lo que uno gana es porque lo pierde otro, si alguien es el mejor y es recompensando, otro es el peor y es despedido) y la discriminacin (se selecciona por raza, gnero o edad)Sugerencias para la evaluacin de desempeo: para evitar el peligro de los sesgos, por ejemplo el de evaluar mejor a aquellas personas que se parecen al evaluador. O centrarse en una caracterstica por sobre otras (Efecto Halo o distorsin cognitiva)Uso de evaluadores mltiples: se usan muchas evaluadores y se obtiene un puntaje medio de la suma de todos ellos. Se usa por ejemplo en las competencias de gimnasia y esas cosas.Evaluacin selectiva: Los evaluadores deben evaluar aquellas reas en las que tengan experiencia. Un delantero de un equipo de futbol debe evaluar a los delanteros que pueden ser fichados (un ejemplo estpido pero para que se entienda). En distintos niveles de organizacin puede haber distintos evaluadores con distintas capacidades.Capacitacin de evaluadores: Si no se tienen evaluadores, se crean. Se ha demostrado que clases sobre los sesgos los reducen en los evaluadores. Sin embargo en algunas investigaciones vuelven al poco tiempo, entonces es bueno estar haciendo capacitaciones con cierta frecuencia.Dar a los empleados el proceso debido: Son tres las caractersticas del proceso debido; 1)los individuos reciben una notificacin adecuada de lo que se espera de ellos; 2) todas las evidencias relevantes para una posible violacin se ventilan en una audiencia justa en la que los individuos afectados responden; y 3) la decisin final se basa en la evidencias y est libre de sesgos (p.601)

A propsito de algunos problemas en la retroalimentacin Herir sentimientos: a los gerentes no les gusta retroalimentar por una cuestin de no herir los sentimiento de los empleados (ejemplo de retroalimentacin a una computadora) Empleados a la defensiva: estos tienden a defenderse, de hecho hay una gran porcentaje de retroalimentadores agredidos. Sobrevaloracin de los empleados: Estos se sobrevaloran a s mismos (la regla psicosocial de que soy mejor que el promedio) entonces siempre quedan descontentos con la retroalimentacin. Solucin: retroalimentacin constructiva Una revisin eficaz, aquella en que el empleado percibe que la evaluacin es justa, al gerente como sincero y al clima como constructivo- da como resultado que el trabajador salga de la entrevista de un excelente humor, informado sobre las reas de su trabajo que necesitan mejorar y con la determinacin de corregir sus deficiencias (p.602). Debe ser pensada como una actividad y no como un juicio.