IntroduccinLa mayor parte de las decisiones que tomamos a diario pueden parecernos producto de una forma reflexiva de tomar decisiones, pero no es as. Son hbitos. Y aunque cada hbito no tiene mucha importancia en s mismo, con el tiempo, las comidas que pedimos, lo que decimos a nuestros hijos cada noche, si ahorramos o gastamos, la frecuencia con que hacemos ejercicio y el modo en que organizamos nuestros pensamientos y rutinas de trabajo tienen un profundo impacto en nuestra salud, productividad, seguridad econmica y felicidad.Los hbitos empiezan sin que nos demos cuenta, se instalan inadvertidamente y para cuando queremos librarnos de ellos se han convertido en rutinas inamovibles. A veces surgen de un gesto cotidiano, como la sensacin de relax que sentimos al llegar a casa y encender la tele. En ocasiones, se trata de hbitos inducidos, como usar dentfrico para cepillarse los dientes o utilizar ambientador.Decidido a desentraar la psicologa y la neurologa de nuestros hbitos ms arraigados, Charles Duhigg recurre a los ms recientes descubrimientos en materia cerebral para mostrar a los lectores cmo llegar a dominar los resortes que definen nuestras costumbres. El libro ofrece explicaciones sobre los hbitos, su formacin y su gestin en el mbito personal, empresarial y de las sociedades. En este resumen nos centraremos en el anlisis de los patrones fundamentales que determinan el surgimiento de los hbitos en el mbito de la vida cotidiana y de la publicidad, y sealaremos adems algunos de los factores implicados en la transformacin de los hbitos organizacionales.

El bucle del hbitoLos hbitos, segn los cientficos, surgen porque el cerebro siempre est buscando una forma de ahorrar esfuerzo. Si dejamos que utilice sus mecanismos, el cerebro intentar convertir casi toda rutina en un hbito, porque los hbitos le permiten descansar ms a menudo. Este instinto de ahorrar energa es una gran ventaja. Un cerebro eficiente nos permite dejar de pensar constantemente en las conductas bsicas, como caminar y decidir qu vamos a comer, as que podemos dedicar nuestra energa mental a inventar desde arpones y sistemas de riego hasta aviones y videojuegos.El proceso para la formacin y consolidacin de un hbito en nuestro cerebro es un bucle de tres pasos. Primero est laseal,el detonante que informa a nuestro cerebro que puede poner el piloto automtico y el hbito que ha de usar. Luego est larutina,que puede ser fsica, mental o emocional. Por ltimo est larecompensa,que ayuda a nuestro cerebro a decidir si vale la pena recordar en el futuro este bucle en particular. Con el tiempo, este bucle seal, rutina, recompensa se va volviendo ms y ms automtico. La seal y la recompensa se superponen hasta que surge un fuerte sentimiento de expectacin y deseo. Al final, se acaba formando un hbito.Los hbitos no son el destino. Los hbitos se pueden ignorar, cambiar o sustituir. Pero la razn por la que el descubrimiento del bucle del hbito es tan importante es porque revela una verdad bsica: cuando emerge un hbito, el cerebro deja de participar plenamente en la toma de decisiones. Ya no trabaja tanto ni desva su atencin hacia otras tareas. Salvo quecombatasdeliberadamente un hbito a menos que encuentres nuevas rutinas el patrn se activar de manera automtica. Sin embargo, el mero hecho de comprender cmo actan los hbitos aprender la estructura del bucle del hbito hace ms fcil controlarlos. Cuando fragmentamos un hbito en sus componentes, podemos aprender cmo modificarlo.Segn Ann Graybiel, investigadora del MIT (Instituto Tecnolgico de Massachusetts): "Los hbitos nunca llegan a desaparecer. Quedan grabados en las estructuras de nuestro cerebro, lo cual es una gran ventaja para nosotros, porque sera terrible que despus de cada vacacin tuviramos que aprender a conducir de nuevo. El problema radica en que el cerebro no diferencia entre los buenos y los malos hbitos; por eso, si tienes uno malo, siempre te estar acechando, esperando la seal y la recompensa". Esto explica por qu nos cuesta tanto crear hbitos para hacer ejercicio, por ejemplo, o cambiar nuestra forma de comer. Una vez que hemos desarrollado la rutina de sentarnos en el silln, en vez de salir a correr, o la de comer cada vez que vemos una caja de donuts, esos patrones permanecern en nuestra cabeza. Por la misma regla, si aprendemos a crear nuevas rutinas neurolgicas que se impongan a esas conductas si podemos controlar el bucle del hbito, podremos conseguir que esas malas tendencias queden en un segundo plano.Si dibujamos el cerebro humano como si fuera una cebolla compuesta por diferentes capas celulares, las capas externas las ms cercanas al cuero cabelludo suelen ser las ms recientes desde una perspectiva evolutiva. Cuando se te ocurre un nuevo invento o te res con el chiste que te cuenta un amigo, son las partes externas del cerebro las que trabajan. All es donde tiene lugar el pensamiento ms complejo. En la parte ms profunda, cerca del tronco cerebral donde el cerebro se une con la columna vertebral se encuentran las estructuras ms antiguas y primitivas. Controlan nuestras conductas automticas, como la respiracin y el tragar, o el sobresalto que experimentamos cuando aparece alguien detrs de un arbusto.Hacia el centro del crneo hay una masa de tejido del tamao de una pelota de golf que se parece a lo que encontraramos en el interior de un pez, reptil o mamfero. Son los ganglios basales, un grupo de clulas de forma ovalada que, durante aos, ha sido un gran desconocido para los cientficos, salvo por algunas sospechas de que desempeaba alguna funcin en enfermedades como el Parkinson. A principios de la dcada de los noventa, los investigadores del MIT empezaron a preguntarse si los ganglios basales tambin podan formar parte del proceso de la creacin de hbitos y experimentaron en ratas empleando nuevas microtecnologas que les permitan observar con todo detalle lo que ocurra dentro de sus cabezas cuando realizaban docenas de rutinas.Sin los bucles del hbito, nuestro cerebro se cerrara, abrumado por las minucias de la vida cotidiana. Sin los ganglios basales, perdemos acceso a cientos de hbitos en los que confiamos a diario. Las personas cuyos ganglios basales estn deteriorados debido a una lesin o enfermedad, suelen quedarse mentalmente paralizadas. Tienen problemas para realizar sus actividades bsicas, como abrir una puerta o pensar qu van a comer. Esto son decisiones habituales, que no conllevan esfuerzo. Mientras los ganglios basales estn intactos, las seales permanecen activadas y la conducta se producir sin pensarla. Asimismo, la dependencia del cerebro en las rutinas automticas puede ser peligrosa. Los hbitos son tanto una bendicin como una maldicin. Porque los hbitos surgen sin pedirnos permiso.Los cientficos han estudiado los cerebros de los alcohlicos, fumadores y adictos a la comida, y han medido los cambios en su neurologa las estructuras de sus cerebros y la circulacin de sustancias neuroqumicas dentro de su cerebro a medida que se van instaurando los deseos. Dos investigadores de la universidad de Michigan escribieron que los hbitos especialmente fuertes producen reacciones similares a las adicciones, de modo que "desear se convierte en un ansia obsesiva" que puede obligar a nuestro cerebro a poner el piloto automtico, "incluso ante la presencia de fuertes factores disuasorios como perder la reputacin, el trabajo, el hogar y la familia". Sin embargo, estos deseos no tienen el control absoluto sobre nosotros. Existen mecanismos que pueden ayudarnos a no caer en las tentaciones. Pero, para superar el hbito, hemos de reconocer qu ansia est guiando nuestra conducta. Si no somos conscientes de ella, podemos acabar dominados por conductas que realizamos como si estuviramos conducidos por una fuerza invisible.

La regla de oro para cambiar los hbitosCuando nos propongamos cambiar un determinado hbito existe una regla de oro que todos los estudios han demostrado que es una de las herramientas ms poderosas para generar cambios. Esta es la regla: si usamos la misma seal y proporcionamos la misma recompensa, podemos cambiar la rutina y cambiar el hbito. Casi todas las conductas se pueden transformar si la seal y la recompensa siguen siendo las mismas. La regla de oro ha funcionado en tratamientos contra el alcoholismo, la obesidad, los trastornos obsesivo-compulsivos y otros cientos de conductas destructivas, y comprenderla puede ayudar a cualquier persona a cambiar sus viejas costumbres (los intentos para dejar de picotear entre horas, por ejemplo, suelen fracasar a menos que una nueva rutina satisfaga las viejas seales y recompensas; una fumadora normalmente no puede dejar de fumar a menos que encuentre alguna actividad para reemplazar el tabaco cuando se activa su deseo de nicotina).Preguntar a los pacientes qu es lo que desencadena su conducta habitual se denomina entrenamiento de conciencia y es el primer paso de un proceso llamado "entrenamiento de la inversin del hbito". Consiste en identificar las seales que provocan una rutina. Es posible que al principio no encontremos razones de por qu realizamos un determinado hbito nocivo, pero, si tratamos de buscarlas, es probable que acabemos por aclararlas. Por ejemplo, podemos pensar en qu situaciones tpicas se produce ese hbito y despus identificar qu sentimos despus de este, que puede ser un estmulo fsico. Entonces, cuando se produce la seal y tambin hemos identificado la recompensa, necesitamos desarrollar una "respuesta competitiva" que sustituya a la rutina. Podemos llevar un registro de los momentos en que se produce la seal a lo largo del da y, en cada momento, realizar la respuesta competitiva que sustituya a la antigua rutina.Las tcnicas de la terapia de inversin de hbito ponen de manifiesto uno de los principios fundamentales de los hbitos: con frecuencia, no acabamos de entender las ansias que controlan nuestras conductas hasta que nos dedicamos a observarlas. Y aunque sea fcil describir el proceso de cambiar el hbito, no necesariamente lo es llevarlo a cabo. Es fcil suponer que el tabaco, el alcoholismo, comer en exceso u otros patrones arraigados se pueden cambiar sin un verdadero esfuerzo. Pero el verdadero cambio requiere trabajo y entender las ansias que nos conducen a esas conductas. Cambiar cualquier hbito requiere determinacin.Si identificas las seales y las recompensas, puedes cambiar la rutina. Al menos la mayora de las veces. No obstante, para algunos hbitos, hace falta otro ingrediente: la conviccin. En el caso de los alcohlicos, por ejemplo, aunque les ofrezcas a las personas mejores hbitos, eso no remedia la causa por la que empezaron a beber. Llega un momento en que tienen un mal da y ninguna rutina conseguir que todo parezca que est bien. Lo que realmente puede cambiar las cosas escreerque pueden afrontar esa situacin de estrs sin el alcohol. Para que los hbitos cambien de manera permanente, la gente ha de estar convencida de que el cambio es posible. Y cuando las personas se unen a grupos donde el cambio parece viable, el potencial para que este se produzca es ms real.Para las empresas, entender la ciencia del ansia es revolucionario. Existen docenas de rituales diarios quedeberamosrealizar cada da y que jams se convierten en hbitos porque, muchas veces, suele ser complicado averiguar cules son los deseos intensos que nos conducen a los hbitos. Algunas empresas, como los grandes almacenes Target, con el fin de seleccionar sus ofertas publicitarias, utilizan datos de clientes y generan algoritmos para predecir las compras de cientos de consumidores. Y son capaces incluso de llegar a descubrir, en funcin del registro de compra, qu clientas estn embarazadas y qu ofertas deben enviarles. Porque todas las mujeres embarazadas que compran en Target suelen seguir unos hbitos de compra similares.Por otra parte, cuando utilizamos un nuevo producto de consumo, necesitamos alguna seal de que el producto est funcionando. A principios del siglo XX triunf una pasta dentfrica llamada Pepsodent, a partir de la cual la mayora de los estadounidenses convirti en un hbito el cepillado de sus dientes. Con el tiempo se descubri el motivo por el que Pepsodent se situ por delante del resto de pastas dentfricas de su poca. Pepsodent contena cido ctrico, producto que entonces no utilizaban el resto de sus competidores. El cido ctrico provocaba un picor refrescante en la boca al final del cepillado que haca sentir a quienes la utilizaban que tenan la boca limpia. Cuando la gente empez a desear sentir ese refrescante picor tras haberlo asociado a la limpieza, el cepillado se convirti en un hbito. Aunque el picor no hace que la pasta dentfrica sea ms eficaz, esa sensacin convence a la gente de que el producto est haciendo su trabajo.Otra seal que asociamos frecuentemente a la limpieza es la espuma de algunos productos. El champ no tiene por qu hacer espuma, pero se le aaden sustancias espumosas porque la gente espera eso cada vez que se lava el pelo. Lo mismo sucede con el detergente para la ropa. Y con la pasta de dientes: ahora todas las compaas aaden lauril sulfato de sodio para que la pasta de dientes haga ms espuma. No limpia ms, pero la gente se siente mejor cuando tiene un montn de espuma en la boca. Cuando el cliente empieza a desear esa espuma, se empieza a desarrollar el hbito. Cualquiera puede utilizar esta frmula bsica para crear sus propios hbitos o descubrir qu hbitos son susceptibles de crearse en los consumidores. Se trata de escoger la seal y la recompensa adecuadas. Y entonces aparecer el deseo que lleva a la formacin del hbito.

Los hbitos bsicos de las organizaciones de xitoAlgunos hbitos tienen el poder de iniciar una reaccin en cadena, cambiando otros hbitos a medida que se instauran en la vida de una persona o en una organizacin. Es decir, algunos hbitos importan ms que otros para rehacer los negocios y la vida. Son "hbitos bsicos": son los hbitos que ms importan, aquellos que, cuando empiezan a cambiar, desplazan y rehacen otros patrones.Si nos concentramos en cambiar y en cultivar los hbitos esenciales, podemos producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hbitos bsicos es engaoso. Para descubrirlos se ha de saber dnde se tiene que mirar. Detectar los hbitos bsicos significa buscar ciertas caractersticas. Los hbitos bsicos ofrecen lo que conocemos dentro de la literatura acadmica como "pequeos triunfos". Ayudan a que florezcan otros hbitos creando nuevas estructuras y establecen sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso.Los pequeos triunfos son justamente lo que parecen y forman parte del proceso en que los hbitos bsicos crean cambios generalizados. Un gran nmero de investigaciones han demostrado que los pequeos triunfos tienen un poder enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros de las propias victorias. Cuando se ha logrado un pequeo triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeo triunfo. Los pequeos triunfos alimentan cambios transformadores elevando las pequeas ventajas a patrones que convencen a las personas de que pueden lograr cosas an mayores.Algunas compaas y organizaciones de Estados Unidos han adoptado la idea de utilizar hbitos bsicos para reestructurar los centros de trabajo. Los hbitos bsicos nos transforman creando culturas que nos aclaran los valores, que en los momentos difciles o de incertidumbre es fcil que olvidemos. Hacia principios de la dcada de los ochenta, un joven llamado Howard Schultz trabajaba para un fabricante de plsticos cuando observ que un pequeo empresario poco conocido de Seattle encargaba un nmero exagerado de conos para filtros de caf. Schultz tom un avin y se enamor de la compaa: Starbucks. Dos aos despus, cuando se enter de que Starbucks, que por aquel entonces contaba solo con seis tiendas, estaba en venta, pidi dinero a todos sus conocidos y la compr. Eso fue en 1987. En tres aos, ya tena 84 tiendas; seis aos despus, ms de mil. En la actualidad, hay 17 000 tiendas en ms de 50 pases.El enfoque de Schultz en la formacin de los empleados y en el servicio al cliente convirti Starbucks en una de las compaas ms famosas del mundo. Durante aos estuvo personalmente implicado en casi todos los aspectos de la direccin de la empresa. En el ao 2000 estaba agotado y deleg en otros ejecutivos los asuntos cotidianos; a partir de ese momento, Starbucks empez su declive. Al cabo de unos pocos aos, los clientes empezaron a quejarse de la calidad de las bebidas y del servicio al cliente. Los ejecutivos, concentrados en la frentica expansin de la compaa, muchas veces desoan las quejas. Los empleados dejaron de estar contentos. Las encuestas indicaban que la gente empezaba a asociar Starbucks con caf tibio y sonrisas vacas. As que en 2008 Schultz volvi a asumir la gerencia de la compaa. Entre sus prioridades estaba reestructurar algunos puntos del programa de formacin de la empresa, entre los que se incluan potenciar la fuerza de voluntad y la autoconfianza de los empleados opartners(socios), en el lxico de Starbucks.En la ltima etapa de Starbucks, los experimentos que realizaron los investigadores contemplaban la ciencia de la fuerza de voluntad de un modo ligeramente distinto a como lo haban hecho hasta entonces. Descubrieron que, cuando se les pide a las personas que hagan algo que requiere autocontrol, si piensan que lo estn haciendo por razones personales, les cuesta mucho menos. Si sienten que no tienen autonoma, que simplemente estn siguiendo rdenes, sus msculos de la fuerza de voluntad se cansan mucho antes. Para las compaas y organizaciones, esta visin tiene grandes implicaciones. El mero hecho de dar a los empleados un voto de confianza el sentimiento de que tienen el control, de que tienen autoridad para tomar decisiones puede aumentar radicalmente la cantidad de energa y concentracin que aportan a sus trabajos.En una planta industrial de Ohio, por ejemplo, se observ a los trabajadores de la cadena de montaje a los que se dio potestad para tomar pequeas decisiones sobre sus horarios y entorno de trabajo. Disearon sus propios uniformes y tenan autoridad sobre los turnos. No cambi nada ms. Todos los procesos de manufacturacin y escalas salariales eran idnticos. A los dos meses, la productividad de la planta haba aumentado un 20 %. Los trabajadores hacan pausas ms cortas y cometan menos errores. Dar la oportunidad a los empleados para que sintieran que tenan el control hizo que aumentara notablemente el grado de autodisciplina que utilizaban en su trabajo.Lo mismo sucedi en Starbucks. Hoy en da, la compaa est centrada en conceder a los empleados una mayor autoridad. Les han pedido que vuelvan a disear la disposicin de las cafeterasespressoy de las cajas registradoras, que decidan ellos mismos cmo dar la bienvenida a los clientes y dnde colocar los productos. No es extrao que unstore manager(el responsable del local) pase horas reunido con sus empleados discutiendo cul es el mejor lugar para colocar una batidora. Hemos empezado a pedir a nuestrospartnersque utilicen su intelecto y creatividad, en lugar de decirles: Saca el caf de la caja, pon aqu la taza, sigue esta regla dice Kris Engskov, uno de los vicepresidentes de Starbucks. A la gente le gusta sentir que tiene el control sobre su vida. Ha descendido el nmero de empleados que se marchan. Ha aumentado la satisfaccin de los clientes. Desde el regreso de Schultz, Starbucks ha incrementado sus ingresos en ms de 1200 millones de dlares al ao.En etapas anteriores, el hbito de potenciar la fuerza de voluntad de los empleados de Starbucks haba sido un propsito constante en los planes de formacin. "Para muchos empleados, Starbucks es su primera experiencia laboral dice Christine Deputy, que supervis los programas de formacin de la compaa durante ms de una dcada. Si tus padres o profesores te han estado diciendo toda tu vida lo que tenas que hacer, y de pronto los clientes te gritan y tu jefe est demasiado ocupado para indicarte cmo has de actuar, puede ser una experiencia abrumadora. Hay muchas personas que son incapaces de hacer esa transicin...". Starbucks descubri que la solucin era convertir la autodisciplina en un hbito organizativo.Al principio, los intentos de Starbucks para fomentar la fuerza de voluntad de sus empleados fallaron y sus ejecutivos vieron que tenan que cambiar de enfoque. Empezaron por examinar con detalle lo que estaba pasando en sus establecimientos. Vieron que sus empleados fracasaban cuando llegaban a un punto de inflexin. Lo que necesitaban eran hbitos institucionales que los ayudaran a ser autodisciplinados. Algunos empleados, concretamente al enfrentarse a situaciones de estrs o de incertidumbre, respondan mal y su autocontrol se esfumaba. Por ejemplo, cuando un cliente empezaba a gritarles, un empleado normalmente tranquilo perda la compostura.Lo que realmente necesitaban los empleados eran instrucciones claras respecto a cmo manejar los puntos de inflexin: una rutina para que siguieran adelante cuando sus msculos de fuerza de voluntad empezaban a flojear. As que la compaa desarroll material de formacin nuevo con rutinas para los momentos en que sus empleados tenan que enfrentarse a una situacin difcil. Los manuales enseaban a los trabajadores a responder a seales especficas, como un cliente que grita o una cola larga en caja. Los directivos ensearon a los empleados mediante juegos de rol hasta que sus respuestas se volvieron automticas. As es como la fuerza de voluntad se convierte en un hbito: eligiendo un tipo de conducta con antelacin y, luego, siguiendo esa rutina cuando llegue el punto de inflexin. Starbucks no es la nica compaa que utiliza estos mtodos de formacin. Lo que hacen todas ellas es centrarse en un determinado hbito bsico que acaba influyendo en los dems aspectos de la organizacin.

El poder de una crisisEn algunas ocasiones puede ser necesario que se produzca una crisis en la organizacin para poder modificar rutinas inflexibles o equivocadas que la ponen en situaciones lmite; pero hasta que no se produce la crisis no hay manera de cambiar estas rutinas. Los buenos lderes aprovechan las crisis para rehacer los hbitos de una organizacin. Los administradores de la NASA, por ejemplo, intentaron durante aos mejorar los hbitos de seguridad de la agencia, pero sus intentos no tuvieron xito hasta que explot la nave espacialChallenger, en 1986. Tras esa tragedia, la organizacin consigui superar los obstculos para replantearse normas de calidad ms exigentes.Las compaas no son familias. Son campos de batalla en una guerra civil. Sin embargo, a pesar de esta capacidad para la guerra intestina, la mayora de las compaas funcionan con una paz relativa, ao tras ao, porque tienen rutinas hbitos que crean treguas y permiten que todo el mundo deje a un lado sus rivalidades durante el tiempo suficiente para completar el trabajo del da. Los hbitos organizativos ofrecen una promesa bsica: si sigues los patrones establecidos y acatas las treguas, las rivalidades no destruirn a la compaa, aumentarn las ganancias y, al final, todos saldremos beneficiados. Pero, a veces, las treguas, aunque estn perfectamente equilibradas, pueden ser peligrosas si no estn bien diseadas.Philip Brickell, un empleado de 43 aos del Metro de Londres, estaba en el interior de uno de los cavernosos pasillos principales de la estacin de King's Cross una tarde del mes de noviembre de 1987 recogiendo billetes, cuando un pasajero le avis de que haba un pauelo de papel ardiendo al pie de una de las escaleras mecnicas cercanas. El pauelo estaba al principio de una de las escaleras ms largas de la estacin, la que corresponda a la lnea de Picadilly. Brickell abandon inmediatamente su puesto, baj por la escalera hasta el andn, encontr la bola de papel en brasas y con una revista enrollada apag el fuego. Luego regres a su puesto. Brickell no se preocup ms. No intent investigar por qu estaba ardiendo el papel o si proceda de algn incendio ms grande en otra parte de la estacin. No mencion el incidente a ningn otro empleado ni llam al departamento de incendios.Haba otro departamento que se encargaba de la seguridad respecto al tema de incendios y Brickell, respetando las estrictas divisiones que regan el Metro, saba bien que no poda meterse en territorio ajeno. Adems, aunquehubieraindagado por su cuenta para descubrir si haba un incendio, no habra sabido qu hacer con la informacin. La estricta cadena de mando del Metro le prohiba ponerse en contacto con otro departamento sin la autorizacin previa de un superior. Y las rutinas del Metro transmitidas de empleado a empleado le indicaban que bajo ninguna circunstancia deba decir en voz alta dentro de la estacinnadaque se pareciera a la palabrafuego,para evitar que cundiera el pnico entre los pasajeros. Ni siquiera al ms alto nivel, un director se atreva a traspasar el territorio de otro escribi ms tarde un investigador. Por lo tanto, el director de ingeniera no se ocupaba de que el personal estuviera debidamente entrenado en seguridad contra incendios y procedimientos de evacuacin, porque consideraba que esos asuntos dependan de la Direccin de Operaciones.A los quince minutos de que Brickell regresara a su taquilla, otro pasajero observ un hilo de humo al subir por la escalera de la lnea de Picadilly y se lo mencion a un empleado del Metro. Por fin avisaron al inspector de seguridad de King's Cross, Christopher Hayes, para que investigara. Sin embargo, el inspector Hayes no llam a los bomberos. No haba visto el humo con sus propios ojos y otra de las normas tcitas del Metro era que jams se deba llamar a los bomberos salvo que fuera absolutamente necesario. Un polica que haba visto que las llamas empezaban a arder por encima de los escalones crey que tena que avisar a comisara y llam a sus superiores. Al final, dieron aviso a los bomberos veintids minutos despus de que alguien avisara a Brickell del papel ardiendo.Ms de una docena de estudios y amonestaciones indicaban que el Metro no estaba preparado para los incendios y que el personal deba ser entrenado para usar los aspersores y extintores que haba en cada andn. Nadie en King's Cross saba utilizar el sistema contra incendios, a pesar de que el jefe de bomberos, haca dos aos, haba escrito una carta en que mostraba su preocupacin y denunciaba los hbitos de seguridad de los trabajadores del Metro. Sin embargo, el inspector de seguridad nunca vio esa carta porque fue enviada a un departamento que no era para el que l trabajaba, y nunca se volvieron a redactar unas normas del Metro que incluyeran ese aviso. Hayes se olvid por completo de que exista el sistema contra incendios por aspersin. Las treguas que regan el Metro garantizaban que todo el mundo estuviera en su lugar, pero no dejaban espacio para aprender nada que no fuera lo que cada uno tena asignado. Hayes pas al lado de los mandos del sistema contra incendios sin tan siquiera echarles un vistazo.Casi media hora despus del pauelo de papel ardiendo, lleg el primer bombero a King's Cross. Cuando entr en el vestbulo de venta de billetes vio un humo oscuro y denso que empezaba a serpentear por el techo. Ahora ya estaba ardiendo toda la escalera y emanaba un gas sobrecalentado que sala de la boca del foso, donde se quedaba atrapado contra el techo, que estaba cubierto por unas veinte capas de pintura. Unos pocos aos antes, el director de Operaciones del Metro haba sugerido que toda esa pintura poda suponer un riesgo de incendio. "No se podran eliminar las capas viejas antes de dar una nueva mano?". No obstante, los protocolos de pintura no eran de su incumbencia. La responsabilidad de pintar era del Departamento de Mantenimiento, cuyo jefe agradeci educadamente la recomendacin de su colega y luego agreg que si quera interferir en otros departamentos, el favor le sera devuelto rpidamente. El director de Operaciones retir su recomendacin.Cuando el gas sobrecalentado se acumul en el techo del tnel de la escalera, todas esas viejas capas de pintura empezaron a absorber el calor. Cada tren nuevo que llegaba empujaba una nueva ola de oxgeno fresco a la estacin, alimentando el fuego como si fuera un fuelle. A los pocos minutos, la llegada de otro tren hizo que la escalera de Picadilly prendiera en llamas violentamente y se produjo una explosin. Al poco de la explosin llegaron docenas de camiones de bomberos. Pero, como las normas del Departamento de Incendios decan que se tenan que conectar las mangueras a los hidrantes de la calle, en lugar de hacerlo en los instalados por el Metro dentro de la estacin, y como ningn empleado del Metro tena los planos que mostraban dnde se encontraban las bocas de incendios de la estacin, tardaron horas en extinguir el incendio. Cuando por fin apagaron el fuego haban pasado seis horas desde que alguien avis del pauelo de papel en llamas. Hubo 31 muertos y docenas de heridos."Por qu me enviaron directamente al fuego? preguntaba un profesor de msica al da siguiente desde la cama de un hospital. Poda verlos quemndose. Poda or sus gritos. Por qu nadie se hizo cargo de la situacin?". Para responder a estas preguntas, veamos algunas de las treguas en las que basaba su funcionamiento el Metro de Londres: 1. Los vendedores de billetes estaban advertidos de que su jurisdiccin se limitaba estrictamente a la venta de billetes; por lo tanto, si vean un papel en llamas, no avisaban a nadie por temor a traspasar sus fronteras. 2. Los empleados de la estacin no saban utilizar el sistema de aspersin ni los extintores, porque el equipo lo supervisaba otro departamento. 3. El inspector de seguridad de la estacin jams vio la carta del cuerpo de bomberos de Londres en que se avisaba del riesgo de incendio porque se envi al director de Operaciones, y ese tipo de informacin no se comparta con otros departamentos. 4. Los empleados tenan instrucciones de llamar a los bomberos nicamente como ltimo recurso, para no provocar innecesariamente el pnico entre los pasajeros. 5. El cuerpo de bomberos insisti en utilizar los hidrantes de la calle y no quiso saber nada de las tomas de agua del vestbulo de venta de billetes que podan haber suministrado agua, porque tenan rdenes de no utilizar los equipos instalados por otras empresas.En realidad, las crisis son oportunidades tan valiosas, que un lder inteligente prolonga deliberadamente ese sentimiento de emergencia. En todas las compaas donde los hbitos institucionales son txicos, es posible realizar el mismo tipo de cambios. Una compaa con hbitos disfuncionales no puede cambiar simplemente porque se lo ordene algn directivo. Por el contrario, los ejecutivos inteligentes buscan el momento de crisis o crean una percepcin de crisis y cultivan ese sentimiento de quealgo ha de cambiar,hasta que al final todo el mundo est dispuesto a superar los patrones con los que viven todos los das. Eso es justamente lo que ocurri tras el incendio en la estacin de King's Cross.Cinco das despus del incendio, el secretario de Estado britnico nombr a un investigador especial, Desmond Fennel, para que estudiara el incidente. Fennel empez por entrevistar a los directivos del Metro, y enseguida se dio cuenta de que todos saban desde haca aos que las medidas de prevencin contra incendios eran un problema grave y, sin embargo, nada haba cambiado. Algunos administradores haban propuesto nuevas jerarquas que habran aclarado la responsabilidad de la prevencin contra incendios. Otros haban propuesto conceder ms poder a los jefes de estacin para que pudieran sortear las divisiones entre los departamentos. Ninguna de esas reformas se haba llevado a cabo. Cuando Fennel empez a sugerir cambios propios, comenz a encontrarse con los mismos obstculos: los jefes de departamento se negaban a responsabilizarse o le saboteaban con amenazas secretas a sus subordinados.As que Fennel decidi cambiar de estrategia y traspas su investigacin al circo meditico. Convoc sesiones pblicas que duraron 91 das y pusieron al descubierto una organizacin que haba hecho caso omiso de las mltiples advertencias sobre los riesgos. Dio a entender a los periodistas que los pasajeros corran un grave peligro cada vez que entraban en el metro. Interrog repetidamente a docenas de testigos que describieron la organizacin como un lugar donde las batallitas eran ms importantes que la seguridad de los pasajeros. Su informe final, de 250 pginas, publicado casi al cabo de un ao del incendio, era una acusacin mordaz sobre el Metro donde se retrataba a una organizacin malograda por la ineptitud burocrtica.La respuesta fue inmediata y abrumadora. Los pasajeros se amotinaron delante de las oficinas del Metro. Los directivos fueron despedidos. Se dictaron un montn de nuevas normas y se super la cultura del Metro. Actualmente, todas las estaciones tienen un jefe cuya responsabilidad principal es la seguridad de los pasajeros, y todos los empleados tienen la obligacin de comunicar hasta el menor indicio de riesgo. Todos los trenes siguen funcionando a su hora. Pero los hbitos del Metro y sus treguas se han adaptado lo suficiente como para dejar claro quin tiene la ltima palabra para la prevencin contra incendios, y todo el mundo est autorizado para actuar, sin que importe que se est metiendo en territorio de otro.

ConclusinEn la ltima dcada, nuestra comprensin sobre la neurologa de los hbitos y el modo en que actan los patrones en nuestras vidas, sociedades y organizaciones se ha ampliado de formas que jams hubiramos podido imaginar hace cincuenta aos. Ahora sabemos por qu surgen los hbitos, cmo cambian y cul es su mecnica de funcionamiento. Sabemos cmo desmenuzarlos en partes y reconstruirlos segn nuestras especificaciones. Sabemos por qu la gente come menos, hace ms ejercicio, es ms eficiente en su trabajo y tiene una vida ms saludable. Transformar un hbito no siempre es fcil o rpido. No siempre es sencillo. Pero es posible. Y ahora sabemos por qu.Por desgracia, no existe una serie de pasos especficos que nos garantice que a todos nos funcionar. Sabemos que un hbito no se puede erradicar; sencillamente, se ha de sustituir. Y sabemos que los hbitos son ms maleables cuando se aplica la regla de oro para cambiar los hbitos: mantener la misma seal y la misma recompensa, e insertar una nueva rutina. Pero eso no basta. Para que el hbito se afiance, hemos de creer que el cambio es posible. Normalmente, esa creencia solo surge con la ayuda de un grupo.Si quieres dejar de fumar, instaura una rutina diferente que satisfaga el deseo de fumar. Luego, busca un grupo de apoyo, unos cuantos exfumadores o una comunidad que te ayude a creer que puedes estar sin nicotina, y utiliza al grupo cuando sientas que te fallan las fuerzas. Es evidente: si quieres cambiar un hbito has de hallar una rutina alternativa, y tus probabilidades de xito aumentarn espectacularmente cuando te comprometas a cambiar formando parte de un grupo. Tener fe es esencial, y eso se produce a raz de una experiencia grupal, aunque esa comunidad solo se componga de dos personas.Sabemos que el cambio esposible.Los alcohlicos pueden dejar de beber. Los fumadores pueden dejar de fumar. Los eternos perdedores pueden llegar a ser campeones. Puedes dejar de morderte las uas o de picotear en el trabajo, de gritar a tus hijos, de pasarte la noche en vela o de preocuparte por cosas pequeas. Y tal como han descubierto los cientficos, no solo cambian las vidas de las personas cuando se ocupan de sus hbitos. Tambin las empresas, organizaciones y comunidades pueden hacerlo.

Fin del resumenAutorCharles Duhigg,graduado en la Universidad de Yale y en la Escuela de Negocios de Harvard, es uno de los periodistas ms reputados delNew York Times.Su trabajo ha merecido premios diversos en Estados Unidos, entre ellos el de la Academia Nacional de Ciencias, el Nacional de Periodismo y el George Polk. En el ao 2008 fue candidato tambin al premio Pulitzer de periodismo por un documental.