CAPITULO 11: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO (COMPRAS)

Adm de la cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin de acoplar el flujo de materiales, servicios e informacin, con la demanda del cliente. / implica la coordinacin de funciones claves de la empresa. / controlar el inventario, administrando los flujos de materiales.

Inventario acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de b&s. / las tasas de los flujos de entradas y salidas determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de material al depsito es mayor que el flujo de salida de ste, desciende cuando el flujo de salida es mayor que el flujo de entrada. Existen en 3 categoras: a) los de materias primas (RM), son indispensables para la prod de b&s / son insumos para los procesos de transformacin de la empresa; b) el trabajo en proceso (WIP), elementos necesarios para elaborar un producto final; c) los bienes terminados (FG), artculos que se venden a los clientes / suelen almacenarse en la planta, el centro de distribucin y locales destinados a la venta al detalle.

Adm de materiales se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales y servicios, inventarios, niveles de produccin, pautas de formacin de personal, programas de trabajo y distribucin. Tradicionalmente las organizaciones han dividido la responsabilidad en 3 departamento.: compras, control de produccin y distribucin. En esta forma de organizacin llamada estructura segmentada, el gerente de cada uno de esos departamentos rinde cuentas a una persona diferente. Este enfoque requiere un enorme grado de coordinacin para generar un sistema de suministro competitivo. / Desde principios de los 60, muchas empresas se han reestructurado a fin de centralizar la mayora de las tareas de administracin de materiales en un solo departamento y elevar al gerente de ste en una posicin ms elevada dentro de la compaa, estructura integrada. El nuevo dto. unificado recibe el nombre de gerencia de materiales, aunque a veces tambin se le conoce como gerencia de logstica. Esta estructura rene todas tareas relacionadas con flujo de materiales, desde la compra de materias primas hasta la distribucin del producto o servicio terminado.

Cadena de suministro conjunto de vnculos que conectan entre s a los proveedores de materiales y servicios, que abarcan la transformacin de materias primas en p&s y la entrega de estos a los clientes de una empresa. / los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas las empresas que desean implementar cadenas de suministros, deben seguir la siguientes etapas: Fase 1: se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa / las relaciones con esas entidades son formales y la informacin y los costos de operacin se comparten en un grado muy modesto / cada unidad externa e interna controla sus propios inventarios y se usan sistemas y procedimientos de control incompatibles co las otras entidades, lo que hace que existan grandes volmenes de inventario dentro de la cadena de suministros, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.Fase 2: se inicia la integracin interna combinando compras, control de produccin y distribucin en un departamento. de adm de materiales / el centro focal es la integracin de los aspectos de la cadena de suministros que estn bajo el control directo de la empresa a fin de crear una cadena de suministro interna. Fase 3: es la integracin externa. La cadena de suministro interna se extiende para abarcar a proveedores y clientes, con lo cual se enlaza con la cadena de suministros externa que no est bajo el control directo de la empresa..

Compras se ocupa de la adm del proceso de adquisicin, lo cual implica decidir que suministros se usaran, negociar contratos y averiguar cuando es conveniente comprar en la misma localidad. Debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de b&s.

Proceso de adquisicin comprende 5 pasos bsicos:

1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud, llamada requisicin de compra, incluye la descripcin del artculo, la cantidad y clida requeridas y la fecha de entrega deseada.2. Seleccionar proveedores.Identificar proveedores capaces de suministrar los artculo, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artculos requeridos, evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.3. Hacer el pedido.4. Seguir el rastro del pedido.Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.5. Recibir el pedido.Los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compras, a control de inventarios y a contabilidad / los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin de los proveedores. Intercambio electrnico de datos (EDI) sistema de envo y recepcin de documentos comerciales ordinarios convertidos a un formato estndar, que se realiza por medio de computadoras a travs de lneas telefnicas o lneas directas alquiladas. Las empresas alternan con muchos proveedores y no con un grupo selecto.El EDI suele funcionar de la sig forma:Los compradores revisan un catlogo electrnico y seleccionan los artculos que desean comprar a travs de un proveedor especfico. Una computadora enva el pedido directamente a dicho proveedor. La computadora de ste verifica el crdito del comprador y confirma que los artculos solicitados estn disponibles. Se notifica electrnicamente a los departamentos de almacn y embarques del proveedor, y los artculos son preparados para su embarque. Por ltimo, el departamento de contabilidad del proveedor enva electrnicamente su factura al comprador.

Seleccin del proveedor para tomar decisiones cobre seleccin de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de stos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrn de aplicarse. Los tres criterios usados con mayor frecuencia para la seleccin de los proveedores son precio, calidad y entrega puntual.

Certificacin del proveedor se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificacin implica una evaluacin profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de informacin. / Al cabo de cierto tiempo es necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor:

a) Orientacin competitiva en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra pierde.El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestin, o si el artculo o servicio adquirido est estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.b) Orientacin cooperativa el comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente, significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de ka capacidad de produccin del proveedor. Favorece a unos cuantos proveedores de un artculo o servicio en particular, y el nmero ideal para lograrlo es de slo uno o dos proveedores. / Significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. / Una ventaja es la posibilidad de reducir el nmero de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la c) Proveedor Unico (sole sourcing) consiste en conceder un contrato por un artculo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Outsourcing un caso especial de la orientacin cooperativa / decisin de fabricar o comprar, influye en el n de act que estn bajo el control directo de la empresa. / Se debe realizar un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios.

1. Grado de control sobre los proveedores: el control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relacin contractual apropiada para cada proveedor.

2. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro los acuerdos a corto plazo son un forma ms flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compaa tiene la posibilidad de seleccionar la opcin de renegociar los trminos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.

Los acuerdos a largo plazo slo debern usarse cuando la empresa confa en que el proveedor cumplir con sus planes con sus planes estratgicos a largo plazo.

Compras centralizadas y localizadas cuando una organizacin tiene varias instalaciones, la direccin general de la misma debe decidir si habr que comprar en forma localizada o centralizada.Las compras centralizadas ofrecen la ventaja de incrementar el poder de compra, lo cual suele traducirse en la obtencin de mejor servicio, la garanta de disponibilidad del suministro a largo plazo o el desarrollo de una nueva capacidad productiva por el proveedor.Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas sea la prdida de control en el nivel local.

Anlisis de valor un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el rendimiento de p&s ya sea comprados o fabricados. Consiste en un anlisis intensivo de los materiales, procesos, sist de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un artculo.Un enfoque que muchas empresas estn utilizando ahora se conoce como participacin temprana del proveedor, y se realiza por medio de un programa en el cual se incorpora a los proveedores durante la fase de diseo de un producto o servicio. Los proveedores ofrecen sugerencias sobre cambios en el diseo y seleccin de materiales que se traduzcan en operaciones ms eficientes y en una calidad ms alta. En la industria automotriz, un nivel an ms elevado de participacin temprana del proveedor recibe el nombre de suministro previo.

Distribucin consiste en la administracin del flujo de materiales, desde los fabricantes hasta los clientes y desde los almacenes hasta los minoristas, e incluye el almacenamiento y transporte de productos. Hay 3 tipos de decisiones relacionadas con la distribucin que los gerentes deben tomar:

1. Localizacin del inventario de bienes terminados

Colocacin hacia adelante, consiste en ubicar el inventario mas cerca de los clientes en un almacn o centro de distribucin, o mediante un mayorista o minorista; Colocacin hacia atrs, consiste en tener el inventario en la planta manufacturera o no mantener inventario alguno de bs terminados, es llamada a veces consolidacin de inventarios, y es conveniente cuando la demanda de varias regiones puede ser alta durante un mes y baja el mes siguiente.

2. Seleccin de la forma de transporte 5 formas de transporte: carretera, ferrocarril, va acutica, tubera y va area. / cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, or lo cual la seleccin de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa.Existen Diferentes formas posibles de propiedad y administracin de los servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo duea y administradora de sus propios vehculos. Tambin tiene la posibilidad de utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con l la cantidad, el tipo y la frecuencia especfica de sus embarques. Un transportista por contrato le presta servicio al pblico en general, sino slo a ciertos clientes en particular. La empresa tambin puede seleccionar un transportista comn, el cual est legalmente obligado a atender a todos los clientes. Esta opcin ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geogrficamente dispersos.

3. Programacin, rutas y seleccin de transporte el programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la produccin.

Mediciones del rendimiento de la cadena de suministro

Los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables.

Mediciones de inventario todos los mtodos de medicin de inventarios comienzan con un recuento fsico de unidades, volumen o peso. Las mediciones de inventarios se registran en 3 formas:

1. Valor promedio del inventario agregado, valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario / en esta medicin del inventario expresamos todos los valores al costo / se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversin en inventario durante cierto perodo de tiempo.En el caso que un inventario est constituido exclusivamente por dos elementos:

Valor promedio del = (Nmero de unidades del elemento * (valor de cada unidad inventario agregado A que suelen tenerse disponibles) del elemento A)

(Nmero de unidades del elemento * (valor de cada unidad B que suelen tenerse disponibles) del elemento B)

2. Semanas de aprovisionamiento, es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

Semanas de aprovisionamiento = Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al costo)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa nicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta / costo de bienes vendidos).

3. La rotacin de inventario, divide las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el ao.

Rotacin de inventario = ventas anuales (al costo) . Vtas. Promedio del inventario agregado

Vnculos con las decisiones financieras

Los administradores de cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entregas, la rapidez y la calidad.El inventario se deber considerar como una inversin porque se establece con el propsito de utilizarlo en el futuro.El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventarios, no el volumen mnimo del mismo.Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo tambin tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios.

Vnculos de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones intenta vincular el diseo y la utilizacin de la infraestructura y de los procesos de una empresa con las prioridades competitivas de cada uno de sus productos o servicios, de manera que se maximice el potencial de stos en el mercado.

Cadenas de suministros eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta

El propsito de las cadenas de suministros eficaces consiste en coordinar el flujo de materiales y servicios, con miras a minimizar los inventarios y maximizar la eficiencia de los fabricantes y proveedores de servicios incorporados a la cadena. Las cadenas de suministros con sensibilidad de respuesta estn diseadas para reaccionar rpidamente a las demandas del mercado, posicionando los inventarios y las capacidades como una barrera protectora contra la incertidumbre de la demanda.Las cadenas de suministro eficaces funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible.Las cadenas de suministro con sensibilidad de respuesta funcionan mejor cuando las usan empresas que ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la posibilidad de prever la demanda es baja.

Ambientes ms apropiados para cadenas de suministro eficaces y que tienen sensibilidad de respuesta / Caractersticas de diseo para las cadenas de suministro eficaces y para las que tienen sensibilidad de respuesta FactorCadenas de suministro eficacesCadenas de suministro con sensibilidad de respuesta

DemandaPrevisibleImprevisible

Prioridades competitivasBajo costo, calidad consistente, entrega a tiempoVelocidad de desarrollo, entrega rpida, personalizacin, flexibilidad en lo referente a volumen, calidad de diseo de alto rendimiento

Introduccin de nuevos productosInfrecuenteFrecuente

Mrgenes de contribucinBajosAltos

Variedad de productosBajaAlta

Estrategia de flujoFlujo de lnea, mayor inters en alto volumen, p&s estandarizadosFlujos flexibles, mayor inters en la variedad de p&s

Colchn de capacidadBajoAlto

Inversin en inventarioBaja, alta rotacin de inventariosSegn se requiera para permitir rapidez en el tiempo de entrega

Tiempo de entregaLo acortan, pero sin incrementar los costosLo acortan drsticamente

Seleccin de proveedoresMayor inters en precios bajos, calidad consistente y entrega a tiempoMayor inters en rapidez en el tiempo de entrega, personalizacin, flexibilidad en lo referente a volumen y calidad de diseo de alto rendimiento

Diseos de cadena de suministro eficaces y cadenas con sensibilidad de respuesta Cuanto ms alto sea el lugar que ocupa una empresa en una cadena de suministro eficaz, tanto ms probable es que tenga una estrategia de flujo de lnea que soporte altos volmenes de productos o servicios estandarizados. Los proveedores de las cadenas de suministro eficaces deben tener colchones de baja capacidad, porque la alta utilizacin hace que los costos unitarios se mantengan en niveles bajos.

Dinmica de la cadena de suministro Las cadenas de suministro incluyen frecuentemente diversos vnculos entre numerosas compaas. Cada empresa depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente inmediato dentro de la cadena. Las causas de la dinmica de la cadena de suministro son tanto externas como internas:

Efectos ocasionados por la cadena de suministro externa perturbaciones tpicas:

Cambios en el volumen, los clientes tienen la posibilidad de modificar la cantidad de los productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica, o bien, pueden pedir inesperadamente una cantidad mayor de un producto o servicio estndar. Cambios en la mezcla de productos / servicios, los clientes tienen la posibilidad de modificar la mezcla de artculos en alguno de sus pedidos, generando as un efecto perturbador en toda la cadena de suministro. Entregas tardas, las entregas tardas de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales suelen obligar a una compaa a cambiar su programa, de modo que en lugar de fabricar un modelo de determinado producto, elabore otro. Embarques incompletos, los proveedores que envan embarques incompletos lo hacen as porque se presenta perturbaciones en sus respectivas plantas.

Efectos ocasionados por la cadena de suministro interna perturbaciones tpicas: Casos de escasez provocados por causas internas, es probable que haya una escasez de las partes manufacturadas por una compaa debido a la presencia de averas en alguna mquina o por la falta de experiencia de sus trabajadores. Cambios en aspectos de ingeniera, las modificaciones en el diseo de productos o servicios pueden tener un impacto directo sobre los proveedores. Introduccin de nuevos productos / servicios, la presencia de nuevos productos o servicios siempre afecta la cadena de suministro. Promociones de productos / servicios, una prctica comn de las empresas que elaboran productos o servicios estandarizados consiste en ofrecer descuentos en sus precios a fin de promover las ventas. Errores de informacin, los errores cometidos en los pronsticos de demanda pueden inducir a una empresa a hacer pedidos excesivos, o insuficientes, de materiales y servicios.

Las perturbaciones externas e internas de este tipo menoscaban el rendimiento de cualquier cadena de suministro. Sin embargo, son particularmente costosas en cadenas de suministro eficaces, porque en ellas los proveedores tienen menos posibilidades de reaccionar frente a los cambios de los programas de trabajo.

CAPITULO 12: PRONOSTICOS

Un pronstico es una prediccin de eventos futuros que se utiliza con propsitos de planificacin.Los pronsticos precisos permiten que los programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las mquinas, reduzcan los tiempos de produccin y recorten los inventarios.

Caractersticas de la demanda

En la raz de la mayora de las decisiones de negocios de encuentra el reto de pronosticar la demanda del cliente.

Patrones de demanda

Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman un patrn que se conoce como serie de tiempo. Los cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo aplicables de la demanda son:

1. horizontal, e sea, la fluctuacin de los datos en torno de una media constante;2. de tendencia, es decir, el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo;3. estacional, o sea, un patrn repetible de incrementos o decrementos de la demanda, dependiendo de la hora del da, la semana, el mes o la temporada;4. cclico, o sea, una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el curso de perodos de tiempo ms largos (aos o decenios); y 5. aleatorio, es decir una serie de variaciones imprevisibles de la demanda.

Los patrones cclicos provienen de dos influencias. La primera de ellas es el ciclo de los negocios, que incluye diversos factores por los que la economa pasa de una recesin a una expansin en el curso de cierto nmero de aos. La otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en cuestin, en el cual se reflejan las etapas de la demanda, desde el desarrollo hasta la declinacin.

Factores que afectan la demanda

a-Factores externos. Son aquellos factores que estn a fuera del control de la gerencia.Un factor de importancia primordial es el punto de flexin, es decir, el perodo en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una compaa.Los indicadores tempranos, como la tasa de fracasos de los negocios, representan factores externos cuyos puntos de flexin anteceden tpicamente a las crestas y valles del ciclo general de los negocios.Los indicadores coincidentes, son series de tiempo con puntos de flexin que generalmente coinciden con los del ciclo general de los negocios.Los indicadores retrasados, se presentan a continuacin de esos puntos de flexin, generalmente con una demora de varias semanas o meses.

b-Factores internos. Las decisiones internas sobre el diseo de productos o servicios, los precios y las promociones publicitarias, el diseo de envases, las cuotas o incentivos para el personal de ventas y la expansin o contraccin de las reas geogrficas seleccionadas como objetivos de mercado contribuyen, en conjunto, a provocar cambios n el volumen de la demanda. Administracin de la demanda se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los trminos y el volumen de la demanda, o se adapta a los efectos indeseables de los patrones de demanda que no le es posible cambiar.

Diseo del sistema de pronsticos

Antes de usar las tcnicas de pronsticos el gerente tiene que tomar tres decisiones:

1. la decisin de que va a pronosticar la seleccin de la unidad de medida apropiada para efectuar los pronsticos, es tan importante como la habilidad para escoger el mejor mtodo.Nivel de acumulacin: Al agrupar varios productos o servicios similares, en un proceso llamado acumulacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos.

Unidades de medicin: los pronsticos ms tiles para la resolucin de problemas de planificacin y el anlisis de operaciones son los que se basan en unidades de productos o servicios / el mejor mtodo consiste en pronosticar el nmero de unidades de demanda y multiplicarlo despus por el precio para obtener las estimaciones de ingresos por ventas.

2. seleccin del tipo de tcnica de pronstico para los pronsticos de la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos. Entre los mtodos cualitativos figura los mtodos de juicio, en los que las opiniones de gerentes y de expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre los mtodos cuantitativos podemos mencionar los mtodos causales y el anlisis de series de tiempo. Para pronosticar la demanda, los mtodos causales utilizan datos histricos de variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas y actividades de los competidores. El anlisis de series de tiempo es un mtodo estadstico que depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que proyecta la magnitud futura de las mismas y reconoce las tendencias y patrones estacionales. Los pronsticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo.

-Aplicaciones de los pronsticos de demanda

Horizonte de tiempoCorto plazoMediano plazoLargo plazo

Aplicaciones (0 a 3 meses)(3 meses a 2 aos)(ms de 2 aos)

Cantidad pronosticadaProductos o servicios individualesTotal de ventas Total de ventas

Grupos o familias de productos o

servicios

rea de decisin Administracin de inventarioPlanificacin de personal Localizacin de instalaciones

Programacin del ensamble final Planificacin de la produccin Planificacin de la capacidad

Programacin de la fuerza de trabajoPlanificacin de produccin maestraAdministracin de procesos

Programacin de produccin maestraCompras

Distribucin

Tcnicas de pronsticoSeries de tiempoCausal Causal

Causal De juicioDe juicio

De juicio

3. pronsticos por medio de computadoras existen muchos paquetes de software para pronsticos Las tres categoras de paquetes de software que resultan apropiadas para esto son: sistemas manuales, en los cuales el usuario selecciona la tcnica de pronsticos y especifica los parmetros necesarios para un determinado modelo de pronstico; sistemas semiautomticos, en los cuales el usuario especifica la tcnica de pronstico, pero el software determina los parmetros para el modelo, de modo que puedan obtenerse los pronsticos ms precisos; y sistemas automticos, en los cuales el software examina los datos y sugiere no slo la tcnica apropiada, sino tambin los mejores parmetros para el modelo.

Mtodos de juicio

-Estimacin de la fuerza de ventas: son pronsticos compilados a partir de conjeturas acerca de la demanda futura, elaboradas peridicamente por miembros de la fuerza de ventas de las compaas. Este enfoque tiene varias ventajas: la fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber que / cuanto, producto / servicio compraran los clientes los territorios de ventas estn divididos a menudo por distritos o regiones los pronsticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden combinarse fcilmente para obtener las cifras correspondientes a ventas regionales o nacionales Pero dicho enfoque tambin tiene varias desventajas: los perjuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el pronstico el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre lo que el cliente apetece

-Opinin ejecutiva: es un mtodo de pronstico en el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para llegar a un solo pronstico.La opinin ejecutiva tambin suele usarse para elaborar pronsticos tecnolgicos.La clave para la utilizacin eficaz de la opinin ejecutiva consiste den asegurarse de que el pronstico no refleje una serie de modificaciones independientes, sino un consenso de los ejecutivos acerca de un pronstico unificado.

-Investigacin de mercado: consiste en un enfoque sistemtico para determinar el grado de inters del consumidor por un producto o servicio, mediante la creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis por medio de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. La realizacin de un estudio de investigacin de mercado incluye:1. el diseo de un cuestionario mediante el cual se solicite informacin econmica y demogrfica a cada una de las personas entrevistadas, y se conozca el inters de stas en recibir el producto o servicios;2. la decisin de cmo aplicar la encuesta, ya sea mediante una charla telefnica, por correo o en entrevistas personales;3. la seleccin de una muestra representativa de familias para la encuesta, que debe incluir una seleccin al azar dentro del rea de mercado del mercado potencial; y 4. el anlisis de la informacin, aplicando el buen juicio y criterios estadsticos para interpretar las respuestas, determinar si son adecuadas, asignar mrgenes que permitan incluir factores econmicos o competitivos no mencionados en el cuestionario y analizar si la encuesta representa una muestra aleatoria del mercado potencial. La encuesta puede producir ideas ms imitativas que innovadoras, porque con frecuencia el punto de referencia del cliente es limitado.

-Mtodo Delphi: es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Esta forma de pronstico es til cuando no existen datos histricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos estadsticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien informadas. Un coordinador enva preguntas a cada uno de los miembros del grupo de expertos, quienes tal vez ignoran quien ms est participando / se usa para elaborar pronsticos a larga plazo.

Mtodos causales: Regresin Lineal: Estos mtodos se emplean cuando se dispone de datos histricos y la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores externos o internos puede identificares. El objetivo del anlisis de regresin lineal consiste en encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones al cuadrado de los puntos de la lnea representada en la grfica que corresponden a los datos reales.

Dos mediciones de uso comn son el coeficiente de correlacin de la muestra y el coeficiente de determinacin de la misma.El coeficiente de correlacin de la muestra, r, mide la direccin y fuerza (intensidad) de la relacin entre la variable independiente y la variable dependiente. Los valores de r, pueden fluctuar entre 1 y 1; si el valor es 0 (cero), significa que no existe relacin entre las variables. Si el coeficiente es negativo las variables reaccionan de forma inversa y si el coeficiente es positivo las variables varan en el mismo sentido.El coeficiente de determinacin de una muestra mide la cantidad de variaciones que presenta la variable dependiente con respecto a su valor medio, que se explica por medio de la lnea de regresin. El coeficiente de determinacin es igual al cuadrado del coeficiente de correlacin y su valor oscila entre 0 y 1. Cuanto ms cerca del uno est el coeficiente, mejor ser porque significa que est ms cerca de la realidad.

Mtodos con series de tiempo

-Pronstico emprico: el pronstico de la demanda para el siguiente perodo es igual a la demanda observada en el perodo actual.

-Estimacin promedio: las tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas series de tiempo son:1. Promedios mviles simples: se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda y, por lo tanto, para suprimir los efectos de las fluctuaciones al azar.

F t+1 = Suma de las n ltimas demandas = D t + D t-1 + D t-2 +... + D t-n+1 n n

donde D t =Demanda real en perodo tN = Nmero total de perodos incluidos en el promedioF t+1 = Pronsticos para el perodo t+1

Con el mtodo de promedio mvil, el pronstico de la demanda en el perodo siguiente ser igual al promedio calculado al final de este perodo.

2. Promedios mviles ponderados: cada una de las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin. Este mtodo presenta las mismas limitaciones que el mtodo de promedio mvil simple, es necesario recolectar los datos de n perodos de demanda para poder calcular el promedio correspondiente a cada perodo.

3. Suavizacin exponencial: es un mtodo de promedio mvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las demandas anteriores.Tres tipos de datos: el pronstico del ltimo perodo, la demanda de ese perodo y un parmetro suavizador, alfa, cuyo valor flucta entre 0 y 1.0.

F t+1 = (Demanda para este periodo) + (1-) (Pronstico calculado para el ltimo perodo) = D t + (1- ) F t La siguiente es una ecuacin equivalente:

F t+1 = F t + (D t - F t )La suma de las ponderaciones deber ser igual a 1.0, lo cual va implcito en la ecuacin de suavizacin exponencial.

-Inclusin de una tendenciaEn una serie de tiempo, una tendencia consiste en un incremento o decremento sistemtico de los promedios de la serie a travs del tiempo. Cuando existe una tendencia, los enfoques de la suavizacin exponencial deben modificarse, si no se modifican, los pronsticos siempre estarn por arriba o por debajo de la demanda real.El procedimiento por el cual se incorpora una tendencia a un pronstico suavizado exponencialmente se conoce como mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la tendencia.

A t = (Demanda para este periodo) + (1-) (Promedio + Estimacin de la tendencia en el ltimo perodo) = D t (1-) (A t-1 + T t-1)

T t = (Demanda para este periodo Promedio del ltimo perodo) + (1-) (Estimacin de la tendencia en el ltimo perodo) = (A t + A t-1) + (1-) T t-1

F t+1 = A t + T t

DondeA t = promedio exponencialmente suavizado de la seria en el perodo t T t = promedio exponencialmente suavizado de la tendencia en el perodo t= parmetro de suavizacin para el promedio, con un valor entre 0 y 1= parmetro de suavizacin para la tendencia, con un valor entre 0 y 1F t+1 = pronstico para el perodo t + 1

-Patrones estacionales: consisten en movimientos ascendentes o descendentes de la demanda, que se repiten con regularidad, medidos en perodos de menos de un ao (en horas, das, semanas o, meses o trimestres)El mtodo estacional multiplicativo: en este los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional.Procedimiento:1. Para cada ao, calcule la demanda promedio por estacin, dividiendo la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el ao.2. Para cada ao, divida la demanda real correspondiente a una estacin entre la demanda promedio por estacin. El resultado as obtenido ser un ndice estacional para cada una de las estaciones del ao, el cual indica el nivel de la demanda en relacin la demanda en relacin con la demanda promedio.3. Calcule el ndice estacional promedio para cada estacin, usando los resultados del paso 2. Sume los ndices estacionales para una estacin dada y divdalos entre el nmero de aos que abarquen los datos.4. Calcule el pronstico de cada estacin para el ao siguiente. Comience con el clculo de la demanda promedio por estacin para el ao siguiente. Use el mtodo emprico, los promedios mviles, la suavizacin exponencial, la suavizacin exponencial ajustada a la tendencia, o bien, la regresin lineal, para elaborar el pronstico correspondiente a la demanda anual. Dividida luego la demanda anual entre el nmero de estaciones incluidas en el ao. Encuentre finalmente el pronstico estacional, multiplicando el ndice estacional por la demanda promedio por estacin.

En el mtodo estacional aditivo, los pronsticos estacionales de obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin.

Seleccin de una mtodo con series de tiempo

-Errores de pronstico: se clasifican de dos formas: errores de sesgo y errores aleatorios.Los errores de sesgo son el resultado de equivocaciones sistemticas, por lo cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o bajo.Los errores aleatorios, son el resultado de factores imprevisibles que obligan al pronstico a desviarse de la demanda real. Los analistas de pronsticos intentan minimizar los efectos de los errores de sesgo y los errores aleatorios, seleccionando modelos de pronstico apropiados, pero en realidad es imposible suprimir los errores en todas sus formas.Mediciones del error de pronstico: el error de pronstico es simplemente la diferencia entre un pronstico para un perodo determinado y la demanda real registrada durante el mismo, es decir:

E t = D t F t

donde

E t = error de pronstico para el perodo tD t = demanda real para el perodo tF t = pronstico para el perodo t

La suma de los errores de pronstico (CFE) mide el error total de un pronstico.CFE = E tLos grandes errores positivos tienden a compensarse con grandes errores negativos en la CFE de una medicin.Error de pronstico medio E = CFE nEl cuadrado del error medio (MSE), la desviacin estndar (y la desviacin media absoluta (MAD) miden la dispersin de los errores de pronstico:

MSE = E t 2 n

(E t - E ) 2 / n-1

MAD = E t n

Si el valor del MSE, la o la MAD es pequeo, el pronstico se aproxima generalmente a la demanda real, un valor grande anuncia la posibilidad de errores de pronstico considerables.

El error porcentual medio absoluto (MAPE) relaciona el error de pronstico con el nivel de la demanda, y es til para colocar el rendimiento del pronstico en su correcta perspectiva:

MAPE = E t (100)/ D t n(expresado como porcentaje)

Seales de rastreo es una medicin que indica si un mtodo de pronstico est previendo con precisin los cambios reales de la demanda.. La seal de rastreo mide el nmero de las MAD representadas por la suma acumulativa de errores de pronstico, es decir, la CFE. La CFE tiende a 0 cuando se utiliza un sistema de pronstico correcto.

Seal de rastreo = CFE MAD

Es posible calcular la MAD en una de las dos formas siguientes: (1) como el promedio simple de todos los errores absolutos, o bien, (2) que se determina mediante el mtodo de suavizacin exponencial:

MAD t = E t (1-) MAD t-1

-Criterios para la seleccin de mtodos con series de tiempo

Entre los criterios que se aplican en la elaboracin del mtodo de pronstico y en la seleccin de parmetros figuran: (1) minimizar los sesgos, (2) minimizar la MAD y el MSE, (3) satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los componentes de la demanda, y (4) minimizar el error de pronstico del ltimo perodo. Los dos primeros criterios se relacionan con mediaciones estadsticas basadas en el rendimiento histrico, el tercero refleja las expectativas del futuro que pueden no estar arraigadas en el pasado, y el cuarto se refiere a la forma de usar cualquier mtodo, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado en el momento en que sea necesario hacer el pronstico.

Pronstico enfocado: se selecciona el mejor pronstico a partir de un grupo de pronsticos generados por medio de tcnicas sencillas.Capitulo 14: PLANIFICACIN AGREGADA

La estrategia que se conoce como plan agregado consiste en u a declaracin de las tasas de produccin, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventario, basadas en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las limitaciones de su propia capacidad. Estas declaraciones se dividen en etapas, lo que significa que el plan esta proyectado para varios periodos de tiempo hacia el futuro.El plan agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de produccin, esta enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventario. El plan agregado de una compaa de servicios, conocido como plan de personal, se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de obra. Para ambos el plan debe tratar de encontrar un equilibrio entre obj. Conflictivos (servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias). A partir de estos planes de mediano alcance, los gerentes preparan planes de operacin detallados.El plan agregado es til porque esta enfocado a un curso de accin general que es congruente con las metas y objetivos estratgicos de la compaa (en manufactralos enlaza con planes de produccin y en las de servicios con programa para la fuerza de trabajo). Los planes de produccin y de personal se elaboran a partir del agrupamiento o acumulacin de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares. Familias de productos (aquellos productos con requisitos. de demanda similares, requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se los conoce como familia de productos. Una empresa puede agrupar en familia relativamente amplias, evitando entrar en demasiado detalles. Debern utilizarse mediciones comunes y pertinentes, como unidades, pesos, horas estndar, galones o kilos) Mano de obra (puede agruparse de formas, dependiendo de la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Tambin puede agruparse la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividindolos en subgrupos. Aquello que agrupen por familia de productos tiene que prever las condiciones econmicas y cambios en la demanda, para recortar o incrementar la produccin de determinadas familias) Tiempo (un horizonte de planificacin es el lapso de tiempo que se considera en un plan agregado. El tpico es un ao, pero puede tener ajustes mensuales o trimestrales. El tiempo es considerada en forma agregada y no en horas o das). Los periodos de planificacin reflejan la necesidad de tener un n limitado de punto de decisin a fin de reducir la complejidad de la planificacin y flexibilidad para ajustar las tasas de produccin y lo niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronsticos de demanda muestran variaciones estacionales.

Plan de negocios es una declaracin anual que contiene un proyecto de ingresos, costos y ganancias (evaluacin financiera del futuro cercano de la organizacin). Comnmente va acompaado de presupuestos, balance proyectado y una declaracin de flujos y fondos de efectivo. Este plan unifica los planes y las expectativas de los gerentes de operaciones, finanzas, ventas y marketing de la empresa y refleja lo planes para la penetracin en el mercado, la introduccin de nuevos productos y la inversin de capital. Las organizaciones sin fines de lucro elaboran el plan anual o plan financiero. El plan de negocios proporciona el marco general de proyecciones de demanda, insumos presupuesto de capital, a partir de lo cual se desarrolla el plan agregado (que tiene un papel clave en traducir las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable o manejo de la fuerza de trabajo, es decir el tipo y n de empleados que se requerirn para alcanzar el plan anual, para el caso de servicios) y el plan maestro de produccin (master plan, que especifica las fechas de y cantidades de produccin que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de productos).El programa de fuerza de trabajo presenta los detalles del programa de trabajo especifico para cada categora de empleados.

Plan de negocios o anual GENERALPlan de produccin o de personalMPS o programa de la fuerza de trabajo DETALLES

El proceso de planificacin es dinmico, pues incluye revisiones o ajustes peridicos del plan basados en flujos de informacin en ambos sentidos.

Importancia administrativa de los planes agregados

insumos administrativos (una forma de garantizar la coordinacin interfuncional y el suministro de informacin consiste en crear un comit de representantes de las reas funcionales, coordinado por medio de un gerente. La coordinacin del as funcione de la compaa ayuda a sincronizar el flujo de materiales, servicios e informacin a travs dela cadena de suministro y a satisfacer mejor la demanda del cliente)

objetivos tpicos: deben considerarse durante del desarrollo de un plan de produccin o de personal: minimizar los costos y maximizar las ganancias maximizar el servicio al cliente (para mejorar el tiempo de entrega y las entregas puntuales, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de maquinas o inventario adicional) minimizar la inversin en inventario minimizar los cambios en las tasas de produccin (sino se pueden producir problemas en la coordinacin de flujo de materiales) minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo (la capacitacin puede reducir la productividad) maximizar la utilizacin de planta y equipo (estrategias de flujo de lnea)El peso que se conceda a cada uno de estos puntos implicara trueques de ventajas y desventajas en trminos de costos y la necesidad de tomar en cuenta factores no cuantificables. Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos es necesario considerar diversas alternativas (hechas, controladas y modificadas por el gerente de operaciones)

Las alternativas reactivas (acciones que se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados). Se puede ajustar la fuerza de trabajo (alternativa atractiva si la misma no es calificada o se tiene reserva de mano de obra abundante, ya que los costos de capacitacin o entrenamiento son altos. A veces el cese de empleado se dificultado por leyes contractuales), crear un inventario de previsin (se puede usar en esas plantas que enfrentan demanda estacional. A pesar de estabilizar tasa de produccin y fuerza de trabajo, su uso es costoso por los costos de inventario de bienes terminados es superior al de componente y subconjuntos. Puede usarse en servicios por medio de impartirlos antes), utilizacin de la fuerza de trabajo (utilizacin de horas extras: trabajar durante un periodo mayor al laboral recibiendo un pago adicional a cambio, lo que adems de aumentar los costos, puede reducir la calidad o productividad; y de horarios abreviados, es decir, que los trabajadores no trabajan productivamente durante todo el da laboral o demanda regular de trabajo porque la capacidad de la mano de obra es mayor que los requisitos de demanda y esa capacidad no puede aprovecharse para acumular inventario o adelantar pedidos. Los horarios abreviados pueden ser pagados o sin paga. El pago reduce mnimamente los costos porque los empleados trabajan de manera menos productiva, y el pagado los aumenta y puede provocar un descenso de productividad), programacin de las vacaciones (las empresas pueden cerrar sus puertas durante el receso anual de ventas, dejando solamente una cuadrilla elemental de trabajadores, obligando al resto a vacacionar. Puede reducir costos pero ocasionar desmotivacin del personal), subcontratistas (para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Los subcontratistas suelen proporcionar componentes o subconjuntos de calidad superior o igual, a menor o igual precio que si los produjera la compaa) y acumulacin de pedidos, ordenes atrasadas y faltantes (Una acumulacin de pedidos es un cmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometida a clientes para una fecha futura. Esto puede reducir la incertidumbre sobre demanda futuras de produccin e impartir uniformidad a esos requisito, pero puede convertirse en una desventaja competitiva cuando la acumulacin es demasiado grande o el tiempo de entrega es una prioridad importante, porque las grandes acumulaciones de pedido implican tiempos de entrega prolongados. Una orden atrasada es un pedido que un cliente esperaba que fuera atendido de inmediato pero que ha aceptado con la restriccin de que le sea entregado en cuanto sea posible. El cliente no se siente complacido, pero la empresa no pierde el pedido. Un faltante es similar, salvo que el pedido se pierde. Puede producir perdida de clientes y baja en la demanda. Los 2 ultimo deben tratar de evitarse. Se usan como alternativas cuando la perdida prevista, en trminos de ventas y buena voluntad e los clientes es menor que el costo de aplicar otras alternativas reactivas o agresivas). El calor de la tasa de produccin es en funcin de las alternativas que hayan sido seleccionadas. Las alternativas agresivas (acciones que se ajustan a los patrones de demanda, tratando de modificarla y, por ende, modificar los requisitos de recursos). Pueden ser productos complementarios (logran que la carga impuesta sobre sus recursos sea + uniforme, elaborando productos o servicios complementarios cuyos requisitos de recursos sean similares, pero sus ciclos de demanda sean ) o creatividad en los precios (por medio de campaas de promocin para incrementar las ventas, reduccin de precios, descuentos o 2x1)

planificacin de estrategias (los gerentes deben combinar estrategias reactivas y agresivas. Una estrategia de persecucin se acopla a la demanda durante el horizonte de planificacin, modificando, ya sea el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de produccin. Esto se logra por medio de las estrategias arriba enumeradas. En una estrategia de nivel se mantiene ya sea un nivel constante de la fuerza de trabajo (no contrato o despido a nadie, uso horarios abreviado u horas extras, subcontrato o uso inventarios de previsin) o una tasa de produccin constante (programar vacaciones, formar inventarios de previsin, permitir ordenes atrasadas o planificar horas extras) durante el horizonte de planificacin.)

El proceso de planificacin: es de carcter dinmico y continuo, puesto que u diversos aspectos se actualizan peridicamente, cuando se dispone de nueva informacin o se presentan nuevas oportunidades.

1. determinacin de los requisitos de demanda (En el caso de planes de personal, el encargado debe basarse en pronsticos acerca de requisito de personal, para cada grupo de fuerza de trabajo, en los niveles histricos de demanda, el criterio administrativo y la acumulacin de pedidos existentes en cuestin de servicios. Para los planes de produccin los requisitos son la demanda de bienes terminados y la demanda externa de partes de repuesto. A veces los distribuidores o representantes comunican sus requisitos con anticipacin al pedido)

2. identificacin de alternativas, restricciones y costos (las restricciones constituyen limitaciones fsicas o polticas administrativas asociadas al plan agregado: capacidad instalada, de produccin o de almacenamiento. Los costos pueden ser: de horario regular, de horas extras, de contrataciones y despidos, de manejo de inventario o por concepto de rdenes atrasadas y faltantes)

3. preparacin de un plan aceptable (es un proceso iterativo. Debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en trminos de objetivos estratgicos)

4. implementacin y actualizacin del plan (requiere un compromiso de los gerentes de todas las reas funcionales. La aceptacin del plan no significa que todos estn de acuerdo ntegramente, pero s que todos trabajaran para ponerlo en practica)

Se aplicar un enfoque de hoja de clculo para exponer una estrategia, desarrollar un plan, compara el plan con otros y modificarlo. Luego se somete a una evaluacin por medio de una hoja de clculo electrnica (que tendr valores de entrada, o sea los requisitos de recursos, derivados y costos calculados del plan, lo que determinara si es o no satisfactorio)Una posible estrategia de nivel consiste en establecer la cantidad mxima de horas extras en el perodo de + intensa actividad. Los horarios abreviados se usan en periodos de baja actividad.La estrategia de contrataciones y despidos es til para los universitarios que prefieren trabajar tiempo parcial.Las relaciones entre requisitos y alternativas reactivas pueden verse en la hoja de calculo del software OM5 (debe usarse una nica unidad de medida)

Planificacin agregada con mtodos matemticos

Se usa el mtodo de transporte para la produccin, que se basa en la suposicin de que se dispone de un pronostico de demanda para cada uno de los periodos y un plan de nivel para la fuerza de trabajo en tiempo regular, deben conocerse los lmites de capacidad en trminos de horas y se supone una relacin lineal entre costos y cantidad de bienes producidos. A partir de estas suposiciones el mtodo de transporte ofrece el plan de produccin optimo con estrategia mixta para el horizonte de planeacin. Es una forma especial de programacin lineal (busca el plan de produccin optimo con algunas restricciones lineales, pero aqu todas las relacione deben ser lineales y esto se viola con determinados costos, y debe hacerse con computadora) Se comienza con una tabla que muestra los niveles de fuerza de trabajo, lmites de capacidad, cantidades de demanda pronosticadas, nivel inicial de inventario y costos para cada periodo del horizonte de planeacin. (tableau inicial). Cada fila del tableau representa una alternativa para proveer la produccin. Las columnas representan los perodos del plan, + la capacidad no utilizada y la total disponible (se indica el costo de producir una unidad y ordenes atrasadas). Las alternativas menos costosas son aquellas en al que los bienes se producen y se venden en el mismo perodo.Pasos:1. Seleccionar un plan de ajuste de la fuerza de trabajo (indicar restricciones)2. Introducir los parmetros de costos3. Pronosticar la demanda para cada perodo futuro e introducir los valores de los pronsticos en la ltima fila del tableau4. Resolver el problema de transporte utilizando un programa de computadora5. Regresar al paso 1 y ensayar con otros planes de personal hasta que se encuentre la solucin que permita el mejor equilibrio entre el costo y las consideraciones cualitativas

Otras tcnicas matemticas que pueden usarse son las reglas de decisin lineal (Holt, Modigliani y Simon), las reglas de decisin para bsquedas (Taubert), la programacin por metas (Lee y Moore) y la simulacin (Lee y Khumwala).

El proceso de planificacin es dinmico y a menudo se complica por al presencia de objetivos antagnicos.

CAPITULO 15: PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Demanda Independiente: en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningn otro tipo de producto. Demanda Dependiente: la cantidad requerida es una funcin de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario.

Padre: cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios componentes

Componente: elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres.

La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. Es posible aplicar la planificacin de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que puedan tener inventarios tanto para la demanda independiente como para la demanda dependiente.

planificacion de requerimientos de materiales (mrp)

Sistema computarizado de informacin, destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente.

Ventajas:1. Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos de componentes.2. Proporcionan a los administradores informacin til para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios y tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar.3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los elementos padres, los sistemas MRP actualizan automticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.

DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Explosin MRP: proceso mediante el cual los requisitos de varios productos finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales.

1. Lista de Materiales (BOM): es un registro en donde figuran todos los componentes de un artculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseos de ingeniera y de procesos. Se especifica la cantidad de uso: el nmero de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato. Trminos que se usan para describir los elementos de un inventario:

Elemento final: es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre pero no es un componente.

Elemento Intermedio: es aquel que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. El inventario de elementos intermedios se clasifica como WIP.

Subconjunto: es un elemento intermedio que es ensamblado a partir de ms de un componente.

Elemento Comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero s tiene uno o varios padres. Es posible que un componente tenga ms de un padre.

Partes en comn (estandarizacin de partes o modularidad): es el grado en el que un componente tiene ms de un padre inmediato. Como resultado del uso de partes en comn, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de varios productos diferentes.

2. Programa maestro de produccin (MPS): explica en detalle cuntos elementos se producirn dentro de perodos de tiempo especficos. En l se divide el plan de produccin agregado en programas de productos especficos. Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de produccin agregada. Las cantidades agregadas de produccin deben asignarse en forma eficiente en el curso del tiempo. Las limitaciones de la capacidad, mquinas, mano de obra, espacio de almacenamiento o capital de trabajo pueden ser los factores que determinen el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS.Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los componentes necesarios para respaldar el programa.

Registro de inventario: son el insumo final de la MRP. El futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. Se muestran la poltica referente al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos clasificados por etapas de tiempo. El propsito es seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.

Informacin que aparece en el registro de inventario:

Requerimientos Brutos: son la demanda total proveniente de todos los planes de produccin de padres. Recepciones Programadas: son pedidos que ya fueron presentados pero todava no se han completado Inventario proyectado a la mano: es una estimacin de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. Recepciones Planeadas: son los pedidos an no entregados a la planta productiva o al proveedor. Impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. Emisiones planeadas de pedidos: indica cundo deber emitirse un pedido por una cantidad especfica de un elemento.

FACTORES DE LA PLANIFICACIN

a. Planificacin del tiempo de entrega estimacin del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que este es recibido en el inventario. Cuando se trata de artculos comprados, la planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido.En el caso de artculos que se fabrican en la propia planta, la planificacin del tiempo de entrega consiste en las siguientes estimaciones: tiempo de reparacin, tiempo de procesamiento, tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y tiempo de espera

Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguir el producto.

La estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo de lnea, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera es una proporcin menos significativa de la planificacin de los tiempos de entrega.

b. Reglas referentes al tamao del lote se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Hay tres reglas sobre el tamao del lote:

la regla de la cantidad de pedido fija, (FOQ) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. la regla de la cantidad de pedido peridica, (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados.

(Tamao del lote POQ que llegar en la semana t) = (Total de los requerimientos brutos para P semanas, incluida la semana t) (Saldo del intervalo proyectado a la mano al final de la semana t-1)

Esa cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P semanas.La regla POQ implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser suficiente para cubrir un perodo de P semanas sucesiva. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamao promedio del lote deseado, como la EOQ o algn otro tamao de lote que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio. la regla lote por lote, (L*L) es un caso especial de la regla POQ, en la que el tamao del lote solicitado en el perodo satisface los requerimientos brutos de una sola semana, As, P=1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario.

(Tamao del lote L*L que llegar en la semana t) = (Requerimientos brutos para la semana t) (Saldo del inventario proyectado a la mano al final de a semana t-1) A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.

Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote, Las reglas sobre el tamao de lote influye en los costos de inventario y el los costos de preparacin o de hacer pedidos.1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de produccin porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos.2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a la mano porque resulta ms eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos.3. La regla L*L minimiza la inversin en inventario en inventario, pero tambin maximiza el nmero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de elementos cuyos costos de pedido o de reparacin son bajos.

c. Inventario de seguridad el objetivo es mantener un nivel mnimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

ELEMENTOS RESULTANTES DE LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

Explosin de la planificacin de requerimientos de materialesEl sistema MRP traduce, o explota, el programa maestro de produccin y otras fuentes de demanda, para expresarlo en trminos de los requisitos correspondientes a todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente.

Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:1. el MPS correspondiente a los padres inmediatos que constituyen artculos finales, 2. las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS, y 3. cualquier otro requisito que haya sido generado en el MPS, como la demanda de partes de repuesto.

La clave del proceso de explosin consiste en determinar las fechas y los tamaos apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto, podemos desarrollar el programa de emisin planeada de pedidos para cada componente, aplicando la lgica que ya anteriormente demostramos aqu. Avisos de accin las personas que planean inventarios usan un memorando generado por computadora, sirve para tomar decisiones acerca de la emisin de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas. El aviso de accin hace que los encargados de la planificacin estn alerta de qu elementos requieren su atencin.

Emisin de nuevos pedidos. La presencia de un pedido en la peticin de accin es la seal para la emisin planeada del pedido. Cuando se emite un pedido, se genera documentacin dirigida a la planta de produccin, autorizando que todos los materiales necesarios sean retirados del almacn de inventario y que se ponga en marcha la produccin.Luego, las explosiones MRP generarn avisos de accin para los pedidos planeados futuros, a medida que stos lleguen al momento de la peticin de accin.

Ajuste de las fechas de vencimiento de recepciones programadas. Si el hecho de restar la recepcin programada del inventario proyectado a la mano, correspondiente a la semana en la cual est prevista su fecha de vencimiento, no ocasiona escasez, se dice que la recepcin programada est llegando con demasiado retraso. La persona a cargo de la planificacin deber acelerar el arribo de la recepcin programada. Informes de capacidad una funcin esencial de los administradores consiste en vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes.Tres fuentes de informacin para las decisiones a corto plazo:1. Planificacin de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el MRP con la capacidad de produccin de la planta. Calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto para completar las recepciones programadas que ya estn en la planta de produccin, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no han sido emitidas todava.La CRP rastrea hacia atrs toda la ruta del elemento, a fin de estimar cuando llegar a cada estacin de trabajo la recepcin programada o el pedido planeado.

2. Programacin de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para programar en forma apropiada un grupo de pedidos a travs de toda la planta de produccin.Para que sea eficaz, el sistema FCS debe estar integrado a la MR.

3. Control de insumo producto el insumo planeado se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con la produccin real. Insumos y productos se expresan en unidades comunes, horas de trabajo o de mquina.La produccin real puede quedar por debajo de la produccin planeada por dos razones:a. insumos insuficientes b. capacidad insuficiente

PLANIFICACIN DE RECURSOS

Planificacin de recursos de manufactura (MRP II) sistema que enlaza el sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaa. El objetivo es ayudar a administrar los recursos de la empresa, aportndole informacin basada en el plan de produccin a todas las reas funcionales. Permite que los administradores ensayen con escenarios de que pasara si, utilizando la simulacin.

Planificacin de recursos para servicios los proveedores de servicios estn impulsados por la capacidad, necesitan aplicar la lista de recursos (BOR) que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal, y otros recursos necesarios para proveer un servicio, as como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso.

Planificacin de recursos de la empresa (ERP) ofrece capacidades adicionales para: adm de la calidad, servicio de campo, adm de mantenimiento, distribucin, marketing, y adm de proveedores. Tambin cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacin de otras compaas. Permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar la disponibilidad de sus recursos. Permite que la compaa tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y que lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores.

CUESTIONES DE PUESTA EN MARCHA

Requisitos previos adems del apoyo de la alta gerencia, otros dos requisitos previos para que la aplicacin de un sistema MRP tenga buen xito son: soporte de computadoras y datos de entrada precisos y realistas.

Soporte de computadoras. El tamao de la memoria de acceso aleatoria, la capacidad de los dispositivos externos para almacenamiento de datos, las velocidades de procesamiento de la unidad central de procesamiento (CPU) y la cantidad y los tipos de las distintas estaciones de trabajo de la red de computacin.

Datos de entrada precisos y realistas. Debe contar con datos de entrada vlidos referentes al programa maestro de produccin, las listas de materiales y los registros de inventario. Ambientes favorables para la planificacin de requerimientos de materiales Tres caractersticas son especialmente importantes: 1. Nmero de niveles en la BOM. El sistema MRP resulta ms til cuando se manejan grandes nmeros de elementos de demanda dependiente, es decir, cuando hay muchos niveles en las listas de materiales.2. Magnitud de los tamaos de lote. La superioridad relativa del sistema MRP es mayor cuando hay ms niveles BOM y los tamaos de lote son ms grandes. 3. Volatilidad.

Capitulo 16: Sistemas Justo a Tiempo

Filosofa Justo a tiempo (JIT): consiste en eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario innecesario y la supresin de los retrasos en las operaciones. Las metas son producir bienes y servicios segn se requiera y mejorar constantemente los beneficios de las operaciones, en trminos de valor agregado.

Sistema JIT: consiste en la organizacin de los recursos, los flujos de informacin y las reglas de decisin que permitan a una organizacin aprovechar los beneficios de la filosofa JIT.

Mediante los sistemas JIT se intenta reducir la ineficiencia y tiempo improductivo de los procesos de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto/servicio correspondiente. La participacin del empleado y la reduccin del inventario son factores fundamentales para las operaciones JIT (nombres de los sistemas JIT: inventario cero, manufactura sincronizada, produccin ligera, produccin sin inventario, materiales segn se necesiten y manufactura de flujo continuo).

Caractersticas de los sistemas JIT

se utiliza el mtodo de arrastre de materiales (la produccin del articulo comienza desde antes que el cliente lo necesite. La gerencia programa la recepcin de todas las materias primas y autoriza el inicio de la produccin, antes que el producto sea solicitado. Lo usan empresas que realizan con frecuencia procesos de manufactura altamente repetitivos y tiene flujos de materiales bien definidos, ya que les permite tener un control mas preciso del inventario y de la produccin de estaciones de trabajo), sin embargo, el mtodo de empuje es muy popular (la demanda del cliente pone en marcha la produccin del elemento. Usados por empresas que fabrican una amplia variedad de productos en bajos volmenes y con baja repetibilidad en los procesos productivos).

se controla la calidad desde la fuente (por medio de observar las especificaciones del producto y aplicando mtodos de control estadstico y de comportamiento que corresponden a la calidad total). Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este mtodo implica para los trabajadores y que les imparta la preparacin adecuada.

en lugar de acumular un colchn de inventarios, los usuarios del sistema JIT seleccionan el tamao de lote + pequeo posible para sus inventarios. Los lotes de tamao pequeo tiene 3 ventajas: reducen el inventario del ciclo (el inventario excedente en relacin con el inventario de seguridad que se maneja entre un periodo y otro, lo que redunda en menores tiempo y espacio destinados a la elaboracin y manejo de dicho inventario), ayudan a reducir los tiempos de entrega (lo que reduce en inventario en trnsito WIP, porque le tiempo total de procesamiento en cada estacin de trabajo es mayor cuando los lotes son grandes que cuando son pequeos) ayudan a mantener una carga de trabajo uniforme sobre las operaciones del sistema (los lotes pequeos pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los programadores utilizar mas eficazmente la capacidad disponible) La desventaja de los lotes de tamao pequeo es que se incrementa la frecuencia de los reajustes de preparacin (se debe tratar de lograr tiempos cortos de preparacin por medio de una estrecha colaboracin entre la funcin ingeniera, la direccin y lo trabajadores) el sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de c/u de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. Esto es posible si se realizan ensambles del mismo tipo y n de unidades todos los das, con lo cual se crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo (la planificacin de la capacidad y el balance de lnea son 2 mtodos que se emplean para desarrollar el programa de muestreo de produccin mensual). Existen 3 opciones mediante las cuales se pueden producir 3 modelos distintos de un producto: produccin en lotes grandes de todas las unidades de cada modelo en una sola partida ensamble de modelos mixtos, segn el cual se produce una mezcla de modelos en lotes + pequeos una secuencia de c-s-a-c-s-a...repetida por turnos para tener una produccin total de los 3 modelos (solo es factible cuando los tiempos de preparacin son cortos)

La estandarizacin de componentes (uso de partes en comn o modularidad) favorece la repetibilidad. Esto, sumado a los mtodos de trabajo ayudan a la gerencia a alcanzar los objetivos del sistema JIT, en lo referente a la alta productividad y os inventarios bajos.

como los sistemas JIT operan con niveles muy bajos de inventario, es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventario deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad de la entrega y alta calidad. Los gerentes de compras centran su atencin en 3 reas: reducir el n de proveedores (quienes tendrn informacin sobre demandas futuras y podrn participar en las fases iniciales del diseo), contar con proveedores locales (o alejados pero con sistemas de entrega cuidadosamente ajustados) y mejorar sus relaciones con ellos (ser socios en negocio.

los miembros de las fuerzas de trabajo flexibles pueden recibir capacitacin para desempear varias funciones, aun en tareas con altos requerimientos de habilidad. La flexibilidad es sumamente benfica para evitar cuellos de botella, reemplazar empleados ausentes y aliviar el aburrimiento y animar a los trabajadores.

con una estrategia de flujo de lnea es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparacin (se puede aplicar: tecnologa de grupo para que diseen pequeas lneas de produccin que fabriquen en volumen varias familias de componentes con atributos en comn o utilizar el enfoque OWMM, un trabajador mltiple mquinas).

La automatizacin desempea un papel importante y es la clave ce la produccin de bajo costo (Toyota recomienda que siempre que se tenga dinero, se invierta en maquinaria). Los beneficios consisten en mayores ganancias, mayor participacin en el mercado o ambos.

con mantenimiento preventivo es posible reducir la frecuencia y duracin del tiempo ocioso de las mquinas. Dicho mantenimiento se realiza de acuerdo a un programa, en el cual se ha establecido un punto de equilibrio entre el costo del programa del mantenimiento preventivo y todos los riesgos y costos que implicara que una maquinaria pudiera fallar. Otra tctica consiste en hacer que los trabajadores sean responsables del mantenimiento habitual de sus respectivos equipos e inculcar en ellos el orgullo de tener siempre sus mquinas en ptimas condiciones.

Mejoramiento continuo con sistemas JIT

Mediante la identificacin de las reas en las cuales es necesario introducir mejoras, los sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad. Por medio de los sistemas JIT, los trabajadores, supervisores, ingenieros y analistas aplican mtodos de mejoramiento continuo con el fin de destruir los problemas que surgen en la manufactura o en la entrega de servicios. El sistema de arrastre permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la accin correctiva.En las manufacturas puede suceder que para eliminar los problemas de exceso de desperdicios sea necesario lograr un mejoramiento en los mtodos de trabajo, mejorar la capacitacin de los empleados, en trminos de calidad, y elevar la calidad de los proveedores. El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la atencin en los elementos del sistema JIT. Los japoneses utilizan el procedimiento de prueba y error para desarrollar operaciones manufacturera + eficiente. Las operaciones de servicios tambin pueden mejorar con la aplicacin de sistemas JIT.

El sistema Kanban

Este sistema utilizado por Toyota, y consiste en tarjetas o registros visibles (kanban) que se utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica. Bajo el sistema kanban ms elemental se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor contiene los requisitos diarios de cantidad requerida. Cuando el usuario de esas partes vaca todo un contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un depsito en recepcin. El contenedor vaco es llevado al rea de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en depsito indica que debe ser llenado con nuevas partes (debe producirse mas). Una vez que se ha vuelto a llenar, la tarjeta se coloca en el contenedor y, finalmente, es devuelto a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.

Reglas generales de operacin: en cada contenedor debe haber una tarjeta la lnea de ensamble siempre retira los materiales procedentes de la clula de fabricacin los contenedores de partes nunca deben ser removidos de un rea de almacenamiento sin haber colocado primero un kanban en el depsito de recepcin los contenedores siempre deben contener el mismo n de parte en buen estado solo las partes no defectuosas deben ser enviadas a la lnea de ensamble en total, la produccin no debe exceder la cantidad total autorizada en los kanbanes del sistema

La tarjeta de orden de produccin especifica el elemento y la cantidad que habr de producirse, los materiales requeridos y donde localizarlos, adems del lugar donde deber almacenarse el articulo terminado. Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y produccin no debe iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de produccin. La prioridad de cada orden de produccin se refleja en la secuencia de kanbanes en el depsito correspondiente.

Determinacin del numero de contenedores: el n de contenedores autorizado determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia debe tomar 2 decisiones: el n de unidades que debern colocarse en cada contenedor y el n de contenedores que debern efectuar los recorridos de ida y vuelta entre la estacin del proveedor y la estacin del usuario. El n de contenedores que van y vienen entre dos estaciones influye directamente en las cantidades de inventario de trabajos en proceso y el inventario de seguridad. La clave que permite determinar el n necesario de contenedores consiste en estimar con precisin el tiempo de entrega promedio requerido, con el fin de producir partes suficientes para llenar un contenedor.

dem. prom. durante el tiempo de entrega + inv. de seg. = d (w + p)(1 + )K = Nmero de unidades por contenedor c

K = n de contenedores dedicados a una parted = demanda diaria esperada para la parte, en unidadesw = tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin mas el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de dasp = tiempo de procesamiento promedio por contenedor, en fracciones de dac = cantidad en un contenedor estndar de las partes* = una variable de poltica que refleja la eficiencia de las estaciones de trabajo que producen y utilizan la parte*

* representan variables que la gerencia puede utilizar para controlar el inventario. Cuando de ajusta c, los tamaos del lote cambian y cuando se ajusta , cambia la cantidad del inventario de seguridad. En realidad el sistema kanban es una forma especial del sist. e inventario base.

Otras seales en el sistema kanban:

sistemas con contenedores: a veces el propio contenedor se usa como dispositivo de seales: un contenedor vaco indica la necesidad de volver a llenarlo. Este sistema funciona bien cuando el contenedor ha sido diseado especialmente para una parte especfica y ninguna otra puede ser colocada accidentalmente en l. sistemas sin contenedores: en las operaciones de lnea de ensamble, los operadores colocan las unidades terminadas en una cuadricula pintada, correspondiendo una unidad a cada cuadrado. En realidad, cada cuadrado pintado representa un contenedor y el n de cuadrados pintados en el banco de cada operador se ha calculado para establecer el balance del flujo de lnea. El cuadrado vaco es seal de que es necesario producir otra unidad.

JIT II

En el JIT II se invita al proveedor a la planta para que participe como miembro activo de la oficina de compras del cliente. El representante en la planta permanece en sta en horario de tiempo completo, a expensas del proveedor, y tiene facultades para planear y programar el reabastecimiento de materiales que realizar dicho proveedor. Los deberes del representante son: emitir rdenes de compra para sus propias empresas desarrollar ideas de diseo que ayuden a ahorrar costos y a mejorar los procesos de manufactura administrar programas de produccin para proveedores, contratistas de materiales y subcontratistasEn un convenio tpico JIT II, el representante de planta sustituye al comprador, al vendedor y, algunas veces, al planificador de materiales.

Beneficios para el cliente: el personal de compras (liberado) puede concentrar sus energas en el mejoramiento de la eficiencia o en otras funciones a su cargo la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular el costo de materiales se reduce de inmediato y los ahorro son incesantes los proveedores preferidos son incorporados al proceso de diseo de productos en fechas ms tempranas se proporciona una base natural para el intercambio electrnico de datos, el manejo eficaz de documentos y ahorros de carcter administrativo

Beneficios para el proveedor: elimina los esfuerzos de venta la comunicacin y presentacin de rdenes de compra mejoran en forma espectacular el volumen de las operaciones de negocio aumenta al principio del programa y continua creciendo a medida que se presentan nuevos productos se obtiene un contrato de tiempo indefinido el proveedor se puede comunicar con ingeniera para venderle materiales en forma directa la facturacin y administracin de pagos son eficientes

Sistemas JIT en los servicios

Los ambientes de servicios se benefician con los sistemas JIT cuando sus operaciones son repetitivas, si sus volmenes son relativamente altos y si manejan cierto tipo de elementos (sandwiches, cheques, facturas, piezas de correo), es decir, aquellos que incluyen operaciones semejantes a las de manufactura.Conceptos JIT tiles para los proveedores de servicios: calidad consistentemente alta (se pueden usar conceptos como benchmarking, diseo del servicio y despliegue de la funcin calidad) cargas de trabajo uniforme en las instalaciones (por medio de sistemas de reservaciones y precios diferenciales) mtodos de trabajo estandarizados (permite obtener grandes ganancias en trminos de eficiencia, analizando los mtodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas) vnculos estrechos con los proveedores (para garantizar tiempos de entrega breves y frecuentes y alta calidad de embarques de suministros) fuerza de trabajo flexible (cuanto ms personalizado sea el servicio, tanto mayor ser la necesidad de contar con fuerza de trabajo capacitada para mltiples habilidades) automatizacin (suele desempear un papel importante) mantenimiento preventivo (buen mantenimiento de rutina para aquellos servicios altamente dependientes de maquinaria) mtodo de arrastre del flujo de materiales (para aquellos que procesan elementos tangibles) estrategia de flujo de lnea (para eliminar el desperdicio de tiempo de trabajo de empleados)

Implicaciones estratgicas de los sistemas JIT

Los sistemas JIT son parte integral de las estrategias corporativas que ponen mayor inters en la competencia basada en factores de tiempo, puesto que su propsito consiste en reducir los tiempos del ciclo, mejorar la rotacin del inventario y acrecentar la productividad de mano de obra.

Prioridades competitivas: posibilidad de ofrecer bajos costos y calidad consistente son las prioridades que se hace nfasis con mayor frecuencia en los JIT. Otras en las que se presta menor atencin son las caractersticas superiores del producto y la flexibilidad del volumen de produccin. La capacidad de brindar variedad en el producto depende del grado de flexibilidad que se haya incorporado al sistema de produccin. Generalmente, los elementos producidos con un sistema JIT son de tipo estndar, no de carcter especial. Los pedidos urgentes o personalizados no encajan bien en este tipo de sistema con una tasa diaria constante con colchones de inventario bajos. Estrategia de flujo: incluye una estrategia de flujo de lnea para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Los trabajadores y mquinas estn organizados en torno de los flujos de producto y en una disposicin adecuada la secuencia de las operaciones de trabajo (reduce el tiempo de entrega y el inventario). La repeticin del proceso genera oportunidades para introducir mejoras + visibles en los mtodos. Ventajas de operacin: los sistemas JIT tiene muchas ventajas en trmino de operaciones: reducen requisitos de espacio reducen la inversin en inventario por concepto de partes compradas, materias primas, trabajos en proceso de elaboracin y bienes terminados reducen los tiempos de entrega en las operaciones de manufactura elevan la productividad de los empleados que aportan mano de obra directa, indirecta y personal de oficina incrementan el grado de utilizacin del equipo reducen el papeleo y requieren solamente sistemas de planificacin sencillos establecen prioridades validas para elaborar el programa de produccin alienta la participacin de la fuerza de trabajo incrementa la calidad del productoUna de las metas consiste en acortar los tiempos de preparac