CAPÍTULO 5. SOSTENIENDO UN RENDIMIENTO SUPERIOR

Este capítulo aborda la imitación y otras amenazas genéricas para la sostenibilidad de un rendimiento superior, así como, las respuestas estratégicas a esas amenazas.

Los datos sobre la dinámica del rendimiento ayudan a ilustrar la importancia de pensar los temas de sostenibilidad. Históricamente, estos fueron poco estudiados porque no formaban parte de la agenda de la estrategia tradicional establecida respecto a la rentabilidad. Pero en los últimos 15 años, la evidencia ha acumulado puntos hasta la insensatez de enfocarse en el logro de un rendimiento superior mientras se olvida la sostenibilidad. Esta evidencia sugiere que el rendimiento por debajo a la media tiende a remitir frente a la media mucho más rápido de lo que muchos gerentes piensan.

De hecho, como se muestra en la gráfica 5.1, en un horizonte de 10 años la contracción del ROI de las empresas es en realidad mayor al 90 por ciento. En otro estudio reciente, sólo el 2 por ciento de las empresas en una amplia muestra logró mantener un rendimiento superior en un periodo de 10 años. Estos datos muestran claramente que en la mayoría de los casos la sostenibilidad de un rendimiento superior no puede darse por sentada.

Pero no se debe concluir que por el hecho de que la sostenibilidad es difícil de alcanzar, no vale la pena examinarla. Aquí se presentan cuatro razones:

1. Incluso si los retornos superiores iniciales bajan hasta el promedio en el año 10, es interesante la manera en que pueden sostenerse.

2. No se logra converger hasta el promedio completamente, el grupo inicialmente superior todavía tenía una ventaja de ROl de 3,5 por ciento. Esta diferencia puede marcar una diferencia en el LP entre la creación de valor significativa y la destrucción de valor.

3. Un retorno superior inicial de 39% no implica que todas las nuevas inversiones deben entregar ese porcentaje.

4. La grafica no evidencia la enorme variación que pudo haber en la muestra durante los años.

A continuación, se clasifican las amenazas dinámicas a la sostenibilidad de rendimientos superiores y se relacionan las posibles respuestas estratégicas a cada una de ellas.

SOSTENIBILIDAD Y RECURSOS

En la clasificación de las amenazas a la sostenibilidad, es útil dividir el desempeño observado en dos componentes: los efectos del nivel de desempeño del sector de la industria en concreto y los diferenciales de rendimiento dentro del sector en sí mismo. Investigaciones recientes sugieren que un rendimiento superior que se sostiene en el largo plazo se debe en gran parte a una estabilidad de los efectos a nivel de industria y que las ventajas de rendimiento superior sobre la competencia son menos sostenibles. Es importante tener en cuenta que las dinámicas de saturación de la demanda, maduración de las nuevas tecnologías y agotamiento de los recursos, deben tomarse en cuenta.

La investigación económica sobre organización industrial provee elementos respecto a las amenazas de la sostenibilidad del rendimiento superior. Esta sostiene que los compromisos con los recursos duraderos y especializados (recursos pegajosos), son los que se necesitan generalmente para sostener las diferencias de beneficios dentro de la industria.

La teoría de la disputabilidad ofrece una gama de recursos pegajosos que han resultado ser importantes en la industria de aerolíneas desregulada. En realidad, dos fases distintas se pueden discernir en la evolución de la industria desde la desregulación. A través de los 80’s y parte de los 90’s, las aerolíneas establecidas esquivaban a todos los competidores mucho más eficientemente que los desreguladores habían anticipado. Esto se debió en gran parte a la construcción y aprovechamiento de recursos, tales como: centros neurálgicos de cada una de las aerolíneas, sistemas de reservas computarizados y fidelización de los clientes basada en programas de viajero frecuente. Pero como los precios han seguido bajando a menos de la mitad de los niveles de los 70’s, los recursos no tan eficientes a los que los operadores tradicionales siguen estando pegados (fuerzas de trabajo sindicalizadas caras) se han vuelto cada vez más grandes y en varios casos se han convertido en el foco de sus luchas actuales para sobrevivir.

Es importante tener presente que las actividades son más fáciles de medir, y por lo tanto, a menudo son una mejor base para el análisis. Pero para los fines explícitos de la dinámica, tales como la comprensión de los determinantes de la sostenibilidad, es importante mirar directamente los factores a largo plazo. Esto implica cambiar el enfoque de actividades que pueden ser variadas en el corto plazo, a los recursos de reservas subyacentes que se arreglan en el corto plazo.

La investigación basada en recursos y apoyada en la estrategia, tardó en sacar provecho de estos conocimientos, en parte, debido a una pronta tendencia a definir prácticamente cualquier cosa como un recurso. La investigación contemporánea basada en los recursos ha avanzado en estos asuntos, confirmando la intuición de que en las condiciones sobre las que algunos recursos continuaran o no sosteniendo un desempeño superior, es útil diferenciar entre el valor añadido o la escasez de valor, y la distribución o captura de ese valor por la empresa. Hay que tener en cuenta que estos dos tipos de condiciones –una relacionada con la competencia y otra con la negociación- tienen la intención de ser sobrepasadas: los recursos difíciles o pegajosos que sustentan un desempeño superior en un punto en el tiempo deben continuar siendo escasos para

sostener un desempeño superior, y los propietarios de la empresa debe ser capaces de apropiarse de parte de esa escasez de sostenibilidad o de valor añadido.

A continuación, se trabaja el marco de tetra-amenaza para el diagnóstico de la sostenibilidad de rendimiento superior dentro de un sector de la industria, como muestra el gráfico:

La imitación de los recursos que sustentan un rendimiento superior al punto donde no hay más escasez es una amenaza directa a la sostenibilidad del valor agregado. La imitación puede ser pensada como la disminución de la extensión sobre la cual el jugador que es imitado sería olvidado si simplemente desapareciera.

La sustitución de los recursos que sustentan un rendimiento superior es una amenaza indirecta a la sostenibilidad de valor añadido, conducida por el desplazamiento más que por la duplicación. Dicho esto, las amenazas de sustitución relacionadas con la escasez son a menudo más complicadas de identificar que las amenazas de imitación.

El retraso o retención es una amenaza a la distribución o captura de valor añadido sostenible que tiene sus raíces a menudo en el recurso de la co-especialización. La co-especialización puede ser esencial para la creación de valor, pero crea un problema: los valores añadidos de la empresa y sus complementos (por ejemplo) la co-especialización se sobreponen, haciendo imposible para ambos elementos apropiarse de todo el valor por completo. Entonces cada uno se enfrenta a la amenaza de ser abrazado por el otro.

El descuido es la amenaza interna a la distribución o captura de valor, que refleja una tendencia persistente a disipar un excedente de potencial económico. El alcance del descuido depende de los sucesos pasados o del valor añadido actual: empresas que no tienen mucho de esto tienen dificultades para sobrevivir mientras persiste la sub-optimización.

Dado que el marco de tetra-amenaza es superficialmente similar a las "cinco fuerzas" (imitación ~ rivalidad, sustitución; retención ~ poder comprador, proveedor), vale la pena ilustrar las diferencias. Es importante destacar que el análisis de la tetra-amenaza opera a un nivel entre la

perspectiva macro (estadísticas del marco de las cinco fuerzas) y la micro perspectiva, que envuelve un análisis detallado y basado en jugadores individuales en situaciones específicas.

LA AMENAZA DE IMITACIÓN

La imitación no siempre es mala para un innovador (puede algunas veces aportar credibilidad al producto). Además la imitación de ciertos movimientos de marketing (ej. Cláusulas de lealtad) no necesariamente minan su efectividad. Sin embargo, el desarrollo de imitación de recursos escasos son generalmente malas noticias en términos de valor añadido. Y parecen ser endémicas. (ej. Aumentar capacidad, diferenciación de productos en I+D).

La amenaza de imitación se tiene que tomar muy en serio, incluso en contextos donde las barreras de imitación parecen ser altas. (ej. Farmacéuticas con patentes de productos que son muy pocas veces efectivas a la hora de que no sean copiadas en periodos no más largos a una década).

A continuación se describen algunas barreras a la imitación que no deberían ser vistas como excluyentes mutuamente, ya que las fuertes defensas de imitación normalmente se basan en más de una de ellas.

Información Privada: en la medida que ese conocimiento o información superior pueda mantenerse en privado y que para los potenciales imitadores sea costoso explotarla, la imitación será inhibida. Hay muchos canales de información potencial que pueden producir escapes (clientes, proveedores, empleados, ingeniería inversa, documentos legales e incluso patentes). Para ser sostenible hay que tener privacidad, manejar información tácita más que específica, y lograr que ninguna de las partes pueda sacar información.

Intercambio costes/relaciones: las amenazas de imitación pueden ser desafiadas firmando contratos con cláusulas severas, o más comúnmente, creando intercambio de costes o cultivando relaciones que aseguren el acceso a un nivel superior de los clientes, proveedores u otro tipo de actor. (ej. Incentivos farmacéuticas a doctores)

El tamaño de las economías: se refiere a las (posibles) ventajas de ser grandes. Al respecto hay 3 tipos: economías de escala, economías asociadas al aprendizaje y economías de las oportunidades (negocios interrelacionados). Si hay tamaños de economías, una empresa debe ser capaz de detener la imitación precomprometiéndose ella misma a la explotación de esas copias. El impedimento depende de la posibilidad de si el que podría ser el imitador intentó combatir el titular del tamaño, un exceso suficiente de capacidad podría dar como resultado un desengaño en el esfuerzo.

Amenazas de represalias: los titulares pueden impedir la imitación por amenazas de represalia masivas. Para que éstas tengan credibilidad debe sostenerse la capacidad como la buena voluntad de tomar represalias. La habilidad de aplicar represalias está facilitada por la creación de ventaja competitiva y por el mantenimiento de recursos de reserva (liquidez, exceso de capacidad, mejora almacenamiento productos y posicionamiento frente a la competencia). La credibilidad de la represalia es más grande cuando está maximizada por una recompensa para el que la va administrar, pero puede ser fomentada en diversas formas (ej. reputación de administrar represalias a pesar de pérdidas)

Demoras en la imitación: si las anteriores barreras no aplican, la imitación normalmente lleva tiempo. El promedio de tiempo que lleva tomar el liderazgo de diversas acciones

denota la importancia de estas demoras. Construir una planta, reestructurar, implementar un nuevo sistema de distribución y otros cambios pueden tomar tiempo y no llevar a resultados. Además los cambios a través de múltiples dimensiones pueden llevar más tiempo si deben seguir una secuencia y tienen más probabilidad de fracaso.

Mejoras: se refiere a las mejoras continuas al propio valor añadido de las organizaciones. Operacionalmente hablando esto implica imponer una brecha más amplia entre la disposición a pagar de los clientes y el costo de oportunidad de los proveedores en el tiempo, y a menudo requiere un inversión importante en recursos. Las mejoras (en productos o en capacidades de los procesos de desarrollo) hacen que las empresas sean un objeto en movimiento, aumentando las dificultades y retrasando los procesos de los potenciales imitadores e incluso pueden permitir al que mejora alejarse de la manada. Una forma de calibrar la necesidad de mejorar es seguir el ritmo al que los precios reales de una industria, ajustados por calidad, cambian con el tiempo. Si en una industria los precios promedio disminuyen en más de un tipo de umbral, esto significa que el entorno es de "ciclo rápido", es decir, que las ventajas tienden a ser breves más que sostenibles, y la mejora más o menos continua es requerida.

En últimas, la imitación es una amenaza directa a la sostenibilidad del valor agregado, cuyo rigor está inversamente relacionado a la altura de las barreras de imitación. Pero mientras realizar el primer movimiento puede reducir la amenaza, también puede aumentar los costos y el riesgo.

LA AMENAZA DE LA SUSTITUCIÓN

El valor añadido también puede ser amenazado por la sustitución. Aquí la sustitución debería ser expuesta en términos de recursos, más que de producto. La sustitución de recursos tiene a reducir el valor agregado, desplazando los recursos escasos en lugar de duplicarlos (ej. reduciendo la demanda de servicios en lugar de expandir la oferta).

La sustitución parece que requiere mucha más atención dentro de las estrategias de negocio hoy en día, de la que se le dio en la época de Schumpeter. Especialmente por las discusiones sobre innovación disruptiva. La sustitución es una idea relacionada pero más amplia. Por lo tanto, la sustitución tecnológica abarca no sólo las tecnologías disruptivas, sino también las amenazas tecnológicas descritas anteriormente.

La sustitución tecnológica acompasa mucho más que solo cambio tecnológico. Otro factor desencadenante desde el lado de la oferta, incluye cambios en los precios de entrada o en la disponibilidad y desregulación (ej. sector aerolíneas). Desde el lado de la demanda, los cambios en las preferencias de los consumidores, previamente no siendo necesidades conocidas, y los cambios en la mezcla de ambas pueden revolver las cosas.

Un ejemplo de amenaza de sustitución lo ofrece la empresa Amazon respecto a Barnes & Noble. Amazon amenazó sustituyendo en gran medida dos recursos clave de B&N: 10 millones de metros cuadrados de espacio físico de ventas y 1500 empleados.

A continuación se describen las posibles maneras de lidiar con la sustitución:

No responder: No efectuar ninguna respuesta en absoluto. Esto no fue lo que hizo B&N y por eso decidió lanzar su propia operación online en el mismo año. Ponerle poca atención

a las amenazas de sustitución puede ser más perjudicial para la salud de una compañía que prestarles demasiada.

Migración/Cosecha: la migración envuelve recursos de reorganización para usos que son menos vulnerables a las amenazas de sustitución o más atractivos por encima de todo. La cosecha requiere un cambio frente a los recursos existentes en lugar de construirlos e incluso mantenerlos.

Defensa: significa que los negocios amenazados deben incrementar su buena voluntad para pagar, o reducir sus costos. Aquí el peligro obvio con este acercamiento, especialmente en el contexto de amenazas tecnológicas, es que las mismas pueden tener fundamentalmente dinámicas de mejora más rápidas. La defensa puede lograrse no sólo mejorando los fundamentos económicos propios, sino perjudicando los fundamentos de los competidores. (ej. cuando B&N intentó exprimir a los competidores con la compra de un mayorista de libros, sin embargo, la transacción no fue aprobada).

Extensión: extenderse incluye responder a la amenaza de sustitución estableciendo un punto de apoyo en ambos campos (empresa y competencia). La extensión puede ser una transición o una estrategia de largo plazo. También pueden distinguirse en términos de si son relativamente equilibradas entre lo viejo y lo nuevo, o no lo son. La extensión parece ser la principal estrategia de B&N entre 1996 y 2000: se movió para fundar BandN.com como líder de venta online al por menor (más que un punto de apoyo) basándose en el talento y los recursos de contenido de fuera de la compañía, pero manteniendo la empresa online separada, organizacional y operacionalmente, de sus operaciones tradicionales.

Cambio: es una respuesta más radical porque envuelve un cambio completo para el sustituto. El cambio se da especialmente en entornos de movimiento rápidos. Los cambios también generan preguntas y respuestas que deberían ser atendidas antes del hecho de cómo el negocio que está cambiando añadirá valor después de hacerlo.

Recombinar: en muchos casos, recombinar elementos de modos de competir existentes con algunas de las nuevas posibilidades implícitas en las amenazas de sustitución, resulta mejor que el cambio total. Recombinar posibilidades, amplía el rango de respuestas a las amenazas de sustitución. B&N probablemente habría podido prestar más atención a otras posibilidades, particularmente a las obvias de utilizar su red de tiendas desiguales y combinarlas con el modelo de venta al por menor online, esto podría facilitar los pedidos, distribuciones y devoluciones del negocio online. Sin embargo, esto lo hizo tarde.

El salto de rana: es la respuesta más radical e innovadora, implica un intento de sobresustituir la amenaza de sustitución buscando una mejora en el desempeño o una innovación de valor que promete incluso un mejor desempeño. B&N invirtió más de medio billón de dólares en dos “saltos de rana”: un ebook que requirió la compra de un software muy caro que podría desplazar la distribución física y una estrategia de impresión bajo demanda para desplazar algunos editores del modelo tradicional. No era extraño que por la desesperación de las decisiones, ninguna de las dos saliera adelante.

No hay respuestas con pruebas concluyentes en las amenazas de sustitución. Sin embargo, el reconocimiento de la variedad y seriedad de estas amenazas, y la gran variedad de respuestas que se les pueden dar debería ayudar a las compañías a ir detrás de esa lucha o cambio de dicotomía.

LA AMENZAZA DE LA RETENCIÓN

Incluso si la empresa puede protegerse de las otras amenazas, no se puede dar por hecho la apropiación del valor agregado. Hay dos amenazas sistémicas para valorar la apropiación a lo largo del tiempo: la retención y la laxitud. La retención o retraso, amenaza con desviar el valor añadido sostenible de los compradores, proveedores, colaboradores, etc.; mientras que la laxitud amenaza con disiparlo.

La retención asume formas más complejas cuando las acciones de los jugadores afectan el tamaño del pastel y la forma en que es cortado, y cuando éstos exhiben interdependencia a menudo reflejan co-especialización de recursos subyacentes. El monopolio bilateral es el caso extremo en el que el valor añadido de cada jugador es igual al valor total que los dos crean entre sus transacciones.

Un ejemplo de esto lo ofrecen los fabricantes de automóviles y los proveedores de piezas. La eficiencia requiere inversiones sustanciales tangibles e intangibles por parte de ambos. Las inversiones requeridas corresponden a relaciones específicas y son difíciles de recuperar o darles marcha atrás. En ese sentido, un proveedor que modifica sus diseños, maquinaria y procesos para atender un fabricante específico corre el riesgo de ser retenido por éste. A la inversa, un fabricante de automóviles puede ser vulnerable a ser retenido por sus proveedores. Los temores de la retención pueden reducir el tamaño del pastel, disminuyendo o distorsionado la cantidad de inversión (ej. forzar a reducciones ineficientes en una inversión específica). Este caso ilustra un rango de aproximaciones para negociar estas amenazas, como se describe a continuación:

Contratos: en el ejemplo, dado el compromiso entre proveedores y fabricantes se pasó de una interacción de transacción-a-transacción a relaciones de largo plazo dirigidas por contratos. Esta fue una solución parcial, ya que los contratos que reforzaban el compromiso adquirido a costo cero (eliminaban miedo a la retención) son generalmente impracticables.

Integración: esta empezó a destacarse con la rápida expansión y consolidación de la industria automovilista de E.U.; La integración vertical combinada con la especialización, la escala y la innovación en procesos ayudó a reducir el costo del modelo T, pero también volvió la compañía más inflexible a los nuevos modelos y no produjo mejoras en la coordinación. Adicionalmente, la integración vertical para evitar las retenciones causadas por los proveedores de partes, incrementó la exposición a la retención por parte de los fortalecidos sindicatos del sector.

Incrementar (y usar) el poder de negociación: los fabricantes de automóviles fragmentaron la base de sus proveedores y les redujeron su valor agregado, manteniendo en sus empresas grandes equipos de I+D, forzando a los innovadores a compartir con ellos sus nuevas tecnologías, fragmentando el sistema en partes, y haciendo que cada parte fuera un commodity a través de amplias especificaciones. También efectuaron contratos enfocados en precios. La mayoría de estas prácticas estaban orientadas a reducir el poder de los proveedores, sin embargo, desde la perspectiva de la negociación “dura”, esto puede llevar a incrementar el riesgo de ir demasiado lejos en la marginalización de proveedores.

Construyendo mutua dependencia: los fabricantes de automóviles japoneses junto con sus proveedores construyeron su confianza hasta el nivel en que ambos estaban dispuestos a invertir en un tramo de beneficio que se materializaría solamente si seguían trabajando juntos. Estas relaciones inter-organizacionales pueden ser sostenibles sólo y exclusivamente si a cada jugador se le permite compartir una gran cantidad de las ganancias derivadas de la cooperación. El oportunismo, puede estar limitado por la posibilidad de que desaparezca ese tramo de beneficios derivado de la cooperación. En los años 90’s las tres grandes marcas de USA desarrollaron más cooperación con sus proveedores.

Desarrollando la confianza: la estabilidad de las relaciones de cooperación puede estar sustentada también en la confianza. También vale la pena señalar que entre más amplio sea el contexto en el que opera una empresa más se puede crear un tipo diferente de amenaza de retención: uno que refleja la expropiación unilateral en lugar de la negociación basada en la dependencia de recursos o la co-especialización. Las normas sociales sobre niveles aceptables de ganancia y poder de mercado, en particular, pueden generar desafíos legales y que no son de mercado, los cuales amenazan la apropiación de valor agregado. Es importante, tener en cuenta que la ley puede ser más constrictiva que las concepciones personales de lo que es justo y ético. Además, la intervención gubernamental merece ser observada muy de cerca en ciertos tipos de sectores.

En últimas, la retención es una amenaza sistémica a la apropiación del valor agregado que tiende a estar basada en la dependencia de recursos o en la co-especialización. Las respuestas estratégicas pueden variar de acuerdo a su extensión, en el énfasis de competición versus cooperación. Sin embargo, se sugiere pensar en ambas.

AMENAZA DE LAXITUD

La laxitud es una amenaza interna a la apropiación de valor agregado que puede ser definida como la brecha entre el valor realmente apropiado en el tiempo y la cantidad potencialmente disponible, dadas las otras amenazas a la sostenibilidad señaladas anteriormente (y las respuestas estratégicas a ellas). En términos dinámicos, la laxitud refleja sub-optimización persistente de un negocio que disipa el valor añadido apropiable o incluso reduce el valor añadido con el tiempo. En algunos contextos, es más natural discutir lo inverso de laxitud, que se denomina efectividad organizacional.

Aunque la laxitud es fácil de definir, puede ser difícil de medir. Algunas laxitudes puede que sean deseadas para atraer a los clientes (ej. despachos abogados), y otras esenciales para experimentar con nuevas estrategias y proyectos innovadores, que puede que no sean posibles en un entorno más limitado a los recursos.

Los estimados estadísticos, aunque no son muy precisos, sugieren que varias ineficiencias se disipan entre el 10% y 40% del beneficio de la producción de USA. La laxitud tiene una relación importante con el éxito sostenido. El éxito en forma de valor agregado apropiable amplía las posibilidades de sub-optimización y puede también –como resultado de la arrogancia u otros pecados corporativos- comprometer la calidad de la elección. El caso contemporáneo más estupendo de laxitud lo ofrece General Motors.

El desempeño financiero de GM fue pésimo desde hace algún tiempo. Sus operaciones de fabricación han perdido dinero en los últimos años y a finales de 2007 el valor de mercado de sus acciones era de $ 14 millones de dólares, apenas por encima de los $ 13 mil millones que valían a finales de 1980. A finales de 2008, esa cifra bajo y la quiebra parecía inminente. Por otra parte, la relación de beneficio/costo de las inversiones estratégicas de GM entre 1980 y 2007 fue mucho menor que uno.

El pobre desempeño de GM refleja en parte los efectos de la industria. Pero hay ciertos factores que lo explican mejor: 1) Respuesta ineficaz al aumento de las ventas de camionetas y diseño cuadrado de sus vehículos; 2) Programa de automatización de fábricas costoso e inefectivo; 3) Mantener una infraestructura de producción de gran tamaño con la esperanza de revertir la erosión de su cuota de mercado; 4) Mala evaluación de proveedores con respecto a la competencia; y 5) Malas relaciones con los sindicatos. Cualquiera que sea la explicación "real" de los malos resultados del GM, parece claro que el valor de la destrucción a esta escala no habría sido posible si GM no hubiera acumulado una gran cantidad de recursos que le brindó grandes flujos caja libre. La lucha de GM con la laxitud comenzó un cuarto de siglo después de que la competencia japonesa sacudió a la industria automotriz de Estados Unidos, lo que sostiene que la laxitud es a menudo sostenida por poderosas fuerzas de inercia (tamaño, madurez, complejidad, burocratización, cultura, etc.). La teoría de la organización también sugiere algunos remedios para la laxitud, tales como:

Generar información: se debe generar información sobre la laxitud. El benchmarking en ciertas actividades puede ser útil. La simulación, experimentación e investigación directa de los efectos de los cambios también puede proveer información acerca de oportunidades de mejora, pero no sienta las bases para identificar todas las oportunidades.

Monitorear el comportamiento: como complemento a la información, se puede aumentar los recursos para controlar el comportamiento. El objetivo es captar lo inapropiado antes de que ocurra o disminuir su atractivo incrementando la posibilidad de detección.

Ofrecer incentivos por desempeño: cuando el monitoreo no es práctico o antieconómico, se puede recompensar el buen comportamiento, valorando el buen desempeño.

Configuración de las normas: sustituir los incentivos por desempeño o la penalización con solicitudes de seguir las normas, los valores, la misión, etc. Esto destaca el hecho de que las personas pueden ser motivadas por más que solo zanahorias.

Enlazar recursos: es una derivación de la teoría de Michael Jensen sobre los costos de agencia de flujo de caja libre, donde los gerentes están imperfectamente controlados por los accionistas y tienen incentivos para hacer crecer los recursos bajo su control, y son más proclives a dar esos pasos cuando el flujo de caja libre es grande. Un remedio obvio es acumular deuda para reducir el flujo de caja libre. El riesgo es que la empresa puede cargarse de mucha deuda y terminar con un flujo negativo.

Cambiar de gobierno: por ejemplo, la creación de consejos pequeños pero bien informados y poderosos, restringir la capacidad de los directores generales y otros cargos internos de dominar los consejos, y requerir miembros y altos directivos en cantidades sustanciales que no quebranten la equidad de la empresa.

Movilizar para el cambio: forzar el cambio en la parte superior a menudo puede ser necesario para revertir los problemas relacionados con la laxitud, pero rara vez es suficiente por sí misma. La investigación sobre gestión del cambio sugiere una serie de tácticas complementarias que abordan las barreras de la inercia: crear insatisfacción con el status quo, comunicar una poderosa visión de lo que puede lograr con el cambio, y cambiar a las personas y procesos, así como la estructura.

En resumen, la laxitud es una amenaza más interna que externa a la apropiación de valor agregado, lo que no implica que sea más fácil de controlar. El ámbito de la laxitud es más alto en compañías que han disfrutado o están disfrutando un éxito económico. También es amplificado por las dificultades de obtener información, ofrecer incentivos de alto poder, y de dirigir de otra manera la organización hacia la creación y captura de valor, en lugar disipar el valor.

EJEMPLO INTEGRAL: WALMART

Ingresos netos de $11.3 billones y ventas por $ 345billones en 2007. Valor de mercado al final de ese año $190 billones. Estos números hacen a Wal-Mart la compañía más grande del mundo y el mayor empleador privado del mundo también. Su estrategia competitiva ha sido superar a sus competidores por lograr menores costos de operación y mayor ratios de eficiencia.

Dado el enfoque de Wal-Mart en el comercio minorista de descuento, no es muy sorprendente que una posición de bajo costo/bajo precio ha demostrado ser el mayor motor de creación de valor económico dentro de esa industria. Lo que más sorprende es la capacidad de Wal-Mart para sostener un rendimiento superior y no ser presa de las cuatro amenazas a la sostenibilidad.

Respecto a la imitación, Wal-Mart está protegido por una serie de obstáculos:

Economías de escala: inicialmente las explotó a nivel local (ubicación en ciudades grandes), luego a nivel regional (sistema de distribución) y nacional (negociación proveedores e intermediarios)

Aprender/información privada: ha hecho grandes esfuerzos para analizar los innumerables detalles de la venta al por menor. También toma ideas prestadas de otros sitios y tiene la segunda mayor base de datos de clientes en el mundo.

Cambiar costes/relaciones: se percibe como el de precios más bajos, incluso en mercados en los que no lo es. Esto es incrementado por su capacidad de persuadir a los proveedores para hacer grandes inversiones.

Amenazas de represalias: permite que sus gerentes de tienda igualen o superen el precio más bajo en cualquier artículo, en su área de negocio, hasta en un 5 por ciento. Esto ha tenido probablemente un efecto amedrentador sobre los competidores/entrantes potenciales en sus mercados locales.

Demoras/ascensos/complejidad: ha mantenido competidores fuera de juego ascendiendo continuamente en la escala de sus capacidades (logística, sistemas información, etc.)

Respecto a las amenazas de sustitución se ha enfrentado a la situación de que su formato de operaciones de descuentos en venta al por menor pueda ser reemplazado por otro. Al respecto, ha sido muy activo en explorar sustitutos a sus tradicionales tiendas de descuento: introdujo los clubes de almacenes y actualmente está explorando los supermercados de barrio.

Con relación a la retención o retrasos, hay que distinguir entre proveedores y empleados. Respecto a los primeros, su crecimiento extraordinario le ha permitido cerrar tratos inusuales, incluso “cara a cara” con algunos proveedores muy potentes. Negocio duro con sus proveedores para enfocarse en un precio único, haciendo que paguen por la exhibición y promociones, y comprometiéndolos a desarrollar marcas únicas para ellos. Pero les genera excedente a través de proporcionarles información en tiempo real y compartir experiencia en términos de volumen y términos de negociación.

La retención de la fuerza laboral es más que una cuestión. Ha logrado resistirse a todos los esfuerzos hechos por los sindicatos. En este negocio lograr sujetar una línea de salarios es de importancia crítica por el efecto que puede tener un aumento en los ingresos. Sin embargo, enfrentan problemas de motivación y altas tasas de abandono. Para tal efecto, han tenido que reforzar algunos aspectos de las condiciones laborales. Pero estos asuntos siguen siendo una preocupación en el futuro inmediato.

Finalmente, han enfrentado la laxitud por varias razones. El alcance de salidas deliberadas de maximización de valor está limitado por la Familia Walton, que posee un poco más del 40 por ciento de las acciones de la compañía y cuyos intereses están representados por el hijo mayor de Sam Walton, Rob Walton, quien se desempeña como presidente de la junta directiva de Wal-Mart. Los empleados están motivados por incentivos; particularmente a nivel de gerentes de tienda y más arriba. El monitoreo del desempeño se facilita por la estrategia basada en costos y el control social a través normas. Sin embargo, la laxitud puede ser un problema importante en el futuro: debido a los desafíos de comunicarse dos millones de empleados lo suficientemente bien como para preservar al menos los elementos de la cultura de Wal-Mart.

Finalmente, es importante mencionar que este capítulo se concentra en la dinámica. Centrándose en las situaciones en que los jugadores son más numerosos o menos conocidos, e identificando cuatro dinámicas que evolucionan y amenazan la sostenibilidad. Dos dinámicas -imitación y sustitución- que amenazan el valor añadido de los negocios, y otras dos –retención y laxitud- que amenazan la capacidad de sus propietarios para apropiarse de ese valor añadido para ellos mismos.

La comprensión de estas dinámicas y mirar a través de ellas, debería permitir a los directivos tener una mirada interior extra hacia la evolución de los entornos en los que operan las empresas y la manera de medir las amenazas –e incluso cómo convertirlas en oportunidades.