resumen capitulo 14 robbins

7/23/2019 Resumen Capitulo 14 Robbins

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Capitulo 14Conflicto y Negociacin

Definicin de Conflicto

Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o vaa afectar algo que le interesa. Abarca incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacinde los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.

Transiciones en las ideas sobre los conflictos

La teora Tradicional: La primera teora de los conflictos supona que todos eran malos.Se consideraban negativos y servan como sinnimos de violencia, destruccin eirracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Por definicin los conflictos erandainos y haba que evitarlos. Entre 1930 y 1940 los conflictos se calificaban comoresultados disfuncionales producto de la mala comunicacin, falta de franqueza y

confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a lasnecesidades y aspiraciones de sus empleados.

La teora de las relaciones humanas: Asevera que los conflictos ocurren naturalmenteen todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, estacorriente aboga por aceptarlos. Los defensores racionalizan su existencia: no es posibleeliminarlos y hasta hay ocasiones en que un conflicto puede beneficiar al desempeo delgrupo. La postura de las relaciones humanas domino la teora de los conflictos desdefinales de la dcada de los 40 hasta mediados de la de los 70.

La teora interaccionista: As como las teora de la relaciones humanas acepta losconflictos, esta teora los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico,callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de

cambio e innovacin. Por tanto es que incita a los lderes a mantener un estado mnimo ycontinuo de conflictos, apenas suficiente para que el grupo sea viable, creativo yautocrtico.Tomando como base la teoria interaccionista, decir que un conflicto es bueno o malo ensu totalidad, resulta poco apropiado e inocente. Lo bueno o malo de un conflicto dependedel tipo del mismo.

Conflictos Funcionales o Disfuncionales

La teora interaccionista no postula que todos los conflictos sean buenos. Mas bien algunosconflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo; conflictos funcionales que son

formas constructivas. Aparte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo,los disfuncionales que son formas destructivas de conflictos.Qu distinguen a los conflictos funcionales de los disfuncionales?Es el tipo de conflicto, por ejemplo: Los conflictos de tareasse relacionan con el contenido y lasmetas de trabajo. Los conflictos de relacionesse generan en las relaciones interpersonales. Losconflictos por los procesos se relacionan por la forma de hacer los trabajos.En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales,porque resulta de las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos


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aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza larealizacin del trabajo. Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y losconflictos por las tareas de intensidad escasa a moderada son funcionales, ya que presentan unefecto positivo constante en el desempeo del grupo porque estimula la discusin de las ideas queestimulas al grupo a desempearse mejor.

El PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa 1: Oposicin o incompatibilidad potencial:

La primera etapa del proceso de conflicto es la presencia de las condiciones que abren lasoportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a l, pero es necesaria unade estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, de estas condiciones se hancondensado en tres categoras generales: comunicacin, estructura y personales.

COMUNICACIN: Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas,

malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. En investigaciones se observa quediferentes connotaciones de las palabras, jergas, intercambio insuficiente de informacin y ruidoen el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales deconflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultados dediferencias en la capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los dems.Tambin se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando haymucha o muy poca comunicacin. Al parecer un incremento en la comunicacin es funcional hastacierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la viabilidad de los conflictos.El filtrado que ocurre a medida que la informacin pasa a travs de los miembros y la divergenciade las comunicaciones abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos.

ESTRUTURA: Con el trmino estructura comprendemos variables como el tamao del grupo,grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad demiembros y metas, estilo de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entrelos grupos.En las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin actan como fuerzas queestimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializada sus actividades, mayor laposibilidad de que surjan conflictos. El potencial de los conflictos se da cuando los miembros sonjvenes y la rotacin es elevada.Cuanto mayor sea la ambigedad en la definicin de quien tiene la responsabilidad de lasacciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos.Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupossiguen fines distintos, alguno de los cuales son contradictorios, hay mayores probabilidades deque surjan conflictos. Adems hay indicios de que un liderazgo estricto aumenta la posibilidad deque surjan conflictos, depender excesivamente de la participacin tambin estimula conflictos,porque la participacin fomenta las diferencias. Tambin se ha descubierto que los sistemas derecompensas generan conflictos cuando un miembros gana a expensas de otro.

VARIABLES PERSONALES: Abarcan los sistemas de valores de los individuos y lascaractersticas de personalidad que dan cuanta de idiosincrasias y diferencias personales. Lasdiferencias de los sistemas de valores dan la mejor explicacin de temas como prejuicios,


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desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno a laevaluacin de si este libro es bueno.

Etapa 2: COGNICION Y PERSONALIZACION

Aqu se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slodesembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuanta del conflicto.Una o ms de las partes debes saber que se dan las condiciones. Sin embargo el hecho que unconflicto sea percibido no significa que sea personalizado. En otras palabras A puede darsecuenta que tiene un desacuerdo fuerte con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizsno tenga ninguna mella en el afecto que siente por B. Es en el plano de lo sentido en que losindividuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracinu hostilidad.Teniendo en cuenta 2 puntos. En primer lugar la etapa 2 es importante porque es en la que sedefinen los temas en conflicto, es la etapa del proceso donde las partes deciden sobre que versasu conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un

conflicto hace mucho por sealar la clase de resultado que lo arreglara.En segundo lugar es que las emociones cumplen una funcin muy importante en la conformacinde nuestras percepciones. Por ejemplo las emociones negativas conducen a perdida de laconfianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra parte. En cambio lossentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos deun problema, a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones msnovedosas.

ETAPA 3: INTENCIONES

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y sucomportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.Por qu separar las intenciones en una etapa aparte?Porque uno tiende a inferir las intenciones de los otros para saber como responder a sucomportamiento. Muchos de los conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye ala otra intencin equivocada.Un estudio trat de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. Se parte de dosdimensiones: cooperacin(el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de otra)yegosmo(el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identifican 5intenciones: competir(egosta y no cooperador), colaborar(egosta y cooperador), evadir(noegosta y no cooperador), ceder( no egosta y cooperador) yllegara un acuerdo. Competir: deseo de satisfacer los deseos propios, cualesquiera que sean las

repercusiones en otras partes del conflicto.

Colaborar: situacin en que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses detodos.

Evasin: deseo de alejarse o suprimir los conflictos.

Ceder: disposicin de una parte en un conflicto a poner los intereses de su oponenteantes que los suyos.

Llegar a un acuerdo: situacin en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a cederalgo.


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ETAPA 4: Conducta

Cuando la gente en situaciones conflictivas, se centra en la etapa 4. Esta etapa abarca lasdeclaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero

estas conductas tienen una condicin de estimulo independientes a las intenciones. Comoresultado de falta de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de susintenciones originales.Gama de intensidades de conflictos:

- conflicto aniquilatorio- esfuerzos patentes por destruir al otro- agresiones fsicas- amenazas y ultimtum- ataques verbales- cuestionamientos o criticas a los dems- desacuerdos o malos entendidos menores-

sin conflictosTodos los conflictos se encuentran en esta gama de conflictos, la intensidad de esta se acentacuando se asciende por ella hasta que se hace muy destructiva (huelgas, reyertas y guerras).En general conflictos superiores son disfuncionales y los menores son funcionales y para que unconflicto disfuncional no se intensifique aparece el manejo de conflictos.Tcnicas para resolver conflictos:

- Solucin de problemas: juntar a las partes identificar el problema y resolverlo.- Metas de orden superior: fijar una meta en comn que no se pueda alcanzar sin la suma

de las partes.- Aplicacin de recursos: cuando un conflicto es por escasez de recursos , lo mejor es

ampliarse- Evasin : apartarse de los conflictos.

-Allanamiento: restar importancia a las diferencias

- Arreglo: cada parte cede algo.- Mandato: la administracin recurre a su autoridad.- Modificar la variable humana: aplicar tcnicas que modifiquen actitudes y

comportamientos que causan los conflictos.- Modificar las variables estructurales: cambio en el diseo de los puestos, transferencias,

creacin de posiciones de coordinacin etc.Tcnicas de estimulacin de conflictos:

- Comunicacin: expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar losconflictos.

- Traer gente de afuera: incorporar gente con valores y actitudes distintas del grupo.

-Reestructurar la organizacin: alterar reglas o normas.

- Nombrar un abogado del diablo: designar un crtico deliberado de la postura de la mayorade los miembros.

ETAPA 5: Resultados

Resultados funcionales: Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee


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un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentar un ambiente de autoevaluaciny cambio.Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y, por tanto, impulsan la creacin deideas nuevas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumentan laprobabilidad de que el grupo responda al cambio.

En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre los miembros de grupos yorganizaciones aumenta la creatividad, mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio alincrementar la flexibilidad de las personas.

Resultados disfuncionales: La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven lazoscomunes y al final destruyen el grupo. Entre las consecuencias menos deseables estn queretardan la comunicacin, se reduce la cohesin de grupo y se subordinan las metas generales delgrupo a las luchas internas de los miembros. En casos extremos, los conflictos paralizan elfuncionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.Cmo crear conflictos funcionales?Un ingrediente comn de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que

recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.

NEGOCIACION

Definicin: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordaruna tasa de cambios entre ellos.

Estrategias de negociacin:

Negociacin distributiva: Negociacin con la que se pretende dividir una cantidad fija derecursos; situacin de ganar o perder( ejm: regatear por un precio).Su caractersticasobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquierganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa.

En la negociacin distributiva cada uno tiene un objetivo que define lo que quiereconseguir y un punto de resistencia, que marca el mnimo resultado aceptable y pordebajo del cual suspenderan las negociaciones antes que aceptar un arreglo menosfavorable. La regin entre estos dos puntos compone el margen de aspiracin de cadauno. Siempre que se superpongan los mrgenes de aspiracin de A y B, habr un margende negociacin en el que se puede satisfacer las necesidades de ambos.

Negociacin integradora: Negociacin que busca uno o mas acuerdos que lleven a unasituacin en la que todos ganen.En terminos del comportamiento dentro de las organizaciones, y en igualdad de

circunstancias, es preferible la negociacin integradora a la distributiva.Por qu? Porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboracin en

el futuro. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa denegociaciones con la sensacin que alcanzaron una victoria, mientras que con lanegociacin distributiva una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan lasdivisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.


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PROCESO DE NEGOCIACION

Preparacin y planeacin: Que quiere obtener de la negociacin? Cules son las

metas de UD? Adems se puede preparar tambin una evaluacin de las que cree queson las metas de la otra parte en la negociacin. Que es probable que pida? que tan

firme esta en su posicin? Si uno anticipa la postura del oponente, esta mejor equipadopara responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posicin.Como parte de su estrategia, debe determinar la mejor alternativa para un acuerdonegociado ( MAPAN), tanto la suya como la de su oponente, que determina el valormnimo aceptable en la negociacin de un acuerdo.

Definicin de las reglas bsicas: quien va a negociar? en donde? Qu plazos sefijaran? En esta fase las partes tambin intercambian sus propuestas y demandas iniciales.

Aclaracin y justificacin:Despus de declarar las posturas iniciales, usted y la otraparte explicaran, ampliaran, aclararan, reforzaran y justificaran sus demandas originales.Esta parte no tiene que ser de confrontacin, sino que es una oportunidad para informarsey aprender uno del otro. Este es el momento en el que usted podra dar a la otra parte

cualquier documentacin que respalde su postura.

Negociacin y resolucin de problemas:La esencia del proceso de negociacin, esaqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.

Conclusin e implantacin:La ultima fase del proceso de negociacin consiste enformalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesariospara ponerlos en vigor y supervisarlo. Tambien hay que acordar los detalles en uncontrato formal. Sin embargo, en la mayoria de los casos la conclusin del proceso denegociacin no es nada mas que un apretn de manos.

Temas de la negociacin

Funcin de las caractersticas de personalidad: En las evaluaciones entre personalidad

y negociacin se encuentra que las caractersticas de personalidad no tienen un efectosignificativo directo ni en el proceso de la negociacin ni en sus resultados.

Diferencias de genero en las negociaciones: hombres y mujeres negocian de maneradistinta? influye el genero en las negociaciones? La primera pregunta es negativa y lasegunda es un s condicionado.Un esteriotipo muy difundido es que las mujeres en las negociaciones cooperan ms yson mas gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabeque los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia espequea. Se ha postulado que esta diferencia se debera a que los hombres y las mujeresconceden valores distintos a los resultados es posible que a las mujeres unos dlaresmas o una oficina mejor no resulte tan atrayente como mantener una buena relacin entrepersona.Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellasmismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeresque tienen puestos gerenciales se sienten menos confiadas al anticipar una negociacin yse sienten menos satisfechas al terminar el proceso, aunque su desempeo y susresultados sean equivalentes a los de los hombres.

Diferencias culturales en las negociaciones:Aunque no haya una relacin directa

significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los


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antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociacin varan claramente conlas culturas nacionales.Alos Franceses les gustan los conflictos, a los chinos alargan las negociaciones, pero esoes porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan, en todo el mundo se conocea los estadounidenses por su impaciencia y su afn por ser queridos.

El contexto cultural de la negociacin influye significativamente en la cantidad y el tipo depreparacin para una negociacin, el nfasis relativo en el trabajo o en las relacionespersonales, las tcticas seguidas y hasta el lugar en el cual se celebren las negociaciones.

Negociaciones con terceros: Ocasionalmente individuos o representantes de gruposllegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociacionesdirectas. En tales casos, acuden a un tercero que los ayuda a encontrar una solucin.Este tercero cumple cuatro funciones bsicas:

1. mediador: Tercero neutral que facilita una solucin negociada mediante razonamientos,persuasin y sugerencia de alternativas. La situacin es la clave de si la mediacin tendrxito pues las partes en conflicto deben estar motivas para negociar y resolver susproblemas, adems sus problemas no pueden ser tan intensos. Por ultimo las impresin

que causa la mediacin es importante: para que funcione debe ser neutral y no impositiva.2.

arbitro: tercero en un acuerdo que tiene la facultad de dictar un acuerdo. La gran ventajadel arbitraje sobre la mediacin es que siempre termina en un acuerdo, que tenga o no unacuerdo negativo depende de cuan duro parezca el arbitro.

3. conciliador: tercero confiable que ejerce un vinculo de comunicacin informal entre elnegociador y el oponente. Es difcil comparar su eficacia con la mediacin porque sesuperponen en buena medida. En la prctica, los conciliadores son ms que merosconductos de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajesy convencer a las partes de desarrollar acuerdos.

4. consultor: tercero imparcial con destreza de manejo de conflictos que trata de facilitar lasolucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis. A diferencia delas funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relacionesentre la partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. Enlugar de proponer soluciones especficas, pretende ayudar a las partes para que aprendana entender y a trabajar entre ellas. Por tanto, este mtodo tiene un objetivo a largo plazo:formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.

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