resumen cambio de juego

8/3/2019 Resumen Cambio de Juego

1/27

CAPITULO1. COMO Y PORQUE LA INNOVACION EN PROCTER & GAMBLE CAMBIO EL JUEGO.

Un principio organizativo, es integrar la innovacin a todas las actividades de la empresa, debe

estar en el centro del negocio. En procter and gamble, la innovacin fue la verdadera fuente de

una ventaja competitiva sostenible y el motor ms confiable de crecimiento constante.

El consumidor es el centro del negocio, y se lo debe deleitar en dos momentos, en el momento

de la compra, y en el momento en que usa el producto. Se busca la innovacin tanto dentro

como fuera de la empresa. La innovacin impulsa el crecimiento orgnico sostenible. Se

considera la innovacin como un indicador del futuro desempeo financiero general.

Es posible llevar a cabo un proceso de innovacin, de manera muy semejante a cmo se

maneja una fbrica. Para que funcione, debe estar integrada a la toma de decisiones

principales del negocio.

Es necesario identificar las causas de los riesgos, para poder en un futuro, manejarlas

adecuadamente, aprendiendo de los errores constantemente.

Para la innovacin, es necesario liberar recursos destinados a la misma, priorizando actividades

a corto plazo.

LA INNOVACION ES UN PROCESO GERENCIAL INTEGRADO.

Ocho propulsores:

1. Propsitos y valores motivadores. Los valores traducen el propsito en accin y sehacen evidentes en todos los comportamientos. Los propsitos inspiran, los valores

unen.

2. Metas desafiantes. Enfocarse identificando metas crticas. Estas metas deben serdesafiantes pero reales, alcanzables.

3. Estrategias regidas por las acciones. Una vez identificadas las metas, hay que sabercmo alcanzarlas.

4. Fortalezas centrales nicas. Afianzarlas y desplegarlas. Pasar ms tiempo con losconsumidores, para entenderlos, comprenderlos, as disminuyen los riesgos.

5. Estructuras que propician. Para ejecutar la estrategia escogida se debe asumir unacultura de innovacin.

6.

Sistemas coherentes y confiables. La innovacin es una manera sistmica de pasar depasar del concepto a la comercializacin.

7. Una cultura valerosa y conectada. La cultura de innovacin mantiene gil laorganizacin y le permite adaptarse a los cambios y tambin generar cambios.

8. Liderazgo inspirador. Son los lideres los que ponen a trabajar en conjunto a losmiembros de una organizacin.

CAPITULO 2. LO QUE EL CAMBIO EN INNOVACION EN P&G SIGNIFICA PARA USTED.

Es un cambio radical en la manera de trabajar y se basa en volver operativo el enfoque nuevo

en el cual es cliente es quien manda. La innovacin debe convertirse en una rutina.


2/27

General electric adopt el modelo de P&G. Nokia entendi que la innovacin es la base del

xito, adoptando una posicin ofensiva frente a sus competidores, al estudiar a sus clientes y

comprender sus necesidades de obtener informacin en los dispositivos mviles. Dell ha

basado su negocio en las ventas por pedido, mientras que HP se basa en la fabricacin de

computadores personales.

CUAL ES LA VERDADERA INNOVACION?

Hay que diferenciar entre un invento y una innovacin. Un invento es una idea transformada

en algo tangible, una innovacin consiste en transformar una idea en ingresos y utilidades.

Innovar permite ponerse a la ofensiva, de all la frase innovar o morir.

POR QUE LA INNOVACION IMPORTA?

Facilita el ingreso rpido y profundo en mercados nuevos. La innovacin crea clientes, por que

atrae usuarios nuevos y fideliza los existentes.

LOS MITOS DE LA INNOVACION.

No siempre la innovacin se asocia con productos nuevos, tambin en logstica, funciones,

modelos empresariales y procesos.

La innovacin no es solo para genios, adems es innovacin si se traduce financieramente.

LA INNOVACION ES UN PROCESO SOCIAL.

Hacer de la innovacin una rutina, requiere la participacin de las personas. La gente se

conecta para compartir problemas, las oportunidades y el aprendizaje. Cualquiera puede

innovar pero no lo puede hacer solo.

El tamao de la empresa no importa, la innovacin puede ocurrir en cualquier organizacin.

AGARRAR LA INNOVACION POR EL MANGO.

La falta de innovacin esta relacionada con la incapacidad de realizar las conexiones

pertinentes y sostener las conversaciones adecuadas.

Para prosperar, las empresas tienen que hacer cuatro cosas: Desarrollar lderes del futuro,

mejorar la productividad, ejecutar la estrategia y crear innovacin.

PRIMERA PARTE.

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO.

El cliente se debe convertir en jefe.


3/27

CAPITULO 3.

EL CLIENTE ES EL JEFE.

Los clientes son personas ricas en informacin. El consumidor est en el corazn de todo lo

que se hace.

CONOZCA/ RESPETE/ APRECIE A SUS QUIENES.

Comprender al consumidor, tanto a nivel racional como emocional. Comprender no solo sus

necesidades, sino tambin sus aspiraciones.

COMPRENDER A LA PERSONA EN SU TOTALIDAD.

El cliente debe ser compaero inspirador de la innovacin.

LA HISTORIA DE CARLOS Y MARTA.

Explica como P&G convivi con familias de escasos recursos, para entender sus necesidades y

comprender que en cuestin de lavado de ropa, lo que ms les importaba era el consumo de

agua. Por lo tanto, surgi un producto que reduca la cantidad de enguajes necesarios.

IRRUMPIR EN UN MERCADO NUEVO CON BASE EN LA COMPRENSION DEL QUIEN.

Nokia en india, luego de estudiar las necesidades de los clientes, produjo terminales mviles

con las caractersticas deseadas y a precios alcanzables, pero encontr la barrera de los

distribuidores en el pas, quienes no estaban dispuestos a distribuir celulares nokia, fue

entonces cuando se recluto personal para que vendiera los equipos en pequeos puestos

distribuidos estratgicamente.

Cada lugar es diferente y requiere una mente abierta y un pensamiento fresco sobre el

producto y sobre cada elemento del negocio.

NECESIDADES ARTICULADAS FRENTE A NECESIDADES NO ARTICULADAS.

Se refiere no solo a lo que los clientes expresan, sino tambin a lo que no pueden contar o lo

que no quieren contar, estas ltimas necesidades son la clave del xito, por lo tanto se deben

plantear estrategias que permitan obtener ese tipo de informacin.

COMO CONOCER BIEN A SU QUIEN.

Los departamentos de investigacin y desarrollo ahora invierten mucho ms dinero en conocer

bien al cliente. P&G pasa mucho ms tiempo viviendo con los consumidores, comprando con

ellos y formando parte de su vida.

VIVIRLO, TRABAJARLO.

Las visitas a los hogares, el acompaamiento en las compras, mejoran la comprensin del

consumidor, la innovacin es la manera de traducir en utilidades esa comprensin.

EL PODER DE LA OBSERVACION.


4/27

Observar con detenimiento a los consumidores, adems de aplicar todos los sentidos, se debe

tener intuicin.

SEGMENTAR EL QUIEN PARA AFINAR LA PUNTERIA EN INNOVACION.

La innovacin se concentra en deleitar a su consumidor objetivo en sus aspectos msimportantes. Una vez conocidos los consumidores, se realizan planes de marketing mejor

dirigidos.

COCREAR Y CODISEAR CON EL JEFE.

Se requiere un intercambio permanente con el cliente, en el cual ste participe en el diseo y

creacin en varias etapas de la innovacin.

QUE QUIEREN LOS CONSUMIDORES? EXPERIENCIAS DELEITABLES DE 360 GRADOS.

Una marca es un producto que crea expectativa, y en ltima instancia, una relacin.

GANARNOS LA LEALTAD DE NUESTROS JEFES.

Se debe convertir a nuestro comprador, en un cliente repetitivo y usuario leal.

CAPITULO 4. DONDE JUGAR, COMO GANAR.

La confianza es crucial en una empresa que para crecer de manera sostenible necesita una

innovacin y ejecucin de clase mundial.

METAS DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE AMBICIOSAS PERO ALCANZABLES.

En todas las empresas el desafio es encontrar el equilibrio entre las metas internas flexibles y

las metas externas. P&G se concentr primero en metas externas factibles, que equivalan a

comprometerse en el cumplimiento de metas financieras y de crecimiento especficas y luego

establecer internamente unas expectativas altas para inspirar innovaciones y planes ms

osados.

Las metas son la base para construir crecimiento, las estrategias son las desiciones que surgen

de esas metas en cuanto a dnde jugar y cmo ganar.

LAS ESTRATEGIAS, EL FUNDAMENTO DE SABER DONDE JUGAR.

La claridad estratgica libera a la organizacin y la concentra. Reduce la complejidad y la

confusin.

LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA P&G SE FUNDAMENTAN EN IDENTIFICAR DE MANERA

COHERENTE EN QUE NEGOCIO PARTICIPAR Y EN CUAL NO, PARA ELLO SE DEFINEN TRES

PILARES FUNDAMENTALES:

1. CONCENTRARSE EN HACER CRECER EN CENTRO DE PYG.

2. MIGRAR A MERCADOS DE RAPIDO CRECIMIENTO PARA SU LINEA DE B/S.


5/27

3. GANAR CON CONSUMIDORES DE MAS BAJOS INGRESOS EN MERCADOS DE RAPIDO

CRECIMIENTO, SEGMENTACION Y ESPECIFICACION DE MERCADOS.

LA INNOVACIN PERTURBADORA Y LA INNOVACIN ESCALONADA.

El xito de la primera estrategia consisti en revitalizar las categoras y marcas centrales de

P&G mediante la innovacin; tan slo en el ao fiscal 2007, las ventas netas aumentaron 17%

para las marcas de 1000 millones. Encontrar y mantener ese ritmo de crecimiento en marcas

lderes es central a la estrategia de innovacin.

La innovacin perturbadora cambia el juego porque crea un consumo completamente nuevo y

transforma o vuelve obsoletos los mercados actuales. Por ejemplo, Tide fue la primera

tecnologa sinttica en detergentes y volvi obsoletos los jabones en polvo. Este tipo de

innovaciones perturbadoras no ocurren todos los aos.

La innovacin escalonada es la que le adiciona valor al cliente. Por ejemplo, beneficios nuevos,

versiones nuevas, tamaos nuevos, pueden ocurrir mucho ms frecuentemente.

En PYG se han aplicado despus de la segunda guerra mundial 17 innovaciones perturbadoras

que son de gran rentabilidad en la actualidad pero de nada serviran sino tiene el

complemento de innovaciones escalonadas que impulsan su modelo de desarrollo sostenible.

REVITALIZAR EL NCLEO: LA HISTORIA DE TIDE.

Tide es un gran ejemplo de cmo P&G est ganando desde el ncleo, gracias a mantener un

equilibrio entre las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. Tide ha visto precisamente

tres innovaciones perturbadoras: en 1946, el detergente original sinttico para trabajo pesado;

en 1984, el Tide lquido; y en 1988, el Tide con blanqueador. Son tres perturbaciones en

sesenta aos. Lo que ha hecho P&G es introducir una serie de innovaciones escalonadas, de

modo que Tide sea siempre el mejor detergente en los Estados Unidos y el que mejor valor

ofrece, pero en los consumidores exista un problema nos dimos cuenta de que muchos de

ellos utilizaban Tide como un producto selecto y especial, para la ropa ms difcil. P&G quera

que estas personas subieran por la escalera del compromiso, buscaba lograr que fueran

usuarios ms leales y ms frecuentes. Para lograr que los consumidores reconsideraran sus

hbitos de lavar la ropa y el valor de Tide, la respuesta fue la innovacin. Tide cre un Equipode Liderazgo en Innovacin, compuesto por personas de diferentes funciones (ventas, marca,

finanzas...), que analizaba y filtraba por lo menos 10 ideas nuevas cada trimestre para cambiar

a Tide. Mediante una serie de innovaciones escalonadas, como mejorar el suavizante para la

tela, la frescura y la desodorizacin, y el desempeo para el lavado con agua fra Tide con

algo de Downy; Tide con Febreze y Tide Coldwater. El ltimo nos produce un orgullo particular;

Tide Coldwater es un producto tcnicamente superior que limpia muy bien mientras que

consume menos energa. Ms de siete millones de hogares en los Estados Unidos ahora

utilizan Tide. Los competidores han decidido retirarse del mercado de los Estados Unidos

debido a la innovacin imbatible de Tide.


6/27

El flujo constante de innovaciones en productos origina una combinacin de beneficios que

repercuten favorablemente en los consumidores, desarrolla y mejora las promesas de la marca

y afianza el negocio de la misma incluso si se trata de negocios antiguos y establecidos.

EL DESARROLLO DE NEGOCIOS DE MAYOR CRECIMIENTO Y MAYOR MARGEN:

LA HISTORIA DE OLAY.

Peter Drucker afirm: "Los cambios demogrficos son una oportunidad de innovacin a la vez

muy productiva y muy confiable".

Los cambios demogrficos motivaron en parte a P&G a incursionar de manera ms ambiciosa

en los productos para el cuidado de la belleza, la salud y personales. Estos negocios tienen

mayor crecimiento y margen a la vez que son menos intensivos en capital y por tanto son

mucho ms atractivos financieramente. En el cuidado facial. P&G adquiri a Olay como partede la compra de Richardson-Vicks en 1985. Cuando fu adquirida venda 200 millones de

dlares; hoy vende 2000 millones. P&G saba de qumica pero tena poca claridad acerca de

cmo ponerla a funcionar a favor de las mujeres. As que P&G busc y trabaj con miles de

mujeres ejecutivas en todo el mundo para comprender qu sentan en cuanto a su piel, se

identificaron siete aspectos de preocupacin: las lneas y las arrugas, la textura, el tono, la falta

de brillo, las manchas y parches rojos, la resequedad y los poros muy abiertos. Las jefas les

dijeron a los investigadores de P&G dnde mirar y se desarroll un complejo vitamnico

registrado, VitaNiacin; era el ingrediente crtico activo de Olay Total Effects, una innovacin

que cambi el juego y que fu lanzada en junio del 2000. Estos "signos de envejecimiento"

fueron confirmados por un panel internacional de dermatlogos que ayud a medir el

desempeo frente a los productos mejor calificados en la industria muchos de los cuales se

vendan por un precio dos o tres veces superior al de Total Effects. Este producto importante y

muy superior revitaliz tan profundamente la marca como la piel de las mujeres. Al cabo de

siete aos, la lnea Total Effects es ms grande en ventas que toda la marca Olay al momento

de la adquisicin, y sigue creciendo ao tras ao.

INNOVAR A FAVOR DE LOS CONSUMIDORES DE MENORES INGRESOS Y DE LOS MERCADOS DE

MENORES INGRESOS: LA HISTORIA DE NATURELLA.

En el ao 2000, P&G atendi unos 2000 millones de consumidores; La inmensa mayora estnpor fuera de los Estados Unidos, Europa y Japn. Aunque generalmente son pobres segn los

estndares occidentales, sus ingresos estn creciendo rpidamente y sus necesidades, deseos

y aspiraciones son iguales: cuidar a sus familias, sus hogares y su salud. Claro, P&G tena una

presencia en los pases en desarrollo; lo que no tena realmente era una estrategia. As que se

empez a utilizar el proceso de innovacin que se basa en que el consumidor es el jefe: Cul

es su necesidad, qu puede costear, qu es lo que valora? Se empez a disear y a innovar

directamente para los mercados de menores ingresos, se reformularon productos como Tide y

Ariel, y se crearon marcas y productos nuevos que se ajustaran a necesidades especficas del

consumidor. Un beneficio inesperado consiste en aprender del mundo en desarrollo cosas que

luego se pueden aplicar a los mercados desarrollados. El trabajo en los pases en desarrollo ha


7/27

servido para enfocar la atencin en los consumidores de ms bajos ingresos en Amrica del

Norte, Europa y Japn, donde se desarrollaron versiones de Pantene, Bounty y Charmin que

les proporcionan a esos consumidores una buena calidad a buen precio.

La historia de Naturella, una toalla higinica, ilustra que identificar el "QUIEN" y entregarle

innovaciones que deleiten a los consumidores funciona igualmente bien en un pas endesarrollo que en un pas ms rico. Las mujeres mexicanas de menores ingresos no pueden

darse el lujo de cambiarse la toalla sanitaria tan a menudo, as que necesitan poderla llevar

cmodamente por ms tiempo, y debido a que la llevan por ms tiempo, queran una toalla

que fuera cmoda y que suavizara la piel. Muchas mujeres de bajos ingresos gastan buena

parte de su tiempo en el transporte pblico y en situaciones donde se encuentran en lugares

pblicos atiborrados. El control del olor es importante. Estas consumidoras son

extremadamente escpticas y no son muy dadas a concederle una segunda oportunidad a un

producto defectuoso. Finalmente, tienen una preferencia marcada hacia productos que

perciben como naturales; Concluimos por tanto que debamos desarrollar un producto nuevo,

menos costoso y que pusiera nfasis en el control del olor, en el cuidado de la piel, en la

sensacin contra la piel y en los ingredientes naturales. La experiencia de consumo anhelada

se defini de esta forma: "Cuidar mi piel durante los das de la menstruacin de la misma

manera natural y sana como atiendo el resto de mis necesidades". La solucin, por ende, no

era modificar a Always para agregarle ciertos beneficios; su valor como marca no se poda

estirar hasta tal punto sino crear un nuevo producto con una nueva marca, Una vez que la

empresa se comprometi a crear una toalla higinica nueva, uno de los pasos siguientes

consista en organizar el marco financiero tanto en cuanto a precio al consumidor como en

tasa de rendimiento para P&G. Esto nos sirvi para tomar decisiones en cuanto al producto

mismo. Nos preguntamos: 'Cul es el precio que debe tener en esta categora?' Contar conesa claridad en cuanto a meta de precio nos permiti tener un precio accesible y satisfacer las

necesidades de la consumidora en desempeo y calidad" La calidad es crucial. Sin embargo, la

dificultad tambin nos oblig a establecer prioridades. En vez de utilizar la capa DriWeave de

ltima tecnologa, se utiliz otro substrato de tecnologa propia para proporcionar una toalla

higinica de alto desempeo y mejor absorcin pero que se pudiera fabricar a menor costo. El

ahorro se utiliz para incluir aroma a manzanilla con el fin de controlar olores y una tecnologa

de hidratacin patentada por la empresa para aumentar el bienestar de la piel. En esencia, se

cambiaron las cosas que no le importaban a la consumidora por aqullas que s le importaban

mientras que se garantizaba que siempre hubiera suficiente proteccin el principal

beneficio. Naturella cuesta menos que Always pero no es inferiorapenas diferente.

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE

LA INNOVACIN.

El mtodo estratgico tradicional que se basa en el portafolio en analizar qu tan atractivo

es el espacio donde estn posicionados los diversos negocios del portafolio y cul es la tasa de

crecimiento esperada est desenfocado.

El valor de la innovacin es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuaralteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaer en el futuro


8/27

prximo. Fue literalmente lo que ocurri con Shimano, el fabricante de componentes para

bicicleta. Gracias al "efecto Lance Armstrong", Lo que queremos dar a entender con esa

expresin es ver el mercado no slo como existe, sino imaginar y desarrollar maneras de

atenderlo an inexploradas.

PYG est trabajando para innovar ms ampliamente en sus modelos empresariales, en suorganizacin, en sus mtodos administrativos y en sus sistemas de trabajo, para asegurarse de

que la innovacin se mantenga en el centro de su estrategia y de su cultura. Con el fin de

acceder a un nmero todava mayor de fuentes de innovacin y para revolucionar la cultura de

la empresa, ha elegido una arquitectura abierta de innovacin que fomenta la conexin con

innovadores con quienes colabora; esto permite sacar al mercado innovaciones mejores y ms

baratas y que mejoren la vida del consumidor de maneras ms diversas.

Comprender a fondo al consumidor origina la creacin de grandes marcas y desencadena

innovaciones capaces de cambiar el juego. El liderazgo en marcas y en innovaciones fomenta

asociaciones ms productivas con las tiendas cliente y con los proveedores. Es posibleentonces aumentar la escala y ganar una ventaja competitiva en todos los segmentos de

consumo y en un portafolio de marcas que, unidas, proporcionen liderazgo en la categora; en

un portafolio de tecnologas que abren el abanico de posibilidades para formular productos

novedosos y superiores; y en un portafolio de negocios que les representan rentabilidad y

crecimiento significativos a las tiendas y a los proveedores. Combinar las fortalezas medulares

de P&G abre las puertas a mercados, categoras y segmentos nuevos ya veces a negocios

completamente nuevos.

DE LAS FORTALEZAS MEDULARES PARA INNOVAR EN EL MODELO EMPRESARIAL.

La innovacin que cambia el juego proviene no slo de innovaciones de producto

perturbadoras y explosivas, sino tambin de apalancar lo que su negocio sabe hacer mejor

para crear una ventaja competitiva. No es fcil renovar un modelo empresarial; requiere un

compromiso visible. Toma tiempo. En primer lugar, cuanto ms Mecidas sean las normas de

una industria, ms difcil resulta innovar sus modelos empresariales.

UTILIZAR EL DISEO PARA AMPLIAR EL PODER DE SUS FORTALEZAS.

La experiencia de Japn es maravillosa. All el diseo es importante no slo el diseo interior

en todos los productos, desde los automviles hasta aparatos electrnicos, y unos empaques

exquisitos, que los japoneses saben disear especialmente bien las experiencias cotidianas.

El buen diseo es un catalizador para la creacin de una experiencia total que trascienda los

beneficios funcionales y que deleite a los consumidores. Es un catalizador que sirve para que el

negocio deje de estar centrado en la tecnologa, o sea miope frente al producto, y empiece a

mirar con detenimiento la experiencia del consumidor.


9/27

ALTERAR EL ESPACIO COMPETITIVO Y CREAR UNA DEMANDA DE CONSUMO NUEVA MEDIANTE

LA INNOVACIN.

El valor de la innovacin es que infunde el coraje necesario para comprometerse con efectuar

alteraciones, particularmente cuando se empieza a notar que el mercado decaer en el futuro

prximo.

Lo que queremos dar a entender con esa expresin es ver el mercado no slo como existe,

sino imaginar y desarrollar maneras de atenderlo an inexploradas.

Lo que se aprende en una categora (o pas) se transfiere a todas las categoras y pases para

acceder a una comprensin ms completa o "integral".

Los productos tienen ciclos de vida; las marcas no.

En la venta y en la distribucin se originan considerables ventajas que abarcan la publicidad y

la investigacin sobre el consumo, la compra, la manufactura y la investigacin y el desarrollo.Adicionalmente, la escala es ventajosa en cuanto al conocimiento, a la transferencia de lo

aprendido en diferentes negocios, funciones y regiones geogrficas. Cuando lo hemos hecho

bien, compartir el conocimiento ha sido el gran motor de los beneficios de escala.

Las innovaciones tecnolgicas son necesarias pero no son suficientes para crear innovaciones

rentables que los consumidores compren, experimenten, quieran y utilicen para mejorar su

vida.

AGRANDAR EL PASTEL.

Les mostraremos cmo aumentar el crecimiento de los ingresos por la va de trabajar con

intereses externos para aumentar el tamao de la demanda del mercado, crear nuevas

necesidades de consumo y simultneamente agrandar el pastel para todos.

Las estrategias y las estructuras de una empresa y de sus distintos negocios deben estar

diseadas para poder innovar con organizaciones que no se encuentran bajo su control

completo o directo, incluyendo a los clientes, a los proveedores, a la competencia y a una

variedad de terceros interesados.

INNOVAR CON LAS TIENDAS CLIENTE.

Las mejores innovaciones dan respuesta a dificultades concretas e importantes del negocio de

las tiendas y significan que P&G puede adicionar un valor nico si apalanca sus fortalezas

medulares y sus principales marcas y productos. Wal-Mart es responsable de

aproximadamente un 15% de los ingresos de P&G en todo el mundo (y un 30% de las ventas

de los Estados Unidos); Target representa un 7% de las ventas de los Estados Unidos. P&G

necesita a Wal-Mart y a Target; Wal-Mart y Target necesitan a P&G. El reconocimiento mutuo

de esta realidad ha cambiado profundamente su manera de interactuar. P&G es una empresa

asociada, no simplemente un proveedor. Hoy en da, el equipo de P&G que trabaja con Wal-


10/27

Mart es multifuncional y est integrado por gente de marketing, finanzas, cadena de

suministros y logstica, y expertos en investigacin de mercados.

INNOVAR CON LOS PROVEEDORES.

Los proveedores son otra fuente rica y frecuentemente subutilizada de ideas de innovacin.P&G se di cuenta de que sus proveedores sumaban alrededor de 50 000 personas talentosas

en los departamentos de investigacin y desarrollo en todas partes del mundo, personas que

estn adems ansiosas por trabajar con ella. Por lo general, por razones de competencia, los

negocios mantienen a sus proveedores a distancia; son frecuentes las relaciones de rivalidad.

Los proveedores quieren obtener mejores precios, los clientes menores. Es una receta para el

conflicto y la negociacin interminable. P&G puso de cabeza completamente las prcticas del

pasado y cre una plataforma segura de tecnologa informtica para compartir actualizaciones

tecnolgicas. La respuesta a esa red de su propiedad ha sido enorme: P&G ha visto un

aumento del 30% en proyectos de innovacin en los que trabajan conjuntamente

investigadores de los proveedores.

INNOVAR CON LOS COMPETIDORES.

Cuando se trata de llevar las innovaciones al mercado, P&G hace cualquier cosa, as sea

asociarse con la competencia. Un ejemplo de esta asociacin se encuentra en una tecnologa y

un prototipo promisorio que se llama Impress. Se trata de un plstico para envolver alimentos

que tiene unas pequeos hoyuelos engomados que, ms que cubrir la superficie, la sella, con

lo cual se previene la aglomeracin inconveniente caracterstica de los productos competitivos.

En los mercados donde se ha puesto a prueba, a los consumidores les encant. Naturalmente,

lo primero que se les ocurri fue inventar una marca nueva y construir un proceso nuevo defabricacin. Sin embargo, lo anterior tardara demasiado tiempo y sera demasiado costoso. El

segundo enfoque giraba alrededor de comprar una compaa relacionada y adaptar la

fabricacin.

INNOVAR CON CLIENTES QUE NO SON TIENDAS.

Las empresas industriales, como 3M, invierten tiempo y dinero en hacer investigaciones que

pueden resultar en verdaderos avances tecnolgicos. Suele suceder, sin embargo, que la

tecnologa no tiene una aplicacin directa a la necesidad del cliente. Se le empieza a buscar

uso slo despus de haberla desarrollado. En las primeras etapas de la investigacin,

generalmente necesitan "estar solos" en el laboratorio. Sin embargo, siendo un punto

apropiado del desarrollo de la tecnologa, empresas como 3M empezarn a trabajar con los

clientes, las aplicaciones se podran desarrollar ms rpida y eficientemente. De hecho, es as

como 3M Optical Systems ha logrado ayudarles a sus clientes (a empresas como HP, Samsung,

Sony y Sharp) a competir en el mercado vertiginoso de los productos electrnicos de consumo.

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA (VER TODAS LAS PREGUNTAS EN LIBRO).

Est usted experimentando con diferentes estructuras organizacionales para posibilitar y

apoyar distintas clases de equipos de innovacin? Est usted multiplicando sus capacidades

internas mediante una fuente abierta de innovacin o un programa tendiente a conectar ydesarrollar? Est usted utilizando este enfoque no slo para la innovacin de productos y


11/27

tecnologa sino tambin para otras innovaciones como aqullas de origen comercial y

conceptual, en logstica y en la cadena de suministros, o en nuevos modelos empresariales?

Ha establecido una meta concreta para hacerle seguimiento a la eficacia de su programa de

conectar y desarrollar y para hacerle seguimiento al avance segn el programa? ETC ETC

CAPITULO SIETE. Integrar la innovacin a su rutina.

Desde generar las ideas hasta integrar el mercado Mientras lee este libro a lo mejor est

pensando: "Hay buenas ideas... pero para los dems. En mi negocio, a duras penas damos

abasto para que los trenes salgan a tiempo. Cmo se supone que yo haga todas esas cosas?".

Para empezar, y aunque no es fcil, se puede hacer mediante un proceso de flujo de

innovacin que vaya de principio a fin y permita convertir las ideas en ofertas rentables. La

innovacin no ocurre porque s. Hay que trabajar en ella. Requiere una prctica deliberada,

constancia, ritmo, disciplina y un aprendizaje permanente de los xitos y de los fracasos.

PONER A FLUIR LAS IDEAS.

Los empleados de Honeywell se tomaron en serio el mensaje, pero en ACS concentrarse en la

segmentacin de clientes y en el marketing guiado por datos tuvo las caractersticas de una

revelacin. Los ingresos estaban a la baja y los lderes de ACS tenan que actuar. Comprender

mejor cmo y por qu los clientes toman decisiones les abri nuevos horizontes.

SELECCIONAR IDEAS Y DARLES LUZ VERDE.

A veces, un concepto sencillamente requiere un poco de afinamiento o de investigacin de

mercado para que le sea atractivo a un gerente con responsabilidad por el balance. En el

pasado, algunos proyectos de innovacin se estancaban porque no estaban disponibles losrecursos que se requeran para desarrollar buenos planes de negocio y presentarlos de manera

convincente ante los lderes con responsabilidad por el balance. Como dice Sheflin, "el efectivo

es la gasolina" y frecuentemente haba una insuficiencia de efectivo con el cual desarrollar

planes de negocio convincentes.

ALIMENTAR LAS IDEAS.

La herramienta en lnea que le sirve a ACS para mantener encarrilados los proyectos fue

desarrollada en el 2003 cuando un grupo pequeo de tcnicos concluy que los programas

que se conseguan en el mercado no les proporcionaban la informacin que necesitaban. Sereunieron para pensar en el asunto y crearon su propio programa (el Velocity Porfolio

Manager VPM) a un costo de unos 40 000 dlares. Han seguido refinndolo y se ha vuelto

una herramienta central para apurar el desarrollo de productos nuevos y hacerlo ms

eficiente. Es transparente: toda su informacin se encuentra en lnea y est disponible para

que la pueda ver cualquiera de ACS. Adems, una de las principales virtudes es que vincula

proyectos individuales con proyecciones de ingresos y rentabilidad. Los laboratorios trabajaron

en el asunto, las unidades de negocio aprovecharon ese trabajo y frecuentemente encontraron

maneras nuevas de innovar que les devolvieron la vitalidad a ciertos productos estancados.

LA LLEGADA AL MERCADO.


12/27

Debido a que las personas que trabajan en manufacturas y en marketing tambin son parte del

PAC, empiezan a trabajar antes y los productos avanzan hacia la comercializacin ms

rpidamente y con menos tropiezos. Tan pronto se define un producto y ste cuenta con un

plan de negocios slido y una programacin, los encargados de manufactura empiezan a

pensar en cmo ser la produccin. En el pasado, el proceso de manufactura cobraba

velocidad lentamente y tardaba entre seis meses a un ao resolver los inconvenientes que se

presentaban despus del lanzamiento de un producto. Ahora, Honeywell tiene un "taller de

desarrollos nuevos", una lnea de produccin idntica a la normal que se dedica

exclusivamente a los productos nuevos. Los departamentos de ingeniera y operaciones lo

utilizan para resolver antes del lanzamiento del producto los problemas de fabricacin y as

facilitar el logro de las metas en rendimiento, que es de un 95% al empezar y del 99% tres

meses despus.

LAS CINCO PIEDRAS ANGULARES.

La historia de ACS en Honeywell ilustra el valor de un proceso disciplinado para generar ideas ypara llevarlas al mercado o eliminarlas. En ausencia de una disciplina y un sistema que

configure, revise y reconfigure una idea mediante variaciones mltiples, un proyecto rara vez

logra su pleno potencial; una especie de profeca que se cumple a s misma se apodera del

proceso y las personas ven la innovacin por lo que es: algo a medio cocinar. Como resultado,

el apoyo que se necesita para lograr rpidamente la mxima participacin de mercado no se

materializa. Ello les abre a los competidores la oportunidad de entrar y apoderarse de

utilidades. Un proceso disciplinado para atravesar varias iteraciones mejora las posibilidades

de xito, lo cual no significa que haya que pasar la idea por un triturador o por una burocracia

paralizante. De hecho, algunas de las empresas ms exitosas en las industrias ms giles son

las ms disciplinadas en cuanto a alimentar y comercializar sus ideas. Convertir las ideas en

utilidades es una cuestin prctica y requiere un proceso social flexible pero bien armado que

ayude a deslizar la idea paso a paso hasta el mercado (o al olvido, si es que all es donde

pertenece).

FLUJO DE IDEAS.

Las ideas provienen de dos fuentes: se pueden desarrollar internamente en el negocio mismo

o pueden originarse en fuentes externas: clientes, proveedores, alianzas y emprendimientos

conjuntos. Es posible buscar rutinariamente ideas de fuentes externas, como hace el programa

Connect and Develop, de P&G. Otras empresas que tienen estructuras similares para tomarideas de fuera son DuPont, LEGO Group y Nokia. Estas ideas pueden ser escalonadas o

perturbadoras: reinventar un modelo empresarial (el caso de Apple con el iPhone); redisear

completamente la cadena de valor desde el negocio hasta el usuario final (como hizo Nokia en

el mercado indio); cambiar la estructura de costos, adems de la productividad del capital, es

decir, lograr una mejora entre el 5% y el 6% en el rendimiento de capital mediante la

innovacin en los procesos operativos, que fue lo que hizo DuPont.

SELECCIN DE IDEAS Y LUZ VERDE.

Debe haber unos mecanismos sociales claramente definidos para seleccionar las ideas querecibirn luz verde, despus de lo cual se hace un esfuerzo importante y dedicado a promover


13/27

las ideas elegidas y lograr que fructifiquen. El mecanismo debe operar de una manera

disciplinada y rtmica. Debe haber un marco que les permita a las personas integrarse al

mecanismo y mejorar la manera como se toman las decisiones. La composicin y el liderazgo

de este mecanismo social se deben considerar de manera explcita y elegirse con cuidado. Los

criterios que utiliza el mecanismo deben ser claros y estar asociados con las selecciones

estratgicas en cuanto a dnde jugar y a qu metas de crecimiento de los ingresos se

apuntar. Debe existir un equilibrio entre las ideas elegidas: escalonadas a perturbadoras, de

bajo riesgo a alto riesgo y de internas a externas.

FOMENTO.

El proceso de lograr que fructifique una idea seleccionada y que ya recibi luz verde requiere

que alguien se la apropie y se haga responsable de su xito o de su fracaso generalmente un

gerente de unidad de negocio y la considere parte de sus metas (especialmente en

crecimiento de los ingresos, margen bruto, en impedir la erosin de los precios y/o que pueda

vender a un sobreprecio), su presupuesto y desempeo. El "dueo" es responsable definanciarla; ayudarle a avanzar o eliminarla; seleccionar al lder del equipo, a los integrantes

del equipo de innovacin; adjudicar recursos, establecer nuevas prioridades cuando sea

necesario; evaluar la produccin del equipo, utilizando puntos de medicin en las distintas

fases; y premiar xito y decidir qu hacer frente a un fracaso.

INGRESO AL MERCADO.

El proceso que se requiere para que una idea pase de la fase en que es fomentada hasta

ponerla en el mercado no es secuencial, sino que las fases se sobreponen. Los gerentes

responsables por materializar una idea en el mercado participan durante el proceso defomento y alimento de la idea, de modo que los "toma y dame" y la asignacin de recursos se

hagan con miras a poderla graduar. Deben tenerse en cuenta los costos y la capacidad de

llegar hasta el consumidor que se tiene en mente.

ELIMINAR IDEAS.

No todas las ideas estn destinadas a tener xito. sa es la naturaleza de la innovacin. A

medida que avanza el proceso de cultivar una idea y que se evalan las metas intermedias, el

gerente de la unidad de negocio y los lderes de los equipos deben sostener conversaciones

intelectualmente honestas para ver si se debe avanzar; para ver si es necesario darle mayor

prioridad a una idea y posiblemente asignar mayores recursos; restar le prioridad al proyecto y

tal vez retirarle recursos;oeliminarlo. La habilidad consiste en evaluar los obstculos ms

crticos y el proceso social mediante el cual se enfrentan.

TRABAJAR UNIDOS PARA COCINAR UNA IDEA.

Aunque el proceso de las cinco piedras angulares se basa en la disciplina, cumplirlo es apenas

la mitad de la receta. El verdadero acto de cocinar que conduce exitosamente al primer

momento de verdad se basa en la interaccin humana entre los expertos, los integrantes del

equipo y el lder de este. El peligro que corren muchos es la tendencia a administrar cada una

de las fases mecnicamente mediante evaluaciones operativas tradicionales que pueden crearla atmsfera de "mantener la presin".


14/27

UTILIZAR LAS EVALUACIONES SOBRE LA INNOVACIN PARA MANTENERSE EN LA RACHA

GANADORA.

Evaluar las innovaciones permite que las personas indicadas se alineen y fortalezcan el plan de

juego de un negocio para sus innovaciones. Esta bitcora de juego traza el esquema de dicho

plan para ver cmo se piensa ganar frente a los clientes en las temporadas que se aproximanen el mercado. Estas discusiones le permiten al equipo identificar cules movidas y cules

jugadores estn funcionando bien y sirven para ganar, cules es necesario mejorar para

proporcionar una ventaja y cules no estn funcionando y deberan recortarse del plan.

LOS ELEMENTOS DE UNA EVALUACIN DE INNOVACIN.

Hay un prerrequisito importante para empezar una evaluacin de innovacin: el equipo del

negocio ya debe haber pasado por la etapa de considerar a fondo dos aspectos: las metas de

crecimiento del negocio, claramente definidas, por un mnimo de tres a cinco aos; y unas

opciones tambin claramente definidas de "dnde jugar" o de estrategias de negocio. Slodespus de que estas reas hayan sido detalladas, podr hacer efectiva una evaluacin de

innovacin porque las metas y las estrategias de negocio afianzan el programa de innovacin y

lo integran al negocio. Despus de que se aclaren las estrategias y las metas esenciales del

negocio, una evaluacin de innovacin eficaz se enfoca en tres preguntas fundamentales:

1.Qu tan slido es mi portafolio de innovacin?. Cumplir las metas de tres a cinco aos de

crecimiento del negocio?. El lder necesita determinar si el plan proporciona suficientes

piedras angulares para cumplir las metas de crecimiento del negocio. Estas pruebas

contienen suficientes datos o se basan en las experiencias y las opiniones de las personas?.

Comprenda hasta qu punto el equipo sabe hacer el producto en una determinada etapa del

proyecto.. 2. Qu tan fuerte es mi plan de innovacin comparado con el de los competidoresclave?. Responder esta pregunta requiere compararse con los que se consideren puntos de

referencia. Forzar a los equipos a mirar externamente lo que est ocurriendo en el mercado los

capacita para asegurarse de estar enfocando la innovacin de una manera que genere

ventajas. Evale las opciones de la competencia en cuanto a dnde jugar y cmo ganar.

Comprenda en cules reas hay nuevas patentes que puedan tener un impacto en el equipo

para innovar. Cun atractivo es mi programa de innovacin desde un punto de vista financiero

y de rendimiento?. La innovacin genera Valor para el cliente, crea una diferenciacin entre la

competencia y valor para el negocio y la empresa . Nunca debe ser el resultado de diluir los

mrgenes. Evidentemente, dentro de un portafolio de innovacin siempre existe un rango de

mrgenes de utilidad. Esto sirve para medir qu tan atractiva tiene que la inversin potencial

para poderla comercializar.

EL PAPEL QUE USTED DESEMPEA COMO ENTRENADOR EN INNOVACIN.

En cualquier deporte, el entrenador desempea un papel importante. Es necesario que el lder

(tambin conocido como "entrenador") se acerque a evaluar una innovacin con una

mentalidad muy diferente de la que tiene cuando evala presupuestos y planes operativos. Las

evaluaciones de innovaciones son conversaciones en las que incide un nivel mayor de

incertidumbre que en el enfoque ms analtico con que se evala una proyeccin de

presupuesto. Es importante tener en cuenta que aplicar la mentalidad apropiada de verdadinfluye sobre la cultura y en como la organizacin la percibe y aborda la innovacin.


15/27

APOYAR SU PRIMERA FERIA DE LA CIENCIA.

La asistencia a una evaluacin de innovacin debera ser lo suficientemente amplia para incluir

a todos los miembros clave del equipo y, sin embargo, ser lo suficientemente pequea para

hacer posible una conversacin franca y productiva. La asistencia tambin depende del alcance

de la evaluacin. A las evaluaciones de innovacin de las unidades de negocios de P&G asistenel director ejecutivo, el director de tecnologa, el director financiero y el principal responsable

de la cadena de suministros. Adicionalmente, deben estar presentes lderes clave de la unidad

de negocio y miembros del equipo multifuncional de innovacin. P&G "hace" carteles para

hacer evaluaciones de innovacin. Ese enfoque no podra ser ms elemental. Lo podramos

comparar con una feria de la ciencia en la escuela primaria. Cada equipo crea un solo cartel

que sencillamente plasma las ideas y tecnologas clave para la innovacin, los datos

pertinentes que arroja la investigacin de consumo, el potencial del negocio, los tiempos y

puntos vitales clave y los principales asuntos que enfrenta el equipo.

INTEGRAR LA INNOVACIN CON LA CORRIENTE CENTRAL DE TOMA DE DECISIONES.

La elaboracin de los presupuestos ejerce una influencia importante en toda la toma de

decisiones y en el comportamiento de los gerentes. A la hora de evaluar proyectos de

innovacin, las metas que hay que cumplir (como el crecimiento de los ingresos y la mejora de

los mrgenes mediante una diferenciacin lograda a base de innovar) y cmo supeditar los

proyectos de innovacin a esas metas nunca estn lejos del pensamiento del gerente de una

unidad de negocio. Cuando la innovacin es un asunto central, los gerentes ms bien "halan"

los proyectos de innovacin y no tienen que "empujarlos". Es decir, para cumplir metas

desafiantes y que slo se pueden satisfacer mediante proyectos de innovacin, dedican

tiempo y energa a buscar activamente ideas de innovacin, que fue lo que ocurri enHoneywell. Participaron en la fase de darles luz verde a los proyectos, activamente les

adicionaron valor y administraron los riesgos. Construyan y hagan operativos sus

presupuestos, tienen que incorporar activamente pensamiento y a su comportamiento la

importancia de administrar el proceso de innovacin y de hacerlo mediante slida evaluacin y

el reestablecimiento de prioridades.

EL PRESUPUESTO QUE SE CENTRA EN LA INNOVACIN.

Un proceso de innovacin no slo define lo que la empresa espera en ingresos procedentes de

la innovacin desde ahora y a cinco aos vista sino cmo se propone pagar esos esfuerzos.Al hacer que, como parte del presupuesto, la innovacin est visible a los ojos de todo el

mundo, los lderes proclaman de manera contundente: "Esta empresa es seria". Al igual que

todas las otras clases de presupuesto, el que incluye la innovacin necesita pasar por una

auditora y luego una evaluacin. Si la unidad de negocios X contempla un rubro de

crecimiento de los ingresos de 100 millones originados en una innovacin y al ao siguiente

cumple slo con 50 millones, es necesario notar esa diferencia y analizarla. De lo contrario ser

apenas tinta desperdiciada y una manera deshonesta de presentar la realidad. Un presupuesto

centrado en la innovacin y transparente ante todo el mundo sirve como energizante.

Aumenta la confianza en que la gerencia est haciendo el acto de equilibrismo entre el corto y

el largo plazo y est consolidando el futuro del negocio.


16/27

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA (VER MAS PREGUNTAS LIBRO).

Cuando los proyectos se atrasan o se salen del presupuesto, qu tan saludable es su sistema

de reestablecimiento de prioridades y de reasignacin de recursos? Est utilizando de manera

orgnica herramientas como el proceso de piedras angulares de principio a fin y tiene en

cuenta poner nfasis en los aspectos humanos y en la dinmica social del proceso deinnovacin?.

CAPITULO NUEVE. LA INNOVACIN ES UN DEPORTE DE EQUIPO.

La historia ilustra la cultura que exista: era conservadora y demasiado cautelosa. La gente

tema, racionalmente, que se le asociara con innovaciones arriesgadas, con cualquier cosa que

no fuera un xito claro y bien establecido, innovadora. Para que una idea se pueda convertir

en realidad, es necesario que exista un flujo libre y no filtrado de informacin. Reunir a las

personas por un impulso espontneo para que todos oigan lo mismo y se enriquezcan

mutuamente con las ideas ajenas aumenta las posibilidades de llegar al momento en que laspiezas encajan.

EL TEATRO DE LA INNOVACIN.

Un ejemplo en miniatura de un lugar en el que los equipos de innovacin se arman a partir de

cero, en que los comportamientos de interconexin son la norma y donde la cultura es

valerosa se encuentra en el vecindario bohemio y vanguardista del centro de Cincinnati

llamado Over-the-Rhine. Ingrese a la vieja cervecera en Clay Street y ver que el lugar parece

una combinacin de centro de pensamiento y saln de juegos infantiles. Hay escritorios,

tableros blancos para marcador, computadores y zonas para conferencias, pero tambin hay

crayones, juguetes y paredes enteras que son tableros para tiza; es muy frecuente ver un

grupo de gente sentada en crculo contando historias. En las paredes hay hasta algo parecido a

afiches gigantes de arte infantil.

LOS EQUIPOS DIVERSOS HACEN GRANDES AVANCES.

Las primeras dos semanas, dirigido por un facilitador, el equipo se mantiene alejado de los

aspectos prcticos del negocio. Su funcin es convertirse en esponja, ver las cosas con ojos

frescos, aumentar y profundizar su capacidad como equipo y luego acumular un conocimiento

colectivo. En esta fase temprana, las experiencias y los ejercicios estn diseados con una sola

cosa en mente: desarrollar confianza. Los miembros del equipo almuerzan juntos todos losdas (durante las dos primeras semanas sin el facilitador), lo cual constituye otro elemento de

la construccin de equipo. Luego el equipo quizs empiece a hacer asociaciones libres en torno

a ideas que estn relacionadas con su proyecto: Qu busca una mam en los paales? Qu

quiere decir "orgnico"? Literalmente dibujan sus pensamientos y sus temores en unas

grandes hojas de papel dispuestas por toda la habitacin, un ejercicio que en s mismo

requiere confianza. Algunas personas son claramente mejores que otras para expresar sus

ideas de manera artstica y todo el mundo tiene que estar tranquilo de que inclusive las figuras

humanas dibujadas de manera ms primitiva no sern objeto de burlas.


17/27

EL MOMENTO "EUREKA".

Aunque la innovacin no puede estar sujeta a encuentros fortuitos con momentos "Eureka",

Clay Street s gira en torno a crear el ambiente en el cual cada equipo experimente uno (y

hasta ahora, a todos les ha ocurrido). "El lugar est hecho un desastre, en completo desorden;

la gente est frustrada; y alguien entra y dice esto o aquello y todo se organiza a partir delcaos, siempre surge un orden superior"; as describe Kuehler cientficamente lo que ocurre.

Siempre hay pequeas ideas en el trayecto y luego llega un momento en que las cosas se

resuelven. Es magia. No se puede planear exactamente. Hay que estar despierto, consciente y

preparado cuando ocurra".

NUEVAS MANERAS DE ENFOCAR EL CONSUMIDOR.

Los integrantes del equipo de Herbal Essences en Clay Street recuerdan bien cmo encajaron

las cosas. Su tarea era revivir una marca adquirida cuando se compr Clairol en el 2001

que estaba tan estancada que las principales tiendas amenazaban con dejar de venderla. EnTarget, Herbal Essences se haba desplomado de una participacin de mercado del 10% en el

2001 a la mitad en el 2004. Insolentes memorandos internos de P&G utilizaban la expresin

"espiral de muerte". Era mucho lo que estaba en juego. Susan Arnold, en ese entonces

vicepresidente de belleza y salud global (y ahora presidente de las unidades de negocios

globales), apel a Clay Street en enero del 2005 aunque ste era entonces apenas un puesto

de avanzada nuevo y de resultados desconocidos y eligi de diversos lugares de P&G los

integrantes del equipo.

ELEMENTOS DE LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS:

Clay Street es un lugar especial por naturaleza y por diseo. Las personas que han participado

en estas experiencias otras empresas tienen sistemas semejantes reportan una expansin

enorme de su capacidad para conectar ideas no relacionadas, disear experimentos creativos y

hacer avances que no podran haber hecho solos. Es algo tan tremendamente enriquecedor

que existe una especie de perodo de recuperacin despus de Clay Street las personas no

se quieren ir porque estn fuertemente vinculadas con su equipo y con el proceso de

inmersin total. Cuando regresan a su trabajo cotidiano se llevan consigo la experiencia,

adems de la flexibilidad intelectual, la seguridad en s mismos y un cierto sexto sentido

inclasificable sobre lo que es posible. Un beneficio cultural adicional es la construccin de

redes sociales amplias y profundas que pueden durar toda una vida. En segundo lugar, ClayStreet tiene que ver con construir un equipo totalmente motivado por la idea de crear

innovaciones de avanzada.

EL PODER DE LA CO-LOCALIZACIN.

Es importante disear experiencias accesibles de inmersin en el consumo para que stas sean

puntos focales de dnde y cmo trabajan en su conjunto los equipos de innovacin, y para que

sean parte de su trabajo diario. El Centro Pampers Baby Discovery, a unos cuantos kilmetros

de Cincinnati, es el epicentro de las operaciones de negocios de Pampers. En el 2001, P&G

empez a ubicar todas las funciones antes dispersas de los productos para bebs

investigacin, administracin, marketing y dems en ese lugar. Tener all a todas las


18/27

personas y disciplinas pertinentes significa que todo el mundo oye lo mismo al mismo tiempo,

sin filtros que distorsionan. La espontaneidad es importante. Tambin les permite a las

personas someter a consideracin de los dems sus ideas en momentos improvisados, al lado

de la mquina del caf o de regreso del estacionamiento. Dado el poder creciente del mundo

virtual, la co-localizacin podra parecer menos importante. Sucede justamente lo contrario: la

co-localizacin sirve para crear un equipo ms redondeado y mejor integrado, en una palabra:

holstico.

CONSTRUIR UN EQUIPO DE INNOVACIN:

Innovacin no slo procede de concebir ideas nuevas sino le combinarlas y recombinarlas y

luego reunir a las personas que pueden convertir en realidad el concepto. Eso es lo que

queremos dar a entender cuando decimos que la innovacin un proceso social. Es un deporte

de equipo. As como el equipo de ftbol tiene ciertas posiciones definidas, defensa, portero

as tambin debe ocurrir con el equipo de innovacin, generador de ideas. Es necesario contar

con personas que entiendan hacia lo conceptual y sean capaces de empujar los limites de loplausible para crear ideas provocadoras.

LOGRAR QUE LOS EQUIPOS "CUAJEN".

Una de las razones ms frecuentes por las cuales los equipos no dan la medida es que no

disean un modelo empresarial al mismo tiempo que estn creando el producto o servicio

particular. El ejemplo clsico lo encontramos en Apple, una de las empresas ms diestras para

innovar, que cre en 1983 el Lisa, un computador personal que lo haca prcticamente todo,

salvo lavar los platos; pero el equipo de Apple no se dio cuenta de que no eran muchos los

negocios que queran pagar 10 000 dlares por un computador. Lisa era una buena creacinpero no, segn nuestra definicin de la palabra, innovador, porque fracas en el mercado. La

gente de negocios tiende a pensar primero en el negocio y luego mira la tecnologa o el

producto y se pregunta qu hacer con ellos. Los diseadores y los ingenieros hacen contrario;

se enamoran de lo nuevo sin haber resuelto el posicionamiento del negocio. Por esa razn los

equipos deben ser multidisciplinarios: para que puedan equilibrar sus predisposiciones y hacer

todas las preguntas necesarias.

EN EL CAMBIO DE JUEGO, PARA SER LIDER E INNOVAR, SE REQUIERE REUNIRLO TODO.

Dicho de manera sencilla, la cultura tiene que ver con el comportamiento de todos los das.

Cambiar la cultura, por tanto, requiere cambiar el comportamiento. Esto significa definir

claramente las expectativas de desarrollo tanto del negocio como las personales.

Tambin significa cambiar consecuencias positivas y negativas; por ejemplo, el

reconocimiento y las recompensas y la retroalimentacin de desempeo. Peter Drucker crea

que para que un negocio ya ostente ser capaz de innovar "tiene que asegurarse de que No

tiene miedo; por tanto ha desarrollado:

1. LA CULTURA DE INNOVACIN.

- Aprende de los fracasos.


19/27

- Sabe cmo manejar los riesgos y apoyarse en los indicadores y medidas ms representativos.

2. Desarrolla: INTERVENCIONES que crean EXPECTATIVAS de mejoramiento:

- Utiliza el portafolio de innovacin para administrar el riesgo (vase el captulo ocho)

- Se califican unas pocas medidas representativas de la innovacin que se deben aplicar

ampliamente.

- Establece el principio operativo de que "no hay malas ideas".

- Prueba, elabora prototipos y hace varios ensayos para reducir los riesgos.

3. Propone INTERVENCIONES CONSECUENTES como:

- Los recursos humanos y financieros limitados son suficientes para apoyar los proyectos de

innovacin ms propensos a cambiar el juego en un portafolio bien administrado.

- Aprovechan para aprender de las innovaciones que fracasaron y comparten con otros

equipos lo aprendido para que puedan reutilizarlo.

- Recompensa y premia a los equipos que fracasaron.

- Asigna talentos de la innovacin fallida a otro proyecto de innovacin de alto perfil.

- Trabaja eficaz y productivamente con otros dentro y fuera de la empresa.

- Trabaja sin tropiezos entre funciones y zonas geogrficas con el fin de desarrollar,

comercializar y ejecutar.

- Utiliza redes personales y profesionales para buscar ideas de innovacin.

- Crea una infraestructura interna y comunidades de prctica para promover el intercambio de

conocimientos.

- Selecciona lderes de equipo que facilitan las conexiones y esperan colaboracin.

- Establece maneras de animar a los empleados a apalancar y extender las redes externas.

- Se incluye en las evaluaciones de desempeo.

- Est preparado para cambiar al lder y/o a los miembros del equipo

- La continuidad de los miembros del equipo construye confianza.

ELEMENTO DE LA CULTURA INNOVADORA EN QUE SE NOTA INTERVENCIONES EXPECTATIVAS

INTERVENCIONES CONSECUENTES.

- Conserva un espritu infantil e ingenuo para facilitar el aprendizaje.


20/27

- Busca esquemas no evidentes.

- Explora y le gusta descubrir posibilidades nuevas.

- Busca analogas y metforas.

- Pregunta "por qu?" y "por qu no?", "qu es posible?" y "cmo funciona eso?".

- Utiliza "el enfoque de Columbo" para resolver el "misterio" (tambin llamado problema de

innovacin) se concentra en el problema que hay que resolver y ejercita la curiosidad

preguntando "una ltima cosa".

- Establece la expectativa de aprendizaje continuado.

- Tormenta de ideas.

- Inmersin con el consumidor, el comprador y el cliente.

- Conexiones externas y experiencias diversas.

- Desafe el pensamiento del equipo ms all de lo superficial.

- Pregunte una y otra vez "Por qu?", por qu?".

- De mentalidad abierta hacia las ideas nuevas vengan de quien vengan, vengan de donde

vengan y vengan cuando vengan.

- Abierta a aprender y parte de la base de que la idea del otro finalmente mejorar el producto

o servicio.

- Abierta a la empata con el consumidor/ cliente para entender mejor sus necesidades y

deseos.

- Abierta a suspender el juicio.

- Instituir una "arquitectura abierta" aunque sea en pequea escala para permitir el flujo

de las ideas y las innovaciones desde fuera (el equipo del proyecto, la funcin de negocio y la

empresa).

- Establecer y comunicar metas claras sobre cunto del origen de la innovacin se espera quesea externo (por ejemplo, en P&G el 50% de la innovacin tiene un socio externo; vase el

captulo seis).

- Elimine: "Eso no se invent ac" y promueva ms bien: "Aplique y reaplique con orgullo".

- Recompense y reconozca a quienes buscan/ comercializan las oportunidades de innovacin

externas (esencial y especialmente al principio para cobrar velocidad).

- Recompense y reconozca a quienes reaplican los xitos de otros a su negocio.

- Incluya la apertura mental en las evaluaciones de desempeo. Valioso" entre las consultorasen diseo.


21/27

Las empresas que "construyen una cultura de hacer tormentas de ideas... (Han arrancado) bien

por el camino hacia fomentar una cultura de innovacin". All las personas estn formadas

para hacerlo bien.

Las 10 reglas que deben cumplirse para hacer tormentas de ideas eficaces.

1. Consiga un facilitador. Es el polica de trnsito de la sesin y debe ser externo. Cuando

es interno, trae consigo un bagaje que puede entorpecer la libertad en el flujo de ideas.

2. Los facilitadores deben ser diestros en las dinmicas de grupo, capaces de interpretar

cuando el equipo est reprimido NO participativo o cuando est muy dinmico comunicativo.

Tienen que ser pacientes y sin embargo estar dispuestos a poner orden cuando una persona

no para de hablar o se pone agresiva.

3. La preparacin es la clave del xito. En el contexto de las tormentas de ideas, eso

significa dos cosas. En primer lugar, es necesario comprender bien el tema. Se requiere

equilibrio. El tema debe ser lo suficientemente especfico para posibilitar buenas respuestas

(una sesin sobre el tema de "ideas nuevas para la limpieza" sera mortal). En segundo lugar, lo

suficientemente general para dar espacio a la creatividad, El miedo obstruye por igual la

generacin de ideas y su expresin.

4. Los lderes deben seguir. En general, la idea de una sesin de tormenta de ideas es que

sea abierta y que no tenga rumbo fijo. Sin embargo, todos los presentes alrededor de la mesa

estarn conscientes de quines son los otros y del lugar que ocupan en la jerarqua

corporativa.

5. Busque la contribucin de todo el mundo. La manera correcta es que el facilitador sepapor qu se ha seleccionado a las personas que estn presentes en la habitacin y que procure

sacar a relucir la pericia de cada uno. Desanime las interrupciones; no slo son una grosera,

sino que pueden silenciar a quienes, por temperamento, no se imponen.

6. Hgales seguimiento a las ideas. Obvio pero esencial. Utilice un tablero o un pliego

grande de papel para que todos puedan ver qu se ha dicho y para hacer conexiones entre las

ideas.

7. Utilice accesorios. Una de las razones por las cuales existe la sexta regla es que

algunas personas piensan de manera visual; exhibir cosas para que las vean es una manera deenganchar su mente.

8. Slgase de las lneas. Considere el elemento metafrico en la frase "tormenta de

ideas". Una menta es salvaje, voltil y frecuentemente impredecible; es un estado climtico

apasionado, pero que bien tiene principio y fin.

9. El facilitador debe tener el criterio necesario para traer vuelta a las personas cuando la

expedicin se aleje durante demasiado tiempo.

10. Cumpla las reglas. Desde fuera, una tormenta de ideas puede parecer catica; en

realidad, tiene su propia disciplina.


22/27

PREGNTESE EL LUNES POR LA MAANA.

Qu est haciendo para promover la valenta y eliminar el miedo al fracaso que es parte

inherente del proceso de innovacin?

Reconoce explcitamente los xitos y los fracasos, y aprende de stos?

Cmo fomenta una cultura curiosa y abierta que les permita a las personas y a los equipos

suspender los juicios y abrirse a la colaboracin y a las conexiones?

Est eliminando la burocracia innecesaria para incentivar las conexiones, la colaboracin y la

experimentacin?

Cmo se eligen los miembros y el lder del equipo? Les est apostando usted a las personas

indicadas para lograr la revolucin innovadora que quiere?

Se ha asegurado de que en el equipo haya diversidad de pensamiento, experiencia yhabilidades? Ha incluido en el equipo personas "en forma deT"?

Cambia los integrantes del equipo a medida que el proyecto avanza y que se requieren

distintas habilidades?

Cmo sabe cundo es hora de cambiar al lder del equipo o a sus miembros en caso de que

estn afectando la colaboracin eficaz y el desempeo generales del equipo?

Qu est haciendo para promover las comunicaciones abiertas dentro del equipo de

innovacin, entre las unidades de negocio y con terceros para asegurarse de que haya el

mximo nivel de conexiones y de aprendizaje, y la mxima aplicacin y re aplicacin de losenfoques, productos y servicios de innovacin eficaces?

Qu tan bien administra el desarrollo de la destreza para innovar que tiene una persona

determinada? o Cmo se entrena a las personas para que sean ms innovadoras mediante el

trabajo y otras experiencias?

O Se incluyen las habilidades para la innovacin en la evaluacin de desempeo de cada

persona? o Qu tan bien construye el equipo una curva de experiencia mediante la

dedicacin a otras tareas de innovacin?

Cmo hace para facilitarles a las personas de una manera productiva el reintegro a sus tareas

habituales para que no se desanimen y puedan efectivamente infiltrar en sus nuevos equipos

de trabajo lo aprendido sobre cultura de innovacin?

S est apalancando plenamente las zonas candentes de innovacin y las herramientas

correspondientes?

Utiliza usted enfoques, ambientes y/ o experiencias especiales (por ejemplo Clay Street) para

facilitarles a los equipos la inmersin en el cliente y as acelerar su capacidad de identificar

soluciones y oportunidades de innovacin?


23/27

Utiliza usted la co-localizacin para ayudarles a las unidades de negocio a hacer de la

innovacin una parte de su enfoque laboral cotidiano? Cmo puede el consumidor/cliente co-

localizarse para co crear y co innovar?

CAPITULO DIEZ.

EL LDER TIENE UN TRABAJO NUEVO. La innovacin y el crecimiento.

Para lograr un crecimiento orgnico sostenido de los ingresos y de las utilidades, se requiere

que la innovacin sea el centro de su negocio. En el balance final, su funcin como lder es que

as ocurra.

Los lderes de innovacin se hacen, no nacen. As fue ciertamente en DuPont. La

transformacin de su estrategia y liderazgo de innovacin le permitieron romper la tendencia

descendente en innovacin y aumentar la tasa de crecimiento orgnico de los ingresos.

DuPont, como casi todas las empresas de qumicos, estuvo varios decenios atrapada en una

red de precios a la baja y costos al alza. La reingeniera, la investigacin y desarrollo, el

reconocimiento a los aportes por equipo a crecimiento de la empresa, la evaluacin de los

procesos y la innovacin como rutina.

MEJORE EL JUEGO DEL LIDERAZGO MEDIANTE LA INNOVACIN.

Como ya dijimos, los lderes de la innovacin se hacen, no nacen. Los lderes de la innovacin

suean de manera diferente y no ven el mundo como es sino como puede ser. Tratan de

idearse maneras de cambiar el juego. Miran el paisaje externo con mirada renovada e

imaginan posibilidades que se les escapan a otros. De este modo logran generar alternativas

estratgicas nuevas, seleccionar metas ms ambiciosas, elegir las correctas y luego convertirlas

en realidad.

Los lderes de innovacin, sin embargo, no son meros soadores; equilibran eficientemente las

posibilidades con las realidades prcticas del negocio.

En primer lugar, porque sirven de modelos a los comportamientos especiales requeridos para

crear y sostener una cultura de innovacin.

En segundo lugar, porque hacen un trabajo nico y de valor agregado que slo los lderes de

innovacin saben hacer.

En tercer lugar, porque perfeccionan las habilidades personales en los aspectos ms crticos

que hay que atender para llevar su liderazgo en innovacin al siguiente nivel.

Responsabilidades del lder de innovacin.

SIRVA DE MODELO PARA LOS COMPORTAMIENTOS QUE CORRESPONDEN A UNA CULTURA

DE INNOVACIN.


24/27

La colaboracin garantiza que se renan en torno a la mesa las personas indicadas para asistir

a las reuniones clave, a las evaluaciones y para tomar las decisiones difciles que las personas

frecuentemente evaden.

El comportamiento personal y las interacciones cotidianas permitieron que un grupo de

gerentes generales autnomos procedentes de diversos negocios trabajaran juntos. Crearonuna evaluacin exhaustiva del mercado con base en su conocimiento combinado e ingresaron

a la ecuacin de su trabajo prioridades importantes de innovacin.

EL TRABAJO SINGULAR Y CON VALOR AGREGADO QUE EFECTA EL LDER DE INNOVACIN.

Los lderes de innovacin capaces de cambiar el juego tienen, en su trabajo cotidiano, cuatro

tareas que proporcionan valor agregado y que los diferencian de otros lderes: establecer una

visin que no se puede lograr sin innovar, inspirar e integrar y, por ltimo, posibilitar los

acontecimientos necesarios haciendo frente a los asuntos reales.

ESTABLEZCA UNA VISIN QUE NO SERA POSIBLE SIN INNOVAR.

Los lderes en innovacin convierten su visin en prioridades a largo plazo. Aunque son

excelentes para cumplir los resultados de corto plazo, saben equilibrar porque, precisamente

mediante proyectos de innovacin, construyen bases perdurables a largo plazo. Lo hacen

vinculndose continuamente con redes abiertas para poder identificar los cambios externos y

conectarse con ellos.

INSPIRE.

Debido a que el proceso de innovacin arroja por definicin resultados inciertos y est plagadode riesgos, los lderes en innovacin inspiran y redirigen la energa emocional de los

trabajadores del conocimiento, tanto en lo personal como en los equipos. Son pacientes si las

cosas no resultan segn lo planeado, no se desesperan si un equipo tarda ms tiempo en

cualificar un prototipo ante el cliente. De hecho, saben cundo animar un equipo para explorar

todava ms a fondo y as asegurarse de que han considerado todas las posibilidades y saben

cundo converger y pasar a la siguiente etapa de desarrollo.

Mediante su participacin en evaluaciones de proyectos de innovacin, inspiran a las personas

y a los equipos para ayudarles a ver posibilidades nuevas; les hacen preguntas que son nicas

al proceso de innovacin: Qu cosas no han notado? Qu se puede conectar que no se hayaconectado? Cmo pueden aprovechar las diversas maneras de pensar de las personas

internas y externas? En general, inspiran a las personas hasta convencerlas de que pueden

lograrlo, que son capaces de inventarse algo.

INTEGRE.

Uno de los aspectos ms crticos del trabajo cotidiano de un lider en innovacin es integrar de

manera inconstil las tareas de los diferentes miembros de la organizacin.


25/27

HAGA REALIDAD LAS COSAS CORRECTAS: MANEJE LOS ASUNTOS REALES.

Ocasionalmente, la innovacin puede ser un asunto desordenado, pero los lderes en

innovacin tienen la disciplina, el criterio y el valor para asegurarse de que un equipo trabaje

slo en proyectos de innovacin que tienen la posibilidad de tener xito en el mercado. Por

tanto, son decididos y descartan los proyectos que estn encaminados al fracaso. Al lder eninnovacin le corresponde hacer que en las decisiones de estrategia, portafolio y proyectos

particulares de innovacin incidan la visin, la inspiracin, la integracin y la capacidad de

actuar.

AFINAR LAS HABILIDADES PERSONALES CRTICAS.

El lder y la innovacin, requieren operar en un nivel superior, con valenta inexorable,

pensamiento integrador y equilibrando los cocientes intelectual y emocional.

VALENTA INCESANTE.

Los lderes en innovacin no le temen al riesgo. Saben sealarlo con precisin, definirlo y

manejarlo. Estn dispuestos a probar una y otra vez. No le temen a fracasar puesto que fracaso

puede ser una fuente importante de aprendizaje, experimentan, cambian y vuelven a

experimentar. No le temen a matar una innovacin, los mejores lderes en innovacin pueden

sealar con precisin y muy al comienzo.

No tienen miedo de formular las preguntas difciles para asegurarse de que los asuntos

perjudiciales ms importantes sean enfrentados.

EL PENSAMIENTO INTEGRADOR.

Hay muchas maneras diferentes de pensar: lineal, conceptual, inductiva, deductiva, integral y

otras.

La ms determinante para la innovacin es la manera integral, un pensador integral encuentra,

dentro de una serie de factores diversos, conexiones y esquemas que no son obvios.

Concibe ms cosas pertinentes e importantes, por ejemplo las contradicciones entre lo que

dicen los clientes y lo que en realidad hacen, y luego arma un todo porque sintetiza y traduce

la informacin sobresaliente en un conocimiento simple y nuevo que conduzca a la accin.

Los pensadores integrales son creativos a la hora de resolver problemas porque encuentran

soluciones que rompen las tensiones de las ideas opuestas.

EL EQUILIBRIO ENTRE LOS COCIENTES INTELECTUAL Y EMOCIONAL.

Los lderes en innovacin tienen esquemas de pensamiento diferentes y ms amplias destrezas

y capacidades para influir. Los lderes de la innovacin tienen una pasin personal por los

clientes a quienes atienden. No se conforman con comprender superficialmente al cliente.

Indagan ms para comprender y simpatizar con su QUIN mediante el descubrimiento de

necesidades no expresadas que conduzcan a innovaciones que cambian el juego.


26/27

CREAR UNA LNEA DE SUCESIN DE LDERES DE INNOVACIN.

Las cuatro piedras angulares de este proceso son la evaluacin del desempeo, la

identificacin temprana, las experiencias de desarrollo, la recompensa y el reconocimiento.

BUSQUE DESDE EL PRIMER DA LOS LDERES DE INNOVACIN FUTUROS

Intencionalmente y desde el primer da, a las personas recin contratadas se las lanza a

proyectos de innovacin para ver desde el principio cmo se desempean.

Si lo hacen bien, reciben un proyecto ms grande. Para ascender a los niveles ms altos, un

empleado tiene que haber demostrado constantemente su capacidad de manejar una

operacin de negocios, definir estrategias claras y que cambien el juego, y manejar

eficazmente un programa de innovacin.

DESARROLLE LDERES DE INNOVACIN

Un buen lder operativo se transforma en un lder de la innovacin mediante la combinacin

justa de entrenamiento, experiencias y oportunidades de aprendizaje que desarrollan el

criterio y las habilidades para la innovacin.

Tres maneras de contribuir con las oportunidades formales e informales que los lderes

actuales y futuros de la innovacin necesitan:

- Entrenamiento personal por parte de otros lderes de innovacin. Los grandes lderes

de innovacin desarrollan a otros en la categora.

- Sistemas de apoyo y oportunidades de entrenamiento. Esta categora abarcamecanismos ms formales, como animar a los lderes de innovacin para que asistan a cursos

especficos de entrenamiento.

- Crear lugares y foros especficos donde los lderes de innovacin puedan compartir y

discutir el aprendizaje.

RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO.

Reconocer pblicamente a las personas por sus innovaciones ganadoras y recompensarlas

hace que en las empresas se establezca un orgullo por el logro y se cree una psicologa

positiva. No se trata slo de un reconocimiento positivo de los logros de una persona sino que

sirve de inspiracin a cientos.

QUIEN DEBE SER EL MXIMO JEFE DE INNOVACIN?

Las caractersticas que hemos expuesto son comunes a los lderes de innovacin

prcticamente en todos los niveles. No obstante, cuanto ms amplio el rango del lder de

innovacin, ms amplia la responsabilidad.

En el nivel del director ejecutivo, la tarea es enfocar la vista en el mediano a largo plazo en

busca de equilibrar las metas de corto y de largo plazo, los proyectos de bajo y de alto riesgo, y


27/27

las innovaciones perturbadoras y las escalonadas. Tienen que ser capaces de ver una

panormica de la empresa.

resumen cambio de juego

Documents