primer capitulo cambio de juego

8/12/2019 Primer Capitulo Cambio de Juego

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CAMBIO DE JUEGO

RAM CHARAN A. G. LAFLEY

Cmo impulsar el crecimientode los ingresos y de las utilidades

mediante la innovacin


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CONTENIDO

NUESTRA META xi

CAPTULOUNO 1

Cmo y por qu la innovacin en Procter & Gamble

cambi el juego

CAPTULODOS 25

Lo que el cambio en innovacin en P&G significa

para usted

PRIMERA PARTE 41

VISUALICE EL CUADRO COMPLETO

CAPTULOTRES 45

El cliente es el jefe

CAPTULOCUATRO 97

Dnde jugar, cmo ganar

CAPTULOCINCO 133

Apalancar lo que su empresa sabe hacer bien


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CAMBIO DE JUEGO

viii

SEGUNDA PARTE 161

HACER REALIDAD LA INNOVACIN

CAPTULOSEIS 163

Organizarse para innovar

CAPTULOSIETE 213

Integrar la innovacina su rutina

CAPTULOOCHO 255

Administrar los riesgos relacionados con

la innovacin

TERCERA PARTE 299LA CULTURA DE LA INNOVACIN

CAPTULONUEVE 301

La innovacin es un deporte de equipo

CAPTULODIEZ 345El lder tiene un trabajo nuevo

CONCLUSIN 385

Cmo hizo Jeff Immelt para que en General

Electric la innovacin sea un modo de vida

EPLOGO 409

AGRADECIMIENTOS 415


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CAPTULO UNO

CMO Y POR QU

LA INNOVACIN EN PROCTER &

GAMBLE CAMBI EL JUEGO*

Mi trabajo en Procter & Gamble (P&G) est enfocado enintegrar la innovacin a todolo que hacemos.Cada negocio cuenta con un principio organizativo

central que las personas utilizan como base para tomar deci-siones, enfrentar desafos y crear oportunidades. En P&G ese

principio es la innovacin.

La innovacin debe ser la fuerza motora central para

cualquier negocio que aspira a crecer y a tener xito tanto

en el corto como en el largo plazo. En los tiempos que vi-

vimos, el ritmo de cambio es tan veloz que el producto oservicio nico de hoy se convierte en el producto comn del

da de maana. Ganar jugar mejor que la competencia y

cambiar de juego cuando sea necesario requiere encontrar

una nueva manera de soportar el crecimiento de los ingresos

orgnicos y de las utilidades, y mejorar los mrgenes cons-

tantemente.Lo anterior significa concebir la innovacin no como

algo que se le deja al departamento de investigacin y desa-

rrollo sino como un fundamento central del manejo del ne-

gocio, del impulso que se les da a las decisiones clave ya

*Este captulo se narra en la voz del coautor A. G. Lafley.


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CAMBIO DE JUEGO

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sea que giren en torno a las metas, la estrategia, la estructura

organizacional, la asignacin de recursos, los presupuestos

con los que se compromete, o el desarrollo del liderazgo.Los gerentes, con demasiada frecuencia, deciden cul

ser su estrategia empresarial en cules mercados se enfo-

carn y qu productos fabricarn y luego acuden a la in-

novacin para soportarla,pero ese orden est invertido. Para poder

elegir las metas y la estrategia correctas y acertar en cmo ga-

nar, la innovacin debe estar en el centro del negocio; debe

ser fundamental en el trabajo de cada lder gerentes de

unidades de negocio, lderes funcionales y el director eje-

cutivo. De hecho, el director ejecutivo debe ser tambin el

director de innovacin.

Aunque afinaremos la definicin de innovacin y ade-ms desarrollaremos plenamente las herramientas que se

requieren para que el negocio se centre en la innovacin,

digamos simplemente que sta es la base del control de su

destino. En el caso de P&G (segn mi experiencia), fue la

innovacin lo que realmente cambi el juego fue la

verdadera fuente de una ventaja competitiva sostenible y elmotor ms confiable de crecimiento constante. La innova-

cin es la respuesta. Eso fue lo que aprend en las semanas

y en los aos que transcurrieron despus de que recib una

llamada telefnica inesperada.

EST PREPARADO?

Recib la llamada el 6 de junio del 2000, pocos minutos an-

tes de entrar en una reunin de negocios en California. En

la lnea se encontraba John Pepper, ex presidente de la junta

directiva y ex director ejecutivo de P&G.

John fue directo al grano: Ests preparado para acep-tar el puesto de director ejecutivo en P&G?. Qued estupe-


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Cmo y por qu la innovacin en Procter & Gamble cambi el juego

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facto. Precisamente la tarde anterior haba estado hablando

con Durk Jager, presidente de la junta directiva y director eje-

cutivo, sobre nuestros planes para el ltimo mes del ao fiscal.Qu le pas a Durk?, pregunt.

Renunci.

Por qu? Qu pas?

No tengo tiempo de entrar en detalles en este mo-

mento. Slo necesito saber si ests dispuesto a ejercer la di-

reccin ejecutiva en P&G.

Desde luego que s.

Entonces toma un avin apenas puedas y ven directa-

mente a mi oficina cuando llegues a Cincinnati.

Muy bien.

Les dije a mis colegas que se me haba presentado algoy que tena que marcharme. Ya en el avin me puse a con-

siderar este giro repentino y sorprendente de los aconteci-

mientos.

Trat de pensar primero en lo primero: Qu tendra

que hacer en las siguientes 24, 48 y 72 horas, y qu tendra

que hacer en la primera semana, el primer mes?Sin duda, P&G estaba en dificultades. En marzo ha-

bamos expedido una advertencia sobre las utilidades, y el

negocio an se desempeaba por debajo de las expectati-

vas. Aunque Amrica del Norte, una de las reas bajo mi res-

ponsabilidad, estaba cumpliendo, las cifras de Global Beauty

Care, mi otro negocio, no daban la talla. Otros negocios esta-ban incluso en peor estado.

Tom distancia y reflexion sobre la historia reciente

de P&G. Nos habamos embarcado en una nueva estrategia

en donde las unidades globales de negocio marcaban la pa-

rada. Habamos cambiado por completo la estructura de la

organizacin; los centros de utilidad ya no eran locales encada pas sino centros de utilidad en la categora global. Nos


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CAMBIO DE JUEGO

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estbamos adaptando a una competencia ms global, a un

panorama industrial que cambiaba ms velozmente y a los

desafos de Internet y de la as llamada nueva economa. Bue-na parte de nuestros gerentes desempeaban roles nuevos. Yo

haba trabajado en el negocio de belleza de P&G exactamente

durante once meses. En medio de todo esto, nos habamos

propuesto para la empresa metas sin precedentes: un creci-

miento entre el 7 y el 8% en ventas netas y entre el 13 y el

14% en las utilidades.

Estirarnos, innovar y aumentar la velocidad eran las

rdenes del da. Estirarnos para alcanzar metas ms altas. In-

novar en todo lo que hacamos. Ir ms rpidamente. Tomar

ms riesgos. Todas sas son cosas buenas en s mismas. Sin

embargo, cuando miro retrospectivamente me doy cuentade que estbamos tratando de cambiar muchas cosas dema-

siado rpido. Muchos de nuestros negocios no estaban en

capacidad de estirarse. Demasiados productos nuevos, nego-

cios e iniciativas organizacionales eran impulsados hacia el

mercado antes de que estuvieran listos. La ejecucin sufri

debido a que frecuentemente disparbamos antes de afinar lapuntera. Tenamos que sintonizarnos con la realidad, ver las

cosas tal como eran y no como queramos que fueran.

La primera tarea era determinar en qu estado se en-

contraban los negocios de P&G. A las 6 de la maana del

7 de junio empec a profundizar en las cifras negocio

por negocio, regin por regin, cliente por cliente. Infor-tunadamente, descubr que estbamos en peor estado de lo

que sospechaba. Nos faltaban 23 das para el final del ao y

cumplir con el mes, el trimestre de abril a junio o el ao fis-

cal 1999-2000 se perfilaba como un imposible. Despus de

presentar un informe a la junta directiva el jueves 8 de junio,

expedimos otra advertencia sobre las utilidades. En la maa-na en que fue anunciado mi nombramiento como director


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CAMBIO DE JUEGO

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nar el barco. Para hacerlo, nos concentramos en unas cuantas

cosas simples pero poderosas.

Pusimos al consumidor en el centro de todo lo que ha-

cemos. Tres mil millones de veces al da las marcas de P&G

hacen contacto con la vida de las personas por todo el mun-

do. En nuestra empresa, el consumidor no el director eje-

cutivo es el jefe. Independientemente de cul sea la fuen-

te original de innovacin una idea, una tecnologa, una

tendencia social el consumidor debe estar en el centro

del proceso de innovacin de principio a fin. De diversas

maneras, importantes y menos significativas, P&G no estaba

cumpliendo el estndar que dicta que el consumidor es el

jefe; por eso estbamos perdiendo participacin de mer-cado en categoras centrales como los paales desechables

y las cremas de dientes. Ahora pasamos mucho ms tiempo

con los consumidores, en las tiendas y en sus hogares, y en

centros de pruebas con consumidores de todo tipo obser-

vamos cmo utilizan nuestros productos, los escuchamos, y

dejamos que ellos directamente nos enseen qu esperan denosotros.

La meta que tenemos en P&G es deleitar a nuestros

consumidores en dos momentos de la verdad: en primer

lugar, cuando compran el producto, y en segundo, cuando

lo utilizan. Para lograrlo, convivimos con nuestros consumi-

dores y miramos a travs de sus ojos el mundo y las opor-tunidades de crear productos nuevos. Lo hacemos porque

ganamos ms mientras ms consumidores compren y utili-

cen nuestras marcas y ms an si lo hacen repetidamente.

Ganamos cuando los consumidores utilizan nuestras marcas

de manera ms leal. Ganamos cuando los consumidores se

cambian a marcas de mayor precio y mayor margen. De ma-nera rutinaria y disciplinada y no espordica, los consu-


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midores se encuentran en la actualidad en el centro de todas

las decisiones clave que tomamos.

Nos abrimos. ramos bien conocidos por preferir hacerlo

todo internamente, pero empezamos a buscar la innovacin

en todo tipo de fuentes, dentro y fuera de la empresa. La

innovacin est plenamente relacionada con las conexiones,

as que optamos por invitar a participar a todas las personas

posibles: gente de P&G del pasado y del presente; consumi-

dores y clientes; proveedores; un amplio rango de socios de

nuestro proyecto Connect and Develop[conectar y desarrollar];

incluso a la competencia. A mayor nmero de conexiones,

mayor nmero de ideas; cuantas ms ideas, ms soluciones.

Y, puesto que lo que se mide se deja administrar, establecuna meta de que la mitad de las innovaciones en productos

y tecnologas deban tener una procedencia externa a P&G.

Ya rebasamos esa meta, en comparacin con el 15% que te-

namos en el 2000.

Establecimos como prioritario el crecimiento orgnicosostenible. La innovacin hace posible la expansin a ca-

tegoras nuevas; nos permite reencuadrar negocios que se

consideran maduros y transformarlos en plataformas para el

crecimiento rentable; y crea puentes con segmentos adya-

centes. As que cambiamos para poner nfasis en el creci-

miento orgnico, menos arriesgado que el crecimiento ad-quirido y ms valorado por los inversionistas. En la segunda

mitad de los aos 90, el crecimiento en ventas haba perdido

velocidad y algunas de las marcas ms venerables de P&G

se debilitaban vulnerabilidad que la competencia quiso

aprovechar rpidamente. Mi percepcin era que P&G poda

desempearse mejor y que tena que hacerlo. Evidentemente,era ms fcil decirlo que hacerlo. P&G es ahora una empresa


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de un poco ms de 80 000 millones de dlares; aumentar

los ingresos un 15% al ao significa agregar el equivalente

de una marca como Tide o de un mercado como el de Chinaao tras ao contra competidores de categora mundial

como Colgate-Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao,

Kimberly-Clark, Unilever y LOreal, adems de marcas parti-

culares de las tiendas y marcas locales populares en mercados

emergentes como Brasil, China e India.

La innovacin es ahora el motor del crecimiento anual de

prcticamente todas las ventas orgnicas de P&G. Ahora conta-

mos con que slo un 1% de nuestro crecimiento en ventas, del 5

al 7% del total, proceda de actividades de adquisicin; el balance

debe estar en el crecimiento orgnico impulsado por la innova-

cin. Desde el ao fiscal 2001 hasta el 2007, incluso contra elteln de fondo de un aumento en los costos de la energa y de

los productos de consumo, mejoramos los mrgenes operati-

vos en ms de cuatro puntos porcentuales (es decir, 400 puntos

de base). Las utilidades se han ms que triplicado y superan los

10 000 millones de dlares, mientras que el flujo de efectivo

disponible alcanz un total de 50 000 millones de dlares enel primer perodo. La creacin de valor y el incremento en

ventas a partir de la innovacin prcticamente se han duplica-

do desde el 2001. Eso nos ha servido para lograr un promedio

del 12% de crecimiento en ganancias por accin y a aumen-

tar nuestra capitalizacin de mercado en 100 000 millones,

lo cual nos convierte en una de las diez empresas de mayorvalor en los Estados Unidos. Desde el ao fiscal 2000 hasta no-

viembre del 2007, el precio de las acciones de P&G aument

prcticamente tres veces y lleg a niveles histricos el 12 de

diciembre del 2007.

Nos organizamos en torno a la innovacin para impulsar elcrecimiento orgnico sostenido. Para lograr un crecimiento


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orgnico, necesitbamos innovar. Tenamos que convertir la

empresa en una operadora ms coherente y en una inno-

vadora mucho ms coherente y confiable. Conscientementeme propuse restaurar la innovacin en el corazn de P&G.

Mi meta era, y an es, crear una organizacin de innovacin

sostenible, la cual, a su vez, impulse el crecimiento orgnico

sostenible mediante:

Una innovacin que se conciba como estrategia

como capacidad que se quiere construir y fortalecer

y convertir eventualmente en una ventaja competitiva

sostenida.

Evaluaciones peridicas sobre el valor de la estrategia

de negocios y sobre el valor que tienen las marcas quese concentran en la innovacin por considerarla una

ventaja competitiva y un factor crucial para cambiar el

juego.

Evaluaciones peridicas de cada una de las unida-

des globales de negocio enfocadas en las metas de

crecimiento, en las estrategias de innovacin, en losplanes y en las iniciativas principales.

La seleccin y el uso cuidadoso de las mediciones,

el reconocimiento y las recompensas adecuadas para

animar a la innovacin.

El proceso de evaluar, desarrollar y promover lderes

de negocios sobresalientes que sean al mismo tiempolderes destacados en innovacin.

La asignacin de recursos humanos y financieros

para impulsar la comercializacin exitosa de innova-

ciones sobresalientes.

Al poner en marcha un proceso disciplinado de desa-rrollo, calificacin y comercializacin, hemos comprobado


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que podemos administrar un portafolio grande de innovacio-

nes en diversas etapas de desarrollo. La innovacin es ahora

la sustancia vital de P&G y se encuentra en el centro de nues-tro modelo empresarial. Todos los das, ms personas de P&G

participan en la innovacin. Los consumidores esperan que

las marcas de P&G mejoren su vida mediante innovaciones.

Las tiendas cuentan con que la innovacin de P&G contribuya

al crecimiento del negocio y a la generacin de valor. Los in-

versionistas de P&G y los accionistas conciben la innovacin

como un indicador del futuro desempeo financiero general.

Empezamos a pensar en la innovacin de nuevas maneras.

Arrancamos con la premisa de que es posible llevar a cabo

un programa de innovacin de una manera muy semejan-te a como se opera una fbrica. Hay elementos que entran

y pasan por una serie de procesos de transformacin para

crear elementos que salen. Es posible medir la produccin

de cada proceso, incluyendo la calidad, el producto final y

los resultados financieros y de mercado. Las dinmicas que

se requieren para poder hablar sobre la innovacin de estamanera abrir el proceso, concentrarse ms en el consumi-

dor, construir un trabajo en equipo y unos procesos no

se pueden implementar aisladamente. Para que funcionen,

tienen que hacerlo en conjunto y estar integradas a la toma

de decisiones principales del negocio.

En segundo lugar, ampliamos la manera de concebir lainnovacin para incluir no slo productos, tecnologas y ser-

vicios sino tambin modelos empresariales, cadena de abas-

tecimiento e innovaciones conceptuales y de costos. Tambin

empezamos a pensar en la innovacin no slo como una per-

turbacin el proverbial jonrn sino tambin como algo

escalonado, como algo semejante a los menos glamorosospero altamente lucrativos y rentables sencillos y dobles.


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Y en tercer lugar, aunque todo el mundo sabe que la

innovacin es arriesgada, hemos aprendido a sealar con pre-

cisin las fuentes de riesgo y hemos desarrollado las herra-mientas y el conocimiento para manejarlos. Nos hemos pro-

puesto que aprender de los fracasos sea una prctica habitual

que mejore nuestra capacidad de administrar los riesgos.

CMO LO LOGRAMOSPRIMERO LO PRIMERO

Eso fue lo que hicimos. Lo que usted quiere saber es cmo

lo logramos.

El primer paso consisti en mejorar nuestra ejecucin

para liberar recursos que pudiramos dirigir hacia la innova-cin. En julio del 2000 tenamos meridianamente claro que

no estbamos ejecutando muy bien y frecuentemente en

el agitado mundo de la industria de los bienes de consumo,

la ejecucin es decisiva. Como resultado, no estbamos cum-

pliendo nuestros compromisos empresariales ni financieros

frente a los accionistas, los clientes, los proveedores y losempleados. La pregunta obvia era: Por qu?. La respuesta:

tratbamos de hacer demasiado y de hacerlo excesivamente

rpido y al final no estbamos haciendo bien nada. P&G ne-

cesitaba claridad y enfoque. Cules eran nuestras opciones

crticas? Cules deban ser las prioridades cruciales? Cul

era nuestro equilibriocorrecto?Nuestra primera opcin fue crecer en lo principal por

ejemplo los productos para telas, para mujeres y para el cabe-

llo. Habamos estado cosechando u ordeando estos negocios

para invertir en marcas y productos nuevos o en la expansin

geogrfica. Obviamente, para maximizar el crecimiento de cor-

to, mediano y largo plazo, tendramos que hacer ambas cosas,pero le habamos dado demasiado impulso al pndulo. Era ne-


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cesario regresar a esos negocios y marcas principales y poner-

los cuanto antes a crecer de manera ms coherente y rentable.

Al hacerlo, enfocamos con la precisin del lser a losconsumidores actuales, los que, aunque fuera ocasionalmen-

te, compraban y utilizaban nuestras marcas y productos, y a

las tiendas, los mayoristas y los distribuidores que tambin

nos compraban. Era necesario adems mejorar la disciplina

con la cual administrbamos los fundamentos operativos del

negocio de P&G. Por ejemplo, en junio del 2000, pudimos

embarcar slo el 97% de las cajas que los clientes nos pidie-

ron. Eso significaba que estbamos dejando hasta el 3% de

las ventas potenciales sobre el escritorio. Todos los lunes

por la maana, mi equipo lder tena la responsabilidad de

informar sobre las cajas no despachadas y sobre qu accionesse haban tomado para cumplir los pedidos. Continuamos

esa prctica hasta que logramos controlar mucho mejor el

asunto de las cajas no despachadas. Hoy en da, las cajas no

despachadas son menos del 0,4% y ya no constituyen una

causa importante de ventas y utilidades perdidas.

Los precios eran otro asunto que haba que enfocar.En demasiadas marcas y lneas de producto, en demasiados

pases, los precios de P&G eran demasiado altos. Necesit-

bamos encontrar el nivel ptimo para los precios, es decir

aqul que representara un mejor valor para los consumido-

res, les permitiera a las tiendas hacerse a una utilidad razo-

nable e impulsara una mayor participacin de mercado deP&G as como mejorar las ventas netas y el desempeo de

los mrgenes. Hacerlo era increblemente importante porque

el modelo de negocios de P&G est impulsado por marcas

bien diferenciadas y por productos de desempeo superior

que pueden venderse a un modesto sobreprecio y generan

una adquisicin y/o uso mayor de clientes leales. Trabajamosarduamente en el sistema y redujimos unos dos puntos por


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ao los precios netos entre el 2000 y el 2002 para asegurar-

nos de que los consumidores recibieran un mejor valor por

las marcas de P&G.Aunque era importante trabajar en reas como el pro-

blema de despacho de las cajas y en establecer una ecuacin

de valor ganadora para el consumidor, sabamos que la inno-

vacin sera la clave para ganar en el mediano y largo plazo.

Por qu? Fundamentalmente, P&G haba sido construida en

torno a una estrategia de diferenciacin productos para

el hogar y el cuidado personal de marcas diferenciadas. Las

marcas son promesas de algo diferente y mejor en cuanto a

desempeo, calidad y valor. Las marcas son garantas de cali-

dad, desempeo y valor constante.

Sin embargo, las preguntas cruciales eran: Cmoponerla innovacin en el centro de todo lo que hacemos? Cmo

convertir la innovacin en una ventaja competitiva ms co-

herente, decisiva y sostenible? Cmoadministrar los riesgos

que se asocian con nuestro compromiso pleno e inquebran-

table con la innovacin? Podramos identificar las oportuni-

dades que la innovacin nos ofreciera y aprovecharlas? Conesto en mente, dimos una mirada a lo que en nuestra opinin

seran los facilitadores o motores clave de la estrategia de in-

novacin; los motores que crearan una operacin impulsada

por la innovacin y que construiran una cultura de innova-

cin; los motores que daran como resultado una innovacin

capaz de cambiar el juego y de hacer contacto con un mayornmero de consumidores y mejorar su vida.

LA INNOVACIN ES UN PROCESOGERENCIAL INTEGRADO

Para que la innovacin d frutos para que genere un cre-cimiento orgnico sostenible de las ventas y de las utilida-


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des debe estar integrada a la manera como usted maneja

su negocio: a su propsito general, a sus metas y estrate-

gias, a la estructura y los sistemas, al liderazgo y la cultura.Como se ilustra en el diagrama de la pgina siguiente, en

realidad son ocho los elementos de cualquier negocio que

en ltima instancia hay que organizar para que impulsen la

innovacin. Estos ocho propulsores trabajan conjuntamente,

es decir, estn integrados entre s y con la operacin cotidia-

na del negocio. Es importante tener presente que se trata de

un modelo, no de un proceso al cual adherir rgidamente.

Est concebido como una gua que permita descomponer en

trozos manejables el desafo aparentemente abrumador de

volver ms innovadora una determinada organizacin. Para

que el modelo sea til, es crucial adaptarlo a medida quelas condiciones cambian y que surgen desafos particulares.

Aunque escribimos el modelo de una manera lineal y se-

cuencial para hacerlo comprensible, la realidad es que no es

necesario implementarlo en una secuencia determinada. Se

puede empezar por integrar la innovacin a la organizacin

mediante cualquiera de estos propulsores y mediante ms deuno a la vez. Ser adaptable, prctico, regirse por el sentido

comn y permitirse tantear para ver qu funciona mejor

para su empresa segn la situacin y el momento son todas

actitudes importantes para que el modelo funcione y para

que la innovacin eche races.

El principio que gua o que lo abarca todo para la in-novacin que cambia el juego y que entrega una rentabilidad

y un crecimiento orgnico sostenido, independientemente

de si su negocio hace productos de consumo o servicios o

productos industriales negocio a negocio, consiste en ubicar

al consumidor o al cliente en el centro del marco. Aunque

muchos afirman estar centrados en los clientes, en rea-lidad son pocos los que ubican al cliente en el centro del


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proceso de innovacin y lo consideran verdaderamente un

jefe. Las metas de lograr un crecimiento orgnico sostenido

y diferenciarse de la competencia se alcanzan mejor cuandolos ocho propulsores trabajan en completa unin.

1. Propsitos y valores motivadores. Cuando las empresas

se centran en la innovacin se convierten en lugares donde

es inspirador trabajar y donde los empleados vibran al son

de un propsito superior. Tener un sentido de propsito ms

elevado que el cumplimiento de las cifras que hacen feliz a

Wall Street le da sentido al trabajo individual y unifica a la

organizacin.

A P&G la rigen los propsitos y la impulsan los valo-

res. Miles de millones de personas en todo el mundo bus-can mejorar su vida mediante la adquisicin de productos y

servicios accesibles y de buen precio. Nuestro propsito es

CENTRADA EN

EL CONSUMIDOR

INNOVACINQUE CAMBIAEL JUEGO

LIDERAZGOINSPIRADOR

VALORES Y

PROPSITOSMOTIVANTES

METASDESAFIANTES

ESTRATEGIASREGIDAS PORLAS OPCIONES

FORTALEZASCENTRALES

NICAS

ESTRUCTURASQUE PROPICIAN

SISTEMASCOHERENTES Y

CONFIABLES

CULTURAVALEROSA YCONECTADA


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mejorar su vida cotidiana de maneras pequeas pero signi-

ficativas ofrecindoles marcas y productos cuyo desempeo

y valor sean constantemente superiores a los de los competi-dores ms destacados.

Nuestros valores integridad, confianza, liderazgo,

sentido de propiedad y una pasin por servirles a los con-

sumidores y de ganar ante ellos traducen el propsito en

accin y se hacen evidentes en todos los comportamientos

cotidianos, empezando por la manera como tratamos al con-

sumidor y como nos tratamos entre nosotros.

Nuestros propsitos y valores no son nicos, pero son

poderosos porque nuestros empleados los han acogido y los

han puesto en prctica durante generaciones. La clave con-

siste en traducirlos de modo que sean pertinentes para ganaren el mercado de hoy. Por ejemplo, hace una o dos gene-

raciones, nos concentrbamos principalmente en atender a

madres de ingresos medios en los Estados Unidos, Canad y

Europa occidental. Hoy en da aspiramos a atender una gama

ms amplia y diversa de personas con distintos niveles de in-

greso y de estilo de vida tanto en pases desarrollados comoen vas de desarrollo en todo el mundo.

Nuestro propsito nos inspira. Nuestros valores nos

une. Resaltarlos fue el primer paso crtico en una transfor-

macin de P&G que la convirti en una empresa que tiene

como jefe al cliente y como eje la innovacin. Vincular los

propsitos y los valores con la innovacin vigoriz la ad-ministracin e inspir a los empleados de P&G en noventa

pases en todo el mundo. La innovacin impulsada por un

propsito, la innovacin que mejora la vida cotidiana, es un

llamado de alto nivel una causa que todos pueden adop-

tar, una oportunidad muy real de aportar mejoras pequeas

pero significativas a la condicin humana.


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2. Metas desafiantes Las metas influyen en todas las opcio-

nes crticas. Identificar un puado de metas crticas permite

enfocar con claridad las estrategias que sirven para ganar ypara sintonizar la energa de todas las personas.

Por lo tanto, cuando se cree una innovacin que cambia

el juego es importante acertar en cuanto a las metas de creci-

miento es decir que sean metas desafiantes pero factibles

y que sin embargo no se puedan lograr a menos que haya un

proceso sostenido de innovacin, impulsado por lderes que

lo conciben como lamanera de cambiar el juego.

El problema en el 2000 era que nos habamos compro-

metido con unos objetivos desafiantes que tenamos menos

del 50% de probabilidades de lograr. Una de las primeras

cosas que hicimos fue reestablecer nuestras tres metas ex-ternas de crecimiento para que fueran desafiantes pero po-

sibles; por ejemplo, crecer en ventas entre el 4% y el 6% en

categoras que por lo general crecan entre el 2% y el 3%

al ao. Esas metas serviran para generar en las unidades de

negocio unas estrategias ms atrevidas y ms innovadoras y

unos planes operacionales ms ambiciosos.

3. Estrategias regidas por las opcionesUna vez que se esta-

blecen las metas, es necesario dilucidar cmo lograrlas. Las

estrategias son un puado de opciones crticas dictadas por

metas claras opciones que tienen como resultado la ga-

nancia conlos consumidores y los clientes y frente ala compe-tencia. Ubicar la innovacin en el centro de nuestro pensa-

miento hizo posible que viramos bajo una luz diferente las

opciones estratgicas. Los negocios y las marcas que antes se

consideraban maduras se podan concebir entonces como

oportunidades de crecimiento. La innovacin por tanto vigo-

riz a nuestros lderes para impulsar el crecimiento de cuatronegocios principales (productos para telas, para el cabello,


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para bebs y para las mujeres) y en diez marcas lderes, de

las cuales cada una generaba 1000 millones de dlares o ms

en ventas. La innovacin tambin nos permiti tomar de-cisiones acerca de dnde no jugar. Por ejemplo, decidimos

salirnos de la mayor parte de los negocios de alimentos y

bebidas. Aunque eran rentables e incrementaban el valor del

capital, ninguno tena el potencial de crecer mediante la in-

novacin ni de lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

Se liberaron as recursos que se reasignaron a los negocios

de belleza, salud y cuidado personal, todos de mayor creci-

miento, ms altos mrgenes y ms eficientes en relacin con

el capital.

4. Fortalezas centrales nicasUna vez que decidimos dn-de jugar, nos concentramos en cmo ganary nos dedicamos a

construir sobre nuestras fortalezas centrales nicas, a afian-

zarlas y a desplegarlas. Las fortalezas centrales le permiten

jugar exitosamente en su industria y son coherentes con lo

que su empresa hace muy bien o puede hacer muy bien.

Crean y soportan una ventaja competitiva; se pueden in-tegrar de diversas maneras para cumplir necesidades nue-

vas e imprevistas. Las fortalezas centrales de P&G incluyen

comprender a fondo a los clientes y haberles dado un lu-

gar principal en la toma de decisiones; crear y fortalecer

marcas que perduran; la capacidad de crear valor ante los

clientes y proveedores; y aprovechar eficazmente el apren-dizaje y la escala global para lograr una ventaja competitiva.

Invertimos cantidades importantes de dinero, recursos,

tiempo e intensidad gerencial en afianzar aun ms nuestras

fortalezas centrales. Por ejemplo, reinventamos la valorada

organizacin de investigacin de mercado de P&G y la con-

centramos en lograr una comprensin profunda del clien-te. Nuestra investigacin se alej del modelo que se basa en


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grupos focales tradicionales y ahora ms bien invertimos co-

piosamente unos 1000 millones de dlares (el doble del

promedio en la industria) en investigar a los clientes y sushbitos de compra; ponemos un nfasis especial en investi-

gar mediante la inmersin.

Pasamos mucho ms tiempo con los consumidores en

su contexto: vivimos con ellos en sus hogares, compramos

con ellos en las tiendas y nos integramos a su vida. Conec-

tarnos de esta forma con el mundo real nos da acceso a una

comprensin enriquecida del consumidor, nos permite llegar

al mercado ms rpidamente y disminuir los riesgos. Cambia

la mentalidad de los lderes de P&G y modifica su manera de

tomar decisiones. La inmersin total confiere significado real

y prctico a la mxima de el consumidor es el jefe.El efecto ha sido no slo mejorar nuestro desempeo

en cada una de las fortalezas centrales nicas sino tambin

generar una verdadera ventaja competitiva gracias a la mane-

ra de combinarlas. Cuando reunimos todo en el contexto del

conocimiento profundo local que tenemos y de las alianzas

estrechas con las tiendas, logramos identificar ms oportu-nidades de innovacin y crear otras. Utilizamos las marcas

globales lderes de P&G como plataformas para la innovacin

y comercializamos la innovacin de manera ms coherente

todo lo cual desemboca en un crecimiento ms sostenibley

en una rentabilidad superiorpara los accionistas.

5.Estructuras que propicianEjecutar la estrategia elegida

y desplegar las fortalezas centrales nicas requiere disear

una estructura organizacional que preste soporte a la inno-

vacin como centro del negocio. Aunque no existe una sola

manera de estructurar una empresa centrada en la innova-

cin, es claro que el sol se oculta detrs de la organizacinque se centra en s misma y se integra verticalmente. sta es


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la era de las corporaciones abiertas. El comportamiento y la

psicologa de los gerentes tienen que estar sintonizados con

ese fenmeno; necesitan sentirse cmodos en el diseo deestructuras y procesos que importan hacia la empresa ideas

externas y las comercializan. En P&G, lo llamamos Connect and

Develop.Esa estructura y proceso nos aportan ms del 50% de

las innovaciones y generan miles de millones de dlares en

facturacin. La estructura que podra ser una desventaja,

especialmente en una empresa grande y diversificada se

convierte en cambio en una fuente poderosa y sostenible de

ventaja competitiva.

6. Sistemas coherentes y confiablesLa innovacin es crea-

tiva mas no catica. Es una manera sistmica de pasar delconcepto a la comercializacin. Este proceso de innovacin

cuenta con unos criterios de xito, unos hitos y unas medi-

das bien definidos. Est integrado a la corriente principal de

la toma de decisiones gerenciales, especialmente en lo refe-

rente a escoger dnde jugar, a establecer metas especficas y a

determinar los tiempos asignados y los indicadores clave deldesempeo. La innovacin tambin est asociada con metas

presupuestales para el crecimiento de los ingresos y los ni-

veles de costos, la asignacin y reasignacin de recursos, el

desarrollo y los ascensos de las personas y las evaluaciones de

desempeo y sus correspondientes recompensas.

7. Una cultura valerosa y conectadaUna cultura es lo que

las personas hacen da a da sin necesidad de que se les indi-

que hacerlo. En una empresa centrada en la innovacin, los

gerentes y los empleados no le temen porque han desarro-

llado el conocimiento requerido para administrar el riesgo

correspondiente; la innovacin fortalece sus msculos men-tales y los conduce a adquirir nuevas competencias centrales.


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Saben que la cultura de la innovacin mantiene gil la orga-

nizacin y le ayuda no slo a adaptarse al cambio sino tam-

bin a ocasionar cambios. Una cultura de la innovacin quemira hacia adelante transforma constantemente una empresa

al mismo ritmo del cambio externo.

En P&G existe una cultura de innovacin ms amplia,

ms fuerte y ms coherente hoy en da que en cualquier otro

momento de nuestra historia. No es perfecta ni se encuentra

donde en ltima instancia queremos que est, pero estamos

bien encaminados. Los lderes, los administradores y los em-

pleados de P&G estn ms conectados con los consumidores

a quienes se han comprometido a mejorarles la vida, estn

ms conectados con los clientes y los proveedores quie-

nes son adems socios importantes en la innovacin y es-tn ms conectados entre s a medida que nos alejamos de

una cultura que se rige por eso no lo inventamos ac y

nos acercamos a otra que acoge el aprendizaje abierto y que

aplica y reaplica con orgullo. Son ms valerosos y curiosos

y estn ms abiertos a las ideas nuevas. Estn dispuestos a

correr mayores riesgos porque comprenden que los fracasossirven para aprender.

8. Liderazgo inspiradorNinguna organizacin puede fun-

cionar sin el liderazgo. En un proceso integrado de innova-

cin, son los lderes los que ponen a trabajar unidos a todos

los motores de innovacin, los que vigorizan a las personasy las inspiran para llegar a nuevas alturas. Los lderes son

instigadores. Constantemente miran hacia el horizonte para

calibrar los cambios en el panorama de su industria. Estable-

cen metas ambiciosas pero alcanzables y exigen innovacin.

Saben que la innovacin es un deporte de equipo y ejercitan

paralelamente su cociente intelectual y emocional, lo cual lespermite trabajar con diversas personas cuyas necesidades de


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creatividad puedan entonces traducir en resultados prcticos.

Los lderes en innovacin desean apasionadamente conocer

al consumidor y se sumergen de manera personal en la tareade encontrar nuevas luces sobre las necesidades del consu-

midor. Con el tiempo, aprenden a desarrollar confianza sobre

cmo manejar el riesgo y el fracaso que son inherentes a la

innovacin. Adquieren confianza en el arte de equilibrar las

posibilidades y los aspectos prcticos. Son intelectualmente

honestos cuando se trata de diagnosticar causas, tanto de los

fracasos como de los xitos. Por encima de todo, saben que la

innovacin es un proceso altamente integrado: es sistmico y

reproducible, y genera resultados.

UNA LABOR EN MARCHADespus de reafirmar, aclarar y enfocar nuestro propsito,

pude redirigir mi atencin a aquellos impulsores de la in-

novacin capaces de cambiar el juego que, yo estimaba, me

permitiran tener el mayor impacto como director ejecutivo.

Aunque los ocho que hemos mencionado son todos impulso-res importantes de la innovacin, y aunque cada uno se pue-

de abordar en una secuencia diferente, eleg concentrarme

en aqullos de los cuales yo era propietario como director

ejecutivo y donde poda lograr el mayor impacto: las metas,

las estrategias, el liderazgo y la cultura. Lo que se elija enfo-

car vara segn las responsabilidades especficas, la situacinactual del negocio y cules impulsores de la innovacin estn

funcionando o haya que mejorar.

Creo que usted encontrar, como me ha sucedido a

m, que cualquier programa se puede evaluar a la luz de estos

impulsores de la innovacin y ver dnde estn los problemas

y las oportunidades. Son a la vez una descripcin de lo quequeremos lograr y una herramienta de diagnstico.


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La parte ms importante del sistema es la que se en-

cuentra en el medio: el consumidor. Todo empieza y termina

con el consumidor. Hemos descubierto cmo tener siempreal consumidor en el centro de todas nuestras decisiones, ac-

ciones y comportamientos. Como resultado, no avanzamos

muy lejos por el camino equivocado.

De hecho, P&G est acertando ms frecuentemente.

Ahora podemos decir que la estrategia y las estructuras de

P&G facultan la innovacin. Nuestros sistemas propician la

innovacin. La nuestra es ms una cultura de la innovacin.

Las cifras cuentan la historia. El crecimiento de las ventas

y el valor neto actual del portafolio total de innovacin se

ha ms que duplicado. Los accionistas que permanecieron

con nosotros han recibido su recompensa. La productividaden investigacin y desarrollo ha aumentado 85%, aunque el

aumento en los dlares dirigidos a la investigacin y el de-

sarrollo ha sido modesto en comparacin con el ao 2000.

El gasto de capital, que era del 8% de las ventas en el 2000,

ahora es apenas del 4% y ello sin abandonar la inversin

en ninguna de las unidades de capacidad para apoyar un ne-gocio en expansin ni abandonar una sola de las iniciativas

de innovacin para sostener el crecimiento.

Hemos creado productos nuevos que les sirven a nues-

tros consumidores de una nueva manera, como por ejemplo

Swiffer, Crest Whitestrips y Tide Coldwater (y su contraparte

internacional, Ariel Cool Clean). Los consumidores nos dicenque estn dichosos. Elija un sistema de medicin, cualquiera,

y podr constatar que P&G es hoy en da una empresa ms

saludable, ms prspera y ms dinmica que a comienzos del

milenio.

Cambio de juegotrata sobre lo que he aprendido a lo lar-

go de una vida dedicada a los negocios, pero especialmentedesde cuando asum el cargo de director ejecutivo de P&G,


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una de las empresas ms admiradas del mundo. En mi paso

por muchas pruebas y por demasiados errores, aprend que

la innovacin es un proceso integrado y que es una estrate-gia para cambiar el juego y ganar que tiene el potencial de

transformar el trabajo cotidiano y los comportamientos de

los gerentes y los empleados. No hemos perfeccionado el

proceso de la innovacin, nos falta bastante, pero no tengo

dudas de que los cimientos estn bien puestos porque hemos

analizado a fondo la innovacin, paso a paso.

primer capitulo cambio de juego

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