resistencia al cambio 2
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SEMILLAS DE PRODUCTIVIDAD
La resistencia al cambio se ha visto como el conjunto de fuerzas y factores que se desencadenan ante cualquier variación que ocurre en un sistema, y cuyo propósito es mantener el status quo y garantizar la estabilidad de ese sistema, sea éste un individuo, una organización o una sociedad.
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Todo proceso de cambio o transformación genera de inmediato resistencia en los sistemas y organismos que se ven afectados.
La resistencia es la más frecuente, natural, espontánea, esperada y lógica reacción ante las perturbaciones y desbalances que el cambio introduce en los individuos y en su ambiente.
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“Todo movimiento está siendo inhibido mientras ocurre"
Todo crecimiento en la naturaleza lleva consigo procesos que lo limitan.
En todo sistema hay tendencias a cambiar ("morfogénesis") y a permanecer igual ("morfostasis").
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Huelgas. Menor productividad. Trabajo defectuoso e incluso sabotaje. Demoras y ausentismo mayores. Solicitudes de traslados. Renuncias. Pérdida de motivación. Moral más baja y tasas de accidentes o
errores más altas. Una de las formas más dañinas de la
resistencia es la falta de participación y de compromiso
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Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio tales como: ◦ El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una
persona.. ◦ La dependencia. Las personas muy dependientes de
los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.
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Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales.
Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia
Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien,
Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes
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Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos.
Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros
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Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz.
Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad.
Este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine.
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Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario
Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada.
Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.
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Convenidos interorganizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.
Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio más efectivos.
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Sin embargo, este hecho "natural" genera muchas veces en medios organizacionales un esquema de pensamiento según el cual la resistencia y el cambio son fenómenos incompatibles o enemigos irreconciliables.
En tal sentido, este tema pareciera estar exigiendo revisión o reelaboración.
Es imprescindible comprender y lidiar tanto con las fuerzas promotoras del cambio como con los retos implícitos en los factores que bloquean el proceso, tales como la resistencia
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Un enfoque menos confrontativo para el manejo de la resistencia empezaría por reconocer la resistencia, comprender sus raíces o causas, "escuchar" los mensajes que emite y apreciarla como una oportunidad de retroalimentación útil y de valioso aprendizaje para el proceso mismo de cambio.
Trabajar "con la naturaleza y no contra ella"
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Una consideración diferente de la resistencia al cambio reconoce entonces que cuando una persona, un grupo o una organización muestran conductas o actitudes resistentes, éstas son indicios de que la resistencia ofrece a quienes la viven ciertas ventajas o ganancias, que les resultan más atractivas que lo que el cambio puede proporcionar.
El sujeto a menudo obtiene ciertas ventajas o "ganancias" del problema que lo aflige, por lo cual habría que buscar la "función" que ese problema o síntoma cumple en un momento dado.
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El sujeto a menudo obtiene ciertas ventajas o "ganancias" del problema que lo aflige, por lo cual habría que buscar la "función" que ese problema o síntoma cumple en un momento dado.
Toda conducta, por extraña y disfuncional que parezca, tiene una "buena intención" y está tratando de hacer algo positivo por la persona, aun cuando ésta lo ignore
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En el caso concreto de la resistencia al cambio, inquirir para qué está presente la resistencia en la vida de la persona, del equipo de trabajo o de la organización, es decir, qué propósitos tiene, cuál es su intención positiva, qué funciones ejerce y qué está tratando de hacer por el sistema, puede resultar más útil que preguntar por qué ese sistema está resistiendo el cambio.
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Ello implica que para lidiar con la resistencia, tales intenciones o propósitos deben ser investigados, identificados y dirigidos en cierta manera para poder separar los aspectos negativos que tiene la conducta de resistencia de la intención positiva subyacente a ella.
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“Modelo tríadico" para describir el proceso de asesoramiento psicológico.
1. Asesor -promotor del cambio.
2. El cliente o sujeto.
3. El "problema", tal como es percibido por el cliente.
Un asesoramiento efectivo sería aquel en el cual se establece una alianza o coalición sinérgica entre el asesor y su cliente con el fin de enfrentar el problema y aislarlo, mientras que el asesoramiento inefectivo sería el que resulta de una alianza entre el cliente y su problema, con el consiguiente aislamiento del asesor.
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Comenzarse por concebir todo proceso de transformación o cambio como una dinámica y compleja interacción tríadica, en la cual participan el cambio, la entidad afectada y la resistencia.
Si el cambio muestra argumentos más poderosos, atractivos, coherentes, sólidos y veraces que lo hagan aparecer como una opción más válida y viable, no es extraño que la entidad afectada se incline hacia él, lo prefiera y establezca una coalición o alianza con ese cambio, que implique la posibilidad de neutralizar o aislar el efecto de la resistencia
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Pero si la resistencia afina su seducción y presenta ante la entidad afectada por el cambio argumentos aún más fuertes, atractivos, coherentes, sólidos y veraces, no cabe duda que puede tornarse más convincente que el cambio, y entonces la alianza sería establecida con ella, quedando el cambio neutralizado o aislado.
Si el proceso de cambio conoce, escucha y atiende las razones y argumentos de la resistencia puede utilizarlos como fuente de retroalimentación para llevar a cabo reajustes en sí mismo y hacerse más atractivo que la resistencia.
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En suma, hoy día, cuando hay consenso en colectividades y organizaciones en que no reconocer y no lidiar con la resistencia al cambio en forma constructiva puede tener consecuencias muy negativas a largo alcance, una resignificación o reconsideración de esa resistencia supone entonces concebirla no necesariamente como el brutal enemigo a combatir, sino como una fuente de información valiosa y de aprendizajes útiles para el proceso mismo de transformación.
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1. SEGURIDAD - certeza, verdades, seguros, normas, leyes, poder.INCERTIDUMBRE - apertura, probabilidades, imprevisible, principios.
2. JERARQUIA - control, obediencia, orden, reglamentos.RELACIONALIDAD - redes, rizomas, autoorganización, dinamicidad.
3. CUANTITATIVO - estadísticas, bienes externos.CUALITATIVO - virtudes, cualidades, bienes endógenos.
4. FRAGMENTARIO - especializaciones, reduccionismo...HOLISTICO - integral, circular, totalidad...
5. COMPETITIVIDAD - lucha, confrontación, competencia...COMPLEMENTARIEDAD - dialogicidad, colaboración...
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6. ESTRUCTURA - organigrama, planificación rígida, con objetivos.FLEXIBILIDAD - módulos, libertad, colaboración...
7. LINEAL - instrumental, unilateral, lógica cartesiana...COMPLEJO - ambiguo, intuitivo, diversas lógicas, no linealidad...
8. ESTATICO - permanente, lo establecido, la misión.DINAMICO - procesual, abierto, fluido, la visión.
9. MORALISTA - moral antropocéntrica, normativas, exigencias, cumplir con.ETICA - ecocéntrica, vinculante, principios naturales, legitimidad.
10. RACIONALISTA - razón instrumental...(diosa razón)INTUITIVO - emotivo afectivo, connotativo.
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11. MATERIALISTA - pragmático, laico.ESPIRITUAL - energético, estético, transparente
12. PATRIARCAL - dominación, sumisión, coerción, obedienciaMATRISTICO - sí a la vida, con armonía, intuición, amor, ternura, confianza...
13. DEPENDIENTE - reproductor, unidireccional, sometimiento, individualista.INTERDEPENDIENTE - interrelacionado, comunicado, en comunión.
14. VERTICAL - autoritario, disciplina externa.HORIZONTAL - comunicativo, interdependiente, relacionado con..
15. INSOSTENIBLE - insuficiente, aislado, equilibrio estáticoSOSTENIBILIDAD - ecológico, armónico, natural, equilibrio dinámico.
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Retando lo existente Se pide al grupo que se pongan en pie. El instructor
escoge un pequeño objeto como un borrador,una moneda...
Instrucciones: 1) El objeto tiene que tocar a cada participante una
sola vez. 2) Deben fijarse: en quién lo reciben y a quién lo dan
(si la persona no esta cerca se lo tiran concuidado)
3) Cada quién es libre de dar el objeto a quien quiera, siempre y cuando la persona que seleccione nohaya recibido antes el objeto.
4 segundos para 20 personas
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I. Al aumentar el cambio y reconocer que muchas personas admiten que se resisten a cualquier clase de cambio, sugiera que le agradaría ilustrar este aspecto. Pida al grupo que entrelace los dedos de las manos en una posición como de oración.
II. Diga al grupo que mire cómo están entrelazados sus dedos. Ahora pida que separen las manos y vuelvan a cruzarlas exactamente al revés de como las tenían (es decir, si el pulgar izquierdo estaba arriba, ahora debe quedar allí el pulgar derecho). Señale que para algunas personas, este cambio físico no representa ningún problema, pero para la mayor parte, este ligero cambio físico ocasiona incomodidad o un sentimiento molesto. Por lo tanto, las posibilidades de mantener ese comportamiento están más o menos limitadas.
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Seis y medio
1 / 3
Tr e ce
XI / II
XIII
TRECE
IIIIII I IIIIII
6 ½
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trece
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Demuestra como se puede determinar la altura de un edificio alto con la ayuda de un barómetro
Lleva un barómetro a lo alto del edificio, átale una cuerda larga, haz que el barómetro baje hasta la calle. Mide la longitud de cuerda necesaria. La longitud de la cuerda es la altura del edificio.
Lleva el barómetro a lo alto del edificio y asómate sobre el borde del tejado. Deja caer el barómetro, midiendo el tiempo de caída con un cronómetro. Luego usando la fórmula S=1/2 at2, calcula la altura del edificio.
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Coges el barómetro en un día soleado y mides la altura del barómetro, la longitud de su sombra, y la longitud de la sombra del edificio; luego usando una simple proporción, determinas la altura del edificio.
Se toma el barómetro y se comienza a subir las escaleras. A medida que se van subiendo las escaleras, se marca la longitud del barómetro a lo largo de la pared. Luego se cuenta el número de marcas y esto dará la altura del edificio en unidades barómetro
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Puede atar el barómetro al final de una cuerda, balancearlo como un péndulo; con él determina el valor de g a nivel del suelo y en la parte superior del edificio. De la diferencia entre los dos valores de g se puede calcular la altura del edificio.
Llamar en la portería. Cuando abra el portero, le dices lo siguiente: Sr. portero, aquí tengo un barómetro excelente. Se lo daré, si me dice la altura de este edificio.
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