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Reputación corporativa: ¿moda o modelo de gestión?

¡La gestión de la reputación corporativa está de moda! Donde tradicionalmente se hablaba de imagen, comunicación, marca o relaciones institucionales como palancas de proyección externa de las empresas, hoy adquiere especial protagonismo la responsabilidad social y la reputación corporativa como elementos de diferenciación estratégica. Pero, ¿estamos ante un paradigma de gestión o ante una nueva moda?

CÓMO CONSTRUIR EL BUEN NOMBRE DE UNA EMPRESA

José Antonio Segarra

Profesor Ordinario, Dirección Comercial, IESE jsegarra@iese.edu

David L. García

Director, Europraxis Consulting

Carles Martínez-Marí

Socio-director, Europraxis Consulting

Resumen Dilapidar la buena imagen de una empresa resulta mucho más sencillo que construirla. Los autores proponen diversos niveles de actuación para definir los valores que configuran la reputación de la empresa y traducirlos en acciones concretas. De este modo la empresa estará en condiciones de crear y afianzar su reputación corporativa y resistir los embates de las posibles crisis que, con frecuencia, pueden erosionar su imagen e, incluso, comprometer su supervivencia.El artículo sostiene la tesis de que este paradigma de gestión comienza por la integridad de las personas que forman parte de la organización. La gestión de la reputación de la empresa no se construye, en definitiva, sobre una operación de “maquillaje corporativo”, sino sobre la coherencia y la incorporación a los procesos de negocio de los seis pilares del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, el conocido Global Compact.

Desde antiguo, el ser humano ha conferido un inestimable valor a su buen nombre. El término reputa-ción se ha relacionado con el com-portamiento íntegro y con el cum-plimiento sistemático de la palabra dada. En este contexto, la expre-sión reputación corporativa, como tal, no se aparta un ápice de este significado. Es más, se encuentra íntimamente ligada al comporta-miento de las personas que com-ponen la corporación.

Las organizaciones mercantiles de-ben rendir cuentas de su actividad. En primer lugar, ante los accionis-tas que han invertido su dinero en ellas —sus legítimos propieta-rios. Pero no exclusivamente ante ellos; los clientes, los empleados, los proveedores, la Administración y la comunidad en general tienen, también, su derecho a exigir cuen-tas de sus actuaciones. La principal obligación de la empresa mercan-til será siempre generar riqueza y cumplir con las expectativas de rentabilidad de sus accionistas. Sin esa premisa, no hay continuidad posible. Pero esa condición abso-lutamente necesaria y razón de ser de las empresas mercantiles, no es

suficiente. La rentabilidad no pue-de llegar por caminos torcidos, en una nueva instauración de la ley de la selva. El “todo por la plata” —con trampas contables, falta de respeto a los derechos de los tra-bajadores, engaño manifiesto a los clientes, abuso de los proveedores, incumplimiento de las obligacio-nes fiscales o destrucción del me-dio ambiente…— es inadmisible y destruye los valores más esenciales de la propia convivencia.

Integridad, fundamento de la reputación de las empresas

Necesitamos confiar en las empre-sas y, para ello, sus actuaciones deben ser honradas. La confianza siempre se traduce en valor para la compañía y, por el contrario, la

desconfianza conduce directamen-te a su destrucción. El comporta-miento íntegro tiene premio, pero en las empresas no trabajamos con honestidad e integridad para beneficiarnos de los frutos de la buena reputación consecuente. No

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buscamos el premio como objetivo inmediato. Trabajamos con inte-gridad, simple y llanamente, por-que los comportamientos íntegros forman parte de la esencia misma del ser humano. Sin integridad, ni las empresas ni su dirección son creíbles, y por el camino de la li-gereza, cuando no del engaño y de la trampa, se pasa pronto de organizaciones a “bandas” orga-nizadas.

La integridad, por tanto, debe es-tar presente, en primer lugar, en la acción de los órganos de gobier-no, por su inmediata influencia en el resto de la organización. Quie-nes gobiernan la empresa deben subrayar con sus actuaciones que no vale el regate en corto, que se destierra definitivamente el enga-ño y la manipulación. Deben, en definitiva, optar por la coherencia entre los brillantes discursos y los hechos. Así, el ejemplo no será la mejor manera de educar y trans-formar a la organización en la vi-vencia de los valores: será, simple-mente, la única.

Las empresas, cada vez más, están siendo examinadas con lupa en sus comportamientos por los dis-tintos grupos de interés. La expo-

sición pública es creciente (sobre todo a partir de cierto tamaño) y la sociedad demanda algo más que el estricto cumplimiento de las leyes: reclama consumir pro-ductos, trabajar y ser accionistas de empresas que cumplan requi-sitos acordes con sus preferencias, a las que premian o castigan en función del cumplimiento de sus expectativas.

La buena reputación, como medi-da en que una empresa es admi-rada, respetada y confiable, resi-de en la mente de las personas y debe considerarse como un manto protector que proporciona control sobre el modo en que el entorno juzga a la compañía, un escudo eficaz contra las crisis. Cuando se pierde, la compañía se vuelve vul-nerable y blanco de ataques ines-perados. Por ello debe protegerse firmemente, anticipando cualquier contingencia que le pueda afectar. La buena reputación se configura, pues, como una piedra angular, como un factor de liderazgo que debe gestionarse con el compro-miso directo de la alta dirección.

En este punto, debe distinguirse entre las dimensiones o atributos universales que configuran la re-

putación corporativa de las empre-sas —transparencia, cumplimiento de los compromisos, honestidad e integridad en las relaciones con terceros, responsabilidad con la sociedad y el medio ambiente— de aquellos que se refieren a sus marcas o productos.

Los valores universales deben estar presentes siempre en la reputa-ción de cualquier empresa, inde-pendientemente de su actividad, orientación y/o posicionamiento en el mercado. La buena reputación corporativa no se construye sobre valores contingentes y coyunturales fruto de oportunidades competiti-vas en el mercado. Se construye so-bre valores permanentes que están íntimamente relacionados con un comportamiento sistemáticamente íntegro. Los atributos de posiciona-miento de marca —modernidad, innovación, calidad, servicio, lide-razgo…— son siempre contingen-tes y obedecen a las decisiones de mercados y clientes a los que nos queremos dirigir y a los atributos de la oferta que se quieren desta-car. Por tanto, y aunque las fron-teras nunca son completamente nítidas, una cosa es la reputación corporativa y otra, distinta, la repu-tación e imagen de las marcas.

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La gestión de la reputación corpo-rativa puede contemplarse en tres niveles distintos que detallamos a continuación y que recoge de modo gráfico la Figura �:

Nivel 1: Cumplimiento legal y normativo

El nivel básico sobre el que se asienta la buena reputación cor-porativa es el logro de la rentabi-lidad, crecimiento y sostenibilidad económica de la empresa en un marco de estricto cumplimiento de la legislación y normativa. Nin-guna política activa de construc-ción de reputación corporativa tiene sentido si no se ha logrado cumplir previamente con las ex-pectativas de los accionistas, y una compañía mercantil que se demuestre recurrentemente inca-paz de ser rentable y sostenible, difícilmente puede construir nin-gún tipo de reputación positiva. Por otro lado, este cumplimiento obligado del entramado norma-tivo no resulta obvio, por la cre-ciente inflación legislativa que se ha extendido por todas las estruc-

turas políticas, tanto nacionales como supranacionales. Como consecuencia, encontramos leyes y reglamentaciones comunita-rias, nacionales, autonómicas y municipales que, además, en no pocas ocasiones presentan claras incoherencias entre sí.

El marasmo normativo y legal es considerable, y la tendencia natu-ral del legislador a regularlo todo puede acabar siendo un corsé para la competitividad de nuestras em-presas en un mercado global. El conocimiento práctico de las leyes que afectan a los distintos ámbi-tos de actuación de la empresa puede convertirse en una tarea titánica. Sin embargo, el descono-cimiento de la ley no exime de su cumplimiento, por lo que más nos vale superar con nota ese primer nivel de actuación.

Nivel 2: Soporte y protección de la reputación

El siguiente nivel contempla la incorporación a los procesos de negocio de los seis pilares básicos

que inciden sobre el comporta-miento íntegro de las compañías. Estos principios configuran la pro-puesta socialmente responsable que será evaluada por los distin-tos grupos de interés. Los cuatro primeros agrupan por afinidad los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas (derechos humanos, laborales, protección de medio ambiente y anticorrup-ción). El quinto se refiere a la transparencia y buen gobierno, y el sexto, al cumplimiento del com-promiso con los clientes:

�.Derechos humanos. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamen-tales: trabajo forzoso o infantil, libertad de asociación, etc., en el ámbito de toda la cadena de valor, incluyendo a los provee-dores.

2. Derechos laborales. Atención a los empleados más allá de la justa retribución: seguridad, clima laboral, formación y desa-rrollo, conciliación entre trabajo y familia…

�. Protección del medio ambiente. Mantener un enfoque preven-

Nivel �

Figura 1. Gestión de la reputación corporativa Sostenibilidad del valor

Proveedores Empleados Accionistas Clientes Inversores Sociedad

Comunicación

Estrategias/políticas activas de construcción de la reputación

Organización

Plan director de procesos de negocio reputacionalesD

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Respeto de la normativa legal vigenteRentabilidad, crecimiento y sostenibilidad económica

Construcción del modelo

diferencial de reputación

Soporte y protección dela reputación

Cumplimientolegal y

normativo

Fuente: Euro Praxis Consulting. 200�

Nivel �

Nivel 2

Plan de gestión de crisis

Certificaciones• Finanzas• Buen gobierno• Medio ambiente• Social• Calidad

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tivo que favorezca la conserva-ción del medio ambiente. Aten-ción especial a las implicaciones relacionadas con la responsabili-dad de la empresa.

�. Políticas anticorrupción que in-cluyan la ética empresarial como criterio de actuación y destierren definitivamente el soborno y la compra de voluntades.

�. Transparencia e información en todos los niveles de la organi-zación, con especial relevancia en los altos niveles directivos de la compañía. Políticas de buen gobierno corporativo sólidas y explícitas.

6. Respeto del compromiso con el cliente. Cumplir con la calidad exigible, el plazo de entrega, con las expectativas generadas con la publicidad, con las ga-rantías… Cumplir, en definitiva, con la palabra dada.

Contar con un compromiso explí-cito de sintonía con estos princi-pios reafirma la apuesta a corto plazo hacia modelos de gestión socialmente responsables, aunque resulta insuficiente si no se trans-

forma en realidades. Este compro-miso debe “inocularse” en las po-líticas y procedimientos operativos que se recogen en el plan director de procesos de negocio reputa-cionales. Apuntarse a la moda no tiene ningún mérito si estos prin-cipios no se aplican en la gestión del día a día de la empresa. En este sentido, España ocupa el dudoso honor de estar a la cabeza de esta especie de fiebre cosmética, pues-to que es uno de los países que cuenta, proporcionalmente, con mayor número de empresas suscri-tas al Pacto Mundial (más de ��0). Pero, por desgracia, del dicho al hecho, hay mucho trecho.

Para abordar la compleja labor de incorporar a la gestión de la em-presa los seis pilares básicos des-critos, debemos trazar, en primer lugar, el mapa de riesgos. Esta ta-rea consiste en llevar a cabo una revisión crítica de todos los proce-dimientos y procesos de negocio —aprovisionamiento, producción, distribución, canales, servicio pos-venta…—, susceptibles de provo-car crisis que puedan repercutir sobre la reputación. De este modo,

aquellos procesos críticos que de-ban ser redefinidos se incorporan al calendario de actuación, según su nivel de gravedad y la probabi-lidad de que puedan conducir a situaciones que comprometan el buen nombre de la empresa.

Es mucho más rápido y fácil asistir a la destrucción de la reputación que iniciar un proceso para cons-truirla y mejorarla. Por esta razón, una vez desarrollada una propues-ta socialmente responsable, debe-mos apresurarnos a cimentarla, con la adopción de normas certifi-cables, y a defenderla de posibles contingencias desarrollando un completo programa de gestión de crisis. En la Figura � representamos ambos programas como las anclas de la reputación corporativa.

El cumplimiento normativo y la aplicación voluntaria de los pro-gramas en cualquiera de los prin-cipios fundamentales definidos deben ser verificados y garantiza-dos por una tercera parte creíble e independiente (véase Cuadro �). Sólo de este modo es posible diferenciar las compañías con un

Principales estándares certificables

Finanzas:

- Auditorías

Buen gobierno:

- Informe anual de gobierno corporativo

Protección medioambiental:

- ISO ��00� - Reglamento EMAS �6�/200�

Seguridad y salud en el trabajo:

- OSAS ��00�

Social:

- SA �000:200� - Forética SGA 2�/2002 - Proyecto de Norma Española actualmente detenido en el Comité de Normalización (CTN �6� de AENOR)

Social:

- ISO �00� - Certificaciones específicas por sector TS, QS, VDA… - Ecoetiqueta

Cuadro 1ww

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compromiso real de aquellas que únicamente llevan a cabo opera-ciones de marketing cosmético. La certificación apoya la credibi-lidad del compromiso asumido. Nadie pone en duda, por ejemplo, que el nivel de credibilidad de los sistemas de gestión basados en la calidad, hoy tan ampliamente ge-neralizados, sería el mismo sin el respaldo de normas certificables (las normas ISO). De cualquier forma, los indicadores más cuali-tativos que miden los estándares éticos o sociales de las compañías no disponen, hoy por hoy, de un consenso generalizado y siguen sometidos a una continua revi-sión.

Por otra parte, en la hemeroteca empresarial internacional se con-servan innumerables situaciones de crisis cuya mala gestión ha su-puesto una importante pérdida de cuota de mercado o, en casos más extremos, la quiebra de la compa-ñía afectada. Incidencias graves en la calidad de un producto, el boicot comercial de consumidores descontentos, un vertido contami-nante, el conocimiento de malas prácticas contables, una campaña de comunicación poco afortunada que deriva en notoriedad negati-va de la marca… Para gestionar y

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resolver cualquier situación que ponga en riesgo la reputación de la empresa son necesarias las he-rramientas adecuadas, que deben estar definidas previamente en un manual de gestión de crisis.

Nivel 3: Políticas activas: construcción de un modelo diferencial de reputación

El consenso sobre la necesidad de defender la reputación de la em-presa se deshace rápidamente en el momento de traducirlo en po-líticas activas. El debate sobre la necesidad y oportunidad de que las empresas comprometan re-cursos económicos en acción so-cial (dirigidos a programas para el desarrollo socioeconómico de colectivos desfavorecidos) está completamente abierto y con po-siciones enfrentadas, desde sus firmes partidarios a sus más acé-rrimos detractores. Éstos apues-tan porque sean los accionistas, y no los directivos, quienes decidan libremente el destino de su dine-ro a actividades filantrópicas o caritativas. En este sentido, resul-ta evidente que una organización mercantil puede ser ejemplo de comportamiento social y medio-ambiental plenamente responsa-

bles sin necesidad de desarrollar ninguna acción social de modo directo. Por el contrario, las me-morias sociales de algunas de las principales empresas españolas abonan las críticas a la acción social por parte de las empresas con una excesiva presencia de programas difusos y desenfoca-dos, participación en multitud de patrocinios locales de toda índo-le, sin criterios directores sólidos pegados a la propia esencia de cada empresa, y sin parámetros de seguimiento de sus resulta-dos.

Las empresas —especialmen-te aquellas que son líderes en sus respectivos mercados— que quieren construir una reputación diferencial deben apostar por los temas sociales, pero no basta sim-plemente con “firmar el cheque” y delegar. Tampoco cualquier pro-yecto es adecuado. Con sentido pragmático, la compañía debe involucrarse en el desarrollo de programas sociales claramente conectados con su saber específi-co, aunque acabe requiriendo los servicios de ONG locales para una mejor gestión operativa. Este es-fuerzo es posible orientarlo desde varias perspectivas de acción so-cial no excluyentes, que hemos

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denominado finalista, sectorial y mercantil:

Acción social finalista. Es el tipo de acción más común y, en general, están relacionadas con la filantropía. Pueden consistir en ofrecer apoyo económico directo, o bien dar soporte a la labor parti-cular de accionistas y empleados.

Acción social sectorial. Es obli-gación de las compañías líderes velar, además de por su propia reputación, por la del sector en el que ejercen su actividad. Con este objetivo, se pueden desarrollar programas divulgativos generales: educación, salud, uso responsable de recursos, civismo, seguridad, etc., relacionados con su sector

de actividad. El uso responsable de recursos energéticos, los bene-ficios de una dieta equilibrada o el consumo moderado de alcohol son ejemplos aplicables a compa-ñías petrolíferas, de alimentación o de bebidas alcohólicas, respec-tivamente.

Acción social mercantil. Está re-lacionada con la integración de lo social con el negocio para obtener ventajas competitivas reales. Cada día son más numerosos los ejem-plos que reflejan los beneficios de esta relación. Empresas de tele-comunicaciones capaces de desa-rrollar su negocio con terminales y planes de tráfico especiales para las clases económicamente más bajas, entidades financieras que

diseñan productos para personas mayores o microcréditos para in-migrantes que desean montar su propio negocio, compañías indus-triales que definen e impulsan pro-gramas de formación específica en los centros de capacitación pro-fesional cercanos, con objeto de cubrir sus necesidades de personal cualificado…

Sea cual sea el modelo elegido, los directivos de la empresa deben preguntarse si tiene sentido una determinada acción aunque no reciba la atención de los medios. O si el presidente de la compañía podría defender el sentido del pro-grama si la junta general de accio-nistas le pidiera explicaciones. Si los programas sociales no inciden

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En enero de ����, durante un discurso en el World Economic Forum de Davos, el Secretario General de la ONU, Kofi Annan, propuso por primera vez la idea de un Pacto Mundial (o Global Compact). Su puesta en marcha operativa no se llevó a cabo hasta julio de 2000 en la sede de las Naciones Unidas. Su fin era promover la conciliación de los intereses y procesos de la actividad empresarial con los valores y demandas de la sociedad civil, acogiendo para ello diez principios básicos de conducta y acción en materia de derechos humanos, laborales, protección del medio ambiente y políticas anticorrupción como parte integral de su estrategia y operaciones de negocio:

El Pacto Mundial es una iniciativa de libre adscripción por parte de empresas y organizaciones laborales y sociedad civil. No es un instrumento normativo. No ejerce funciones de vigilancia, no impone criterios y no evalúa la conducta ni las acciones de las empresas. De este modo, las organizaciones que firman el Pacto Mundial se comprometen únicamente a:

• Iniciar un proceso de cambio de sus operaciones para que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, su cultura institucional y sus operaciones cotidianas.

• Incluir en su informe anual u otro informe análogo una descripción de la forma en que apoya el Pacto Mundial y sus diez principios. En junio de 200�, el Pacto Mundial contaba con 2.200 empresas firmantes, en �0 países diferentes. De las ��� que deberían haber presentado su Comunicación sobre el Progreso en 200�, únicamente lo había hecho el 2�%. El IESE forma parte de la Asociación de Empresas del Pacto Mundial (ASEPAM), de la que el profesor Joan Fontrodona es vicesecretario del Comité Ejecutivo.

Pacto Mundial de las Naciones Unidas (Global Compact)

1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos interna-cionalmente, dentro de su ámbito de influencia.

2. Las empresas deben asegurarse de que no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

3. Las empresas deben apoyar la liber-tad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Las empresas deben apoyar la elimina-ción de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

5. Las empresas deben apoyar la erradica-ción del trabajo infantil.

6. Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

7. Las empresas deberán mantener un en-foque preventivo que favorezca el me-dio ambiente.

8. Las empresas deben fomentar las ini-ciativas que promuevan una mayor res-ponsabilidad ambiental.

9. Las empresas deben favorecer el de-sarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, inclui-das extorsión y soborno.

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sobre los atributos de reputación relevantes para los grupos de in-terés de cada empresa o no res-ponden afirmativamente a las dos preguntas planteadas, ¡es nece-sario volver a empezar! Sólo así es posible construir un verdadero modelo de reputación diferencial.

Por último, no se debe olvidar el diseño de un riguroso plan de comunicación de aquellos valores sobre los que la compañía ha pla-nificado construir su reputación corporativa. Tan importante como edificar la reputación sobre com-portamientos sistemáticamente honestos es comunicar eficaz y re-gularmente los logros obtenidos. Además, las empresas mercantiles no sólo tienen que atender la co-municación con los medios, sino que deben realizar un esfuerzo para mantener un diálogo fluido con todos los grupos de interés, en lo que recientemente se ha dado en llamar “diplomacia cor-porativa”. Sólo la combinación de hechos y comunicación, lo que se dice y lo que se hace, proporcio-nará un impacto directo y positivo sobre la reputación positiva de la compañía.

Una hoja de ruta para la reputación corporativa

La reputación corporativa es el reconocimiento de una realidad sólida, continuada y bien comu-nicada —de autenticidad—, que permite ganar y consolidar per-cepciones positivas en los accio-nistas, los analistas, los clientes, las instituciones, los proveedores, los empleados, la Administración y la sociedad en su conjunto. No es, por tanto, el frívolo resultado de una creativa campaña de comuni-cación “cosmética”. Su desarrollo o su defensa ante contingencias no deseadas, requieren la incor-poración de los seis pilares básicos a los propios procesos de negocio de las empresas y la configuración de una organización que los asu-ma como propios. La hoja de ruta marca cuatro fases secuenciales, bien diferenciadas:

• Definición, por parte de la alta dirección de la compañía, de la aspiración que la organiza-ción tiene respecto a su repu-tación.

• Evaluación de la propia reputa-ción y de la de la competencia más directa, que culmine con la elaboración de un mapa de riesgos.

• Elaboración de un plan director de procesos y de mejora y de-fensa de la reputación; que se concrete en la elaboración de programas, procedimientos y políticas incorporadas a la ope-rativa ordinaria de la compañía, incluyendo las certificaciones independientes y los planes de gestión de crisis.

• Elaboración de un plan de co-municación interno y externo que revalorice el esfuerzo com-prometido.

La construcción y defensa de la re-putación corporativa como activo estratégico que se debe gestionar requiere, en suma, el compromiso decidido de los órganos de go-bierno y de la alta dirección, su incorporación a los procesos de negocio y la vivencia efectiva en toda la organización.

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