TEMA I

Liderazgo: Es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio

Personalidad: Es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno.Es la forma habitual de sentir, pensar y actuar que tienen las personas y que se mantiene ms o menos estable en el tiempo. La Personalidad est conformada por factores genticos y ambientales. Son tambin conocidos como el temperamento y el carcter.

Los perfiles de personalidad: Algunas organizaciones aplican pruebas de personalidad para asegurar la correspondencia entre el trabajador y el puesto a desempear.

Existen muchos mtodos de clasificacin de la personalidad. Sin embargo, el modelo de las cinco dimensiones es la de mayor aceptacin, pues est respaldada por la investigacin y a su confiabilidad que se basa en la edad, genero, raza y grupos de idioma.

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad

Autoestima Respeto y aprecio que se siente por uno mismo. Conciencia de ser competente a fin de vender los desafos bsicos de la vida y de ser merecedor de felicidad. Confiar en nuestra capacidad de pensar, aprender, tomar las decisiones adecuadas y responder en forma efectiva a las situaciones nuevas. Tener confianza en nuestro derecho a experimentar xito y satisfaccin personal, la conviccin de que la felicidad es apropiada para nosotros.

La necesidad de autoestima en el trabajo Las personas se resisten a los cambios, si el concepto de s mismas no cambia, sus creencias los auto limita. El paso de una economa industrial a una economa de la informacin y la creciente necesidad de trabajadores con conocimientos y capacidades verbales, matemticas, y sociales avanzadas. La aparicin continua y creciente de nuevos conocimientos, nuevas tecnologas y nuevos productos. El surgimiento de una economa global con un nivel de competencia sin precedentes.

El liderazgo basado en la buena autoestima exige El lder debe adquirir una visin general de los objetivos de la organizacin, inspirar y animar a los dems a que contribuyan a la consecucin de esa visin, entendiendo que estn actuando a favor de sus propios intereses. El lder debe pensar, inspirar y persuadir. El ego del lder, debe ser lo bastante sano para concentrarse en el trabajo y los objetivos. Un ego sano pregunta: qu hay que hacer? Un ego sano inspira confianza. Responder al cambio de forma adecuada.

Visin del lder Creatividad Proactividad Asertividad

Equilibrio y control emocional Independencia, decisin y autocontrol En ocasiones estar al frente significa estar solo. Un lder debe comprender y aceptar esta responsabilidad. La eficacia del lder reside en el control de sus emociones y en ser honesto.

La tica y la moral

Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los valores o la base moral por la cual el lder se relaciona con otras personas.

Definiendo tica: tica involucra juicios de bien y de mal, de correcto e incorrecto, y lo que debe ser. . . . (Hartmann, 2005, p. 2)

Lo que es legal no siempre es tico

Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los valores o la base moral por la cual el lder se relaciona con otras personas.

El liderazgo debe involucrar siempre algn medio por el cual evaluar el liderazgo de acuerdo a alguna clase de estndar moral.

TEMA II

Gestin: Accin o consecuencia de gestionar o administrar algo. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer, dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.

Gerencia: Se refiere al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa

Habilidades Gerenciales: Son un conjunto de competencias y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de Gerente de una organizacin.

Entre estas habilidades se encuentran: Manejo de Recursos Humanos. Liderazgo. Trabajo en equipo Capacidad de negociacin. Gestin de proyecto. Toma de decisiones

Habilidades para una Administracin Efectiva Destreza Tcnica: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el mdico, para hacer lo que se llama "mecnica de su trabajo". Destreza Humana: Capacidad de trabajar con otras personas, como individuos o como grupos, y de entenderlos y motivarlos. Destreza Conceptual: Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades. Habilidad para ver la organizacin como un todo.

Habilidades Gerenciales de Ejecutivos ExitososHabilidades Personales Desarrollo del Autoconocimiento Administracin del Tiempo y el Stress Solucin de Problemas con Mtodos Creativos

Habilidades Interpersonales Comunicaciones Efectivas Desarrollo del poder e influencia Motivacin Administracin de Conflictos

Habilidades para "Comunicaciones Aplicadas Conduccin de Reuniones Presentaciones Entrevistas

En qu deberan los jefes, como jefes estar preparados? Resolucin de conflictos Servicio al cliente Afrontando el cambio Delegacin (empowerment) Liderazgo Negociacin Habilidades de presentaciones Planeamiento estratgico Trabajo en equipo Capacitacin

Roles Gerenciales Roles interpersonales. Roles informativos. Roles decisorios. Roles negociadores

A travs de sus diferentes roles el lder ejerce influencia, autoridad o poder.

Roles interpersonalesAsociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin.

Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.

Roles informativosRelacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externosVocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

Roles decisoriosVinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

Emprendedor: Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrolloManejador de perturbaciones o conflictos: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige

Rol NegociadorAtiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Diferenciacin de los conceptos poder y autoridad.

Ambos estn presentes entre las relaciones entre agentes humanos y organizaciones.

Como autoridad se puede definir al poder o influencia legitima teniendo en cuenta que un sujeto est en su total derecho de exigir y otro sujeto tiene la obligacin total de aceptar lo que el primer sujeto le impuso.

Poder es definido por Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la resistencia de stos. El poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia.

La persuasin es aquella forma de poder que intenta convencer mediante argumentos que se aceptan slo despus de ser evaluados independientemente e integrados como base del comportamiento propio.

A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a ordenamientos institucionalizados.

Fuentes del poder y la autoridadExisten dos fuentes de poder a partir de donde emana: Poder de la Posicin Legitimo De recompensa Coercitivo Poder personal Referente Experto Por informacin.

Tipos de poder y fundamento

Tipos de Poder Fundamento

Legitimo Normas, contexto

De recompensa Premio, beneficio

Coercitivo Miedo, castigo

Referente Identificacin

Experto Conocimiento, experiencia

Por informacin Posesion de datos

De conexion Relaciones

5 tipos de poder: Poder de Recompensa: Segn este tipo de poder, como base existen dos personas, una llamada el influyente y otra llamada el influido y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente para recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta. Poder Coercitivo: Este tipo de poder es el opuesto al expuesto anteriormente, es decir, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir rdenes o metas. El castigo por esto puede ir desde una reprimenda al influido hasta suspenderlo de su puesto. Poder Legitimo: Tambin llamado autoridad formal, este existe cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tiene el derecho de ejercer influencia, dentro de ciertos lmites. Y recprocamente tambin implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. Poder Experto: Se basa en la idea de que el influyente tiene una experiencia o conocimiento especial que el influido no tiene. Los ejemplos de este tipo de poder podra ser cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa para obtener ms ganancias y los socios las acatan, reconociendo el poder de un experto. Poder Referente: Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales. si yo lo admiro y me identifico con usted, usted puede ejercer poder sobre m porque yo quiero.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuacin: Poder del Puesto equivale al Poder legitimo Poder personal equivale al Poder de referencia Poder basado en informacin y recursos Redes informales, alianzas y relaciones comerciales

Fuentes y Tipos de Poder Tcticas de influencia

Poder de la Posicin Legitimo Legitimizacin Consulta Persuasin racional Congraciamiento De recompensa Intercambio Coercitivo Presin Poder personal Referente Atraccin personal Atraccin inspiradora Experto Persuasin racional Por informacin Persuasin racional Atraccin inspiradora Poder de conexin Coaliciones

Centralizacin y descentralizacin.Se relaciona con los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.

Factores que influyen en la centralizacin y descentralizacin: El tamao de la empresa. En la pequea empresa es conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible. La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la Descentralizacin:La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;

1. Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.2. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad.3. Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos.4. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.

Desventajas de la Descentralizacin1. Falta de uniformidad en las decisiones.2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz.3. Falta de jefes capacitados

Empowerment (Delegacin de Autoridad)Es darle poder a alguien, no cederlo ni delegarlo.

Esto se hace concediendo a los individuos autoridad para participar, tomar decisiones, contribuir con sus ideas ejercer su influencia y ser responsables.

Por esta razn la participacin es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participacin incrementa la delegacin de autoridad, y a su vez, sta incrementa el desempeo y bienestar individual.

TEMA III

ComunicacinEs el proceso de transmisin de informacin y significado. Informacin: Todas las partes involucradas entienden el mensaje. Significado: Desde la misma perspectiva.

Las comunicaciones son cruciales para el xito de la organizacin El lenguaje que se use afecta la partida de la utilidad neta Sus capacidades para hablar, leer y escribir tendrn un impacto directo en el xito de su carrera y marcaran su estilo de liderazgo.

Comunicacin organizacionalDesempea un papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa de las organizaciones lderes en sus respectivos ramos. Proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroaccin y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos segn la situacin lo demande.

Tipologas de comunicacin en las organizaciones (Fernando F. Martin)1. Comunicacin dentro de las organizaciones o internaSe define como un conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin, para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin, que los mantengan informados, integrados y motivados, para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. 2. Comunicacin entre organizaciones y su ambiente o externaEs el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus actividades, productos o servicios.

Actividades Comunicacin Gerencial1. Desarrollar estrategias, planes y polticas de comunicacin.2. Participar en la planeacin y produccin de programas de comunicacin: revistas internas, circulares, tableros de avisos, material audiovisual, discursos para ejecutivos, fiestas y eventos especiales.3. Concebir y desarrollar programas de comunicacin desde y/o para otras reas de la organizacin.

Relacin Liderazgo y comunicacinLa eficiencia del lder va a depender de cmo sepa llevar a cabo los procesos de comunicacin con los miembros de la organizacin, transmitiendo su visin y esa concrecin de su misin, tanto a nivel individual como a nivel de la organizacin, teniendo en cuenta su cultura, valores y filosofa.

Principales elementos en el proceso de comunicacin Fuente: Es originadora del mensaje. Puede ser un individuo o varios individuos que trabajan juntos, institucin o organizacin. Mensaje: Es el estimulo que la fuente transmite al receptor. Los mensajes estn compuestos de smbolos que tienen cierto significado. Los mensajes contienen informacin que define la posibilidad de cambio en una situacin dada. Canal: es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es fsicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales. Receptor: es el elemento individual de ms importancia en el proceso de comunicacin. Pero los comunicadores (las fuentes) sueles olvidarlo. Efectos: los efectos de la comunicacin son los cambios en el comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisin de un mensaje. Retroalimentacin: es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje.

Tipos de comunicacin organizacional Comunicacin formal Comunicacin descendente Comunicacin ascendente Comunicacin horizontal

Barreras de la comunicacin Retroalimentacin en la comunicacin. Factores situacionales y organizacionales.

Comunicacin Formal: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin. Comunicacin Descendente: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por que.Comunicacin Ascendente: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. A travs de este tipo de comunicacin, la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo que permite tener informacin del clima organizacional en esos mbitos. Comunicacin Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

Comunicacin Gerencial En muchas ocasiones los esfuerzos ms importantes de comunicacin se dirigen a los empleados. Pero la comunicacin de los directivos hacia los gerentes tiene gran importancia; ya que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad que con la que ellos mismos lo entienden. Por lo que una parte central de las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Estrategias para mejorar la comunicacin descendente Obtenga la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. Desarrolle una actitud positiva hacia la comunicacin. Desarrolle y mantenga la confianza de sus empleados, ya que esta impacta de manera muy relevante en la eficacia de la comunicacin. Desarrolle un plan de comunicacin: Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros superiores debera ser siempre la primera en llegar.

Mejores prcticas de comunicacin ascendente Lleve a cabo reuniones peridicas con su personal: En ellas se debe animar a los trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y prctica gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con l.

Mantenga una poltica de puertas abiertas: El principal problema para que esta prctica de resultados es saber si el gerente que est detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para Cruzarlas. Trasponga los umbrales de su oficina

Comunicacin ElectrnicaEl mundo digital ofrece interfaces, tales como correo electrnico, mensajera instantnea y salas de chat que ayudan a la transferencia simultnea de informacin a un gran nmero de personas.

Para muchas organizaciones, la comunicacin electrnica se ha convertido en una necesidad para la participacin en el comercio moderno.

El comercio electrnico ha abierto muchas oportunidades, ya que permite la colaboracin global a gran escala.

Funciones comunicacin electrnica En algunos casos, como el comercio electrnico, los sistemas de comunicacin son necesarios para entrar en el mercado. En otros casos, la empresa utiliza la comunicacin electrnica para mantenerse al da o ganar una ventaja sobre sus competidores. Algunas empresas utilizan la comunicacin electrnica para ayudar en las funciones administrativas, tales como la programacin, procesamiento de transacciones y el seguimiento de las fichas de control de los empleados. La comunicacin electrnica puede tambin ayudar con la colaboracin de todos los departamentos que vinculan los aspectos de planificacin, como el desarrollo, la comercializacin y la estrategia.

CONFLICTOEl conflicto existe siempre que las personas estn en desacuerdo y en oposicin. El conflicto surge al romper el contrato psicolgico entre las partes. El contrato psicolgico consiste en las expectativas no escritas de cada parte en una relacin:

Organizacin Compensacin Satisfaccin Ambiente laboral seguro Trabajador Esfuerzo, Tiempo, Habilidades

La capacidad del lder para manejar conflicto constructivamente es una habilidad crucial.

TIPOS DE CONFLICTOConflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de una misma empresa con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin al cliente.Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial.

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTO

NEGOCIACIONEs un proceso en el que dos o ms partes entran en conflicto e intentan llegar a un acuerdo. Todos los das estamos negociando, pues vivimos intentando obtener lo que queremos No todos nacen como buen negociador. Las habilidades de negociacin suelen desarrollarse y toma tiempo

INTELIGENCIA EMOCIONALDimensiones de la Inteligencia Emocional: 1. Conocer nuestras propias emociones: Reconocer un sentimiento, tal y como ocurre Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento Reconocer cuando nuestros verdaderos sentimientos nos dejan a su merced2. Manejar nuestras emociones: Manejar nuestras emociones como creemos que es apropiado, es una habilidad que genera auto conocimiento Monitorear nuestros sentimientos de momento a momento para identificar y aliviar ansiedad, irritabilidad, temor3. Motivarse uno mismo: El optimismo como gran motivador El optimismo es una actitud que evita caer en la apata, desesperanza, o depresin, ante situaciones adversas. El optimismo predice el xito Optimismo realista, el optimismo ingenuo puede generar resultados desastrosos4. Reconocer las emociones en otros: Empata, una habilidad que se construye basada en el auto conocimiento de las emociones 5. El manejo de las relaciones: Organizacin de grupos.- Esta esencial habilidad implica iniciar y coordinar los esfuerzos de una red de personas Negociacin de soluciones.- El talento del mediador previene conflictos o resuelve aquellos que sbitamente aparecen