Rentabilidad del Desarrollo de Proyectos

RENTABILIDAD DEL DESARROLLO DE PROYECTOS

Medir la rentabilidad de los proyectos de desarrollo de sistemas es un problema complejo. El inters de los inversores en esta materia surge debido a que los montos de inversin son cada vez mayores y es necesaria una metodologa que asegure en la medida de lo posible la administracin, control y valoracin de los proyectos. Hoy en da ms que nunca, los sistemas de informacin han creado un vnculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnolgicos necesarios para lograrlos.

Una empresa debe siempre determinar el tamao de su inversin, pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnologa? La respuesta no, no es posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este rubro, la respuesta ms acertada sera que deber invertir de acuerdo con su misin y la bsqueda de objetivos como los siguientes:

Evitar o reducir costos

Incrementar los beneficios al utilizar la tecnologa

Obtener ventajas competitivas o aumentar la presin a su competencia

Satisfacer requerimientos regulatorios de la industria

Crear infraestructura tecnolgica

Con el fin de tomar decisiones ms acertadas en los negocios al evaluar inversiones en tecnologa, outsourcing, reduccin de costos y rediseo de procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones.

La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a travs de los aos y debido a esto los mtodos tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos mtodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnologa en la satisfaccin del cliente al utilizarla.

En cuanto a los mtodos tradicionales, existe el anlisis costo beneficio, que presenta los siguientes problemas:

No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; y esto es un gran problema ya que hoy en da prcticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero tecnologa.

La capacidad de un sistema no puede ampliarse fcilmente y se disean sobrepasando las necesidades existentes para contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo cual ocasiona que el costo del proyecto sea elevado y es necesario considerar la alta depreciacin de los equipos de cmputo. Adems las herramientas existentes hoy en da permiten mayor flexibilidad que anteriormente

Maneja una vaga definicin del significado de la informacin y se corre un gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar el impacto de la informacin y la manera en que la misma organizacin la aprovecha.

La incapacidad de cuantificar objetivos; esta es sin duda la mayor limitante que tiene este mtodo ya que no nos permite manejar la parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluacin de actividades. Esto puede privar a la organizacin de la creacin de ventajas competitivas ya que los activos intangibles son cada vez de mayor importancia en las organizaciones.

Brynjolfsson, que existen tres errores evidentes en este anlisis y son una medicin de la calidad prcticamente inexistente y la limitada posibilidad de valorar el tiempo necesario para el proyecto y finalmente la redistribucin de los beneficios entre los interesados, y esto parece ser en mi forma de ver el mayor problema ya que normalmente los proyectos involucran a varias reas y estas no pueden cuantificar el impacto en cada una de ellas y esto quiere decir que las interacciones de las reas son limitadas y por lo tanto se corre el riesgo de tener una visin limitada del negocio.

El costo posterior para integrar una organizacin puede ser mucho mayor al esfuerzo realizado para la implantacin y mejora de las aplicaciones por lo cual no se debe perder de vista que un sistema que integre los objetivos de un negocio regularmente ofrece mejores resultados para las organizaciones.

Es importante considerar adems que la estimacin del mtodo de costo beneficio esta en funcin de la identificacin de beneficios y costos tanto tangibles como intangibles, en cuanto a los beneficios tangibles fcilmente cuantificables ya que son medibles en cantidades significativas como pueden ser las ventajas obtenidas mediante los sistemas al reducir el tiempo requerido requerido para realizar tareas especficas. Los beneficios intangibles son incuantificables objetivamente ya que solo son perceptibles bajo la ptica de quien los mide, en ellos se incluyen las mejoras en la tomo de decisiones, aumento de la precisin, competitividad, etc. Estos beneficios son determinantes en un sistema y debern ser considerados para mejorar los resultados de un sistema y claramente considerar que por si mismos no son el objetivo principal.

Los costos tangibles son anlogos a los beneficios y en cuanto a los costos intangibles estos son especialmente difciles de identificar ya que normalmente no son conocidos, se incluyen en ellos las prdidas de ventajas competitivas, reputacin, imagen, etc.

Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluacin de la rentabilidad de los proyectos de cmputo como es la Economa de Informacin que contiene conceptos como la cuantificacin de relaciones de valor y reestructuracin de valor propuesto por Parker y Benson, en la primera se valoran los beneficios en distintas reas de la organizacin y en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa por si mismas. Estos autores sealan tambin que han cambiado los costos en la inversin ya que antes la inversin ms fuerte era en equipos y no tanto en personal, hoy el precio de los equipos es mucho menor a la inversin en personal especializado.

En este surge un nuevo problema que es Cmo evaluar estos costos? Los costos en personal especializado generalmente son complejos ya que puede resultar muy complejo tener exactitud y ante todo son variables, en cambio el costo de los equipos es fijo.

Adems las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al pasado, debido a la evolucin de la tecnologa y las nuevas formas de los negocios.

La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de software de una organizacin deben mejorar el movimiento de una organizacin para avanzar hacia el nivel superior, que no rigurosamente ser nivel por nivel. Excepto por el primer nivel de madurez cada nivel se descompone en varios procesos claves que indican las reas de la organizacin en las cuales se debern centralizar los esfuerzos de mejora del proceso de desarrollo de proyectos. El proceso clave en las reas del segundo nivel se refiere a establecer controles bsicos de administracin de proyectos que son la administracin de requerimientos de usuario, planeacin de proyectos, control de proyectos, administracin de subcontratos, control de aseguramiento de calidad y administracin de configuraciones de software.

Los procesos claves en el tercer nivel abarcan conceptos del proyecto y organizacionales, en cuanto la organizacin establece una infraestructura que institucionaliza la efectividad de la ingeniera de software y administracin de procesos en todos los proyectos. Los procesos son: Objetivo de organizacin de procesos, organizacin de definicin de procesos, programas de entrenamiento, administracin de integracin de software, ingeniera de productos de software, coordinacin intergrupal. Los procesos claves en el cuarto nivel se enfoca en establecer un conocimiento cuantitativo de los procesos de software y los productos en construccin, estos son: Administracin cuantitativa de procesos y administracin de calidad de software.

Las reas clave de proceso a nivel cinco cubren los conceptos de organizacin y los proyectos y buscan dar direccin de implementacin continua y mejora medible de software, estas tcnicas son: la prevencin de defectos, administracin de cambio de tecnologa y administracin de cambios de procesos.

Curtis y Paulk en 1993 realizaron un comparativo entre los procesos maduros e inmaduros, con el fin de comparar los extremos y crear un marco de referencia, y es el siguiente:PROCESO INMADUROPROCESO MADURO

Proceso improvisadoTrabajo consistente, definido, documentado y continuamente novedoso.

Procedimientos no realizadosLos esfuerzos son apoyados claramente por todos los involucrados.

Dependencia en individuosLa organizacin es ms importante y no dependiente.

La funcionalidad y calidad del producto pueden afectarse con el objetivo de cumplir fechas lmite.Mediciones de productos y procesos.

El uso de nueva tecnologa es riesgoso.Uso disciplinado de la tecnologa.

La calidad es difcil de predecir.El proceso realizado es controlado y auditado.

Dados estos factores parecen obvios los beneficios adquiridos al paso de los niveles y hace aun ms importante para las organizaciones el inters en cambiar paulatinamente a estos resultados.

Existen varias maneras para evaluar el impacto del CMM como la matriz de alineamiento estratgico en la cual es posible ponderar actividades y costos evaluando su importancia en el proceso. Con el fin de identificar los puntos de mayor atencin en los proyectos y as dirigir los esfuerzos de una manera ms eficiente.

Otra manera de evaluar un proyecto es mediante sus habilidades y beneficios en cada nivel del CMM, y de esta manera encontrar fcilmente las evoluciones en distintas caractersticas de nuestra calidad y desempeo.

RENTABILIDAD VRS RIESGOSe dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones. Un concepto que toma fuerza en estos es la forma de obtener y aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le presten entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo.Entre mas grande sea el monto de capital de trabajo que tenga una empresa, menos ser el riesgo de que esta sea insolvente, esto tiene fundamento en que la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente.Ya considerados los puntos anteriores, es necesario analizar los puntos clave para reflexionar sobre una correcta administracin del capital de trabajo frente a la maximizacin de la utilidad y la minimizacin del riesgo. Naturaleza de la empresa: Es necesario ubicar la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo, ya que el desarrollo de la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento.Capacidad de los activos: las empresas siempre buscan por naturaleza depender de sus activos fijos en mayor proporcin que de los corrientes para generar sus utilidades, ya que los primeros son los que en realidad generan ganancias operativas.

Costos de financiacin: las empresas obtienen recursos por medio de los pasivos corrientes y los fondos de largo plazo, en donde los primeros son ms econmicos que los segundos.

En consecuencia la administracin del capital de trabajo tiene variables de gran importancia que han sido analizadas anteriormente de forma rpida pero concisa, cada una de ellas son un punto clave para la administracin que realizan los gerentes, directores y encargados de la gestin financiera, es recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la determinacin de un financiamiento ptimo para la generacin de utilidad y bienestar social.INVENTARIO: El modelo de Wilson se formul para el caso de una situacin muy simple y restrictiva, lo que no ha sido bice para generalizar su aplicacin muchas veces sin el requerido rigor cientfico, a otras situaciones ms prximas a la realidad.

Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categora de modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y constante, en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo que equivale a admitir que:

El costo de adquisicin de Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable.

Los costos de ruptura de stock tambin son no evitables.

Adems de admite que la entrega de las mercaderas es instantnea, es decir con plazo de reposicin nulo.

En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:

Q = 2CpDQ = La cantidad ptima que ser adquirida

CmP Cp= Costos fijo de color y recibir una orden de compra

D= Demanda

Cm = Costo para mantener el inventario, expresado como

la tasa de rendimiento que producira el dinero de

una inversin distintiva a la inversin en la compra

de inventarios.

P = Precio de compra unitario

Pasivo Circulante, Pasivo largo plazo

Los pasivos circulantes son aquellas obligaciones que se deben pagar antes de un ao, tomando como referencia la fecha de preparacin de los estados financieros: cuentas por pagar a proveedores, cuotas de obligaciones con bancos, etc. Los pasivos a largo plazo son todas aquellas obligaciones que la empresa no debe pagar antes de un ao, tales como: cuotas de obligaciones con bancos de mayor horizonte, otros acreedores, etc.

Razn de Liquidez

TC = activo circulante

pasivo circulanteLectura: (+) La empresa dispone de____ de activos circulantes por cada coln de pasivo circulante.

(-) Cada coln de pasivo circulante est garantizado con___ de activo circulante.

Significado: representa las veces que el activo circulante podra cubrir al pasivo circulante.

En la evaluacin econmica, se determina si el proyecto es econmicamente rentable. Para ello, se aplican diferentes mtodos de anlisis o criterios para comprobar la rentabilidad econmica del proyecto que utilizan diversos indicadores econmicos como la TIR (Tasa Interna de Retorno), y el VAN o VPN (Valor Actual Neto o Valor Presente Neto).

Por lo tanto, el proyecto esta sujeto a evaluaciones que deben ser realizadas en los mbitos concreto y financiero.

Como consecuencia de los mbitos a evaluar, se determinan la rentabilidad del proyecto, la rentabilidad del inversionista y sus relaciones respectivas.

METODOS PARA DETERMINAR LA RENTABILIDAD Criterios de Evaluacin: Para medir la rentabilidad, -o comparar- se establecen distintas tcnicas, que deben ser usadas con criterio, ya que la interpretacin de resultados puede ser contradictoria.

Se puede medir en diversas formas: porcentajes, tiempos, etc., aparte de los comunes valores monetarios.

Los ms conocidos son:

VAN Valor Actual Neto:Consiste en convertir los flujos entrantes y salientes al valor actual.

Mide el excedente de la rentabilidad deseada, despus de recuperar la inversin. De ah, que hay prestar atencin al aumento de tasas, que suele alterar lo apreciado.

Es aplicable en ciertos proyectos simultneamente. La tasa resultante debe ser mayor que la de atraccin.

TIR Tasa Interna de Retorno: Mide la rentabilidad como un porcentaje.

La tasa nominal del proyecto es desconocida. Es lo que se calcula para comparar. Se define a la TIR como aquella que hace iguales a VAE y VAS. O sea a la que hace igual a O el VAR. (valor actual resultante). Se lo puede calcular grficamente o por sucesivos clculos.Si TIR > TIA el proyecto es viable.

Es de cuidar cuando cambian de signos los flujos. Los saldos se calculan sobre los saldos, no sobre toda la inversin.

En general, solo sirve para chequear otro criterio. Es posible que de soluciones contradictorias con respecto al VAN. Aparecen tambin varias TIR. Hay que aproximar la correcta.

Beneficio / Costo: Define la relacin en un momento de los beneficios actualizados sobre los egresos actualizados.

Se transforman los valores para analizar los flujos que se consideran beneficios y los flujos de costo, para compararlos con diversos ndices. Se suele aplicar a proyectos gubernamentales o sociales. Tienen hoy gran auge siendo a su vez muy complejos. Suele ser el primer paso de la sensibilizacin.

En general R = Beneficios = VAE Costos VAS

Si la inversin es puntual se tendra que VAN = VAB VAE 1

Costo Anual: Trata de convertir las entradas y salidas en dos flujos uniformes. Permite ajustes mensuales. Se lo aplicar a los equipos e inversiones similares. Pueden hacerse ajustes cuando hay que reinvertir o remodelar.

Periodo de Recuperacin: De dos formas:

Solo la inversin. Sumar los ingresos hasta igualar la inversin.

La inversin mas la amortizacin del costo del capital. Suma los valores actuales de los ingresos hasta igualar la inversin.

Como complementario del VAN, en los casos de usos de tecnologa y escenarios inestables.Rentabilidad Inmediata: Es la razn entre el flujo neto del ao considerado sobre la inversin capitalizada al momento cero. Es obvio que el proyecto total debe ser rentable.Fundamentalmente, en proyectos complejos, para decidir la forma de hacer las inversiones.

Mejoramientos, ampliaciones, etc.

Anlisis de la Rentabilidad del ProyectoA continuacin se procede a efectuar un anlisis de la rentabilidad del proyecto de inversin de implantacin de la unidad productiva que es capaz de fabricar conjuntos soldados anlogos al tomado como pieza tipo a efectos de clculo.

Se entiende como rentable aquella inversin en la que el valor de los rendimientos que proporciona es superior al de los recursos que utiliza. Para determinar la rentabilidad de una inversin, o para decidir entre varias inversiones alternativas en trminos de rentabilidad, se emplean indicadores de rentabilidad tales como el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Rentabilidad o el periodo de retorno.

El Valor Actual Neto (VAN) surge de sumar los flujos de fondos que tienen lugar durante el horizonte de la inversin incluyendo el desembolso inicial actualizados segn una tasa de inters determinada. De este modo se mide la riqueza que aporta el proyecto medida en moneda del momento inicial.

La regla de decisin es VAN > O implica proyecto rentable, VAN < 0 proyecto no rentable, y cuanto mayor es el VAN mas rentable es el proyecto. El VAN mide la rentabilidad en trminos monetarios.La Tasa Interna de Rentabilidad es la tasa de inters tal que para un proyecto de inversin determinado hace su VAN sea nulo. La regla de decisin es aceptar como rentables los proyectos con TIR > i siendo i la tasa de inters previamente definida.

El periodo de retorno es el tiempo que tarda en conseguirse que la suma de movimientos de fondos actualizados sea nula.

Ingresos a obtener anualmente

Los ingresos que se prev obtener de la puesta en marcha de la unidad productiva proceden en su mayor medida y como resulta lgico considerar, de los ingresos por la venta de los conjuntos estructurales soldados que fabrica el taller.

Sin embargo se pueden considerar otras fuentes de ingresos auxiliares cuyo coste de puesta en marcha supone un esfuerzo despreciable frente al beneficio a obtener.