recursos humanos temas actuales
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estudio de temas actuales de gestión de talento humanoTRANSCRIPT
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010
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Trabajo de investigación realizado en la asignatura de
administración de recursos humanos I
PIURA- PERU
2010
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010
Trabajo de investigación realizado en la asignatura de
administración de recursos humanos I
PIURA- PERU
2010
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DEDICATORIA
“A DIOS nuestro padre y amigo fiel, a nuestros compañeros de estudio, y a todo los alumnos investigadores de la Universidad Nacional de Piura.
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AGRADECIMIENTO
Al DR. RODRIGUEZ RIVERA, Jorge N. de la facultad de ciencias administrativas de la Universidad Nacional de Piura por la formación académica que nos brinda. A la empresa pesquera ARCOPA (armadores y congeladores del pacifico) S.A que nos apoyaron constantemente en el desarrollo del presente trabajo.
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INDICE
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………. 09
CAPÍTULO I
I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ……………………….. 11
1.1. Descripción del problema ………………………….11
1.2. Definición del problema …………………………13
1.3. Objetivos de la investigación …………………………13
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ………………………….13
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ………………………….13
1.4. Finalidad e importancia de la investigación………………………... 15
1.5. Hipótesis de la Investigación …………………………17
1.5.1 hipótesis general ………………………….17
1.5.2 hipótesis especificas ………………………….17
1.6 IDENTIFICAION DE VARIABLES E INDICAORES…………………..18
1.6.1 VARIBLES …………………………18
1.6.2 INDICADORES ………………………….18
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO …………………………. 20
2.1. Antecedentes Teóricos …………………………. 20
2.2. Bases teóricas científicas …. …………………. 24
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CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA …………………………………………63
3.1. Tipo y Nivel de la Investigación ………………………………….63
3.2. Métodos y Diseños de la Investigación ………………………63
3.3. Población y Muestra …………………… ..64
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información…64
CAPÍTULO IV
4. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS..66
4.1. Presentación, Análisis y características de las Empresa Sometidas a
los temas actuales de la función de sus Recursos Humanos………………..66
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………….75
5.1. Conclusiones …………………………75
5.2. Recomendaciones …………………………81
BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………83
ANEXOS ……………………………………………………………………84
8
INTRODUCCION
El presente trabajo de investigación parte de la inquietud de los alumnos de
administración de empresas de la universidad nacional de Piura, de determinar
los diferentes cambios que se están dando en la actualidad con respecto al
tema de recursos humanos dentro de la organización, llevando a cabo un
estudio de los diferentes temas actuales de recursos humanos.
El objeto central del presente trabajo de investigación es demostrar que la
llamada función de recursos humanos está viviendo cambios radicales en su
concepto de aplicación, convirtiéndose en factor esencial para el logro de de
las ventajas competitivas de las empresas, tanto como son los recursos
financieros, tecnológicos, entre otros. Es decir, que el desarrollo humano, su
capacidad, y su desempeño, están viviendo estos cambios. De igual manera,
es objetivo del trabajo de investigación demostrar que los procesos de gestión
de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de
adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.
En otras palabras el presente trabajo de investigación exige una nueva
concepción en la gestión de recursos humanos y en la evaluación de su
desempeño, si se desea contar con empresas realmente competitivas.
En el primer capítulo se detalla el planteamiento del problema de investigación,
partiendo de la formulación del problema y objetivos específicos hasta llegar a
la identificación de las variables de estudio ya este último punto es importante
para el desarrollo de anteproyecto de investigación.
En el capitulo segundo presentamos en detalles del marco teórico que
sustenta los planteamientos mencionados en el trabajo de investigación
En el tercer capítulo contiene lo concerniente a la metodología de estudio tanto
en lo que corresponde al análisis del enfoque de estudio, tipo de investigación,
diseño de investigación y; población y muestra de estudio.
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El capítulo cuarto contiene la presentación, análisis e interpretación de
resultados alcanzados así como las características de la Empresa Sometida a
la investigación y este capítulo se complementa con datos reales que se
presenta en los cuadros sobre población. Teniendo como fuente de los datos
reales proporcionado por empresa mencionada.
El quinto capítulo se presenta las conclusiones y recomendaciones y
finalmente se resume la bibliografía.
Finalmente concluimos con los respectivos anexos.
Esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes
deseen profundizarlo, encuentren las bases científicas coherentes.
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CAPITULO I
TEMAS ACTUALES DE ADMNINSTRACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
PESQUERA ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A – PAITA - 2010
I.- Planteamiento del problema:
1.1.- Enunciado del problema:
En este mundo globalizado, los cambios son constantes, y las organizaciones
no son ajenas a estos cambios, es por esta razón es necesario conocer la
situación actual de la llamada función de recursos humanos.
El entorno que afectan a las empresas y a la función de Recursos Humanos,
se manifiesta por lo siguiente:
• Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia
y efectividad, en términos de calidad y la satisfacción, modifican las estructuras
de la empresa, adecuándola a las exigencias y a los amplios cambios
económicos, tales como la globalización de la economía o la estrecha
competencia en los mercados nacionales e internacionales.
• Los cambios sociales y demográficos, tales como la reducción de las
personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los
trabajadores.
• Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales
como contaminación y los costos de la energía.
• Los asuntos políticos, tales como el incremento en la regulación para
cruzar las fronteras entre países con diferente grado de desarrollo.
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La función de recursos humanos o gestión de recursos humanos juega un
papel importante dentro del éxito de una organización, esta función a sufrido
contantes cambios debido al mencionado mundo global.
Los temas concernientes a la gestión de recursos humanos ya no son iguales a
los tradicionales y antiguos temas, estos han sufrido modificaciones con el
objetivo de mejorarlos cada vez más para que sean una herramienta altamente
efectiva para la competitividad de las empresas y el éxito de estas en el mundo
empresarial.
En consecuencia, la función de RRHH deberá orientarse teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
• Que, las organizaciones de Recursos Humanos más pequeñas están
desarrollando sociedades con los clientes internos como los principales medios
para influir sobre las políticas de la gente y restablece la credibilidad.
• Que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza en el valor
agregado de la función de RRHH, a los negocios y la conexión de relaciones
industriales a los resultados.
• Que. la evolución de las competencias centrales de la función de
RRHH requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la contratación de
profesionales no tradicionales.
• Que, RRHH está realizando sus principales funciones dentro de un
número de marcos de referencia diferentes; se basa en centros con base a la
competencia, estructurales, orientados al proceso y a las utilidades.
• Que, los recursos humanos se está volviendo una función estratégica
enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente.
• Que, las nuevas responsabilidades de recursos humanos están
enfatizando en valor agregado a los resultados.
• Que, la evaluación y los procesos de gestión de desempeño tienden a
adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos.
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Es por eso que nos vemos en la necesidad de estudiar a fondo las nuevas
concepciones, temas y problemáticas de esta función importante llamada
gestión de recursos humanos y así poder brindar soluciones y
recomendaciones a las diferentes organizaciones que quieren competir através
de las personas y hacerse cada vez más efectivas.
1.2.-Formulación del problema:
1.2.1.-Pregunta general:
a. ¿Cuáles son los actuales temas, problemáticas y concepciones de la función
recursos humanos basados en la gestión de calidad total y sistemas de trabajo
de alto desempeño?
1.2.2.-Preguntas especificas:
a) ¿Cómo alinear la función de RRHH a los cambios constantes basados
en la gestión de calidad total?
b) ¿Cómo alinear la función de RRHH a la implementación de sistemas
de trabajo de alto desempeño?
c) ¿Cómo implementar y desarrollar la función de recursos humanos en
base a las auditorias?
d) ¿Cómo implementar la seguridad e higiene para la función de RRHH?
1.3.-Objetivos de la investigación:
1.3.1.-Objetivo general:
a. Analizar los nuevos enfoques y teorías sobre temas, problemas y
concepciones de la función de recursos humanos basados en la gestión
de calidad total y sistemas de trabajo de alto desempeño.
1.3.2.-Objetivos específicos:
a. Establecer criterios para alinear la función de RRHH a los cambios
constantes basados en la gestión de calidad total.
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b. Establecer criterios para alinear la función de RRHH en la
implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño.
c. Establecer criterios para implementar y desarrollar la función de
RRHH en base a las auditorias.
d. Establecer criterios para implementar y desarrollar la seguridad e
higiene para la función de RRHH.
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1.4.-Justificación
La finalidad de la presente investigación consiste en analizar la función
de los Recursos Humanos y su proceso de transformación en escenarios
globalizados, así como el proceso de gestión de calidad y sistemas de
trabajo de alto desempeño de los recursos humanos en una empresa
competitiva.
Por consiguiente, el análisis expone tanto las decisiones corporativas
para cambiar la orientación de la Función de Recursos Humanos, la
evaluación del sistema de trabajo de alto desempeño, los enfoques,
métodos y prácticas que se utilizan para implementar el cambio, las
nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la
función de recursos humanos en surgimiento, así como las mediciones
claves de evaluación desempeño en una empresa competitiva. Así nace
la necesidad de mantenerse informado y actualizado de los diferentes
cambios que se dan en el entorno empresarial y en la gestión de
recursos humanos, si queremos mantener la presencia de una
organización en el mercado competitivo.
Por consiguiente, el análisis expone tanto las decisiones corporativas
para cambiar la orientación de la Función de Recursos Humanos, la
evaluación del sistema de trabajo de alto desempeño, los enfoques,
métodos y prácticas que se utilizan para implementar el cambio, las
nuevas funciones, roles, responsabilidades y competencias para la
función de recursos humanos en surgimiento, así como las mediciones
claves de evaluación desempeño en una empresa competitiva.
Mediante este trabajo de investigación se pretende dar a conocer los
diferentes cambios y modificaciones que se han dado en el tema de
gestión de recursos humanos en la actualidad y así mismo brindar
asesoría a las organizaciones con respecto a este tema para que
puedan planificar mejor y hacer toma de decisiones más acertadas.
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En este trabajo de investigación responderemos a nuestras preguntas y
verificaremos nuestras hipótesis de investigación, nuestra mayor
recompensa es poder ayudar a las organizaciones que desean tener un
mejor enfoque en cuanto a gestión de recursos humanos y poder
competir de manera eficiente a través de las personas o recursos
humanos.
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1.5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
1.5.1. Hipótesis General
El establecimiento y desarrollo de los temas actuales de administración
de la función de RRHH basados en la gestión de calidad y sistemas de
trabajo de alto desempeño mejoraran la competitividad de la empresa.
1.5.2. Hipótesis Específicas
a) Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la función de
RRHH a los cambios constantes de calidad total entonces se lograra
mejorar la competitividad de la empresa.
b) si se establecen los criterios para alinear la función de RRHH en
la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño
entonces se lograra mejorar la competitividad de la empresa..
c) si se establecen los criterios para implementar y desarrollar la
función de RRHH en base a las auditorias entonces se lograra la
competitividad.
d) Si se establecen los criterios para implementar y desarrollar la
seguridad e higiene para la función de RRHH entonces se
lograra la competitividad de la empresa.
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1.6 IDENTIFICACION DE VARIABLES E INDICADORES
1.6.1. Variables
En el estudio se examinaran las siguientes variables:
1.6.1.1. Variable Independiente
Temas actuales en base a gestión de calidad y sistemas de
trabajo de alto desempeño.
1.6.1.2. Variable Dependiente
Administración de la función de recursos humanos.
1.6.2. Indicadores
Entre los más importantes tenemos:
(1) Productividad: Unidades de producto por hora de trabajo - máquina.
(2) Naturaleza de la actividad económica.
(3) Niveles de eficiencia, medición cualitativa del desempeño laboral de
los recursos humanos según sus funciones y tareas encomendadas.
(4) Nivel de trabajo; grado de cumplimiento y responsabilidad en el
puesto o lugar de desempeño, capacitación.
(5) Remuneraciones, programas de capacitación y otros.
(6) Niveles de eficiencia de los recursos humanos
(profesionales, técnicos y especialistas)
(7) Leyes y reglamentación sobre el trabajo y producción.
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(8) Medición de la evolución del proceso productivo; Tasas de desviación
o ausentismo, en cada puesto o tarea de trabajo de la empresa u
organización.
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CAPÍTULO II
2. MARCO TEORICO:
2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIO
TITULO: CONTRATACIÓN DE PERSONAL: RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL PARA UN HOTEL TRES ESTRELLAS
[RECURSO ELECTRÓNICO] / JORGE MIGUEL ZAPATA CHAU.
Autor: Zapata Chau, Jorge Miguel
Publicación: Piura: s.n., 2003.
Valoración: *****
Ubicación: Piura-Bib.Virtual UDEP
Signature: AE 242 BVUD-TE
Nota: Disponible también en CD-ROM y formato impreso.
Bibliografía: Bibliografía.
Tesis: Tesis (Licenciado en Administración de Empresas)--Universidad
de Piura. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Programa
Académico de Administración de Empresas, 2003.
Materia: Hoteles - SELECCION DEL PERSONAL - CONTRATACION.
Género: Recursos electrónicos -- Tesis electrónicas
Materia: PERU -- PIURA
TITULO: NECESIDADES DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR HOTELERO EN EL
DEPARTAMENTO DE PIURA: HOTELES DE DOS Y TRES
ESTRELLASH [RECURSO ELECTRÓNICO] / ANA KARINA OTERO
VICUÑA.
20
Autor: Otero Vicuña, Ana
Publicación: Piura: s.n., 2004.
Valoración *****
Ubicación: Piura-Bib.Virtual UDEP AE 239 BVUD-TE
SIGNATURA: AE 239 BVUD-TE
Descripción: 119 p.: il. + CD-ROM.
Nota: Disponible también en CD Rom y formato impreso.
Bibliografía: Bibliografía.
Tesis: tesis (licenciado en administración de empresas)--universidad de
Piura. Facultad de ciencias económicas y empresariales. Programa
académico de administración de empresas, 2004.
Materia: Hotelería -- Capacitación -- Perú -- Piura
Género: Recursos electrónicos -- Tesis electrónicas
TITULO: SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS E
INDUCCIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO PARA LA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
Autor(es): Giraldo Orrego, Liliana
Orozco Amaya, Luz Amparo
Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL
COMPETENCIAS LABORALES
CONTRATACION (DERECHO LABORAL)
INDUCCION DE PERSONAL
SELECCION DE PERSONAL
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Programa: Tesis (Maestría en Administración del Desarrollo Humano y
Organizacional). -- Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de
Ingeniería Industria. Maestría en Administración del Desarrollo Humano
y Organizacional, 2008.
Signatura Topográfica: R – Tesis - 658.311 - O75
TITULO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE DE
EGRESADAS DEL PROGRAMA LICENCIATURA EN PEDAGOGÍA
INFANTIL
Autor(es): López Salazar, Carolina
León Gil, Paola Andrea
Materias: ADMINISTRACION DE PERSONAL
EVALUACION DEL TRABAJO
GERENCIA DEL DESEMPEÑO
PROFESORES
Programa: Tesis (Licenciado en Pedagogía Infantil). -- Facultad de
Ciencias de la Educación. Licenciatura en Pedagogía Infantil, 2008
Signatura Topográfica: R - Tesis - 658.3125 - L864e
TÍTULO: LA NUEVA GESTIÓN DE PERSONAS Y SU EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO EN EMPRESAS COMPETITIVAS
AUTOR: Bedoya Sánchez, Enrique Osvaldo
PUBLICACIÓN: Lima, 2003
DESCRIPCIÓN: 192 p.: il. ; 30 cm.
22
NOTA: Mención: Gestión Empresarial. Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela de Post-
Grado, 2003
NOTA: Bibliografía: h. 185-192
TEMA:
. Administración de personal - Evaluación
. Capital humano - Evaluación
. Administración de personal
NOTA DE LOCALIZACIÓN:
. UNMSM. Biblioteca de la Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela
de Post-Grado.
. UNMSM. Biblioteca Central
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2.2 BASES TEORICAS CIENTIFICAS
I. GESTIÓN DE CALIDAD A TRAVÉS DE LOS RECURSOS HUMANOS
1. QUE ES LA CALIDAD.
Desde un punto de vistas, la calidad se define como el “cumplimiento de los requisitos”; es decir, el cumplimiento de las características especificas que los clientes esperan o exigen de un producto o servicio. Desde la perspectiva de Deming se hace hincapié en la mejora del proceso de producción o de la prestación de un servicio.
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El Dr. W. Edwards Demming indica que El control de Calidad no significa alcanzar
la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera
obtener en el mercado- .
El Dr. Josehp M. Duran define la calidad como – Adecuación al uso.
Philip Crosby lo define como - Conformidad con los requisitos.
El Dr. Armand V.Feigenbaum define la calidad como – La composición total de las
características de los productos y servicios de marketing, ingeniería, fabricación y
mantenimiento, a través de los cuales los productos y los servicios son unos
cumplirán las expectativas de los clientes.
La American Society For Quality Control, define la calidad como – La totalidad de
funciones y características de un producto que les permite satisfacer una
determinada necesidad.
La calidad se puede explicar desde dos puntos de vista:
Primero: El primero considera que la calidad consiste en el “cumplimiento de los requisitos”. Los requisitos son una serie de características específicas con las que debe contar un producto o servicio.
Segundo: Esta es adoptado por el prestigioso asesor en gestión W. Edwards Deming. Uno de los principales supuestos de los que partía Deming era que los resultados de la mayor parte de los procesos de producción dependían de factores que estaban más allá del control del trabajador.
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Estos derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias o expectativas de los mismos.
Estos derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias o expectativas de los mismos.
Un factor clave en el concepto de calidad
Un factor clave en el concepto de calidad
El grado de cumplimiento, frecuencia con que se satisfacen los requisitos.
El grado de cumplimiento, frecuencia con que se satisfacen los requisitos.
Para Deming los defectos suelen deberse a:
Materiales defectuosos.
Fallas de las maquinas.
O a otros factores del sistema.
Materiales defectuosos.
Fallas de las maquinas.
O a otros factores del sistema.
Que a factores cometidos por el trabajador.
2. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: Pasado y Futuro.
La gestión de la calidad total se ha convertido en algo fundamental para la supervivencia de las empresas en el entorno competitivo actual.
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El destino económico de estados
unidos dependerá en los años
venideros del aumento de la
productividad, la reducción de
los costes y la mejora
considerable de la calidad.
La diferencia que existe entre la calidad de
los productos Japoneses y la de los
Estadounidenses ha provocado el
importante debilitamiento de muchas
empresas Norteamericanas, concretamente
en el sector del automóvil.
Lo que es más la productividad ha
aumentado a un ritmo mayor en Japón que
en estados unidos.
Estos problemas han hecho que las
industrias norteamericanas busquen la
protección del estado mediante aranceles
aduaneros y políticas aislacionistas.
LA DIFERENCIA EN LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ENTRE JAPONESES Y LA DE LOS ESTADOS UNIDOS:
Comprender como Japón llego a superar a estados unidos en la calidad requiere reflexionar sobre una serie de acontecimientos que se produjeron durante la segunda guerra mundial.
En aquella época existía una demanda contenida sobre ciertos artículos y servicios, en parte debido a las restricciones que se impusieron a los consumidores durante la guerra. Además había muy poca competencia para los consumidores norteamericanos.
La mayor parte de las importaciones eran de muy baja calidad, y concretamente los productos provenientes de Japón se consideraban irrisorios. Fabricado en Japón durante la década de los Cincuenta Y sesenta era sinónimo de mala calidad. En esos momentos estados unidos gozaba de una excelentísima situación económica, la demanda era prácticamente interminable y la competencia inexistente.
Japón había perdido la guerra, y su base industrial, así como su economía, habían quedado prácticamente aniquilados. Cuando Akio Morita, presidente de Sony, visito Estados Unidos se sintió avergonzado de la etiqueta “fabricado en Japón” fuera sinónimo de mala calidad, regreso a su país decidido a mejorar la calidad de los productos y servicios.
Sin embargo, una vez acabad la guerra, la productividad se convirtió en el objetivo primordial de la industria Norteamericana. Por lo general la preocupación por la calidad había quedado relegada a una inspección después de la producción. Si los gerentes establecen y mantienen un sistema eficaz, mediante la gestión científica y la orientación hacia la el control puede obtenerse un alto nivel de productividad.
El tema de la calidad se mantiene como resultado de una inspección a posteriori, pudiendo sacrificarse fácilmente a favor de unos objetivos de producción más ambiciosos.
LA CALIDAD COMO RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA
El objetivo primordial de la gerencia debe ser llegar a obtener y mantener el mejor nivel de calidad posible de los bienes o servicios que ofrezca.
La respuesta del sistema de gestión tradicional a la mala calidad se centra en el control del empleado. Los empleados que reciban malas puntuaciones en las
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evaluaciones de rendimiento se envían a cursos de motivación o sufren motivaciones en sus retribuciones.
El sistema de gestión de calidad total, es muy distinto.
28
3. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
Es el sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los trabajos de Edwards Deming. Se trata de un proceso de mejora continua, y no de un programa de gestión que se utilice una sola vez. Para que el sistema de GCT tenga éxito es necesario contar con el apoyo de la alta gerencia, así como tener la convicción de que la calidad es un componente clave en el trabajo del empleado.
La gestión de calidad total implica centrarse en el cliente, hacer hincapié en la solución de problemas, delegación de responsabilidades en los empleados y la orientación hacia el trabajo en equipo.
La gestión pretende satisfacer tanto a los clientes internos de la empresa como externos.
La delegación de responsabilidades significa dotar a los empleados de herramientas, especialmente las de control estadístico del proceso y de autoridad para tomar decisiones que tradicionalmente tomaba la gerencia.
El sistema de trabajo en equipo significa que ciertos grupos de trabajadores se responsabilizan de solucionar problemas y de realizar mejoras continuas en la calidad.
Otro factor clave de la GCT es que se centra en el cliente durante el proceso de definición y mejora de la calidad.
El sistema de gestión de calidad total definido por Deming se resume en su lista de 14 puntos y 7 enfermedades mortales para las empresas:
Los 14 puntos esenciales de Deming:
1. Crear y publicar para todos los empleados una declaración con los objetivos y propósitos de la empresa o de la organización. La gerencia debe demostrar su constante compromiso con dicha declaración.
2. Aprender la nueva filosofía, tanto la alta gerencia como el resto de los empleados.
3. Comprender el propósito de las inspecciones como parte de la mejora de los procesos y de la reducción de costes.
4. Erradicar las prácticas de premiar a las empresas basándose exclusivamente en el precio de venta al público.
5. Mejorar de manera constante e indefinida el sistema de producción y servicio.
6. Implementar la formación.7. Enseñar e implementar el liderazgo.
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8. Eliminar el miedo. Crear confianza, así como un clima de innovación.
9. Dirigir asía los objetivos y propósitos de la empresa las actividades de los equipos, grupos y áreas de personal.
10.Eliminar las exhortaciones a la fuerza laboral.11.Eliminar las cuotas numéricas de producción. En lugar de ello,
aprender e implementar métodos de mejora.12.Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo
bien hecho.13.Fomentar la formación y el auto perfeccionamiento en todos los
empleados,14.Pasar a la acción para que se produzca la transformación.
Las 7 enfermedades mortales de la empresa:
1. Falta de consistencia en los objetivos.2. Centrarse en beneficios a corto plazo.3. Evaluación de rendimientos.4. Movilidad de la gerencia.5. Utilizar exclusivamente los datos visibles.6. Costes excesivos de las prestaciones médicas.7. Costes excesivos de las garantías.
Características principales de la gestión de calidad total:
1. La GCT es un sistema que engloba a toda la empresa y que no se limita a las áreas funcionales de los departamentos.
2. La GCT se centra en la calidad de los procesos que llevan al producto o al servicio final.
3. La GCT es un proceso de mejora constante.4. La GCT requiere el apoyo de la alta dirección y la participación de
todos los trabajadores en las actividades de calidad. 5. La GCT está centrada en el cliente.6. La GCT se basa en la solución de problemas y en la delegación
de responsabilidades en la fuerza laboral.7. La GCT requiere trabajo en equipo.
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Focalización en el cliente
Significa que el proceso esta guiado por el cliente. Uno de los primeros problemas a los que a menudo deben enfrentarse los directores al aplicar el sistema de GCT es identificar quienes son los clientes de la empresa.
Para la cual encontramos que siempre va existir un cliente interno y otro externo:
Clientes externos: son aquellos que lo compran y lo consumen, suelen poderse identificar con bastante facilidad.
Clientes internos: son los empleados que recibe el output de otro empleado dentro de misma empresa.
Una vez que todos los clientes han sido identificados, el sistema de GCT se centra en las necesidades de calidad de estos y en su percepción de la calidad. Los estudios se centran en grupos, y una simple conversación con un cliente puede revelar una serie de problemas graves que tenga un producto o servicio determinado, que nunca se hubiera detectado de ningún otro modo. Asi pues, la focalización en el cliente puede marcarnos el camino que debemos tomar para mejorar la calidad.
Sistema de trabajo en equipo
La gestión de calidad esta relacionando con un sistema de trabajo en equipo. En este entorno de GCT los equipos de trabajadores comparten las responsabilidades de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente. Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados.
El sistema de trabajo en equipo recuerda a los círculos de control de calidad que estuvieron de moda en estados unidos a principio de la década de los ochenta.
En un entorno de gestión de calidad total los equipos de trabajadores comparten la responsabilidad de resolver problemas y de mejorar la calidad constantemente.
Los equipos son quienes se ocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los resultados. Asimismo recomiendan soluciones y dentro de los límites organizativos las aplican.
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En ocasiones los equipos compiten entre sí para obtener la mayor mejora o recorte de los costes, recibiendo reconocimiento por sus esfuerzos.
Equipos para la mejora de la Calidad
El método que mayor funciona para el aseguramiento de la integración de los empleados en el proceso de mejora, es que la dirección sea participativa en todos los ámbitos.
El trabajo en equipo, es el mejor sistema que existe y una gran revolución para toda la empresa en general, desde oficinas, producción, almacén, etc
Pensad que el trabajo en equipo, la motivación y la mejora continua es lo más esencial para el logro de la empresa subsistir y llegar muy lejos.
El Dr. Ishikawa, persona muy importante es la calidad profesional Japonesa, decía que un personal que aplique está filosofía hará que el programa tenga éxito, y que el personal que no utilice esta filosofía, hará que el programa falle.
4. EXIGENCIAS DEL CONTROL DE CALIDAD
Las principales exigencias a las que tiene que responder los directores estadounidenses en cuanto a la gestión de calidad son:
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Comprender la importancia de la transición hacia un
sistema de gestión de calidad total.
Garantizar que los efectos de la mejora de la calidad no
se subestimen.
Determinar el grado de influencia del sistema del
empleado.
Superar la orientación individualista de los trabajadores.
Considerar la calidad con el interés de los accionistas.
Dos exigencias concretas de la gestión de calidad en las pequeñas empresas son la de transmitir a todos los empleados su responsabilidad individual y proporcionarles información sobre el estado económico y de funcionamiento de la empresa.
5. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y MEJORA DE LA CALIDAD.
Selección de recursos humanos
Durante el proceso de selección, los objetivos de la GCT deben guiar la búsqueda del tipo de cualidades deseadas en el empleado.
Evaluación del rendimiento y retribución por meritos
Las empresas que han completado la transición hacia un sistema de gestión de calidad total afirman que es preciso que se produzca un cambio radical en la forma de
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Orientación hacia el trabajo en equipo
Habilidades interpersonales, o la capacidad
de mantener buenas relaciones con otras
personas.
Habilidad para solucionar problemas
eficazmente.
evaluar a los empleados. En lugar de evaluara sus trabajadores en dimensiones como “cumple las normas” o “sigue los procedimientos.
Delegación de responsabilidades en los empleados.
La delegación de responsabilidades, implica la delegación de autoridad y una orientación participativa de los trabajadores y directores, los cuales pueden necesitar una formación considerable a fin de hacer la transición a sus nuevos papeles de forma eficaz.
6. PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
La gestión de calidad total no es un arreglo rápido o fácil. Su adecuada aplicación requiere que la alta gerencia disponga de un proyecto definido y que lo apoye.
El centro de atención debe estar en los resultados y no en los procesos.
Los gerentes deben establecer expectativas de resultados muy buenos y los empleados deben darse cuenta de que la delegación de autoridad conlleva responsabilidad.
Debido a que la gestión de calidad total es relativamente nueva para las empresas estadounidenses, resulta conveniente prevenir algunas dificultades que se puedan producir: con la preparación adecuad, estos problemas- aplicación inadecuada, atención insuficiente a los resultados y síndrome de “no ha sido culpa mía” pueden ser evitados.
Aplicación inadecuada y falta de apoyo. Atención insuficiente a los resultados. El síndrome de “no ha sido culpa mía”.
II. EVOLUCION DE SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
II.1. SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO (S.T.A.D.)
En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicación y la cooperación es la ventaja competitiva. Estos también se aplican a las PYMES.
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En el pasado, “los libros de texto de recursos humanos terminaban después de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administración de recursos humanos” [i]. Sin embargo, en la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente competitiva.
Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
El principio de información compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen más de la experiencia e iniciativa de los empleados. Así, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias válidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben información oportuna sobre el desempeño, planes y estrategias de la empresa, de lo contrario, los trabajadores se limitarían a cumplir órdenes y desempeñar sus papeles en una forma relativamente mecánica.
Asimismo en el entorno laboral contemporáneo, los sistemas de trabajo de alto desempeño enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren también deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen personas cada vez más capacitadas, “los empleados necesitan aprender en “tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos” [ii]
Por su parte, el principio de enlace entre desempeño y recompensa rompe con la idea de que “los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma
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natural [iii]”. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organización, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benéficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, “pueden suceder algunas cosas sorprendentes” [iv].
Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisión propia, de que sus compañeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes están satisfechos, los supervisores no tendrán que vigilar de manera constante para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas.
Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y así, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazándolas por enfoques más cooperativos. De esta forma, “la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposición) comienzan a trabajar en conjunto” [v].
S.T.A.D. COMO SISTEMAS DE PIEZAS INTERRELACIONADAS
No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeño no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones están compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratégicas globales, y que poseen un valor específico en términos de cómo ayudan a que el sistema funcione como un todo.
Así, la situación ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos.
Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren características distintas a las que poseían en otros programas de planificación de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que están mediadas por y trabajan para lograr una comunicación fluida.
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Así, la comunicación que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, además, se fomenta el diálogo entre los pares y los líderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones más favorables a la empresa, también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados.
En este sentido, las tecnologías de la comunicación y la información desempeñan un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la información vital para el desempeño de la empresa.
Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. Así, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y después crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos.
Las prácticas de reclutamiento de personal, así como la capacitación y la compensación, se complementan a los nuevos diseños de flujo de trabajo, como prácticas que fomentan una alta participación de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperación. El beneficio de esta selección minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso.
Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitación “cruzada”, es decir, la capacitación de empleados en puestos que tiene poca relación con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compañeros de otras áreas.
Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de líderes de equipo, que no imponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten la toma de decisiones con los demás empleados. Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando los empleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.
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EL IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
· Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y componentes para máquinas de oficina con sede en Nueva Jersey, experimentó un aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco años consecutivos de aumento en las utilidades.
· Ashton Photo, una empresa de acabados fotográficos en Oregon, alcanzó aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento cada año y un crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de clientes.
· Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21 por ciento, para llegar a niveles récord.
· Durante un lapso de siete años, Granite Rock, una empresa de material para construcción y minería en Watsonville, California, experimentó un aumento de 88 por ciento en participación en el mercado; la norma para las entregas a tiempo subió de 68 a 95 por ciento y las utilidades por empleado fueron 30 por ciento mayores al promedio nacional.
· En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotación de los empleados bajó 48 por ciento, la productividad se elevó 24 por ciento, el rendimiento sobre la participación creció 72 por ciento y las utilidades saltaron 109 por ciento en tres años.
· La división Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company experimentó un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75 por ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa química en términos de satisfacción al cliente.
· Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices demostró que las que tenían STAD contaban con niveles de calidad 47 por ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento.
· Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos sectores demostró que estos sistemas tuvieron como consecuencia un aumento anual en las utilidades de más de 3,800 dólares por empleado.
Fuente: Martha A. y Mark E. Van Bauren, “The Power of High Performance Work Systems”, Training and Development 50, no. 10 (Octubre 1996): 21-36.
Los S.T.A.D. en las Pymes
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Aunque los ejemplos que se han utilizado para ilustrar las ventajas de la aplicación de los sistemas de trabajo de alto desempeño a la administración de recursos humanos proceden de empresas grandes, “las filosofías, principios y técnicas que se encuentran en los sistemas son igualmente apropiados para la dirección de pequeñas y medianas empresas” [1].
Así, organizaciones de diversos tamaños han instrumentado los S.T.A.D. con base en equipos y prácticas de personal que eligen a empleados de alta calidad, desarrollando programas de capacitación que actualizan continuamente las habilidades de los empleados y utilizando prácticas de compensación que apoyan metas organizacionales específicas.
“La clave es que deben realizar estas cosas de manera coordinada e integradora” [2]. Estas pequeñas organizaciones simplemente aplicaron un enfoque de sistemas al diseño organizacional, combinando prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que utilizan con eficacia las competencias de los empleados.
[1] A. SHERMAN, G. BOHLANDER, S. SNELL; (1999); “LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”; INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A.
[2]IDEM.
[3]IDEM.
[3]IDEM.
[4]IDEM.
[5] CH. LUSTHAUS, M-H ADRIEN, G. ANDERSON, F. CARDEN; (2000); “MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES”; EDITORIAL TECNOLÓGINA DE
COSTA RICA.
[6] A. SHERMAN, G. BOHLANDER, S. SNELL; (1999); “LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”; INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A.
[7] IDEM.
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POLITICAS Y PRÁCTICAS COMPLEMENTARIAS DE RECURSOS HUMANOS
Varios estudios recientes sugieren que tanto el desempeño como la satisfacción son
mucho mayores cuando las organizaciones combinan sus cambios en el diseño del
flujo de trabajo con prácticas de recursos humanos que fomenten el desarrollo de
habilidades y la participación de los empleados
PRÁCTICAS DE PROCESO DE EMPLEO
Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño empiezan con prácticas de
reclutamiento y selección altamente directivas, el reclutamiento tiende a sr amplio e
intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger.
Después, al seleccionar personas hábiles con la capacidad de aprender de forma
continua y de trabajar en cooperación, las organizaciones pueden recuperar el tiempo
y el dinero que invirtieron en la selección.
Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado a las empresas la
recopilación de un inventario de su talento y la búsqueda de empleados con las
habilidades especificas que necesitan. Los empleados talentosos aprenden más
rápido y necesitan menos tiempo para desarrollarse. Muy a menudo las
organizaciones intentan ahorrar dinero haciendo un trabajo de contratación muy
superficial, en consecuencia corren el riesgo de contratar a la persona equivocada y
gastar más en capacitación y recolocación, indemnización y reclutamiento de
reemplazos.los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden ser decisivos para la
eficacia en el desempeño, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse
eficientes, tal vez después de un doloroso ciclo de despidos.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
La capacitación se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades
necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto
desempeño.
El énfasis en el trabajo de equipo, la participación y la mejora continua requieren que
los empleados desarrollen un entendimiento más amplio de los procesos de trabajo
que llevan quienes los rodean, en lugar de depender solo de lo que saben de sus
puestos. Para lograr esto, las organizaciones están utilizando cada vez más la
capacitación cruzada, esto implica capacitar a los empleados en puestos de áreas
relacionadas estrechamente con las suyas.
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COMPENSACION
Otra parte importante de los sistemas de trabajo de alto desempeño es el paquete de
compensación, muchas empresas experimentan con planes de compensación
alternativos. Para vincular el pago con el desempeño, los sistemas de aloto
desempeño a menudo incluyen algún tipo de incentivos para los empleados.
Los sistemas de trabajo de alto desempeño también pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades, se debe recordar que además de vincular el pago con el desempeño, los sistemas de trabajo de alto desempeño también se basan en el principio de igualitaritismo.
PROCESOS DE ADMINISTRACION Y LIDERAZGO
Las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles con los sistemas de trabajo de alto desempeño, en el nivel ejecutivo tiene que darse un claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeño, a los cambios de la cultura que pueden acompañar a este ambiente y la modificación de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio.
A los gerentes y supervisores se les considera mas como guías o coaches, facilitadores e integradores de los esfuerzos de equipo, en lugar de imponer sus demandas a los empleados de manera autocrática y vigilar de cerca que se cumplan, los gerentes que utilizan los sistemas de trabajo de alto desempeño comparten con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. Por lo general el termino gerente se remplaza por el termino líder de equipo.
APOYO DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
Las tecnologías de información y comunicación son una pieza más que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeño, las tecnologías de diversos tipos crean una estructura para comunicar y compartir información vital para el desempeño del negocio.
Para las tecnologías de la información no siempre tiene que ser de tan alta tecnología, la mejor comunicación se da de cara a cara. Por lo general, la información tiene que
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ser de planes y metas de negocios, resultados de operaciones de las unidades y corporativos, incipientes problemas y oportunidades, amenazas y competitivas.
ADAPTACION DE TODOS LOS ELEMENTOS
1. GARANTIA DE ADAPTACION INTERNA
La adaptación interna ocurre cuando todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Los cambios de un componente afectan a rodos los demás. Como las piezas son interdependientes, un nuevo sistema de compensación puede no tener efecto en el desempeño si se implementa por sí solo. La adaptación horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prácticas de recursos humanos, diseñados del trabajo, procesos administrativos y tecnologías se complementen entre sí
2. ESTABLECIMIENTO DE LA ADAPTACIÓN EXTERNA
Para lograr la adaptación externa los sistemas de trabajo de trabajo de alto desempeño deben apoyar las metas y estrategias de la organización. Esto comienza con el análisis y la discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaración de las estrategias que persigue la organización.
EVALUACION DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO. EL TABLERO DE MANDO INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS
El tablero de evaluación de recursos humanos se puede utilizar para diagnosticar la adaptación interna y la adaptación externa de una manera hasta cierto punto sencilla, los gerentes comienzan por diagnosticar la primera avalando si las practicas particulares de recursos humanos se refuerzan entre sí o trabajan con propósitos distintos. Después evalúan si las prácticas de recursos humanos permiten de manera significativa los entregables claves de las fuerzas de trabajo como la estabilidad en el empleo y el trabajo en equipo. Por último, evalúan el grado de adaptación externa calculando el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los impulsores clave del desempeño estratégico.
Estas tres evaluaciones son muy útiles no sólo para generar medidas de adaptación interna y externa de los sistemas de trabajo de alto desempeño, sino también para
involucrar a un gripo más amplio de gerentes y empleados en el análisis de cómo implementar mejor el sistema.
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IMPELMENTACION DE UN SISTEMA
La asociación estadounidense de capacitación y desarrollo (ASTD, por sus siglas en ingles) pidió a los gerentes y asesores que identificaran los factores esenciales que puedan formar o romper sistemas de trabajo de alto desempeño. Los encuestados identificaran las siguientes como necesarias para el éxito:
1. Crear un caso convincente para el cambio vinculado con la estrategia de negocios de la empresa.
2. Garantizar que el cambio sea de los gerentes superiores y de línea.3. Asignar recursos y apoyo suficientes para el esfuerzo del cambio.4. garantizar comunicación temprana y amplia.5. Garantizar la continuidad del liderazgo y de los defensores de la
iniciativa.
ELABORACION DE UN CASO DE NEGOCIOS PARA EL CAMBIO
El cambio puede ser intimidante porque requiere que las personas dejen de hacer las cosas de la manera en que acostumbraban y acepten nuevos métodos que, a ellas por lo menos, no han probado. Para obtener el compromiso inicial con los sistemas de trabajo de alto desempeño los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para el éxito de las organizaciones.
ESTABLECIMIENTOS DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN
El consejo de la sociedad estadounidense de capacitación y desarrollo sobre sistemas de trabajo de alto desempeño señalo que el error más frecuente que cometen las empresas durante la implementación es proporcionar un sistema de comunicación inadecuado.
La comunicación de dos vías no solo puede dar como resultado mejores decisiones, también puede ayudar a disminuir los miedos y las preocupaciones de los empleados.
El dialogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las áreas a mejorar por medio de la implementación. Hay que recordar que uno de los sistemas de alto desempeño es compartir información.
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PARTICIPACION DEL SINDICATO
Los estilos de administración autocráticos y los enfoques de confrontación en las negociaciones laborales están siendo desafiados por los enfoques mejor informados que promueva la cooperación y la colaboración, debido a los radicales cambios involucrados en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño, es buena idea involucrar a los miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseño y la implementación del proceso.
DESARROLLO DE GANACIAS MUTUAS
Para poder establecer una alianza los gerentes y los representantes sindicales deben tratar de crear situaciones de “ganar-ganar”, en las que todas las partes ganan con la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño.
La confianza es un componente frágil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se sienta cómodas compartiendo información y tomando decisiones.
Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el inicio, ya sea en un ambiente con sindicatos o sin él, es más probable que cada parte comprenda de que manera los sistemas de trabajo de alto desempeño beneficiaran a todos,
La organización será mas competitiva, los empleados tendrán una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrán un papel más importante en la representación de los empleados.
ESTABLECIMIENTO DE UN COMPROMISO FORMAL
La mayoría de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un símbolo de compromiso tangible, esto puede incluir un documento de política que explique la participación del sindicato, cartas de entendimiento, clausulas en acuerdo de negociación colectiva o el establecimiento de foros conjuntos con mandatos explícitos.
Este tipo de comités, formales, con inversión de recursos tangibles, tiene dos propósitos:
1. Son una señal externa del compromiso de la administración.
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2. Institucionalizan la relación de tal forma que esta continúa aunque se vayan trabajadores clave del proyecto.
FOMENTO DEL APOYO DE OTROS INTEGRANTES CLAVE
Además el liderazgo del sindicato, es esencial con el apoyo de otros integrantes clave. Los líderes deben garantizar que la comprensión y el apoyo sean sólidos en todos los niveles, no solo entre aquellos en la suite ejecutiva. Para logra este compromiso algunas organización han descentralizado la función de las relaciones laborales, dándole la responsabilidad a los gerentes de línea y a los gerentes de recursos humanos con el fin de garantizar que sean responsables y que se comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeño.
GUIA PARA LA TRANSICION A SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Forjar el compromiso con los sistemas de trabajo de alto desempeño es una actividad continua. De hecho, quizá nunca se termina por completo, y como en cualquier actividad de cambio, el desempeño a menudo se tambalea a mediad que se realiza la implementación.
Una de las razones para esto es que en el transcurso se hacen más cambios a los componentes del sistema que al programa total. Por ejemplo XEROX corporation descubrió que cuando implementaba equipos sin cambiar también el sistema de compensaciones para apoyar el trabajo en equipo, se quedaba en medio de una mala transición. El otro error que a menudo cometen las organizaciones es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los ejecutivos o el cambio ascendente que desarrollan los empleados.
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE TRANSICION
En la creación de una organización los gerentes tienen la ventaja de poner todo en su lugar desde el principio. Sin embargo, cuando se tiene que mejorar una organización, el proceso puede ocurrir con un poco de más dificultad. Cuando HONEYWELL cambio a sistemas de trabajo de alto desempeño en su planta ubicada en Chandler, Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitación y participaron en el rediseño de sus puestos mientras cerraban la planta para equiparla con nueva tecnología. Cuando se reabrió la nueva planta, los equipos auto dirigidos se colocaron en su lugar y se implemento un nuevo sistema de pago para la fuerza de trabajo de alto desempeño.
No todas las organizaciones se pueden dar el lujo de suspender operaciones mientras se llevan a cabo los cambios. Sin embargo, establecer una estructura de implementación mantiene el rumbo y evita que el sistema se atasque.
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INCORPORACION DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS COMO UN SOCIO VALIOSO
Uno de los errores que las organizaciones pueden cometer al implementar sistemas de trabajo de alto desempeño es destinar muy pocos recursos al esfuerzo, esto significa dinero, por supuesto, pero también significa tiempo y experiencia. Aunque algunos gerentes de línea por lo general asumen la responsabilidad de la implementación, los gerentes de recursos humanos pueden ser socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difícil, los gerentes de recursos humanos tienen que entender por lo que están pasando los empleados de transición y ayudarles a manejarlo. Cuando la manera antigua de hacer las cosas se abandona, muchos empleados experimentados vuelven a sentirse otra vez como principiantes en el puesto. Esto puede ser estresante y en ocasiones polarizar a los empleados.
EVALUACION DEL ÉXITO DEL SISTEMA
Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeño, estos tienen que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Se debe tratar varios aspectos del proceso de revisión. Primero debe existir una auditoria de procesos para determinar si el sistema se ha implementado como se diseño, y si los principios de los sistemas de trabajo de alto desempeño están siendo reforzados.
En la auditoria se pueden incluir preguntas como las siguientes:
1. ¿Los empleados en realidad trabajan juntos, o el termino equipo es sólo una etiqueta?
2. ¿Los empleados reciben información que necesitan con el fin de estar facultados para la toma de decisiones?
3. ¿Se recompensa a los empleados por su buen desempeño y sus sugerencias útiles?
Segundo, el proceso de evaluación debe enfocarse en las metas de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Para determinar si el programa tiene éxito lo los gerentes deben examinar cuestiones como las siguientes:
1. ¿Se exhiben los comportamientos deseados en el trabajo?2. ¿Logran los empleados sus objetivos de calidad de vida?3. ¿La organización es más competitiva que en el pasado?
Por último, los sistemas de trabajo de alto desempeño se deben evaluar periódicamente en términos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organización. Como los sistemas de trabajo de alto desempeño se construyen sobre la base de los procesos de negocio clave que dan valor a los clientes, a medida que se cambian estos procesos y relaciones de clientes, también lo deberá hacer el sistema.
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RESULTADOS DE LOS SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Estos resultados se han clasificado en términos de las preocupaciones de los empleados, como la calidad de actividad laboral y seguridad en el empleo o los retos competitivos, como el desempeño, la productividad y la rentabilidad.
1. RESULTADOS DE LOS EMPLEADOS Y LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
Como los empleados se sienten más involucrados con su trabajo es probable que se sientan más satisfechas y consideran que sus necesidades de crecimiento también están satisfechas. Además, como están más informados y tiene más facultades es probable que consideren que el papel que desempeñan en la organización es más importante y que sus opiniones y experiencia tiene más valor. Con más habilidades y mejor potencial para la contribución pueden tener más seguridad en el empleo y ser mas negociables en el mercado para otras organizaciones.
2. RESULTADOS ORGANIZACIONALES Y VENTAJA COMPETITIVA
Varios resultados organizacionales también provienen del uso de sistemas de trabajo de alto desempeño. Estos incluyen mayor productividad, costos más bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad.
Las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas si se enfocan en cuatro criterios. Deben desarrollar competencias en sus empleados que tengan las siguientes cualidades:
1. Que sean valiosas: los sistemas de trabajo de alto desempeño aumentan el valor al establecer maneras de incrementar maneras de incrementar la eficacia, reducir los costos, mejorar los procesos y proporcionar algo único a los clientes.
2. Que sean fuera de lo común: los sistemas de trabajo de alto desempeño ayudan a las organizaciones a desarrollar y aprovechar las habilidades, el conocimiento y las capacidades.
3. Que sean difíciles de imitar: los sistemas de trabajo de alto desempeño se diseñan en torno a los procesos y capacidades de los equipos que las empresas rivales no pueden transportar, duplicar o copiar.
4. Que sean organizadas: los sistemas de trabajo de alto desempeño combinan los talentos de los empleados y los despliegan con rapidez en nuevas asignaciones con el máximo de flexibilidad.
Esto criterios muestran con claridad como los sistemas de trabajo de alto desempeño en particular y la administración de recursos humanos en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas.
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5.4. ADMINISTRACION GLOBAL DE RECURSOS HUMANOS
5.4.1 Como implantar un sistema de recursos de recursos humanos
Dadas esta diferencia transculturales en las practicas de administración de
recursos humanos muchos gerentes requieren entender cómo se debe
establecer las políticas y prácticas de recursos humanos preferidas a nivel
internacional.
En este estudio, investigadores entrevistaron empleados de recursos humanos
de 6 firmas internacionales: AGILENT ,DOW ,IBM ,MOTOROLA ,PROCTER &
GAMBLE Y SHELL OIL CO en conclusión estas empresas tuvieron éxitos por
que lograron implantar el sistema de recursos globales al aplicar las mejores
prácticas, las cuales implica poner en marcha los sistemas de recursos
humanos globales uniformes en todo el mundo
La idea consiste en diseñar sistemas que sean aceptables para los
trabajadores de las unidades de todo el mundo y que los gerentes puedan
desarrollarlos e implantarlos con mayor eficacia
5.4.2 como lograr que el sistema de recursos humanos sea más aceptable
Se caracteriza por tres prácticas que realizan los gerentes:
Recuerde que los sistemas globales son más aceptables en las organizaciones verdaderamente globales
Se debe considerar que en las organizaciones globales tienen una
perspectiva internacional y que la mayoría de todas las funciones y unidades
de negocio operen de manera verdaderamente global
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Investigar las presiones para establecer diferencias y determinar su legitimidad
Los gerentes de recursos humanos que buscan estandarizar la selección,
capacitación evaluación y otras prácticas de recursos humanos en todo el
mundo siempre enfrentaran resistencia de los gerentes locales que insisten en
que no puede hacerla porque su cultura y otros aspectos son diferente
5.5 TEMAS ACTUALES PARA EL SIGLO XXI LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y RECURSOS HUMANOS
5.5.1 Evaluación y perspectiva a futuro
A partir de la década del siglo XX se espera que la administración de capital
humano contribuya estratégicamente al margen competitivo de una corporación
al mismo tiempo la creciente diversidad de la fuerza del trabajo, la aparición
de complejas cuestiones de carácter ético y legal, junto con el fenómeno de la
internacionalización de la economía, están alterando profundamente la función
de la administración de recursos humanos
Auditoria de recursos de capital humano
Una auditoria de los recursos del capital humano evalúa las actividades de
administración del capital humano en la organización con el objetivo de
mejorarlas
La auditoria puede cubrir un departamento, una división o incluir a toda la
corporación
Proporciona tanto a los gerentes operativos como a los especialistas del
departamento realimentación sobre la función de recursos humanos, y
suministrar la información sobre la manera en que los gerentes están
cumpliendo sus responsabilidades de esta área
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La auditoria constituye una actividad de control de calidad de actividades de
administración del capital humano y una evaluación de cómo esas actividades
constituye a las estrategias corporativas generales
Como objetivo se requiere contar con un informe actual de cada una de las
actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se
requieren mejoras, las que están funcionando bien y las que han permitido alcanzar
éxito notable.
La auditoria ase que tanto los integrantes del departamento de capital humano como
los gerentes y directivos en general se mantengan conscientes de sus contribuciones
a la organización, lo cual favorece y acentúa la imagen profesional del departamento
Ámbitos de las auditorias de capital humano
Los profesionales de la administración del capital humano no formulan las estrategias
corporativas establece la manera en que la organización va intentar asegurarse un
margen competitivo.
Al evaluarlos puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las oportunidades y
retos externos, por ejemplo, la cúpula administrativa determina la manera de lograr
márgenes competitivos
El proceso de comprender la estrategia y ponerla en práctica tiene un efecto sustancial
y directo en aspectos como la planificación la contratación, la compensación,
relaciones laborales.de esta forma las políticas de personal podrán considerarse
efectivas solo si se acoplan y contribuyen efectivamente a las estrategias globales de
la corporación.
Auditoria de la estrategia corporativa
Es la relación que guarda la estrategia de la empresa con su entorno no se pueden
ignorar
Los integrantes del departamento de capital humano pueden familiarizar a fondo con
la estrategia corporativa atreves de entrevista y platicas directas con dirigentes claves
verificando los planos a largo plazo , e identificando los cambios globales que ocurra
tanto dentro como fuera de la organización. Esto incluye la forma en que la gerencia a
niveles intermedios cumple con su función y el grado de aceptación que manifiesta el
personal respecto a las políticas de recursos de capital humano.
Auditorias de la administración de capital humano
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Estas auditorías de RH evalúan el trabajo de departamento de capital humano
El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la
administración de capital humano, y asegurarse de:
1 Identificar quien es responsable de llevar acabo cada actividad
2 Determinar los objetivos que persigue cada actividad
3 Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos
4 Verificar los registros del sistema de información de RH para determinar si las
políticas y procedimientos se están siguiendo adecuadamente
5 Preparar un informe que refleje los objetivos políticos y procedimientos
adecuados
6 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos ,políticos y
procedimientos
7 Formular un seguimiento para el plan de acción
Auditorias de labor administrativo
Su objetivo es determinar si los gerentes de línea están cumpliendo adecuadamente
las políticas de la empresa, así como los lineamientos legales
Además de garantizar que están cumpliendo los requisitos legales, la auditoria RH
puede mejorar la imagen del departamento y revelar las contribuciones que efectúa la
organización
Auditoria del nivel de satisfacción del personal
Los departamentos de capital humano que alcanza sus objetivos adecuadamente se
preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el de los objetivos
individuales de las personas que la integran. Cuando los objetivos y necesidades de
los empleados se descuidan tienden a subir el absentismo, los conflictos y la tasa de
rotación
Técnicas de investigación para la auditoria
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El proceso de evaluación de las actividades de capital humano de una empresa
requiere que se proceda a recopilar información sobre todas las actividades que se
efectúa
Todo proceso de auditoria se basa en un BENCHMARKING efectivo y objetivo
Estas son las técnicas mas utilizadas
1 Enfoque comparativo .- en general se utiliza para comparar los resultados de
actividades o programas específicos
2 Consultoría externa .- se basa en el diagnostico de un consultor externo a la
organización , en los resultados que publica una entidad especializada sobre
los parámetros de la industria ,respecto a los cuales se puede evaluar lo que se
lleva a cabo en la empresa
3 Enfoque estadístico .- a partir de los registros existentes, el comité de auditoría
genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúa los programas y
actividades
4 El enfoque retrospectivo de logros .– esta técnica permite determinar el grado
de cumplimiento que se esta obteniendo respecto a las leyes y disposiciones
internas
5 Enfoque por objetivos .- mediante esta técnica se detectan áreas en las que el
desempeño puede ser insuficiente y se comparan los resultados reales y los
resultados a que se aspiraba
Instrumentos para investigaciones en el área del capital humano
Existen diversos instrumentos para proceder a las investigaciones, de cómo se
desempeña la función de administración de capital humano en la organización:
Entre los principales tenemos
1 Entrevistas
2 Sondeos de opinión
3 Análisis históricos
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4 Información externa
5 Investigación en el área de RH
6 Auditorias internacionales
INFORMES DE AUDITORIA
Es una descripción global de las actividades del capital humano de la empresa .incluye
tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las
recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo
requieren. Tanto los aspectos positivos que reconoce un informe se considera mas
balanceado y logra mejor aceptación en el caso de los gerentes de línea, el informe
describe sus objetivos en la administración de personal sus responsabilidades y sus
deberes .un ejemplo puede ser la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de
empleo, capacitación de nuevos empleados evaluación del desempeño de los
integrantes de equipo la motivación de los trabajadores y la satisfacción de los
empleados
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele con tener toda la
información que se proporciono a los gerentes de línea, así como los especialistas de
capital humano.
Los siguientes aspectos que proporcionan realimentación al gerente son:
1 Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al
departamento y los servicios que presta
2 Una verificación de objetivos y planes del departamento, con las
recomendaciones sobre cómo alcanzarlos
3 Recomendaciones especificas sobre los cambios necesarios y una escala de
prioridades que ayude a la toma de decisiones
Perspectivas a futuro de la administración de capital humano
Las auditorias son necesarias, pero se orientan al pasado. Solamente ilustran los
resultados de acciones que se tomaron hace cierto tiempo .El departamento de capital
necesitan orientarse al futuro lo constituye la única manera de adoptar una filosofía de
tipo proactivo
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A nivel global los principales desafíos que enfrenta el campo de la administración
profesional de recursos humanos incluyen los siguientes:
1 Globalización, diversidad y perspectivas globales
El mundo profesional del siglo XXI, que espera al profesional de capital humano a
estructurado profundos cambios estructurales
Los siguientes elementos son fundamentales en el entorno del siglo XXI.
1 La tasa demográfica se encuentra en descenso en todos los países
latinoamericanos ,pero la tasa de desplazamiento de poblaciones de un país a
otros es permanente o temporal ,se encuentra en constantes incrementos
2 La mujer se incorporado definitivamente al mundo del trabajo. La situación
temporal en las grandes corporaciones ,que reservan las posiciones
subalternas a las personas de sexo femenino es un fenómeno de pasado .la
mujer accedido no solo al mundo del trabajo, sino también a una considerable
cuota de poder
3 El numero de ocupaciones y puesto de trabajo generado por sectores
tradicionales como agricultura la pesca y la minería se reduce año con año en
la mayoría de los países del área , en tanto la economía de la región crea todo
los años nuevos puestos de empleo en aéreas como diversos servicios ,altas
finanzas ,alta tecnología y comercio
4 la población experimenta en toda la región una fuerte tendencia para aumentar
el número de horas diarias que dedica al trabajo , así como incrementar el
número de años durante los cuales una persona determinada permanece
económicamente activa .La jornada de 7 horas y media de trabajo diario es en
muchos casos un recuerdo del pasado .Las personas que han pasado la
barrera de los 60 e incluso de los 65 años permanecen en sus puestos de
trabajo durante varios años aplazando el momento de su jubilación
5 Los niveles de educación de la región se han elevado de manera
exponencial ,cuando se consideran en perspectivas históricas
6 Las pautas tradicionales de empleo de la clase media, que a mediados del
siglo XX consistía en tener un primer y único empleo en el sector privado
público y permanecer en la organización durante periodos muy
prolongados .El número de trabajadores temporales a crecido en todos los
54
sectores de la economía.
7 Dada las características eminentemente dinámicas y cambiantes de la
población latinoamericana ,el administrador de recursos de capital humano
debe enfrentar un panorama muy distinto al que contemplan sus predecesores
de hace 30,20 o incluso 10 años porque el administrador de capital humano
interactúa con un grupo humano con características que han variado de
manera radical
Desempeño y productividad del empleado
Ninguna economía puede darse durante un lapso sostenido el fenómeno de los
salarios y ingreso reales se incrementen de manera más rápida que la
productividad .Las naciones del mundo desarrollado que en general alcanzado
niveles muy notables de productividad miden con mucho cuidado sus avances en
este campo, por que el índice de productividad constituye un indicador confiable
del desempeño real de la economía
Para el administrador del capital humano que inicia sus labores en América latina o
cualquier otro país en el segundo decenio del siglo XXI, el reto profesional que
enfrenta en este campo consiste en saber contribuir adecuadamente a las
necesidades, así como identificar las técnicas y canales adecuados que permiten a
su equipo humano alcanzar índices de productividad en consonancia con la
demanda de la nueva economía.
Desafío de la administración del capital humano
En la economía tradicional la empresa contrataba personal en las etapas de
expansión económica, y procedía a despedir personal cuando la economía entraba
en una etapa de contracción
El administrador de capital humano se verá sometido a presiones mucho mayores
para lograr no solo el mismo nivel de efectividad que antes, sino incluso para
incrementarlo, aun contando con menos trabajadores en la organización. Por esa
razón, las responsabilidades profesionales del área son más arduas que nunca, la
función tradicional de adquirir mantener y retener una fuerza de trabajo adecuado
se expande a medida que la corporación del siglo XXI se añade funciones
adicionales, que requieran mayor profesionalismo de todos los integrantes del
departamento del capital humano.
55
La necesidad de entender al recurso humano como parte de su capital para lograr
sus objetivos, el capital humano es tan importante como el capital financiero de
una organización. Una nueva perspectiva como el administrador del capital
humano debe continuar teniendo en cuenta los aspectos sociales, organizativos y
funcionales de la labor de la empresa, así como los objetivos y metas de cada uno
de sus integrantes que son un componente esencial y necesario de la ecuación
que conduce el éxito profesional.
Cambios sociales
Las tendencias actuales a punto a que los dirigentes empresariales continuaran
siendo motores del cambio social, y continuaran desempeñando un papel
protagónico en sus entornos respectivos. Las posibilidades de generación de
nuevos recursos y nuevas posicisiones de trabajo dependen en gran medida de la
organización empresarial. Debido a este proceso cada una de las organizaciones
que se desempeñan dentro de la sociedad será incrementada sus niveles de
responsabilidad social y de contribución al bienestar y la prosperidad común.
Desafíos organizativos y funcionales
El motivo mismo de la existencia de la función de administración de capital
humano es el mejoramiento del nivel de efectividad de la empresa. En muchas
ocasiones, este objetivo conlleva el cumplimiento de varios requisitos y normas de
carácter legal. Los desafíos profesionales, sin embargo implican también que los
objetivos del departamento de capital humano deben estar en consonancia con los
de la organización en general
Desafíos de carácter personal
todo integrante de la organización se plantea objetivos personales que en la
medida en que son congruentes con los objetivos de la organización , los
profesionales de capital humano ayudad a lograr , en muchas ocasiones los
profesionales de administración de RH van más allá ,ayudando a las personas a
lograr objetivos que no se relacionan directamente con la empresa en especial
cuando dejan de considerar a cada individuo como integrante de un departamento
,para empezar a percibirlo en su dimensión integral .
Como resultado de esta tendencia, muchas corporaciones modernas están
empezando a incursionar en áreas como la promoción de la salud personal,
56
creciente flexibilidad en los horarios y numeroso programas que ayudan a los
integrantes de la organización a enfrentar sus responsabilidades
5.5.2 Seguridad e higiene
Tanto en el mundo desarrollado como en el mundo en vías de desarrollo del siglo
XXI solo un número muy reducido de personas logra mantener actividades que se
lleven a cabo en relativo aislamiento y que no requieran la integración de equipos
laborales
La mayoría de las personas se deben integrar con otras para llevar a cabo su
trabajo. En algunas circunstancias se asocian y participan de las ganancias y
pérdidas de sus empresas, la posibilidad de asociarse implica una aportación
considerables de los recursos los gobiernos de los países han desarrollado una
estructura de protección de los derechos del empleado y el asalariado
En la sociedad moderna el empleador debe asumir considerable responsabilidad
por las personas que han contraído un vínculo laboral con la empresa .de acuerdo
con los parámetros legales de la sociedad del siglo XXI, la protección del personal
es costosa y requiere considerables recursos pero en últimos términos se justifica
por efectos morales psicológicos y económicos.
El desafío profesional del administrador de RH en este campo equivale a identificar
formas de cumplir con las disposiciones legales de manera proactiva. Al costo más
eficiente posible para la empresa, pero rindiendo al máximo de servicio al
empleado.
Entre las prestaciones legales administradas por el estado para la protección de
los trabajadores se cuentan:
el derecho de disfrutar de cuidados médicos, incluyendo la hospitalización y
los tratamientos adecuados.
el derecho a percibir una pensión después de la jubilación.
derecho de recibir protección especial cuando la labor leva al trabajador a
enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar.
57
El administrador de recursos humanos debe considerar el hecho de que el
personal cuente con estos derechos o medidas de protección, pues es una
forma que se contara con una fuerza de trabajo estable, bien motivado,
experimentado y productivo.
La empresa moderna hace responsable al departamento de RH de verificar
que se cumplan con los requisitos legales.
SEGURIDAD FINANCIERA
En el contexto de la economía moderna, el trabajador o empleado
depende del ingreso semanal, quincenal o mensual que recibe de su
empleado para ser frente a su responsabilidad económica debido a la
importancia que este ingreso representa tanto para el individuo
como para sus independientes, las autoridades se han cerciorado de
garantizar al asalariado o empleado la continuación de sus ingresos
durante durante determinados lapsos y en ciertas condiciones.
SEGURO SOCIAL
Con frecuencia la información sobre los beneficios y ventajas que aporta la
afiliación al seguro social no es bien conocida por el personal de una empresa.
Una importante función del departamento de administración de los RH consiste en
adquirir y difundir esa información a todos los niveles de la organización.
En general, todos los trabajadores de una organización están cubiertos por
el seguro social, tanto si optan por utilizar sus servicios como si prefieren
recurrir a otras.
El seguro social proporciona los siguientes servicios a los trabajadores
afiliados a él:
Compensaciones por enfermedad o accidente.
58
compensaciones por discapacidad o por defunción.
tratamiento médico gratuito o subvencionado.
asistencia para continuar la educación del afiliado.
ayuda para la adquisición de la vivienda.
Todos los miembros de la organización deben efectuar aportaciones que
determinen la ley. Estas contribuciones están directamente relacionadas
con el monto de los ingresos del empleado y se calculan de manera
proporcional a mayor nivel de ingreso mayores contribuciones.
COBERTURA Y ADMINISTRACION DE LOS PROGRAMAS DE
SEGURIDAD SOCIAL
Hoy en día todos los trabajadores están aparados por la ley laboral de sus
países respectivos. El departamento de RH suele ser el primer recurso del
afiliado para resolver preguntas e inquietudes sobre el sistema.
IMPLICACIONES PARA EL AREA DE RECURSOS HUMANOS
Las implicaciones de la administración de los programas de seguro social
para los departamentos de RH son múltiples.
Primera obligación: explicar cómo funciona el sistema a todos los afiliados
Dado que en algunas ocasiones el afiliado posee una idea dada sobre las
características del sistema y como opera .en otras, puede albergar
expectativas y suposiciones que no son ciertas .en todos los casos, la
Confusión y la incertidumbre sobre en el seguro social pueden conducir a
problemas de moral, cuando no se administra adecuadamente la
información.
59
Segunda obligación: el administrador de los recursos humanos debe tener
en cuenta el fenómeno del cambio que operado en la población y por ende
en el campo del seguro social a principios en el siglo XXI.
Para que la empresa pueda planificar adecuadamente como proteger a su
personal debe establecer bases financieras, firmas que permiten que el
sistema haga frente a las responsabilidades a si como los seguros de vida y
enfermedad.
COMPENSACIONES POR EL DESEMPLEO
En el mecanismo general de la compensación por desempleo de los
países. Es aquel monto de los pagos que se hace al trabajador que ha sido
despedido.
SEGURIDAD FISICA
ES EL INCONVENIENTE QUE TIENEN LOS PROGRAMAS de ser vida
social es que son de naturaleza reactiva., es decir, responden o reaccionan
a las circunstancias que producen en el medio exterior
COBERTURA Y ADMINISTRACION
Casi todos los trabajadores deben estar protegidos por la legislación
general de sus países.
El responsable que se cumpla los lineamientos legales en cuanta seguridad
de higiene es el empleador.
60
MANTENIMIENTO DE REGISTROS
NUEVAS TENDENCIAS DE SEGURIDAD E HIGIENE
En la actualidad los estudios de seguridad e higiene están orientados a los
aspectos de seguridad.
FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
Es el enfoque más común para abordar las relaciones entre el medio
ambiente, psicológico laboral y la salud de los trabajadores.
a) desempeño profesional
b) dirección
c) organización y función
d) tareas y actividades
e) ambiente de trabajo.
f) jornada laboral
g) empresa y entorno social
MANEJO DEL ESTRES LABORAL
La prevención y atención del estrés constituye un gran reto, los criterios
para contrarrestarlo deberán ser organizacionales y personales.
La idea principal consiste en identificar los agentes causales del estrés y
lograr que el trabajador sea consciente de ellos, mostrarle la posibilidad de
solución de la citación o el manejo inteligente del estrés para poder actuar
en consecuencia y contrarrestarlo.
61
MEDIDAS ORGANIZACIONALES
El manejo colectivo de los factores que causan el estrés el criterio
predominante consiste en reducir al máximo las situaciones generadoras
de tención dentro de la empresa.
Las acciones se dirigen hacia las características de la estructura de la
organización, estilo de comunicación, proceso de formulación de
decisiones, cultura corporativa, funciones de trabajo, ambiente físico y
métodos de selección y capacitación del personal.
62
CAPITULO III
3. METODOLOGIA
3.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1 Tipo de Investigación
El presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación
aplicada, en razón, que se utilizaron conocimientos de las Ciencias
Administrativas, a fin de aplicarlas en los temas actuales de administración de
la función de recursos humanos basados en la gestión de calidad y sistemas
de trabajo de alto desempeño.
3.1.2 Nivel de Investigación
De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel
las características de un estudio descriptivo, explicativo.
3.2 METODOS Y DISEÑOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.2.1 Métodos
En principal método que se utilizaremos en la investigación es basada en
análisis de cuestionarios, observaciones y entrevista.
63
3.2.2 Diseño de la Investigación
Para el diseño de la investigación, emplearemos el de una investigación por
objetivos conforme al esquema siguiente:
oe1---------p1
oe2--------p2
OG oe3--------cp3 CF
oe4--------p4
DONDE:
OG= Objetivo General
oe= Objetivo específico
cp= Conclusión Parcial
CF= Conclusión Final
HG= Hipótesis General
3.3 POBLACION Y MUESTRA
3.3.1 Población:
La población motivo de esta investigación está conformada por los trabajadores
de todos los niveles del personal que prestan servicios en empresa
armadores y congeladores del pacifico S.A. (ARCOPA). Habiendo sido
seleccionadas por la naturaleza de su actividad y por su interés en aplicar la
técnica de evaluación del desempeño y productividad de su fuerza laboral.
3.3.2 Muestra
La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigación, está
conformada por el personal de la Empresa Armadores y congeladores del pacifico S.A
(ARCOPA). Siendo dicha muestra 384 trabajadores, comprendiendo también a
gerentes, clasificados en tres categorías básicas: Profesional, Técnico y Auxiliar,
64
habiéndose utilizado preferentemente a personas que tenían conocimiento de
dicha problemática e interés por participar.
3.4. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
INFORMACIÓN
3.4.1 Técnicas
Las principales técnicas que se utilizará en la investigación son:
Entrevista
Encuesta
3.4.2 Instrumentos
Los principales instrumentos que se aplicarán en las técnicas son:
Cuestionarios. Entrevista
65
CAPITULO IV
4. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
4.1 Presentación, Análisis y Característica de las Empresas
Sometidas a la Evaluación del Desempeño de sus
Recursos Humanos
En el desarrollo de este capítulo, se considera la empresa PESQUERA
ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO) S.A.
4.1.1 ARCOPA (ARMADORES Y CONGELADORES DEL PACIFICO)
Visión
"Lograr una posición de liderazgo a nivel mundial en la producción de proteínas
a base de recursos marinos a fin de lograr una óptima creación de valor para
nuestros clientes, trabajadores, la sociedad y los accionistas".
Misión
Transformación de recursos marinos en proteínas a fin de lograr una óptima
creación de valor para nuestros clientes, ofreciendo productos de alta calidad
acorde con las necesidades del mercado manteniendo un compromiso
permanente para la conservación de los recursos hidrobiológicos disponibles,
reflejando con ello su respeto a los trabajadores, la sociedad y los accionistas”.
66
GERENTE GENERAL: BOTTA PHILIPPE DENIS
JAFE DE RECURSOS HUMANOS: MENA GARRIDO VICTOR.
Creada en 1993, ARCOPA S.A es especialista en:
la pesca el procesamiento de los productos del mar congelados.
Protagonista con pleno derecho en el desarrollo económico pesquero en el
Perú, ARCOPA es una de las principales empresas peruanas de
procesamiento de congelación del pescado con destino al consumo humano,
entrando así en el marco de la política peruana para la diversificación del sector
pesquero.
Ubicada al noroeste del país, en Paita, ARCOPA se abastece gracias a su
propia flota de pesca integrada por 7 embarcaciones arrastreras de tamaño
medio, y por intermedio de la pesca artesanal local.
Especializada desde su origen en la pesca de la MERLUZA, ARCOPA se
diversificó hacia el procesamiento de surimi base de las dos especies más
dominantes, el CALAMAR GIGANTE y la ANCHOVETA, volviéndose así en el
líder en este sector en el Perú y en el primer productor de surimi base de
anchoveta y de calamar gigante en el mundo.
A fines del 2007, ARCOPA lanzó su planta de harina y aceite de los sub-
productos generados por el proceso de congelados, valorizando así el conjunto
de la materia prima procesada para la producción de filetes y de surimi base.
LA PLANTA DE PROCESAMIENTO Y DE CONGELAMIENTO DA ARCOPA
ARCOPA ha venido especializándose en el procesamiento de las tres mayores
especies que son: el Calamar gigante, la anchoveta y la merluza.
67
ARCOPA es el primer productor de surimi base de anchoveta en el mundo. La
producción del año 2008 de surimi base será de 7000 toneladas.
superficie de la planta de procesamiento: 8000 m²
1 línea de fileteo de merluza
2 líneas de fabricación de surimi-base de pescado
2 líneas de fabricación de surimi-base de pota (calamar gigante)
1 línea de cocción
Capacidad de congelación: 90T/día.
La planta se encuentra completamente climatizada y emplea hasta 600
empleados según la actividad (empleados jornaleros). Recepciona hasta 200
toneladas de materias primas por día.
LA PLANTA DE HARINA Y DE ACEITE DE PESCADO DE ARCOPA
A fines del año 2007, ARCOPA lanzó una línea de producción de harina y
aceite de los sub-productos generados por el proceso de
68
congelados, valorizando así el conjunto de la materia prima procesada para la
producción de filetes y de surimi base.
La producción del 2009 de harina y aceite de pescado será de 2000 toneladas,
y debería alcanzar 4000 toneladas en el 2010
Dicha producción se destina a la alimentación animal, y particularmente a la
fabricación del alimento de los peces acuícolas.
LA MERLUZA
Existen cinco especies de merluza en el mundo: en el Atlántico (Francia y
España), en Sudáfrica, en Argentina, en Chile y por fin en el Perú.
Formando parte de la familia de los peces blancos, este pez vive en el fondo de
los océanos. Muy valorado en todos los mercados del mundo, se sobreexplotó
a la merluza, como muchas otras especies, no siendo el Perú una
excepción. Desde el último fenómeno El Niño, que fue un factor agravante de la
depredación del recurso, el gobierno, los científicos y los industriales se
dedicaron a implementar un manejo sostenible del recurso.
69
Después de dos años sin pescar, una primera cuota de 24.000 toneladas fue
otorgada a los pescadores en 2004, y 50.000 toneladas para el año 2005, con
la instauración por primera vez de la cuota individual para las empresas.
Se optimizaron las condiciones de producción:
respeto de la cadena de frío,
mejora de la calidad del proceso,
capacitación,
sensibilización y fidelización del personal de fábrica, permitiendo así una
mejor valorización de la materia prima.
La merluza es capturada por nuestros barcos y luego procesada en nuestra
planta peruana ARCOPA.
La captura se hace mediante una red de arrastre. Se presenta el producto
acabado en filetes PBO (sin piel, sin espinas), filetes PBI con o sin piel y con
pocas espinas, pulpa, cubitos.
Nombre científico: Merluccius gayi peruanus
Zona de pesca: Océano Pacífico, zona FAO 87
70
LA ANCHOVETA
La anchoveta del Perú representa la biomasa más abundante de todo el litoral
sudamericano (estimada en 8 millones de toneladas por el Instituto del Mar del
Perú - IMARPE).Por sus notables características alimenticias y su tasa de
ácidos grasos omega 3 excepcional, la anchoveta del Perú posee numerosas
ventajas. Las herramientas de ARCOPA, como una de las principales
empresas peruanas de procesamiento y congelamiento del pescado destinado
al consumo humano, le permiten proponer a los industriales del sector
agroalimentario un surimi-base de anchoveta de óptima calidad.
NOMBRE CIENTÍFICO: ENGRAULIS RINGENSZona de pesca: Océano Pacífico, zona FAO 87
EL CALAMAR GIGANTE
El calamar gigante ( Dosidicus gigas ), llamado comúnmente POTA, es una
de las mayores especies de la familia del Ommastrephidae entre los
cefalópodos pelágicos del Sureste del Pacífico, con una abundancia muy
fuerte en el Perú .
Está presente tanto en alta mar como cerca de la costa. El recurso es muy
abundante: el IMARPE (Instituto del Mar del Perú) lo estima a más de 3
500.000 toneladas.
Los pescadores artesanales capturan la pota con caña y solamente de
noche. El peso de un individuo puede alcanzar hasta 100 Kg y el promedio
71
es cerca de 30 Kg. ¡ Se dice incluso que ya se encontró a un calamar de 12
metros ! La Pota es el origen de numerosas leyendas contadas por los
marineros del Siglo XIX...
La Pota ofrece múltiples posibilidades de elaboración y la proponemos bajo
forma de:
surimi-base
filetes
tiras
anillas.
ARCOPA implementó un método único de producción de surimi-base
destinado a la industria agroalimentaria. La pota presenta así propiedades
sorprendentes para el surimi-base, y lo convierte en una solución
innovadora para optimizar las formulaciones de los industriales del surimi.
Nombre científico : Dosidicus Gigas
Zona de pesca : Océano Pacífico, zona FAO 87
72
EL CALAMAR GIGANTE
En 1992, cuando el PERÚ estuvo al punto de aperturarse al mundo, se
presentó al GRUPO ADRIEN la oportunidad de asentarse en la zona más
abundante del mundo en recursos hidrobiológicos.
73
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
El desarrollo de la investigación ha permitido cumplir con los objetivos
planteados, al mismo tiempo nos permite comprobar las hipótesis de trabajo,
por ello se esbozan las siguientes conclusiones:
1. Hoy en día a raíz de los TLC que se dan entre países, hace que la calidad en los productos de exportación e importación cuente con ciertos estándares que haga ver a los productos con un resultado de calidad y se diferencien de los demás.
74
Esto se ve a través de las certificaciones de calidad que tienen ciertos productos, y con la que cuentan ciertas organizaciones.
2. Los procesos de gestión de recursos humanos (GRH) están sufriendo
grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de
los escenarios modernos.
El estudio de la Función de los recursos Humanos y del proceso de
gestión de calidad total y la evaluación de desempeño, así como de su
adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las
empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de
mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en
ellos.
El nuevo enfoque radica en el análisis de las mejores prácticas
empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y del
proceso de Gestión de la evaluación de su desempeño, especialmente
en tres dimensiones: Económica, social y tecnológica.
2. La nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de
un sistema de trabajo de alto desempeño y calidad total, incidirá en el
desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad.
El enfoque tradicional de administración de recursos humanos como una
función aislada con estándares especiales está siendo reemplazado por
un nuevo enfoque sustentado en la Gestión de las personas como
creadores de ventajas competitivas para la empresa, es decir se está
remplazando un enfoque de administración autocrática por un enfoque
democrático. Los temas y enfoques utilizados en nuestra investigación
orientan a la obtención de mejores resultados.
3. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación
directa con los cambios en las empresas y en la formación de los
Recursos Humanos para hacerlas más competitivas. Sin embargo los
factores que pueden desviar los esfuerzos de cambio son:
• La incapacidad de emitir una visión clara de lo que debiera ser la
función de RRHH.
75
• Imposibilidad de encaminarse en los procesos administrativos.
• Descuidar las creencias y valores de la gente (cultura).
• Falta de asignación de la mejor gente al equipo de cambio
(empowerment).
• El intento por fijar exclusivamente un proceso en lugar de cambiarlo.
• Ausencia de una verdadera planificación y de un sistema efectivo de
gestión del capital humano.
4. La función de ARH están viviendo la angustia de una transformación
radical. Dicho en pocas palabras, se está volviendo esencial para el
logro de ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros,
tecnológicos y de otro tipo con que cuentan las organizaciones.
En esta nueva concepción, la función de ARH tiene la oportunidad de
participar como agente de cambio en la formulación de estrategias que
permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el
desarrollo de la misma.
La gestión de Personas (GP) en esta nueva concepción, dejan de ser
simples recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como
seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades,
destreza, aspiraciones y percepciones singulares.
5. Aparece un nuevo enfoque de recursos humanos, en el siglo XXI, y
cuyos aspectos son los siguientes:
1) Metas de la función de RRHH
• Alta calidad/productividad/satisfacción del cliente
• Relación de los recursos humanos con la estrategia de la organización.
• Captar gente calificada
76
• Retener gente calificada
• Conformar una fuerza de trabajo flexible que se adapte a la aparición
de nuevos escenarios.
• Estructurar una fuerte cultura organizacional.
• Alcanzar índices de satisfacción altos.
• Tener seguridad y un buen lugar de trabajo.
6. Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el
fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad total y
productividad, surge la evidente comprobación en la mayoría de las
organizaciones que: la gran diferencia y la principal ventaja competitiva
de las empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las
personas que mantienen y conservan el privilegio de la organización, y
son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación, y
el futuro éxito de ellas.
7. La moderna gestión de personas se basa en tres aspectos
fundamentales:
Las personas como seres humanos, las personas como activadores
inteligentes de los recursos organizacionales, y, las personas como
socios de la organización
• Las personas como seres humanos: dotados de personalidad propia,
profundamente diferentes entre sí, con una historia personal particular y
diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables a la adecuada gestión de los recursos
organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos
de la organización.
• Las personas como activadores inteligentes de recursos
organizacionales: como elementos impulsadores de la
organización y capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje
indispensables a su constante renovación y competitividad en
77
un mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso
propio que dinamizan la organización y no como agentes pasivos,
inertes y estáticos.
• Las personas como socios de la organización: capaces de conducir a la
excelencia y al éxito. Como socios, las personas hacen inversiones en la
organización -como esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso,
riesgos, etc. - en la expectativa de obtener retornos de estas inversiones
-como salarios, incentivos financieros, desarrollo profesional, carrera,
etc. -Toda inversión solamente se justifica cuando trae un retorno
razonable.
8. los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) es un proceso
constante y demanda de la unión y sincronización de todos los
elementos de la organización.
9. Los nuevos enfoques del proceso de gestión de recursos humanos,
deberían ser:
• Adecuadas a las condiciones del mercado.
• Íntimamente vinculadas con los planes estratégicos de las empresas.
• Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes de
línea y los de RRHH
• Centradas en la calidad, el servicio al cliente.
• Orientadas a convertirse en una función estratégica
• Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las
necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y
externos.
10. Los objetivos fundamentales de la implantación de un sistema de
trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) pueden presentarse de tres
maneras:
78
• Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación, y así vincular la recompensa con el
desempeño.
• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso básico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo de la forma de administración, preocupándonos por la
seguridad de los trabajadores y la higiene del ambiente de trabajo.
• lograr el desarrollo de los colaboradores dando oportunidades de
crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros
de la organización, teniendo en cuenta en una parte los objetivos
empresariales y de otra los objetivos individuales.
11. Cuando un sistema de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D) es bien
planeado, coordinado y desarrollado normalmente proporciona
beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. Por lo general, los
principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.
12. Uno de los temas actuales es la “evaluación y perspectivas a futuro“
donde se examinan los diversos enfoques e instrumentos empleados
para practicar las auditorias de los recursos de capital humano donde
concluimos la importancia que le dan los auditores a estos instrumentos
para obtener información ya sea por entrevistas encuestas sondeos
fuentes externas y la experimentación donde mediante esta fuente de
datos el equipo de auditoría prepara informes de sus actividades
79
5.2 Recomendaciones
1. Las pequeñas y las grandes organizaciones deben elaborar productos de calidad total a nivel internacional, y para ello deben de acogerse a los estándares de calidad en la exportación de un producto.
En el Perú deben implementarse los estándares de calidad en el procesamiento y resultado final, que vendría a ser un producto con calidad internacional.
2. Los círculos de calidad deben iniciarse con la motivación del personal
y además la empresa tiene que brindar información necesaria de la
empresa a los trabajadores para que estos se desempeñen en función
de los objetivos empresariales.
80
3. La dirección deberá realizar u seguimiento continuo y discreto de los
círculos de calidad total con el fin de brindar retroalimentación clara y
oportuna.
4. Es conveniente, vincular los programas de producción y/o servicios,
con los de desempeño del recurso humano.
5. Se debe capacitar y evaluar constantemente a los trabajadores en
función de estándares establecidos, fomentando la competitividad y el
logro de los objetivos.
6. Es conveniente para la empresa que apliquen estos instrumentos
(entrevistas, encuestas, sondeos, etc.), que deben trabajarlas bien
porque de estos datos que se obtienen de los instrumentos ya
mencionados los gerentes de línea o los especialistas de recursos
humanos desarrollan planes e iniciativas para asegurarse de que el área
de recursos humanos efectúe contribuciones positivas a la organización.
7. la seguridad e higiene en el centro de trabajo deben ser desarrolladas
en cooperación con los trabajadores y sindicatos con estos, para luego
no tener desacuerdos. Se debe brindar un ambiente de trabajo cálido y
seguro, de acuerdo a ley.
8. En el tema de seguridad e higiene, se deben realizar inspecciones
continuas con el fin de corregir factores que pongan en riesgo la
seguridad e higiene de los trabajadores y del ambiente donde trabajan.
9. Las auditorias deben ser llevadas a cabo evaluando datos reales, las
auditorias deben ser llevadas a cabo en forma constante y precisa, con
el objetivo de corregir errores.
10. Las auditorias no deben ser evaluadas en base a sentimientos, es
decir los resultados de las evaluaciones no deben ser influenciadas por
las relaciones amicales que puedan existir.
81
BIBLIOGRAFIA
ARIAS GALICIA, Fernando "ADMNISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS". EDIT.
TRILLAS. MEXICO 1998
DAVIS Kaith "COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO". EDIT. MC GRAW
HILL. 1997
ULRICH, DAVE "RECURSOS HUMANOS". EDIT. GRANICA 1997
DRUCKER PETER F. “UNA NUEVA DIMENSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN" -
EDIT.NORMA. 1997.
82
CHIAVENATO, Idalberto “GESTION DE TALENTO HUMANO “ III EDICION MC GRAW –
HILL
B WERTHER William “ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO DE LAS EMPRESAS” 6TA EDICION
83
ANEXOS
84
ANEXO II
CUESTIONARIO
1. ¿Utiliza tecnología que este de acorde a la calidad total del producto final?
Siempre
A veces
2. El resultado de la exportación. ¿Cuenta con los estándares de calidad que pide la parte que va a comprar el producto?
Siempre
A veces
3. ¿El personal se adecua a la nueva tecnología que se ha implementado en la organización?
Siempre
A veces
4. ¿Le es favorable el resultado del desempeño de los trabajadores en el proceso de la calidad de la elaboración del producto?
Siempre
A veces
5.- ¿El personal toma interés por elaborar un producto que se diferencie a raíz de su calidad? Siempre
A veces
6 ¿Ustedes como empresa realizan auditorias basadas en
los recursos humanos?
Si ( )
No ( )
85
7.- Es importante analizar la información contenida en las
entrevistas
Si ( )
No ( )
8.-Qué opinión tiene usted sobre la experimentación de
técnicas en el grupo de capital humano de la empresa
Muy buena ( )
Buena ( )
Regular ( )
Malo ( )
9 Considera que el departamento de capital humano debe
inclinarse más por la defensa de los objetivos de los
empleados
Si ( )
No ( )
10.-Los empleados de esta empresa disfrutar de cuidados médicos, incluyendo la hospitalización y los tratamientos adecuados.
Si ( ) No (
11.-Los empleados de esta empresa recibir protección especial cuando la labor lleva al trabajador a enfrentarse a condiciones riesgosa para la salud o el bienestar
Si ( ) No ( )
86
12.-En la empresa arcopa los trabajadores reciben Compensaciones por enfermedad o accidente, por discapacidad o por defunción, asistencia para continuar la educación del afiliado, ayuda para la adquisición de la vivienda.
Si ( ) No ( )
13.-El trabajador o empleado tiene una jornada laboral que depende del ingreso semanal, quincenal o mensual Semanal ( )
Quincenal ( )
Mensual ( )
87
ANEXO III
88
ANEXO IV
89
ANEXO V
90