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RACI
Para que la fase de diseño resulte exitosa es imprescindible organizar adecuadamente todos los procesos y
actividades implicados.
Un modelo útil para la asignación de responsabilidades en la ejecución de tareas o actividades asignados a
un proyecto es el llamado modelo RACI (también llamado matriz de asignación de responsabilidades) que es
el acrónimo de:
Responsible (Encargado): es la persona encargada de hacer la tarea en cuestión.
Accountable (Responsable): es el único responsable de la correcta ejecución de la tarea.
<strongConsulted (Consultado): las personas que deben ser consultadas para la realización de la
tarea.</strong
Informed (Informado): Las personas que deben ser informadas sobre el progreso de ejecución de la
tarea.
En cada tarea debe haber un único R y A. Si esto no fuera así la tarea se subdividirá hasta que así sea. Por
supuesto una persona puede ser, a priori, R o A en múltiples tareas.
Una matriz RACI típicamente tiene un eje vertical donde se describen las tareas o entregables en orden
cronológico y en el eje horizontal los perfiles o personas implicadas en los mismos.
Un ejemplo de matriz RACI viene dado por:
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Existen variaciones menores de este modelo que incluyen nuevos roles.
Por ejemplo en RASCI se incluye:
Support (Soporte): que se corresponde con las personas encargadas de facilitar el soporte
necesario para la realización de la tarea.
Y el RACI-VS que introduce los roles de:
Verify (Vericador): encargado de supervisar la tarea y su adecuación a los estándares
preestablecidos.
Sign (Signatario o firmante): encargado de dar la aprobación.
}
3.2 Metas y objetivos estrategia de servicio
Estrategia de servicio ITIL
Metas y Objetivos:
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Metas y Objetivos: Proveer orientación, desarrollar e implementar la Gestión de Servicios de TI. Su meta primordial es que la organización piense y actúe estratégicamente. Busca conseguir el alineamiento entre el negocio y TI. Proporciona las herramientas para una planeación de la gestión de servicio de TI. SS busca mejorar el impacto estratégico (utilidad del servicio y percepción del cliente) a través del diseño, desarrollo, implementación y práctica de la Gestión del Servicio (ITSM). Transformar la gestión del servicio en un activo estratégico: Pensar cómo puedo mejorar el servicio. Proveer principios de soporte (solo principios) para asistir en el desarrollo de: políticas, guías y procesos. El fijar objetivos y expectativas de desempeño hacia el servicio de clientes y los espacios de mercado. El identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. El asegurar que las organizaciones están en posición de manejar los costes y los riesgos asociados con las Carteras de Servicios.
El establecerse para la efectividad operacional y un desempeño distintivo.
Las actividades a realizar en esta fase son:
Definir el mercado. Relacionada con el proceso Gestión de la Demanda. ¿Quién es mi cliente? ¿Competencia? Procesos, etc.
Desarrollar las ofertas. Relacionada con el proceso Gestión de la cartera de servicios. Desarrollar activos estratégicos. Relacionada con el proceso Gestión financiera. Preparar la ejecución. Recopilamos información de los 3 procesos y ordenamos.
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ACTIVIDAD 1: Definición del mercado
Define la estrategia para los servicios y servicios para la estrategia: la estrategia del servicio es entregar un servicio rápido, que tenga los mismos usuarios que ya cuenta la empresa y pueda ser accedido desde cualquier parte del mundo y los servicios para la estrategia es contactar con un ISP que nos brinde una IP pública.
La definición del mercado se puede resumir en una frase: ENTENDER AL CLIENTE, es decir entender que necesita y que es lo mejor que se le puede brindar, obviamente eso depende de otras cosas como por ejemplo cuál es el rubro de la organización.
ACTIVIDAD 2: Desarrollo de ofertas
Basado en Market Space: Todas las oportunidades que el proveedor de servicios de TI puede explotar para satisfacer las necesidades del negocio de los clientes.
Es la lista de servicios que vamos a entregar y soportar. Es aquí donde aparece un nuevo término: Portafolio de Servicios.
ACTIVIDAD 3: Desarrollo de Activos Estratégicos
Para desarrollar un Activo Estratégico debemos responder a la siguiente pregunta: ¿Qué es de vital importancia para el cliente? Cuando sepamos eso sabremos que es un “Activo Estratégico” y podremos desarrollarlo, monitorearlo y analizarlo de la manera correcta. Quizás para una organización el servicio de correo electrónico es un activo estratégico debido a la importancia que tiene este en negocio, entonces podremos desarrollar manuales de contingencia ante una posible caída del servicio para que este siga funcionando (por ejemplo una imagen del servidor), además de un análisis de la demanda de este y mejoramiento continuo del servicio.
ACTIVIDAD 4: Preparación para la Ejecución
En esta actividad se hace una evaluación estratégica de la situación actual y de cómo vamos a dar el servicio. Aquí se definen métricas de éxito, objetivos, definición de los factores críticos de éxito (CSF: Critical Success Factor), análisis potencial del negocio (Análisis FODA) y un análisis competitivo (una anticipación a futuros cambios).
La estrategia del servicio se basa en los siguientes principios:
a) Creación del valor b) Activos del servicio c) Tipos de proveedores de servicio d) Estructuras de servicio e) Fundamentos de la estrategia del servicio.
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La estrategia está basada en las 4Ps:
Perspectiva: La visión de la situación, ¿Qué se necesita?Posición: ¿Dónde estoy? ¿Funcionaría?Plan: ¿Cómo lo hago?Patrón: Así lo voy hacer.
La estrategia de servicio busca dar valor a través de recursos (dinero, hardware, software) y habilidades (gestión, organización, procesos, conocimiento y las personas). Desde el punto de vista del cliente el valor significa: utilidad (¿me sirve o no me sirve?) y garantía (¿es confiable?)
Bibliografíahttp://www.tenstepgt.com/1.2.1Metas,%20Estrategias%20y%20Objetivos.php
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3.3 Importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicios de TI
Métricas
No se puede mejorar aquello que no se conoce No se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede medir
Es indispensable que la organización TI defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.
Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:
Tecnológicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones. De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión de los servicios TI. De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus componentes individuales.
Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos así como su valor y adecuación.
Los KPIs (Indicadores críticos de rendimiento) deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPIs deben ser SMART:
• Especificas (Specific)• Medibles (Measurable)• Alcanzables (Achievable)• Orientado a Resultados-Relevantes (Result-Oriented)A tiempo (Timely)
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Si la organización TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención al usuario los KPIs incluirían:
Tiempo medio de resolución de los incidentes.
Adecuación de los procesos de escalado.
Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de satisfacción.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría ser parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no proporcionarían todas las métricas necesarias.
La importancia de la utilización de métricas en la gestión de servicios de TI
Las métricas deberán superar los criterios de SMART, es importante porque las métricas que no lo hagan, no aportarán información útil, no será viable o recuperar la información tendrá un coste excesivo.Cada organización debe identificar los objetivos que pretende conseguir midiendo.•No obstante, existen aspectos genéricos útiles para todas las organizaciones y que constituyen un buen punto de partida.
•El cuadro de mando integral de Norton y Kaplan es un buen punto de partida porque maneja cuatro perspectivas fundamentales.
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Todo es de gran importancia ya que el utilizar las métricas nos ayudara a medir los diferentes aspectos dentro de nuestra organización, que permitan obtener información para facilitar la toma de decisiones con un criterio fundado y así poder identificar dónde actuar. Y estas a su vez se transformaran en acciones de mejora para nuestra organización.
Los objetivos de cada organización son diferentes, por eso es importante conocerlos, reflexionar acerca de ellos, focalizarlos y realizar acciones para mejorar.
Bibliografías:
http://itilv3.osiatis.es/proceso_mejora_continua_servicios_TI/metricas.php
3.4 Formulación de estrategias a partir de las mejores prácticas de gestión de servicios de TI.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.
Una correcta Estrategia del Servicio debe: Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
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Armonizar la oferta con la demanda de servicios. Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente. Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en
cuenta los costes y riesgos asociados. Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio. Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible. Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño, Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio.Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
¿Qué servicios debemos ofrecer?
¿Cuál es su valor? ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Qué servicios son prioritarios? ¿Qué inversiones son necesarias? ¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI? ¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa? ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia?
Creación de valor
Los servicios son definidos en ITIL® como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costes específicos de su prestación.Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepción del cliente.
En el lado positivo de la ecuación cuentan:
la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente, la garantía del proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada preservando
los niveles de calidad acordados, y en la negativo aspectos tales como: la pérdida de control de todo el proceso, costes ocultos, una inferior calidad,
“caer cautivo” en manos de un proveedor de servicios
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El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el impacto que éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo.La utilidad y garantía de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la organización TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.La utilidad requiere que el servicio:
cumpla los requisitos del cliente, aumente el rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo
directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.
La garantía presupone que el servicio:
estará disponible cuando se le necesite
estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos
sea seguro
dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta sensación de riesgo no lo contratará.
Las 4 P de la estrategia
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:
Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. Posición: definir y diferenciar nuestros servicios. Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro. Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecución. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes.
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La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la perspectiva adoptada.
La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia.Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeño nicho del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo de servicios relacionados. Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia.
La Planificación es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio. Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos.Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrándose principalmente en evoluciones del Portfolio de Servicios, inversiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.
El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación de recursos y priorización de actividades.
FUENTE: http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php
Realizando el Caso de NegocioPara asegurar el éxito de las iniciativas de implementación que aprovechan COBIT, la necesidad de actuar debería serampliamente reconocida y comunicada en la empresa. Esto puede tener la forma de un toque de atención (cuando lospuntos débiles se están produciendo, como hemos visto antes) o como una expresión de la oportunidad de mejora que debeser perseguida y, muy importante, los beneficios que pueden obtenerse. Se debe inculcar un nivel adecuado de urgencia ylas partes interesadas clave deberían ser conscientes del riesgo de no tomar acción alguna, así como de los beneficios deemprender el programa.La iniciativa debería ser propiedad de un patrocinador, involucrar a todas las partes interesadas fundamentales y deberíabasarse en un caso de negocio. Inicialmente, esto puede hacerse a un alto nivel desde una perspectiva estratégica – dearriba abajo – empezando con un claro entendimiento de los beneficios de negocio deseados y progresar a una descripcióndetallada de las tareas críticas e hitos, así como de los roles clave y responsabilidades. El caso de negocio es una valiosaherramienta disponible para la dirección que dirige la creación de valor de negocio. Como mínimo, el caso de negociodebería incluir lo siguiente:• Los objetivos de beneficio de negocio, su alineación con la estrategia de negocio y los propietarios asociados
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del beneficio (quién dentro del negocio será responsable de asegurarlos). Esto podría basarse en puntos débiles odesencadenantes de eventos.• Los cambios de negocio requeridos para crear el valor previsto. Esto podría basarse en comprobaciones y análisis dedeficiencias de capacidad y deberían indicar claramente qué está dentro del ámbito y qué está fuera de él.• Las inversiones precisas para realizar los cambios de gobierno y gestión de TI corporativa (basado en estimaciones deproyectos necesarios).• Los costes ordinarios de TI y de negocio.• Los beneficios esperados de operar en el nuevo modo.• El riesgo inherente en los puntos anteriores, incluyendo cualquier restricción o dependencia (basado en los desafíos y factores de éxito).