DILOGO

DILOGO.

Advertencia.

En los avatares de buscar un editor para el trabajo anterior, surgi el problema de que, en todas las puertas a las que llam, despus de parecerle al habitante de cada despacho digno de su Editorial el tal escrito, a la vez declararon que era demasiado corto para poder incluirlo en una de sus colecciones.

Era preciso, pues, ampliarlo. Pero, al mismo tiempo, no me pareca acertado renunciar a la brevedad alcanzada, una de la propiedades que, sin duda, hace agradable su lectura.

La nica solucin viable era buscar un nuevo tema susceptible de ser aadido al anterior, que de l no desmereciera, y que estuviera relacionado con la pregunta que conforma el ttulo del primer trabajo.

Y en efecto, como el trabajo siempre alcanza recompensa, as sucedi.

Despus de haber dado a leer Quiere Ud ser un buen conversador? a un buen nmero de amigos, de haber discutido y comentado con ellos lo que en l se dice, y de considerar muy seriamente sus observaciones, ca en la cuenta de que hay una forma de relacin hablada que difiere esencialmente de la conversacin: precisamente el dilogo, palabra que, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, tiene dos acepciones: 1. Pltica entre dos o ms personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos, y 2. Discusin o trato en busca de avenencia.

Dos caractersticas que es preciso fijar en la memoria y que, adems, se complementan mutuamente.

Si dos o ms personas manifiestan alternativamente sus afectos o sus ideas, han de hacerlo con un fin, que puede oscilar entre dos lmites: desde el simple intento de buscar el deleite que proporciona la amistad, hasta el de llegar a un acuerdo sobre el modo de actuar en un asunto difcil, pasando por el punto medio de no llegar a ninguna avenencia, pero s a la satisfaccin de conocer otros puntos de vista, distintos de los propios.

La descripcin hecha agota el concepto de dilogo, e incluso el de discusin en su sentido propio. Segn el Diccionario de la Real Academia, nica fuente bibliogrfica que utilizamos, discusin es la accin y el efecto de discutir, a la vez que discutir tiene dos acepciones: 1. Examinar atenta y particularmente una materia entre varias personas, y 2. Contender y alegar razones contra el parecer de otro.

En ningn caso se habla de gritos ni, de mostrarse airado y, por ello, al mal genio o el proferir una palabra ms alta que la otra quedarn radicalmente eliminados de los ejemplos que aportaremos en nuestro estudio. El grito y la pelea son lamentables realidades absolutamente ajenas a los temas que tratamos, como tambin quedan excluidos del concepto de discusin, aunque el uso vulgar de la palabra apunte otros derroteros.

Dentro de estos dos conceptos, dilogo y discusin, nos moveremos en las pginas que siguen, y que, ya, llamaremos ampliacin definitivamente.

Como puede fcilmente comprenderse, tienen para ella pleno valor las observaciones del escrito que amplia.

Aadamos, como resumen, y como concepto que emplearemos frecuentemente que, adems, dilogo no es una superposicin de monlogos.

Pasemos ya al tema propuesto.

1

Como es conocido, la sabidura popular afirma que toda regla tiene una excepcin. As puede ocurrir en el caso siguiente, que llamaremos:

Bien, pero cuide el peligro.

-Hola, cario! Qu fro hace!

-Hola!. Baj Argentaria.

-Si sigue as, tendremos que vestirnos de invierno.

-Tenamos que haber vendido. Se lo dije a Gutirrez.

-Y la verdad, de abrigo, no tengo nada que ponerme.

-No s si vender ahora, a pesar de todo, o esperar.

-Tendr que comprar algo. Quiz un conjunto. Por lo menos un suter.

-No s que dir maana "El Economista".

-Me dara rabia comprar algo que despus no me sirva.

-Poda preguntar a Gutirrez.

-Adems, te compras algo, y seguro que al da siguiente hace muchsimo calor.

-Tampoco Gutirrez sabe ms que yo.

-Mariluz dice que piensa aguantar sin comprar nada.

-En el fondo, es que carecemos de informacin.

-Tambin!. Habiendo unas rebajas tan tan...

-En la duda, siempre es mejor esperar. Lo deca mi padre.

-Adems, est el calor.

-S, pero antes las cosas eran diferentes

-Despus, te crees que las rebajas son como nunca, y no es as.

-Porque ahora, todo es mucho ms complicado.

-Y te engaan.

-Y tampoco tienes donde informarte.

-Te decides, y despus, te pesa.

...............................

* * *

Ninguno de los dos escucha. Ninguno de los dos se entera de lo que dice el otro. Pero los dos se sienten felices por estar juntos, por comprobar, con el ruido que producen uno y otro, que estn all. Puede decirse que cada uno contesta al otro a su manera, con el ruido correspondiente. Hemos empleado la palabra ruido, pero quiz hubiera sido ms real utilizar la canto, porque la totalidad es un poema de amor y de confianza.

Cumplen, adems, la primera parte de la definicin de dilogo, pltica entre dos o ms personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos, y la segunda, en cuanto a trato en busca de avenencia, pues la avenencia es anterior y plena, y estn manifestando ideas y afectos. Lo que ocurre es que stos ltimos son de tal calidad que encubren las primeras.

* * *

Esto es as, y muy bello, adems. La situacin suele terminar cuando los dos, o uno de ellos, digamos que vuelve a la realidad.

-Qu decas?

-Qu decas?

-Nada. no importa.

-Nada, no importa.

Porque es verdad que no importa.

* * *

Pero, a veces, s que importa. Por eso hemos puesto en el epgrafe, pero cuide el peligro. Tiene Ud. que tener abiertas de par en par las puertas de su sensibilidad, para conocer cuando su parte contraria, llammosla as, canta o dialoga.

Para que, si canta, siga Ud. su canto; y si dialoga, dialogue Ud. tambin.

* * *

Es difcil? No. No es difcil. Ud. lo sabe. Y, si le parece difcil, o imposible, empiece a descubrir un oculto deseo impetuoso, que Ud. tiene escondido, de cantar con alguien su propia vida. Un alguien que no puede ser otro que aquel al que hemos dado el nombre de parte contraria.

* * *

Si Ud. comienza a llevar su ritmo, -de l, el otro, o de ella, la otra, segn sea Ud. ella o l-, y no el suyo propio, ver como, poco a poco, se irn concertando las voces, hasta que el do sea msica que no necesita palabras, como el dilogo que nos hemos permitido transcribir antes.

* * *

No lo dude, es posible. Dicen que hay un refrn que afirma que, por muy arisco que sea, no hay ningn gato que no acabe runruneando, si se le pasa la mano por el lomo un suficiente nmero de veces. Eso s, con cario y no a contrapelo.

Aunque, como es cosa de dos, si uno no quiere, el empeo fracasa.

Pero, en cualquier caso, merece la pena intentarlo.

2

La superposicin de varios monlogos, slo con alguna leve interferencia entre ellos, s se da, y con ms frecuencia de lo que parece, en las reuniones formales de un Consejo de administracin, de una Junta directiva, o, en otro orden de circunstancias, en cualquier reunin social.

Cada uno repite su idea, sin molestarse en considerar la de los otros, si no es para afirmar lo previamente abrazado.

Al ejemplo, por el tema sobre el que versa, le llamaremos:

Toldos.

-Deberamos cambiar los toldos de las ventanas. Estn viejos, manifiesta el Presidente.

-A m me parece que no es para tanto. Pueden durar un ao ms, afirma el Secretario.

-Si lo hacemos ahora, estn a buen precio, apoya al primero uno de los vocales.

A partir de aqu, cada uno sigue con su opinin, como ocurra con la contertulia del abrigo de mezclilla del supuesto llamado

Rebajas.

-Estn viejos. Tienen cinco aos.

-A m me parece que no.

-Aunque estn viejos, podramos aprovechar la oportunidad de que ahora estn a buen precio.

-Cinco aos son muchos aos para un toldo.

-Lo mismo son cinco que seis, si el material es bueno y son unos buenas toldos.

-Aunque sean buenos, y no estn demasiado mal, las oportunidades deben ser aprovechadas.

-Si son buenos, pueden durar seis aos, o ms, pero estos no lo han durado, quiz porque ha llovido mucho. Debemos cambiarlos.

-Los compramos con la garanta de que duraran seis aos. No estn viejos.

-Aunque los comprramos con esa garanta, y la hayan cumplido, debemos tener en cuenta la oportunidad de que estn ahora baratos en el mercado, y estn algo viejos. Debemos cambiarlos. No sabemos lo que ocurrir el ao que viene.

-Tampoco tenemos un baremo para determinar cuando unos toldos estn bien y cuando no lo estn. Pero, a simple vista, se ve que estn mal.

* * *

Se ve fcilmente que esta discusin, o como se la quiera llamar, no acabar nunca. Su misma dinmica determina que se vaya agriando poco a poco, porque, en realidad, aunque cada uno de los presentes aporte un argumento, ninguno sabe expresarlo o defenderlo, limitndose a afirmar o negar.

Si el Presidente es prudente, la cortar con un:

-Dejmoslo as. Ya lo estudiaremos otro da.

* * *

Pero otro da volver a suceder lo mismo. Es problema es complicado, pues no depende de una sola persona.

* * *

Nos permitimos recordar al Presidente, al Consejero Delegado, o a quin tenga mayor autoridad en la reunin, que a l corresponde educar a sus correligionarios, para que aprendan a ceder y argumentar, comenzando por argumentar y ceder l mismo.

A l corresponde, tambin, explicarles la primera acepcin del concepto dilogo.

Si no consigue nada, pero cede y habla, puede quedarse con la conciencia tranquila. Ha hecho lo que poda.

* * *

Si Ud. quiere, le proponemos un interesante test de evaluacin. Conteste a estas tres preguntas:

1. Cuantas veces he cedido en una reunin, en los ltimos tres meses?

2. Pienso que, en estos tres meses, todas mis opiniones han sido, con seguridad, las ms acertadas?

3. Pienso que esto ltimo es posible?

3

Una variante interesante del caso anterior lo ejercita aquel que no permite que su interlocutor exponga su idea, casi siempre porque no le interesa enfrentarse con una opinin diferente de la propia. Algunas veces se ha calificado esta forma de proceder de astucia. Pero es una definicin engaosa. Es, simplemente, prepotencia, y, quin sabe si tambin miedo.

Como suele tomar tonos de amistad entraable, la llamamos:

Querido amigo...

-D. Fulano, yo querra hablar con Ud., si tiene tiempo.

-Todo lo que t quieras, ya lo sabes. Para ti, todo lo que t quieras. Adems, estoy para eso. Aunque, precisamente ahora, dentro de un rato, tengo una reunin...

-Pues, si quiere, espero a otro da, porque quera hablar con Ud. despacio.

-No. Ahora. Mi tiempo es tuyo. La reunin es dentro de unos tres cuartos de hora. Adems, siempre se retrasa. Y, aunque no vaya, es igual, T siempre eres lo primero...

-Muchas gracias, D. Fulano. Pues ver. Se trata de la deuda que la Empresa tiene con algunos de mis representados...

-Deuda? No. Imposible. No tengo noticia de ninguna deuda. Si la hubiera, lo sabra. Quiz se trate de que hayamos diferido algn pago, por supuesto, sin mi conocimiento. Deuda, no. De todas maneras, me enterar...

-Mire, D. Fulano. Lo llame como lo llame, lo cierto es que hace dos aos que no nos abonan unas facturas...

-Perdona que te interrumpa Hace dos aos? Imposible. Quiz sean facturas que Uds. pasaron fuera de plazo. Hay un reglamento interno que fija los tiempos de pago. Aunque lo vamos a cambiar. Pero todava sigue vigente. Las facturas fuera de plazo siguen un procedimiento...

-Pero, Don Fulano No me venga a decir que tenemos nosotros la culpa de que no nos paguen Uds.! Su reglamento interno ser para su uso, pero no para el nuestro...

-Yo no he dicho eso! Cmo puede Ud. ni siquiera pensarlo? De todas maneras, mndeme Ud. esas facturas...

-Las tengo aqu. Vena, precisamente, a que las viera...

-Mire. Yo se las cogera con muchsimo gusto, como puede Ud. comprender. Pero es mucho ms eficaz que las mande Ud., con las explicaciones que le parezcan oportunas, a la Secretara, para que las pasen por el registro. Si no tienen un nmero de registro, yo no puedo hacer nada, porque la Junta de Intervencin no cursa ningn expediente que no haya pasado por el registro...

-D. Fulano. Ud. tiene que saber que son las facturas de mantenimiento y reparacin. Las hemos mandado ya tres veces sin recibir contestacin...

-Ahora no recuerdo nada de eso. Ud. comprender que es imposible que tenga en cabeza todos los detalles. Siento que haya habido, seguramente, un mal entendimiento por ambas partes, sin ninguna mala intencin, por supuesto. Mndelas de nuevo, amigo mo, si quiere, advirtiendo que las enva para la especial atencin de la Presidencia. Le prometo examinarlas con el mayor inters No faltaba ms! Como hago, por otra parte, con todo lo referente a la empresa. Pero ahora, tratndose de Ud...

-Mire, D. Fulano. Yo no me marcho de aqu...

-Pero hombre! No se enfade Ud. Siempre hemos sido amigos, y lo seguimos siendo. En una charla entre amigos se arreglan siempre mejor todos los asuntos. Me tengo que marchar a la reunin de que le habl antes. Sernese. Qudese aqu, con Fulanita, que le acompaar a la puerta cuando...

-Mande Ud. Don Fulano.

-Mire, Fulanita. Nuestro amigo est un poco nervioso. Djele que se quede aqu todo el tiempo que quiera. Cuando a l le parezca oportuno, le acompaa Ud. a la puerta. O, mejor.

-Bien, D. Fulano.

-Y Ud. ... Pero, alegre esa cara, hombre! Seguimos siendo amigos. Enve Ud. esas facturas, y ya sabe que mi despacho no tiene paredes para Ud. Ahora, sintindolo mucho, me tengo que marchar. Fulanita me da el dosier del Consejo?

* * *

Aunque este tipo de conversaciones sea frecuente en las relaciones entre los hombres del presente siglo, su calificativo, buscando entre los ms suaves, no puede ser otro que el de cnico.

No existe otra receta contra l que la de no practicarlo, no practicarlo en absoluto.

4

Una versin sutil, combinacin de las dos anteriores, la ejercita aquel que todo lo vuelve en su favor, tergiversando el pensamiento de los otros, y no dejndoles, adems, defenderse ni exponer sus ideas.

-Cogeremos como punto de partida de nuestro ejemplo el mismo tema que en 3.

Le llamaremos:

Toldos II.

-Pienso que deberamos cambiar los toldos- manifest, en tono de propuesta, Mr. Shmid.

-A m me parece que pueden durar un ao ms- insinu el Primer consejero.

-Muy buena observacin!- aplaudi Mr. Shmid. -Pueden, pero no estamos seguros de que lleguen a final de ao. Debemos cambiarlos.

-Me parece que no es que puedan durar, sino que durarn. Estn garantizados por cinco aos, y llevan instalados slo cuatro- apoy el Segundo consejero la opinin del Primero.

-Evidente- corrobor Mr. Shmid. -Muy bien pensado, y le agradezco que lo haya dicho. Lo ms seguro es que duren en perfecto estado un ao ms. Pero me parece que, precisamente por eso, debemos cambiarlos. As, la gente, y vosotros sabis por qu lo digo, se dar cuenta de que el negocio va bien.

-Pero, es que no va bien-, se aventur a decir el Tercer consejero. Y aadi. -Ud sabe que tenemos serias dificultades con los pedidos-.

-Muy bien! S Seor!-, se entusiasm Mr. Shmid. -Es una observacin que yo no haba tenido en cuenta. Precisamente por eso, porque no nos va tan bien como quisiramos, debemos cambiarlos para dar una sensacin de tranquilidad cambiando los toldos.

-Pues no debemos cambiarlos-, medio grit el Segundo consejero, irritado. -Si todo esto se va al traste (cosa que deplorar, pero que es posible) dentro de unos aos, ser mejor no haber hecho ese gasto, ya que los actuales deben durar un ao ms.

-No se enfade!-, intent apaciguar Mr. Shmid a su cofrade. -Si, adems, lo que Ud. dice es muy acertado. Pero tenga Ud. en cuenta de que, en el caso improbable de que la Empresa pasara por un mal momento (irse al garete me parece una expresin exagerada), si cambiamos ahora los toldos, que estn casi nuevos, los podemos vender a muy buen precio. Y, si llega el momento difcil (que me atrevo a descartar en absoluto), podremos, a su vez, vender los nuevos, casi a su precio de coste. Las ventajas de cambiar son evidentes.

* * *

No escasea, por desgracia, este modo de proceder, en una actitud que es desesperante para los dems dialogantes que no son el protagonista.

Ha de aadirse que, este modo de actuar, en un buen nmero de casos, es de buena fe, o, al menos, de mediana fe, en un afn de conciliar voluntades. Pero es una manera de hacer errnea. No se refiere a esto la definicin, cuando habla de la busca de avenencia.

* * *

Si alguna vez tiene Ud. la tentacin de obrar as, no caiga en ese error, aunque le parezca momentneamente plausible. Es un engao y, por tanto, no conduce a ninguna parte.

A ninguna parte buena, se entiende.

5

Una nueva variante de los temas anteriores est formada por las frases que impiden intervenir a los dems miembros de una comisin, pongamos por ejemplo, de aquel que la preside, o que de ella forma parte, afirmando que slo l conoce el problema.

Por eso lo llamamos:

Solo yo.

-Como Uds. ya saben, he dedicado varios das al estudio del problema que tenemos sobre las ventas a Manufacturas VV., y los pedidos que de ellas hemos recibido, La nica solucin, a mi parecer, es ofrecerles una nueva negociacin con posibilidades de llegar a un acuerdo basado en la rebaja de nuestros productos.

-Ud. perdone, pero hay otras soluciones que no suponen rebaja...

-Perdone que le interrumpa, pero es que he estudiado el problema en toda su profundidad, y no hay otra solucin.

-S hay otra solucin. Yo propongo...

-Perdone. Su propuesta ser muy respetable, pero yo he estudiado, como ya he dicho, en todos sus detalles...

-Yo tambin he estudiado en todos los detalles.

-Perdone, pero es imposible que lo haya estudiado tan profundamente como yo, aunque no dudo de la atencin que le haya dedicado. Adems, corre prisa tomar una decisin, y no hay tiempo para examinar su propuesta, u otras que los dems miembros de esta Comisin pudieran presentar.

-Les propongo aprobar la ma que, puedo asegurarles, es la mejor estudiada.

-Pero, si no sabe lo que hemos estudiado los dems...

-Seores, seores. No dudo de su dedicacin a la Empresa, ni de su capacidad para resolver los asuntos. En otra ocasin en que tengamos ms tiempo podremos estudiar un nuevo problema con calma, y si quieren contrastar las propuestas que Uds., quienes lo deseen, puedan proponer. Pero ahora, el caso debe solucionarse, si Uds. quieren, por va de urgencia, aunque les aseguro que mi solucin es la correcta.

-Pero, hombre, esto es una imposicin.

-Llmelo Ud. as, si quiere, aunque yo no veo que sea una imposicin de ningn tipo. Le repito que he estudado suficientemente el asunto.

-Y, si los dems lo hemos estudiado tambin?

-Habrn llegado a la misma solucin.* * *

En ms de una ocasin, la situacin acaba resolvindose por la renuncia de los compaeros a ejercer un derecho que les asiste.

Mala forma de gobierno.

El conocido refrn de que cuatro ojos ven ms que dos -que en nuestro caso debe ser modificado aumentando el nmero de ojos, quiz hasta veinte- ha quedado pulverizado por una afirmacin: slo lo que ven dos ojos -los mos- es vlido.

* * *

Todos podemos tener, y hemos tenido, quiz no

pocas veces, la tentacin de imponer nuestra idea, convencidos de que es la mejor que se puede presentar.

Pero es un error. Un error que debemos subsanar cambiando de rumbo cada vez que nos demos cuenta de que navegamos por el equivocado.

Con un poco de prctica, este cambio resultar hasta elegante.

No deje Ud. de practicar estos golpes de timn, muchas veces emocionantes, y siempre fructferos.

* * *

Y, si puede, no permita que en su presencia, alguien se apropie de poderes que no le corresponden.

Hemos escrito, si puede, porque no siempre esto es factible.

Pero tambin es verdad que, en no pocas ocasiones, la comodidad de no enfrentarse con a quien, al fin y al cabo, es un superior en el mando, o un compaero, puede privar sobre la determinacin de ceder o no ceder.

Esta determinacin pude ser, desde un desaguisado, hasta una injusticia.

No lo olvide.

6

Con menor importancia social, que no familiar, se presenta muchas veces la imposibilidad de participar en un dilogo con el distrado que no se interesa por nada, que est posedo perpetuamente por una conversacin consigo mismo que le mantiene en una neblina intelectual frente a los acontecimientos que puedan suceder a su alrededor.

Es frecuente que interrumpa una conversacin varias veces, cuando una palabra le llama la atencin, debiendo ser informado de lo que es ya patrimonio comn de los otros dialogantes.

No es el caso del sordo, aunque, en algunas ocasiones, se le parezca mucho. Tiene ste que convivir con su enfermedad, y llevar adelante su vida con resignacin, buen humor, y como pueda. Tambin quienes convivan con l deben comprenderle.

(No puedo menos de hacer una aclaracin que da validez al argumento o. por lo menos, lo potencia no poco. No soy sordo).

Llamaremos a este caso:

El distrado.

-Como te iba diciendo, me preocupa Adela...

-S, porque no desciende la hinchazn de la pierna.

-La pobre la tiene como un tonel. Y dura. La verdad es que no saben lo que tiene. Podan ser barices internas, o tromboflebitis...

-El peligro es una trombosis cerebral..

-Cmo trombosis? Qu trombosis? Quin tiene trombosis?

-No. Nadie tiene trombosis. Adelita, que lleva ya un mes con la pierna hinchadsima, y no saben qu hacer para que le baje...

-Ah! Pero no tiene trombosis. Yo no haba odo hablar nada de trombosis. Ya!

-Tampoco s cmo la puedo ayudar. Debe estar en reposo lo ms posible. Pero ya sabes cmo es ella, que no se puede estar quieta...

-Tambin he ido yo a ayudarla. Te hago lo que quieras, le he dicho. Te contesta que muy bien, que te lo agradece mucho, pero no te dice lo que puedes hacer...

-Es verdad. Y yo lo entiendo. A todas nos cuesta que alguien meta las manos en lo tuyo, aunque sea tu madre. Porque t sabes donde estn tus cosas, y cmo las tienes, y que alguien zancochee en tus cacharros, por muy buena intencin que tenga... pues no te gusta.

-Al final, tendrn que operarla..

-Cmo operarla? A quin han operado? Nunca me entero de nada, Como nadie me lo dice...

-No. No han operado a nadie, hombre! Decimos que si la pierna de Adelita sigue sin deshincharse, la tendrn que operar.

-Ah! Bueno.

-Y entonces ser peor. No s cmo es el postoperatorio ese...

-Y entonces, quiera que no, tendr que hacer reposo...

-Pues a ver quien es el guapo que la ata a la cama...

-Pues, mira, tendr que aguantarse, so pena que quiera que se le complique. A veces, las cosas ms sencillas son las peores. Una simple apendicitis se puede complicar, y un trasplante de hgado ir como una seda.

-Cmo un trasplante? Qu trasplante? A quin le van a hacer un trasplante?

-A nadie le van a hacer un trasplante. Era un decir.

-Ah!

* * *

El caso suele ser grave, y el remedio difcil, pero, con perseverancia, la mejora puede ser notable, si el distrado sigue los siguientes consejos.

1. Admitir que lo es. Que tiende, por carcter o por costumbre, a ensimismarse, a estar ausente. Por tanto:

2. Furcese a interesarse por los asuntos de los dems. Esfurcese en seguir las conversaciones a las que asista.

3. Haga un balance, cada noche, de las cosas de las que se ha enterado durante ese da.

4. Y, aunque le parezca extrao, lea. Pensar en cosas que no son Ud. mismo.

Hemos terminado con la serie de dilogos, los que nos han parecido ms significativos.

Pero no hemos concluido todava. Si Ud. quiere, puede seguir acompandonos en nuestro discurrir por los campos de la conversacin y del dilogo.

Pensamos que lo que sigue le va a interesar.

Una propiedad singular del dilogo.

Segn la definicin de dilogo, que hemos seguido, el dilogo exige un inters comn. Si no existe ese inters, no existe el dilogo.

Esto es importante. Pero aun hay algo ms importante en nuestro tema.

En muchas circunstancias vitales, entre las que se encuentran: el matrimonio, la paternidad y la maternidad, la filiacin y la fraternidad, como las de mayor relevancia, con las correspondientes relaciones mutuas entre la pareja, y la de cada uno de ellos con sus hijos y sus hijas, las de stos con aquellos, y la de estos entre s, la existencia de temas comunes es algo obligatorio. Pues en el supuesto contrario- -que no existan estos temas- cada persona tirar por su lado, por decir en expresin castiza, y no habr familia, o, lo que es lo mismo, paternidad, maternidad, filiacin ni hermandad. Habr pensin, con una convivencia ms o menos tolerada y tolerable. Slo eso.

Pues bien, el dilogo tienen la capacidad, no slo de expresar los temas comunes, sino, tambin, la de crearlos.

Quien se esfuerza por hablar e interesarse por las preocupaciones, alegras y penas de los que le rodean, acaba por hacer todo esto de corazn, sin que requiera ya ninguna reflexin previa, como pura manifestacin del inters y del cario

Por tanto, es una obligacin moral, con frecuencia grave, de cada uno de los individuos de estas comunidades, el interesarse por las preocupaciones o aficiones de los dems individuos del grupo. Esta preocupacin hace que, en breve tiempo, lo que era ajeno aparezca como propio. Ha surgido, en todo su esplendor, el inters comn, antes ausente.

Como antes dijimos, del inters se pasa al amor, al cario mutuo, casi podramos decir que al cario colectivo que, en trminos correctos y acadmicos, se llama amor familiar.

Desarrollaremos algunos ejemplos, ahora muy breves.

* * *

-Pap, he visto un coche estupendo.

-Si?

-Con cinco marchas, y era turbo.

-Si?

-Adems, automtico.

-Si?

-Con dos clases de antiniebla.

-Si?

-Se corre el techo

-Anda. Vete a estudiar, que falta te hace.

* *

Mal! Muy mal!.

* * *

-Estoy preocupada.

-Si?

-No reacciona al tratamiento.

-Si?

-La medicacin es la correcta. No hay otra.

-Si?

-No puedo aumentar la dosis.

-Si?

-Me tendr que quedar a estudiar esta noche.

-Ni hablar. Esta noche es nuestra noche.

* * *

Mal! Muy mal!

* * *

-Me he quedado muy preocupado.

-Si?

-No hay forma de llegar a un resultado.

-Si?

-Falta seccin para los pilares.

-Si?

-Pasado maana tienen que estar los datos.

-Si?

-Tendr que trabajar esta noche.

-No. Esta noche ni hablar. Cenamos con lo Prez.

* * *

Mal! Muy mal!.

* * *

No hace falta mucha imaginacin para responder a cada uno de estos ejemplos con un dilogo posible y correcto. Se basarn en el inters por los coches del hijo pequeo, por el paciente de la mujer o por el puente del marido.

Si se hace bien, y no mal, como lo hacan nuestros amigos, el padre se aficionar algo a los coches, aunque siga conduciendo tan mal como hasta ahora. La madre tendr los conocimientos mnimos de ingeniera, casi nulos, que le capacitarn para preocuparse porque a su marido no le salen los clculos. Y el padre, que seguir tan ignorante de la medicina como antes, sin embargo, conocer los intrngulis de un hospital con una intensidad tal que le permita sentir como preocupacin propia el desasosiego de su mujer por no acertar con la mediacin de su paciente.

* * *

Como otras veces hemos tenido ocasin de consignar, le recordamos que nunca es tarde para empezar este buen hacer.

* * *

Tambin le rogamos no eche en olvido que los resultados, que al principio parece que se hacen de rogar, vendrn pronto y en abundancia.

* * *

Y tambin que, aun despus de muchos aos de aislamiento, es posible empezar a reparar el dao causado, tanto si es grande como si es pequeo. Seguramente, ser ms fcil en el segundo caso. Pero siempre se obtendrn inmejorables resultados si se acta con paciencia, recordando que no se gan Zamora en una hora.* * *

Aunque una de las Zamoras, o las dos, estn resentidas. En este ltimo caso, una de ellas debe comenzar... y continuar hasta provocar la respuesta de la otra.

Piense siempre que Ud. debe ser el primero -o la primera- en iniciar el cambio.

Hganos caso. Los resultados llegarn.

* * *

Breve teora de la prudencia.

As como terminamos nuestra cartilla del buen conversador con un pequeo estudio sobre la teora de la tertulia, pondremos colofn a ste del dilogo con un pequeo discurso sobre la virtud de la prudencia.

Y no sin razn, pues la virtud de la prudencia tiene mucho que ver con las actitudes que deben dirigir la buena conversacin y el buen dilogo.

Recordemos que la definicin dada por el Diccionario de la Real Academia para la virtud de la prudencia es: buen juicio, sensatez.

Evidentemente, de los buenos juicios proceden los buenos dilogos, las buenas conversaciones, y las buenas discusiones.

Pero esto no basta. Se impone investigar algo ms.

Empecemos diciendo que la verdad es una. Si se ha alcanzado la verdad en su totalidad sobre un fenmeno, sobre un suceso, todo lo dems es mentira, a no ser que sea una formulacin parcial de la anterior formulacin.

Adems, es completamente cierto que de muchos sucesos, de muchos fenmenos, no puede alcanzarse la verdad total, sino slo un parte de esta verdad, un aspecto. Aparece entonces la opinin.

Aqu es donde aparece accin de la virtud de la prudencia, del buen juicio, de la sensatez, para saber distinguir lo que es absoluto de lo que es parcial, lo que es verdadero de lo que es opinable, lo que no admite vuelta de hoja, de lo que s que lo admite.

Aquel que no tenga esta diferenciacin en su conciencia, de forma muy viva, le ser muy difcil ceder, escuchar, considerar una opinin que no coincida con la suya como algo que merece respeto, que quiz est tambin acertada, que puede ser mejor que lo que el opina, una nueva manera de ver las cosas que puede merecer su aprobacin, y abandonar la primitiva idea propia. En fin, le ser muy difcil dialogar, y aun ms discutir, tomando siempre esta palabra en su acepcin correcta ya vista.

En cambio, se comprende que ser muy fcil conversar y dialogar a todo aquel que conozca y reconozca las posibilidades y limitaciones de sus modos de pensar, porque es consciente de que no agotan la realidad, y de que, por eso, son interesantes las opiniones de los dems. Interesantes, porque, al conocerlas, amplan el campo en el que se ha de elegir una opinin con buen juicio, sensatez.

Aqu podramos terminar el tema, levemente esbozado. No lo dejaremos as. Nos vemos impelidos a seguir adelante, aplicando lo dicho a algunas situaciones vitales para las que tiene un gran valor, entre las cuales se encuentran las que se refieren al gobierno, ya sea de la Nacin, de la poltica, de la empresa, o de la familia.

Las acciones y las decisiones que se producen en todos estos grupos humanos -con las excepciones que puedan surgir- son siempre prudenciales, esto es, no versan sobre la verdad, sino sobre lo ms conveniente. En definitiva, sobre la prudencia, que descansa en una base de verdad, naturalmente. Por esta razn, por ejemplo, es posible que un partido poltico ceda su decisin sobre lo que es mejor para resolver un asunto en favor de la opinin de otro. Las dos decisiones son prudentes y, al que cede, le parece prudente ceder.

De la misma manera ha de ocurrir en la empresa y en la familia.

Se puede ceder por distintas razones plausibles en una cesin prudente, lo que se opone en absoluto a ceder por una cesin imprudente. Lo primero es de alabar, y lo segundo de vituperar.

Un paso ms nos introduce en el campo de la autoridad

En este mismo ambiente es donde se pueden acatar las decisiones tomadas por quienes detentan el gobierno, aunque el ciudadano de a pie, ya sea con referencia a la Nacin o a la familia, que ha de seguirlas, no est de acuerdo. Obedece, por decirlo as, a una prudencia que no es su prudencia y, por tanto, no tiene que renunciar a su punto de vista, aunque haga lo que est mandado. Como es lgico, siempre que aquello que est mandado no contenga, de suyo, maldad o imprudencia absoluta.

Ahora estamos en condiciones de afirmar, respecto a las pequeas consideraciones que hemos expuesto, quiz no sean tan pequeas, puesto que hacen posible la convivencia pacfica, o, al menos, ponen los cimientos para que esto sea as en la sociedad total y en sus grupos y subgrupos.

Por si alguien pudiera pensar que estamos afirmando un cierto relativismo encubierto, nos apresuramos a declarar que no. Hemos expuesto que existe la verdad absoluta, que muchas veces es alcanzable, y otras no y que la verdad absoluta hace que cualquier opinin diferente de ella sea mentira o error.

Y, a la vez, tambin hemos establecido que no hay verdad relativa. Hay, eso s, expresin no completa de la verdad, exposicin de la verdad menos precisa, que no es mentira ni error, pero cuya formulacin no agota la descripcin del fenmeno o la totalidad del suceso histrico.

Expresado de otra manera. Afirmamos que hay verdad, mentira, y opinin, segn el grado de conocimiento que se tenga de la realidad de lo que se juzga. Negamos, por tanto, que slo haya verdad y mentira, o que slo haya opinin, oponindonos as al maximalismo o absolutismo intransigente, y al relativismo.

Por tanto, manifestamos que cualquier ciudadano puede y debe opinar. Y afirmamos que, a la vez, puede y debe ajustar su conducta a una opinin que no es la suya, por diversas razones, sin ningn problema de conciencia.

Como teora, todo esto es fcil. En la prctica, difcil. Y, a veces, imposible de llegar a materializarse en una realidad tangible. Por ello, la cultura occidental ha establecido un juego que se llama votacin, dejar la decisin a la opinin poseda por el mayor nmero de individuos que tienen derecho legal a opinar. Se liquida el dilogo, una comprobado que no conducir a nada, para alcanzar una solucin que debemos calificar como vlida, pero, a la vez, tambin asegurar que es ficticia.

Es vlida, puesto que se llega a ella sobre el supuesto prctico de que la discusin y el dilogo no van a aportar ninguna solucin, que, a la vez, es necesaria para poder seguir adelante con la vida de la Nacin, o la de otra sociedad menor cualquiera. Y, en este caso, la solucin prudente es la que zanja la indeterminacin. En realidad, se desechan todos los juegos de azar que podran seguirse para llegar al resultado final, y se opta por el procedimiento ms prudente, admitir la opcin que ms voluntades ana.

Sabemos que a este juego se le suele llamar democracia. Pero no ha de olvidarse que es slo un juego que se sustenta en la necesidad de salir de una situacin imposible de mantenerse por ms tiempo en la duda, pero que no garantiza ni la verdad ni la bondad de la decisin adoptada. En un ejemplo que, como todos los que aqu hemos ofrecidos, es, tambin, esperpntico, afirmamos que, aunque todo un Parlamento decidiera, por unanimidad absoluta, despenalizar el robo menor de 500.000 pts., debido a la necesidad perentoria de agilizar la Justicia, el robo seguira siendo un mal para la sociedad y para el individuo.

Una decisin por mayora puede ser vlida y prudente en el campo de la prctica, pero no en el cientfico, en el de la bsqueda de la verdad. Confundir estos dos campos es un gran error, no fcil de soslayar algunas veces. Y es cierto que, en algunos casos, la prudencia llevar al ciudadano, de a pie o no de a pie, a oponerse a la solucin democrtica cuando es indudable el dictamen cientfico del fenmeno o de la situacin, ya se refiera a la Nacin, a la empresa, o a la familia.

Ahora s, terminamos.

Colofn.

Detrs de estas ideas sencillas, de estos ejemplos ms o menos exagerados, de estos dilogos

inspirados en la realidad y reelaborados con amor, de estos consejos que se han querido escribir siempre dentro del ms esquisto respeto por la persona, y que pueden ser ms o menos acertados, pensamos que se esconden pensamientos importantes que favorecen la convivencia, la convivencia pacfica, se entiende, de unos con otros.

Al favorecer la convivencia, facilitarn y harn crecer el trato y el conocimiento mutuo. En resumidas cuentas, el amor que deben prestarse entre s -diferente en cada una de sus manifestaciones- los ciudadanos, los convecinos, los que viven en el mismo bloque de viviendas, los que tienen un puesto de trabajo en el mismo lugar, los familiares, los padres, y los hijos, los que utilizan un vehculo de transporte propio, los que emplean un transporte pblico, o los que participan, con asiduidad, en la cultura del autobs urbano, donde se aprende, y se echa de menos muchas veces, precisamente la urbanidad.

Si todo le ha divertido, algo le ha hecho pensar, e incluso le ha motivado, en alguna medida, para ver con mejores ojos a quienes conviven con Ud.,

el autor se sentir satisfecho y bien pagado por los esfuerzos que ha hecho para sacar adelante esta pequea publicacin.

Debo manifestar tambin, para ser veraz, que yo tambin me he divertido al escribirlo, y tambin he sacado propsitos de mejora en relacin con todos aquellos que me rodean.