QUE ES UNA ESTRATEGIA Y COMO SE ELABORAIntroducción:

El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito aproximadamente en el año 500 a.C.

La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”

Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las organizaciones.

Definición:

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:

¿Qué es nuestro negocio?

¿Qué debería ser?

Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

Igor Ansoff específica a la estrategia como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.

Enfoques de la Estrategia

Estrategia general

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. En este trabajo, la relacionaremos con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

Hace referencia al propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico promedio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, normalmente influida por rápidos y continuos cambios.

En el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La Estrategia general es la encargada de concebir la dirección global de la organización. Su papel se inicia desde la Misión propia de la organización y desde los valores en los que dicha misión se va a soportar con todo ello se establece las políticas generales de la organización.

Esas políticas generales pueden ser:

Tecnología a incorporar

Atención al cliente

Sobre producción

La estrategia determina y revela el propósito organizativo en términos de objetivos de largo plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos.

Selecciona los negocios y actividades en los que participa o debe participar la Organización. Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios y actividades, respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio en el que actúa, y a los puntos fuertes y débiles de la Organización. Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativos de negocios y funcionales. Constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. Define las contribuciones económicas y no económicas. Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la Institución. Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

Estrategia empresarial

Actualmente, el entorno cambia muy rápido, las nuevas tecnologías cada vez influyen más en la gestión de las empresas, el talento es escaso y a la vez más necesario, la globalización cada vez es un fenómeno más importante…

Por ello, todas las Instituciones necesitan tener claro cuál es la razón de ser de su existencia en el mercado y a dónde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos. Y además, el equipo debe tenerlo igualmente claro por lo que la comunicación interna es definitiva.

La Estrategia en las empresas, es el complemento de la Estrategia General. Se desarrolla en el ámbito de las operaciones. Intervienen de forma altamente relevante los factores logísticos y tácticos

Es la que determina la forma y secuencia de las operaciones más adecuadas y necesarias para el cumplimiento de los objetivos en cada área de actividad de la organización.

Corresponde su aplicación al líder, director o responsable del área en cuestión. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. Así, pues, debiera tener al menos cinco atributos para ser una estrategia:

Que se pueda medir.

Que se pueda controlar.

Que consuma recursos.

Que tenga un objetivo claro.

Que se le pueda asignar un responsable.

Pirámide de la creación de la estrategia

La creación de una estrategia no es solo una tarea para los ejecutivos, las decisiones acerca de que enfoques de negocios se deben adoptar y que nuevas medidas se deben iniciar involucran a los ejecutivos en la oficina corporativa, a los jefes de las unidades de negocios y de las divisiones de productos, a los jefes de las diferentes aéreas funcionales dentro de un negocio o división, a los administradores y supervisores. En las empresas diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizacionales diferentes.

Compañía diversificada

Compañía de un solo negocio

Estrategia corporativa

Es el plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. Se extiende a nivel de toda compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios en diferentes industrias y de enfoques que se emplean para manejar el grupo de negocios de la compañía.

Implica cuatro clases de iniciativas:

1. Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación.

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado.

3. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva.

4. Establecer prioridades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas.

Estrategia de negocios

Plan de acción que pone en marcha la administración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoques y medidas creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica.

El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin, la estrategia se interesa en:

1. Desarrollar una respuesta a cambios que ocurren en la industria, la economía general, áreas reguladoras y otras.

2. Crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable.

3. Crear competencias y habilidades valiosas.

4. Unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales.

5. Abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía.

Estrategia funcional

Se refiere al plan de acción administrativo para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave particular dentro de un negocio. Es necesaria para cada actividad de negocios y para cada unidad organizacional pertinente desde el punto de vista competitivo.

Añaden detalles pertinentes a su plan de acción general al determinar las tareas enfoques y prácticas que deben llevarse a cabo en la administración de un departamento funcional o de un proceso. Su papel principal es respaldar la estrategia de negocios y enfoque competitivo de compañía. Proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos.

Estrategia de operación

Conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos más limitados para la administración de las unidades de operación clave y para manejar las tareas de operación cotidiana que tiene un significado estratégico. Le añaden mayores detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan de negocios general. La responsabilidad principal de estas se delega en los administradores de primera línea, que están sujetos a la revisión y aprobación de administradores de mayor rango.

Componentes de la Estrategia

Existen cuatro elementos fundamentales en la estrategia que en conjunto forman un todo.

1) Visión: Se refiere a la visión que tiene el líder de la empresa a largo plazo de la misma. Así como de los negocios en los que buscará incursionar, cuales dejara de lado, cuales conservara, etc.

2) Posicionamiento: Se deberá determinar el posicionamiento necesario para la compañía y también el de sus productos en el consumidor, lo cual se lograra gracias a los “impulsores de posicionamiento,” únicos de la compañía. Estos impulsores no deben de ser modificados ya que significa un reposicionamiento total y muy elaborado con un análisis previo.

3) Plan: Después de haber llevado acabo los dos primeros factores, se puede pensar en determinación y aterrizar las metas, las cuales requerirán un plan estratégico.

4) Patrón Integrado de Comportamiento: Finalmente se dará la integración total de dichos factores formando la estrategia, la cual deberá de ser conocimiento de todos los integrantes de la compañía poniéndola en práctica.

Como elaborar una estrategia

La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, y se pueden desarrollar en guías dedicadas para la acción, se asignan recursos de la manera más eficiente, y se plasman en documentos (planes).

La planificación estratégica da claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a conseguir.

La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? ¿Qué problemas estamos tratando? ¿Qué influencia queremos causar? ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder? ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente: ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? ¿Quién hace el qué y cuándo? (ver la herramienta sobre Planificación de acción).

La estrategia indica cómo vamos a llegar a cumplir los objetivos, es el camino que debemos seguir.

Para poder identificar esta estrategia es necesario establecer:

Objetivos corporativos Misiones y metas que se haya definido la empresa Diagnóstico de la situación

La estrategia se convierte en programas de acción para cada uno de los componentes incluyendo planes, presupuestos, controles, etc.

Cinco “P” para estrategia

Otra forma de clasificar a las estrategias, es la que señalan Mintzberg y Quinn (1988), en sus 5 “P” (por su origen inglés) para las estrategias:

1.- Plan (Plan): Curso de acción consciente mente determinado. Guía o conjunto de guías para enfrentar una situación, elaboradas con antelación a las acciones a las cuales serán aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propósito determinado.

2.- Ploy (Estratagema o maniobra): Forma específica propuesta para superar a un oponente o competidor.

3.- Pattern (Patrón): Regularidades del comportamiento que ocurren a la práctica sin estar preconcebidas.

4.- Position (Posición): Forma de ubicar a la organización en el entorno. Representa una condición mediadora o calce (match) entre la organización y su entorno.

5.- Perspective (Perspectiva): Forma particular inherente a la organización, de percibir el mundo. La estrategia es a la organización lo que la personalidad al individuo.

¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Un plan tiene como componentes: la intención de capitalizar una oportunidad, identificación de la oportunidad, los recursos con que cuento para capitalizarla, las acciones que se requieren para capitalizarla y el más importante de todos EL TIEMPO NECESARIO PARA CAPITALIZAR LA OPORTUNIDAD.

Entonces si explicamos coloquialmente el concepto anterior, la estrategia termina siendo: el modelo descriptivo del planteamiento, que permite capitalizar una oportunidad en un plazo determinado (corto, mediano y largo plazo). Y los pasos para desarrollarlas serán:

1. Tomar la determinación cambiar la forma de hacer las cosas.

2. Identificar una oportunidad.

3. Concentrar el mayor número de datos de los factores que afectan la oportunidad hoy y hacer un análisis puntual de la situación. Esta información se debe aterrizar en una presentación que se haga, ya sea a: los empleados clave de la organización y/o al consejo de la organización; para que validen los conceptos.

4. Plantear el impacto de la capitalización de esa oportunidad, determinar cuál sería el objetivo final en caso de que se lograran los planes y plantearlo desde los factores que se enumeraron en el análisis inicial (punto 3). De la misma forma hacer una presentación a empleados y consejo.

5. La resultante es una lista de factores críticos para el éxito planteados desde el presente (punto 3) y hacia el futuro (punto 4). Cada uno de esos factores, se debe conectar con una hipótesis de cómo lograrlo.

6. A esa resultante de las hipótesis que conectan los factores críticos entre presente y futuro, le llamaremos: planteamiento estratégico, solo faltaría conectarle una visión al proyecto para que sea una estrategia completa. Todo esto contextualizado en un plan de trabajo cuyo marco de tiempo contenga impactos a: corto, mediano y largo plazo.

Si se plantean dichos pasos en éste orden lograremos tener una estrategia. Aunque como siempre la práctica hace al maestro…

LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

Contenido

• El Concepto de Estrategia • La Estrategia como Plan • La Estrategia como Patrón • La Estrategia como Posición • La Estrategia como Perspectiva • Interrelación de las P's • La Necesidad de Eclecticismo en la Definición

El Concepto de Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presen- tan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.

La Estrategia como Plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción .conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar una bar- da, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo:

• En la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra. ...dirigir las campañas individuales y, a partir de ello, decidir acerca de los compromisos individua- les"

• En la teoría del juego: La estrategia es "un plan completo", que especifica las elecciones (que el jugador) hará en cada situación posible"

• En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral. ...diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados"

Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas, Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor.

El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su plan para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.

De hecho, existe cada vez más literatura en el campo de la administración estratégica, así como sobre el proceso general de negociación, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos.

Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capítulo a "Las señales del mercado', en él incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporación, y otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de acción para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones.

La Estrategia como Patrón

Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.

Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera.

Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada más nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello"

Este comentario es inconsistente sólo si nos restringimos a una definición de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business Week sobre una operación de riesgo colectivo entre la General Motors y la Toyota:

La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va.

El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó como estrategia.

El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporación o gobierno, y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia firma, implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa.

Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la

impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, .las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos.

Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que haber sido aceptados por, todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras.

De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.

Diversos Tipos de Estrategias: Desde las deliberadas hasta las emergentes:

• La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.

• La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.

• La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.

• La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.

• El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del pro- ceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc., dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.

• La estrategia Desarticulada: Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.

• La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.

• La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.

*Adaptación de Mintzberg y Walters (1985:270)

¿Estrategias en torno a qué?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones no contesta una de las preguntas fundamentales ¿Estrategias en torno a qué? Muchos autores Intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados asimismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para productos pintados de negro sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo término de "estrategia". ¿Sería válida su aplicación?

Al provenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas importantes y "tácticas”, a los detalles con mayor formalidad, "la táctica" enseña el empleo de las fuerzas armadas en batalla; la estrategia la utilización del compromiso con propósitos bélicos". Los clavos en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El núcleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratégicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdió la herradura; por falta de una herradura se perdió el caballo". Así sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta de cuidado con un clavo de la herradura". Curiosamente una de las razones por las que Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro.

Rumelt (1979) hace notar que "las estrategias de una persona son las tácticas de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado Asimismo depende de cuando se esté sentado; lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Lo central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar que algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros.

Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas. Existe, por tanto, una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos "estratégicos”, esto es, como más o menos "importantes" según el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después. Por ende, la respuesta a la pregunta ¿Estrategia en relación a qué? es: potencialmente en relación a cualquier cosa. En relación productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación al control y al color.

Sin embargo, es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.

La Estrategia como Posición

La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un me- dio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un "nicho"; en términos económicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "único"; en términos de administración formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.

Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.

En términos militares o de la teoría de juegos la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos personas" mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición no obstante permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir muchos jugadores). En otras palabras una posición puede definirse en función de un solo contrincante (como en la milicia donde una posición literalmente significa el lugar de batalla) o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados, de un producto o respecto a un medio ambiente determinado.

Por igual la estrategia como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole. ¿Y que podría significar la palabra "medio" si no una posición que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant 1860,..La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo", a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980, "La estrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas", a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva.

De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso lógico al introducir la noción de estrategia "colectiva”, o sea, la estrategia que busca promover la cooperación entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales". De

hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias políticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia.

La Estrategia como Perspectiva

Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett- Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza".

En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) Philip Selznick, quien escribió en relación a "el carácter" de una organización, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los antropólogos hacen referencia a la "cultura " de una sociedad y los sociólogos a su "ideología ", los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia " de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como "la teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora "; y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung", en términos literales "Visión del mundo", lo que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo.

Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.

Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad), y al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, a través de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cómo leer y desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización luego de ser compartidas, y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consistentes.

Interrelación de las P's

Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe a las estrategias como sueños en busca de la realidad), otros las describen como las que dan origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.

La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva. Es pro- bable que surja a través de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarán su "carácter" así como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad innata y su disposición natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, cómo también las posiciones.

Para testificarlo está la discusión de Perrow (1970:161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían.

En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones pueden modificarse, las perspectivas por su parte son inmutables. En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización, a grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al sub- consciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan, es decir, se encuentra más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones.

Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posición dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra con precisión lo anterior. ¿Este producto el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad constituyo un cambio estratégico para la cadena de comidas rápidas McDonald's? el planteamiento; de esta pregunta que hace temblar la tierra (o al menos los estómagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de postgrado en ad- ministración. La respuesta de una mayoría casi todos simpatizantes de las comidas rápidas fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando así el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que ese argumento no tenía sentido; nada había cambiado, sólo algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes por supuesto, tenían razón, y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas.

Sencillamente todo depende de cómo se defina la estrategia. La posición cambió; la perspectiva continuó siendo la misma. Es evidente, y esta es la clave, que la posición podía modificarse con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compañía Egg McMuffin es toda McDonald's, no sólo en cuanto a producto y paquete, sino también en cuanto a producción y

propagación. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posición en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato a l'Orange sobre pedido)'con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habría nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El síndrome Egg McMuffin".

La Necesidad de Eclecticismo en la Definición

Aunque entre las diferente definiciones existen varias relaciones, ni una sola relación como tampoco ninguna definición en particular predomina sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.

Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones, y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para así saber lo que en realidad pretende.

La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contra-movimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. ¿Cómo reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas de plan?

Como patrón, la estrategia se centra en la acción, y nos recuerda que es un concepto vacío si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde pro- viene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente.

La estrategia nos incita, como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir como organismos en nichos, que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis.

Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación a las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un grupo de

personas bajo una misma etiqueta -ya sea la General Motors o el Luigi's Body Shop- de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.

La estrategia, en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce también a algunos de los conceptos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivas.

Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del término estrategia. Mediante el uso y la explicación de distintas definiciones estaremos en condiciones de disminuir la confusión y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias

Cómo desarrollar adecuadamente las estrategiasLas estrategias que actualmente se emplean en las empresas tienen su origen en el área militar, antiguamente los griegos las utilizaban para identificar la mejor manera de actuar para ganar la guerra. En tiempos aún más remotos los hombres de las cavernas desarrollaban sus propias estrategias para alimentarse, para una sola persona era imposible cazar un mamut y ante la necesidad de obtener comida diseñaban estrategias para cazar en grupo, determinaban los roles que cada persona tendría y construían sus armas para obtener los alimentos que necesitaban.

Las estrategias son diseñadas para alcanzar objetivos que se encuentran lejos de la capacidad de una organización o inclusive una persona, explicó Germán Rojas, Consultor de Negocios de la empresa The Paradigma Commitment.

El desarrollo de las estrategias implica varios elementos y se lleva a cabo en varias etapas, que son las siguientes:

1. Declarar el objetivo: al declarar un objetivo se define lo que una empresa quiere producir para atender una preocupación, cubrir una necesidad, o dar respuesta a los deseos de un cliente.

2. Preparar lo necesario para lograr el objetivo: en esta etapa las empresas evalúan las capacidades, realizan un análisis interno y externo a través del estudio del entorno de la organización, se establecen las iniciativas que se tomarán a través de una planeación y los caminos a seguir para lograr el objetivo.

3. Emprender acciones: la siguiente fase consiste en emprender las acciones anteriormente planeadas para obtener los resultados esperados.

4. Evaluación de los resultados de las estrategias: evaluar los resultados implica revisar si se hizo lo acordado, si se obtuvieron logros o no, cuáles fueron las razones para alcanzar los objetivos o por qué no se pudieron cumplir, es decir, lo que se logró producir, el resultado es fundamental para mejorar la estrategia y perfeccionarla, o modificarla en caso de ser necesario.

ACTIVIDAD PERMANENTE

El diseño y desarrollo de estrategias es una actividad permanente en las organizaciones, es como una conversación constante que se aplica en el trabajo todos los días.

“No es un documento, no es una cosa que tengan en un cuadro de la misión de la estrategia, no es una presentación de PowerPoint, no son las palabras del director general de la compañía que salen en el periódico diciendo que la estrategia es tal”, comentó Germán Rojas.

En el proceso de elaboración de las estrategias deben participar todos los integrantes de una organización de alguna manera, es una actividad continua que se alimenta de las experiencias que todo el capital humano de una empresa recaba en su labor cotidiana, de los resultados que se obtienen, de las capacidades que se van desarrollando, de los cambios en el entorno, de la economía, la competencia y los clientes.

“Es un ejercicio permanente que hace que la organización se vaya adaptando a la forma más adecuada de poder lograr sus objetivos”, añadió el consultor de negocios.

Hay muchos tipos de estrategias, tantas como empresas existan, depende de las condiciones y los objetivos que las organizaciones quieren alcanzar, por ejemplo, una empresa telefónica puede desarrollar múltiples estrategias, puede buscar alianzas, reducir costos, ser comprada por otra compañía.

El éxito de la estrategia depende de la capacidad de ejecución de la empresa, puede contar con una estrategia excelente, detallada y enfocada, pero no producirá resultados si la empresa no es capaz de ejecutarla para alcanzar sus objetivos. Se pueden señalar dos grandes formas de pensar en la estrategia:

Predecir el futuro: una manera es tratar de predecir el futuro mediante el análisis de las tendencias que se podrán presentar, proyecta estadísticas, hace pronósticos, busca predecir el comportamiento del mercado, de los competidores y de la industria. De esta forma se identifica hacia dónde se moverá la organización dentro de ese escenario futuro del mercado.

Construir el futuro: otro tipo de estrategia se enfoca en construir el futuro, en generar nuevas ofertas, crear negocios, abrir nuevos espacios de posibilidades, de oportunidades, son las estrategias que van marcando el desarrollo de industrias.

A nivel general en los negocios existen otro tipo de estrategias que son comunes a todas las organizaciones, que son las estrategias operativas como reducir costos, incrementar la satisfacción de los clientes, desarrollar nuevos productos, mejorar la distribución, entre muchas otras.

LIGADA A LA IDENTIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

La estrategia está ligada a la identidad de una compañía, cómo quiere ser vista la empresa en el mercado, por ejemplo, puede ser una empresa que se distinga por la calidad que ofrece, la más innovadora, la de más bajo costo, la más confiable, la más elitista. Decidir cuál es la percepción que se quiere lograr ayudará a definir la estrategia a implementar.

La falta de estrategia en las empresas dejará a las organizaciones a expensas de lo que pudiera ocurrir en el mercado y su entorno; hay compañías que tienen diseñadas sus estrategias en documentos que son estratégicos pero el resto de la empresa las desconoce, lo que equivale a no tener estrategias.

En otros casos hay organizaciones que no tienen ninguna estrategia, no cuentan con una dirección; en ambas situaciones las empresas no tienen futuro porque a falta de estrategia no hay liderazgo, no existen directrices que guíen a los integrantes de la compañía para que sepan qué hacer y qué no hacer para que la organización sobreviva y se mantenga en una línea.

A falta de estrategia también hay efectos que se generan al interior de la compañía, se crearán conflictos porque cada persona o área tendrá su propio entendimiento acerca de cómo crecer y cada quien hará las cosas como mejor le parezca. Haya varios elementos que se deben considerar para definir la estrategia de una organización: 1. Comprender quiénes somos: lo primero es comprender quién es la empresa, qué ofertas tiene, qué opinan los clientes de la compañía, reconocer las capacidades con que se cuenta, qué recursos hay, qué se hace bien y qué se hace mal, detectar las oportunidades de mejora y evaluar en general a la organización.

2. Evaluación del entorno y análisis externo para determinar hacia dónde se moverá la empresa: es importante conocer qué pasa con el mercado, qué hace la competencia, qué ocurre con los proveedores, identificar los productos sustitutos, saber qué ocurre con los cambios tecnológicos, con las reglamentaciones, la política, el país y el ambiente económico.

3. Elaborar un plan: cuando ya se tiene una idea de hacia dónde se moverá una organización es necesario elaborar un plan que detalle la estrategia a seguir, las capacidades que es necesario desarrollar, qué recursos se requieren, los cambios que se deben producir, los clientes a los que se llegará, las promesas que se harán a los inversionistas, a los empleados y a los proveedores.

4. Ejecución de la estrategia: el siguiente elemento es ejecutar la estrategia, este es un tema complicado porque requiere generar muchos cambios, modificar la estructura de trabajo, los roles, las capacidades, se

necesita entrenamiento, cambiar paradigmas, enfrentar desafíos nuevos y hacer las cosas de manera diferente a como se hacían.

QUIÉNES PARTICIPAN

“En todo el ejercicio estratégico tienen que participar todas las personas de la organización, en diferentes formas y en cada una de las partes”, destacó Germán Rojas.

Evaluar las capacidades de una organización implica evaluar a las personas que laboran en la empresa, desde el vigilante hasta el jefe de producción, todos aportan sus capacidades y desarrollan una labor en la compañía.

De igual forma todo el capital humano de una organización puede aportar información para conocer lo que sucede en el entorno, desde la telefonista que recibe la queja de un cliente, hasta el vendedor que se acaba de enterar que hay un nuevo competidor en el mercado.

“Todas las personas que participan están en contacto con el exterior, obviamente que pueden ser oportunidades, pueden ser amenazas para el negocio y pueden traer elementos de valor para entender dónde hay oportunidades”, explicó el consultor de negocios.

La dirección de la empresa tiene roles muy específicos como el análisis de oportunidades y amenazas, pero no pueden hacerlo ellos solos, necesitan de toda la organización para obtener información, hablar con los subordinados, clientes y proveedores, de esta forma pueden definir objetivos en donde también pueden participar los inversionistas y las personas que harán las promesas sobre los resultados de la estrategia.

En la fase de ejecución todas las personas de la organización participan, la implementación de la estrategia depende de todos, de las experiencias que vivan, la retroalimentación que se debe dar y contar con esquemas que la faciliten en beneficio de la compañía.

Al igual que en otros procesos, se deben medir los resultados de las estrategias, lo más recomendable es hacer esta evaluación en los ciclos más cortos posibles de acuerdo al tipo de actividad y de la industria, de esta forma será más sencillo detectar las fallas y corregirlas, saber si la estrategia está dando resultados, si es necesario hacer ajustes, cancelarla o reforzarla.

RECOMENDACIONES PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA

German Rojas recomienda tomar en cuenta las siguientes sugerencias que serán útiles para el diseño y desarrollo de la estrategia:

Analizar las capacidades y las insuficiencias internas a través de un análisis auto crítico muy honesto: es importante tener mucho sentido común para elaborar la estrategia, partir de un entendimiento muy honesto de las posibilidades y capacidades que cada organización tiene, que debe surgir de una auto crítica para determinar lo que se hace bien y lo que se hace mal, es un elemento clave que muchas veces se pierde.

“Ahí pueden haber múltiples factores que se pueden hacer difíciles de manejar, como por ejemplo una empresa mediana o grande que está dividida por áreas y las áreas entre sí no tienen mucha colaboración, o no tienen mucha comunicación, incluso se ven como rivales”, destacó el consultor.

Escuchar bien a los clientes. Definir estrategias reales, ambiciosas pero posibles de lograr. Pasos definidos y alcanzables establecidos en la estrategia. Evaluación detallada y muy objetiva de la estrategia que incluya diversos indicadores de aspectos

tangibles e intangibles. Cómo desarrollar adecuadamente las estrategias.