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Q u e**' h a ce a u I i'd e r? por Daniel Goleman

Octubre 2004 Reimpresin R0401H-E

Daniel Coleman fue el primero en presentar el trmino "inteligencia emocio-nal" a un piiblico amplio en su libro homnimo de 1995. Tambin fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artIculo publicado en HBR en 1998, que reproducimos a continuacin. En una investigacin realizada entre casi 200 grandes empresas globales, Coleman descubri que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determin a-cin y vision) son necesarias para el xito, son insuficientes. Los Ilderes verda-deramente efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulacin, la motivacin, Ia empatIa y las habilidades sociales.

Estas cualidades pueden sonar "blandas" y poco profesionales, pero Coleman estableciO relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empre-sariales cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los iIltimos seis aos, el artIculo de Coleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega una descripcin de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una discusin detallada sobre cmo reconocerla en lideres potenciales, cmo y por qu se relaciona con el desempeo y de qu forma se puede aprender.

dQue por Daniel Goleman

hace a un Irder?. T ODA LA GENT E de negocios c o-noce la historia de algn ejec u-tivo altamente inteligente y pre-

parado que asumi una posicin d e liderazgo y fracas. Y tambin conoce caso de alguien con slidos, aunque no extraordinarios, conocimientos intelec-tuales y tcnicos que asumiO un puesto similar y lleg muy alto.

Ancdotas de este tipo sostienen 1 a creencia generalizada de que identificn a individuos que tienen "lo que ha y que tener" para ser lIderes es ms u n arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos personales de ilderes sobresa-lientes varlan: algunos son moderados y anailticos, otros vociferan sus procla-mas desde la dma de la montana. Igual-mente importante, cada situaciOn r e-quiere diferentes tipos de lideres. L a

mayorIa de las fusiones necesita un ne-gociador sensible al mando, mientra s que muchos procesos de cambio reqr-ren una autoridad ms enrgica.

No obstante, he descubierto que los lideres ms efectivos se parecen e

n

algo fundamental: todos tienen un alto grado de lo que se c onoce c omo inte-ligencia emocional. No es que el coefi-diente intelectual y las destrezas tcni-cas scan irrelevantes. Son importantes, pero como "aptitudes de umbral"; e s decir, son los requisitos bsicos par a puestos ejecutivos. Pero mi investig a-cin, junto con otros estudios recie n-tes, muestra claramente que la intel i-gencia emocional es Ia condicin sine qua non del liderazgo. Sin ella, una per-sona puede tener la mejor preparacin del mundo, una mente incisiva y analI-

El coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condicin sine qua non del liderazgo.

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ficara las capacidades que caracterizaban inteligencia emocional. Cuando en los a los lfderes ms destacados de la orga- puestos superiores de liderazgo co m-

tica, y tin infinito surtido de ideas bite-ligente s, pero aun asi no ser un buen lider.

A lo largo del ao pasado, mis colegas y yo analizamos crno funciona la in-teligencia emocional en el trabajo. Exa-minarnos la relaciOn entre inteligencia emocional y desempeflo eficaz, esp e-cialmente en los lideres. Y observamos cmo se manifiesta la inteligencia emo-cional en el trabajo. Por ejemplo, ,jcoitii se puede saber si alguien tiene una in-teligencia emocional alta? aCmo S e puede detectar en uno mismo? En lasis guientes pginas ahondarernos en estas cuestiones, analizando uno por un o cada componente de la inteligenci a emocional: autoconciencia, autorregu-laciOn, rnotivacin, empatia y habilida-des sociales.

Evaluando la inteligencia emocional La mayoria de las grandes empresa s ha contratado psiclogos profesionales para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencia",que les ayu-den a identificar, lbrmar y prornover es-trellas potenciales en el firmarnento d liderazgo. Los psiclogos tanibin han desarrollado modelos similares par a puestos de menor responsabilidad. En los ltimos aos he analizado los mo-delos de competencia de 188 empresas, la rnayoria grandes y globales corn o Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse, por nombrar algunas.

Al realizar el proyecto, mi objetiv o era determinar qu capacidades perso-nales favorecian un desempeflo sobre-saliente en esas organizaciones, y hasta qu punto lo favorecian. Agrup las ca-pacidades en tres categorIas: destrezas puramente tcnicas, como contabilidad y planificacin de negocios; habilid a-des cognitivas, como razonamiento an-iltico, y aquellas que reflejan inteligen-cia emocional, tales como la capacidad para trabajar con otros y la efectividad para liderar el cambio.

Para crear algunos de los modelos de cornpetencia, los psicOlogos pidieron a la alta gerencia de las empresas que iderit

nizacin. Para otros modelos, utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de una division, para distinguir a los ii-deres estrella de los promedio en los - calafones ms altos de la organizacin. Posteriormente, a esas personas se las entrevistaba y examinaba con detalle y se comparaban sus capacidades. El plo-ceso daba como resultado listas con los ingredientes necesarios para tener lIc-res altarnente efectivos. Las listas co n-tenIan entre siete a 15 elementos, tales como iniciativa y visiOn estratgica.

Al analizar todos estos datos encon-tr resultados sorprendentes. Efectiv a-mente, el intelecto era un factor cave en el desempeo sobresaliente. Y la s habilidades cognitivas, como pensar de manera global y la vision a largo plazo, eran especialmente importantes. Per o cuando calcul la proporcin de de s-

trezas tcnicas, coeficiente intelectua 1 e inteligencia emocional como ingr e-dientes de un desernpeflo excelente, la inteligencia emocional result ser dos veces ms importante que el resto para empleos a cualquier nivel.

Es rns, mi anlisis revelO que la in-teligencia emocional desempefla u n papel cada vez ms iniportante en los niveles superiores de la organizaciOn, donde las diferencias en destrezas tc-nicas son insignificantes. En otras p a-labras, cuanto rns alto sea el puest o de un profesional estrella, ms se podr atribuir su eficacia a sus capacidades de

pare a los profesionales estrella co n aquellos promedio, casi 90% de la dife- rencia en sus perfiles se podia atribuir a factores de inteligencia emocional, ms que a habilidades cognitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sl o distingue a los lfderes sobresalientes, sino que se puede relacionar con el alto desempeflo. Los hallazgos del fallecido David McClelland, el prestigioso inves-tigador en comportamiento humano y orgartizacional, son un buen ejeniplo. En un estudio de 1996 sobre una e m-presa global de alimentos y bebidas, M Clelland detectO que cuando los ejecu vos ms altos tenian una masa critica d capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivo s anuales de ingresos en un 20%. Mien-tras tanto, los lide res de divisiOn qu e careciari de esa masa crItica no alcan-zaban los objetivos en casi la mism a propordiOn. Los descubrimientos d e McClelland se aplicaban, curiosamente, tanto a las divisiones en Estados IJnidos como en Asia y en Europa.

En resumen, las cifras nos empiezan a convencer de la relacin entre el xito de una empresa y la inteligencia emo- cional de sus lIderes. Y, lo que es igual-mente iniportante, las investigacione s nos estn dernostrando que, si se 1 o plantean correctarnente, las persona s pueden desarrollar su inteligencia eni-cional (ver recuadro "Se puede apren-der la inteligencia emocional?").

La autoconcienci a La autoconciencia es el ingrediente pri-mordial de la inteligencia emocional, algo que cobra sentido si se tiene e n duenta que hace miles de aflos el orcu-lo de Delfos aconsejaba "concete a ti mismo". Aitoconciencia significa tener una profunda comprensin de las emo-ciones, fortalezas, debilidades, neces i-dades y rnotivaciones propias. Las per-sonas que poseen un fuerte grado d e autoconciencia no son ni extremad a-mente criticas ni confladas en exceso.

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Ms bien, son honestas consigo mismas y con los dems.

Quienes tienen un alto grado de aut-conciencia saben cOmo sus sentimien-tos los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeo en el trabajo. Por lo tanto, alguien que tiene conciencia de sf mismo y que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucird peor de su persona, procura planificar su tiempo con cuidado y hacer su tra-bajo con antelacin. Otra persona con una alta autoconciencia podr trabajar con clientes muy exigentes; entender ci impacto del cliente en su humor y las verdaderas razones de su frustracin. "Sus demandas triviales nos apartan d verdadero trabajo", iazonarIa e irla un paso ms all para transformar su enoj en algo constructivo.

La autoconciencia incluye la co m-prensiOn de los valores y objetivos mdi-viduales. Alguien que tiene conciencia de Si mismo sabe hacia dnde se dirige y por qu. Ser capaz, por ejemplo, de rechazar con conviccin una oferta Ia-boral tentadora en lo econOmico, pero que no encaja con sus principios u ob- jetivos de largo plazo. Una person a que carece de autoconciencia tiende a tomar decisiones que pasan a lievar va-lores o cultos y p or ende oc asionan di-lemas internos. "La cantidad de dinero se vefa bien, asI que firm",puede decir alguien despus de estar dos aflos en un puesto, "pero ci trabajo es tan insignifi-cante que siempre estoy aburrido". las decisiones de las personas que tiene n conciencia de si mismas caizan con sus valores y, en consecuencia, a menud o opinan que su trabajo es vigorizante.

Daniel Golema n es el autor de La in-teligencia emocional (Vergara, 1996) y coautor de El lider resonante crea ms (Plaza & Janes, 2002). Es el cop residente del Consortium for Research on Emotio- nal Intelligence in Organizations, co n sede en la Graduate School ofApplie d and Professional Psychology de Rutger s University, en Piscataway, New Jersey. Se lepuede contactar en Daniel.Golema n @verizon.net.

COmo se puede reconocer la aut o-conciencia? Por encima de todo, se deja ver como sinceridad y capacidad par a autoevaluarse de manera realista. La s personas con una alta autoconcienci a pueden hablar acertada y abiertamen (aunque no necesariamente de form a efusiva o "confesional") sobre sus emo-ciones y ci impacto que tienen en su tr-bajo. Por ejemplo, conozco a una ejecu-tiva que vela con escepticismo un nuav serviclo de atencin personalizada que estaba a punto de introducir su e m-presa, una importante c adena dc tien-

das por departamentos. Sin que se lo pi-these su equipo o su jefe, ella les ofreciO una explicacin: "Me cuesta ponerm e detrs del lanzamiento de este serv

admitiO, "porque yo en realida d queri a dirigir ci proyecto y no fui s e-leccionada. Tengari paciencia conmigo mientras acepto la situacin". Ia ejecu-tiva efectivamente examin sus sent i-mientos, y una semana ms tarde res-paldaba por completo ci servicio.

Este tipo de autoconciencia se mani-fiesta frecuentemente en ci proceso de contratacin. Pregunte a un candidato

Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante dcadas se ha venido debatiendo silos lIderes nacen 0 se hacen. [0 mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional. jLas personas nacen con ciertos niveles de empatIa, por ejemplo, o los adguieren como resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es que ambas alternativas estn en Ia cierto. Hay investigaciones cientIficas que sugieren la existencia de un componente gentico en la inteligencia emocional. [stu-dios psicolgicos sostienen que la crianza tambin desempea un rol. Quizds nunca se sepa cudnto corresponde a cada cual, pero la investigacion y a prctica demuestran claramente que la inteligencia emocional se puede aprender.

Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta con los ahos. Hay una antigua palabra para describir este fenmeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas personas todavIa necesitan entrenarse para mejorar su inteligencia emocional.aL mentablemente, demasiados programas de entrenamiento que tratan de construir capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia emocional) son una prdida de tiempo y de dinero. [I problema es simple: se centran en la parte incorreta del cerebro.

La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-transmisores del sistema lImbico del cerebro, que controla los sentimientos, los impulsos y los estImulos. Las investigaciones indican que el sistema lImbico aprende mejor mediante la moti-vacin, la prctica prolongada y la retroalimentacin. Compdrese con el tipo de aprendizaje que se produce en el neocortex, que controla la capacidad analftica y tcnica. El neocortex se encarga de los conceptos y de la 16g [ca. Es la parte del cerebro que deduce cmo usar una computadora a hacer una Ilamada de ventas con sOlo leer un libro. No resulta sorprendente (aunque sea errOneo) que tambldn sea la parte del cerebro sobre la que se centran la mayor parte de los programas de entrenamiento para mejorar

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Ia inteligencia emocional. Mi investigacin con el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ha demostrado que, en efecto, cuando dichos programas siguen un planteamiento neocortical, pueden tener incluso un impacto negativo en el desempeo laboral de las personas.

Para mejorar Ia inteligencia emocional, las organizaciones deben revisar sus programas de entrenamiento para incluir el sistema IImbico. Deben ayudar a las personas a romper con viejos hbitos de comportamiento y establecer otros nuevos. [so no solo lieva mOs tiempo que los programas de entrena-miento convencionales, sino que requiere un planteamiento persona lizado.

Imagine a una ejecutiva que,seglin sus compaeros,tiene poca empatIa. Parte de ese deficit se refieja en su incapacidad para escuchar,en que interrumpe a las personas yen que no presta real atenciOn a lo que dicen. Para arreglar el problema, la ejecutiva necesita una motivacin para cambiar,ydespuOs nece-sita prOctica yfeedhock del resto de la empresa. Un compaero o monitor podria ser el encargado de avisarle cuando note que no estO escuchando a otros. Entonces, ella tendrIa que empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es decir,demostrar su capacidad para absorber lo que dicen los demOs. Tambln se le podrIa inducir a observar a otros ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir su comportamiento.

Con persistencia y prOtica, el proceso puede producir resub dos duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc mejorar su empatIa; en concreto, su capacidad para interpretar las reacciones de las personas y captar sus puntos de vista. Antes de acometer su misiOn, sus empleados le ten fan terror. La gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se quedO estupefato cuando se enterO de esto. Se fue a casa y se lo

dijo a su familia, que tan sOlo confirmO lo que habIa escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en cualquier materia no coincidIan con las suyas, ellos tambiOn le tenIan miedo.

El ejecutivo buscO la ayuda de un monitory comenzOa trabajar en el mejoramiento de su empatia, a travOs de prOctica yfeedbcick. Su primer paso fue use de vacaciones a un pals cuyo idioma desconocia. En el extranjero,estudiO su reacciOn ante lo desconocido y su nivel de franqueza hacia personas distintas a 01. De regreso a casa, mOs humilde luego de su semana fuera, el ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara durante algunas partes del dIa, varias veces a la semana,y que le comentase cOmo trataba a las personas con puntos de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo, utilizO de forma consciente situaciones reales para practicar"el escuchar" ideas diferentes a las suyas. Finalmente, hizo que se grabasen en video sus reunionesy pidiO a quienes trabajaban con dl

y para dl que evaluaran su capacidad para reconocer y entender los sentimientos de los demOs. TardO varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aument,y la mejoria se refiej en su desempeo general en el trabajo.

Es importante subrayar que no se puede desarrollar la inte-ligencia emocional sin un deseo sinceroy un esfuerzo compro-metido. No sirve asistir a un breve seminario,y tampoco vale comprar un manual de instrucciones.Aprender a tener empatla (interiorizarlo como una respuesta natural a las personas) es mucho mOs dificil que convertirse en un experto del anOlisis regresivo. Pero se puede conseguir."jamOs se consigui nada grande sin entusiasmo",escribiO Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es convertirse en un verdadero Iider,estas palabras pueden servirle como gula en sus esfuerzos para desarrollar una alta inteligencia emocional.

por una oc asiOn en la que se dej lie-var por sus sentimientos e hizo algo qu despus lament. Los candid atos qu e tienen conciencia de si mismos son sin-ceros en admitir el fracaso, y a menudo relatan sus ancdotas con una sonrisa. Una de las marcas distintivas de la au-toconciencia es la capacidad de reIrs e de uno mismo.

La autoconciencia tambiOn se puede identificar durante las evaluaciones de desempeo. Las personas que tiene n conciencia de si mismas saben (y h a-blan de ello sin problemas) cules son

sus fortalezas y sus debilidades, y a me-nudo demuestran una sed de critic a constructiva. Por el contrario, las perso-nas con baja autoconciencia interpr e-tan el mensaje de que necesitan mejo-rar como una amenaza o una seal de fracaso.

Las personas autoconscientes ta m-biOn se distinguen por la confianza que tienen en s mismas. Comprenden muy bien cules son sus limitaciones y es poco probable que, por ejemplo, se cue guen la soga al cuello sobreexigindose en sus proyectos o tareas. Adems, saben

cundo pedir ayuda. Y los riesgos que asumen en el trabajo son calculados; no demandarn desaffos que saben que no podrn manejar por completo. Juegan a la medida de SUS posibilidades.

Considere el caso de una emplead a de nivel medio que fue invitada a par-ticipar en una reuniOn estratOgica con altos ejecutivos de su empresa. Annque era la persona de menor jerarquIa en la sala, no se quedO callada, escuchand o anonadada o temerosa. Se sabfa con ca-pacidad para pensar con lOgica y con la habilidad para presentar ideas de form

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persuasiva, e hizo sugerencias convi n-centes sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su grado de autocon-ciencia evit que se adentrase en tern-torios en los que era consciente de sus debilidades.

Pese al valor de tener en la ndmina a personas que tienen conciencia de si mismas, mi investigaciOn indica que los altos ejecutivos no otorgan a esa cua-lidad el crdito que se merece cuando buscan a p osibles ilderes. Muchos eje-cutivos creen que la franqueza en Jo s sentimientos es de los"debiluchos"y fa-Ilan al momento de mostrar respeto po aquellos empleados que admiten abier-tamente sus puntos dbiles. A tales per-sonas se las descarta demasiado rpido por no ser "lo suficientemente duras" para el liderazgo.

En realidad es todo Jo contrario. En primer lugar, generahmente las pers o-nas admiran y respetan la franqueza. Es ms, a los ilderes se les exige constan-temente que tomen decisiones que re-quieren una valoracin franca de todas las capacidades (las propias y las de los dems). Tenemos expeniencia ge ren-cial para adquirir un competidor? Po-demos lanzar un producto nuevo e n seis meses? Las personas que se ev a-ian honestamente (es decir, las auto-conscientes) estn bien preparadas pa hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.

La autorregulaciOn Los impulsos biolOgicos dirigen nuestras emociones. No nos podemos librar de ehlos, pero podemos hacer bastante por controlarlos. La autorregulacin, que es como una constante conversacin inte-rior, es el componente de la intelige n-cia emocional que nos libera de ser pni-sioneros de nuestros sentimientos. Las personas inmersas en tal conversacin tienen malos estados de nimo e imp-sos emocionales como todos los dems, pero haihan formas para controlarlos e incluso canalizarlos de manera dtil.

Imagine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera desastrosa un anlisis al co n-

sejo de administraciOn. En su abat 1-miento posterior, el ejecutivo podrI a sentir el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla. PodrIa levantarse de un salto para increpar a su equipo, o mantener un sombrfo silencio y lanzar a todos una mirada amenazadora antes de marcharse enfurecido.

Pero 51 tiene el don de la autornegu-lacin, adoptarIa una actitud diferente. Escogerfa sus palabras con cuidado, ad-mitiendo la pobre actuaciOn del equipo sin adelantar ningdn juicio apresurado. Luego se retirarla para considerar ha s razones del fracaso. Son personales ? Falta de esfuerzo? Hay algdn fa c-

tor atenuante? Cul fue Sn papel e II la debacle? Despus de analizar esta s preguntas, reunirIa al equipo, expo II-drIa las consecuencias del inc i- dente y expresarIa su opini&' al respecto. Acto seguid o presentarIa su anlisi S de ha situacin y un a solucin previament e meditada.

< Por qu es tan i m-portante la autorregu- lacin en los Ifderes ? Ante todo, las persons que dominan sus senti-mientos e impulsos (e s decir, las personas que sn razonables) son capaces de crear un clima de conflanza y de justicia. En ambientes asf, ha politica y las rencillas se reducen di ticamente y la productividad es alta. La personas con talento acuden en tropel a la organizacin y no sienten la tenta-cin de mancharse. La autorregulacin tiene un efecto de chorreo. Nadie quier ser seflalado como un histrico cuando eh jefe es conocido por su tranquilidad. Cuantos menos malos humores haya i la cdpula, menos habr tambin a 1 o largo de la organizacin.

Segundo, la autor regulacin es i m-portante por razones de competitiv i-dad. Todo el mundo sabe que en Jo s negocios de hoy predominan la ambi-giiedad y el cambio. [as empresas se fu-sionan y se dividen con frecuencia. La

tecnologIa transforma e! trabajo a u n ritmo vertiginoso. las personas que do-minan sus emociones son capaces d e corner junto a los c ambios. Cuando se anuncia un nuevo programa no entran en pnico; todo !o contranio, son capa-ces de evitar los juicios, buscan informa-don y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo programa. A medida que !a iniciativa progresa, estas personas pueden avanzar con ella.

A!gunas veces, incluso hideran el avance. Considere el caso de una ej e-cutiva en una gran empresa manufa c-turera. Durante cinco aos, al igual que sus compaeros, habla usado cierto p-grama de software. El programa condi-cionaba su forma de recopilar datos y de pensan en Ia estrategia de negocios. Un

dIa, los altos ejecutivos anunciaron 1 instahaciOn de un nuevo

software que cambianla radicahnente la forma de recogen y anal i- zar la informacin. Muchos empheados se quejaron amarg a-mente sobre Jo perj u-dicial del cambio, pero ella sigui meditando sobre los motivos de la innovacin hasta

convencerse de su p o-tencial para mejorar el

uesempeo. Acudi con inters a las sesiones de cap a-

citacin (algunos de sus compaeros se negaron a in) y finalmente fue ascendida para hacerse cargo de varias divisiones, en parte porque utiliz eficazmente ha nueva tecnohogIa.

Quiero recalcar adn ms la importan-cia de ha autorreguhacin en el liderazg para plantear que refuerza la integr i-dad, algo que no sOlo es una virtud per-sonal, sino tambin una fortaheza orga-nizacional. Muchas de has situacione s negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos. Raramente las personas - nean exagerar has utilidades, abuhta r artificialmente has duentas de gastos, meter la mano en ha caja o abusar del

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poder con fines egoistas. Pero, si se pre-senta una oportunidad, las persona s con escaso control de sus impulsos sim-plemente dicen si.

En contraste, considere el compo r-tamiento de un alto ejecuti vo de una empresa grande de alimentos. Era un empleado escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribu i-dores locales. Tenla por costumb re cx-hibir su estructura de costos en det a-lle, lo que permitIa a sus distribuidores hacerse una idea realista de los precios de la empresa. Este planteamiento sig-nificaba que el ejecutivo no siempre tenIa mucho margen de negociacin. En ocasiones, sentIa el impulso de a u-mentar las utilidades reteniendo infor-macion sobre los costos de la empresa. Pero rechazaba la tentacin; creIa que, a largo plazo, serla ms sens ato corn-batirla. Su autorregulacin emocional fue finalmente recompensada con re-laciones fuertes y duraderas con los distribuidores, lo que beneficiaba a la

empresa ms que cualquier otra g a-nancia financiera a corto plazo.

Las seales de autorregulacin emo-cional, por lo tanto, son fciles de ver: propensin a la reflexiOn y la contem-placin; comodidad con la ambigedad y con el cambio; e integdad, la capaci-dad de decir que no a los deseos impul-sivos.

Al igual que la autoconciencia, la au-torregulaciOn suele no ser valorada en su justa medida. A las personas que peF

den dominar sus emociones se las per-cibe a veces como seres impasibles, y sus maduradas respuestas se interpr e-tan como carentes de pasin. A aquell@ de temperamentos vehementes se le s tilda a menudo de lIderes "clsicos",y sus arrebatos son considerados signo s de carisma y poder. Pero cuando llegan a la cima, su impulsividad muchas vec les perjudica. En ml investigacin, la 5 manifestaciones extremas de emoci o-nes negativas nunca han surgido como motor del buen liderazgo.

La motivaciOn Si hay un rasgo que comparten virtual-mente todos los lIderes eficaces, es 1 a motivacin. Se sienten impulsados a obtener logros ms all de las expecta-tivas (de las propias y de los dems). La palabra cave es lograr. A muchas pex-nas les motivan factores externos, tales como un buen salario o el estatus que implica un tftulo imponente o formar parte de una empresa de prestigio. Por

Los cinco componentes de la inteligencia emocional en el toabaj Definicii

Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de nimo,emociones e impulsos propios,asIcomo su efecto sobre los dems

Capacidad para controlar o red irigir los impulsos Autorregulacin negativos o ci ma! humor

Propensin a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar

PasiOn por trabajar por razones que van ms all Motivacin del dinero o el estatus

Tendencia a luchar por los objetivos con energIa y persistencia

Aptitud para entender el "maquillaje" emocional Empatb de otras personas

Habilidad para tratar a las personas en funciOn de sus reacciones emocionales

Competencia en el manejo de relaciones y la Habilidades creaciOn de redes sociales

sociales Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos

Ca racterIstic Confianza en s mismo Valoracin realista de sImismo Capacidad de reIrse de si mismo

Confiabilidad e integridad Comodidad con la ambigUedad Apertura at cam bio

Fuerte orientaciOn at logro Optimismo, incluso frente a la adversidad Compromiso con la organizaciOn

Destreza en formar y retener el talento Sensibilidad intercultural Servicio a clientes y consumidores

Eficacia en liderar cambios Capacidad de persuasiOn Pericia en creary liderar equipos

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el contrario, a las personas con poten-cial para el liderazgo les motiva un pro-fundo deseo interno de lograr el xito por el simple hecho de lograrlo.

Si est buscando lIderes, cOmo pul identificar a personas a quienes les mo-tive el alan de logro envez de las r e-compensas externas? La primera seal es la pasiOn por el trabajo en si; tales personas buscan desafios creativos, ad-ran aprender y se enorgullecen del tra-bajo bien hecho. Tambin derrocha n una energIa inagotable por hacer la s cosas mejor. Jas personas con esa ener-gla no se suelen dar por satisfechas con el statu quo. Son persistentes en sus lu-guntas sobre por qu las cosas se hacen de un modo u otro, estn ansiosas por explorar nuevas aproximaciones a s u trabajo.

El gerente de una empresa de cosm-ticos, por ejemplo, estaba frustrado por-que tenIa que esperar dos semanas para recibir los resultados de ventas de s u equipo en terreno. Finalmente, descu-bri un sistema telefnico automtico que llamaba a cada vendedor todos los dias a las 5 pm y les pedla que digitaran sus cifras (el ndmero de ilamadas y de ventas de la jornada). El sistema redujo de semanas a horas el tiempo de notifi-cacin de los resultados de ventas.

Esta historia ilustra otros dos rasgos comunes en las personas que se sienten impulsadas al logro. Siempre estn ele-vando la vara del desempeo, y les guat ilevar la cuenta. Veamos primero 1 a vara del desempeo. Durante sus eva-luaciones de desempeo, las persona s con altos niveles de motivacin podriai pedir a sus supervisores que les "ex i-jan". Por supuesto, un empleado qu e combina autoconocimiento y motiv a-cin interna sabe reconocer sus limites, pero no se contentar con objetivos de-masiado fciles de cumplir.

Por c onsiguiente, es natural que las personas con tendencia a mejorar tam-bin demanden un mtodo para co n-trolar el p rogreso, el p ropio, ci de s u equipo y el de la empresa. Mientras las personas con escasa motivacin hacia logro se muestran imprecisas respectm

los resultados, aquellas con niveles alto de motivaciOn se mantienen al tanto de indicadores tan concluyentes como 1 a rentabilidad y la participaciOn de mer-cado. Conozco a un gerente financiero que c omienza y termina su dia en In-ternet, midiendo el comportamiento su fondo de inversion respecto a cuatro puntos de referencia del sector.

Curiosamente, las personas con mo-tivacin al ta son optimistas inclus o cuando los resultados son adversos. En casos asI, la autorregulacion se combin con la motivaciOn hacia el logro par a superar la frustracin y la depresi n que se producen tras un revs o fracaso. Tome el caso de la gestora de una car-tera de valores de una gran empresa de inversiones. Tras varios aos exitosos,s fondo cay durante tres trimestres con-secutivos, lo que condujo a tres grandes clientes institucionales a trasladar su s negocios a otra parte.

Algunos ejecutivos culparlan de 1 a caIda a circunstancias ajenas a su Con-trol; otros la interpretarIan como la evi-dencia de un fracaso personal. Esta ge-rente, sin embargo, lo asumi como un oportunidad para demostrar que podia liderar un cambio. Dos aflos ms tarde, cuando ascendiO a un puesto muy alto en la empresa, describi su experiencia como "lo mejor que me ha pasad o jams; aprendi muchisimo de ello".

Los ejecutivos que intenten detectar altos niveles de motivacin hacia el logro entre su personal pueden fijarse en una dltima evidencia: el compromiso con la organizacin. Cuando las pers o-nas aman sus trabajos por ci trabajo en si, a menudo se sienten compromet-das con las entidades que hacen posible esa labor. Los empleados compromet i-dos suelen permanecer en una organ i-zaciOn, aun cuando les persigan cazala-lentos con los billetes en la mano.

No es diffcil comprender cmo y por qu la motivacin hacia el logro se tra-duce en un liderazgo slido. Si uste d se fija a si mismo una vara alta de de-sempeo, hard lo mismo con la organi-zacin cuando est en posicin de ha-cerlo. Asimismo, el impulso a supera r

las metas y el inters p or mantenerse al tanto de los xitos pueden ser conta-giosos. Los lfderes con estos rasgos sue-len rodearse a menudo de un equipo de gerentes con caracteristicas similares. Y, por supuesto, el optimismo y el co m-promiso con la organizacin son fu n-damentales para ci liderazgo; solo ima- gInese dirigir una empresa sin eso s rasgos.

La empatla De todas las dimensiones de la mt e-ligencia emocional, la empatia es 1 a que se reconoce ms facilmente. TxIos hemos sentido la empatia de un pr o-fesor o de un amigo perceptivo; todos hemos padecido su ausencia en un m-tor 0 Ufl jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara ye z se oye do-giar

y mucho menos recompensar a las personas por su empatIa. El propio trmino parece poco adecuado para los negocios, fuera de lugar en medio de la dura realidad del mercado.

Pero empatIa no significa sensiblerfa del tipo "yo estoy bien, td ests bien". Para un ilder, no es cuestin de adop-tar las emociones de los derns corn o propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso seria una pesadilla. Impo-sibilitaria la accin. Ms bien, empatfa significa tener en consideraciOn los sen-timientos de los empleados, junto con otros factores, en ci proceso de toma de decisiones inteligentes.

Como ejemplo de empatia, tome lo que ocurri cuando se fusionaron dos gigantescas firmas de corretaje y se cm,

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ron puestos redundantes en todas sus d y era incapaz de cumplir los plazos de dounidenses, el equipo estaba acostum visiones. Un gerente de division reuni entrega. Habla mucha tension entre su brado a un bombardeo de preguntas a su personal y dio un sombrIo discurso miembros. Unos cuantos ajustes en los tras propuestas similares; pero esta vez en el que subrayO el ndmero de desp 1- procedimientos no bastarlan para unir hubo un prolongado silencio. Interpre- dos que se producirlan pronto. El gerente al grupo y convertirlo en parte eficient tndolo como una seal de rechazo, al- de otra division dio una charla muy d'- de la empresa. gunos miembros del equipo empezaron rente a su equipo; reconociO su propia AsI que la ejecutiva adoptO varias a guardar sus cosas para marcharse. Pero preocupacin y c onfusin, y prometi medidas. Se dio el tiempo de escuchar el lIder les indic que se quedasen. An- mantener a la gente informada y a tratar a todos los integrantes del equipo en que no estaba particularmente familia- a todo el mundo de manera justa. una serie de sesiones individuales, de rizado con la cultura japonesa, estudiO el

La diferencia entre ambos fue la em- oIr lo que les frustraba, qu opinaban rostro y la postura del cliente y no per- patIa. El primer gerente estaba dem a- de sus cornpafieros 0 Si se sentIan igno- cibiO rechazo, sino inters y hasta una siado preocupado sobre su propio futuro rados. Y despus dirigi al equipo de gran consideracin. Estaba en lo cierto: como para considerar los sentimientos un modo que lo consolid: animO a las cuando el cliente finalmente hablO, fue de sus colegas sumidos en la ansiedad. personas a hablar ms abiertamente de para encargarles el trabajo. El segundo intula lo que sentIa su gente, sus frustraciones, y ayud a elevar que- En iIltimo trmino, la empatia juega y con sus palabras estaba tomando en jas constructivas durante las reuniones. un papel cave en la retencin de t a- cuenta esos temores. Sorprende saber En resumen, su empatla le permitiO ei- lento, particularmente en la actual edo- que el primer gerente vio cmo se hun- tender el maquillaje emocional de su nomIa de la informacin. Los Mere s dIa su division a medida que muchas grupo. El resultado no sOlo fue un a u- siempre han necesitado empatIa par a personas desmoralizadas, especialmente mento de la colaboraciOn, sino tambin formar y retener a las personas valiosas, las de ms talento, se iban? Por el co n- ms trabajo, a medida que el equipo pero hoy es mucho ms lo que est en trario, el segundo sigui siendo un lIder comenzO a ser solicitado por un mayor juego. Cuando las buenas personas s e fuerte, sus mejores empleados se qued- nmero de clientes internos. marchan, se lievan con ellas el conoci- ron, y su division c ontinu siendo tan miento de la empresa. productiva como siempre. Es ahf donde entran en acciOn e 1

Hoy, la empatla es un ingredient e coaching y el mentoring. En repetida s del liderazgo particularmente impo r- 5P .- ocasiones se ha demostrado que ambos tante por al menos tres razones: e 1 no solo conducen a un mejor rend i- creciente uso de trabajo en equipo, el miento, sino tambin a una mayor sat rpido ritmo de la globalizacin y lane- r faccin laboral y menor rotaciOn. Pero cesidad cada vez mayor de retener al ta- lo que hace que sean la soluciOn Optima lento. / r es la naturaleza de la relac iOn. Los me-

Considere el desaffo de liderar u n )ores mentores e instructores se intro- equipo. Como puede atestiguar cua 1- ducen en la mente de las personas a las quiera que haya formado parte de uno, - que ayudan. Intuyen cOmo ofrecer un Jos equipos son calderos de emociones feedback efectivo. Saben cundo forzar en ebulliciOn. A menudo tienen que al- La globalizaciOn es otra causa de la un mayor rendimiento y cundo ha y canzar el consenso, algo que de por Si es creciente importancia de la empatIa en que contenerse. Su manera de motivar duro entre dos personas y que empeora los lIderes empresariales. El dialogo in- a sus protegidos es una demostracidn d a medida que la cantidad aumenta. In- tercultural puede conducir fcilmente a empatia aplicada. cluso en grupos con sOlo cuatro o cinco equivocaciones y malentendidos. Lana- A riesgo de sonar repetitivo, quier 0 miembros, se forman alianzas y se fijan patfa es un antIdoto. Las personas que insistir en el poco crdito que se 1 e agendas contrapuestas. El ilder de u n la poseen saben distinguir las sutilezas otorga a la empatla en el mundo de los equipo debe ser capaz de percibir y del lenguaje corporal, pueden captar el negocios. La gente se pregunta cmo k' comprender los puntos de vista de toda mensaje que se esconde detrs de las lideres pueden tomar decisiones dura las personas sentadas en la mesa. labras. Ms aim, comprenden profund- diffciles si sus "sentimientos" estn con

Eso es precisamente lo que hizo 1 a mente la existencia y la importancia de todos aquellos que sufrirn las cons e- ejecutiva de marketing de una gran em- las diferencias culturales y tnicas. cuencias. Pero los lideres con empatia presa de tecnologfa de la informaciOn Considere el caso de un consultor es- hacen algo ms que simpatizar con las cuando recibid el encargo de dirigir un tadounidense cuyo equipo acaba de - personas a su alrededor: utilizan sus co- equipo problemtico. El equipo estaba sentar un proyedto a un potencial cliente nocimientos para mejorar sus empresas alborotado, sobrecargado por el trabajo japons. En sus negociaciones con est- en aspectos sutiles pero importantes.

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Qu hace a un IIder ?

Las habilidades sociale s Los t res prime ros componentes de la inteligencia emocional son destrezas de manejo de uno mismo. Los dos res-tantes, empatla y habilidades sociales, estn relacionados con la aptitud para manejar las relaciones con los dems. Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan simples como suenan. No es solo una cuestin de simp atIa, aunque las personas con dosis altas de habil i-dades sociales rara vez tienen un c a-rcter dificil. Ms bien, las habilidades sociales son simpatfa con un propsito: dirigir a las personas en la direccin deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia de marketing o hacia el entusiasmo por un nue vo pro-ducto.

Las personas con habilidades soci a-les tienden a tener un amplio cI rculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo; un don para hacer buenas migas. Eso no quiere decir que socialicen cor-tantemente; significa que asumen que nada importante se hace solo. Dichas personas tienen una red de contactos establecida para cuando ilega el m o-mento de la acciOn.

La habilidad social es la culminacin de las otras dimensiones de la intel i-gencia emocional. Las personas tie n-den a ser muy eficientes manejando relaciones cuando entienden y cont ro-lan sus propios sentimientos y pueden teller empatfa con los sentimientos de los dems. La motivacin incluso contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas con one n-taciOn al logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses o fracasos. Cuando estn optimistas, su "brillo" se proyecta en con versaciones y encue n-tros sociales. Son populares y por bue-nas razones.

Al ser consecuencia de las otras d i-mensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales se manifiestan en el trabajo de varias maneras, que a estas alturas ya nos son familia res. Las personas con habilidades sociales, por

ejemplo, son especialistas en la gestiOn de equipos (sa es su empatfa en eltra-bajo). Asimismo, son expertas en la per-suasiOn (una manifestaciOn combinada de autoconocimiento, autor regulaciOn y empatIa). Dadas esas capacidades, los buenos persuasores saben cundo apelar a las emociones, por ejemplo, y cundo resulta mejor apelar a la razn. La motivaciOn, cuando es visible, co n-vierte a esas personas en excelentes colaboradores; su pasiOn por el trabajo se contagia a los dems, y los mue ye el impulso de buscar soluciones.

Pero las habilidades sociales se mu-tran a veces de maneras en que no lo hace el resto de los componentes de la inteligencia emocional. De hecho, a veces puede pa recer que las personas con habilidades sociales no estn tr a-bajando en sus horas laborables; da la impresin de que estn congeniando ociosamente, con versando en los pas i-lls con colegas o b romeando con pe r-sonas que no tienen nada que ver con sus obligaciones "reales". Pero estas p-sonas consideran que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Establecen lazos con un criterio amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizs algn dIa necesiten ayuda de las personas que hoy recin estn conociendo.

Considere, a modo de ejemplo, el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de un importante fabr i-cante de computadoras. En 1993 estaba convencido de que el futuro de la orga-nizacin yacIa en Internet. A lo largo del ao siguiente, buscO a los espIritus afines a su planteamiento y utiliz sus habilidades sociales para ensamblar una comunidad virtual que atravesaba niveles, divisiones y paIses. Despus, utiliz ese equipo de facto para la n-zar un sitio web corporativ o, uno de los primeros de una gran empresa. Y por iniciativa propia, sin ningUn presu-puesto o est atus formal, inscribi a la empresa en una con vencin anual de la industria de Internet. Telefoneando a sus aliaclos y persuadiendo a varias dii-siones para que donasen fondos, reuniO

a ms de 50 personas de una docena de unidades diferentes para representar al fabricante en la con venciOn.

La alta direccin se dio cuenta: a menos de un ao de la conferencia, el grupo del ejecutivo, con l a la cabeza, constituyO la base de la primera divisiOn de Internet de la empresa. Para llegar hasta allI, el ejecutivo habIa ignorado las fronteras convencionales, estableciendo y manteniendo conexiones con personas en cada recodo de la organizaciOn.

Se considera a las habilidades socia-les como una aptitud cave para el lide-razgo en la mayorIa de las empresas? La respuesta es si, especialmente cuand o se compara con los otros componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber por intuicin que los 1 1-deres necesitan manejar las relaciones eficazmente. NingUn lIder es una isla. Al fin y al cabo, la misiOn del lIder es lograr que el trabajo se haga a travs de otras personas, y las habilidades social lo hacen posible. Un lider que no puede expresar su empatIa quizs no la tiene en absoluto. Y la motivacin de un lIder es inUtil si 110 puede trasmitir su pasin a la organizacidn. Las habilidades s o-dales permiten a los lIderes aplicar su inteligencia emocional al trabajo.

Serfa ridIculo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las de trezas tcnicas no son ingredientes im-portantes para un buen liderazgo. Pero la receta no estarIa completa sin la inte-ligencia emocional. Hubo un tiempo ei que los componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que "serfa bueno teller" en los Were S empresariales. Ahora sabemos que, por el bien del rendimiento, son ingredien-tes que los lIderes "deben tener".

Es una suerte, entonces, que la inte-ligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fcil. Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los be-neficios que conlieva una inteligenci a emocional bien desarrollada, tanto pa el individuo como para la organizaciOn, bien valen el esfuerzo.

ReimpresiOn R0401HE

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