qfd ensayo lpuig

8/3/2019 QFD Ensayo Lpuig

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³Sabiendo donde apalancar la tarea se desarrolla más simplemente " Peter Senge

La gestión moderna de organizaciones requiere ahora más que nunca de herramientas

y estrategias que les permitan asegurar la calidad y cumplir con sus objetivos de una

manera más eficiente y eficaz, herramientas que le permitan incorporar a sus procesos

de planificación y diseño, los factores del entorno y las expectativas de lo que se

conoce como los stakeholders o partes interesadas.

Nonaka y Takeuchi ("La organización que crea conocimiento" 1995),

desarrollaron una teoría centrada en el proceso de crear conocimientos, especialmente

referidos a nuevos productos, procesos y diseños, mediante la creación de una

dinámica de innovación.

Mas recientemente se ha dado en denominar como Organizaciones que Aprenden

a las organizaciones que tienen la capacidad de organizarse para cambiar y

transformarse por si mismas.

A las organizaciones que aprenden y que cuentan con un sistema que maneje el

conocimiento, que le permita reutilizarlo y renovarlo constantemente se les llama

Organizaciones Inteligentes, en el otro punto y en contraposición tenemos a las

organizaciones tradicionales caracterizadas por sus estructuras burocráticas, liderazgo

autoritario y/o paternalista, aislamiento del entorno, autocomplacencia, cultura de

ocultación de errores, búsqueda de homogeneidad, orientación a corto plazo,

planificación rígida y continuista e individualismo coexistiendo en mayor o menor

grado.

Así, la Organización Inteligente no sólo está dirigida al diseño de nuevos productos,

sino también a su rediseño organizacional como base para la renovación del

conocimiento y de la innovación.

Mas aún, se habla de una nueva era, que se superpone a la era tecnológica, signada



por la creatividad y el diseño.

Lo que quiero decir es, que diseño es un término que actualmente esta

adquiriendo un significado mucho más amplio y complejo que trasciende las

acepciones del diseño industrial o de la ingeniería llevándolo incluso hasta el ámbito

del comportamiento humano mediante lo que ha dado por llamarse diseño

transformacional.

Encontramos varios puntos comunes que sustentan esta evolución de diseño a todo

ámbito de la actividad humana.

y La necesidad de un conocimiento profundo de la situación o problema en unmundo

cada vez más globalizado y competitivo donde la cantidad de conocimiento se

multiplica exponencialmente.

y La necesidad de incrementar la velocidad en la generación de alternativas

(conceptos) en una época signada por el cambio y la incertidumbre.

y La necesidad de que las soluciones y lo que construimos se ajusten a un entorno

cada vez más complejo y segmentado (Visión).

y La Necesidad de ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del

sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causaefecto

a lo largo del tiempo (pensamiento sistémico).

y La necesidad de romper barreras psicológicas que traban y dificultan el desarrollo

de la creatividad y la innovación a nivel personal, grupal y organizacional, las

mismas que no permiten el libre pensamiento y son causales de la resistencia al

cambio.

y La necesidad de conocer, compartir y utilizar nuevas herramientas, estrategias y

tecnologías en constante evolución.

y La necesidad de trabajo en equipo.



y La necesidad de crear mecanismos de aprendizaje de los errores, una cultura de

mejora continua y rediseño.

Concluimos observando que la parte común de lo que ahora se entiende por diseño

supera ampliamente lo que hemos dado por llamar diseño mecánico o diseño industrial

o diseño de software o diseño electrónico o simplemente diseño de ingeniería.

Calidad no debe considerarse simple y llanamente actitud de cambio en personas o ciertos

departamentos, si no actitud de cambio en todos y cada una de las partes que conforman

una empresa u organización.

QFD significa Quality Function Deployment, en español, Despliegue de la Función de

Calidad. Es un proceso estructurado y sistemático que permite trasmitir a través de los

procesos de una organización los atributos o requerimientos de calidad establecidos

por los stakeholders, para que cada uno de los procesos que se desarrollan contribuya

al aseguramiento de estas características.

El QFD fue desarrollado en el Japón, en 1978 Yogi Akao lanza su primer libro

denominado Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements

into Product Design, conteniendo numerosos estudios de casos en el área de diseño.

La originalidad del método desarrollado por Akao y sus colaboradores fue el

encadenamiento y el despliegue de matrices, que partiendo de variables asociadas a

la voz del cliente, permiten, al final del proceso, llegar hasta la fabricación del producto,

destacando y asegurando las características de alta calidad, según los deseos delcliente.

Desde su introducción en Japón por Yoji Akao el método inicial ha evolucionado y se

ha extendido rápidamente en Estados Unidos, pasando de su aplicación inicial en el



diseño de productos al diseño de servicios y sistemas en general.

Toda esta evolución hace que el QFD sea definido de muchas formas, en unas como

método, en otras como herramienta, filosofía, sistema, metodología, forma de

comunicación, práctica, etc.

El QFD incorpora el uso de matrices multicriterio como herramienta de trabajo, de tal

manera que todos los involucrados pueden entender lo que es realmente importante y

trabajar para cumplirlo.

El QFD trabaja muy bien con otras herramientas de la calidad y de gestión de la

información permitiendo a las organizaciones entender la prioridad y el impacto de las

acciones que se realizan y así encontrar respuestas innovadoras a las necesidadespara el cumplimiento de los objetivos.

Filosofía del QFD

La filosofía del QFD se basa en la orientación hacia el cliente (interno y externo) con

una gestión de la calidad moderna en todas las fases y procesos orientados a la

generación de valor en la organización.

Es importante precisar que la calidad en QFD se entiende como una integración de los

procesos de gestión y una responsabilidad no solamente ante los clientes, sino frente

a los stakeholders (partes interesadas): el cliente, los trabajadores, el directivo o

accionista, y frente al entorno externo de la organización.

El QFD establece la conversión de los propósitos de la organización o expectativas de

los stakeholders en características de calidad o funciones de servicio adecuados sin

omisiones ni elementos superfluos y el despliegue sistemático de las funciones de

servicio mediante la búsqueda de una funciones técnicas (objetivos) correlacionados

con los propósitos de la organización.



La matriz de evaluación

En la figura 1, se presenta un esquema que numera el orden o los pasos a

seguir en la aplicación de la metodología del QFD para un proceso de desarrollo de

productos o servicios, en la que se pueden distinguir cinco zonas o sectores.

Figura 1.- Esquema de 5 sectores de la Matriz de Evaluación QFD

SECTOR 1:

En este sector se colocan, en fila, los Requerimientos de Calidad de los

clientes o de los usuarios de los servicios que ofrece la organización, son los

también denominados Requisitos de Calidad ( RQs ) que se deben cumplir en



el diseño de un nuevo producto o servicio. En la bibliografía sobre el tema se

les menciona como los QUE´s.

SECTOR 2:

En este sector se realiza la evaluación de los requisitos o atributos de la

calidad, tomando en cuenta una serie de parámetros que se detallan a

continuación (ver figura 5).

2.1 El grado de importancia (C) atribuido por cada una de las partes

interesadas (o stakeholders) a cada requisito de calidad y el grado de

importancia de cada requisito para el futuro (F). La evaluación cualitativa de

estos factores permite establecer un Grado de Importancia General (G).A todos estos factores se le atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica

una menor importancia y 5 indica alta importancia.

2.2 La evaluación de las partes interesadas (AC) quienes determinan el grado

de satisfacción sobre los requisitos de calidad.

A todos estos factores se le atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica la

menor satisfacción y 5 una alta satisfacción.

2.3 La Evaluación del grado de satisfacción de los mismos requisitos de calidad

en la competencia (EC). De igual modo a todos estos factores se le

atribuyen valores entre 1 a 5, donde 1 indica la menor satisfacción y 5 una

alta satisfacción.

2.4 La Calidad Planeada (PQR), análisis cualitativo que ayuda a marcar

prioridades con una base sólida obtenida a raíz de las expectativas de los

clientes (AC) y de la competencia (EC), permitiendo establecer objetivos de

calidad realistas para cada característica seleccionada que denominamos

Metas de Calidad. A estos factores se le atribuyen valores entre 1 y 5

2.5 El índice de mejora (IM), que se obtiene de dividir la calidad planeada



(PQR) entre la evaluación de los clientes (AC).

2.6 En esta parte de la matriz se pueden incorporar otros argumentos que

alteran el grado de importancia de cada requisito en función a diferentes

factores considerados de importancia para organización. Por ejemplo:

argumentos de ventas (AVe), o como en el caso de los usados en el

presente trabajo, que mencionamos más adelante: argumentos de Visión

(AV), argumento de interés (AI), etc.

En el diseño de productos y servicios, como argumento de ventas se suele

usar el modelo de Kano, que permite distinguir ciertas características a las

que se les denomina básicas, de desempeño y de excitación, las que sevaloran con un valor de 1,1.2 y 1.5 respectivamente.

2.7 Finalmente en este sector de la matriz se determinan el peso absoluto (PA),

que expresa la calidad demandad (CD) de cada requisito de calidad,

mediante la multiplicación del Grado de Importancia General (G) por el

Índice de Mejora (IM) y los argumentos que se hayan considerado:

PA = G * IM * Ave

SECTOR 3

En este sector se detallan las Características Técnicas (RCs), los COMO´s , es

decir los modos como se cumplirán las expectativas de calidad determinadas

por los requisitos de calidad de los clientes (QUEs).

Por cada requisito de calidad se obtienen uno o varia características técnicas

que se listan en cada columna del sector 3.

SECTOR 4

Matriz de relaciones: aquí se establece las relaciones o el grado de relación

(GR) que se le asigna a cada uno de las características técnicas (RCs) para el

cumplimiento de los requerimientos de calidad (RQs) Se pueden utilizar



diferentes escalas de valoración, por ejemplo: una valoración de 5 para una

alta relación, 3 si tiene una relación media, 1 para una relación débil o poca y 0

(cero) si no tiene ninguna relación.

SECTOR 5

El último sector de la matriz nos permite determinar el ranking de importancia

de cada característica técnica (R) que se obtiene al resolver la matriz de

relaciones para cada una de las características técnicas RCs.

R = Sumatoria (Peso Absoluto (PA)n x Grado de relación (GR)n )

Este sector también permite incorporar un argumentos de valoración técnica

expresado como un grado de dificultad interno (D) y valores de comparacióncon las características técnicas de la competencia (B: Benchmarking).

En el techo se colocan valores que representan el grado en que cada requisito técnico

(RCs) aporta o dificulta el desempeño de los otros requisitos técnicos considerados,

permitiendo identificar contradicciones técnicas en el diseño de productos, las cuales

se deben de resolver antes de continuar con el desarrollo de la matriz.

Para el diseño de servicios y en especial para el planeamiento no resulta muy útil por

lo que se suele prescindir de esta zona de trabajo.

Despliegue de la Calidad

La metodología del QFD prosigue con un despliegue a fin de trasladar los

requerimientos técnicos de la Casa de la Calidad a lo largo de todos los procesos

involucrados en el desarrollo de productos. De esta primera matriz se derivan otras,

que la van llevando a niveles cada vez más específicos de trabajo, de modo que la voz

del cliente se despliega hacia los diferentes procesos como diseño, manufactura, etc.

Durante el desarrollo del QFD aparecen diferentes modelos siendo los más conocidos

los siguientes:

· QFD de las Cuatro Fases: creado por Macabe y divulgado en los EUA por



CLAUSING (1993) y por la American Supplier Institute (ASI);

· QFD-Extendido: creado por Don Clausing a partir de la versión de las Cuatro Fases;

Clausing e Pugh (1991).

· QFD de las Cuatro Énfasis: creado principalmente por los Profesores Akao y

Mizuno, a partir de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG

et al., 1995 y AKAO, 1996);

· La Matriz de las matrices: una extensión de la versión de las cuatro énfasis (KING,

1989).

· Modelo de Kaneko: presentado en 1991 para aplicación en servicios a partir del

modelo conceptual de AKAO, compuesto por seis matrices.Conclusiones

Desde el punto de vista conceptual el QFD demuestra ser una herramienta muy

versátil que permite un adecuado tratamiento de la información y de las decisiones

relevantes que se toman en el proceso de planeación de cualquier organización

(particularmente en una institución educativa, como el ITESCO) permitiendo un

tratamiento sistematizado, que logra obtener y priorizar decisiones estratégicas en base a

información relevante.

La herramienta muestra una consistencia metodológica que permite graduar la

importancia de las necesidades de los stakeholders, fijar metas sobre estos

requerimientos considerando diferentes argumentos, seleccionar los objetivos

estratégicos para el logro de las metas de calidad y la visión de la institución, para

finalmente definir prioridades en la ejecución de las mismas. En base a estas

consideraciones la metodología propuesta se convierte en un

importante aporte aplicable al aseguramiento de la calidad en el planeamiento

estratégico de las organizaciones.

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