- 1 -

DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD)

1. ANTECEDENTES

El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de la dcada de 1960,

coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originales. Desde sus

inicios fue considerada parte del herramental de la gestin total de la calidad y fue

diseada especficamente para la creacin de nuevas aplicaciones y productos. En

aquellos aos el pblico comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseo, y

esta valoracin sirvi como una palanca motivadora para la creacin del QFD.

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo no

lograba consolidar el concepto de calidad del diseo. Sin embargo, hacia 1972, en el

Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi

Furukawa trabajando como consultores externos, se desarroll la matriz de la calidad,

que sistematizaba la relacin entre las necesidades de los clientes y las caractersticas

de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el

ncleo del QFD.

En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de

estudio del QFD para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de

esfuerzo, public un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 organizaciones

japonesas, donde se lo utilizaba.

Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fue

adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacin

general, pronto se vio su utilidad en organizaciones de electrnica, artefactos para el

hogar, caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU.,

donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company,

Hewlett-Packard y otras organizaciones.

- 2 -

Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de Europa y tambin en la

Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.

El QFD evolucion al unsono con una idea del marketing: el diseo debe reflejar los

gustos y deseos de los clientes ms que el potencial tecnolgico o las preferencias de

los ingenieros de diseo.

El concepto del QFD evolucion tambin en paralelo con el desarrollo de los equipos

interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar, en mejores productos o

servicios, la riqueza informativa que surga de la conjuncin de la tecnologa

informtica con las modernas tcnicas estadsticas aplicadas a las encuestas de

marketing.

En los ltimos aos ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento

metodolgico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratgico tanto en operaciones

de manufactura como de servicios, en organizaciones grandes y pequeas. Se lo ha

aplicado a la comprensin de fenmenos organizacionales y a la mejora de servicios

en el sector pblico y en la educacin. Algunos modelos del QFD emplean enfoques

que contemplan el impacto ambiental de los diseos.

2. CONCEPTO

QFD son las siglas que corresponden a la expresin inglesa de Quality Function

Deployment traducida normalmente como Despliegue de la Funcin de Calidad.

Se trata de un sistema organizado para disear o redisear productos, con dos

objetivos fundamentales:

Asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas de los

clientes.

- 3 -

Acortar el periodo de tiempo que va desde la concepcin del producto (o de las

modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.

El primer objetivo responde a la clsica definicin de Calidad satisfacer las

necesidades y expectativas de los clientes. El QFD propone una metodologa que

ayuda a conocer cules son esas necesidades y a traducirlas en una lista de aspectos

tcnicos medibles en los que conviene concentrar los esfuerzos.

El segundo se refiere a aumentar las posibilidades de acertar a la primera en el diseo

del producto. El truco est en dedicar ms tiempo a la definicin de cules deben ser

sus caractersticas tcnicas, y hacerlo de una forma organizada y trabajando en

equipo. Esto repercute en tener que dedicar menos tiempo a introducir modificaciones

en el diseo original y a los cambios de ltima hora.

3. ORGANIZACIN PARA ELABORAR EL QFD

Un aspecto clave es que se realiza en equipo. Se trata de reunir un grupo

interdisciplinario, con personas de los departamentos de I + D, produccin, comercial,

postventa, con puntos de vista y experiencias distintas, que se enriquezcan y

complementen.

El QFD proporciona un marco excelente para la comunicacin ordenada, buscando el

consenso, la objetividad y la cuantificacin de objetivos y prioridades. Los errores a

evitar son bien conocidos, por ejemplo:

Rediseo Sin QFD

Tiempo

Diseo Definicin

Con QFD

3 Meses o ms

- 4 -

El departamento encargado del diseo se deje llevar por lo que l cree que interesa

al cliente.

Los de produccin descubran, cuando ya queda muy poco tiempo para la fecha

prevista de lanzamiento, que tal como se ha realizado el diseo es muy difcil (o

imposible) cumplir con las especificaciones.

El personal de ventas se da cuenta de que hay aspectos del producto que no se

han resuelto como los clientes desearan, pero no informan al departamento de

diseo por que creen que no les van a hacer caso (y quiz nos sera as).

En definitiva, el fomento de la comunicacin y el trabajo en equipo, ya proporciona, sin

entrar en ms detalles, importantes ventajas en la concepcin y el diseo del producto.

4. ESTRUCTURA DEL QFD

Se trata de decidir los valores que deben tomar las caractersticas tcnicas (medibles)

del producto, tomando en consideracin:

Las demandas del cliente, atendiendo tambin a la importancia que otorga a cada

una de ellas.

Lo que ofrece la competencia, en esos aspectos que el cliente demanda.

El plan que se propone la organizacin, de acuerdo con su estrategia general o con

la imagen de marca que pretende.

Las caractersticas tcnicas del producto.

Las relaciones que existen entre las caractersticas tcnicas y las demandas del

cliente, as como de las caractersticas tcnicas entre s.

- 5 -

1. Requerimientos del cliente

Una vez formado el equipo, la primera, y la ms importante de todas las tareas es

identificar cules son las demandas de los clientes. Estas demandas deben ser frases

afirmativas, utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la

organizacin. No deben utilizarse nmeros (los clientes compran prestaciones, no

especificaciones). Es crtico conocer la procedencia y la fiabilidad de la informacin

proporcionada por los clientes; no esta de ms comprobar con el cliente la

interpretacin de sus deseos y esforzarse en no distorsionar las verdaderas

necesidades mediante dicha interpretacin.

5. Correlaciones

4. Interrelaciones 2. Entorno y Plan

de mejora

1. Requerimientos

del cliente

6. Objetivos de diseo

3. Caractersticas

tcnicas

- 6 -

El listado de demandas puede surgir a travs de una lluvia de ideas (brainstorming)

realizado por el propio equipo encargado del QFD. Una forma de hacerlo puede ser

escribiendo cada miembro del equipo tantas demandas como se le ocurran, cada una

en una tarjeta. Cuando ya no hay ms ideas se presentan todas las tarjetas (si son

post-its se pueden pegar en la pared) y se eliminan las que, por consenso, se

consideran no adecuadas o estn repetidas.

Tambin es conveniente estructurar estas demandas agrupndolas en bloques afines

y etiquetando cada uno de ellos con el nombre adecuado.

BRAINSTORMING

AGRUPACIONES POR CATEGORAS

Cierre resistente Sellado Fcil de cerrar

Fcil separar

del rollo

Fcil abrir y colocar

Biodegradable No se rompa la bolsa Perfumada

Fcil de cerrar

Fcil separar

del rollo

Fcil abrir y

colocar

COMODIDAD

Cierre resistente

Sellado

No se rompa la

bolsa

SEGURIDAD

Biodegradable

Perfumada

OTROS

- 7 -

Con este ejemplo, la lista de requerimientos del cliente quedara de la siguiente forma:

2. Entorno y plan de mejora

Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos que conducen a

asignar un peso cuantificado para cada una de ellas. En concreto se valora:

Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderacin de 1 a 5 (de menos a ms) a

cada demanda. Los pesos atribuidos deben cubrir por lo menos un rango entre 3 y 5

(no caer en la tentacin de colocar 5 a todas). Puede utilizarse informacin proveniente

de encuestas a clientes, personal de ventas, personal de marketing,

DEMANDAS

COMODIDAD

Fcil de separar del

rollo

Fcil de abrir y

colocar

Fcil de cerrar

SEGURIDAD

Que no se rompa

Cierre resistente

Sellado

OTROS Perfumada

Biodegradable

1

- 8 -

Situacin actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situacin de la compaa con respecto a

cada demanda. Al igual que en el caso anterior, las calificaciones deben tener una

cierta variabilidad. En este caso acostumbra a imponerse que el rango sea el de al

menos 2 unidades (Ej.: entre 1 y 3 entre 2 y 4,). Tambin puede utilizarse

informacin proveniente de encuestas a clientes y del personal de marketing y/o

ventas, as como informacin de distribuidores, anlisis de revistas especializadas (si

existen), reclamaciones, etc.

Plan de la organizacin (PL): valorar de 1 a 5 la situacin en que se deseara estar

para cada una de las demandas. Para establecer el plan de la organizacin es

necesario comparar la situacin actual con la tasa de importancia asignada a las

demandas y la situacin de la competencia. Por supuesto, hay que tener en cuenta el

plan estratgico y otros planes de la organizacin as como considerar las

informaciones, si se tienen, de los planes de la competencia.

Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organizacin (PL) por la

situacin actual (SA). Es decir: TM=PL/SA.

Importancia de las ventas (IV): se trata de atribuir un peso a cada demanda del cliente

segn lo importante que resulta satisfacerla para aumentar las ventas (1.5 muy

importante; 1.2 relativamente importante; 1 irrelevante o casi irrelevante)

- 9 -

Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de importancia (TI)

por la tasa de mejora (TM) y por la importancia en las ventas (IV). Es decir: Peso

absoluto=TI x TM x IV.

Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en porcentaje.

(Dividir cada peso absoluto por la suma de valores absolutos y multiplicar por 100).

DEMANDAS

Comodidad

Fcil de separar del

rollo

Fcil de abrir y colocar

Fcil de cerrar

Seguridad

Que no se rompa la

bolsa

Cierre resistente

Sellado

Otros

Perfumada

Biodegradable

2 1

10

Tasa

de

im

po

rtan

cia

(T

I)

Situ

aci

n a

ctu

al (S

A)

Com

pe

tid

or

X

Com

pe

tid

or

Y

Pla

n (

PL

)

Tasa

de

mejo

ra (

TM

)

Impo

rtan

cia

pa

ra v

en

tas

(IV

)

Pe

so

ab

so

luto

Pe

so

so

licita

do

4 3 3 3 3 1.00 1.2 4.80 9.25

3 4 2 4 4 1.00 1 3.00 5.78

4 4 4 3 5 1.25 1.5 7.50 14.46

5 4 5 3 5 1.25 1.5 9.38 18.07

5 3 4 4 4 1.33 1.2 8.00 15.42

4 3 4 4 4 1.33 1.2 6.40 12.34

3 1 3 1 3 3.00 1.2 10.80 20.82

2 3 3 3 3 1.00 1 2.00 3.86

51.88 100

2 1

11

3. Caractersticas tcnicas

En esta parte se trata de listar las caractersticas del producto que estn

relacionadas con las demandas de los clientes. Deben ser caractersticas

controlables y medibles. Conviene listar, como mnimo, una caracterstica de

calidad para cada demanda del cliente.

La informacin es generada por el equipo de QFD. Tambin en este caso, al

igual que se hizo con las demandas de los clientes, las caractersticas tcnicas

se pueden estructurar agrupndolas en grupos afines. En algunos casos, se

indica con una flecha si el valor de la caracterstica interesa que sea grande o

pequeo.

CA

RA

CT

ER

ST

ICA

S

Resis

t. a

la t

racci

n

pl

stico

Resis

.a la

tra

cci

n

se

pa

raci

n

Pre

si

n e

sta

nq

ue

idad

Con

ten

ido

(pe

so

) m

xim

o

Tie

mpo

en

co

loca

r

Tie

mpo

en

ce

rra

r

Inte

nsid

ad d

el p

erf

um

e

Tie

mpo

de

gra

da

ci

n

3

12

4. Interrelaciones

Esta es la parte central del esquema. Se forma una matriz en la que las filas

son las demandas de los clientes y las columnas las caractersticas tcnicas

del producto. En cada celda (interseccin de fila y columna) se coloca:

(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relacin

existente entre la caracterstica de calidad y la demanda del cliente que se

cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la correlacin es alta; 3 cuando

es media y 1 cuando es dbil. Cuando no existe relacin se deja la casilla

en blanco.

(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la

relacin por el peso solicitado de esa demanda.

Por ejemplo, entre la demanda del cliente Que no se rompa la bolsa y la

caracterstica tcnica Resistencia a la traccin del plstico hay una fuerte

correlacin, y por tanto la cuantificamos con el valor 9. Como el peso

solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x

18.07=162.63 (163).

Por qu 1, 3, 9? y no, por ejemplo, 1, 2, 3? Se trata de destacar las

diferencias entre la importancia que se debe dar a cada una de las

caractersticas de calidad. Los valores propuestos facilitan que se marquen

bien las diferencias.

13

C

AR

AC

TE

RS

TIC

AS

Re

sis

t. a

la

tra

cci

n p

lstico

Re

sis

.a la tra

cci

n

se

pa

raci

n

Pre

si

n e

sta

nq

ue

idad

Co

nte

nid

o (

peso)

m

xim

o

Tie

mp

o e

n c

olo

car

Tie

mp

o e

n c

err

ar

Inte

nsid

ad

de

l p

erf

um

e

Tie

mp

o d

eg

rad

aci

n

Pe

so

so

licita

do

DEMANDAS

Comodid

ad

Fcil de separar

del rollo

9 9.25

8

3

Fcil de abrir y

colocar

1 9 5.78

6 52

Fcil de cerrar 3 9 14.4

6 43 13

0

Segurida

d

Que no se

rompa la bolsa

9 3 18.0

7 16

3

54

Cierre resistente 3 9 15.4

2 46 13

9

Estancamiento 3 9 12.3

4 37 11

1

Otros

Perfumada 9 20.8

2 18

7

Biodegradable 9

3.86 35

4

14

5. Correlaciones entre caractersticas tcnicas

El tejado triangular es la zona donde se refleja la influencia que las

caractersticas tcnicas pueden tener entre si.

Por ejemplo, aumentar la resistencia a la traccin del plstico aumenta

tambin la presin a la estanqueidad y aumenta el contenido mximo. Como

mejorar una caracterstica implica mejorar tambin las otras, hemos puesto un

signo + en la zonas de cruce de ambas.

Sin embargo, conseguir una mayor resistencia a la traccin implica un mayor

tiempo de degradacin (quiz por que mayor resistencia implica plstico ms

grueso y tarda ms tiempo en degradarse). Por tanto, en este caso mejorar una

caracterstica implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo en la zona

de cruce.

5

15

Tener a la vista estas relaciones ayuda a tomar decisiones sobre los valores

que deben tomar las caractersticas de calidad. Habr que andarse con

cuidado en los casos en que mejorar una empeore otras, especialmente si

estas otras son importantes. En nuestro caso, esa contradiccin slo se da

entre los ya comentados resistencia a la traccin y tiempo de degradacin.

6. Objetivos de diseo

Finalmente se completa la parte que conduce a la definicin de los objetivos

para las caractersticas tcnicas. Esta parte consta de:

Importancia de cada caracterstica tcnica. En primer lugar, se calcula la

importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores

asignados a cada demanda del cliente. Por ejemplo, la importancia total

asignada a la caracterstica Resistencia a la traccin del plstico es 163

(Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37 (Sellado) = 246. Una vez

tenemos el total para cada caracterstica, se calcula el porcentaje de

importancia que corresponde a cada una de ellas. Como el total de los

valores asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde

a la resistencia a la traccin es 246 x 100 / 1087 = 22.63

Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una

mejora) y valores de la competencia para las caractersticas consideradas.

Plan de accin, valores objetivo para cada caracterstica. A la vista de la

importancia de cada caracterstica, y de los valores que corresponden a

nuestro producto actual y los valores de los productos de la competencia, se

deciden los valores objetivos para el nuevo diseo.

16

6

17

La Casa de la Calidad completa:

5. RECOMENDACIONES Existen algunas recomendaciones generales relativas a la aplicacin de QFD y la problemtica asociada: Los primeros proyectos se deben realizar sobre productos existentes. Existe sobre ellos

mayor conocimiento y mayores posibilidades de recopilacin de informacin. Las experiencias de aplicacin del QFD en estos proyectos que resultan ms fciles sirven para abordar con xito otros proyectos ms complejos.

Formar el quipo con personas interesadas en el QFD. Seminarios de formacin previos, en

los que se comenten experiencias de aplicacin en otras organizaciones, pueden ser tiles en este sentido.

No hacer la Casa de la Calidad muy grande (lista excesiva de demandas del cliente y/o

caractersticas de calidad), ya que se tienden a difuminar los aspectos ms importantes entro otros secundarios.

Ver como interacciona la aplicacin del QFD con el proceso de diseo utilizado hasta la

fecha. Quiz convenga introducir ciertas modificaciones en el nuevo sistema para no provocar rupturas bruscas con el sistema anterior.

6. VENTAJAS La aplicacin de QFD contempla mejoras en aspectos de: Comunicacin, ya que se trata de una actividad tpicamente interdepartamental. Cada

persona aporta sus intereses, puntos de vista y conocimientos con el objetivo comn de acertar con el nuevo producto.

Mejora del producto/servicio, el QFD enfoca todo el desarrollo del producto hacia las

necesidades del cliente. Esto implica un detallado anlisis de cules son estas necesidades y una posterior priorizacin de cules es razonable satisfacer. De esta forma se va mejorando la calidad del producto/servicio.

Documentacin, el QFD genera una importante base de datos que cuantifica necesidades

del cliente y caractersticas del producto para futuros diseos. Fomenta el trabajo en equipo. Reduce el tiempo de lanzamiento