proyecto intercos 20-04-2013
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE ARAGUA
FEDERICO BRITO FIGUEROA
LA VICTORIA, ESTADO ARAGUA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO CON
MEJORAS ERGONÓMICAS PARA OBTENER EFICIENCIA EN EL
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA INTERCOS C.A.
Coordinadora Autores
Profesora Berenice blanco T.S.U Yosmey Vásquez C.I.V. 14062418
T.S.U Marycarmen Arrieta C.I.V. 18609926
T.S.U Deyli Daza C.I.V. 18064762
T.S.U Elsa Torres C.I.V 17253732
T.S.U Willmer Meza C.I.V. 14087050
La Victoria, Diciembre 2012
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE ARAGUA
FEDERICO BRITO FIGUEROA
LA VICTORIA, ESTADO ARAGUA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN EN ADMINISTRACIÓN
ACTA DE APROBACIÓN DEL COLECTIVO DOCENTE.
Autores: T.S.U Yosmey Vásquez C.I.V. 14062418
T.S.U Marycarmen Arrieta C.I.V. 18609926
T.S.U Deyli Daza C.I.V. 18064762
T.S.U Elsa Torres C.I.V. 17253732
T.S.U Willmer Meza C.I.V. 14087050
Proyecto Socio-integrador PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
OPTIMIZACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO CON MEJORAS ERGONÓMICAS PARA OBTENER
EFICIENCIA EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA
INTERCOS C.A, se aprueba en nombre de la UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
TERRITORIAL DE ARAGUA “FEDERICO BRITO FIGUEROA” de La
Victoria, por el siguiente Colectivo de Docente(s):
Nombre Cedula Firma
En la Ciudad de ______________ a los ___ días del mes de _____________del
_____
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE ARAGUA
FEDERICO BRITO FIGUEROA
LA VICTORIA, ESTADO ARAGUA
Línea de Investigación: 3: Construcción de un nuevo modelo que facilite la eficiencia
de los procesos administrativos en el ámbito de la gestión pública.
Autores: T.S.U Yosmey Vásquez C.I.V. 14062418
T.S.U Marycarmen Arrieta C.I.V. 18609926
T.S.U Deyli Daza C.I.V. 18064762
T.S.U Elsa Torres C.I.V. 17253732
T.S.U Willmer Meza C.I.V. 14087050
RESUMEN
Este trabajo es el resultado de la investigación realizada en torno a la planificación
estratégica para la optimización del desempeño laboral del personal administrativo
con mejoras ergonómicas para obtener eficiencia en el proceso administrativo en la
empresa INTERCOS C.A., ubicada en La Victoria estado Aragua planteándose los
siguientes objetivos, Diagnosticar el proceso actual de trabajo, Identificar las fallas
en, Determinar las fortalezas, oportunidades, amenazas y Formular estrategias para
la optimización de los procesos administrativos. La investigación se centra es una
investigación de campo, descriptiva, cualitativa, la cual se apoya en una
indagación documental a. Se abordó desde la teoría de sistema desde la gestión
administrativa, ello conforma el compendio teórico, a partir de los diseños
cualitativos con el método investigación acción participante. La población objeto de
estudio estuvo conformada por los informantes claves es decir por los involucrados
en el objeto de estudio. Posteriormente los autores realizaron observaciones,
dialogando con los informantes, para así poder interpretar y hacer emerger categorías
que permitiesen establecer la gestión administrativa desde sus haberes y saberes,
concluyendo que las mejoras ergonómicas en los procesos incrementan en gran
medida la productividad y de esta forma recomendar los formatos de evaluación de
desempeño para las mejoras propuestas hasta este momento en la realización de
proyecto.
Palabras clave: Gestión Administrativa, Eficiencia en los procesos y ergonomía
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ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO PÁGINA
ACTA DE APROBACIÓN DEL COLECTIVO DOCENTE…………....……….ii
RESUMEN………...……………………………………………...…………………iii
INTRODUCCIÓN…………………………….……………………………………..1
SECCIÓN I. DIAGNOSTICO INICIAL
1.1 Reseña geohistórica de la comunidad…………..……………….………… ……3
1.2 Caracterización de la comunidad…..……………….………….….………………4
1.3 Diagnostico estratégico…………………..…...…………………….………….….5
1.4 Direccionamiento………………………..………………………………………...9
1.5 Planteamiento del problema….…………………………………………………10
1.6 Objetivos de la investigación………………………….………………………..13
1.7 Justificación de la investigación…………………………………….………….14
1.8 Vinculación del proyecto con el plan de desarrollo económico social de la
nación………………………………….…………………………..…….…………...16
1.9 Vinculación con las líneas de investigación...….……………..…….…………...19
1.10 Vinculación con el perfil del egresado..……………………..…….…………...16
1.11 Interrogantes por área de conocimiento……….…………………….………….20
SECCIÓN II. REFERENTES TEÓRICOS
2.1 Antecedentes de la investigación……………..………………………...……….23
2.2 Bases teóricas………………………………..…………………………………..25
2.3 Bases legales…………………………………………………………......…… 49
v
SECCIÓN III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Metodología y/o modalidad de la investigación……..……..………………..59
3.2 Tipos de investigación……………………………………………………….61
3.3 Referentes Metodológicos………………………………………………..… 62
3.4 Cobertura Poblacional de la Investigación………………………………..… 65
3.5 Unidad de análisis……………………………………………………....……65
3.6 Validez y confiabilidad….……………………………………….………...…68
3.7 Informantes claves………………………………………………….…...……69
3.8 Técnicas e instrumentos de recolección de datos………………………...….71
3.9 Recopilación documental………………………………………….……...….72
3.10 Observación directa y participativa…….……………………………….....72
3.11 Entrevista estructurada……………………………..……………………....72
3.10.1 Categorización………………………………………...………….…...….74
3.10.2 Triangulación………………………………………………………….….79
3.10.3 Contrastación…………………………………………………………..… 82
SECCIÓN IV. SISTEMATIZACIÓN CRÍTICA
4.1 Presentación……………………………………………………….…………..87
4.3 Planificación Estratégica…………………………………….………….……..90
4.4 Evaluación de desempeño………………………………………………………91
vi
4.5 Formato para la evaluación de desempeño…..………………………….…...….91
4.6 Ergonomía……………………………………………………………….…...….92
4.7 Control y la supervisión..……………………………….……………….…….93
ANEXOS……………………………………………………………….………..94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……..……………………...……….…112
vii
ÍNDICE DE CUADROS
CONTENIDO PÁGINA
Cuadro Nº 1 Matriz de Categorización……………………………………...74 a 77
Cuadro Nº 2 Triangulación – informantes claves/ investigadores…………..79 y 80
Cuadro Nº 3 Definición de estructura informante 1………………………….81
Cuadro Nº 4 Definición de estructura informante 2………………………….81
Cuadro Nº 5 Definición de estructura informante 3………………………….82
Cuadro Nº 6 Contrastación de Categorías……………………………………84
ÍNDICE DE TABLAS
CONTENIDO PÁGINA
Tabla Nº 1 Descripción Demográfica de la Organización………………………5
Tabla Nº 2 Matriz DOFA Factores Internos…………………………………….7
Tabla Nº 3 Matriz DOFA Factores Externos……………………………………8
LISTA DE FIGURAS
CONTENIDO PÁGINA
Figura 1 Proceso Administrativo………………………………………………31
Figura 2 Modelo de gestión administrativa……………………………………63
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las organizaciones a nivel mundial están atravesando por una
serie de factores tanto internos como externos que miden su desempeño y su
identidad. Las leyes crecientes en favor de los trabajadores y la búsqueda de la
optimización de procesos han llevado a muchos gerentes y directivos a adoptar
modelos de gestión basados en la comodidad y mejores prácticas de al momento de
ejecutar las acciones a estas prácticas se le denomina ergonomía que es una disciplina
creciente en las organizaciones y busca la comodidad de las personas al realizar sus
labores.
En la República Bolivariana de Venezuela la ergonomía así como todo lo
relacionado al recurso humano y la seguridad nacional está definido en el Plan
Nacional Simón Bolívar como el Garantizar una seguridad social universal y solidaria
y los mecanismos institucionales del mercado de trabajo.
Dentro de este marco de ideas el Instituto Interamericano de Cosméticos, C. A.
Intercos, C.A. dedicada a la producción de productos químicos para el hogar y como
empresa comprometida con sus trabajadores acepto la iniciativa de realización del
proyecto planificación estratégica para la optimización del desempeño laboral del
personal administrativo con mejoras ergonómicas para obtener eficiencia en el
proceso administrativo buscado con este la implementación de un plan que resulte
favorable para la misma.
Se utiliza un modelo de investigación de campo, descriptiva, cualitativa, la cual
se apoya en una indagación documental.
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En el capítulo I se plantea el problema dimensionándolo desde una
introducción histórica acompañado de aspectos importantes donde se evidencia la
necesidad del estudio en cuestión.
En el capítulo II se desarrollan los antecedentes y el marco teórico exponiendo
las teorías que sustentan la investigación y se vislumbran estrategias que permiten a
los investigadores a dilucidar los procesos administrativos y ergonómicos.
En cuanto al capítulo III podemos observar la explicación breve del nivel del
diseño o método planteado para la realización de la investigación, las técnicas
utilizadas para la recolección de la información y como dar validez y confiabilidad en
su interpretación así como la categorización, triangulación y contrastación de
categorías.
En el capítulo IV y atravesó del análisis de documental se observa la
sistematización critica.
En el capitulo V se desarrollan las acciones de cambio, las cuales darán
refuerzo al resto de la investigación desarrollada.
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SECCIÓN I
DIAGNOSTICO INICIAL
EL PROBLEMA
1.1 RESEÑA GEO-HISTÓRICA DE LA COMUNIDAD
La organización se inicia atreves de una estructura familiar, siendo su primera
sede el garaje de una casa de ubicada en Vista Alegre, Caracas distrito capital,
propiedad del señor Raúl Sánchez Rojas, en la cual se comenzó fabricando
cosméticos para humanos y para animales de manera artesanal.
A mediados de 1966 debido al crecimiento y desarrollo de la empresa, se hizo
necesaria y conveniente una sociedad con el Dr. Gustavo Fuenmayor Rodríguez y
Luis Armando Morales traslado así la empresa a un lugar más espacioso y adecuado
en la Zona Industrial de la Trinidad en Caracas.
A partir de esta alianza se conformó el Instituto Interamericano de Cosméticos
(INTERCOS) c.a , quien suscribió a mediados 1967 de un contrato de representación
exclusiva para Venezuela, de los productos de la empresa Japonesa HOYU CO, LTD.
Dicho contrato incluye fabricación, distribución exclusiva y ventas de su marca de
tintes permanentes para el Cabello BIGEN (Contrato que permanece vigente en la
actualidad). INTERCOS C.A. fue el primer representante que tuvo dicha empresa
fuera del continente Asiático.
En 1980 el Crecimiento de la empresa demanda de nuevo su traslado a mayores
instalaciones, por lo que se ubica en un galpón industrial propio de 4.000 metros, la
Zona Industrial La Mora en la ciudad de La Victoria, estado Aragua, donde se
encuentra ubicado actualmente.
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1.2 Caracterización de la Comunidad
Dimensión Geo-Histórica
El Instituto Interamericano de Cosméticos (INTERCOS C.A.) se conformo en un
pequeño galpón ubicado en la ciudad de Caracas el 27 de julio de 1967. Luego fue
traslada sus operaciones a La Victoria esta ubicada específicamente en la Zona
Industrial de la Mora II en donde se a mantenido con pocos cambios relevantes y
significativos en la infra-estructura y por encontrarse rodeada de otras industrias el
impacto en el medio ambiente o social del entorno no es tan grande.
Dimensión Económica
Instituto Interamericano de Cosméticos C.A. Es una organización dedicada a la
fabricación de productos cosméticos y medicamentos dirigidos al uso humano,
animal y del hogar, dentro de la organización existe un amplio grupo de personas que
laboran en diferentes condiciones.
Dimensión Social
En sus inicios la zona estaba improductiva con pocas industrias u
organizaciones luego se realizaron parcelamientos y los entes públicos (alcaldía)
conjuntamente con las pocas industrias instaladas se lograron servicios como
electricidad, agua potable aceras y vías de acceso hasta nuestros tiempos que se
construyo la Avenida Universidad.
Dimensión ambiental
Antes de la inclusión de las industrias en la zona no existía gran movimiento y
el impacto ambiental en sus inicios no era considerable a medida que se instalan otras
industrias poblando el área se vio la necesidad de iniciar obras de aguas servidas.
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Dimensión política
En los inicios solo existía la figura de IVSS y Ministerio del Trabajo que
funcionaban como entes reguladores y garantes de la seguridad social de los
trabajadores hoy día existen otros entes a los que se encuentra adscrita la
organización para velar con la seguridad social como es INPASEL, INSAI, Sanidad,
Ministerio de Ambiente, SENCAMER entre otros.
Dimensión Demográfica de la Organización
El personal que labora en los distintos departamentos administrativos que
conforman la organización se divide de la siguiente manera:
Tabla Nº 1
Descripción Demográfica de la Organización
Género Nº %
Caballeros 09 38,5
Damas 17 61,5
Fuente: Investigadores (2012)
1.3 Diagnostico estratégico
La realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que
permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la
capacidad de respuesta de la institución nos permite identificar la congruencia entre
la mejora continua y la comodidad al realizar una labor determinada. De esta forma,
el proceso de planeación estratégica se considerara funcional cuando las debilidades
se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es
capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión del Instituto.
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En el instituto interamericano de cosméticos, a demostrado ser una
organización con una amplia visión de crecimiento que la ha mantenido durante una
extensa trayectoria su posicionando en el mercado, con uno de sus productos líderes
champú avispa, pero la situación actual que se despliega ha sido una limitante que no
le permita avanzar un poco mas, ya que los entes externos le han mostrado la
necesidad de preocuparse mas por su capital humano es por ello que la organización
debe establecer, implementar y mantener un procedimiento para la continua
identificación y determinación de los controles necesarios es por ello y que le ha dado
mayor énfasis a la salud.
Dentro de las debilidades encontramos la insuficiente luminaria en las diversas
áreas administrativas es evidente la cual demora los procesos y da origen a
situaciones laborales con bajo rendimiento sin embargo existe nuevas problemática,
la desorganización de los archivos originando situaciones laborales de difícil acceso
a la información retrasando los procesos ocasionando estrés laboral sin dejar de lado
la mala distribución de los espacios que hacen que el clima de trabajo se torne tenso
debido al almacenamiento de documentos y el poco espacio para trasladarse esto
debido al crecimiento de la organización sin embargo otro factor de mayor relevancia
es la falta de motivación de los involucrados en mejorar los procesos y no permiten la
fluidez de los mismos sin embargo estas debilidades pueden transformar en
oportunidades ya que la organización no tiene resistencia al cambio y reconoce la
problemática existente abiertos a la realización de proyectos de mejoras y esta
dispuesta a brindar el apoyo tanto material como profesional necesario para mejorar
las condiciones .
Las fortalezas encontradas dentro de la organización podemos identificarlas en
la mano de obra calificada con personal profesional con ideas innovadoras y que
conocen los procesos. A su vez la organización se ha visto preocupada por el
personal mas antiguo y les ha brindado el apoyo al personal capacitándolo.
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Sin embargo dentro de cualquier organización y no es la excepción INTERCOS
encontramos amenazas que puedan dificultar su gestión como son los entes externos
INPSASEL, MINTRA, IVSS, CONAPDIS por nombrar algunos que son entidades
reguladoras y en su interés de normalizar también ejercer presión a manera de agilizar
los procesos pero las organizaciones no disponen de recursos inmediatos además de
continuar resolviendo los problemas del día a día como son; Enfermedades
ocupacionales, ausentismo, reposos y atrasos en las labores administrativas.
Tabla Nº 2
Factores Internos
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Tabla Nº 3
Factores Externos
En cuanto a las estrategias demarcadas en el diagnostico estratégico podemos
encontrar:
Estrategias DO:
Al encontrarse la organización en disponibilidad de realizar cambios se puede
eliminar la mala distribución de los espacios iniciando proyectos de ingeniería
para la distribución de los mismos.
La falta de motivación de los involucrados en los procesos se puede disminuir
con la oportunidad de que la organización posee el material para apoyar los
cambios que sean propuestos.
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Estrategias FA:
Estudiantes con el conocimiento y herramientas para realizar estudios prestan
su apoyo en la reducción de problemas y enfermedades ocupacionales que
generan ausentismo y atrasos en las labores administrativas mejorando puestos
de trabajo.
Al existir entes reguladores que permiten mejorar las condiciones y que dictan
las pautas para el mejor funcionamiento se pueden vincular las leyes existentes
para de este modo lograr que la organización se mantenga dentro de los
parámetros legales.
Estrategia FO:
Tomando en cuenta que la organización esta dispuesta a realizar cambio y a su
ves los empleados son profesionales que conocen los procesos a evaluar se
puede analizar, diseñar e implementar un proceso de mejora continua para la
áreas administrativas
1.4 Direccionamiento
Misión
Somos una empresa dedicada a la fabricación de productos cosméticos y
medicamentos dirigidos al uso humano y animal, para satisfacer las necesidades de la
belleza y la salud. Bajo los más altos estándares de calidad. Con una clara
orientación hacia la calidad humana, alta responsabilidad y compromiso de nuestro
equipo de trabajo con sus clientes internos y externos, proveedores, accionistas.
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Visión
Mantener una ampliación continua de la gama productos que satisfagan el
mercado. Ser percibidos por los clientes como socios de negocio en una relación
mutuamente beneficiosa. Manteniendo procesos y procedimientos dinámicos y
flexibles a las condiciones del entorno interno y externo, con un recurso humano
permanentemente actualizado en técnicas y tecnologías que faciliten el logro de las
metas organizacionales.
1.5 Planteamiento del problema
Actualmente a nivel mundial se hace énfasis en la reducción de costos,
optimización de los procesos y la mejora continua. En este sentido las grandes
organizaciones y transnacionales como FORD, General Motors, Chrysler, Palmolive
entre otras se han dedicado a realizar trabajos para adecuar sus procesos
reestructurando funciones y mejorando factores de producción.
Las grandes organizaciones que han contribuido en gran medida a la creación
de normas internacionales como ISO 9001, ISO TS 16949 e ISO 14000 (ambiente)
han demostrado que la manera para reducir costos y optimizar los procesos más
factible es incrementar la productividad y disminuir la duplicidad de procesos así
como la utilización adecuada del personal calificado para realizar diversas funciones
sin forzar demasiado su capacidad de acción y/o reacción.
Además de las normas internacionales anteriormente descritas se determino que
la vía principal para lograr la productividad y la reducción de los costos es la
Ergonomía, al enfocar sus estudios en este ámbito se han dado cuenta que las
personas que interactúan en los procesos productivos y administrativos laboran con
mejor animo y cumplen con las metas propuestas por las organizaciones, asimismo,
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se sienten identificados con los objetivos organizacionales. En Europa principalmente
en España e Inglaterra la seguridad y salud en el trabajo es una labor indispensable
para el funcionamiento de las organizaciones conjuntamente con la ergonomía para
que los trabajadores y/o empleados se sientan a gusto y cómodos.
En Latinoamérica específicamente en países como Brasil y Argentina algunas
organizaciones han tomado como ejemplo el modelo Europeo específicamente el
español que se enfoca en la comodidad y ergonomía al momento de ejercer una labor,
las grandes industrias han determinado y difundido que cuando las personas están
cómodas y a gusto se logra un mayor índice de productividad.
Para el caso Venezolano se han realizado trabajos importantes en ergonomía y
mejora continua solo en organizaciones trasnacionales, con certificaciones ISO o con
problemas graves de seguridad y salud decretados por los organismos públicos
(INPSASEL u otro).
A través del tiempo, los requerimientos ergonómicos y de salud son más
exigentes, difíciles de adaptar. Esto surge como consecuencia de las condiciones entre
cada individuo, internalización del medio, avances tecnológicos, cambios en el
comportamiento y demás acontecimientos que dificultan la comodidad dentro de los
empleados de una organización.
Las empresas requieren competir con estrategias más eficientes y eficaces,
permitiéndole mediante su aplicación planear, analizar y mejorar los procesos en
forma estratégica en el constante esfuerzo por lograr la misión y visión demarcada
por la organización. Cada día existe el nacimiento de nuevas empresas y el
surgimiento de nuevos productos sustitutos de mayor calidad y menor costo, lo cual
dificulta la permanencia de las empresas dentro del mercado.
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En Venezuela el escenario en materia de ergonómica es de suma importancia
ya que en la actualidad es imperativo que el capital humano de una organización se
encuentre satisfecho con sus necesidades debido a que se han sancionado y hasta
llegar al cese de actividades de muchas compañías por no tomar en cuenta la salud y
mejora de sus empleados. El panorama actual a facilitado el origen, la necesidad de
adoptar procesos, técnicas, métodos, modelos y herramientas que les permitan
optimizar la gestión administrativa, y de esta manera permanecer dentro de los
parámetros establecidos enmarcados por la ley, disminuyendo costos, incrementando
la productividad, sin desmejorar la calidad de sus productos y mantener una estrecha
relación entre comodidad, ergonomía y mejora en los procesos.
A pesar de su escenario, actualmente la organización Intercos C.A. requiere
optimizar los procesos productivos y esto lo alcanzara Planificando, Organizando,
Dirigiendo y Controlando su problemática en materia de ergonomía y ambiente de
trabajo seguro, todo esto con el fin de mejorar los procesos permitiéndole
comodidad y mejor desempeño a los empleados de las áreas administrativas dentro de
la estructura.
El Instituto Interamericano de Cosméticos (INTERCOS C.A.) se observa la
necesidad de incrementar los procesos administrativos enfocándose en los ejemplos
de las organizaciones que han logrado estar a la vanguardia adaptando el puesto de
trabajo al hombre y no el hombre al puesto de trabajo y mejorando la ergonomía en
los procesos administrativos. La empresa INTERCOS C.A. Presenta una serie de
problemas que atacar los cuales se listan a continuación:
Falta iluminación
Necesidad de estudios de puesto de trabajo
Espacios reducidos de trabajo
Poco orden por falta de espacio
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Sitios de trabajo disergonomicos
Necesidad de archivadores
Necesidad de mobiliario acorde
A demás de mejorar la ergonomía se busca ampliar el nivel de compromiso con
la organización e incrementar su apego al marco jurídico y a los compromisos
establecidos en las políticas públicas
1.6 Objetivos de la Investigación
1.6.1 Objetivo general
Desarrolla un plan estratégico para la optimización de los procesos
administrativos con mejoras ergonómicas para obtener la eficiencia aplicando
técnicas y bases de la administración en el Instituto Interamericano de Cosméticos
C.A.
1.6.2 Objetivos específicos
Diagnosticar el proceso actual de trabajo para la empresa INTERCOS C.A.
ubicada en la Victoria estado Aragua.
Identificar las fallas en ergonomía de la empresa INTERCOS C.A. ubicada en la
Victoria estado Aragua.
Determinar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades de la empresa
INTERCOS C.A. ubicada en la Victoria estado Aragua, en relación al proceso
de mercadeo de sus productos.
Formular estrategias para la optimización de los procesos administrativos..
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1.7 Justificación de la Investigación
El presente estudio está plenamente sostenido y justificado a través del aporte que
el mismo brinda a INTERCOS C. A. mediante la guía en la elaboración de sus
pronósticos, lo que a su vez le permitirá a la Dirección de esta organización las
mejoras en el ámbito de salud ocupacional e incremento de sus niveles de
productividad y la reducción de los costos, utilizando la ergonomía como herramienta
fundamental para el desarrollo de los procesos administrativos.
Así mismo, esto le permitirá a la organización equilibrarse con otras
organizaciones que han logrado alcanzar conjuntamente con los reglamentos y leyes
decretados un buen lugar en el mercado debido al crecimiento de su productividad y
satisfacción y confort del personal que presta servicios en dichas organizaciones.
Como referencia teórica podemos citar algunos puntos que sustentan la
investigación.
OHSAS 18001 en el punto 4.3.1 dice que: “ La organización debe establecer,
implementar y mantener procedimientos para la continua identificación de peligros,
evaluación de riesgos y determinación de controles necesarios”
El 4.3.2 menciona: “La organización debe establecer, implementar y mantener
procedimientos para la identificación y accesos a requisitos legales S y SO (seguridad
y salud ocupacional) que sean aplicables a ella”
HERNÁNDEZ SOTO, Aquiles; y ÁLVAREZ CASADO, Enrique. En su Trabajo
La rentabilidad de la ergonomía de la Gestión Práctica de Riesgos Laborales, nº 46,
pág. 14, febrero 2008 Dicen que:
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“Beneficios que los técnicos en prevención que trabajen en proyectos de
ergonomía en una compañía deben saber identificar, valorar y demostrar a la
organización, desmitificando así que la prevención es un gasto y consiguiendo
generar la demanda permanente de la ergonomía en la organización. Los dos autores
de este artículo, profesores de la UPC y consultores de ergonomía aplicada, exponen
una serie de ejemplos prácticos, varias fórmulas y resultados cuantificables de
diferentes estudios que muestran cuánto puede ahorrar una empresa que invierte en
ergonomía. DESCRIPTORES: · Ergonomía, Rentabilidad, Costos. Beneficios,
Producción, Coeficiente de errores, Tiempo de aprendizaje y Ausentismo.”
La investigación es primordial tanto para los empleados como para la
organización, ya que, con la planificación estratégica para la optimización de los
procesos administrativos con mejoras ergonómicas para obtener la eficiencia
aplicando técnicas y bases de la administración se obtiene la Eficiencia de los
mismos en la productividad de sus procesos, logrando minimizar enfermedades
musculo esqueléticas, que son ocasionadas por puestos de trabajo que no poseen de
estudios previos de ergonomía. Dichos estudios nos permitirán una relación Ganar-
Ganar porque para la empresa también seria beneficiosa en función de las
necesidades de la misma.
Por otra parte la investigación es de gran utilidad tanto para estudiantes del
área y para integrantes de los departamentos administrativos de la organización, así
como para la alta gerencia ya que de esta manera se cumplen las metas establecidas
en la organización en menor tiempo y con el uso de menos recursos a demás que se
reduce significativamente el tiempo de ausentismo.
En el marco social, mantener una visión futurista en las organizaciones, brinda
una enorme cantidad de posibilidades tanto a la empresa en cuestión como a su
entorno, en este sentido, INTERCOS C.A. podrá determinar con proximidad cual será
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su necesidad de cambios estructurales y de personal en caso de presentarse la
necesidad de absorber algún profesional calificado. Aunado a esto, los ya partícipes
de los procesos de esta organización estarán estarían en la capacidad de realizar sus
labores y creando hábitos de posturas, psicológicos, de interrelación entre otros que
les permitirán también ponerlos en practica en sus vidas cotidianas o sus hogares.
1.8 Vinculación con el Plan Nacional Simón Bolívar
I. Nueva Ética Socialista.
Con respecto a la nueva ética socialista se enfoca principalmente en los puntos I-3
grupo I.3.1; que especifica en los sub-grupos:
I.3.3.1 Rescatar los valores como la solidaridad humana.
I.3.3.5 Justicia y equidad sin minar las bases del derecho
II. La Suprema Felicidad Social.
Con respecto a la suprema felicidad se enfoca principalmente en los puntos II-3
en el grupo II.3.6; Garantizar una seguridad social universal y solidaria y los
mecanismos institucionales del mercado de trabajo que especifica en los sub-
grupos:
II-3.6.1 Avanzar en la garantía de prestaciones básicas universales
II-3.6.2 Fortalecer los mecanismos institucionales del mercado de trabajo
II-3.6.3 Apoyar la organización y participación de los trabajadores en la gestión de
las empresas.
III. Democracia Protagónica Revolucionaria.
Con respecto a Democracia Protagónica Revolucionaria se enfoca principalmente
en el punto III-3 en el grupo III-3.6; Elevar los niveles de equidad, eficacia,
eficiencia y calidad de la acción pública. Desde luego enfocados a la
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administración privada eliminando los viejos paradigmas, por esto se vincula en
los Sub-grupos:
III-3.6.1 Propiciar la coherencia organizativa, funcional, procedimental y
sistémica de los órganos públicos.
III-3.6.2 Incrementar los niveles de capacidad y conocimiento del funcionario
público.
III-3.6.3 Implementar la simplificación de trámites administrativos a todos los
niveles.
III-3.6.4 Instaurar y aplicar sistemas de evaluación de gestión de organismos y
funcionarios.
III-3.6.5 Promover los principios de coordinación y cooperación inter-orgánica de
la administración pública a todos los niveles.
La nueva ética social y la suprema felicidad social están estrechamente ligadas
y de ella deriva lo que es la democracia Protónica Revolucionaria ya que La Nueva
Ética Socialista tiene como último fin la suprema felicidad para cada individuo. Y se
basa en los caminos de la justicia social, la equidad y la solidaridad entre los seres
humanos y las instituciones de la República.
El nuevo Proyecto Ético surge porque se comprueba la necesidad del mismo. Se
nota individualismo egoísta, codicia personal, afán de lucro desmedido, utilización de
soborno como medios de acelerada acumulación de bienes y riqueza monetaria, entre
otras cosas más.
El Proyecto Ético Socialista Bolivariano tiene como misión la superación de la
ética, y se centra en la configuración de una conciencia revolucionaria, que solo
puede ser alcanzada por una argumentación o un razonamiento que debe llevarnos a
fundar una convicción de que si nosotros mismos no cambiamos, de nada valdría
cambiar la realidad exterior.
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Así mismo para profundizar el significado de la Suprema Felicidad se debe
conocer primero que La Felicidad es un objetivo a realizar, no algo que puede
sobrevenir circunstancialmente. Es un bien supremo, el mayor bien al que puede
aspirar un individuo en el uso de la razón a lo largo de su vida y que debe perseguirse
a través de unas determinadas actividades, de unas acciones prácticas.
La justicia social no es mas que Igualdad, Equidad, Dignidad, Solidaridad,
Trabajo, Economía Prospera, Vivienda Digna, Educación Integral y de Calidad, Salud
para Todos, Seguridad Ciudadana, para todos y cada unos de los ciudadanos y eso es
lo que se busca con cada una de estas políticas y nuevos cambios q a establecido el
estado y las empresas privadas se adapten a esto nuevos cambios.
De todo lo antes mencionado deriva la Democracia protagónica revolucionaria
esta es el concepto especifico mas originario de lo que representa la verdadera
democracia, los espacios privados y públicos son considerados como
complementarios pero no divorciados ni antagónicos en la ideología libertaria.
Existe la imperiosa necesidad de formar organizaciones ciudadanas y
comunitarias para conseguir. La Democracia protagónica revolucionaria es el
concepto especifico mas originario de lo que representa la verdadera democracia, los
espacios privados y públicos son considerados como las ventajas que se pueden
lograr con estas uniones organizativas, en otras palabras, la transformación de la
debilidad individual en fuerza colectiva, sin embargo, la formación de estas
comunidades organizadas, no restara de ninguna manera la importancia de mantener
la Independencia, la autonomía, libertad y poder originario individual de cada
miembro de estas organizaciones establecida.
Los Individuos serán protagonistas y deberán ejercer en forma permanente y
continua la sustentación del poder político, por lo que se deberá mantener siempre su
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poder y su soberanía individual, lo que estará dirigido al bienestar individual y
colectivo conservando en forma infinita los principios de igualdad y libertad.
Bajo cada uno de estos criterios se busca trabajar en la empresa INTERCOS
C.A. ya que el objetivo final es buscar la ergonomía en los procesos administrativos
en vista que de ello depende en gran parte la productividad de la empresa y a su vez
la estabilidad económica, social, emocional, física entre otros de cada uno de los
trabajadores que conformar la misma. Recordemos que la ergonomía está relacionada
con el grado de comodidad y confort del área o espacio de trabajo en donde desarrolla
sus actividades laborales de forma diaria y muchas veces las empresas por pensar solo
en el beneficio propio de los altos niveles gerenciales se olvidan que las condiciones
de trabajo de su personal deben estar estrechamente ligadas con el grado de
satisfacción y felicidad que tengan los trabajadores para que estos tengas entusiasmo
al momento de involucrarse con los procesos administrativos.
De aquí parte en este proyecto la relación directa que tiene la Nueva Ética
Social, La Suprema Felicidad y La Democracia Protagónica ya que durante años los
trabajadores han sido víctima de la explotación, desigualdad, de no poseer una
economía prospera entre otros cosas debido a q la empresas les importa lucrarse así
mismas sin tener en cuenta que quienes le dan vida son sus trabajadores y por ende
son ellos quienes deberían de tener las comodidades suficientes y justas para que cada
uno de los procesos administrativos sean eficaces y eficientes al momento de
ejecutarlos.
1.9 Vinculación con las Líneas de Investigación del PNF
La investigación tiene su vinculación con el PNF buscando el equilibrio
social eliminando los viejos paradigmas educativos y adaptando la educación a las
necesidades básicas, tanto con el Poder Popular en todas sus expresiones y
- 20 -
manifestaciones, como con organizaciones productivas, mejorando la calidad de vida
y la comodidad en el trabajo reduciendo considerablemente los problemas de salud de
los trabajadores y trabajadoras en los entes públicos y/o privados. Adicional a lo antes
expuesto se listan parte de las premisas principales determinadas en el Plan Nacional
de Formación y se vincula de la siguiente manera:
En que se busca teorizar, como forma de estar en sintonía con los códigos
propios del entorno.
Se busca que los sujetos no estén de espaldas a su territorio entendido en sus
distintas vertientes: sociodemográfica, político administrativa y sociocultural.
Lograr una colectivización de los aprendizajes y de la construcción colectiva de
conocimientos y saberes.
Incentivar la participación de los otros actores del proceso educativo: sujetos
estudiantes, sujetos trabajadores, sujetos comunitarios. Esto con la intención
de no parcelar la construcción de esa nueva subjetividad, sino que, por el
contrario, la dialogicidad sea un aspecto central de todo proceso formativo.
A demás de lo antes expuesto el PNF nos insta a resolver interrogantes
principales en el trabajo a realizar como son; ¿Qué problema busca resolver?,
¿De qué modo participa la comunidad en el diagnóstico y la formulación del
proyecto? y ¿De qué modo contribuye el análisis crítico, previamente
elaborado en la formulación de su proyecto?.
1.10 Vinculación con el Perfil del Egresado
Con relación al perfil de egresado la investigación permite relacionar el
aprendizaje con los conocimientos previos, actualmente y en el futuro
específicamente en cátedras como Administración, Administración de la Producción
y Control de la gestión Administrativa.
- 21 -
En cuanto a Administración se vincula por el uso de los componentes básicos
de Planificación, Organización, Dirección, y Control.
Con Administración de la producción nos beneficiamos significativamente
debido a la importancia que en la cátedra se encuentra como parte del contenido
programático todo lo relacionado a estandarización de procesos, tiempos de
producción, mejora de procesos, reducción de horas de ocio, cadenas de suministros y
mejoras ergonómicas en los procesos.
Por último y no menos importantes dentro de las vinculaciones encontramos el
Control de la gestión Administrativa; en este sentido vemos la estrecha brecha que
existe entre la administración en general y como realizar las labores administrativas,
por tanto, se diseña una serie de técnicas de trabajo dentro de las cuales esta inmersa
la comodidad y ergonomía.
Tomando en cuenta estos aprendizajes así como todos los otros recibidos en la
carrera podemos realizar de manera satisfactoria la investigación.
1.11 Interrogantes realizadas por los profesores
En primer lugar está vinculado directamente a la cátedra Administración de la
producción, surgieron una serie de interrogantes dentro de las cuales citamos dos
importantes:
¿Cómo influye la ergonomía en la administración y sus beneficios en la toma de
decisiones?
¿Cuáles normas legales o regulaciones aplican a la ergonomía en las áreas
administrativas?
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En cuanto ha presupuesto Público y Privado se formularon preguntas:
¿Como se realiza una estimación de cuanto puede costar a la organización realizar
esos cambios ergonómicos?
¿Cuanto se estima incrementar la productividad y cuanto representara en utilidad?
Con respecto a Administración de Mercadeo la pregunta formulada expresaba:
¿Existe dentro de los objetivos organizacionales una planificación estratégica u
objetiva enfocada directamente con el producto?
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SECCIÓN II
MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la investigación
La presente investigación se inscribe dentro del campo del desarrollo
organizacional, en la misma se realizo un diagnostico sobre las condiciones en las que
el personal labora. De acuerdo a este aspecto y para la realización del estudio de la
misma se contó con algunos Trabajos Especial de Grado que nos ayudan a identificar,
analizar y reconocer las debilidades, fortalezas y amenazas para elaboración de
nuestro proyecto, así como también nos sirven de guía y apoyo para la culminación
del mismo.
González, José; Rojas, Luis (2007) titulado Análisis de la planificación
estratégica de los recursos humanos en el Instituto Venezolano de los seguros sociales
(IVSS) Maturín edo. Monagas. Trabajo Especial de Grado realizado en La
Universidad de Oriente para optar al titulo de Contador Publico.
Destaca que la investigación tiene como finalidad identificar las debilidades, y
fortalezas que se emplea en la unidad del personal del Ambulatorio Maturín del
Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (I.V.S.S), en cuanto a las actividades
realizadas por los empleados de esta unidad. En la investigación se siguió una
metodología orientada de acuerdo a los lineamientos establecidos en la investigación
de campo, encaminada hacia un nivel descriptivo; la muestra estuvo conformada por
cuatro (4) participantes, que es la población total de la unidad objeto de estudio. Se
emplearon técnicas de recolección de datos como son: análisis documental,
observación directa y entrevista estructurada.
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La principal relación que guarda este Trabajo Especial de Grado con nuestro
proyecto es que ambos nos destacamos en identificar las debilidades y fortalezas que
existen en los diferentes departamentos de la organización para la realización de las
actividades que cada departamento realice al igual que fue basado bajo la modalidad
metodológica orientada hacia la organización de campo.
Alfonzo Martha (2008) titulado Diagnostico de Estrés Laboral en la Gerencia
Media de Merck Sharp y Dohme. Trabajo presentado para optar al titulo de
especialista en desarrollo organizacional en la Universidad Católica Andrés Bello.
En la investigación se identifica que por ser una empresa multinacional líder en
industrias farmacéuticas ha crecido aceleradamente lo cual ha implicado cambios
drásticos que han influido en su personal. Se identifico las variables que pudieran
afectar el desempeño y la satisfacción de los empleados y en consecuencia la
productividad y el crecimiento de la empresa. Los resultados permitieron detectar que
existe un nivel de estrés en la Gerencia Media de la organización resultando los
factores relacionados con estructuras y territorio organizacional. La investigación es
de campo con nivel descriptivo.
De la misma manera que los autores antes mencionados detectamos el nivel de
estrés que existe en los empleados de la organización el cual se produce por las
condiciones en las que allí se labora, y de la misma manera este estrés lleva a los
empleados al desánimo y el retraso en los procesos productivos de dicha
organización.
Escalona Juan (2010) titulado Integración del equipo Estratégico de la
empresa Capi C.A, presentado a la Universidad Católica Andrés Bello para optar el
grado de Especialista en desarrollo Organizacional.
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El presente trabajo tiene como objetivo la integración del equipo estratégico de
la corporación Capi basado en actividades de capacitación y educación tomando
como punto de partida los elementos claves que plantea el modelo de John kotter
(1996). Las estrategias de recolección de información que se utilizaron fue el
cuestionario, la observación y la entrevista.
Entre la relación que guarda este Trabajo Especial de Grado con nuestro
proyecto se encuentra que al igual que ellos buscamos estrategias para la motivación
e integración del grupo de trabajo al igual que la solución a los problemas
ergonómicos que presente la organización de manera que exista una relación ganar-
ganar, es decir, donde los empleados puedan realizar sus actividades laborales mas a
gusto y así poder aumentar su rendimiento y agilizar los procesos administrativos, al
igual que la empresa siga creciendo. Es importante destacar que se busca también por
medio de la capacitación educativa y recreativa para que el empleado crezca personal
y profesionalmente.
2.2 BASES TEÓRICAS
Plan: Puede ser definido como el conjunto de propuestas de acción que el
decisor considera necesario ejecutar para enfrentar los problemas que considera
importantes para su gestión. El diseño del plan pasa por la definición de objetivos y
diseño de propuestas de acción.
Planificación: Corresponde a la reflexión sistemática, ordenada, de las diversas
actividades que debe considerarse para el decisor.
Siguiendo este concepto nuestra investigación analiza sistemática y
ordenadamente las acciones realizadas en los departamentos administrativos para su
ajuste y mejora.
- 26 -
Estrategia según Chandler: Es la determinación de metas y objetivos básicos
de largo plazo de la empresa, junto con la adopción de los recursos de acción la
asignación de los recursos para alcanzarlos.
Estrategia según Drucker: La estrategia de la organización es la respuesta a dos
preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería ser?
Estrategia según Andrews: Es el patrón de los objetivos y metas de la empresa
y de las políticas y planes esenciales para lograrlos, definiendo en qué clase de
negocios está o quiere estar la empresa, y qué clase de empresa es o quiere ser.
Estrategia según Ansoff: Es el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de
los negocios en que actúa la organización y los negocios que prevé para el futuro.
Este autor enumeró cuatro componentes de la estrategia:
a) Ámbito producto-mercado: Los productos y los mercados en que se actúa la
empresa;
b) Un vector de crecimiento: Los cambios que la empresa planea realizar en el
ámbito producto-mercado.
c) Ventajas competitivas: Las principales características de la empresa que le
otorguen poder competitivo en cada posición producto-mercado.
d) Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta; es la aptitud de una
empresa para emprender exitosamente una nueva actividad.
Al hablar de la estrategia y después de analizar los diferentes conceptos y
modos recomendados por los escritores citados se puede vincular la investigación
resolviendo tres preguntas claves ¿Cómo se realizan las acciones?, ¿Cuál es la mejor
forma de realizarlas? Y ¿Cómo se quiere que funcionen desde ahora?.
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Viabilidad: Dícese del asunto que tiene probabilidades de poderse llevar a cabo.
Evaluación de proyectos: Existe una gran diferencia, entre lo que es hoy la
empresa y lo que será si se cumplen los objetivos. Esta diferencia, debe vencerse
mediante nuevos proyectos, los que deben ser escogidos con un esfuerzo
renovador, nuevos productos, adquisiciones y ampliaciones. Todos estos proyectos
nuevos imponen exigencias diferentes a los recursos de la empresa. Todos ellos
conllevan diferentes riesgos y recompensas probables. Evaluar y escoger las
mejores proposiciones de nuevos proyectos es una de las últimas etapas de la
planificación estratégica.
Unidad estratégica de negocios (U.E.N.): Son las que identifican los negocios
con que la firma está relacionada. Se puede relacionar con un rubro específico de los
que la firma posee, se puede pensar en los ejecutivos que gestionan ese negocio.
Al referirse a variabilidad podemos enmarcar el proyecto en este concepto de
manera que las mejoras en los procesos se asocien a minimizar los aspectos
ergonómicos que varíen en las diferentes áreas administrativas y que presenten
problemas.
Nivel funcional: Que tiene que una visión operativa del negocio de la firma.
La visión de la firma: Filosofía corporativa, misión de la firma, identificación
de sus U.E.N. y sus interacciones.
Postura estratégica y guías de la planificación: Aquí corresponden las tareas
estratégicas corporativas, objetivos de rendimiento corporativo, y desafíos
corporativos.
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Misión del negocio: Enfoque de negocios, e identificación de segmentos de
productos-mercados.
Formulación de la estrategia funcional: Que corresponde a la participación en la
planificación de negocios, coincidencia o no con los objetivos de la planificación de
negocios.
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control.
La planificación y control integral de utilidades comprende:
1. El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para la
empresa.
2. La especificación de las metas de la empresa.
3. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en términos generales.
4. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, productos, proyectos).
5. Un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por
responsabilidades asignadas, y
6. Procedimientos de seguimiento.
La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente
como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El logro de la
empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede
definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las
actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos
humanos, materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de
actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para
- 29 -
el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y
controlar.
La responsabilidad de la administración respecto a especificar y coordinar las
metas y objetivos, es igual independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea
de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de lucro.
Las funciones de la administración y el proceso administrativo: La
administración de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas
responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina
colectivamente como las funciones de la administración. Si bien varían sus
designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos
académicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposición de la
planificación y control de utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las
funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian)
esencialmente en los siguientes términos:
1. Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir
un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:
a) establecer los objetivos de la empresa
b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse
c) elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
2. Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se
relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en
dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales
del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.
- 30 -
3. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de
asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les
recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y
la administración de los recursos humanos implica también el establecimiento de un
ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.
4. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas
(de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas
para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro de los objetivos de la empresa
(designado también como dirigir o actuar)
5. Controlar es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los
objetivos de la empresa. Implica:
a) establecer metas y normas
b) comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas
c) reforzar los aciertos y corregir las fallas
Es esencial la continua retroalimentación para mejorar el desempeño y para la
planificación.
Tomando en cuenta lo desarrollado anteriormente se puede vincular la
investigación con las bases fundamentales de la administración ya que las cinco
funciones de la administración constituyen, dentro del proceso administrativo la vía al
éxito organizacional pues son ejercidas en forma coincidente y continua al
administrarse una empresa.
- 31 -
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por
ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las demás funciones.
La investigación está íntimamente ligada a las bases administrativas en otros
aspectos pues al iniciar las mejoras ergonómicas desde los procesos administrativos
y/o modos de realizarlos con los estudio del rendimiento y el bienestar humano con
relación al trabajo, el equipamiento, las herramientas y el entorno Dada la extensión
casi universal que tienen las tareas de oficina y el uso de equipos informáticos, se
debe desarrollar un plan específico destinado a controlar los riesgos derivados de este
tipo de trabajo Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama
mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:
FIGURA 1
El proceso administrativo.
Fuente: Los Investigadores (2012)
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LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación es la primera función de la administración que se muestra en la
figura 1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del
tiempo exige tanto la re planificación como el desarrollo de nuevos planes. Además,
la retroalimentación continua a menudo requiere de acciones planificadas
recientemente para
a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño
b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
c) aprovechar los nuevos adelantos.
La planeación estratégica es un proceso que comprende las siguientes cinco
fases:
1. Establecer objetivos y metas empresariales
2. Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad
3. Tomar decisiones respecto a los cursos de acción
4. Emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
5. Evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.
La planificación estratégica constituye la base para el ejercicio de las otras
cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de
la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.
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El proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de
hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la
conjeturación secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un
asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.
Pasos en el proceso de toma de decisiones.
1. Reconocer un problema – Existe un problema, necesita hacerse una elección, o
hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
2. Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas,
restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
3. Especificar las fuentes de incertidumbre – Se efectúa un análisis cuidadoso de
los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
4. Escoger un criterio – Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global
de contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
5. Considerar preferencias de riesgo – Se toma en consideración el punto hasta el
cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera
equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el
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rendimiento. ¿Qué mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa
riesgosa para que pueda justificar su riesgo inherente?
6. Evaluar alternativas – A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y
las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final
asociado con la alternativa.
La ergonomía es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de
trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas,
anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimización de
los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para lo cual elabora
métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.
El Consejo de la International Ergonomics Association (IEA),2 que agrupa a
todas las sociedades científicas a nivel mundial, estableció desde el año 2000 la
siguiente definición, que abarca la interdisciplinariedad que fundamenta a esta
disciplina:
"Ergonomía (o Factores Humanos), es la disciplina científica relacionada con la
comprensión de las interacciones entre los seres humanos y los elementos de un
sistema, y la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos de diseño para
optimizar el bienestar humano y todo el desempeño del sistema."
Aunque existen diferentes clasificaciones de las áreas donde interviene el
trabajo de los ergonomistas, en general podemos considerar las siguientes:
1. Antropometría
2. Biomecánica y fisiología
3. Ergonomía ambiental
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4. Ergonomía cognitiva
5. Ergonomía de diseño y evaluación
6. Ergonomía de necesidades específicas
7. Ergonomía preventiva
Antropometría: La antropometría es una de las áreas que fundamentan la
ergonomía, y trata con las medidas del cuerpo humano que se refieren al tamaño del
cuerpo, formas, fuerza y capacidad de trabajo.
En la ergonomía, los datos antropométricos son utilizados para diseñar los
espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y protección personal,
considerando las diferencias entre las características, capacidades y límites físicos del
cuerpo humano.
Los estudios antropométricos que se han realizado se refieren a una población
específica, como lo puede ser hombres o mujeres, y en diferentes rangos de edad.
Ergonomía Biomecánica: La biomecánica es el área de la ergonomía que se dedica
al estudio del cuerpo humano desde el punto de vista de la mecánica clásica o
Newtoniana, y la biología, pero también se basa en el conjunto de conocimientos de
la medicina del trabajo, la fisiología, la antropometría y la antropología.
Su objetivo principal es el estudio del cuerpo con el fin de obtener un
rendimiento máximo, resolver algún tipo de discapacidad, o diseñar tareas y
actividades para que la mayoría de las personas puedan realizarlas sin riesgo de sufrir
daños o lesiones.
Algunos de los problemas en los que la biomecánica ha intensificado su
investigación han sido el movimiento manual de cargas, y los micros traumatismos
repetitivos o trastornos por traumas acumulados.
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Ergonomía Ambiental: La ergonomía ambiental es el área de la ergonomía que
se encarga del estudio de las condiciones físicas que rodean al ser humano y que
influyen en su desempeño al realizar diversas actividades, tales como el ambiente
térmico, nivel de ruido, nivel de iluminación y vibraciones.
La aplicación de los conocimientos de la ergonomía ambiental ayuda al diseño
y evaluación de puestos y estaciones de trabajo, con el fin de incrementar el
desempeño, seguridad y confort de quienes laboran en ellos.
Ergonomía Cognitiva: Los ergonomistas del área cognoscitiva tratan con temas
tales como el proceso de recepción de señales e información, la habilidad para
procesarla y actuar con base en la información obtenida, conocimientos y experiencia
previa.
La interacción entre el humano y las máquinas o los sistemas depende de un
intercambio de información en ambas direcciones entre el operador y el sistema ya
que el operador controla las acciones del sistema o de la máquina por medio de la
información que introduce y las acciones que realiza sobre este, pero también es
necesario considerar que el sistema alimenta de cierta información al usuario por
medio de señales, para indicar el estado del proceso o las condiciones del sistema.
El estudio de los problemas de recepción e interpretación de señales adquirieron
importancia durante la Segunda Guerra Mundial, por ser la época en que se
desarrollaron equipos más complejos comparados con los conocidos hasta el
momento.
Esta área de la ergonomía tiene gran aplicación en el diseño y evaluación de
software, tableros de control, y material didáctico.
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Ergonomía de diseño y evaluación: Los ergonomistas del área de diseño y
evaluación participan durante el diseño y la evaluación de equipos, sistemas y
espacios de trabajo; su aportación utiliza como base conceptos y datos obtenidos en
mediciones antropométricas, evaluaciones biomecánicas, características sociológicas
y costumbres de la población a la que está dirigida el diseño.
Al diseñar o evaluar un espacio de trabajo, es importante considerar que una
persona puede requerir de utilizar más de una estación de trabajo para realizar su
actividad, de igual forma, que más de una persona puede utilizar un mismo espacio de
trabajo en diferentes períodos de tiempo, por lo que es necesario tener en cuenta las
diferencias entre los usuarios en cuanto a su tamaño, distancias de alcance, fuerza y
capacidad visual, para que la mayoría de los usuarios puedan efectuar su trabajo en
forma segura y eficiente.
Al considerar los rangos y capacidades de la mayor parte de los usuarios en el
diseño de lugares de trabajo, equipo de seguridad y trabajo, así como herramientas y
dispositivos de trabajo, ayuda a reducir el esfuerzo y estrés innecesario en los
trabajadores, lo que aumenta la seguridad, eficiencia y productividad del trabajador.
El humano es la parte más flexible del sistema, por lo que el operador
generalmente puede cubrir las deficiencias del equipo, pero esto requiere de tiempo,
atención e ingenio, con lo que disminuye su eficiencia y productividad, además de
que puede desarrollar lesiones, micro traumatismos repetitivos o algún otro tipo de
problema, después de un período de tiempo de estar supliendo dichas deficiencias.
En forma general, podemos decir que el desempeño del operador es mejor
cuando se le libera de elementos distractores que compiten por su atención con la
tarea principal, ya que cuando se requiere dedicar parte del esfuerzo mental o físico
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para manejar los distractores ambientales, hay menos energía disponible para el
trabajo productivo.
Ergonomía De Necesidades Específicas: El área de la ergonomía de
necesidades específicas se enfoca principalmente al diseño y desarrollo de equipo
para personas que presentan alguna discapacidad física, para la población infantil y
escolar, y el diseño de microambientes autónomos.
La diferencia que presentan estos grupos específicos radica principalmente en
que sus miembros no pueden tratarse en forma "general", ya que las características y
condiciones para cada uno son diferentes, o son diseños que se hacen para una
situación única y una usuario específico.
Ergonomía Preventiva: La Ergonomía Preventiva es el área de la ergonomía
que trabaja en íntima relación con las disciplinas encargadas de la seguridad e higiene
en las áreas de trabajo. Dentro de sus principales actividades se encuentra el estudio y
análisis de las condiciones de seguridad, salud y confort laboral.
Los especialistas en el área de ergonomía preventiva también colaboran con las
otras especialidades de la ergonomía en el análisis de las tareas, como es el caso de la
biomecánica y fisiología para la evaluación del esfuerzo y la fatiga muscular,
determinación del tiempo de trabajo y descanso, etcétera.
Un vistazo a la macro ergonomía Prof. Ing. Osvaldo C. Bellettini
Todo interesado en la temática de la organización industrial (y, especialmente,
en la del estudio del trabajo) conoce al menos sucintamente qué es la Ergonomía, por
lo que no abundaremos en detalles sobre esta tecnología, de la que diremos solamente
que tiene el objetivo de optimizar los sistemas hombre(s) - máquina(s) por medio de
la aplicación interdisciplinaria de conocimientos científicos y que esa optimización
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deberá ser siempre integral, respetando los criterios básicos de Participación,
Producción y Protección en forma conjunta e interrelacionada. Pero como el título de
arriba se refiere a "otra" Ergonomía, creemos necesario explicar cómo la Macro
ergonomía se derivó de la Ergonomía inicial y, sobre todo, por qué ocurrió esa
extensión respecto al campo de análisis original.
Remontándonos en el tiempo, podemos citar como un muy válido antecedente de
la Macro ergonomía a lo que expuso Maurice de Montmollin en su obra "LES
SYSTEMES HOMMES-MACHINES – Introducción à l’ergonomie" de Presses
Universitaires de France, 1967 (cuya traducción española fue publicada por Aguilar
Ediciones con el título "Introducción a la ergonomía", Madrid, 1971). En esa
publicación Montmollin establece una clara distinción entre lo que denomina
"sistema hombre - máquina" y "sistema hombres - máquinas"; dice textualmente:
"Tan importante parece esta distinción que, como se irá viendo, alrededor de ella gira
el esquema de la presente obra. Corresponde a problemas prácticos diferentes y
también a distintos métodos." Y continúa: "El sistema hombre - máquina (en
singular) es el puesto de trabajo: un hombre y una máquina. El tornero (que se cita
siempre) constituye un sistema hombre - máquina, y lo mismo cabe decir del piloto
de avión, la montadora de cables, el dentista, etc. Los problemas ergonómicos que
atañen al puesto de trabajo sólo conciernen a los dos elementos de dicho par,
arbitrariamente aislado; pero se trata de una arbitrariedad necesaria desde el punto de
vista metodológico. Como se verá, los modelos que se utilizan para analizar el puesto
de trabajo son generalmente del tipo E-O-R; estímulo - organismo - respuesta. Es
importante el análisis del término central, ya que el ergónomo modifica el organismo
humano o adapta a él la máquina".
A continuación agrega: "El sistema hombres - máquinas (en plural) es un
sistema en el sentido más amplio: un conjunto de elementos humanos y no humanos
sometidos a interacciones. Así, cabe citar la torre de control con los aviones que
- 40 -
controla, o el conjunto formado por un navío, o la rotativa de imprimir con los
operadores encargados de manejarla y mantenerla, o también el quirófano con el
enfermo, el cirujano, sus ayudantes y sus aparatos.
Los problemas ergonómicos que atañen a los sistemas complejos comprenden
gran número de variables, que no pueden estudiarse aisladamente. Los modelos
utilizados para analizar los sistemas hombres - máquinas son, por lo general, del tipo
E-R: estímulo - respuesta. El operador humano se considera como una unidad (una
‘caja negra’) que no se intenta analizar ni modificar directamente. En este caso, el
problema radica más bien en hallar la mejor disposición de los distintos elementos
entre sí". Dice más adelante: " ... creemos que, desde un punto de vista metodológico,
la anterior distinción es indispensable, sobre todo porque permite, desde el principio
de un estudio, situar los problemas en distintos planos y, por ende, ordenarlos.
Siempre que se pueda, debe comenzarse por la Ergonomía del sistema hombres -
máquinas y no abordar hasta después la Ergonomía del puesto de trabajo. De otra
forma, se corre el riesgo de comprender demasiado tarde que el puesto que se lleva
estudiando durante largo tiempo ha sido suprimido entre tanto."
Actualmente la Macro ergonomía trabaja sobre el análisis y diseño de
organizaciones enteras, como veremos seguidamente. Por nuestra parte, reservamos
la denominación de sistemas hombre(s) - máquina(s) para designar a los mismos
hasta el nivel de grupo de trabajo, es decir conjuntos de subsistemas hombres y de
subsistemas máquinas que interactúan en un entorno limitado dentro de la empresa,
considerando simultáneamente tanto a los puestos individuales de trabajo como a los
equipos que integran, pues creemos que la estructura de los primeros depende
siempre de la acción de los otros componentes del grupo al que pertenecen. Esta
aplicación a los grupos de trabajo (y dentro de ella a los puestos individuales) suele
ser llamada por algunos autores "Micro ergonomía" para distinguirla de la Macro
ergonomía, pero esa designación conlleva el peligro de que alguien crea que son dos
- 41 -
tareas separadas, cuando en verdad, como veremos a continuación, todas esas
acciones constituyen simplemente la aplicación de la tecnología ergonómica a
sistemas que guardan entre sí una relación jerárquica (es decir que unos están
incluidos en otros y los primeros como tales constituyen a los segundos).
En la Ergonomía de grupos de trabajo se respeta escrupulosamente un principio
sistémico básico: la optimización individual de los subsistemas no asegura en modo
alguno la optimización del sistema total. Pero en realidad este principio puede
también aplicarse a la totalidad del sistema empresa, por lo que los logros parciales de
la Ergonomía de grupos de trabajo se deslucen ante este enfoque global; resta
entonces aplicarlo a todo ese sistema empresa, tarea que debe afrontar la Macro
ergonomía, la que se basa fundamentalmente para ello en la sistemática general
ergonómica pero ahora expandida a toda la organización empresarial. La Macro
ergonomía es asistida además por todos los logros anteriores respecto a la temática
organizacional obtenidos por la ciencia de la Administración, a los que no rechaza a
priori sino que por el contrario asimila en cuanto le resulta posible (y sobre todo
congruente) con sus principios fundamentales teóricos y operativos. También hace
uso de todo lo útil que le pueden brindar la economía empresarial, la psicología
laboral, la ingeniería industrial, la sociología organizacional, etc.
No se debe olvidar que una de las principales virtudes de la Ergonomía en
general y de la Macroergonomía en especial es su profundo énfasis multidisciplinario,
el que las convierte en eficaces herramientas que vinculan y sinergizan gran parte de
lo que otras disciplinas han obtenido aisladamente.
Por ello, no debe sorprenderse el lector si, una vez introducido de lleno en la
tecnología Macroergonómica, encuentra muchos elementos pertenecientes a otros
campos del saber humano (los que no son "logros originales y exclusivos" de la
Macroergonomía, como tal vez una errónea conceptualización de la misma le podría
- 42 -
hacer suponer fuese una condición indispensable para la justificación de su existencia
como disciplina científico-tecnológica).
El paso de una Ergonomía "limitada al grupo de trabajo" a una "abierta a la
organización" se produjo gradual pero firmemente, a consecuencia de la brecha
entonces existente entre las técnicas de organización empresarial, de claro origen
administrativo, y las de optimización del trabajo, de base ergonómica. No había un
puente metodológico que superara esa brecha y permitiera un estudio integral que
comenzando en la razón de ser de la propia empresa, terminara en la optimización de
los puestos individuales de cada sistema hombre - máquina integrante de aquélla. Ese
puente metodológico es brindado por la Ergonomía en tanto y cuanto respete tres
condiciones fundamentales:
1. Ser realmente multidisciplinaria, lo que le permite abarcar todos los fenómenos
de la empresa que constituyen variables para su optimización o restricciones que hay
que respetar en la misma
2. Ser sistémica, es decir desarrollarse sobre una conceptualización cibernética del
sistema empresa, poder seguir con sus subsistemas y llegar así sucesivamente hasta
los sistemas hombre - máquina elemental a los que se refería Montmollin.
3. Ser multidimensional, lo que implica que las variables sobre las que trabaja
pueden corresponder a disímiles criterios de medición y evaluación y estar expresadas
en distintas unidades, pudiéndose sin embargo arribar a un único índice de
conveniencia de cada alternativa de diseño, en el que están representados todos los
criterios y todas las correspondientes variables.
Resulta interesante ver si realmente existe una Ergonomía que cumpla con esas
tres tan estrictas e importantes condiciones y, por ello, sea apta para estudiar o diseñar
- 43 -
de modo exhaustivo y completo a todos los sistemas de que hemos hablado. Para ello
deberemos referirnos con un mayor detalle a cada una de esas condiciones.
Multidisciplinariedad en Ergonomía: En la actualidad existen distintas profesiones
que atacan el problema de la optimización de los sistemas hombre(s) - máquina(s)
desde diversos ángulos, los que dependen ciertamente de la base temática y
metodológica de cada especialidad. Desde la administración o gerenciamiento
("management"), pasando por las relaciones laborales, la economía del trabajo, la
ingeniería de métodos, la higiene laboral, la seguridad industrial, la psicología
laboral, la programación y control de la producción, el diseño de máquinas e
instalaciones, la capacitación y el entrenamiento laborales, la sociología industrial, la
evaluación de puestos de trabajo, etc.,
En este orden de ideas cada una de esas especialidades tiene a la vez la virtud y el
defecto de ser exactamente eso: una especialidad. Para poder coordinar sus sinceros y
muchas veces contrapuestos esfuerzos de mejoramiento de los sistemas hombre(s) -
máquina(s) se requiere de una disciplina auténticamente generalista, con una
metodología de base que permita "explicar" congruentemente las múltiples variables
que se derivan inevitablemente de todos esos distintos enfoques; en nuestra opinión,
ese tan importante papel está reservado a la Ergonomía, en tanto esa base
metodológica sea firmemente fundamentada y su aplicabilidad a los casos cotidianos
no suscite dudas.
Lo que aquí afirmamos implica no solamente que la "actividad específica" (la
de optimización de los sistemas hombre(s) - máquina(s) hasta el nivel grupal) de la
Ergonomía deberá ser siempre interdisciplinaria, sino aún más: que deberá ser capaz
de constituirse en la argamasa conceptual de unión entre todas las especialidades ya
parcialmente mencionadas (las que, por otra parte, ejercen algunas veces un
"profesionismo" a ultranza que más parece autoritarismo, apoyado en circunstancias
- 44 -
avaladas por legislaciones obtenidas según el "peso" de las corporaciones
profesionales que bregan por ellas), a fin de coordinar sus acciones a nivel
empresarial.
Ergonomía sistémica: El concepto cibernético de Sistema Relativamente
Aislado (SRA) es plena y fecundamente aplicable tanto a una empresa como a
cualquiera de sus subsistemas, incluso hasta el nivel de sistema hombre(s) -
máquina(s) y aún a sus componentes (subsistema hombre, subsistema máquina,
subsistema condiciones ambientales de trabajo, etc.).
Por ello todo el bagaje conceptual y operativo de la cibernética resulta de
enorme utilidad en el tratamiento de los sistemas ergonómicos de cualquier nivel;
conceptos tales como entradas y salidas, estímulos y respuestas, tiempos de reacción,
funciones de transferencia, acoplamientos, realimentación, etc., etc. brindan una base
metodológica fundamental para los análisis, diagnósticos y diseños ergonómicos.
Pero es en la Macroergonomía donde cobra fundamental importancia el concepto de
sistemas jerárquicos, entendida esa jerarquía como la inclusión de un sistema en otro
asumiendo el primero las misiones y funciones de un componente del segundo.
Este concepto de sistemas jerárquicos permite definir como nivel cero a un
cierto sistema de referencia y establecer en forma definida y práctica según criterios a
adoptar en cada caso a las jerarquías correspondientes que lo vinculan con sus
metasistemas (los que, por estar en un nivel sistémico superior, lo incluyen) y con sus
subsistemas (de menor nivel e incluidos en el sistema de referencia). Esta propiedad
básica de vinculación "vertical" de los sistemas jerárquicos es la que permite la
continuidad de los análisis macroergonómicos desde el nivel del entorno de la
empresa (metasistema de la misma) hasta el nivel de los componentes de los puestos
individuales de trabajo (habitualmente los subsistemas inferiores). Otro concepto
cibernético fundamental en el tratamiento de los sistemas jerárquicos es el de
- 45 -
misiones y funciones de cada uno de esos sistemas y la posibilidad de un
encadenamiento natural de las mismas dentro de cada jerarquía sistémica.
Multidimensionalidad en Ergonomía: Hemos dicho que la Ergonomía de grupos
de trabajo o de sistemas hombre(s) - máquina(s) debía respetar siempre en sus diseños
y soluciones a tres criterios básicos: Participación, Producción y Protección. A su vez
estos criterios pueden ser separados en subcriterios parciales. El criterio de
Participación puede descomponerse en los subcriterios de ocupación, participación
creativa, participación económica, participación psicosocial y participación
decisional.
A su vez, el criterio de Producción puede tener una primera división en
subcriterios de eficacia y de eficiencia; el de eficacia puede subdividirse aún más en
subcriterios de segundo orden de ritmo de producción, calidad total, fiabilidad
operativa y flexibilidades operativa y estratégica; el de eficiencia está habitualmente
compuesto por los subcriterios de costo anual de inversión unitario y de costo anual
operativo unitario. Por su parte, el criterio de Protección admite una primera división
en dos subcriterios básicos: el de riesgo y el de confort; el subcriterio de riesgo puede
aplicarse a su vez a los subsistemas hombre, a los subsistemas máquina, a los
subsistemas grupos de trabajo restantes y al metasistema entorno del sistema
analizado; el criterio de confort se aplica a los subsistemas hombre, a los subsistemas
grupos de trabajo restantes y al metasistema entorno.
Si el lector es matemáticamente muy curioso, contará los subsistemas de
segundo orden que hemos mencionado anteriormente y encontrará que suman
dieciocho, pero lo que realmente interesa de esa lista de criterios es la circunstancia
de que la cuantificación de las variables que les corresponden se debe realizar
utilizando distintas unidades de medida, las que incluyen a escalas cuantitativas
(similares a los puntajes de nuestros clásicos exámenes orales u escritos), numéricas
- 46 -
de cantidad de subsistemas hombre por cada subsistema hombre(s) - máquina(s), a
cuantificaciones de unidades producidas por unidad de tiempo, a tasa de fallas
expresadas en por unidad, a costos expresados en unidades monetarias por unidad
producida, etc..
Luego, todo juicio de conveniencia sobre una alternativa de diseño ergonómico
(tanto parcial en cualquier nivel o integral en la totalidad de los sistemas jerárquicos)
deberá ser realizado utilizando metodologías de evaluación multidimensional, como
las que cuenta la Ergonomía dentro de su bagaje de herramientas.
Naturalmente, cuando se cambia de nivel de sistemas cambian también los
criterios de evaluación de las soluciones ergonómicas correspondientes. Al nivel del
sistema empresa (correspondiente a la Macroergonomía) dichos criterios
organizacionales suelen ser distintos según el evaluador; nosotros utilizamos
habitualmente tres criterios básicos: de eficiencia en condiciones de estabilidad, de
elasticidad operativa y de adaptabilidad estratégica, los que corresponden en ese
orden a horizontes temporales de corto, medio y largo plazo y asimismo a
características de variación del entorno que van desde estable a variable
cuantitativamente y a cualitativamente (y también cuantitativamente) inestable. Según
sean los tipos de mercados, las tecnologías de producción, los regímenes legales, las
características sociales, las restricciones ecológicas, las tendencias preferenciales, las
relaciones laborales, etc., el diseñador macroergonómico adjudicará las relevancias a
los criterios que ha adoptado y en función de las mismas y de los efectos (o
performances) de las distintas alternativas desarrolladas podrá evaluarlas
comparativamente y elegir a la más conveniente entre ellas.
Metodología de aplicación: No entraremos en esta presentación en el detalle de
la operativa macroergonómica. Indicaremos solamente que la misma parte de una
caracterización del entorno en que se desenvolverá la empresa en la actualidad y en
- 47 -
un futuro prospectivo. Sobre la base de la adopción de escenarios correspondientes al
entorno considerado como el metasistema de nivel superior, se fijan las misiones
básicas de la empresa (lo que la empresa brindará a la sociedad que constituye la
receptora de sus "salidas") y las restricciones impuestas por consideraciones éticas,
laborales, ecológicas, tecnológicas, financieras, comerciales, legales, etc. De acuerdo
a la metodología sistémica, se establecen las funciones del sistema empresa
(considerado como sistema de referencia o de nivel cero) y para asegurar su
efectividad se determinan las misiones del primer nivel de subsistemas; así se
continúa hasta arribar al nivel inferior de subsistemas adoptado como base del diseño
organizacional. Las funciones de todos los subsistemas de ese nivel constituyen un
conjunto que debe desagregarse en unidades organizacionales (habitualmente de nivel
gerencial o equivalente).
Fundamentándose en los paradigmas de la empresa (su "cultura" como ente
sociotécnico) y también en otras consideraciones multidimensionales se adopta para
cada una de esas unidades un esquema organizativo básico (funcional, geográfico, por
producto, por proyecto, matricial, por redes, etc.) y se procede a estructurarlas desde
el punto de vista organizativo, por agregación de las funciones antes determinadas, de
acuerdo además al grado de descentralización que se adopte. Solamente después de
completar satisfactoriamente este diseño organizacional se está en condiciones de
confeccionar un organigrama y un manual de misiones y funciones, ahora de las
unidades organizacionales. Para evaluar dichas alternativas se recurre a metodologías
dinámicas de evaluación estratégica multidimensional, en la que los factores de
decisión recogen todos los aspectos considerados relevantes en el presente y en el
futuro por la dirección de la empresa, tal como ya se ha adelantado al hablar de los
criterios utilizables.
No termina allí, sin embargo, la aplicación de la Macroergonomía a la empresa;
también permite desarrollar la distribución del equipamiento industrial en planta,
- 48 -
considerando factores de decisión multidimensionales. Una vez terminada esta etapa,
entra en acción la Ergonomía de sistemas hombre(s) - máquina(s) o de "grupos de
trabajo", la que optimiza dichos sistemas con las técnicas ergonómicas habituales y
considerando simultáneamente a las condiciones ambientales de trabajo e higiene, a
los métodos o procedimientos de trabajo con la seguridad integrada a los mismos, el
diseño ergonómico de herramental, maquinarias e instalaciones, la selección
profesional, la capacitación y el entrenamiento laborales, la sociometría industrial, la
evaluación de puestos, etc.. En estos casos, tal como ya se ha expresado, se aplican
para la optimización los criterios de Participación, Producción y Protección.
Como puede observarse en esta breve síntesis de la metodología
macroergonómica, la misma permite considerar a todos los metasistemas, sistemas y
subsistemas involucrados, desde el metasistema superior (entorno de la empresa)
hasta los subsistemas hombre(s)-máquina(s) como grupos elementales. Todo ello
basándose en consideraciones fundamentadas y en metodologías operativas eficaces,
con neto corte multidisciplinario, que permiten la participación en todo el análisis de
los distintos sectores y enfoques profesionales de la empresa, solucionándose los
conflictos en el origen mismo de la estructuración organizacional y evitándose con
ello futuros roces e interferencias.
Adicionalmente es importante para toda organización que en cualquier nivel se
maneje como termino común y se implementen técnicas para el entendimiento de la
ergonomía en ese sentido los autores Wolfgang Laurig y Joachim Vedder formulan
que: “es necesario adoptar un enfoque sistemático: partir de una teoría bien
fundamentada, establecer objetivos cuantificables y contrastar los resultados con los
objetivos”
La evaluación de desempeño está íntimamente ligada a la ergonomía ya que en
este fase del proceso se puede determinar si los factores ergonómicos influyen
- 49 -
negativa o satisfactoriamente en la eficiencia y por ende en la futura toma de
decisión, en este sentido Los autores William B. Werther Jr. y Keith Davis, expresan
que: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima
el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien
definidos. Además agregan “Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes”…”un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado”
Por su parte Los autores Wolfgang Laurig y Joachim Vedder formulan que: “es
necesario adoptar un enfoque sistemático: partir de una teoría bien fundamentada,
establecer objetivos cuantificables y contrastar los resultados con los objetivos”
El autor Bogard Macero Menciona que: “El sistema de evaluación del
desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los
trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional”
En el marco de la evaluación de desempeño podemos decir que es imperativo que las
organizaciones establezcan políticas enfocadas a mejorar sus procesos y conocer el
nivel de compromiso, conocimientos, eficiencia y eficacia de su persona y por ende
de los distintos procesos y/o departamento al respecto El autor Bogard Macero
Menciona que: “El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de
decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también
centradas en el progreso e investigación organizacional.
2.3 BASES LEGALES
Bases enmarcadas en la constitución de la República Bolivariana de Venezuela
del derecho del trabajo:
Art. 87, Art. y Art. 89.
- 50 -
Art. 87. “Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona
pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar
el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborables de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo
no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El Estado adoptará medidas y
creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones”.
Art. 89. El Trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La
ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e
intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta
obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones
laborales prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o
convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es
posible la transacción y convenimiento al término de la relación laboral, de
conformidad con los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas,
o en la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable
al trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
- 51 -
4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta Constitución es nulo
y no genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo
o credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación
económica y social.
Bases enmarcadas en la Ley Orgánica del trabajo de Venezuela de la obligación
de los patronos en cuanto al ambiente de trabajo:
Responsabilidad objetiva del patrono o patrona
Artículo 43. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado, y son
responsables por los accidentes laborales ocurridos y enfermedades ocupacionales
acontecidas a los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios y becarias
en la entidad de trabajo, o con motivo de causas relacionadas con el trabajo. La
responsabilidad del patrono o patrona se establecerá exista o no culpa o negligencia
de su parte o de los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o
becarias, y se procederá conforme a esta Ley en materia de salud y seguridad laboral.
Participación en salud y seguridad
Artículo 44. Los patronos o patronas están en la obligación de garantizar que
los delegados y delegadas de prevención dispongan de facilidades para el
cumplimiento de sus funciones, y que los comités de salud y seguridad laboral
- 52 -
cuenten con la participación de todos y todas sus integrantes, y sus recomendaciones
sean adoptadas en la entidad de trabajo.
Bases enmarcadas en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT):
DE LOS DERECHOS Y DEBERES
Capítulo I
Derechos y Deberes de los Trabajadores y Trabajadoras
Artículo 53 Derechos de los Trabajadores y las Trabajadoras
Los trabajadores y las trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores en
un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades
físicas y mentales, y que garantice condiciones de seguridad, salud, y bienestar
adecuadas. En el ejercicio del mismo tendrán derecho a:
Numeral 1. Ser informados, con carácter previo al inicio de su actividad, de las
condiciones en que ésta se va a desarrollar, de la presencia de sustancias tóxicas en el
área de trabajo, de los daños que las mismas puedan causar a su salud, así como los
medios o medidas para prevenirlos.
Numeral 2. Recibir formación teórica y práctica, suficiente, adecuada y en
forma periódica, para la ejecución de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevención de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilización
del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempeñe, cuando se
introduzcan nuevas tecnologías o cambios en los equipos de trabajo. Esta formación
debe impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo y si
ocurriese fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
- 53 -
Numeral 3. Participar en la vigilancia, mejoramiento y control de las
condiciones y ambiente de trabajo, en la prevención de los accidentes y enfermedades
ocupacionales, en el mejoramiento de las condiciones de vida y de los programas de
recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo social y de la
infraestructura para su funcionamiento, y en la discusión y adopción de las políticas
nacionales, regionales, locales, por rama de actividad, por empresa y establecimiento,
en el área de seguridad y salud en el trabajo.
Numeral 4. No ser sometido a condiciones de trabajo peligrosas o insalubres
que, de acuerdo a los avances técnicos y científicos existentes, puedan ser eliminadas
o atenuadas con modificaciones al proceso productivo o las instalaciones o puestos de
trabajo o mediante protecciones colectivas. Cuando lo anterior no sea posible, a ser
provisto de los implementos y equipos de protección personal adecuados a las
condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo y a las labores desempeñadas
de acuerdo a lo establecido en la presente Ley, su Reglamento y las convenciones
colectivas.
Numeral 5. Rehusarse a trabajar, a alejarse de una condición insegura o a
interrumpir una tarea o actividad de trabajo cuando, basándose en su formación y
experiencia, tenga motivos razonables para creer que existe un peligro inminente para
su salud o para su vida sin que esto pueda ser considerado como abandono de trabajo.
El trabajador o trabajadora comunicará al delegado o delegada de prevención y al
supervisor inmediato de la situación planteada. Se reanudará la actividad cuando el
Comité de Seguridad y Salud Laboral lo determine. En estos casos no se suspenderá
la relación de trabajo y el empleador o empleadora continuará cancelando el salario
correspondiente y computará el tiempo que dure la interrupción a la antigüedad del
trabajador o de la trabajadora.
- 54 -
Numeral 6. Denunciar las condiciones inseguras o insalubres de trabajo ante el
supervisor inmediato, el empleador o empleadora, el sindicato, el Comité de
Seguridad y Salud Laboral, y el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad
Laborales; y a recibir oportuna respuesta.
Numeral 7. Denunciar ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales cualquier violación a las condiciones y medio ambiente de
trabajo, cuando el hecho lo requiera o cuando el empleador o empleadora no corrija
oportunamente las deficiencias denunciadas; así como cualquier incumplimiento en
los programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social y en la construcción y mantenimiento de infraestructura para su desarrollo. 8.
Acompañar a los funcionarios o funcionarias de inspección cuando éstos realicen su
labor inspectora en las empresas, establecimientos o explotaciones.
Numeral 9. Ser reubicados de sus puestos de trabajo o a la adecuación de sus
tareas por razones de salud, rehabilitación o reinserción laboral.
Numeral 10. Que se le realicen periódicamente exámenes de salud preventivos,
y al completo acceso a la información contenida en los mismos, así como a la
confidencialidad de sus resultados frente a terceros.
Numeral 11. La confidencialidad de los datos personales de salud. En tales
casos, éstos sólo podrán comunicarse previa autorización del trabajador o de la
trabajadora, debidamente informados; limitado dicho conocimiento al personal
médico y a las autoridades sanitarias correspondientes.
Numeral 12. Participar activamente en los programas de recreación, utilización
del tiempo libre, descanso y turismo social.
- 55 -
Numeral 13. Expresar libremente sus ideas y opiniones, y organizarse para la
defensa del derecho a la vida, a la salud y a la seguridad en el trabajo.
Numeral 14. Ser protegidos del despido o cualquier otro tipo de sanción por
haber hecho uso de los derechos consagrados en esta Ley y demás normas que
regulen la materia.
Numeral 15. La defensa en caso de imputaciones o denuncias que puedan
acarrearle sanciones en virtud de lo establecido en la presente Ley.
Numeral 16. La privacidad de su correspondencia y comunicaciones y al libre
acceso a todos los datos e informaciones referidos a su persona.
Numeral 17. Recibir oportunamente las prestaciones e indemnizaciones
contempladas en esta Ley.
Numeral 18. Ser afiliados o afiliadas por sus empleadores o empleadoras al
Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo creado por la Ley Orgánica
del Sistema de Seguridad Social.
Numeral 19. Exigir a sus empleadores o empleadoras el pago oportuno de las
cotizaciones al Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Numeral 20. Denunciar ante la Tesorería de Seguridad Social la no afiliación al
Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo y de los retardos en el pago
de las cotizaciones que debe efectuar el empleador o la empleadora y de los cuales el
trabajador o la trabajadora tengan conocimiento.
Artículo 59 Condiciones y Ambiente en que Debe Desarrollarse el Trabajo
- 56 -
A los efectos de la protección de los trabajadores y trabajadoras, el trabajo deberá
desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que:
Numeral 2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los métodos, sistemas
o procedimientos utilizados en la ejecución de las tareas, así como las maquinarias,
equipos, herramientas y útiles de trabajo, a las características de los trabajadores y
trabajadoras, y cumpla con los requisitos establecidos en las normas de salud,
higiene, seguridad y ergonomía.
Artículo 60 Relación Persona, Sstema de Tabajo y Máquina
El empleador o empleadora deberá adecuar los métodos de trabajo así como las
máquinas, herramientas y útiles utilizados en el proceso de trabajo a las
características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los
trabajadores y trabajadoras. En tal sentido, deberá realizar los estudios pertinentes e
implantar los cambios requeridos tanto en los puestos de trabajo existentes como al
momento de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o métodos de organización
del trabajo a fin de lograr que la concepción del puesto de trabajo permita el
desarrollo de una relación armoniosa entre el trabajador o la trabajadora y su entorno
laboral.
Artículo 70
Definición de Enfermedad Ocupacional
Se entiende por enfermedad ocupacional, los estados patológicos contraídos o
agravados con ocasión del trabajo o exposición al medio en el que el trabajador o la
trabajadora se encuentra obligado a trabajar, tales como los imputables a la acción de
agentes físicos y mecánicos, condiciones disergonómicas, meteorológicas, agentes
químicos, biológicos, factores psicosociales y emocionales, que se manifiesten por
una lesión orgánica, trastornos enzimáticos o bioquímicos, trastornos funcionales o
desequilibrio mental, temporales o permanentes. Se presumirá el carácter ocupacional
de aquellos estados patológicos incluidos en la lista de enfermedades ocupacionales
- 57 -
establecidas en las normas técnicas de la presente Ley, y las que en lo sucesivo se
añadieren en revisiones periódicas realizadas por el Ministerio con competencia en
materia de seguridad y salud en el trabajo conjuntamente con el Ministerio con
competencia en materia de salud.
Por ultimo algunas normas internacionales para mejorar los modos de trabajo
en cuanto a la ergonomía:
ISO/6385:
Principios ergonómicos en el diseño de los sistemas de trabajo.
ANSI/HFS 100-1988 (American National Standards) For Human Factors:
estaciones de trabajo en computadora
ANSI B11 TR-1-1993: Guías ergonómicas para el diseño, Instalación y uso de
maquina y herramienta.
ANSI Z- 365: Control del trabajo relacionado con alteraciones de trauma
acumulativo
- 58 -
SECCIÓN III
MARCO METODOLÓGICO
MARCO EPISTEMOLÓGICO
La palabra epistemología proviene del griego ἐπιστήμη (espíteme),
"conocimiento", y λόγος (logos), "estudio" y es una rama filosófica que analiza las
dificultades que giran entorno a las teorías de conocimiento en el ámbito filosófico.
Para el autor Fierro (2010) , en su ensayo Importancia de la Epistemología en la
construcción del objeto social comenta: “La Epistemología como disciplina, busca
determinar las pautas o elementos que intervienen en el proceso del conocimiento. Se
ha consolidado desde los presupuestos clásicos de la gnoseología, la teoría del
conocimiento y la visión moderna de la Filosofía de la Ciencia”.
“La epistemología es una rama de la filosofía que se encarga de los problemas
filosóficos que rodean la teoría del conocimiento”. Mario Bunge 2008. A manera
didáctica se podría afirmar que la epistemología como ciencia que procura identificar
la naturaleza del conocimiento humano esta basada en los principios existentes así
como en la manera de funcionar, las variantes de conocimiento y los procedimientos
o vías que permitan el desarrollo de una investigación o procedimiento para lograr el
éxito.
Basados en lo anterior y observando desde el una óptica epistemológica, se
puede enmarcar la investigación, como la plataforma del saber e intentando adaptar la
propuesta de Planificación Estratégica para la Optimización de los Procesos
Administrativos con mejoras ergonómicas para obtener la eficiencia aplicando
- 59 -
técnicas y bases de la administración en la empresa INTERCOS, C.A. enmarcado en
un enfoque cualitativo y direccionado en la Investigación Acción Participar (I.A.P.).
Al relacionar los argumentos para el inicio del estudio se deben responder las
interrogantes:
¿Dónde se empieza?
¿Para que se empieza?
¿Se conoce a la comunidad en cuestión?
¿Cuál es la problemática general?, (basado en hechos históricos)
¿Conocimientos del tema que vamos a investigar?,
¿Qué dimensiones alcanza tanto locales como globales?
¿Existen procesos participativos en marcha actualmente?,
¿Quiénes y cómo es la participación a lo largo del proceso?
¿Cómo se analiza, diseña y crea?
¿A quienes beneficia la propuesta? (a todos, o solo a los autores)
3.1 METODOLOGÍA Y/O MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
“La metodología apunta a una construcción democrático/ participativa de abajo
hacia arriba, tanto en los aspectos internos del propio proceso, como en las relaciones
de tipo externo hacia las administraciones, las empresas y los medios de
comunicación social”. Tomas R. Villasante (1998)
El presente proyecto se realiza con la metodología Investigación acción
participativa (I.A.P. en adelante). La cual puede se sustentada en la investigación de
campo y una revisión documental. En este sentido la investigación-acción
participativa procura discernir los hechos con el fin de transformarlos razón por la
cual constantemente se procede orientado a/o por un fin y las acciones realizadas se
establecen desde y con la base social.
- 60 -
Desde el punto de vista de la I.A.P., una comunidad es el actor de mayor
importancia de cualquier proceso social y cualquier cambio positivo de contexto no
se logra sin la colaboración de esta. La investigación se inicia como parte del interés
de la propia comunidad, o de un conjunto de personas y no del interés personal del
investigador.
Por consiguiente, dependerá de los hechos en torno a los participantes, y las
sus necesidades de estos. La Metodología, permite investigar la realidad, con los
distintos problemas que se presentan, además de planificar y ejecutar acciones
necesarias para mejorarla en forma participativa, por parte de quienes padecen los
problemas.
La I.A.P es “Un método de estudio y acción que busca obtener resultados
fiables y útiles para mejorar situaciones colectivas, basando la investigación en la
participación de los propios colectivos a investigar. Que así pasan de ser "objeto" de
estudio a sujeto protagonista de la investigación, controlando e interactuando a lo
largo del proceso investigador (diseño, fases, devolución, acciones, propuestas...) y
necesitando una implicación y convivencia del investigador externo en la comunidad
a estudiar”. Tomás Alberich Nistal 2007.
“El esquema metodológico no puede ser válido para producir un tipo de
conocimiento que persigue ser crítico, reflexivo, colectivo, participado, emancipador.
Pero aún más, la IAP no termina en la producción de conocimientos, sino que
pretende actuar frente a las realidades sociales, transformándolas desde el
protagonismo de los actores…” (Moreno Pestaña y Espadas Alcázar, 2002)
"La perspectiva distributiva puntúa sobre todo el nivel tecnológico (es
empirista), la perspectiva estructural puntúa sobre todo el nivel metodológico
- 61 -
articula empirismo y formalismo), la perspectiva dialéctica puntúa sobre todo el nivel
epistemológico (articula empirismo, formalismo e intuicionismo)" (Ibañez, J. 1993).
Para finalizar es importante decir que la I.A.P. no es la única forma de lograr
el desarrollo político, económico, social y cultural de una comunidad por tanto no es
excluyente dejando abierta la brecha de utilización de otras técnicas de investigación.
Su puesta en marcha dependerá de los hechos que se susciten en cada caso y sus
necesidades. Sin embargo, cabe destacar que la I.A.P. será aplicada en pequeñas áreas
de investigación por lo que su radio de acción esta limitado a urbanizaciones,
organizaciones, distritos, comunidades (bien sea urbana o rural), etc., esto con la
finalidad de asegurar una participación directa de la población.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente es una investigación de campo, descriptiva, cualitativa, la cual se
apoya en una indagación documental. Se esta utilizando un enfoque dialectico,
realizando una búsqueda por parte los investigadores asegurando así la construcción y
el conocimiento de las realidades, interpretando , cuestionando, y analizando los
hechos.
"Una primera acepción del término dialéctica es la de diálogo. Al igual que en
un diálogo hay dos argumentaciones, dos razones, que se contraponen, en la
dialéctica hay dos ´lógicas`, dos razones que se confrontan." Rubio, Mª José (1997).
Se puede llamar democratización a nivel micro (dentro de un grupo, dentro de
una institución o de un sistema productivo) y se plantean preguntas a nivel macro lo
cual dependerá del nivel. Así tenemos, por ejemplo, la utilización de la IAP en
empresas para organizar y mejorar los procesos de formación o de organización
interna que no suponen un cuestionamiento de las relaciones de producción o de la
- 62 -
relación entre las clases sociales (capital-trabajo) pero si pueden suponer un avance
en la democratización interna de las relaciones laborales
“De esta manera esperamos que los auto-diagnósticos sean más participativos
y realistas, pero también que al mismo tiempo se esté construyendo un “sujeto
colectivo” más allá de las diferencias iniciales de los actores de cualquier proceso
social”. Así lo manifiesta Tomas R. Villasante (1998).
Lograr la unión y participación ciudadana para mejorar la calidad de vida es la
meta. INTERCOS. C.A. buscando la integración y la inclusión permite la
investigación a demás aporta ideas para la mejora de los procesos administrativos
buscando la suprema felicidad de los trabajadores de las diferentes áreas
administrativas de la organización.
3.3 REFERENTES METODOLÓGICOS
La metodología aplicada asegura el éxito en lograr datos y aprendizaje seguro
y confiable a demás permitirá que sean demostrables. Por otra parte utilizando una
teoría de conocimiento y ciencia se dará credibilidad a la investigación; podemos
anexar a la epistemología otra opción como la ontológica (teoría sobre la naturaleza
de la realidad).
El Método de Investigación-Acción. El método de la Investigación-Acción,
tan modesto en sus apariencias, esconde e implica una nueva visión del hombre y de
la ciencia, más que un proceso con diferentes técnicas. Es una metodología de
resistencia contra el ethos positivista, que considera el análisis científico inaplicable a
asuntos relacionados con los valores, e incluye supuestos filosóficos sobre la
naturaleza del hombre y sus relaciones con el mundo físico y social. Más
concretamente, implica un compromiso con el proceso de desarrollo y emancipación
- 63 -
de los seres humanos y un mayor rigor científico en la ciencia que facilita dicho
proceso. Miguel Martínez Miguélez (2000).
Kurt Lewin menciona de tres fases de investigación pero actualmente se
existen cuatro fases, Estas se conocen entre algunos autores como La espiral de ciclos
de la investigación acción.
“Kemmis (1989) apoyándose en el modelo de Lewin elabora un modelo para
aplicarlo a la enseñanza. El proceso lo organiza sobre dos ejes: uno estratégico
construido por la acción y la reflexión; y otro organizativo construido por la
planificación y la observación. Ambas dimensiones están en continua interacción de
manera que se establece una dinámica que contribuye a resolver los problemas y
comprender las prácticas”. Antonio Latorre (2007)
Figura 2
Modelo de Gestión Administrativa
1) Planificación se inicia con una “idea general” con el propósito de mejorar o
cambiar algún aspecto problemático de la práctica profesional. Identificado el
problema se diagnostica y a continuación se plantea la hipótesis acción o
- 64 -
acción estratégica. Kemmis plantea tres preguntas: ¿Qué está sucediendo
ahora? ¿En qué sentido es problemático? ¿Qué puedo hacer al respecto?
2) Acción en la investigación acción la reflexión recae principalmente sobre la
acción; esto es porque el énfasis se pone en la acción más que en la
investigación; la investigación es así mismo revisada, pero su función
principal es servir a la acción. La acción es deliberada y está controlada, se
proyecta como un cambio cuidadoso y reflexivo de la práctica. Se enfrenta a
limitaciones políticas y materiales, por lo que los planes de acción deben ser
flexibles y estar abiertos al cambio. Se desarrolla en un tiempo real.
3) Observación recae sobre la acción, ésta se controla y registra a través de la
observación. La investigación acción prevé una mejora de la práctica
profesional, la información obtenida nos permite identifica evidencias o
pruebas para comprender si la mejora ha tenido lugar o no. La observación
implica la recogida y análisis de datos relacionados con algún aspecto de la
práctica profesional. Observamos la acción para poder reflexionar sobre lo
que hemos descubierto y aplicarlo a nuestra acción profesional.
4) Reflexión constituye la fase que cierra el ciclo y da paso a la elaboración del
informe y posiblemente el replanteamiento del problema para iniciar un
nuevo ciclo de la espiral autoreflexiva. Constituye uno de los momentos más
importantes del proceso de investigación acción es una tarea que se realiza
mientras persiste el estudio.
- 65 -
3.4 COBERTURA POBLACIONAL Y GEOGRÁFICA DEL PROYECTO
En cuanto a la cobertura geográfica se establece el lugar, zona o comunidad
donde se realizara el proyecto. En este sentido el proyecto será realizado en
Municipio José Félix Ribas, La cobertura poblacional muestra quienes serán los
beneficiarios del proyecto; Los beneficiados directos son los trabajadores que
participan en Procesos Administrativos de la organización INTERCOS.C.A.
3.5 UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis corresponde a la entidad o característica que será objeto
de estudio. En este caso particular que nos ocupa El Instituto Interamericano de
Cosméticos (INTERCOS C.A.) enmarca nuestra unidad de análisis.
3.6 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
Validez Cualitativa
Para los investigadores, el tema de la validez es muy complejo y se encuentra
en proceso de configuración en los “nuevos” paradigmas. Así mismo, consideran de
máxima relevancia el análisis del concepto de validez para la producción científica,
haciéndose las siguientes preguntas y reflexiones:
“¿Son los hallazgos lo suficientemente auténticos como para permitirme tener
confianza de actuar sobre sus implicaciones? Y más importante, ¿que les permita
- 66 -
actuar a las comunidades? ¿Me sentiría suficientemente seguro sobre estos hallazgos
para construir política social o legislación basada en ellos? El tema de la validez deja
al investigador con mandatos múltiples y en ocasiones conflictivos sobre lo que
constituye investigación rigurosa.” (Lincoln y Guba, 178: 2000).
La validez en el contexto de la investigación y evaluación cualitativas, están
referidas a “la precisión con que los hallazgos obtenidos reproducen efectivamente la
realidad empírica y los constructos concebidos caracterizan realmente la experiencia
humana” (Hansen, citado en Pérez Serrano, 1998).
Podemos decir entonces que la validez de la investigación depende de lo
observado, medido y apreciado, se asocia directamente a la realidad por lo que se
relaciona a los resultados que esta investigación arroje al enfrentarla a una realidad.
La Credibilidad
Se consigue cuando el investigador, a través de observaciones y
conversaciones prolongadas con los participantes del estudio, recolecta información
que produce hallazgos y luego éstos son reconocidos por los informantes como una
verdadera aproximación sobre lo que ellos piensan y sienten. Es el grado o nivel en el
cual los resultados de la investigación reflejen una imagen clara y representativa de
una realidad o situación dada. Entonces, credibilidad se refiere a cómo los resultados
de un estudio son verdaderos para las personas que fueron estudiadas, y para quienes
lo han experimentado, o han estado en contacto con el fenómeno investigado.
- 67 -
El criterio de credibilidad se puede alcanzar porque generalmente los
investigadores, para confirmar los hallazgos y revisar algunos datos particulares,
vuelven a los informantes durante la recolección de la información.
A las personas les gusta participar en la revisión para reafirmar su
participación, también porque desean que los hallazgos sean lo más creíbles y
precisos. En este sentido pueden corregir los errores de interpretación de los hechos
dando ejemplos que ayuden a clarificar las interpretaciones del investigador. Según
Castillo y Vásquez (2003)
Para determinar la credibilidad de una investigación educativa se pueden
constatar los siguientes elementos:
Resguardo de las notas de campo que surgieron de las acciones y de las
interacciones durante la investigación.
Uso de transcripciones textuales de las entrevistas para respaldar los
significados e interpretaciones presentadas en los resultados del estudio.
Consideración de los efectos de la presencia del investigador sobre la naturaleza
de los datos.
Discusión de los comportamientos y experiencias en relación con la experiencia
de los informantes.
Uso de la triangulación en la recolección de datos para determinar la
congruencia entre los resultados.
Discusión de las interpretaciones con otros investigadores.
Si los hallazgos se aprecian como significantes y aplicables en el propio
contexto del lector.
Transferibilidad
- 68 -
La transferibilidad o aplicabilidad, da cuenta de la posibilidad de ampliar los
resultados del estudio a otras poblaciones.
Indican que se trata de examinar qué tanto se ajustan los resultados a otro
contexto. Es de recordar que en la investigación cualitativa los lectores del informe
son quienes determinan si se pueden transferir los hallazgos a un contexto diferente.
Para ello se necesita hacer una descripción densa del lugar y las características de las
personas donde el fenómeno fue estudiado. Así el grado de transferibilidad es función
directa de la similitud entre los contextos donde ser realiza un estudio. Guba y
Lincoln (1981)
Reproducir el fenómeno social es difícil porque pueden variar las condiciones
bajo las cuales se recolectaron los datos, y resulta inverosímil controlar las variables
que pueden afectar los hallazgos; sin embargo, hay modos de repensar la
reproductividad para extrapolar su significado. Castillo y Vásquez (2003)
Dos guías sirven para determinar el grado de transferibilidad de los resultados
de una investigación cualitativa:
Si los investigadores indicaron lo típico de las respuestas de los informantes.
Si examinaron la representatividad de los datos como un todo.
Según las autoras citadas el uso de indicadores de evaluación debe ser
acompañado por criterios que permitan asegurar la calidad de las investigaciones
cualitativas.
Confortabilidad
La confirmabilidad o auditabilidad, se refiere a la forma en la cual un
investigador puede seguir la pista, o ruta, de lo que hizo otro (Guba y Lincoln, 1981).
Para ello es necesario un registro y documentación completa de las decisiones e ideas
- 69 -
que ese investigador tuvo en relación con el estudio. Esta estrategia permite examinar
los datos y llegar a conclusiones iguales o similares, siempre y cuando se tengan
perspectivas análogas.
Los siguientes aspectos pueden ayudar a determinar si un trabajo de
investigación cualitativa cumple con este criterio:
Descripción de las características de los informantes y su proceso de selección.
Uso de mecanismos de grabación.
Análisis de la trascripción fiel de las entrevistas a los informantes.
Describir los contextos físicos, interpersonales y sociales en el informe.
En los abordajes cualitativos, si se tiene la misma perspectiva del investigador
original, se siguen las mismas reglas para la recolección y el análisis de los datos,
asumiendo que las condiciones del contexto son similares, otros investigadores
deberían ser capaces de llegar a descripciones o explicaciones similares del fenómeno
bajo estudio.
3.7 INFORMANTES CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN
Son aquellas personas que por sus vivencias, capacidad de empatizar y
relaciones que tienen en el campo pueden apadrinar al investigador convirtiéndose en
una fuente importante de información a la vez que le va abriendo el acceso a otras
personas y a nuevos escenarios.
A lo largo de todo el proceso se busca establecer una relación de confianza con
los informantes, lo que algunos autores denominan “rapport”, como señala Taylor el
“rapport” no es un concepto que pueda definirse fácilmente pero podemos entenderlo
- 70 -
como lograr una relación de confianza que permita que la persona se abra y
manifieste sus sentimientos internos al investigador fuera de lo que es la fachada que
mostramos al exterior.
En la metodología cualitativa, “los informantes clave son personas que
cuentan con un amplio conocimiento acerca del medio o problema de estudio;
ejemplo de los mismos son: funcionarios, profesionales, líderes y dirigentes de
organizaciones populares, personalidades destacadas o cualquier persona que en
general, posea información de particular interés para la investigación”, Sabino C.,
(2001).
Las personas que por sus vivencias, capacidad de empatizar y relaciones son
los que prestaran apoyo fundamental al investigador convirtiéndose en una fuente
importante de información a la vez que le va abriendo el acceso a otras personas y a
nuevos escenarios.
“La ventaja de utilizar esta estrategia es que permite considerar la interrelación
de un gran número de variables (rasgos) entre unas cuantas personas, que pueden
resultar seleccionadas, en lugar de incidir sobre unas pocas variables predeterminadas
en una amplia población”. (Agar, 1980)
Por lo citado anteriormente, en la presente investigación los informantes
claves son personas que se desempeñan en la empresa INTERCOS C.A. cargos de la
gerencia media que son los que interactúan directamente en el objeto de estudio y por
ende son los que conocen directamente la problematiza de los procesos administrativo
y las necesidades en ergonomía, entre ellos tenemos:
Informante clave I; Coordinador de Crédito y Cobranza.
Informante clave II; Secretaria de Caja.
- 71 -
Informante clave III; Gerencia de Capital Humano.
3.8 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Los instrumentos, al igual que los procedimientos y estrategias a utilizar, los
dicta el método escogido, en este caso el método cualitativo se centra, básicamente,
alrededor de la recopilación documental, observación directa o participativa,
entrevista estructurada y el análisis cualitativo de contenido. Hay que describir los
que se vayan a utilizar, sin embargo, la metodología cualitativa entiende el método y
todo el arsenal de medios instrumentales como algo flexible, que se utiliza mientras
resulta efectivo, pero que se cambia según al dictamen, imprevisto, sobre la marcha
de la investigación y las circunstancias.
El siguiente cuadro sintetiza las técnicas y los instrumentos de recolección de
la información:
Tabla Nº 4
Recopilación de información
Técnicas Instrumentos
(Unidades de Observación)
Recopilación Documental
Trabajos realizados, Textos
especializados, Revistas arbitradas,
Publicaciones en la red, congresos
conferencias.
Observación directa o
participativa
Es el medio para establecer una relación
intersubjetiva y dialógica con los
actores seleccionados.
Entrevista estructurada Guion de preguntas abiertas.
- 72 -
Registros audiovisuales (que también
forman parte de las notas de campo).
Análisis cualitativo de contenido
Matrices de datos construidas por el
investigador. Vinculación entre
categorías.
Los investigadores 2012
3.9 Recopilación Documental
Es un instrumento o técnica de investigación general cuya finalidad es obtener
datos e información a partir de fuentes documentales con el fin de ser utilizados
dentro de los límites de una investigación en concreto
3.10 Observación directa o participativa
Es una técnica de observación utilizada en las ciencias sociales en donde el
investigador comparte con los investigados su contexto, experiencia y vida cotidiana,
para conocer directamente toda la información que poseen los sujetos de estudio
sobre su propia realidad, o sea, conocer la vida cotidiana de un grupo desde el interior
del mismo.
3.11 Entrevista estructurada
Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas
predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un
determinado puesto, esto facilita enormemente la unificación de criterios y la
- 73 -
valoración del candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las
cuestiones más interesantes.
3.12 Análisis cualitativo de contenido
Este tipo de análisis permite verificar la presencia de temas, de palabras o de
conceptos en un contenido. Tiene como objetivo de cuantificar los datos, de
establecer la frecuencia y las comparaciones de frecuencia de aparición de los
elementos retenidos como unidades de información o de significación (las palabras,
las partes de las frases, las frases enteras, etc.)
74
Cuadro Nº 1
3.12.1 Matriz de Categorización
INFORMANTE COD NOTAS CRUDAS INDICADORES CATEGORÍA
I
Fecha 02-12-
2012
Hora 01:30 pm
Lugar: Sala de
conferencias
Intercos C.A
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
E: Hola, buenas tardes, gracias por permitirme
conversar con usted y servirnos de mucha
ayuda para la elaboración de nuestro proyecto.
E. P.1. ¿Evalúan el desempeño laboral?
I.1 R.1 No, nunca nos han evaluado.
E. P.2 ¿A través de que evalúan el desempeño
laboral?
I.1 R.2 Como nunca nos han evaluado no tengo
conocimiento de ello.
E. P.3 ¿Cada cuánto tiempo hacen dicha
evaluación?
I.1 R.3 No aplica.
E. P.4 ¿Conoce lo que significa ergonomía?
I.1 R.4 Si, la higiene postural, ¡Eso creo!
E. P.5. ¿En la organización INTERCOS C.A lo
aplican?
I.1 R.5 Si, en alguna de las áreas, en otros
departamentos.
E.P.6. ¿Conoce algún trabajador que padezca
una enfermedad laboral?
I.1 R.6 El mayor porcentaje de los trabajadores en
el área operativa, tienen limitaciones por presuntas
enfermedades laborales.
No, nunca nos han
evaluado 05
No tengo
conocimiento de ello
08, 09
Higiene postural 14
1
No existe
evaluación de
desempeño.
2
Carencia de
formato para
aplicar
evaluaciones de
desempeño
3
Desconocimient
o técnico de
ergonomía
75
II
Fecha02-12-
2012
Hora 02:30 pm
Lugar: Sala de
conferencias
Intercos C.A
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
E. P.7. ¿Considera usted importante la
aplicación de la evaluación de desempeño?
I.1 R.7 Si, me parece apropiado para el desarrollo
de las personas en sus respectivos cargos.
-------------------------------------------------------------
E: Hola, buenas tardes, gracias por permitirme
conversar con usted y servirnos de mucha
ayuda para la elaboración de nuestro proyecto.
E. P.1. ¿Evalúan el desempeño laboral?
I.2 R.1 No tengo idea si hacen algo parecido.
E. P.2 ¿A través de que evalúan el desempeño
laboral?
I.2 R.2 Propiamente no se hace solo se mantiene
contactos directos con los supervisados, revisión
selectiva de sus actividades, actitud ante el trabajo
y nuevos retos y lo más importante que vengan
con iniciativa que nos dan soluciones y no
problemas.
E. P.3 ¿Cada cuánto tiempo hacen dicha
evaluación?
I.2 R.3 A diario, porque siempre estoy pendiente
de lo que se hace y no se hace.
E. P.4 ¿Conoce lo que significa ergonomía?
I.2 R.4 Fíjate, la ergonomía no es la parte motora
con la posición con la manera de realizar las
actividades diarias a fin de no causas
enfermedades.
E. P.5. ¿En la organización INTERCOS C.A lo
aplican?
Sí, me parece
apropiado para el
desarrollo de las
personas 30,31
No tengo idea si
hacen 39
Propiamente no se
hace solo se
mantiene contactos
directos con los
supervisados
42,43,44
La manera de
realizar las
4
Diseño de la
evaluación de
desempeño
1
No existe
evaluación de
desempeño.
2
Carencia de
formato para
aplicar
evaluaciones de
desempeño
3
Desconocimient
76
III
Fecha 02-12-
2012
Hora 03:30 pm
Lugar: Sala de
conferencias
Intercos C.A
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
I.2 R.5 En los últimos años sí.
E.P.6. ¿Conoce algún trabajador que padezca
una enfermedad laboral?
I.2 R.6 Si conozco, como dos o tres trabajadoras.
E. P.7. ¿Considera usted importante la
aplicación de la evaluación de desempeño?
I.2 R.7 Por supuesto, eso ayudaría al desarrollo de
los objetivos organizacionales
-------------------------------------------------------------
E: Hola, buenas tardes, gracias por permitirme
conversar con usted y servirnos de mucha
ayuda para la elaboración de nuestro proyecto.
E. P.1. ¿Evalúan el desempeño laboral?
I.3 R.1 Hasta el momento no han pasado ninguna
evaluación de desempeño.
E. P.2 ¿A través de que evalúan el desempeño
laboral?
I.3 R.2 Hasta ahora lo desconozco.
E. P.3 ¿Cada cuánto tiempo hacen dicha
evaluación?
I.3 R.3 No aplica.
E. P.4 ¿Conoce lo que significa ergonomía?
I.3 R.4 Yo tengo una leve idea de lo que es, y me
parece que tiene que ver con que cada puesto de
trabajo este diseñado físicamente para que el
trabajador pueda desempeñar sus tareas de manera
idónea.
E. P.5. ¿En la organización INTERCOS C.A lo
aplican?
actividades diarias a
fin de no causas
enfermedades
56,57,58
ayudaría al
desarrollo de los
objetivos
organizacionales
60,70
no han pasado
ninguna evaluación
de desempeño 77,78
Hasta ahora lo
desconozco 81
o técnico de
ergonomía
4
Diseño de la
evaluación de
desempeño
1
No existe
evaluación de
desempeño.
2
Carencia de
formato para
aplicar
evaluaciones de
77
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
I.3 R.5 En proceso, ya que nos dieron sillas
ergonómicas.
E.P.6. ¿Conoce algún trabajador que padezca
una enfermedad laboral?
I.3 R.6 No lo sé con certeza pero se rumora de
algunas empleadas.
E. P.7. ¿Considera usted importante la
aplicación de la evaluación de desempeño?
I.3 R.7 Si claro, eso nos da hasta la oportunidad de
poder ascender
está diseñado
físicamente para que
el trabajador pueda
desempeñar sus
tareas de manera
idónea. 89,90,91
nos da hasta
oportunidades
103,104
desempeño
3
Desconocimient
o técnico de
ergonomía
4
Diseño de la
evaluación de
desempeño
Fuente: Los Investigadores (2012)
78
Por medio de la triangulación se evalúan los resultados y información
obtenida desde distintas ópticas, la de los investigadores, las de los referentes
teóricos y la de la organización, con la finalidad de constatar e interpretar
instituyendo comparaciones para así llegar a conclusiones de situaciones concretas
relacionadas con el estudio. Todo este proceso es pertinente, ya que Maldonado
(2004), expresa que: La triangulación debe ser concebida como un modo de
protegerse de las tendencias del investigador, de confrontar y someter a control
recíproco, relatos de diferentes informantes, obteniéndose una comprensión más
profunda y clara del escenario y de las personas estudiadas. (p. 93).
En sentido amplio, en las ciencias humanas, también se pueden
realizar varias “triangulaciones” que mejoran notablemente los
resultados de la investigación y su validez y confiabilidad. De una
manera particular, se pueden combinar, en diferentes formas, técnicas
y procedimientos cualitativos y cuantitativos. La idea central es
utilizar todo lo que se considere pertinente y útil.
En este proyecto se aplica una triangulación teórica que consiste en el uso de
métodos o técnicas múltiples enfocadas en el objeto de la investigación
Para Cowman, (2008) la triangulación se define como: “la combinación de
múltiples métodos en un estudio del mismo objeto o evento para abordar mejor el
fenómeno que se investiga.” (p.78) de esta manera, imperativo realizar una
triangulación que contenga diferentes teorías de análisis y datos con metodologías
sustentadas , para darle sustento al estudio. Por su parte Denzin (1970) define la
triangulación metodológica como: “ la combinación de dos o más teorías, fuentes de
datos, métodos de investigación, en el estudio de un fenómeno singular” Así pues al
poseer un método singular de investigación, se usa la triangulación con el fin de
acercarse a la solución del objeto o problema de investigación. En este caso se
presenta la triangulación (Ver cuadro 3) orientada en los objetivos previstos.
79
Cuadro Nº 2
3.12.2 Triangulación – informantes claves/ investigadores
CATEGORÍA INFORMANTE N°
1 INFORMANTE Nº 2 INFORMANTE N° 3 AUTORES INVESTIGADORES
1
No existe
evaluación de
desempeño.
No, nunca nos han
evaluado 06
No tengo idea si hacen
39
no han pasado ninguna
evaluación de
desempeño 77,78
Los autores William B.
Werther Jr. y Keith Davis,
expresan que: “La
evaluación del desempeño
constituye un proceso
mediante el cual se estima el
rendimiento global del
empleado con base a
políticas y procedimientos
bien definidos.
La evaluación de desempeño
puede ser una herramienta
que ayuda a la organización a
determinar cuáles son las
fallas debilidades del personal
y da una visión de que hacer
para mejorar la eficiencia y
eficacia de los diferentes
procedimientos.
2
Carencia de
formato para
aplicar
evaluaciones
de desempeño
No tengo
conocimiento de ello
09, 10 1.
Propiamente no se
hace solo se mantiene
contactos directos con
los supervisados
42,43,44
Hasta ahora lo
desconozco 81
Los autores William B.
Werther Jr. y Keith
Opinan que: “ Las
evaluaciones informales,
basadas en el trabajo diario,
son necesarias pero
insuficientes”…”un sistema
formal y sistemático de
retroalimentación, el
departamento de personal
puede identificar a los
empleados que cumplen o
exceden lo esperado”
Para que la evaluación de
desempeño sea eficaz y
eficiente se debe contar con
herramientas que faciliten el
desempeño de este proceso y
una de las mejores maneras es
creando un formato de
evaluación de desempeño y
poniéndolo en
funcionamiento.
80
3
Desconocimien
to técnico de
ergonomía
Higiene postural 16
La manera de realizar
las actividades diarias
a fin de no causas
enfermedades 56,57,58
Está diseñado
físicamente para que el
trabajador pueda
desempeñar sus tareas
de manera idónea.
89,90,91
Los autores Wolfgang Laurig
y Joachim Vedder formulan
que: “es necesario adoptar un
enfoque sistemático: partir de
una teoría bien fundamentada,
establecer objetivos
cuantificables
y contrastar los resultados con
los objetivos”
Se deben dar a conocer los
aspectos fundamentales en la
realización de las labores
dentro y fuera del entorno
organizacional para ello es
necesario crear
procedimientos para divulgar
la información
4
Diseño de la
evaluación de
desempeño
Sí, me parece
apropiado para el
desarrollo de las
personas 30,31
ayudaría al desarrollo
de los objetivos
organizacionales 60,70
nos da hasta
oportunidades 103,104
El autor Bogard Macero
Menciona que: “El sistema de
evaluación del desempeño
facilita la toma de decisiones,
no sólo administrativas que
afectan a los trabajadores,
sino también centradas en el
progreso e investigación
organizacional”
Es necesario crear un sistema
que nos permita de una
manera práctica y organizada
como se están desempeñando
las funciones y el que hacer
para corregir errores y
mejorar los procesos.
Fuente: los investigadores (2012)
81
Cuadro Nº 3
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA INFORMANTE 1
Estructura Categórica Definición
No existe evaluación de
desempeño.
No, nunca nos han evaluado 06
Carencia de formato para
aplicar evaluaciones de
desempeño
No tengo conocimiento de ello 09, 10
Desconocimiento técnico de
ergonomía
Higiene postural 16
Diseño de la evaluación de
desempeño
Sí, me parece apropiado para el desarrollo de las personas
30,31
Fuente: Los Investigadores (2012)
Cuadro Nº 4
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA INFORMANTE 2
Estructura Categórica Definición
No existe evaluación de
desempeño.
No tengo idea si hacen 39
Carencia de formato para
aplicar evaluaciones de
desempeño
Propiamente no se hace solo se mantiene contactos
directos con los supervisados 42,43,44
Desconocimiento técnico de
ergonomía
La manera de realizar las actividades diarias a fin de no
causas enfermedades 56,57,58
Diseño de la evaluación de
desempeño
ayudaría al desarrollo de los objetivos organizacionales
60,70
Fuente: Los Investigadores (2012
82
Cuadro Nº 5
DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA INFORMANTE 3
Estructura Categórica Definición
No existe evaluación de
desempeño.
no han pasado ninguna evaluación de desempeño 77,78
Carencia de formato para
aplicar evaluaciones de
desempeño
Hasta ahora lo desconozco 81
Desconocimiento técnico de
ergonomía
Está diseñado físicamente para que el trabajador pueda
desempeñar sus tareas de manera idónea. 89,90,91
Diseño de la evaluación de
desempeño
nos da hasta oportunidades 103,104
Fuente: los Investigadores (2012)
3.12.3 CONTRASTACIÓN
Dentro de la contrastación se relacionan y contrastan los resultados obtenidos
en la investigación comparando sus resultados con aquellos estudios que contengan
un enfoque sistemático similar o análogo presentados en el marco teórico-referencial
En este sentido La contrastación, de acuerdo con Martínez M. (2006), es
definida como: “La etapa de la investigación que consiste en relacionar y contrastar
sus resultados con aquellos estudios paralelos o similares que se presentaron en el
marco teórico-referencial, para ver como aparecen desde perspectivas diferentes o
sobre marcos teóricos más amplios y explicar mejor lo que el estudio verdaderamente
significa.”(Pág.77). Aunque el “marco teórico referencial” sólo nos informa de lo que
han realizado otras personas, en otros lugares, en otros tiempos y, quizá, también con
otros métodos, sin embargo, el comparar y contraponer nuestras conclusiones con las
de otros investigadores, igualmente rigurosos, sistemáticos y críticos, no sólo nos
permitirá entender mejor las posibles diferencias, sino que hará posible una
integración mayor y, por consiguiente, un enriquecimiento del cuerpo de
conocimientos del área estudiada.
83
A continuación, se muestra el procedimiento de Contrastación realizado a
partir de las surgidas en nuestro proyecto, las cuales serán comparadas y contrastadas
por teorías provenientes de otros autores, permitiendo de esta manera, un mejor
entendimiento de las mismas
84
CATEGORIAS ANÁLISIS DE CATEGORIAS TEORIAS A CONTRASTAR
No existe
evaluación de
desempeño.
La evaluación de desempeño puede ser una
herramienta que ayuda a la organización a
determinar cuáles son las fallas debilidades del
personal y da una visión de que hacer para
mejorar la eficiencia y eficacia de los diferentes
procedimientos.
Los autores William B. Werther Jr. y Keith Davis,
expresan que: “La evaluación del desempeño constituye
un proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado con base a políticas y
procedimientos bien definidos.
Carencia de
formato para
aplicar
evaluaciones de
desempeño
Para que la evaluación de desempeño sea eficaz y
eficiente se debe contar con herramientas que
faciliten el desempeño de este proceso y una de
las mejores maneras es creando un formato de
evaluación de desempeño y poniéndolo en
funcionamiento.
Los autores William B. Werther Jr. y Keith
Opinan que: “ Las evaluaciones informales, basadas en el
trabajo diario, son necesarias pero insuficientes”…”un
sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado”
Desconocimiento
técnico de
ergonomía
Se deben dar a conocer los aspectos
fundamentales en la realización de las labores
dentro y fuera del entorno organizacional para
ello es necesario crear procedimientos para
divulgar la información
Los autores Wolfgang Laurig y Joachim Vedder formulan
que: “es necesario adoptar un enfoque sistemático: partir de
una teoría bien fundamentada, establecer objetivos
cuantificables
y contrastar los resultados con los objetivos”
Diseño de la
evaluación de
desempeño
Es necesario crear un sistema que nos permita de
una manera práctica y organizada como se están
desempeñando las funciones y el que hacer para
corregir errores y mejorar los procesos.
El autor Bogard Macero
Menciona que: “El sistema de evaluación del desempeño
facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que
afectan a los trabajadores, sino también centradas en el
progreso e investigación organizacional”
Fuente: los Investigadores (2012)
Cuadro Nº 6
Contrastación de Categorías
85
SECCIÓN IV SISTEMATIZACIÓN CRÍTICA
Según Cadena F. (1987) La sistematización critica, se definida como: “Es un
proceso que nos permite aprender de nuestra práctica, podemos redescubrir lo que
hemos experimentado, pero que aún no lo asimilamos en un cuerpo “teórico”
propio”. (Pág. 55).
Por lo antes expuesto podemos decir que, la sistematización critica nos
permite vincular la experiencia vivida en las instalaciones de INTERCOS C.A., en
este caso bajo la propuesta de una Planificación Estratégica para la Optimización del
Desempeño Laboral del Personal Administrativo con Mejoras Ergonómica para
Obtener Eficiencia en el Proceso Administrativo. Se estableció que la experiencia
antes mencionada expresan procesos sociales dinámicos y complejos en los que
intervienen múltiples factores como el trato y la comunicación, siendo indicadores
importantes en la atención que se nos pudo prestar para recopilar toda la información
pertinente, y la aplicación de la metodología investigación-acción participante que
demanda este tipo de proyecto con base en lo social.
La experiencia más gratificante fue el contacto directo que se obtuvo en las
distintas visitas a la organización donde las personas que nos recibieron fueron muy
receptivas y amables para con el grupo de investigadores. Las visitas también nos
permitieron intercambiar opiniones, apreciaciones y comentarios, todos ligados al
interés que manifiestan en el desarrollo de nuestra propuesta.
En el desarrollo de las visitas se observaron las instalaciones donde se tomo
muestras fotográficas de la fachada, estructura física e instalaciones, algunas
apreciaciones y oficinas, donde se notó que existían fallas en cuanto a ergonomía. Se
observó la gestión administrativa, los procesos y espacios de interés para el
86
desarrollo del motor generador de este trayecto de nuestros estudios, la búsqueda del
conocimiento administrativo.
Posteriormente se analizó el diagnostico, donde se demuestran las fortalezas y
debilidades que presenta el proceso de gestión.
Se definieron entonces, los objetivos del proyecto en estudio, se entablaron
todas las conversaciones correspondientes a fin de recabar la mayor cantidad de
inquietudes posibles, lo que dio paso al surgimiento de un primer diagnostico por
parte de los investigadores, planteamiento del problema y la justificación de la
investigación, y la elaboración de un plan de acción, que de cómo resultado nuestra
propuesta de Estratégica para la Optimización del Desempeño Laboral del Personal
Administrativo con Mejoras Ergonómica para Obtener Eficiencia en el Proceso
Administrativo.
87
SECCIÓN V ACCIONES DE CAMBIO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO CON
MEJORAS ERGONÓMICA PARA OBTENER EFICIENCIA EN EL
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA EMPRESA INTERCOS C.A.
4.1 PRESENTACIÓN
El proyecto en cuestión es elaborado a través del Instituto Interamericano de
Cosméticos, C. A., (INTERCOS, C. A.) funcionando esta como una industria
dedicada a la fabricación de productos cosméticos y medicamentos dirigidos al uso
humano, animal y del hogar, dentro de la organización existe un amplio grupo de
personas que laboran en diferentes condiciones.
Dentro de la organización existe una amplia visión de crecimiento que la ha
mantenido durante una extensa trayectoria su posicionando en el mercado, con uno
de sus productos líderes champú avispa, pero la situación actual que se despliega
ha sido una limitante que no le permita avanzar un poco más, ya que los entes
externos le han mostrado la necesidad de preocuparse mas por su capital humano es
por ello que la organización debe establecer, implementar y mantener un
procedimiento para la continua identificación y determinación de los controles
necesarios es por ello y que le ha dado mayor énfasis a la salud.
Dentro de cualquier organización y no es la excepción INTERCOS
encontramos amenazas que puedan dificultar su gestión como son los entes externos
INPSASEL, MINTRA, IVSS, CONAPDIS por nombrar algunos que son entidades
reguladoras y en su interés de normalizar también ejercer presión a manera de agilizar
los procesos pero las organizaciones no disponen de recursos inmediatos además de
88
continuar resolviendo los problemas del día a día como son; Enfermedades
ocupacionales, ausentismo, reposos y atrasos en las labores administrativas.
4.2 JUSTIFICACIÓN
El presente estudio está plenamente sostenido y justificado a través del aporte
que el mismo brinda a INTERCOS C. A. mediante la guía en la elaboración de sus
pronósticos, lo que a su vez le permitirá a la Dirección de esta organización las
mejoras en el ámbito de salud ocupacional e incremento de sus niveles de
productividad y la reducción de los costos, utilizando la ergonomía como herramienta
fundamental para el desarrollo de los procesos administrativos.
Así mismo, esto le permitirá a la organización equilibrarse con otras
organizaciones que han logrado alcanzar conjuntamente con los reglamentos y leyes
decretados un buen lugar en el mercado debido al crecimiento de su productividad y
satisfacción y confort del personal que presta servicios en dichas organizaciones.
Como referencia teórica podemos citar algunos puntos que sustentan la
investigación.
OHSAS 18001 en el punto 4.3.1 dice que: “ La organización debe establecer,
implementar y mantener procedimientos para la continua identificación de peligros,
evaluación de riesgos y determinación de controles necesarios”
El 4.3.2 menciona: “La organización debe establecer, implementar y mantener
procedimientos para la identificación y accesos a requisitos legales S y SO (seguridad
y salud ocupacional) que sean aplicables a ella”
89
HERNÁNDEZ SOTO, Aquiles; y ÁLVAREZ CASADO, Enrique. En su
Trabajo La rentabilidad de la ergonomía de la Gestión Práctica de Riesgos Laborales,
nº 46, pág. 14, febrero 2008 Dicen que:
“Beneficios que los técnicos en prevención que trabajen en proyectos de
ergonomía en una compañía deben saber identificar, valorar y demostrar a la
organización, desmitificando así que la prevención es un gasto y consiguiendo
generar la demanda permanente de la ergonomía en la organización. Los dos autores
de este artículo, profesores de la UPC y consultores de ergonomía aplicada, exponen
una serie de ejemplos prácticos, varias fórmulas y resultados cuantificables de
diferentes estudios que muestran cuánto puede ahorrar una empresa que invierte en
ergonomía. DESCRIPTORES: · Ergonomía, Rentabilidad, Costos. Beneficios,
Producción, Coeficiente de errores, Tiempo de aprendizaje y Ausentismo.”
La investigación es primordial tanto para los empleados como para la
organización, ya que, con la planificación estratégica para la optimización de los
procesos administrativos con mejoras ergonómicas para obtener la eficiencia
aplicando técnicas y bases de la administración se obtiene la Eficiencia de los
mismos en la productividad de sus procesos, logrando minimizar enfermedades
musculo esqueléticas, que son ocasionadas por puestos de trabajo que no poseen de
estudios previos de ergonomía. Dichos estudios nos permitirán una relación Ganar
Ganar porque para la empresa también sería beneficiosa en función de las
necesidades de la misma.
Por otra parte la investigación es de gran utilidad tanto para estudiantes del
área y para integrantes de los departamentos administrativos de la organización, así
como para la alta gerencia ya que de esta manera se cumplen las metas establecidas
en la organización en menor tiempo y con el uso de menos recursos a demás que se
reduce significativamente el tiempo de ausentismo.
90
En el marco social, mantener una visión futurista en las organizaciones, brinda
una enorme cantidad de posibilidades tanto a la empresa en cuestión como a su
entorno, en este sentido, INTERCOS C.A. podrá determinar con proximidad cual será
su necesidad de cambios estructurales y de personal en caso de presentarse la
necesidad de absorber algún profesional calificado. Aunado a esto, los ya partícipes
de los procesos de esta organización estarán estarían en la capacidad de realizar sus
labores y creando hábitos de posturas, psicológicos, de interrelación entre otros que
les permitirán también ponerlos en práctica en sus vidas cotidianas o sus hogares.
4.3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación es la primera función de la administración y se lleva a cabo de
manera continua porque en el transcurso del tiempo exige tanto la re planificación
como el desarrollo de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a
menudo requiere de acciones planificadas recientemente para
a) corregir las deficiencias observadas en el desempeño
b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y
c) aprovechar los nuevos adelantos.
La planeación estratégica es un proceso que comprende las siguientes cinco fases:
1. establecer objetivos y metas empresariales.
2. desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad.
3. tomar decisiones respecto a los cursos de acción.
4. emprender acciones que tiendan a activar los planes, y
5. evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.
91
4.4 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Toda organización debe asegurar que el personal que realice una labor sea
competente con base en educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas
para asegurar que las tareas desempeñadas cumplan con los objetivos
organizacionales.
Evaluar el desempeño es medir la capacidad del personal para asegurar que el
personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de qué
manera esto contribuye al logro de los objetivos. Al respecto la norma ISO/TS
16949:2009 en su punto 6.2.2.2 y dice: “La organización debe establecer y mantener
procedimientos documentados para identificar las necesidades de formación y
conseguir la competencia de todo el personal que realice actividades”.
Por lo antes expuesto la empresa INTERCOS, C. A. siente la necesidad de
realizar estudios de evaluación de desempeño para asegurarse de que su personal
cuenta con las aptitudes necesarias para el desempeño de las actividades y cuando sea
aplicable, proporcionar formación para lograr competencias necesarias.
4.5 FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Son registros establecidos para proporcionar una idea clara de las aptitudes y
actitudes de los recursos de una organización, para ello se debe definir u n
procedimiento que además de proveer a la organización un beneficio debe también
servir como motivación del personal.
En este orden de ideas Los autores William B. Werther Jr. y Keith Opinan que:
“Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes” ,..“Un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el
92
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden
lo esperado”
Para que la evaluación de desempeño sea eficaz y eficiente se debe contar con
herramientas que faciliten la aplicación de estas, en este sentido, la empresa
INTERCOS, C. A. ha detectado que existe la oportunidad de evaluar el desempeño y
por ende implementar lo más pronto posible un formato para realizar las
evaluaciones.
4.6 ERGONOMÍA
La ergonomía es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de
trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas,
anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador. Busca la optimización de
los tres elementos del sistema (humano-máquina-ambiente), para lo cual elabora
métodos de estudio de la persona, de la técnica y de la organización.
La ergonomía es la adaptación del medio al hombre dejando a un lado el
encasillamiento del concepto en el área de trabajo, se puede decir que es la
humanización del trabajo y el confort laboral.
Se evidencia que la ergonomía tiene que ver directamente con la seguridad, la
salud, productividad, la calidad, la fiabilidad, satisfacción con el trabajo y en el
desarrollo personal.
Tomando en cuenta estos principios es que la Organización INTERCOS, C.A.
introduce estos términos dentro de la cultura organizacional y desea que con esto
mejoren significativamente las actividades que realiza el personal administrativo y en
general de toda la empresa con el objetivo de que se logren todos los objetivos.
93
5.7 EL CONTROL Y LA SUPERVISIÓN
Para que una organización garantice el logro de los objetivos es un factor
indispensable el control, sin embargo, este para ser efectivo requiere de; ajustarse a las
necesidades de la empresa, es por esto que INTERCOS, C.A. posee una serie de actividades
asociadas que se requieran controlar y un control bien direccionado debe estar asociado a la
consecución de los objetivos, por otra parte debe también revelar prontamente las variaciones
o errores, lo ideal es que sea percibido antes de producirse por lo que el control es útil
siempre que ofrezca soluciones prácticas y cuando sean requeridas.
El control es un proceso que verifica el rendimiento durante su comparación con los
estándares establecidos. Se da simultáneamente con las otras funciones de un sistema y está
íntimamente relacionado con el planeamiento, pero actúa sobre las actividades de la
empresa.
Rosenberg (2003), considera que: “El Control es el proceso que utilizan los
directivos para influir sobre las actividades, los acontecimientos y las fuerzas de la
organización, para propiciar que los objetivos que se han marcado y las tareas que han
repartido se ejecutan de acuerdo con los requerimientos, planes o programas de la
organización. Formulación continúa de planes, evaluaciones, métodos de
organización, reglamentación, sanciones, análisis y sincronización.” (p.123).
Sin lugar a duda el proceso de control tiene que ver con hacer seguimiento a los
procesos, medir lo logrado y hacer comparaciones con los objetivos previamente establecidos
y hacer las correcciones en caso de que ocurran fallas.
La supervisión consiste en vigilar las actividades para garantizar a través de, por
ejemplo, una evaluación de desempeño aplicada cada cierto tiempo el cumplimiento de las
metas organizacionales de manera eficiente y eficazmente y que cada persona involucrada en
los procesos tenga el nivel necesario requerido en la ejecución adecuada de sus funciones.
Este término se aplica por lo general desde los niveles jerárquicos superiores a los inferiores
94
aunque no siempre sea así, al asociar esto al proceso de evaluación de desempeño es
necesario crear un sistema que nos permita de una manera práctica y organizada como se
están desempeñando las funciones y el que hacer para corregir errores y mejorar los procesos.
Después de todo lo antes expuesto se puede asegurar que en la empresa INTERCOS
C. A. se requiere diseñar de un sistema para evaluar el desempeño de los empleados y
empleadas.
95
CONCLUSIONES
El proyecto de investigación desarrollado, cumplió con los objetivos deseados
motivado a que tanto la organización como las personas comenzaron a tener
conciencia referente a las mejores prácticas para realizar sus actividades, dando paso
al tema principal Planificación Estratégica para la Optimización del Desempeño
Laboral del Personal Administrativo con Mejoras Ergonómica para Obtener
Eficiencia en el Proceso Administrativo en la Empresa INTERCOS C.A. Es
importante señalar que del tema principal de la investigación y luego de la
recopilación de información, observación directa y la triangulación se determinaron
variables adicionales a la ergonomía por considerar como son la falta de evaluación
de desempeño y la necesidad de implementarla.
En función de los hallazgos y/o estudios podemos mencionar que la
investigación ha surtido un efecto positivó en la organización INTERCOS, C. A. y se
estima que en la siguiente fase del desarrollo del proyecto se pondrá en marcha el
estudio de un sistema enfocado a la evaluación de desempeño. Adicionalmente es
propio mencionar que la organización inicio un proceso de mejora de los espacios
físicos como archivos y oficinas donde se evidencio al inicio de la investigación que
existían fallas potenciales.
96
RECOMENDACIONES
Una vez logrados los objetivos trazados en este proyecto de investigación, es
necesario plantear serias recomendaciones, con la finalidad que se pueda en un futuro
implementar o adoptar la propuesta presentada en este estudio por parte de los
investigadores:
Se recomienda hacer énfasis y dar inducción adecuada de las mejores prácticas
al realizar las labores por parte de los trabajadores de la organización así como una
labor de concientización emanada de la media y alta gerencia.
Se recomienda iniciar un proceso de evaluación de desempeño para determinar
las fallas y mejorar la gestión administrativa de la organización.
Es necesario la implementación de formatos de evaluación de desempeño en
todos los procesos de la organización.
Se recomienda continuar con el proceso de mejora continua de los puestos de
trabajo según se ha realizado hasta el momento.
97
ANEXOS
98
Diagrama de Gant
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES POR SEMANAS
ACTIVIDADES
Marzo Abril Mayo Junio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Primera Visita Identificación de las características de la
Organización Intecos C.A.
2. Primera y segunda Visita Recopilación documental y de
evidencias fotográficas en la Organización Intecos C.A.
3. Revisión y discusión de dimensiones.
4. Tercera Visita obtención de información (análisis DOFA) Análisis
estratégico y de matriz DOFA obtenida
5. Elaboración del planteamiento del problema, objetivos y
justificación de la investigación.
6.
Redacción de la vinculación de la investigación con el plan
nacional Simón Bolívar, con las líneas de investigación del PNFA
y con el perfil del egresado.
7. Determinación de las interrogantes pertinentes a cada área de
conocimiento.
8. Elaboración del plan de acción.
99
GUION DE OBSERVACIONES
VISITA NRO. 01
NOMBRE DE LA EMPRESA:
INSTITUTO INTERAMERICANO DE
COSMÉTICOS C. A.
DIRECCIÓN:
Calle B y C, Edificio INTERCOS, Parcela 6,
Zona Industrial La Mora, La Victoria, Edo
Aragua
CONTACTO: Leisly Sosa, Carlos Fuenmayor
TIPO DE ORGANIZACIÓN: Industria de manufactura de productos para el
hogar
FECHA DE OBSERVACIÓN: (06, 03, 10 y 17/03) y (10, 16 y 24/04)
TIEMPO DE OBSERVACIÓN: 4 horas de 1:30 pm a 4:30 pm por visita
100
PLAN DE ACCIÓN
Objetivo General Desarrolla un plan estratégico para la optimización de los procesos administrativos con mejoras
ergonómicas para obtener la eficiencia aplicando técnicas y bases de la administración en el Instituto Interamericano de
Cosméticos C.A.
Objetivos específicos Estrategia de
Acción
Técnicas e
Instrumentos de
Recolección de
Información
Tiempo o
Cronograma
de
Actividades
Recursos y
Personas Responsables
Evaluación de
la Ejecución
Evaluación
del
Aprendizaje
Diagnosticar el proceso actual
de trabajo para la empresa
Intercos C.A. ubicada en la
Victoria estado Aragua.
Difundir todos
los aspectos que
se piensan
mejorar a través
de la ejecución
del proyecto.
-Observación
directa.
-Registro de
observaciones.
-Encuesta.
-Cuestionario.
-Una (01)
Semana.
-Recurso humano
especialista en la
materia y material
de oficina.
-Integrantes del
Proyecto.
-Asesor
empresarial.
Identificar las fallas en
ergonomía de la empresa
Intercos C.A. ubicada en la
Victoria estado Aragua.
Dictar talleres
donde se
demuestre el
impacto positivo
que tiene el
proyecto.
-Revisión
Bibliográfica.
-Dos (02)
Semanas.
-Recurso humano
especialista en la
materia y material
bibliográfico.
-Integrantes del
Proyecto.
-Asesor
empresarial.
Determinar las fortalezas,
oportunidades, amenazas y
debilidades de la empresa
Intercos C.A. ubicada en la
Victoria estado Aragua, en
relación al proceso de
mercadeo de sus productos.
Analizar la
matriz DOFA
actual y proponer
cambios a la
misma
-Revisión
Bibliográfica.
-Tres (03)
Semanas.
-Recurso humano
especialista en la
materia y material
bibliográfico.
-Integrantes del
Proyecto.
Formular estrategias para la
optimización de los procesos
administrativos.
Gestionar los
recursos
necesarios para
el desarrollo del
proyecto.
-Encuesta.
-Cuestionario.
-Dos (02)
Semanas.
-Recurso humano
especialista en la
materia y material
de oficina.
-Integrantes del
Proyecto.
Fuente: Los Autores (2012)
Diseño: Los Autores
101
102
Fachada
entrada
principal
Portón
entrada
103
104
105
Archivo Toma 1
Archivo toma 2
106
Archivo toma 3
Archivo toma 4
107
Archivo toma 5
108
FOTOS DESPUÉS
109
110
111
112
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